Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende,
Pubbliche e Non Profit
Approcci e modelli di rendicontazione sociale
Lezione del 10.01.2012
Prof. Luciano Hinna
Prof. Luciano Hinna
Obiettivi della lezione
• Illustrare i diversi approcci alla RSI.
• Presentare la classificazione dei modelli di
rendicontazione sociale.
• Esplorare e approfondire il modello proposto
dalla Copenhagen Charter.
• Esporre forma, struttura e contenuto del
report sociale
Prof. Luciano Hinna
Approcci alla CSR
CSR “per moda” o
di “avanguardia”
L’impresa, pur non subendo pressioni particolari e senza
aver ancora maturato la convinzione sul tema, decide di
orientarsi alla CSR adottandone gli strumenti ma senza
una visione di lungo periodo.
CSR “per esigenze
e spinte esterne
L’impresa inizia un processo di orientamento alla CSR
sulla spinta di qualche esigenza reale: l’avvio di un
processo di privatizzazione, il recupero di immagine a
seguito di episodi di cronaca ecc..
CSR “per presa di
coscienza”
L’impresa interiorizza la necessità di mutare e migliorare il
rapporto con il proprio contesto economico e la relazione
con i propri stakeholder con un’ottica di lungo periodo.
CSR come leva per
l’innovazione
Prof. Luciano Hinna
L’impresa integra la CSR nelle strategie aziendali e la
interpreta come una leva per l’innovazione in grado di
generare valore per l’impresa nel medio e lungo periodo
ma anche nel breve, con effetti immediati sul conto
economico delle imprese stesse
3
Approcci alla CSR:
rappresentazione grafica
+
CSR come leva
per l’innovazione
IMPATTI ECONOMICI
IMMEDIATI
CSR per moda
o avanguardia
CSR per
esigenze e spinte
esterne
CSR per
per presa di
coscienza
-
Prof. Luciano Hinna
IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO
+
4
Modelli di rendicontazione
sociale
• Nella prassi sia nazionale che internazionale
sono stati proposti diversi modelli da istituzioni,
gruppi di aziende, società di consulenza,
gruppi di studio.
• Una possibile classificazione di tali modelli può
essere la seguente:
modelli con enfasi sul documento;
modelli con enfasi sul processo.
Prof. Luciano Hinna
Modelli con enfasi sul documento
• Focalizzano la loro attenzione sulla definizione dei
principi e dei procedimenti strumentali a redigere il
documento finale.
• In essi la responsabilità sociale si esaurisce nella
realizzazione di un report sociale.
• La loro adozione può esporre l’organizzazione a dei
rischi, in particolare:
rischio di confondere la semplice informazione
esterna con la costruzione di un dialogo con gli
stakeholder;
rischio di perdere tutte le valenza organizzative
interne della rendicontazione sociale.
Prof. Luciano Hinna
Alcuni esempi di modelli con
enfasi sul documento
• Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio sociale)
• Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio Sociale)
• Modello Sers – Sustainability Evaluation and reporting
System (Centro Europeo per gli studi sulla protezione
aziendale e Università Bocconi)
Prof. Luciano Hinna
Modelli con enfasi sul processo
• Intendono il report finale come l’ultima fase
di un intero processo di interiorizzazione e
riorientamento dell’impresa.
• La loro adozione consente:
di creare una relazione strutturata e
forte con i propri stakeholder;
di cogliere anche le valenze
organizzative interne.
Prof. Luciano Hinna
Alcuni esempi di modelli con
enfasi sul processo
• Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social and
Ethical Accountability)
• Modello LBG- London Benchmarking Group
(Corporate Citizenship Company)
• Modello Copenhagen Charter
Prof. Luciano Hinna
Modelli con enfasi sul processo
La Copenhagen
Charter
Prof. Luciano Hinna
La Copenhagen Charter: origini
• Presentata al convegno Building Stakeholder
Relations – the third international conference on
social and ethical accounting, auditing and
reporting nel 1999.
• Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi
più importanti per gestire il processo di
rendicontazione del valore economico e sociale
creato all’interno e all’esterno dell’azienda,
rispetto ai suoi portatori di interessi.
Prof. Luciano Hinna
I tre momenti principali della stakeholder
relationship
Definizione degli
elementi di fondo
Integrazione
Comunicazione
Rivedere visione,
strategia e valori
Preparare il resoconto
Decisioni del top
management
Identificare stakeholder
chiave
Determinare gli obiettivi
e l’alloczaione delle
risorse
Formare la task group
Identificare valori e fattori
critici di successo
Dialogo con stakeholder
Verificare i resconti
Determinare i KPI
Pubblicare i resoconti
Adattare i sistemi di
gestione delle
informazioni
Preparare il
management e
gli impiegati
Obiettivi, budget e piano
d’azione per i
miglioramenti
Monitorare l'efficacia del
miglioramento continuo
Prof. Luciano Hinna
Fonte: Traduzione da “The Copenhagen Charter”
Consultare gli stakeholder
riguardo performance
e valori
Il ciclo della Copenaghen Charter
Approvazione del
Top management
Identificare gli
stakeholder chiave ed
i fattori critici di
successo
e valori
Consultare gli
stakeholder riguardo:
performance, valori e
target di miglioramento
Il processo
dello
stakeholder
Preparare, verificare e
pubblicare il resoconto
Obiettivi, budget e piano
d’azione per il
miglioramento
Prof. Luciano Hinna
Reporting/
relationship
Monitorare le
performance e la
soddisfazione con i
valori della
struttura
Dialogo con gli
stakeholder
Determinazione degli
indicatori
chiave; adattare i
sistemi di management
dell’informazione
Prima fase: decisione dell’Alta Direzione di
creare una relazione con gli stakeholder
•Il vertice aziendale deve essere lo sponsor
interno del progetto.
•Il management deve determinare gli
obiettivi, il fine e l’allocazione delle risorse
necessarie per il processo.
•Il management individua il gruppo di lavoro
cui affidare il progetto.
Prof. Luciano Hinna
Seconda fase: identificazione degli stakeholder
chiave (1 di 2)
•L’azienda deve identificare tra tutti gli stakeholder
quelli “chiave”, che hanno un peso e permettono con
il loro consenso di operare
•L’azienda deve poi determinare quali gruppi di
stakeholder includere nel ciclo di dialogo e
rendicontazione e quali informare semplicemente
•L’azienda deve poi identificare i fattori critici di
successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area
di interesse
Prof. Luciano Hinna
Seconda fase: identificazione degli stakeholder
chiave (2 di 2)
CRITERI PER L’IDENTIFICAZIONE:
Livello di interesse: l’interesse fa riferimento al fatto
che uno stakeholder può trarre, direttamente o
indirettamente, utilità, beneficio e vantaggio dai
servizi/attività
e
dai
risultati
generati
dall’organizzazione in quanto vede soddisfatte le
proprie aspettative.
Livello di influenza: l’influenza fa riferimento al fatto
che uno stakeholder può, con le sue decisioni e i
suoi comportamenti, incidere sui servizi/attività e sui
risultati generati dall’organizzazione per tutelare i
propri interessi/aspettative.
Prof. Luciano Hinna
Identificazione degli stakeholder
chiave e delle aree di interesse
Alto
Interesse
Basso
Basso
Prof. Luciano Hinna
Influenza
Alto
L’identificazione degli stakeholder
chiave
Relationship
Semplice
reporting
Interesse
Basso
Alto
Basso
Prof. Luciano Hinna
Influenza
Alto
Definizione dei fattori critici di
successo
• I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole
osservare, raccontare e misurare di una specifica
attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello
stakeholder.
motivo per il quale uno stakeholder
ci ringrazia o ci rimprovera
Prof. Luciano Hinna
Esemplificazione: i FCS di un ente di
previdenza
Stakeholder
Attività
Fattore critico di
successo
Tempestività
Iscritti
Previdenza, assistenza,
gestione contributi
Chiarezza della
comunicazione
Ampiezza dei servizi
offerti
Conduttori
Media
Prof. Luciano Hinna
Manutenzione degli
immobili
Analisi/rendicontazione
finanziaria
Qualità del servizio
Sostenibilità ambientale
Trasparenza
Diffusione informazioni
Terza fase: costruzione di un dialogo
permanente
•Per costruire un canale di dialogo continuo con gli
stakeholder bisogna dotarsi di una struttura
organizzativa coerente: una struttura stakeholder
oriented.
•Per farlo è necessario assimilare all’interno
dell’azienda la cultura della rendicontazione.
•Il dialogo deve essere attivato al fine di scampare
dalla trappola dell’autoreferenzialità e assicurarsi
che i FCS individuati siano significativi per gli
stakeholder.
Prof. Luciano Hinna
Quarta fase: individuazione degli indicatori
•Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui “fatti”
coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità
sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non
solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini
di ricaduta sociale.
•Gli indicatori vanno identificati tenendo presente gli
stakeholder, la loro cultura, i loro valori, il loro linguaggio.
•In particolare, essi devono soddisfare dei requisiti, ossia
devono essere:
 significativi;
 definiti,
 misurabili.
Prof. Luciano Hinna
Esemplificazione: gli indicatori di un
ente di previdenza
Stakeholder
Iscritti
Conduttori
Attività
Previdenza,
assistenza,
gestione
contributi
Manutenzione
degli immobili
Fattore critico di
successo
Indicatori
Tempestività
- Tempi massimi standard
Chiarezza della
comunicazione
- N° istanze telefoniche
processate con successo/N°
istanze telefoniche totali
- N° operatori disponibili
Ampiezza dei servizi
offerti
-N° e tipologia di servizi offerti
-N° nuovi servizi
nell’anno/servizi totali
Qualità del servizio
- Grado di soddisfazione
Sostenibilità
ambientale
-Tipologia di materiali utilizzati
- Riduzione consumi
energetici
Trasparenza
- N° e tipologia dei canali di
accesso alle informazioni
Analisi/rendico
Prof. Luciano
ntazione
Media Hinna
Diffusione informazioni -N° di interviste rilasciate
finanziaria
- N° di comunicati stampa
rilasciati
Matrice attività/stakeholder
Attiivtà
Stakeholder
A
B
C
D
E
X
stakeholder
a
Iscritti
b
c
a
Conduttori
b
c
a
…
b
c
Prof. Luciano Hinna
N
KPI
X attività
Quinta fase: monitoraggio
•Monitorare costantemente le
performance e la coerenza con i valori
che l’organizzazione si è data
•Controllo sul “durante”
•Il monitoraggio assicura la continuità
Prof. Luciano Hinna
Sesta fase: identificazione delle azioni di
miglioramento
•Lo stakeholder reporting è un utile strumento
di monitoraggio, che fornisce al management
una serie di indicatori strategici che
permettono
una
risposta
veloce
ad
opportunità e conflitti (effetto paracadute) e
la tempestiva individuazione di azioni di
miglioramento
Prof. Luciano Hinna
“Effetto paracadute”
Si accumula l'effetto del nuovo
comportamento
Gli stakeholder cambiano
atteggiamento
Nuovi segnali dagli
stakeholder (dialogo)
Accade l'evento X
Risposta
Effetti sulla
profittabilità
Analisi strategica
Analisi interna dei conti
finanziari (effetti)
Adattamento strategico
Analisi strategica
(causa)
Prof. Luciano Hinna
Adattamento strategico
Fonte: Traduzione da The Copenhagen Charter
Settima fase: predisposizione, verifica e
pubblicazione del “rapporto sociale”
Tre sottofasi:
1. predisporre
2. verificare (social audit)
3. pubblicare il report sociale
Prof. Luciano Hinna
Ottava fase: la consultazione degli stakeholder
(feedback)
Consultare gli stakeholder per ricevere da loro un
feedback su:
•le performance realizzate;
•la comprensibilità delle informazioni prodotte e loro
strumenti di sintesi (KPI);
•il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare;
•la qualità del rapporto che è stato tenuto durante
l’anno;
•la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato,
e i fatti conseguiti dall’altro.
Prof. Luciano Hinna
Ottava fase: la consultazione degli stakeholder
(feedback)
Fase che può essere assimilata ad una approvazione
del bilancio sociale da parte dell’assemblea degli
stakeholder.
Gli strumenti per gestire questo flusso di ritorno delle
informazioni sono diversi:
•individuazione di opinion leaders;
•questionari da allegare al bilancio sociale;
•interviste;
•focus group;
•sito web;
•…
Prof. Luciano Hinna
Il report sociale: struttura e contenuti
• In via generale, nei bilanci sociali si possono individuare alcuni
blocchi di contenuti intesi come “campi”:
 Introduzione: in esso viene inserita la lettera di
presentazione
del
vertice
politico-amministrativo
(motivazioni della rendicontazione) e vengono fornite le
chiavi di lettura del documento (glossario, processo
seguito, etc.).
 Identità aziendale: in esso vengono esplicitati i valori guida
assunti per orientare, insieme alla missione, il disegno
strategico e quindi le linee politiche e le scelte di
intervento.
 Rendiconto: in esso vengono indicate le risorse
economiche prodotte e la loro ripartizione tra i diversi
stakeholder (il valore aggiunto creato per ciascuno di essi)
Prof. Luciano Hinna
Il report sociale: struttura e contenuti
 Relazione sociale: in essa confluiscono le informazioni volte
a fornire una rappresentazione qualitativa e quantitativa
dei flussi di scambio con i principali stakeholder (risorse
umane, soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A., etc..)
 Sistema di rilevazione: esso raccoglie, per monitorarle, le
aspettative legittime e il grado di consenso espresso dai
differenti stakeholder nei confronti della cultura
dell’impresa che si propone come soggetto di scambio.
 Proposta di miglioramento: essa costituisce una indicazione
programmatica e rappresenta quindi una sorta di
dichiarazione di intendi per la futura gestione
Prof. Luciano Hinna