Analisi per le scelte
strategiche
Capitolo 7
Schema di riferimento per
l’analisi strategica
Verifica posizione competitiva
Identificazione
asimmetrie e problemi
Analisi esogena
Definizione strategie
potenziali
Analisi endogena
Definizione
alternative strategiche
Valutazione “culturale”
e intersoggettiva
Scelta delle opzioni
strategiche
Valutazione della fattibilità
Business plan
Implementazione e
realizzazione
Controllo strategico
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Strumenti per l’analisi strategica
Contesto di analisi
Strumenti
Performance aziendale



Analisi economico-finanziaria
Matrici portafoglio
Benchmarking
Ambiente esterno

Tecnica degli scenari







Ciclo di vita del settore
Segmentazione
Schema dei fattori competitivi
Individuazione dei fattori critici di successo del
settore
Raggruppamento strategico
Analisi dei concorrenti
Analisi delle reti di imprese

La valutazione delle risorse e delle competenze

Swot analysis
Ambiente interno
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La diagnosi strategica – il
posizionamento competitivo
Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle
aree funzionali e da analisi settoriali
1) La matrice redditività/competitività
2) Le matrici di portafoglio
3) Il benchmarking
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1) La diagnosi strategica – la matrice
reddività/competitività
La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business
rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed
indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dell’impresa
Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito
operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione
caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi
specifici)
Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite
dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore
ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni
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2) Matrice di posizionamento strategico/
redditività-competitività
Redditività relativa
A
A
Competitività
relativa
B
Posizionamento
valido
Posizionamento con
incoerenze esterne
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B
Posizionamento
con incoerenze
interne
Posizionamento
molto precario
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3)La diagnosi strategica – le matrici di
portafoglio
Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di
un’impresa o delle sue SBU
3.1 Boston Consulting Group (BCG)
3.2 General Electric
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3.1 Matrice BCG
matrice attrattività-competitività
ATTRATTIVITA’
è misurata con il tasso di sviluppo del settore o dell’ASA (il valore di
riferimento è il 10%) negli ultimi tre anni
Maggiore è l’attrattività maggiore è il fabbisogno
di liquidità
COMPETITIVITA’
È misurata con la quota di mercato relativa ossia il volume ( o valore) delle
vendite rispetto a quelli del più diretto concorrente (valore di riferimento è 1)
Maggiore è la competitività maggiore è la
generazione di liquidità
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Crescita del
settore
Assorbe
liquidità
Quota di mercato
Genera di liquidità
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I vantaggi della BCG:
 Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili
 è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze
di successo e di insuccesso)
Gli svantaggi della BCG:
 la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché
non sempre vi è l’effetto apprendimento
 la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del
prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi
 l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita
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3.2 La matrice General Electric e la matrice
McKinsey
Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici
parametri di valutazione della competitività dell’impresa e
dell’attrattività del settore.
Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri
di natura qualitativa.
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Fattori interni = capacità
competitiva
Fattori esterni = attrattività del settore
-
Dimensioni del mercato
Tasso di crescita del mercato
Ciclicità
Struttura concorrenziale
Barriere all’entrata
Redditività del settore
Tecnologia
Legislazione/problemi legali
Disponibilità di manodopera
Problemi sociali/ambientali/politici
-
Quota di mercato
Capacità di marketing
Livello di assistenza ai clienti
R&D
Produzione
Distribuzione
Risorse finanziarie
Immagine
Gamma di prodotti
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La diagnosi strategica – il
benchmarking
Benchmark = punto di riferimento
Fare benchmarking significa valutare e studiare
sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle
aziende migliori per confrontarsi costantemente con le
stesse
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 il benchmarking è uno strumento di miglioramento
continuo o va applicato sistematicamente e con una certa
formalizzazione
opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle
esterne di altre imprese “eccellenti”
 non ha importanza il settore di appartenenza dell’impresa
eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un
prodotto, un servizio
 il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad
“ispirarsi”, ad adattare
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Il benchmarking può essere:
 interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di
un’unità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione. Il
benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con
un’unità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo
dell’intera organizzazione
 competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti
allo stesso settore dell’impresa; è di difficile applicazione per la
riservatezza delle aziende
 funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni
anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e
molto efficace
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Le fasi del benchmarking:
I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle
imprese target e del team che deve svolgere l’indagine.
Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop,
società di consulenza.
Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è
importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti
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II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste
ad hoc, l’accesso a documenti e pubblicazioni.
III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si
analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali
divari.
IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani
sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano
sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di
miglioramento.
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L’analisi esogena: analisi
scenari e analisi settoriale
 analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione
dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi,
cambiamenti nelle soggettività)
 analisi settoriale
Valutazione del ciclo di vita del settore
Definizione dell’area di business attraverso il modello di
Abell (macrosegmentazione del mercato)
I fattori concorrenziali
I fattori critici di successo
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Ciclo di vita del settore
Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa,
produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca
standardizzazione per abbattere prezzi
Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di
prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della
domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massa
Maturità: mercato prevalentemente di sostituzione;
sovrapproduzione, mass market, differenziazione sul brand,
concorrenza sui prezzi
Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul
mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di
prezzo, uscite dal mercato
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Il modello di Abell / Macro-Segmentazione
Funzioni d’uso
clienti
tecnologie
chi può essere servito?
 quali bisogni possono essere soddisfatti?
 con quali diverse “tecnologie” possono essere
soddisfatti i bisogni?
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L’analisi della struttura
concorrenziale – Le 5 forze
La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla
numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del
prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da
barriere all’uscita
 Potenziali nuovi entranti:dipendono da:
barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova
entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che
dipendono da:
 economie di scala
differenziazione del prodotto
 vantaggi di esperienza
accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a
canali distributivi
tasso di crescita del settore
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 prodotti/servizi sostitutivi
 fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di
redditività di un settore
 clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità
tra le imprese
NOTA: barriere all’uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da
ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una
organizzazione abbandonino un mercato
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L’analisi dei fattori critici di
successo
Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore per mettere in
luce i fattori critici per operare con successo in quel settore
Clienti
Concorrenti
Impresa
Imprese
complementari
Fornitori
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L’analisi esogena: analisi
dell’ambiente competitivo
 i raggruppamenti strategici
 l’analisi dei singoli concorrenti
L’analisi delle reti collaborative
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I raggruppamenti strategici
identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili
percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della
concorrenza
 Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle
che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni
strategiche
NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono
difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro
E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili
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Diversificata
Gamma
prodotto
RegionaliRenault
Nazionali
semispecializzati
- Kia
Specializzata
GM, Ford,
Toyota
Volvo, Suzuki
Jaguar, BMW,
Maserati
Nazionale
Globale
Ambito geografico
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Barriere all’entrata, all’uscita, alla mobilità
Le barriere all’entrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale
nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera nello
stesso
 barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire
esercizio commerciale)
 barriere competitive:
• vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o
finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza
• vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala
• vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non
imitabili (es. una innovazione)
Le barriere all’uscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore. Costi di
struttura, problemi con il personale ad es.
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L’analisi endogena (aziendale)
Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili
Identificazione delle competenze distintive
L’analisi SWOT
 analisi dei punti di forza aziendali
 analisi dei punti di debolezza
 analisi delle principali minacce ambientali
 analisi delle opportunità
Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti
e trarre alternative specifiche per l’impresa
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Il business plan
OBIETTIVI
POLITICHE
TEMPI E RISORSE
OPERAZIONI
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La costruzione di un piano di
sviluppo
I fase
identificazione delle aree di problemi con:
 analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e
solvibilità etc.) dell’impresa
 valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa
 analisi delle aree funzionali
II fase
 analisi strategica precedentemente considerata
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III fase
 formulazione del piano strategico con:
 identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti
 obiettivi ed azioni di medio-lungo termine
 definizione della strategia competitiva
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IV fase
 Definizione dei piani funzionali
 piano degli investimenti
 piano di riorganizzazione
 piano commerciale
 piano di produzione
 piano degli investimenti produttivi
 budget
V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di
pareggio, redditività
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Il capitolo 7 – L’analisi per le scelte strategiche è da
preparare interamente ad esclusione del paragrafo
7.5 -“L’acquisizione delle informazioni strategiche
nelle piccole e medie imprese”
Al capitolo si connette il Seminario dell’Ing.
Tarchioni
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