L’Activity Based Management (ABM)
e
l’Activity Based Costing (ABC)
ABM e ABC sono metodologie, rilevanti ai
fini del controllo della creazione del valore,
focalizzate sull’analisi delle “attività” in
quanto unità fondamentali della gestione.
Tra ABM e ABC sussistono analogie e differenze:
• l’Activity Based Management è un sistema di
gestione, orientato al miglioramento continuo dei
processi
• l’Activity Based Costing è una metodologia di
determinazione e controllo dei costi di prodotto
N.B.: nell’ABM e nell’ABC le attività sono
ricondotte a problemi gestionali distinti ma
collegati
• nell’ABM le attività sono ricondotte ai processi
cui partecipano, per ottimizzarne la gestione
• nell’ABC le attività sono esaminate per allocarne i
costi ai prodotti, e supportare le decisioni riguardanti le
politiche di prodotto
Il ruolo delle attività
nell’ABM e nell’ABC
Attività e processi…
• le attività sono insiemi di operazioni omogenee,
accomunate da:
- risorse utilizzate (lavoro, impianti, capitale monetario),
- input (ordini, informazioni, materiali),
- fornitori (interni/esterni),
- output (beni, servizi, documenti),
- clienti (interni/esterni)
• i processi sono sequenze di attività finalizzate ad un
risultato comune, in risposta a fabbisogni interni o esterni
…costi e valore
• ogni attività consuma risorse e comporta costi…
• …ma genera anche risposte utili per un cliente
interno/esterno (realizza cioè performance,
misurabili attraverso opportuni indicatori)
concorrendo al vantaggio competitivo e alla
creazione di valore
La generazione di costi e la produzione
di valore da parte di attività e processi
può essere così rappresentata
L’Activity Based Management
(ABM)
L’ABM si caratterizza in quanto
• focalizza l’attenzione sulla gestione delle attività lungo i
processi gestionali
• confronta le attività necessarie per soddisfare i bisogni dei
clienti interni/esterni con quelle effettivamente svolte
• distingue tra attività a VA e quelle non a VA, suggerendo
opportune politiche per il loro svolgimento
• fornisce al management una mappa utile per migliorare il
rapporto costo/valore dei processi
Ai fini dell’ABM occorre:
A) individuare le attività, a partire dalla catena
del valore
B) ricostruire la mappa dei processi
C) distinguere le attività a VA (valore
aggiunto) da quelle non a VA
D) valutarne le implicazioni in termini di
Strategic Cost Management
A) La catena del valore nasce dalla
scomposizione della gestione in attività di
valore, cioè le attività:
• svolte per progettare, produrre, commercializzare i prodotti
dell’impresa
• che possono contribuire alla posizione di costo relativa di
un’impresa o creare una base di differenziazione
• che quando strategicamente rilevanti e svolte ad adeguati
livelli di competenza possono comportare la formazione di
un vantaggio competitivo
La catena del valore “rivisitata”
In particolare:
a.
b.
c.
le attività di valore dirette sono quelle in cui si concretizza lo
specifico processo di trasformazione svolto dall’impresa (ricerca e
sviluppo, produzione, commercializzazione)
le attività di valore indirette sono quelle che contribuiscono alla
creazione di valore in modo mediato, favorendo l’efficienza e
l’efficacia delle attività dirette (gestione delle risorse umane, delle
risorse finanziarie, delle risorse informative)
le attività di valore infrastrutturali sono quelle che supportano e
orientano l’intera catena del valore, piuttosto che singole attività
(pianificazione strategica, controllo, marketing, organizzazione ,
amministrazione, relazioni esterne, ecc.)
B) Le attività alimentano i processi ma sono
svolte dentro le funzioni, quindi:
la struttura organizzativa aziendale
Direzione
(raggruppamento delle
Generale
attività nelle funzioni) non
Amministrazione
Organizzazione
sempre rispecchia la
e Finanza
e Personale
sequenza delle attività
Direzione
Direzione
Direzione
nell’ambito
Logistica
Produzione
Commerciale
dei processi
Ufficio
Unità
Ufficio
(es.: attività di


Acquisti
Progettazione
Marketing
sviluppo del
Magazzino
Reparto 1
Rete di
prodotto)
Vendita
Unità
Trasporti
Reparto 2
I processi e le mappe di attività
• i processi:
 “attraversano” solitamente una pluralità di funzioni (o
unità organizzative)
 possono essere analizzati/ricostruiti predisponendo mappe
di attività che definiscono:
 i soggetti (chi) e gli oggetti (che cosa, quanto, come)
delle attività
 i tempi (frequenze e durate)
 i costi (ammontari e cost drivers)
 performance attese e indicatori di performance
I processi e le mappe di attività (un
esempio)
processo di approvvigionamento
Uff. Acq
C. Qual.
Magazz.
Prg.Pdz
Selez.F.
Rep.Pdz
C. Pdz
C. scorte
Ord. Int.
Ordine
C. Qual.
Valid. F.
ok su F.
Ricevim
.
Immag.
Scarichi
ok Pdz
Prelievi
Prg.Pdz
Le mappe di attività
consentono di verificare la funzionalità dei processi
• confrontando le attività necessarie (per soddisfare i clienti
interni/esterni) con quelle effettivamente svolte
• di verificare l’efficienza ed efficacia dei processi e di individuare le
criticità (filtri organizzativi, colli di bottiglia, risorse in eccesso/ in
difetto)
ed inoltre consentono di esaminare le attività dal punto di vista
• della rilevanza strategica e del livello di competenza con cui sono
svolte, distinguendo le attività a VA (valore aggiunto) da quelle non a
VA
C) Attività a VA e non a VA, ed in
particolare:
•
Value Adding Activities (VAA), capaci di generare vantaggio
competitivo;
• Future Value Adding Activities (FVAA), da cui ci si può
attendere la creazione in futuro di un vantaggio competitivo;
• Supporting Activities (SA), che non creano vantaggio
competitivo ma sono necessarie al funzionamento dell’impresa;
• Waste Activities (WA), che potrebbero essere eliminate o ridotte
con una migliore organizzazione interna o migliori rapporti con
fornitori e clienti
Le VAA sono quelle
• ad elevata rilevanza strategica
• essenziali per il cliente interno/esterno
• svolte con adeguate competenze, a livelli di
efficienza ed efficacia conformi alle attese del
cliente
• che concorrono al vantaggio competitivo, di costo
o di differenziazione
Le SA
• hanno bassa rilevanza strategica e non concorrono
alla formazione di vantaggi competitivi
• tuttavia sono indispensabili ai fini della gestione e
non possono essere eliminate
Le WA sono quelle
• non essenziali
• svolte senza adeguate competenze, a livelli di
efficienza ed efficacia non conformi alle attese del
cliente
• che rappresentano uno spreco
D) Ai fini dello Strategic Cost
Management in sede di gestione occorre:
• per le VAA, FVAA, SA, migliorare il
rapporto costo/valore creato per il cliente
(- costi = valore creato per il cliente
= costi + valore creato per il cliente)
• per le WA, eliminare o ridimensionare le
attività ed i costi
In particolare, per le VAA e le
FVAA...
occorre costruire (FVAA) e mantenere (VAA) un
adeguato livello di competenza, in un’ottica di
lungo termine, attraverso:
• investimenti diretti di sviluppo
• acquisizioni
• alleanze durevoli
… per le SA e le WA
• occorre razionalizzare, se possibile disinvestire ed
eventualmente esternalizzare con l’obiettivo di
ridurre i costi
• oppure se gestite con adeguati livelli di
competenza (SA) trasformare in centro di profitto
e vendere servizi all’esterno
N.B. Misure di performance di attività e
processi
• misure di qualità - riguardano il valore d’uso di un
bene o di un servizio reso ad un cliente
(interno/esterno)
• misure di tempo - riguardano la rapidità di
esecuzione un’attività o processo
• misure di costo - riguardano il consumo di risorse
N.B. esempi di misure di performance di
attività e processi
Qualità
Caratteristiche
monitorate
Risultati
monitorati
Coerenza
Efficacia
Produttività
Tempo
Velocità
Flessibilità
Costo
Input
Attività/processo
Misure
utilizzabili
Soddisfazione del
cliente
Efficienza
Risposta attese
sistema aziendale
Rapidità di risposta Tempo di ciclo
Capacità di variare Tempo di reazione
risposta
Costo degli input
Valore fattori
utilizzati
Costo dell'attività/ Costo opportunità
del processo
L’Activity Based Costing
(ABC)
La metodologia tradizionale di
controllo dei costi
Un richiamo
La metodologia tradizionale di calcolo
del costo pieno di prodotto prevede
innanzitutto l’individuazione di centri di
costo, distinti in:
• centri produttivi, responsabili delle varie lavorazioni
(filatura, tinteggiatura) o fasi del processo di lavorazione
(preparazione e assemblaggio)
• centri ausiliari, di supporto a quelli produttivi (magazzini,
unità logistiche e di movimentazione, servizi di
manutenzione, centrali termiche, unità di produzione di
forza motrice, ecc.)
• centri funzionali, esterni all’area produttiva (direzione
commerciale, amministrativa, finanziaria, ecc.)
In secondo luogo, la metodologia
tradizionale di calcolo del costo pieno di
prodotto prevede la rilevazione dei costi
attraverso un apposito piano dei conti:
 per esempio:
 materie prime
 manodopera dir. e ind.
 stipendi tecnici
 forza motrice
 illuminazione
 combustibili
 materiali ausiliari
 ammortamenti
 manutenzioni
 lavorazioni esterne
 costi industriali diversi
 stipendi commerciali
 trasporti
 pubblicità e promozione
 viaggi e trasferte
 costi commerciali diversi
 stipendi amministrativi
 assicurazioni
 spese postali e telefoniche
 cancelleria e spese d’ufficio
 costi diversi amministrativi
 costi diversi generali
In terzo luogo, la metodologia tradizionale
di calcolo del costo pieno di prodotto prevede:
• l’imputazione ai centri produttivi, ausiliari e funzionali dei
costi in essi sostenuti e rilevati
• il ribaltamento dei costi dei centri ausiliari sui centri
produttivi
• l’imputazione ai prodotti:
 dei costi per mp, mod e degli altri costi diretti di prodotto
(per es. provvigioni)
 degli altri costi industriali, sostenuti nei centri produttivi e
ausiliari e indiretti rispetto ai prodotti, attraverso operazioni
di “ribaltamento”,
 dei costi non industriali , sostenuti nei centri funzionali e
indiretti rispetto ai prodotti, attraverso operazioni di
“ribaltamento”
La metodologia tradizionale può essere così
rappresentata:
mp
mod
altri costi diretti
costi di
trasformazione
centri
produttivi
prodotti
centri
ausiliari
costi non
industriali
centri
funzionali
L’imputazione dei costi ai prodotti
• I costi diretti di prodotto (mp, mod) sono imputati ai prodotti in base ai
consumi effettivi o parametrici
• I costi dei centri ausiliari (manutenzione, forza motrice, illuminazione)
sono ribaltati sui centri produttivi in base a ore lavoro, ore macchina,
superfici e volumi occupati dei singoli centri
• I costi dei centri produttivi sono ribaltati sui prodotti in base alle
quantità prodotte e al fatturato
• I costi dei centri funzionali sono ribaltati sui prodotti in base alle
quantità prodotte o al fatturato
N.B. i costi indiretti sono ribaltati sui prodotti in base a criteri di riparto
direttamente o indirettamente riconducibili ai volumi produttivi
(l’ipotesi sottostante è che ogni prodotto concorre alla formazione dei
costi indiretti in base ai suoi volumi di produzione)
 i VOLUMI produttivi sono assunti come il fondamentale cost driver
Il costo pieno di prodotto
(un esempio)
CProduttiviCAusCFunzionali Prodotti
Prep. Finit. Man. D.C. D.A. Alfa Beta
mp
400 700
mod
300 250
ammort. 80 140
altri ind. 100 25
manut.
60 40 100
540 455
450 545
c.trasf.
850 1.245
c. ind.
c. comm.
110
50 60
c. amm.
30 15 15
totale
915 1.320
I limiti dei sistemi tradizionali
di controllo dei costi
La contabilità dei costi tradizionale
è in grado di supportare efficacemente il governo
dell’impresa, ed in particolare:
 i processi di controllo;
 i processi decisionali operativi (make or buy,
ottimizzazione mix produttivo);
quando l’imputazione dei costi indiretti ai prodotti
avviene razionalmente (ovvero rispettando il
principio causale)…
Tuttavia, con riferimento ai costi di
trasformazione industriale, il rispetto del principio
causale era più facile nei contesti produttivi
tradizionali, in cui i costi indiretti:
• pesavano di meno sul totale;
• erano costi di servizio alla produzione (manutenzione,
energia motrice, illuminazione e riscaldamento);
• le loro determinanti erano riconducibili ai volumi di
produzione dei singoli prodotti (misurabili attraverso,
quantità prodotte, h di MOD, h macchina) o a superfici
e volumi (misurabili attraverso m2 e m3)
Oggi invece il rispetto del principio causale
è reso problematico dalle tendenze evolutive
in atto nelle attività produttive, ed in
particolare:
 dalla ricerca di vantaggi competitivi legati
all’efficacia;
 dalle tecnologie dell’Automazione Flessibile;
 dalle politiche di esternalizzazione e di outsourcing
 dalla “terziarizzazione” delle funzioni gestionali…
…che determinano una crescita della
complessità produttiva...
• più prodotti e varianti di prodotto, con vincoli di qualità
e just in time
e quindi:
• più specifiche tecniche di prodotto e di produzione
• più materiali da acquistare
• più relazioni esterne, con clienti e fornitori, e interne,
tra unità operative, da regolare
• più ordini da gestire e più flussi di materiali da
programmare e controllare
… da cui discendono limiti e distorsioni
nella determinazione dei costi in base alla
contabilità dei costi tradizionale, in quanto i
costi indiretti tendono a diventare
indifferenti...
• ai volumi produttivi (quantità prodotte, h MOD, h
macchina)
• alle superfici ed ai volumi fisici
Le tendenze evolutive in atto
determinano cambiamenti
a) nella struttura del costo di prodotto
b) nelle determinanti della variabilità dei costi
c) nelle modalità di imputazione dei costi indiretti
ai prodotti
d) negli oggetti di costo rilevanti
a) la struttura del costo di prodotto
•
per effetto dei processi di:
 differenziazione produttiva
 decentramento produttivo
 automazione flessibile
▼il peso della mod
▲il peso dei materiali
▲il peso dei costi indiretti per attività di
supporto alla produzione generati dalla
complessità produttiva
b) le determinanti della variabilità
dei costi
• la differenziazione e la complessità produttive
ridefiniscono la distinzione tra costi fissi e
variabili
• in particolare, i costi totali variano non solo al
variare della quantità prodotta del singolo prodotto
ma anche, a parità di volumi, al variare del numero
dei prodotti e della conseguente complessità
produttiva
• questo nuovo fattore di variabilità dei costi è
particolarmente significativo a fini decisionali
(per il calcolo di costi rilevanti e differenziali)
c) le modalità di imputazione dei
costi indiretti ai prodotti
• l’imputazione ai prodotti dei costi indiretti può risultare
scorretta, se si utilizzano le tradizionali basi di riparto
(volumi produttivi), in quanto i costi della complessità non
sono correlati a queste variabili ma alla complessità dei
processi produttivi
• le distorsioni sono notevoli qualora:
 i costi indiretti sono significativi
 i volumi produttivi come cost driver sono poco
rilevanti
• in tali circostanze, infatti, è poco probabile la sussistenza
del principio causale tra volumi produttivi e quota di costi
indiretti assorbiti dal prodotto
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 1/3):
costo industriale unitario prodotto X
così composto:
 materie prime
 mod (1 h)
 costi ind.
= € 90
= € 20
= € 20
= € 50
viene introdotto il prodotto Y avente:
costo industriale unitario prodotto Y
così composto:
 materie prime
 mod (1 h)
 costi ind. (dovuti a Y)
= € 115
= € 15
= € 20
= € 80
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 2/3):
se i costi ind.sono ripartiti in base alla mod
€ 130  2 h mod  1 h mod = € 65 c.u.
da cui discende:
prodotto X:
mp
= € 20
mod
= € 20
sgi
= € 65
c. industr. = € 105
prodotto Y:
mp
= € 15
mod
= € 20
sgi
= € 65
c. industr. = € 100
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 3/3):
ne consegue una immotivata variazione del
profilo economico del prodotto X:
prodotto X (ante Y):
ricavi
= €
100
 mp
= (€
20)
 mod
= (€
20)
 sgi
= (€
50)
= RE (+) = €
10



=
prodotto X (post Y):
ricavi
= €
100
mp
= (€
20)
mod
= (€
20)
sgi
= (€
65)
RE () = (€
5)
d) gli oggetti di costo rilevanti
• i tradizionali oggetti di costo (centri di costo)
vedono diminuire la loro importanza sul piano
del controllo
• assumono maggiore rilievo le attività che stanno
alla base dei vantaggi competitivi aziendali e che
diventano i principali generatori di complessità e
di costo
La determinazione di costi pieni di
prodotto con l’ABC
Le finalità dell’ABC
• l’ABC è una metodologia di cost accounting finalizzata
a:
 determinare un costo (pieno) di prodotto
 evitando le distorsioni indotte da ripartizioni dei
costi indiretti divenute semplicistiche
 individuando, quali oggetti di costo, le attività
(insiemi di operazioni omogenee) sostenute a
favore del prodotto
 e definendo determinanti di costo (cost drivers)
capaci di legare il costo di queste attività al
prodotto
Il fondamento dell’ABC
• l’ABC assume come logica di fondo la constatazione che:
 i prodotti richiedono lo svolgimento di particolari
attività
 le attività richiedono l’impiego di risorse (costi)
• ne consegue una relazione del tipo:
risorse > attività > prodotti
per cui prima si quantificano i costi sostenuti per svolgere
le diverse attività, e poi si imputa ai singoli prodotti il
costo delle attività da essi consumate
Per esempio, con riferimento alla funzione
Emissione ordini/Ricevimento merci
• la funzione può essere considerata come un Centro di costo
• con l’approccio tradizionale il suo costo verrebbe imputato
ai prodotti utilizzando basi di riparto come per es. il costo
diretto dei materiali
• ma individuando le attività effettivamente svolte dalla
funzione si possono ricercare determinanti di costo
(drivers) più significative in base alle quali determinare
costi pieni più attendibili
(Segue esempio) Nella tabella sono elencati:
- nella colonna di sinistra le attività svolte nella funzione e la
percentuale di costo assorbita;
- nella riga in alto i drivers di costo (evidenziati nella riga in
basso quelli più significativi)
La struttura del costo di prodotto
col metodo tradizionale e con l’ABC
approccio per CdC :
+
+
+
+
+
=
mp
mod
costi centro “a”
costi centro “b”
...
costi centro “z”
costo pieno industriale
approccio ABC:
+
+
+
+
+
=
mp
mod
costi attività “”
costi attività “”
...
costi attività “”
costo pieno industriale
ABC e oggetti di costo
• il metodo è focalizzato sui costi indiretti
relativi:
 alle attività produttive
 alle attività di supporto alla produzione
 ai servizi generali di produzione
 alle attività non industriali
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività produttive
• sono i tradizionali costi indiretti dei centri
produttivi (impegnati per es. nelle fasi di
preparazione e finitura di diversi prodotti
industriali): MOI, ammortamento di macchinari,
energia motrice
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi
di riparto: per es. h macchina
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività di supporto alla produzione
L’ABC si focalizza in modo particolare
• sulle attività di supporto alla produzione svolte nei centri
ausiliari, che crescono al crescere della differenziazione e della
complessità produttiva
• sui costi indiretti relativi a queste attività, che dipendono dalle
transazioni = relazioni di scambio di informazioni e/o materiali
e/o servizi, finalizzate alla gestione della differenziazione e della
complessità produttiva
• sui cost drivers che possono spiegare la formazione e la
variabilità di questi costi
N.B. Attività di supporto alla produzione e
transazioni tipiche
 transazioni logistiche (ricevimento, movimentazione,
spedizione di materiali e prodotti finiti)
 transazioni di bilanciamento (gestione del flusso dei
materiali nei modi e nei tempi richiesti dalla
produzione: programmazione produzione, ordini di
approvvigionamento, predisposizione delle macchine)
 transazioni di qualità (controlli di qualità, ispezioni,
verifiche)
 transazioni di progettazione (definizione di specifiche e
di standard tecnici di processo e di prodotto)
I cost drivers delle attività di supporto
alla produzione sono specifici...
N.B. le determinanti (drivers) di costo, che spiegano
il rapporto tra prodotti e consumo di attività, sono
specifiche (non generalizzabili, da definire attività
per attività); ne sono esempi:






h di interventi di messa a punto
n. ordini interni ricevuti/inoltrati
n. ordini ricevuti dai clienti/inoltrati ai fornitori
n. consegne ricevute/effettuate
h di interventi di ispezione
n. modifiche tecniche
…tuttavia si possono individuare
relazioni caratteristiche tra classi di
attività e tipi di cost drivers
Classi di attività
Esempi di attività
Cost drivers tipici
Unit level activity
Singole lavorazioni
Ore/manodopera diretta
Ore/macchina
Predisposizione del
macchinari
Ore di intervento sui
macchinari
Progettazione
Promozione
pubblicitaria
Spese di manutenzione,
illuminazione,
riscaldamento
Ore di progettazione
Numero comunicati
emessi
Parametri tradizionali:
volumi, superfici,
n.addetti
(a supporto del singolo
prodotto)
Batch level activity
(a supporto del lotto)
Product level activity
(a supporto della linea di
prodotto)
Facility level activity
(a supporto delle
infrastrutture produttive,
amministrative, distributive)
1° esempio
• riparto dei costi indiretti dell’attività di messa a punto di un
parco macchine (1/2):
 costo mensile da ripartire = € 4.500
 cost driver = h messa a punto macchine
 h mensili di messa a punto:
(tempo medio di ogni messa a punto: 0,3 h 
numero varianti di prodotto : 75 
numero medio lotti per ogni variante di prodotto: 5) =
h totali: 112,5 h
1° esempio

segue (2/2):
 costo orario di messa a punto:
€ 4.500  112,5 h = € 40
 h unitarie messa a punto della variante Z100:
(tempo effettivo di messa a punto per variante Z100: 0,4 h;
numero lotti produttivi nel mese per Z100: n. 2;
ore di messa a punto per Z100: 0,8h;
volume di produzione mensile: 100 pz) 
h di messa a punto per pz: 0,008 h
 costo unitario di messa a punto:
€ 40  0,008 h = € 0,32 / pz Z100
2° esempio

riparto dei costi per modifiche progettuali:
metodo tradizionale
A

B
vol. pdz 1000
500
A
B
vol. pdz 1000
3
2
n. attività
12000
2
10
h mod  3000 1000 4000 costo / n.
3 costo 
costo / h
costo / pz
9
6
costo / pz

500
12000 costo
costo
hmod/pz
activity based costing
12
1000
2000 10000
2
20
L’ABC e i costi indiretti relativi ai
servizi generali di produzione
• sono costi di personale e spese generali
della direzione di stabilimento:
ammortamento di fabbricati, premi di
assicurazione, illuminazione, riscaldamento
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi
di riparto: per es. gli altri costi diretti e indiretti di
prodotto, superfici, volumi
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività non industriali
• sono costi commerciali, amministrativi, di ricerca
• vengono analizzati per individuare spese legate ad
attività riconducibili ai prodotti, imputabili ad essi
su questa base
• per le altre spese si utilizzano come cost driver le
tradizionali basi di riparto: per es. il fatturato dei
prodotti, oppure le si escludono dal costo pieno di
prodotto in quanto legate all’impresa e non ai
prodotti
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• c.i. per centri di costo:





imputazione dei costi
diretti ai prodotti
imputazione dei costi
indiretti ai centri
individuazione delle basi
di riparto dei costi di
centro
calcolo coefficienti unitari
di costo
imputazione dei costi ai
prodotti
• c.i. per attività (ABC):
 imputazione dei costi
diretti ai prodotti
 imputazione dei costi
indiretti alle attività
 definizione delle
determinanti di costo (cost
drivers)
 calcolo dei costi per unità
di attività
 imputazione dei costi ai
prodotti
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• le principali differenze tra i modelli “vecchi” e
“nuovi” riguardano:
 gli oggetti di costo
 centri di costo (unità organizzative)
 attività (o transazioni)
 le modalità di imputazione ai prodotti
 secondo basi di riparto (mod e simili)
 secondo specifici cost drivers
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• le differenze pesano diversamente tra:
 contesti tradizionali
• standardizzazione
• scarsa differenziazione
• lenta innovazione
 contesti emergenti
• ampia differenziazione
• rapida innovazione
• complessità
 mod. “vecchi”
 mod. “nuovi”
 mod. “vecchi”
 mod. “nuovi”
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”

sul piano applicativo:
i modelli “vecchi” sono
 generalizzabili
 stabili nel tempo
 + semplici  onerosi
i modelli “nuovi” sono
 costruiti ad hoc
 evolutivi nel tempo
  semplici + onerosi