Scuola Regionale Lombardia
Corso avanzato per lo sviluppo delle
funzioni di Direttore Generale
Il sistema degli indicatori nel
sistema integrato
PEG/Controllo di gestione
18 aprile 2008
Il sistema PeC direzionale ovvero il
“controllo di gestione”
2. FORMULAZIONE
BUDGET
decisioni
3. ATTIVITA’ E
MISURAZIONI
azioni
1. PROGRAMMAZIONE
obiettivi
4. REPORTING
VALUTAZIONE
risultati
Il sistema degli indicatori
Dove?
Piano generale di sviluppo, Relazione previsionale e
programmatica, Relazione illustrativa della Giunta al
rendiconto., Bilancio, Peg ,Report, Bilancio mandato,
Bilancio sociale …
Quando?
Fase di pianificazione/programmazione, fase di reporting
Indicatori: gli attributi rilevanti
dell’informazione
PROGRAMMABILI
MISURABILI
GLI ATTRIBUTI
RILEVANTI
DELL’NFORMAZION
E
COMPRENSIBILI
TEMPESTIVI
SINTETICI
COMPLETI
Variabili di contesto
Sistema impresa
Esistenza del mercato
Equilibrio: profitto
Azienda pubblica
Analisi proventi/costi-equilibri
finanziari
Capacità di soddisfare la
domanda espressa dalla
cittadinanza
Capacità di soddisfare la
domanda inespressa (domanda
potenziale)
Governare la qualità percepita
Governare la qualità percepita
Struttura della lezione
Fase preliminare
Indicatori finanziari/patrimoniali
Indicatori di efficienza
Indicatori di efficacia
Indicatori nel sistema
Pianificazione e
Controllo
Indicatori finanziari
Sono tratti dai dati preventivi e
consuntivi della contabilità finanziaria
ed esprimono la struttura dei conti
pubblici : riflettono l’andamento delle
entrate e delle spese viste nella fase
della competenza giuridica ed in quella
della competenza monetaria
Composizione delle entrate correnti (1)
Analisi per titoli
ENTRATE PROPRIE
(Entrate tributarie + extratributarie)
Totale entrate correnti
Trasferimenti correnti
Totale entrate correnti
Entrate tributarie
Totale entrate correnti
Tasse
Entrate tributarie
Tributi speciali
Entrate tributarie
Singola risorsa
Categoria di riferimento
Analisi per categorie
Entrate extratributarie
Totale entrate correnti
Imposte
Entrate tributarie
Analisi per
risorse
ENTRATE DERIVATE
Composizione delle entrate correnti (2)
Integrazione con info extra bilancio:
 ENTRATE TRIBUTARIE
Pressione tributaria
POPOLAZIONE
 TRASFERIMENTI DELLO STATO
POPOLAZIONE
Indice
Indice
Indice
Indice
di
di
di
di
autonomia finanziaria
autonomia impositiva
autonomia tariffaria
dipendenza finanziaria
Intervento erariale
Omogeneità dati: esempio 1
Gli EL offrono servizi indispensabili, servizi a domanda individuale e, a
volte, sevizi produttivi.
Comune
A
Comune
B
Titolo 1
40
40
Titolo 2
50
50
Titolo 3
10
60
Tot Entrate
correnti
100
150
Titolo 3
Comune A
Comune B
Cat 1
0
50
Altre cat
10
10
Costi cat1
0
80
Caso A
Autonomia finanziaria: T1 +T3
T1+T2+T3
Comune A: 50%
Comune B: 66%
Caso B
Autonomia finanziaria T1 +deltaT3
T1+T2+deltaT3
Comune A: 50%
Comune B: 28%
Composizione delle spese correnti
ANALISI PER TITOLO
Spese correnti
Totale spese
ANALISI FUNZIONALI
Spese in c/capitale
Totale spese
ANALISI PER NATURA
FUNZIONE
TITOLO1
INTERVENTO
TITOLO1
ANALISI
PER SERVIZI
Servizio
Funzione
Spese per rimborsi
Totale spese
Integrazioni con dati extra bilancio
Pressione finanziaria
° socialità del servizio
ANALISI ENTRATA
ANALISI USCITE
Entrate tributarie
Abitanti
Spese correnti
Abitanti
Trasferimenti correnti
Abitanti
Spese in c/capitale
Abitanti
Trasferimenti correnti + Entrate tribut
Abitanti
Spese per il personale
N dipendenti
Uscite servizi a domanda indiv -Entrate serv
Abitanti
Uscite serv.produttivi-Entrate serv prod
Abitanti
Proventi dei beni dell’ente
Reddittività netta del patrimonio
Valore patrimonio disponibile
Costi di manutenzione del patrimonio disp
Valore patrimonio disponibile
Indice di correlazione entrate spese
Entrate correnti
Spese correnti
Entrate corr (tit1-Amm)+tit2+tit3
Spese correnti + Quota capitale mutui
Personale
Entrate correnti
Spese correnti + Quota capitale mutui =
(Tit1 +Tit2+Tit3) Entrata
Rate mutui
Entrate correnti
Rate mutui + Personale
Entrate correnti
Indice di equilibrio
finanziario
Indice di
rigidità
Indici di gestione del bilancio
Entrata
Denominazione indice
Spesa
Previsioni iniziali
Previsioni definitive
Grado di attendibilità delle
previsioni iniziali
Previsioni iniziali
Previsioni definitive
Accertamenti
Previsioni definitive
Grado di realizzazione delle
Previsioni definitive
Impegni
Previsioni definitive
Riscossioni
Accertamenti
Grado di realizzazione delle
Entrate & Uscite
Pagamenti
Impegni
Acc-Riscossioni
Accertamenti
Riscossioni in c/residui
Residui iniziali
Residui finali
Stanziamenti in c/comp
Grado di formazione dei
residui
Impegni-Pagamenti
Impegni
Tasso di smaltimento dei
residui
Pagamenti in c/residui
Residui iniziali
Rapporto fra residui e
competenza
Residui finali
Stanziamenti in c/comp
Indicatori patrimoniali
Essi dovrebbero specificare la struttura del
patrimonio formato da beni e da rapporti
giuridici attivi e passivi. Gli indicatori relativi
si presenteranno come indicatori di
composizione, atti a rappresentare i valori in
termini percentuali, oppure indicatori che
quantificano la dinamica di composizione nel
tempo
“Il processo di produzione”
Efficacia
gestionale
Inputs
Inputs /
Risorse
Risorse
Processes /
Processi
Outputs /
Prodotti
Efficienza
tecnica
Creazione del
valore
Efficacia
Outcomes /
Risultati
Efficienza:
Ottica rivolta all’interno dell’organizzazione.
Massimizzazione del risultato dato un certo quantitativo di risorse a disposizione
Minimizzazione delle risorse utilizzate per il raggiungimento di un dato risultato
Costo totale di produzione
N . Unità prodotte o erogate
Efficienza tecnica: dato un certo livello di tecnologia
raggiungere il max output con la dotazione di mezzi a
disposizione
Efficienza gestionale: capacità di minimizzare il costo unitario di
produzione. Entra in gioco anche la capacità di acquisizione dei
fattori produttivi
Efficienza
complessiva
• Negli EL è molto difficile valutare il risultato/output- non c’è mercato- per
cui il concetto di efficienza spesso non è scollegato dall’efficacia
Efficienza -asilo nido-gli indicatori di
costo
Indice di efficienza generale:
Costo totale asilo nido
Numero bambini iscritti
Indici di costo fattoriali
Personale
Numero iscritti
Insegnanti
Numero iscritti
Cibi e bevande
Numero iscritti
Materiale didattico
Numero iscritti
Altri costi
Numero iscritti
Affitti
Numero iscritti
Personale ausiliario
Numero iscritti
Cuoche
Numero iscritti
Ammortamenti
Numero iscritti
Efficienza: gli indicatori di produttività
Output
Input
Asili nido
Mense
Raccolta rifiuti
Numero bambini
Numero pasti erogati
Tonnellate raccolte
Numero addetti
Numero addetti
Numero addetti
Grado di utilizzo del
fattore lavoro
Ore lavorate
Ore lavorative
Efficienza e conto economico
I costi da imputare presuppongono un conto economico per
singolo servizio erogato.
Ulteriore analisi: costi fissi e costi variabili per decisioni di make
or buy
Grado di
copertura dei
costi
Proventi
Costi
Costo unitario a
carico della
collettività
Risultato netto
Utenti
Efficacia: il focus sui prodotti
Prodotti



Facile da misurare e valutare
Misurabile ogni anno, comparabile nel tempo
Dipendono dall’organizzazione
Risultati



Difficile da misurare e valutare
Richiedono tempi lunghi per verificarsi
Dipendono da fattori multipli non controllabili
dall’organizzazione
Indicatori di efficacia
Esistono diversi aspetti dell’efficacia:
1. Capacità che ha dimostrato l’ente di realizzare i propri
programmi “efficacia gestionale”
2. Capacità che dimostrano di avere i programmi e le politiche,
quindi il sistema degli obiettivi di soddisfare la domanda.
3. Gradimento dell’utenza sotto il profilo qualitativo, da
conoscersi interamente per via extra-contabile, sulla base di
indagini campionarie. “efficacia sociale”
Utilità relativa che presentano i diversi servizi per l’utenza , in
grado di suggerire quali sviluppare e quali restringere
Capacità per le politiche dell’Ente di determinare un
cambiamento socialmente apprezzabile
Le dimensioni dell’efficacia (1)
Livello di
analisi
Tipo di efficacia
Informazione ottenibile
Tipologia di
controllo
Limiti informativi
1
Quantitativa
Grado di realizzazione dei
programmi
Interno/Esterno
Informazioni solamente
quantitative e relative alla
capacità di ottimizzare la
propria struttura
2
Quantitativa
Grado di soddisfazione
della domanda espressa
Interno / Esterno
Informazioni parziali:
Manca visione sistemica
dell’attività globale dell’Ente
Manca percezione diretta
del raggiungimento del
grado di utilità sociale creata
3
Qualitativa
Gradimento qualitativo da
parte dell’utenza
Esterno / Interno
Insiti nelle diverse
metodologie di misurazione
delle qualità impiegate
Utilità sociale prodotta
Le dimensioni dell’efficacia (2)
Livello di
analisi
1
2
3
Tipo di efficacia
Quantitativa
Quantitativa
Qualitativa
Informazione contabile
Grado di realizzazione dei programmi
Grado di soddisfazione della domanda
espressa
Gradimento qualitativo da parte
dell’utenza
Utilità sociale prodotta
Strumenti di indagine
conoscitiva
Indicatori quantitativi:
Risultati conseguiti
Obiettivi programmati
Metodologie di analisi della
domanda effettiva e potenziale dei
servizi
Indagini sullo stato attuale e
potenziamento dell’offerta dei servizi
Confronto del livello della
domanda con quello dell’offerta
Tecniche di misurazioni della
customer satisfaction
Monitoraggio sistematico del livello
qualitativo dei servizi
Gli indicatori dell’efficacia quantitativa
1. Livello

Unità di servizio offerte
Unità di servizio programmate
2. Livello

Servizio effettivamente prestato
Domanda di servizio
NB: l’efficacia va sempre considerata con l’efficienza
L’efficacia qualitativa
1.Qualità attesa: elemento cardine è l’utente. I bisogni possono essere
impliciti, espliciti e latenti. E’ fondamentale capire i requisiti qualitativi
del servizio richiesto. Variabili in gioco: caratteristiche del soggetto
utilizzatore, natura del bisogno, esperienza del servizio, forma e
contenuti della comunicazione aziendale.
2.Qualità progettata: dimensione interna all’ente. Definizione degli
elementi caratteristici del sistema di erogazione del servizio, nonché le
relative condizioni operative di funzionamento.
3.Qualità erogata: dimensione interna all’ente
4.Qualità percepita: l’utente esplicita che cosa ritiene di ricevere.
Qp = Percezioni
Attese
Non si parla di qualità tecnica, ma qualità funzionale e relazionale
I sistemi per rilevare la soddisfazione
Questionario postale






Un forte contenimento dei costi
Contenimento dei tempi
Maggiore libertà di risposta
Comodità e flessibilità
Bassa percentuale delle risposte
Incompletezza delle risposte
Intervista diretta con i soggetti interessati





Tassi di risposta più elevati
Maggiore completezza delle risposte
Questionari a struttura complessa
Costi più elevati
Tempi di espletamento delle interviste più lunghi
Intervista telefonica
 Estrema rapidità nel portare a termine le interviste
 Costi ridotti
 Diffusa tendenza a diffidare se non a rifiutare un’intervista telefonica da parte di
ampie fasce di popolazione
Servizio asilo nido: fattori critici di successo e indicatori di performance
qualitativa
Fattori critici di successo
Variabili da misurare
Ampiezza copertura oraria
Flessibilità orario
Controlli pediatrici
Disponibilità specialistica
Informazione personalizzata
Sviluppo dell’apprendimento
Attrezzature dedicate
scheda individuale
Incontro con i genitori
Presenza di educatori professionali
Presenza di giochi collettivi
Presenza di speciali attrezzature
Strutture per giochi all’aperto
Professionalità del personale
Possesso di titoli di qualifica professionale
Qualità del metodo di insegnamento
Efficacia del metodo di apprendimento
Confort ambientale dell’intera struttura ospitante
Servizio di collegamento con l’utenza
Riscaldamento
Presenza di sistemi audiovisivi
Stanze di riposo
Igiene dei bagni
Manutenzione del giardino
Qualità degli alimenti
Igiene della cucina / mensa
Mezzi di trasporto
Frequenza dei collegamenti
Indicatori di performance
qualitativa
Numero di ore di apertura
Possibilità di rientro pomeridiano
Numero ore giornaliere
Frequenza periodica dell’aggiornamento della
scheda individuale
Frequenza riunioni con genitori
Numero di educatori per bambino
Numero di giochi per bambino
Numero dei posti disponibili per bambini
menomati
Frequenza periodica della manutenzione
dell’attrezzature all’aperto
Numero di personale laureato/totpers
Numero di personale specializzato/ tot pers
Tasso di coinvolgimento dei bambini nelle
diverse iniziative
Aumento della socialità tra i bambini
Numero di ore giornaliere
Numero audio visivi
Numero di lettini
Frequenza pulizia bagno
Frequenza manutenzione giardino
Periodicità controlli ispettore sanitario
Numero degli addetti alla cucina
Numero automezzi adibiti al trasporto bambini
Fasce orarie in cui viene garantito il trasporto
asilo-abitazioni
Analisi della qualità attesa all’utenza
Fattori critici di successo
Variabili da misurare
Ampiezza copertura oraria
Flessibilità orario
Controlli pediatrici
Disponibilità specialistica
Informazione personalizzata
Sviluppo dell’apprendimento
Attrezzature dedicate
scheda individuale
Incontro con i genitori
Presenza di educatori professionali
Presenza di giochi collettivi
Presenza di speciali attrezzature
Strutture per giochi all’aperto
Professionalità del personale
Possesso di titoli di qualifica professionale
Qualità del metodo di insegnamento
Efficacia del metodo di apprendimento
Confort ambientale dell’intera struttura
ospitante
Servizio di collegamento con l’utenza
Riscaldamento
Presenza di sistemi audiovisivi
Stanze di riposo
Igiene dei bagni
Manutenzione del giardino
Qualità degli alimenti
Igiene della cucina / mensa
Mezzi di trasporto
Frequenza dei collegamenti
Peso attribuito dall’utenza
123
Analisi della qualità percepita
dall’utenza
Indicatori di qualità
1
Flessibilità dell’orario
2
Orario di apertura del servizio
3
Orario di chiusura del servizio
4
Apprendimento del bambino
5
Programma delle attività
6
Discrezione e riservatezza
7
Assenza di pericoli e rischi fisici
8
Igiene e pulizia
9
Parcheggio
10
Mezzi pubblici
11
Adeguatezza dell’edificio e dei
locali
Priorità (a b c)
Valutazione
Scadente (1) ottima (7)
1..2..3..4…5..6..7..
Qualità sociale
Esempio: risparmio idrico nella stagione
estiva.
Costruire un sistema di indicatori
Cruscotto di indicatori del “controllo di gestione”. Da
costruire nelle schede per centro di costo elementari.
La dimensione valutata è soprattutto l’ efficienza e
l’efficacia quantitativa. Il confronto è temporale e
di benchmarking (vedi PEG obiettivi ordinari)
Cruscotto di indicatori che permettano di valutare la
concretizzazione della strategia. (Da costruire nelle
schede per obiettivi strategici).
La strategia
Per poter dar conto delle proprie azioni
l’Amministrazione deve costruire un sistema
che permetta di associare in modo logico e
coerente gli impegni assunti con dei
parametri di misurazione e controllo dei
risultati. È necessario quindi rendere esplicito
ciò che l’ente sceglie di fare, per qualificare il
proprio intervento sulla base della propria
interpretazione dell’interesse pubblico.
Ostacoli alla realizzazione della
strategia
la strategia non è condivisa e/o il suo grado
di attuazione non misurabile;
le risorse non sono allocate in funzione delle
strategie;
i processi non sono progettati il linea con le
priorità strategiche;
l'organizzazione, la formazione e i sistemi di
incentivazione non sono allineati alla
strategia.
Il balanced scorecard (1)
Il Balanced Scorecard (BSC), è uno
strumento di supporto nella gestione
strategica dell'impresa che permette di
tradurre la mission e la strategia
dell'impresa in un insieme coerente di
misure di performance, facilitandone la
misurabilità.
Il balanced scorecard (2)
Il balanced scorecard (3)
La performance aziendale viene vista sotto quattro prospettive
la prospettiva finanziaria (financial perspective) - Da
questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo
dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri
azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati
dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
la prospettiva del consumatore (customer perspective)
– La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri
consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del
servizio per il cliente;
la prospettiva interna dell'impresa (business process
perspective) – La domanda cui è necessario rispondere è: per
soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere?
L'obiettivo è il miglioramento dei processi core;
la prospettiva di innovazione e apprendimento
(learning and growth perspective) – La domanda chiave è:
Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e
miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo
organizzativo.
Il balanced scorecard (4)
Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:
gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per
il successo;
le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per
quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
i target: i valori-obiettivo delle misure;
le iniziative: le azioni chiave e i programmi che
verranno attuati al fine del raggiungimento degli
obiettivi.
(… schede obiettivi strategici …)
Peg e obiettivi strategici
Definizione
RPP
tempi e metodi
Negoziazione con
Segretario/DG
Feedback
Caricamento
dati nel sistema
Discussione in
Giunta
Comunale e
approvazione
Feedback
Negoziazione
tra
Ass/Dirigenti
Def. strategie negoziali
tra Sindaco e DG
Obiettivi strategici e indicatori
Gli indicatori devono in qualche modo
tutelare il dirigente valutato.
Gli indicatori devono essere concordati.
Gli indicatori non possono essere solo
rivolti alla valutazione della realizzazione
dell’obiettivo.
Lavori pubblici
Gli indicatori devono essere misurabili anche durante
il processo di realizzazione
L’opera pubblica di solito non si conclude nell’anno,
ma è strategica nelle sue fasi iniziali. Indicatori di
realizzazione potrebbero essere :
 PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO D’OPERA


SAL
RELAZIONE DA PARTE UFFICIO TECNICO
 TEMPI PREVISTI PER L’APPROVAZIONE PROGETTO
ESECUTIVO (ESEMPIO)
 TEMPI PREVISTI
Altri settori
Giudizio da parte dell’Assessore di
riferimento/Giunta
Gradimento dell’utenza
Tempi previsti per il completamento di
una determinata fase.
Ottenimento di un finanziamento
Esercitazione
Formulazione e fasizzazione di un
obiettivo Peg con relativi indicatori di
misurazione dello stesso secondo il
principio delle balanced scorecard