Riorganizzazione delle Linee Produttive
dell’Unità Operativa Ortopedica di Ravenna
Autori: Ciotti E*, Belluati A.**, Zanotti G.**, Tellarini D.** Caruso B.**
 Alma Mater Studiorum Università di Bologna
Azienda Sanitaria Locale Ravenna
INTRODUZIONE
Oggi più che mai le organizzazioni sanitarie devono essere capaci di rispondere al cambiamento adattandosi alle trasformazioni
della realtà in cui operano tramite la valorizzazione del personale e una gran flessibilità organizzativa. L’esperienza
dell’Ortopedia del Presidio di Ravenna dell’Asl di Ravenna ed il suo progetto n’è un chiaro esempio.
CONTENUTI
L’unità ortopedica del presidio ospedaliero di Ravenna ha dall’aprile del 2007 ad
oggi attraversato grossi cambiamenti La revisione delle modalità organizzative e di
funzionamento dell’U.O. di Ortopedia e Traumatologia del P.O. di Ravenna ha
rappresentato una necessità per la Direzione Generale date le importanti criticità
che presentava il suo andamento in termini quali-quantitativi.
Nella prima fase del progetto di miglioramento 2007-2009 si è effettuata una
reale separazione dell’unità operativa di Ortopedia e Traumatologia con:
1)Istituzione di una nuova U.O. di Traumatologia con responsabilità aziendale a
valenza di struttura complessa, 2)Istituzione di una nuova U.O. semplice di
Ortopedia, che faceva riferimento all’U.O. complessa del P.O. di Lugo
Dal 1°gennaio 2010 è in atto la seconda fase della riorganizzazione. L’unità
operativa di traumatologia di Ravenna insieme alla direzione sanitaria e alla
direzione del dipartimento hanno deciso di mantenere una distinzione delle due
linee di produzione ortopedia e traumatologia, cercando di arrivare ad una
flessibilità tale che anche senza avere una separazione dei locali, potesse
comunque mantenere l’attività distinta. La scelta di mantenere distinte le linee di
produzione per quanto riguarda la traumatologia e l’elezione garantendo per
quest’ultima costanti volumi di produzione è stata resa possibile grazie ad un’
accurata programmazione delle sedute operatorie; una continua crescita
professionale e ampio livello di autonomia dei professionisti; un attento e intenso
programma di formazione; un particolare attenzione allo sviluppo di una forte
motivazione personale per tutti i componenti dell’equipe.
Un ulteriore importante lavoro è stato finalizzato a migliorare il percorso di
assistenza
durante il ricovero Ospedaliero, in particolare per quanto riguarda la fase di
recupero successiva all’intervento e la pianificazione della dimissione. Questa fase
si è concretizzata nella realizzazione del progetto PACO, che consiste nella
istituzione di un reparto di post acuti a gestione infermieristica, per pazienti
esclusivamente di provenienza Ortopedica, che ha preso il posto della ex degenza
dell’Ortopedia Programmata..
Tab. 1: Numero interventi da registro operatorio
confronto 2007-2009-2010
gen-07
feb-07
mar-07
apr-07
mag07
giu-07
lug-07
ago-07
set-07
ott-07
nov-07
dic-07
Anno
2007
Degenza Ordinaria
Posti letto
Pazienti Trattati
Giornate di degenza
trattati
2005
52
1651
15554
2006
52
1560
16693
2007
49
1614
15648
2008
49
1779
13561
2009
38
1853
12226
2010
38
1915
11783
Degenza media trattati
Degenza media trimmata
DM preoperatoria prog
DM preoperatoria urg
9,4
7,62
2.67
4.86
10.7
8.04
2.47
4.22
9.7
6.83
1.71
3.33
7.62
5.46
0.7
2.44
6.6
4.65
0.57
1.7
6.3
4.58
0.43
1.47
187
171
183
158
172
gen-09
feb-09
mar-09
apr-09
mag09
176 giu-09
189 lug-09
178 ago-09
153 set-09
163 ott-09
151 nov-09
165 dic-09
2046 Anno
2009
167
164
206
204
196
gen-10
feb-10
mar-10
apr-10
mag-10
171
195
223
223
212
198
219
213
193
186
167
226
2339
giu-10
lug-10
ago-10
set-10
ott-10
nov-10
dic-10
Anno
2010
217
229
224
223
207
203
211
2538
Tab.2 Analisi comparativa
(2005-2007-2008-2009 2010 )
dei principali dati di attività
CONCLUSIONI
I due settori di produzione della disciplina dell’ortopedia e traumatologia rispondono a logiche organizzative diverse: la
Traumatologia deve possedere primariamente caratteristiche di reattività e tempestività di cura, l’Ortopedia accessibilità e
pianificazione, condizioni irrinunciabili ai fini del mantenimento di una competitività nei confronti del mercato sanitario. La
modalità organizzativa con cui si può raggiungere quest’obiettivo può essere differente e comunque efficace, gli elementi
fondamentali sono: una pianificazione costante dell’attività chirurgica con due percorsi distinti, un uso efficiente delle risorse
ed una chiara e precisa definizione dei percorsi clinico assistenziali. Altri elementi fondamentali sono gli uomini che applicano
le strategie aziendali, senza di loro nessun progetto può riuscire ed infine l’aspetto motivazionale e la formazione continua