Manuale operativo del Nuovo Regolamento
di Contabilità delle Camere di Commercio
Italiane
Indice
1.CONSIDERAZIONI GENERALI.........................................................................3
2.AZIONI PROPEDEUTICHE ALL’ENTRATA IN VIGORE DEL NUOVO
REGOLAMENTO................................................................................................20
3.METODOLOGIE DI ANALISI PATRIMONIALE................................................29
4.IL PROGRAMMA PLURIENNALE...................................................................50
5.LA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA................................80
6.IL PREVENTIVO ECONOMICO......................................................................97
7.IL BUDGET DIREZIONALE...........................................................................128
8.GESTIONE DEL BUDGET DIREZIONALE....................................................170
9.IL CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE.........................................202
10.RILEVAZIONE DEI RISULTATI DELLA GESTIONE....................................211
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1. CONSIDERAZIONI GENERALI
Recita l’art. 1 - Principi generali - del DPR 254/2005,
“1. La gestione delle camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura, di seguito
denominate: «camere di commercio», è informata ai principi generali della contabilità
economica e patrimoniale e risponde ai requisiti della veridicità, universalità, continuità,
prudenza, chiarezza”.
Il primo comma dell’articolo 1 del nuovo DPR 254/95 sancisce per le Camere di Commercio il
definitivo passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica, ed impone alle
Camere di adottare i medesimi principi che il Codice Civile dispone debbano essere adottati
per la redazione del bilancio. Afferma infatti l’art. 1, DPR 254/95, “ ... è informata ai principi
generali della contabilità economica e patrimoniale”. Il riferimento ai principi generali dettati
dal codice civile in tema di bilancio è inoltre esplicitato dal richiamo agli articoli 2423, e 2423
bis c.c.
L’articolo 2423 c.c., secondo comma recita “Il bilancio deve essere redatto con chiarezza e
deve rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria
della società e il risultato economico dell’esercizio ...”. Il principio di chiarezza, verità e
correttezza richiede ai redattori di operare correttamente le stime dei valori iscritti nei
documenti contabili, in modo da poter rappresentare la situazione camerale nel modo più
reale possibile. Anche per la Camere di Commercio, dunque, nella redazione del bilancio è
necessario rispettare i principi contabili ossia le regole che stabiliscono le modalità di
iscrizione dei fatti amministrativi, contabili etc.. In particolare Il principio di chiarezza è tutelato
attraverso il rispetto del contenuto del conto economico e dello stato patrimoniale
espressamente indicato dal legislatore (art. 2423, 2425 c.c); mentre quelli di verità e
correttezza sono garantiti attraverso una oggettiva rappresentazione della situazione e dei
risultati economico-patrimoniali e mediante un comportamento ispirato a lealtà e buone fede.
L’articolo 2423 bis c.c, secondo comma recita “l) la valutazione delle voci deve essere
fatta secondo prudenza e nella prospettiva della continuazione dell'attività...”. Per il
principio di prudenza gli oneri vanno inseriti anche se presunti o potenziali, mentre i proventi
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da iscrivere sono solo quelli certi. Ai fini dell’individuazione degli oneri, anche se presunti,
vanno presi in considerazione anche tutti gli accadimenti che manifesteranno i loro effetti in
futuro purché di competenza dell’esercizio considerato. Subentra qui il principio di
competenza economica (si veda art. 2) secondo il quale costi e ricavi vanno assegnati
all’esercizio in cui le operazioni che generano gli stessi si realizzano indipendentemente dalla
loro manifestazione numeraria. A far testo sulla determinazione della competenza economica,
quindi, è il momento dell’effettiva acquisizione del bene o dell’effettiva resa del servizio.
Altro principio cardine per una corretta redazione dei documenti contabili è quello di
continuità dei criteri di valutazione. Solo il mantenimento dei medesimi principi da un
esercizio all’altro consente, infatti, di poter comparare bilanci di esercizi diversi. Il codice civile
dispone che al principio di continuità si possa derogare solo in casi eccezionali con l’obiettivo
di continuare a garantire una rappresentazione veritiera e corretta della gestione.
L’art. 2 – Disposizioni di carattere generale – recita,
“1. Il bilancio di esercizio, costituito dal conto economico, dallo stato patrimoniale e
dalla nota integrativa, è disciplinato dagli articoli 21, 22 e 23, ed è redatto secondo il
principio di competenza economica”.
Il primo comma dell’art. 2 rimanda all’applicazione dei principi civilistici in materia di
bilancio in quanto compatibili. Gli articoli 21 e 22 richiamano infatti rispettivamente l’art.
2425-bis, 2424 e 2424-bis codice civile (disciplina del conto economico e dello stato
patrimoniale). Il comma 1 sancisce inoltre il principio di competenza economica del
bilancio.
Il principio della competenza è contenuto nell’articolo 2423-bis del codice civile e prevede
l’obbligo di “tener conto dei proventi e degli oneri di competenza dell’esercizio,
indipendentemente dalla data dell’incasso o del pagamento”. Per competenza si intende
appunto la competenza “economica”, che si basa sul principio della correlazione tra costi e
ricavi, ed in virtù di questa correlazione si stabilisce che l’effetto economico di tutti gli
eventi di gestione si deve attribuire all’esercizio cui compete, e non a quello in cui si
manifesta l'incasso o il pagamento. Nel caso particolare delle Camere di Commercio la
correlazione che determina la competenza economica è da intendersi tra la prestazione
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del servizio pubblico ed i costi che è necessario sostenere per l’erogazione dello stesso.
Con il sistema di contabilità integrato previsto nel precedente regolamento (D.M. 287/97) si
consentiva, una volta approvato il preventivo finanziario, di gestire la spesa attraverso il
procedimento di “impegno contabile”, vincolando, in relazione a disposizioni legislative o
regolamentari o sulla base di appositi provvedimenti amministrativi, la destinazione di
specifiche risorse, a prescindere dal momento in cui l’attività corrispondente a
quell’impegno veniva a realizzarsi. Ciò ha comportato, in taluni casi, di operare su un
orizzonte temporale indefinito (soprattutto in materia di interventi promozionali), avendo
assicurato, all’occorrenza, la copertura finanziaria. Qualora l’iniziativa non si traduceva in
un costo/debito nel corso del medesimo esercizio in cui era stato assunto l’impegno di
spesa, in fase di rendiconto finanziario l’impegno costituiva un residuo passivo che
vincolava l’utilizzo di quelle risorse per la realizzazione di quella specifica iniziativa. (effetti
della contabilità economica nel vecchio regolamento)
Nel nuovo regolamento, l’orizzonte temporale disponibile per la gestione delle risorse
economiche previste nel preventivo economico è limitato unicamente ai 12 mesi dell’anno
oggetto di programmazione. Con la scomparsa della competenza finanziaria, pertanto,
l’attività di controllo da parte dell’organo politico sulla effettiva realizzazione del proprio
programma da parte della struttura camerale compie un deciso salto di qualità.
Considerazioni analoghe valgono anche per i ricavi.
“2. Il preventivo di cui all’articolo 6 è redatto sulla base della programmazione degli
oneri e della prudenziale valutazione dei proventi ....
Il preventivo economico è cioè redatto in conformità a quanto previsto nella relazione
previsionale e programmatica, all’interno della quale si individuano gli obiettivi e le azioni
per l’anno, e si definiscono gli oneri che si ritiene di dover sostenere ed i proventi che si
ritiene, prudenzialmente, di poter incassare.
... e secondo il principio del pareggio, che è conseguito anche mediante l’utilizzo
degli avanzi patrimonializzati risultanti dall’ultimo bilancio di esercizio approvato e
di quello economico che si prevede prudenzialmente di conseguire alla fine
dell’esercizio precedente quello di riferimento del preventivo”.
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All’interno del secondo comma si richiama un altro importante principio per la redazione
del preventivo economico: il principio del pareggio.
Il principio del pareggio richiamato dall’articolo 2 ripropone un’identica disposizione
contenuta nel D.M. 287/97 (articolo 2, comma 1) e adatta la stessa disposizione alla nuova
natura del documento previsionale sostituendo il concetto di “utilizzo dell’avanzo di
amministrazione” (a copertura dello sbilancio tra entrate e spese di competenza) con
quello di “avanzo patrimonializzato” (a copertura della differenza tra oneri e proventi
ordinari).
Va preliminarmente detto, che il concetto di pareggio finanziario richiamato nel D.M.
287/97, non determinava in capo alle Camere di Commercio alcun obbligo di eguaglianza
fra il totale delle entrate e il totale delle spese e ciò nel rispetto di un principio che nel corso
degli anni ha visto l’ordinamento contabile dello Stato non prescrivere la stesura di
documenti di bilancio in pareggio sia per motivazioni di ordine politico-economico (teoria
Keynesiana del bilancio in disavanzo) e sia per argomentazioni di natura tecnica (la
presenza nella nuova struttura del bilancio dello Stato individuata dalle legge 468/78 dei
risultati differenziali).
Non a caso la maggior parte delle considerazioni condotte in questi anni sull’articolo
dall’articolo 3, comma 3, del D.M. 287/97, si sono indirizzate, in relazione alla possibilità di
intervenire nel bilancio di previsione attraverso l’utilizzo dell’avanzo di amministrazione, ad
un attenta valutazione dei residui attivi e passivi presenti all’interno dello stesso avanzo, al
fine di evitare che alla copertura di spese fossero destinate risorse inesigibili (crediti da
diritto annuale inesistenti) con inevitabili conseguenze negative sull’equilibrio finanziario
complessivo del documento previsionale.
Scheda
AVANZO DI AMMINISTRAZIONE, AVANZO ECONOMICO E PATRIMONIO NETTO
AVANZO DI AMMINISTRAZIONE
AVANZO ECONOMICO DI ESERCIZIO
L’avanzo di amministrazione è un risultato “storico”,
rappresenta il totale delle entrate acquisite che non
si sono tradotte in impegni di spesa
L’avanzo di amministrazione deve essere utilizzato ,
almeno in parte , nella costruzione del preventivo
finanziario (occorre giustificare il mancato utilizzo)
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L’avanzo economico è un risultato “di periodo”
rappresenta i proventi acquisiti nell’esercizio che non
si sono tradotti in oneri nell’esercizio stesso (per
alcuni aspetti ha dei punti di contatto con l’avanzo di
competenza e con l’avanzo di parte corrente propri
della logica finanziaria)
L’avanzo economico dell’esercizio o degli esercizi
precedenti può concorrere alla costruzione
dell’equilibrio economico ( occorre giustificare
l’utilizzo)
L’avanzo di amministrazione, per gli Enti con
L’avanzo economico genera un aumento del
contabilità integrata, non produce effetti patrimoniali patrimonio dell’Ente
Nel nuovo regolamento, il punto di riferimento (come verrà approfondito in sede di
illustrazione del principio di autorizzazione) è l’equilibrio economico-patrimoniale
complessivo dell’ente e, pertanto, dal punto di vista contabile, la costruzione di un
documento che, su base previsionale, dispone un ammontare degli oneri superiore al
totale dei proventi (o viceversa), deve essere valutato con riferimento ai suoi possibili
effetti prodotti sulla struttura patrimoniale dell’ente (diminuzione o aumento del patrimonio
netto).
La locuzione “avanzi patrimonializzati” (non presente nella disciplina civilistica e in dottrina)
richiamata dalla disposizione, trova la sua rappresentazione contabile nell’allegato D)
all’interno della categoria “Patrimonio netto” sotto la voce
“Patrimonio netto esercizi
precedenti” .
Anche l’indicazione del “risultato economico che si prevede prudenzialmente di conseguire
alla fine dell’esercizio precedente quello di riferimento del preventivo” trova riscontro
nell’allegato D) del D.p.r. 254/05
sotto la voce “Avanzo/Disavanzo economico
dell’esercizio”.
Come si evince dal modello di preventivo economico (Allegato A), l’iscrizione di importi
nell’ambito delle singole voci di provento e di onere deve essere preceduta, per le stesse
voci, da una stima dei dati economici (proventi e oneri) che si prevede di conseguire
nell’esercizio precedente quello di riferimento del preventivo e, di conseguenza,
dall’accertamento del presumibile risultato economico dell’esercizio.
L’avanzo o il disavanzo economico iscritto nella colonna “Previsione consuntivo al 31.12.t1”
confluisce, per l’importo rilevato con il bilancio d’esercizio, nel passivo dello Stato
Patrimoniale sotto la voce “Patrimonio netto” .
Pur trovando all’interno dello stato patrimoniale (come peraltro previsto nella disciplina
civilistica)
una distinta evidenziazione contabile, i dati dell’avanzo patrimonializzato e
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dell’avanzo economico dell’esercizio appartengono alla stessa categoria del patrimonio
netto.
La disposizione sembra avere, pertanto, come unico obiettivo quello di orientare il
redattore del preventivo economico nella valutazione dell’impatto prodotto sul patrimonio
netto camerale (relativo al periodo t-2) dal complesso degli oneri e dei proventi previsti per
l’anno t; valutazione che deve tener conto, altresì, di come lo stesso patrimonio possa
modificarsi (in aumento o in diminuzione) per effetto della gestione t-1 e del risultato
previsto alla fine dello stesso esercizio t-1.
Un intento legislativo questo che trova conferma sia nell’istituzione, all’interno del modello
di cui all’allegato A), della apposita colonna “previsione consuntivo al 31.12.t-1” e
nell’evidenziazione del conseguente risultato economico previsto per l’esercizio in corso (il
dato dell’avanzo patrimonializzato risulta infatti, al momento della redazione del preventivo
economico, già quantificato con l’approvazione del bilancio d’esercizio riferito al periodo t2) e sia dalla scelta operata dal legislatore di considerare i due valori (avanzo
patrimonializzato e avanzo/disavanzo economico dell’esercizio), seppur distinti all’interno
della disposizione (e dal punto di vista dell’esposizione in bilancio), come “plafond”,
comunque, non distinguibili nell’ambito della loro funzione di valori necessari al
conseguimento del pareggio economico.
Tuttavia la rilevanza assunta dal concetto di equilibrio economico-patrimoniale su base
previsionale richiede sicuramente da parte delle Camere di commercio l’esigenza di
colmare, attraverso l’individuazione di propri criteri e regole di comportamento, l’assenza
di precise indicazioni normative sull’applicazione effettiva del concetto di “pareggio
economico”; concetto questo che non può essere studiato solo dal punto di vista tecnico o
per le sue conseguenze sulla gestione dell’ente camerale ma che deve essere altresì,
attentamente valutato per i suoi effetti sulle politiche di allocazione delle risorse.
Pur nella consapevolezza, come vedremo successivamente, che l’analisi delle possibili
soluzioni per il raggiungimento del pareggio di bilancio deve tener conto di una serie di
fattori quali la composizione del patrimonio camerale nelle sue dimensioni complessive e
nelle sue componenti (attivo e passivo), l’esigenza di garantire la copertura degli
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investimenti previsti nel piano annuale e di quelli futuri, l’esigenza di non valutare l’impatto
derivante dall’utilizzo delle risorse unicamente con riferimento all’esercizio t ma
esaminando gli stessi dati in una visione prospettica di medio periodo, appare opportuno,
in questa sede, illustrare alcune sintetiche proposte di regole di comportamento da seguire
per una corretta redazione del documento previsionale.
Un
primo
approccio
al
problema
potrebbe
essere
rappresentato,
a
regime,
dall’obbligatorietà di accertare un disavanzo economico per l’esercizio t nei limiti
dell’importo dell’avanzo che si prevede di conseguire nell’esercizio t-1 disponendo,
conseguentemente, l’impossibilità di ridurre il patrimonio netto alla data del 31.12.t-2 per la
copertura dello stesso disavanzo o prescrivendo che tale riduzione possa essere apportata
solo per esigenze straordinarie, adeguatamente motivate.
Utilizzare, infatti, il patrimonio netto (ovverosia andare ad intaccare il valore presente nello
stato patrimoniale del bilancio d’esercizio dell’anno t-1 sotto la voce “Patrimonio netto alla
data del 31.12.t-2), ai fini dell’equilibrio del preventivo economico dell’anno t, significa
diminuire la consistenza patrimoniale dell’Ente per oneri che esauriscono la loro utilità
nello stesso esercizio t.
Un ulteriore modalità di operare sul documento previsionale può essere quella di
distinguere le diverse gestioni (corrente, finanziaria e straordinaria) prescrivendo per le
stesse degli obiettivi (standard) di risultato.
In particolare l’equilibrio tendenziale della gestione corrente (in termini tecnici
l’azzeramento dell’avanzo economico primario) pur rappresentando un forte segnale di
attenzione della Camera di commercio che interpreta un ruolo di soggetto in grado di
trasformare in servizi ai clienti (imprese e altri organismi pubblici locali) i proventi
dell’attività istituzionale con l’obiettivo di accumulare risorse economiche liquide nella
prospettiva di realizzare investimenti per il territorio o per migliorare i servizi, deve tener
conto, dal punto di vista tecnico, dei seguenti fattori (nel raffronto tra preventivo finanziario
e preventivo economico):
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-l’esigenza di disporre la copertura, nel rispetto del principio di competenza economica, di
poste di accantonamento contabile (ammortamenti) attraverso il totale dei proventi
ordinari. Va fatto presente che, per la maggior parte delle Camere di commercio, l’assenza
di partite in entrata in conto capitale ha determinato, in questi ultimi anni, un sostanziale
finanziamento degli investimenti (spese in conto capitale) mediante le entrate correnti;
entrate (proventi ordinari) che con la nuova impostazione, dovranno invece coprire una
quota parte (ammortamento annuale) dei costi di investimento già sostenuti o previsti per
l’esercizio di riferimento nella apposita sezione (piano degli investimenti) del preventivo
economico;
-la presenza tra gli accantonamenti della quota da iscrivere al “fondo svalutazione crediti”
relativamente (in larga parte) al diritto annuale da iscrivere tra i proventi ordinari ma
presumibilmente inesigibile;
-la possibilità (vedi capitolo “AZIONI PROPEDEUTICHE ALL’ENTRATA IN VIGORE DEL
NUOVO REGOLAMENTO) che, per i primi esercizi, l’ammontare dei costi di promozione
possa risentire delle scelte legate alla riproposizione di iniziative impegnate in precedenti
esercizi; iniziative già finanziate con le entrate dei bilanci pregressi e che, in assenza di
corrispondenti servizi resi, hanno determinato negli stessi bilanci di fine esercizio aumenti
del patrimonio netto.
L’impatto (e le criticità) che le nuove metodologie di costruzione del documento
previsionale possono determinare nel raggiungimento dell’equilibrio della gestione corrente
non fanno venir meno il forte significato da dare allo stesso equilibrio.
Una gestione corrente in pareggio o in avanzo primario ci dice che la Camera di
commercio è in grado di non disperdere risorse per il funzionamento dell’ente, garantendo,
allo tesso tempo, la sostenibilità economica di soluzioni finanziarie (o, nel caso di avanzo
corrente, i presupposti per la creazione di adeguata liquidità) a copertura delle spese per
investimenti presenti nel piano (materiali, immateriali e finanziari).
A livello di rappresentazione contabile la presenza di un risultato della gestione corrente
pari a 0, ci fornisce una possibile chiave di lettura sulle due restanti gestioni presenti nel
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preventivo economico (finanziaria e straordinaria) consentendo, infatti, di meglio
individuare alcune delle scelte (riportate nella relazione sul preventivo ai sensi dell’articolo
7, comma 2 del regolamento) operate per il finanziamento degli investimenti (sul tema,
comunque, dell’analisi dei flussi finanziari e di liquidità su base previsionale si richiama
quanto riportato nella sezione “METODOLOGIE PER L’ANALISI PATRIMONIALE”).
La decisione di contrarre mutui determinerà, infatti, un disavanzo della gestione finanziaria.
La scelta di operare disinvestimenti patrimoniali con conseguimento di plusvalenze di
natura economica, produrrà effetti sulla gestione straordinaria.
Da ultimo, le riflessioni operate sul pareggio di parte corrente non possono, comunque,
non tener conto del fatto che, talora, la collocazione della gran parte degli investimenti
promozionali all’interno della sezione delle attività caratteristiche camerali può tradursi in
un elemento di valutazione positivo del disavanzo economico corrente in linea con quella
che è la missione istituzionale della stessa Camera di commercio.
Per concludere, il problema dell’equilibrio economico va valutato di volta in volta sulla base
dell’insieme dei fattori che concorrono a determinarlo e tenendo conto delle diverse realtà
politiche camerali. Un preventivo economico che chiude evidenziando un disavanzo
economico potrebbe essere il risultato di un preciso obiettivo programmatico della Camera
di commercio.
Ad esempio, rispetto al programma pluriennale, l’esercizio oggetto di programmazione
potrebbe trovarsi nella condizione di dover accelerare la realizzazione di taluni programmi
– con conseguenti maggiori costi – per recuperare un ritardo accumulato negli esercizi
precedenti che si è tradotto nella rilevazione di consistenti avanzi economici. In questa
circostanza, il tener fede agli impegni programmatici assunti, pur se in ritardo rispetto alle
scadenze prefissate da un programma pluriennale, non solo è possibile, ma è addirittura
auspicabile.
n generale, pertanto, si può assumere come linea guida l’assunto che in una Camera di
commercio, non avendo la stessa nella propria missione istituzionale il mandato di
accumulare risorse economiche (come nel caso delle imprese che devono generare
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ricchezza per gli azionisti attraverso gli utili) bensì quello di accrescere la sua “funzione di
utilità” mediante l’erogazione di servizi alle imprese, ogni decisione relativa all’accumulo di
risorse patrimoniali o all’utilizzo di risorse patrimoniali relativamente ad uno specifico
esercizio, deve rispondere ad un disegno programmatico ben preciso e deve essere in
grado di motivare i comportamenti gestionali.
Nell’approvare un preventivo economico in perdita, in ogni caso, è opportuno valutare:
-
la composizione del patrimonio camerale e il suo grado di “liquidità” (se gli avanzi
economici degli esercizi precedenti fossero già stati diversamente impiegati potrebbero
non essere disponibili a breve);
-
le decisioni di investimento presenti nel piano del preventivo economico e l’impatto di
quelle già deliberate ma non ancora attuate: tali decisioni potrebbero essere state
assunte in virtù di una determinata situazione patrimoniale e il disavanzo economico
presunto potrebbero portare ad una rivisitazione di quelle decisioni;
Va infine sottolineato come le problematiche di prima applicazione del nuovo documento
previsionale suggeriscono, prima di procedere all’utilizzo del patrimonio netto degli esercizi
precedenti per la copertura del disavanzo economico dell’anno 2007, di valutare
attentamente la situazione debitoria e creditoria della Camera con particolare riferimento ai
residui attivi e passivi che si prevede non si tradurranno rispettivamente in ricavi e costi
entro l’esercizio 2006 (come descritto ampiamente nel capitolo 2).
“3. L’unità temporale della gestione inizia il 1° gennaio e termina il 31 dicembre di
ogni anno ”.
L’esercizio di riferimento del preventivo economico è quello solare.
L’art, 3 del DPR 254/2005 – Criteri sussidiari – recita,
“1. Se le informazioni richieste dal presente regolamento o da specifiche
disposizioni di legge non sono sufficienti a fornire una rappresentazione veritiera e
corretta, si devono fornire le informazioni complementari necessarie allo scopo.
Nell’ipotesi di incompatibilità dell’applicazione delle norme previste del presente
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regolamento con la rappresentazione veritiera e corretta, si applicano i primi due
periodi del quarto comma dell’articolo 2423 del codice civile”.
Ancora una volta viene richiamato il principio di chiarezza e veridicità sancito dall’ art.
2423 c.c., secondo comma, da perseguire anche mediante integrazione di informazioni
aggiuntive rispetto a quanto disposto dal codice civile in materia di bilancio, e dal
regolamento in materia di preventivo economico. Il comma 3 dell’articolo 2423 recita infatti
“Se le informazioni richieste da specifiche disposizioni di legge non sono sufficienti a dare
una rappresentazione veritiera e corretta, si devono fornire le informazioni complementari
necessarie allo scopo”.
L’ informativa complementare deve essere limitata alle notizie necessarie al fine di una
migliore comprensione del bilancio e degli altri documenti previsti. Questa deve essere
fornita solo in casi particolari ed eccezionali. La deroga alle disposizioni legali è infatti
introdotta al fine di garantire la bontà dell’informazione e conseguentemente il rispetto del
principio di chiarezza e veridicità, con l’obbligo di indicare, all’interno della nota integrativa,
le ragioni della deroga stessa (ad esempio non vengono rispettati i legali criteri di
valutazione in quanto non garantiscono una reale rappresentazione del valore di un bene).
L’articolo 2423 c.c., quarto comma, dispone infatti “... la nota integrativa deve motivare la
deroga e indicarne l’influenza sulla rappresentazione della situazione patrimoniale,
finanziaria e del risultato economico”.
L’utilizzo della deroga, è ammissibile quindi solo in casi eccezionali e non previsti dal
legislatore, e non può essere discrezionale ma espressamente finalizzato ad una
rappresentazione veritiera e corretta, dovendo indicare in nota integrativa gli effetti sul bilancio
derivanti dall’utilizzo della deroga stessa.
Il principio autorizzatorio e i nuovi documenti previsionali
La trasformazione contabile introdotta con il nuovo regolamento suggerisce di fare alcune
considerazioni sugli effetti prodotti sul principio di autorizzazione della spesa; principio che
governa l’attività amministrativa legata alla gestione del bilancio dello Stato e di un qualsiasi
altro documento previsionale costruito sulle regole della contabilità finanziaria pubblicistica.
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Alla preminente funzione programmatoria svolta, infatti, dal bilancio preventivo finanziario, se
ne affianca un’altra e – non solo dal punto di vista giuridico, ma anche da quello politico – più
importante
funzione,
quella
di
vincolo
all’organo
competente
a
svolgere
l’attività
amministrativa ad effetti finanziari, con la conseguenza che tale organo non possa
legittimamente agire se non in conformità o nell’ambito della previsione di bilancio.
Il preventivo finanziario contiene in sé un precetto o, più esattamente, tanti precetti quante
sono le unità elementari (capitoli) del bilancio. Accanto alla denominazione del capitolo, ossia
all’indicazione dell’oggetto dell’entrata o della spesa (specificazione qualitativa del bilancio) vi
è una cifra che rappresenta lo stanziamento (specificazione quantitativa).
Il principio autorizzatorio nell’ambito dei bilanci pubblici, trova espressione per quanto
riguarda le spese:
a) nella rilevanza sia della specificazione qualitativa che di quella quantitativa per cui non
possono disporsi assunzioni di obbligazioni pecuniarie (impegni di competenza) per oggetti
diversi da quelli previsti nei singoli capitoli di bilancio o per importi superiori agli
stanziamenti dei capitoli stessi;
b) nella rilevanza solo della specificazione qualitativa, nel senso che non si possono emanare
provvedimenti relativi ad oggetti non previsti nei capitoli di bilancio, ma non la
specificazione quantitativa, avendo lo stanziamento valore di mera previsione finanziaria e
non di vincolo giuridico;
per quanto riguarda le entrate:
-
nella non rilevanza sia della specificazione qualitativa che di quella quantitativa.
Il Decreto ministeriale 287/97 accoglieva per le spese lo schema a), disponendo all’articolo 2
comma 1 che “Il bilancio di previsione annuale ……….ha carattere autorizzatorio, costituisce
limite agli impegni di spesa in termini di competenza………….”.
Il preventivo finanziario di cui al D.m. 287/97, infatti, poneva all’organo amministrativo
camerale e/o al dirigente competente alle decisioni di spesa un vincolo giuridico diretto
secondo quanto sopra descritto, ovverosia lo stanziamento del capitolo rappresentava
l’importo globale massimo entro il quale il predetto organo/dirigente poteva disporre l’impegno
delle spese aventi quel determinato oggetto e, pertanto, da imputare a quel capitolo.
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Il D.p.r. 254/05 nulla dispone in proposito in sede di individuazione dei principi di redazione del
preventivo economico (vedi sopra in merito ai principi della programmazione degli oneri e
della prudenziale valutazione dei proventi, del pareggio del bilancio e dell’annualità) e,
pertanto, non vi è, da parte della Camera di commercio, alcun obbligo di rispettare, nell’attività
amministrativa di gestione degli oneri, l’ammontare complessivamente iscritto per natura nel
singolo conto del preventivo economico alla colonna “Preventivo anno t”
e ripartito per
destinazione, parzialmente o interamente, nelle quattro colonne previste per le “Funzioni
istituzionali .
Con la scelta della contabilità economica il preventivo perde quella valenza giuridicoautorizzatoria propria del bilancio finanziario pubblicistico.
D’altra parte, l’impianto complessivo del regolamento teso ad una diffusione della cultura
manageriale e di orientamento al risultato, all’istituzione di sistemi aziendali di pianificazione e
controllo, poco si adatta con un principio più confacente alla cultura dell’adempimento formale,
tipica del modello burocratico di amministrazione pubblica.
Dal punto di vista tecnico, inoltre, il documento di preventivo viene costruito, nel rispetto del
criterio di competenza economica, imputando oneri (accantonamenti) a fronte di assenza di
quei presupposti giuridici e di individuazione del quantum insiti nella definizione dell’impegno
di spesa ( si pensi alla disciplina contabile prevista in merito all’accantonamento delle risorse
per i rinnovi contrattuali da portare in economia nel bilancio finanziario a fine esercizio in
ipotesi di assenza di formale sottoscrizione degli accordi, ma da considerare, comunque, per
la parte di competenza dell’anno, nel conto economico dello stesso esercizio) o in
conseguenza di valutazioni sull’effettivo utilizzo o consumo nell’anno di un fattore produttivo
(ammortamenti) che dal punto di vista finanziario può aver prodotto effetti in precedenti
esercizi.
La volontà del legislatore trova conferma, altresì, dalla previsione normativa di un bilancio
d’esercizio che in analogia alla disciplina del codice civile dispone la redazione di un conto
economico che confronta unicamente i valori dell’anno di riferimento con quelli conseguiti nel
precedente esercizio (e non con quelli presenti nel preventivo economico).
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Appare chiaro che, come ampiamente illustrato in sede di commento del principio del
pareggio economico, con la nuova impostazione, l’ottica di coniugare con il preventivo
economico la valutazione dell’efficacia delle politiche e dei programmi con la salvaguardia
dell’economicità complessiva
e dell’equilibrio della struttura patrimoniale attuale e futura,
sposta la soglia di attenzione dall’andamento della singola voce di onere e provento (come
avviene nel preventivo finanziario con il vincolo giuridico per capitolo di spesa) al volume e
alla composizione delle risorse presenti nel documento previsionale in armonia, di fatto, allo
schema b) sopra richiamato.
E’ in coerenza con tale principio di economicità che trovano giustificazione le nuove regole in
materia di aggiornamento del preventivo economico e del budget direzionale previste
all’articolo 12 del D.p.r. 254/05 e, in particolare:
-
il comma 3 che prevede che l’aggiornamento del budget direzionale per variazioni
comportanti maggiori oneri complessivi nella gestione corrente è consentito a condizione
che sia assicurata la copertura degli stessi mediante la previsione di proventi di pari
importo;
-
il comma 1 che dispone che l’aggiornamento del preventivo deve tener conto delle
risultanze del bilancio dell’esercizio precedente (un principio che, come abbiamo già sopra
evidenziato, trova riscontro nell’obbligo, in sede di redazione del preventivo economico, di
confrontare i valori previsti nell’anno t con quelli stimati alla fine dell’esercizio precedente t1, determinando, per lo stesso esercizio t-1 il presunto avanzo/disavanzo economico), dei
maggiori proventi ( quelli non approvati dalla Giunta in sede di aggiornamento del budget
direzionale ai sensi del precedente comma 3 e per i quali, nello stessa delibera, si è già
provveduto ad individuare gli oneri corrispondenti) nonché dei provvedimenti di
aggiornamento del budget direzionale disposti ai sensi del comma 3 (e, implicitamente, di
quelli effettuati ai sensi del comma 4 che, pur non avendo modificato il budget nelle sue
consistenze complessive, hanno prodotto variazioni in aumento o in diminuzione all’interno
delle singole voci di onere).
16
Il venir meno di qualsiasi obbligo di rispetto del principio di autorizzazione secondo lo schema
a) sopra richiamato, trova proprio conferma nelle disposizioni contenute nel comma 4
dell’articolo 12.
La fissazione del termine del 31 luglio prevista per l’aggiornamento del preventivo economico
è in linea con una gestione più snella del documento e con l’idea di un adempimento non più
formale (correzione, in corsa, degli stanziamenti dei singoli capitoli) ma sostanziale (oltre che,
ovviamente, di verifica a metà anno delle attuazione delle politiche), teso a fotografare
l’andamento complessivo dei conti e a riprogrammare le risorse sulla base delle esigenze
sopravvenute.
Il regolamento pur prevedendo unicamente un conto economico di stampo civilistico (con la
comparazione dei valori ottenuti nell’esercizio con quello precedente) e consentendo,
ovviamente, il conseguimento di un risultato economico diverso da quello determinato nel
preventivo (pur in presenza di disposizioni che, come abbiamo visto, sono tese a garantire, in
fase di gestione, il continuo equilibrio del rapporto oneri/proventi), non trascura, comunque,
l’importanza di disporre a consuntivo una verifica degli scostamenti tra quanto iscritto, a livello
di singola voce di onere e provento, nel preventivo economico e quanto effettivamente rilevato
a fine esercizio.
In questa direzione si rivolge l’articolo 24, comma 2, che disciplina l’obbligo di allegare alla
relazione sui risultati un consuntivo dei proventi, degli oneri e degli investimenti indicati nel
preventivo economico e, conseguentemente, di individuare proprio in quella sede le
motivazioni degli scostamenti.
La visione macro appena descritta non deve far dimenticare, inoltre, che, nell’evoluzione dei
sistemi di contabilità degli enti pubblici, il principio dell’economicità non può prescindere dal
processo di responsabilizzazione della dirigenza nell’utilizzo delle risorse e nel rispetto dei
limiti di budget assegnati.
Da questo punto di vista, oltre all’articolo 12, comma 4, l’articolo 13 “Gestione del budget
direzionale” e in particolare i commi 2 e 3 sono indirizzati a fissare la procedura e il sistema
dei controlli previsti per l’espletamento da parte della dirigenza dell’attività di utilizzo del
17
proprio budget; procedure e controlli tesi a tenere sotto continua osservazione l’andamento
delle risorse per centro di costo e di responsabilità nonchè per singola voce di onere ( in
questo senso il mantenimento dell’obbligo del visto dell’ufficio ragioneria sui provvedimenti di
utilizzo del budget da parte dei dirigenti).
Preventivo economico e preventivo finanziario a confronto: analogie e differenze
PREVENTIVO FINANZIARIO E PREVENTIVO ECONOMICO A CONFRONTO
Scheda
PREVENTIVO FINANZIARIO
PREVENTIVO ECONOMICO
E' strumento di legittimazione della spesa in
termini finanziari: cioè le entrate che si
prevede di acquisire nell’anno (previsione di
accertamenti) forniscono copertura finanziaria
alle spese che si ritiene di effettuare
nell’esercizio (previsione di impegni),
indipendentemente dall’effettivo sostenimento
di oneri nell’esercizio stesso
E' strumento di legittimazione della spesa in
termini economici: le entrate che si prevede
di acquisire nell’esercizio (previsione di
proventi) forniscono copertura alle spese che
effettivamente si prevede di sostenere
nell’esercizio e che quindi concorreranno alla
realizzazione di attività camerali.
E' strumento di copertura delle sole spese che
maturano per competenza economica
E' strumento di copertura finanziaria di ogni
nell’esercizio (compresi ammortamenti,
spesa che si intende effettuare nell’esercizio,
accantonamenti, ratei, risconti e rimanenze) ,
anche delle spese di investimento (in conto
cioè dei soli oneri che nell’esercizio si
capitale)
impiegano nello svolgimento di attività e nella
erogazione di servizi camerali.
Gli investimenti nel preventivo economico
concorrono al pareggio per le quote di
Gli investimenti nel preventivo finanziario
ammortamento, se si tratta di investimenti in
concorrono al pareggio per il loro intero
beni ammortizzabili. Se si tratta di
ammontare.
investimenti in beni non ammortizzabili (es.
immobilizzazioni finanziarie) essi sono
estranei all’equilibrio annuale.
Nel preventivo economico gli investimenti
Nel preventivo finanziario gli investimenti sono sono finanziati da risorse già disponibili (cassa ,
finanziati da entrate che si prevede di acquisire nell’anno
avanzi economici) o da risorse che si prevede
(o dall’avanzo di amministrazione) e concorrono di acquisire nell’anno, ma essi non concorrono
all’ equilibrio finanziario complessivo
all’equilibrio complessivo del preventivo
economico.
L’indebitamento eventualmente necessario
L’indebitamento eventualmente necessario per
per finanziare spese di investimento non
finanziare spese di investimento concorre
concorre all’equilibrio economico
all’equilibrio finanziario complessivo
complessivo.
Il TFR concorre al pareggio nel preventivo
Il TFR concorre al pareggio nel preventivo
finanziario per l’intero ammontare che si ritiene
economico soltanto in relazione alle previsioni
di dover corrispondere ai dipendenti cessati
dell’ accantonamento annuale
nell’esercizio
18
Nel preventivo economico si indicano le
Nel preventivo finanziario ai prevedono le
entrate che si ritiene maturino nel corso
entrate che si ritiene spettino sotto il profilo
dell’esercizio (competenza economica e
giuridico (competenza finanziaria delle entrate) temporale delle entrate). Il confine non è così
netto come sul lato della spesa
In caso di cessione di bene patrimoniale
In caso di cessione di bene patrimoniale
(immobilizzazione materiale, immateriale o
(immobilizzazione materiale, immateriale o
finanziaria) nel preventivo economico si
finanziaria) nel preventivo finanziario si apposta
apposta soltanto la previsione della
la previsione dell’intero ammontare che si
plusvalenza o della minusvalenze
ritiene di incassare
eventualmente da conseguirsi
La flessibilità nel preventivo economico è
La flessibilità nel preventivo finanziario è
affidata agli spazi di gestione autonoma del
affidata al fondo di riserva ed all’esistenza di un budget direzionale affidato a ciascun
vincolo di spesa per capitolo
dirigente ed alle modifiche del budget negli
equilibri tra dirigenti
Ai fini dell’equilibrio economico può
Ai fini dell’equilibrio finanziario concorre, in
concorrere l’avanzo economico dell’esercizio
tutto o in parte, l’avanzo di amministrazione
o quello patrimonializzato degli esercizi
precedenti
In caso di disavanzo economico, l’impatto è
In caso di disavanzo di amministrazione, nella
sulla diminuzione patrimoniale dell’ente,
logica finanziaria è necessario dare copertura
senza conseguenze sulle previsioni
immediata allo stesso
dell’esercizio successivo
19
2. AZIONI PROPEDEUTICHE ALL’ENTRATA IN VIGORE DEL
NUOVO REGOLAMENTO
1. Considerazioni generali
Il D.P.R., 2 novembre 2005, n. 254, recita all’articolo 2, comma 2,
“Il preventivo di cui
all’articolo 6 è redatto sulla base della programmazione degli oneri e della prudenziale
valutazione dei proventi e secondo il principio del pareggio che è conseguito anche mediante
l’utilizzo degli avanzi patrimonializzati risultanti dall’ultimo bilancio di esercizio approvato e di
quello economico che
si prevede prudenzialmente di conseguire alla fine dell’esercizio
precedente a quello di riferimento del preventivo”.
Dall’esame del modello A) si evince che la quantificazione degli oneri e dei proventi dell’anno t
deve essere preceduta da quella relativa all’anno precedente e ciò, pertanto, si traduce in un
anticipata stesura del conto economico e dello stato patrimoniale al 31.12.t-1 e alla
conseguente determinazione del patrimonio netto alla stessa data.
La predisposizione nell’anno 2006 del rendiconto finanziario secondo il D.m. 287/97 e la
scomparsa contestuale dell’avanzo di amministrazione a partire dall’anno 2007, obbliga la
Camera di commercio a verificare, fin da subito, la situazione debitoria e creditoria reale con
particolare riferimento sia a quelle partite già presenti nei conti d’ordine al 31.12.2005 (in
qualità di residui attivi e passivi iscritti nella situazione generale amministrativa del conto
consuntivo dell’anno 2005), sia a quelle poste di impegno e accertamento finanziario relative
all’anno 2006 che si ritiene al momento della redazione del preventivo economico possano
non tradursi in oneri e proventi alla fine dell’esercizio t-1.
La previsione , infatti, di residui attivi e passivi alla data del 31.12.2006 (con iscrizione del loro
ammontare tra i conti d’ordine dello stato patrimoniale) determina l’esigenza di iscrivere, in
sede di stesura del preventivo economico 2007, gli oneri e proventi che, in relazione ai
provvedimenti di impegno e agli atti di accertamento emanati nell’anno 2006 e negli esercizi
precedenti, si presume possano tradursi in servizi resi o effettuati nel corso del 2007 (o nella
restante parte dell’esercizio 2006 con evidente impatto sulla colonna di pre-consuntivo).
20
L’attenta valutazione dei residui e del momento della loro manifestazione economica ( verifica
che, come illustreremo più avanti, deve estendersi, a quelli che si intendono eliminare con il
rendiconto finanziario 2006) costituisce un momento importante in sede di prima applicazione
del D.p.r. 254/05 proprio per quelli effetti sull’avanzo/ disavanzo economico 2007 (e su quello
presunto al 31.12.2006) richiamati in sede di esposizione del principio di economicità e del
suo rapporto con il concetto di pareggio economico di cui all’articolo 3.
Sempre in questa prima fase di applicazione, la predisposizione del preventivo economico,
oltre ai criteri per l’individuazione dei singoli valori di provento/onere, potrebbe, su un livello
più generale, trovare un valido riferimento nella valutazione di quanto rilevato, in questi ultimi
anni di contabilità integrata (finanziaria ed economica) dai dati di bilancio con particolare
riguardo ai seguenti due indicatori:
a.
TOTALE SPESE IMPEGNATE
≤1
TOTALE STANZIAMENTO DI INIZIO ANNO
Tale rapporto fornisce una idea sulla reale capacità di programmazione della Camera. Un
valore ottimale, quanto più prossimo all’uno, indicherebbe infatti che l’impegnato dell’anno
coincide con lo stanziato. Quanto più ci si allontana dal valore ottimale dell’indicatore, tanto
più questo sta ad indicare una inadeguatezza del processo di previsione della Camera.
b.
TOTALE LIQUIDATO DI COMPETENZA
≤1
TOTALE IMPEGNATO DI COMPETENZA
Tale rapporto fornisce una idea sulla reale capacità di spendere in conto competenza. Un
valore ottimale, quanto più prossimo all’uno, indicherebbe infatti che la Camera ha impegnato
e realizzato quanto previsto e che quindi l’impegnato si è tramutato in costo.
21
La lettura congiunta dei due indicatori dà la misura di quanto la Camera sia in grado di
programmare bene, coerentemente alla sua capacità di realizzazione e compatibilmente ai
vincoli esogeni. Quanto più gli indicatori si allontanano dal valore ottimale, tanto più è marcata
la distanza tra il processo di programmazione strategica (degli organi politici) e quello di
rilevazione economico-finanziaria di utilizzo delle risorse (da parte del management
camerale ) che, di fatto, viaggiano su due piani paralleli e indipendenti.
Inoltre, l’analisi della distribuzione stagionale degli impegni di spesa nei diversi periodi
dell’anno (ad esempio, mensile) consente di verificare se è prassi, nella propria Camera,
impegnare gran parte dello stanziato ancora libero a fine anno, senza che questo si traduca
nei mesi immediatamente successivi in un vero costo.
Tornando a focalizzarci sul tema dei residui attivi e passivi, per gestire correttamente tale fase
di transizione, si suggerisce di adottare la seguente procedura:
2. Analisi dei residui Attivi e Passivi ancora presenti nei conti d’ordine al
31/12/2005.
Questa attività va realizzata entro ottobre 2006 e comunque prima della stesura del preventivo
economico.
I residui attivi e passivi, ripartiti per responsabile (Giunta, Segretario Generale e dirigenti),
dovranno essere da questi analizzati per stabilire se:
RESIDUI ATTIVI ANNI PRECEDENTI AL 2006
a) saranno eliminati in sede di bilancio finanziario 2006 (delibera di riaccertamento ai sensi
dell’articolo 18, comma 4 del D.m. 287/97);
b) si trasformeranno in un ricavo entro il 31-12-2006 (andranno inseriti nella colonna di preconsuntivo del modello A);
c) si trasformeranno in ricavo nel corso dell’anno 2007 (andranno inseriti nel preventivo
economico dell’anno 2007);
22
d) si trasformeranno in ricavo dopo l’anno 2007 (per essere inseriti nei preventivi economici
degli anni successivi al 2007)
RESIDUI PASSIVI ANNI PRECEDENTI AL 2006
Per quanto riguarda i residui passivi occorre distinguere tra residui che derivano dalla
gestione corrente (che seguono le procedure previste per i residui attivi) e residui che
derivano dalla gestione in conto capitale. Se infatti dal punto di vista finanziario tra le due
tipologie non esiste alcuna differenza, dal punto di vista economico, nel secondo caso, ci si
trova di fronte a veri e propri investimenti, ed il trattamento deve essere in parte diverso.
Vediamo nel dettaglio la procedura da seguire in entrambi i casi:
Residui passivi derivanti da gestione corrente:
a) saranno eliminati in sede di bilancio finanziario 2006 (delibera di riaccertamento ai sensi
dell’articolo 18, comma 4 del D.m. 287/97);
b) si trasformeranno in un costo entro il 31-12-2006 (andranno inseriti nella colonna di preconsuntivo del modello A);
c) si trasformeranno in costo nel corso dell’anno 2007 (andranno inseriti nel preventivo
economico dell’anno 2007);
d) si trasformeranno in costo dopo l’anno 2007 (andranno inseriti nei preventivi economici
degli anni successivi al 2007).
I risultati dell’analisi, su proposta del dirigente responsabile, saranno contenuti in un
provvedimento di Giunta il cui contenuto potrà contenere una classificazione dei residui come
segue:
-
residui da considerare costi e ricavi in quanto le rispettive attività si
realizzeranno entro il 31-12-2006;
-
residui da riprogrammare nel preventivo economico 2007, in quanto si potranno
tradurre in costi e ricavi nel corso del 2007;
23
-
residui da cancellare in quanto non si trasformeranno certamente in costi e ricavi
neanche nel corso del 2007 (da proporre per l’eliminazione in sede di
riaccertamento da effettuare ai sensi dell’articolo 18, comma 4 del D.m. 287/97)
Residui passivi derivanti da gestione in conto capitale:
Per i residui passivi delle spese in conto capitale, fermo restando la possibilità di valutare,
anche per essi, la loro eliminazione in sede di rendiconto finanziario 2006, occorre invece
tener conto che, con il modello A), gli investimenti sono inseriti in un’apposita sezione (Piano
degli investimenti) e gravano sui costi previsti per l’esercizio 2007 in quota parte
(Ammortamenti). Pertanto, per le suddette partire occorre verificare che:
a) si trasformeranno in investimento entro il 31-12-2006 (vanno inseriti nella sezione del
“Piano degli Investimenti del modello A) sotto la colonna “Pre-consuntivo al 31.12.2006” e
per le quote di ammortamento di riferimento nella stessa colonna di pre-consuntivo 2006 e
in quella di preventivo 2007;
b) si trasformeranno in investimento nel corso del 2007 (Vanno inseriti per l’importo che si
prevede di spendere nella sezione del “Piano degli investimenti” del preventivo economico
dell’anno 2007 e per la quota di ammortamento corrispondente, all’interno dell’apposita
voce 9) del modello A)
I residui passivi della gestione in conto capitale dovranno essere inseriti nello stesso
provvedimento di Giunta sopra indicato secondo le specifiche appena descritte
3. Analisi degli impegni/accertamenti assunti nel corso del 2006.
Anche per gli impegni di spesa e per gli accertamenti di entrata assunti nel corso del 2006 e
che ancora non si sono trasformati in residui, è necessario procedere ad attenta analisi. I
responsabili degli accertamenti e degli impegni dovranno pertanto stabilire se:
ACCERTAMENTI 2006
24
a) si trasformeranno in un ricavo entro il 31-12-2006 (andranno inseriti nella colonna di preconsuntivo del modello A);
b) si trasformeranno in ricavo nel corso dell’anno 2007 (vanno inseriti nel preventivo
economico dell’anno 2007);
c) si trasformeranno in ricavo dopo l’anno 2007 (andranno inseriti nei preventivi economici
degli anni successivi al 2007)
IMPEGNI 2006
a) si trasformeranno in un costo entro il 31-12-2006 (andranno inseriti nella colonna di preconsuntivo del modello A);
b) si trasformeranno in costo nel corso dell’anno 2007 (vanno inseriti nel preventivo
economico 2007);
c) si trasformeranno in costi dopo l’anno 2007 (andranno inseriti nei preventivi economici
degli anni successivi al 2007)
Anche i risultati dell’analisi sugli impegni e sugli accertamenti dell’anno 2006, su proposta del
dirigente responsabile, saranno contenuti in un provvedimento di Giunta il cui contenuto potrà
contenere una classificazione di detti accertamenti e impegni come segue:
-
accertamenti/impegni da considerare costi e ricavi in quanto le rispettive attività
si realizzeranno entro il 31-12-2006;
-
accertamenti/impegni da riprogrammare nel preventivo economico 2007, in
quanto si potranno tradurre in costi e ricavi nel corso del 2007;
-
accertamenti/impegni da cancellare in quanto non si trasformeranno certamente
in costi e ricavi neanche nel corso del 2007 (minori entrate ed economie di
spesa del bilancio finanziario 2006).
4. Analisi degli stanziamenti non impegnati/accertati al 31/10/T (2006).
Ancora una volta, dato l’elenco degli stanziamenti non impegnati/accertati esistenti nel
preventivo 2006, il Segretario Generale ed i dirigenti procedono con l’analisi al fine di
determinare se e per quali capitoli di entrata/uscita vi sono delle risorse disponibili
(stanziamento) non impegnate. Per tali risorse, è opportuno che gli accertamenti e gli impegni
25
corrispondenti siano assunti dai dirigenti, o dalla Giunta se si è certi che si trasformeranno in
un ricavo o in un costo entro il 31-12-2006. Per quelle attività programmate nel 2006 che però
si ha la verosimile certezza che non si realizzeranno entro il 31-12-2006 ma che si intendono
realizzare nel corso del 2007, è opportuno procedere con la previsione dei rispettivi costi e
ricavi da allocare nel preventivo economico 2007.
5. La definizione di costo per gli interventi promozionali
Gli intervenenti promozionali della Camera di commercio possono essere articolati in due
principali fattispecie:
-
interventi diretti, vale a dire le iniziative promozionali direttamente realizzate dalla
Camera con la propria struttura;
-
interventi indiretti, vale a dire le iniziative realizzate da terzi (associazioni di categoria,
enti pubblici etc.), per le quali la Camera prevede l’erogazione di un contributo economico.
Per quanto riguarda gli interventi diretti possono a loro volta essere distinti in due macro
categorie:
a) contributi economici alle imprese, per erogare i quali le Camere di Commercio
predispongono specifici bandi, nell’ambito dei quali vengono definiti i requisiti per accedere
ai contributi. In questo caso per individuare la competenza economica, è necessario
stabilire un criterio univoco in grado di identificare il momento di manifestazione del costo.
Tale momento si può assumere che coincida, per le richieste pervenute entro la fine
dell’esercizio, con la formale verifica, da parte del dirigente competente, del possesso dei
requisiti previsti dal bando da parte dell’impresa candidata per accedere al contributo.
Nella fase transitoria, per determinare il costo relativo all’anno 2006, occorre prevedere
pertanto (secondo criteri prudenziali), quale importo da iscrivere alla colonna “Pre-consuntivo
alla data del 31.12.2006” (sull’ammontare del plafond impegnato originariamente), i contributi
erogati, quelli per i quali si è conclusa la fase di liquidazione amministrativo-contabile (articolo
15, comma 2, del D.p.r. 254/05), nonchè il valore corrispondente alle richieste di erogazione di
contributo pervenute per le quali l’ufficio competente ha già provveduto ad accertare la
presenza dei requisiti per l’ammissione mediante formale atto di liquidazione (“liquidazione
26
tecnica” ai sensi dell’articolo 15, comma 1, del D.p.r. 254/05); richieste che termineranno il
loro iter amministrativo nel corso del 2007.
Il saldo tra l’impegno di spesa assunto inizialmente e il costo come sopra rilevato al
31/12/2006, va conseguentemente riprogrammato nel budget 2007 (inserito sotto la voce
“Interventi economici” ) e, al fine di evitare l’iscrizione di un residuo passivo a fine esercizio,
occorre altresì disporre un provvedimento di eliminazione di detta differenza dal bilancio
finanziario 2006.
Analogamente, il criterio appena descritto per la rilevazione del costo alla voce “Interventi
economici” dovrà essere seguito, a partire dall’esercizio 2007, all’interno delle somme
utilizzate (nell’ambito dell’ammontare del finanziamento previsto) in sede di gestione del
budget direzionale, ai sensi dell’articolo 13, commi 2 e 3 del D.p.r. 254/05.
A regime, appare opportuno regolamentare l’erogazione di contributi alle imprese, sulla base
di bandi, definendo una scadenza per la presentazione delle domande di accesso al
contributo, che sia compatibile con i tempi del nuovo processo di programmazione (ad
esempio se il bando scadesse a giugno, la Camera avrebbe tempo fino alle fine del mese di
settembre per valutare le domande, verificare i requisiti e determinare l’esatto ammontare
delle risorse che si tradurranno in costo entro la fine dell’anno).
b) le iniziative promozionali (ad es. l’organizzazione di un evento fieristico, l’organizzazione di
un business tour, corsi di formazione etc.) per la realizzazione delle quali la Camera può
avere bisogno di acquistare sul mercato una serie di beni, servizi e prestazioni (spazi
espositivi, pubblicità, consulenze etc). In questo caso per individuare la competenza
economica di bilancio a cui associare il contributo economico è sufficiente considerare
come data discriminante il momento di realizzazione della specifica iniziativa
promozionale. Nel caso di iniziative programmate per i primi giorni di un nuovo esercizio
economico (prime due-tre settimane di gennaio) va considerato che alcune prestazioni
potrebbero effettivamente essere di competenza dell’esercizio precedente e quindi
andrebbero correttamente imputate a quell’esercizio (ad es. i costi relativi all’allestimento
di una sala mostre potrebbero essere stati già sostenuti nel mese di dicembre). In questi
27
casi, una parte del costo totale dell’iniziativa va programmata nell’ambito dell’anno t e il
saldo va previsto nell’ambito del budget dell’anno t+1.
Per quanto riguarda gli interventi indiretti, va assunto come fattore discriminante al fine di
determinare la competenza economica, la data di realizzazione dell’evento così come
programmato dal soggetto organizzatore che fruisce del contributo camerale.
In tutti i casi è opportuno ricordare che non è né la data della fattura del fornitore, né il
momento della liquidazione che determina la competenza economica: si potranno, infatti,
ricevere fatture nei primi mesi di un nuovo esercizio la cui competenza economica, però, è da
attribuire all’esercizio precedente. In tutti questi casi è fondamentale avere il preciso elenco
dei creditori, e l’esatto valore dell’ammontare del debito per ciascuno di essi, con riferimento
ad una data iniziativa. Spesso, nel caso degli interventi indiretti, è difficoltoso determinare con
esattezza l’ammontare del debito da parte della Camera, in quanto il contributo al soggetto
realizzatore dell’intervento viene erogato sulla base di giustificativi di spesa. In questi casi si
assume come valore del debito l’intero stanziamento previsto in fase di delibera o di atto di
utilizzo del budget (accantonando il tetto massimo di spesa prevista alla voce 9d) del conto
economico “Accantonamenti fondo rischi e oneri”), riservandosi di rilevare eventuali
sopravvenienze attive in fase di rendicontazione, qualora i giustificativi non dovessero
assorbire per intero lo stanziamento iniziale.
28
3. METODOLOGIE DI ANALISI PATRIMONIALE
Nell’ambito dell’art. 7 del Nuovo regolamento di contabilità si stabilisce che “ La relazione al
preventivo, predisposta dalla giunta, reca informazioni sugli importi contenuti nelle voci di
provento, di onere e del piano degli investimenti di cui all’allegato A (...). La relazione
evidenzia le fonti di copertura degli investimenti di cui all’allegato A e l’eventuale assunzione
di mutui.”
Il dettato regolamentare relativo all’articolo di cui sopra, implica che le scelte riguardanti gli
investimenti siano supportate da opportune valutazioni in merito alla capacità della Camera di
garantire
la
copertura
degli
investimenti
stessi
tramite
l’utilizzo
di
fonti
interne
(“disinvestimento di una parte dell’attivo immobilizzato o “cash flow operativo” generato dalla
gestione corrente) o ricorrendo al mercato del credito (mutui) verificando, in questo caso,
l’entità degli oneri finanziari da far gravare nei conti economici d’esercizio, per tutta la durata
dell’indebitamento.
A tale scopo è stata predisposta una metodologia di analisi che supporti la Camera nelle
scelte di investimento. Tale metodologia che si basa su analisi di bilancio ha l’obiettivo,
altresì, di individuare quel livello di disavanzo economico da determinare in sede di redazione
del preventivo economico che si ritiene sostenibile (anche tenendo conto delle scelte di
investimento da effettuare) in relazione alla propria struttura patrimoniale.
Gli aspetti che vengono analizzati sono in particolare i seguenti:
-
la solidità patrimoniale della Camera, al fine di stimare la possibilità di finanziare
l’investimento utilizzando eventuali fonti non impiegate;
-
la liquidità della Camera, al fine di evidenziare l’opportunità di sostenere l’investimento
con i cash flow che la stessa Camera è in grado di generare.
Scheda
COMPOSIZIONE DELLO STATO PATRIMONIALE
Attività
29
a) Attivo fisso o immobilizzazioni:
-
Immobilizzazioni materiali (valore storico – fondo ammortamento)
-
Immobilizzazioni immateriali (valore storico – fondo ammortamento)
-
Immobilizzazioni finanziarie (valore storico – fondo svalutazione)
b) Attivo circolante o attività correnti:
-
Magazzino
-
Crediti a breve (liquidità differita)
-
Disponibilità liquide
Passività
a) Mezzi propri
-
Patrimonio netto
b) Passività consolidate
-
Debiti di finanziamento a medio-lungo
-
Debiti TFR - quiescienza
c) Passività correnti
-
Debiti di finanziamento a breve
-
Debiti a breve termine
-
Fondi per rischi e oneri
L’ANALISI DI SOLIDITA’ PATRIMONIALE
Tale tipo di analisi ha lo scopo di evidenziare, tramite l’esame delle voci dello Stato
patrimoniale, la composizione e quindi il grado di solidità del patrimonio della Camera.
Tra impieghi (attivo) e fonti (passivo) dello stato patrimoniale dovrebbe infatti esistere una
correlazione logica tale per cui il tempo di scadenza delle fonti dovrebbe coincidere con quello
di scadenza degli impieghi. In altre parole gli impieghi pluriennali, o attivo fisso, dovrebbero
essere alimentati da fonti di finanziamento pluriennali (passivo permanente), così come gli
impieghi correnti (attivo circolante) dovrebbero essere alimentati da fonti di finanziamento a
breve termine (passivo corrente).
Graficamente il concetto sopra espresso può essere rappresentato nella seguente maniera:
30
Una situazione come quella rappresentata nel grafico è però solo teorica. Nella realtà infatti
non esiste mai un equilibrio perfetto tra fonti e impieghi di lungo termine e di breve termine.
Quasi sempre accade che i mezzi propri ed il passivo consolidato finanziano anche una parte
dell’attivo circolante oppure che non lo finanzino del tutto. A questo proposito, un concetto
interessante che aiuta nell’analisi dello stato patrimoniale è quello del margine di struttura.
Il margine di struttura è dato dalla differenza tra
Ms = (Patrimonio Netto + Passività Consolidate) – (Attivo Fisso)
Un margine di struttura positivo, graficamente rappresentabile come nella figura che segue,
indica, dal punto di vista speculare, una situazione strutturale ottima dal punto di vista del
rapporto (superiore a 1) tra Attivo circolante/Passivo corrente che garantisce la copertura
degli investimenti.
31
Una
struttura
patrimoniale
così
rappresentata
appare
solida
e
il
finanziamento
dell’investimento (attivo fisso) con mezzi propri (in larga parte il patrimonio netto prodotto,
talora, anche da risultati economici positivi delle gestioni precedenti) determina una variazione
della composizione dell’attivo andando ad aumentare da un lato l’attivo fisso e riducendo
dall’altro l’attivo circolante.
Diversamente, nel caso in cui l’investimento effettuato viene finanziato attraverso un
corrispondente disinvestimento di un’altra immobilizzazione (per acquistare la sede, decido di
cedere una quota di partecipazione in una società), la struttura patrimoniale non subisce alcun
effetto (neanche all’interno della composizione dell’attivo avendo operato all’interno della
sezione dell’attivo fisso).
Va detto, comunque, che un margine positivo determinato da un attivo fisso finanziato sia con
mezzi propri (patrimonio netto) che con passività consolidate è da preferirsi ad un margine
positivo in cui l’attivo fisso è finanziato solo con passività consolidate. Il primo caso, infatti,
mette in evidenza una maggiore solidità patrimoniale mentre nel secondo caso si tratta di
finanziamento tramite capitale di credito, con effetti sfavorevoli sull’autonomia finanziaria
dell’ente ( e con oneri finanziari che incidono negativamente sull’utile netto di esercizio).
32
Un margine di struttura negativo, può invece essere rappresentato nella seguente maniera:
La composizione del margine di struttura è rappresentabile anche tramite il cosiddetto
Quoziente di struttura.
1< Qs = (Patrimonio Netto + Passività consolidate) / Attivo fisso ≥ 1
Per quanto riguarda il segno del quoziente valgono le stesse considerazioni fatte per il
margine di struttura. Un valore del quoziente maggiore di uno è da preferirsi ad un valore
negativo o inferiore ad uno, in quanto implica la capacità di auto-finanziamento.
Se il margine di struttura evidenzia la correlazione tra impieghi di lungo periodo e fonti di
finanziamento, analogamente il margine di tesoreria riguarda la correlazione tra attivo
circolante e le sue fonti di finanziamento. Si può fare riferimento a due differenti versioni del
margine, ma la più utilizzata viene proposta di seguito:
margine di tesoreria = (Liquidità immediata + Liquidità Differita) – (Passività Correnti)
Un margine di tesoreria positivo indica che le liquidità superano le passività.
33
Un margine di tesoreria positivo, nonostante sia da preferirsi ad uno negativo, non assicura
comunque per forza la liquidità dell’ente a causa della possibile asincronia tra le scadenze dei
crediti e dei debiti. Esso è quindi condizione necessaria ma non sufficiente a garantire
l’esistenza di una liquidità a breve termine.
Anche al margine di tesoreria può essere affiancato un quoziente che aiuti nell’analisi di
liquidità. Si conoscono due versioni del quoziente di tesoreria:
1. quoziente primario di tesoreria o “real time ratio”: dato dal rapporto:
Qt = Liquidità immediata / Passività correnti
34
Esprime la capacità immediata dell’ente di far fronte a passività correnti.
2. quoziente secondario di tesoreria o “quick ratio”: dato dal rapporto
Qt = (Liquidità immediata + Liquidità differita) / Passività correnti
Esprime la capacità dell’ente di far fronte alle passività correnti con la liquidità disponibile.
Anche in questo caso un quoziente maggiore di uno è preferibile ma non assicura
necessariamente la liquidità di breve termine a meno che non ci sia sincronia temporale tra
entrate ed uscite.
L’analisi per indici e margini è particolarmente utilizzata per fornire indicazioni di primo
orientamento sulla struttura patrimoniale, finanziaria, sulle condizioni di liquidità e di efficienza
economica dell’ente. D’altra parte è da sottolineare che i risultati che ne emergono devono
essere adeguatamente interpretati, tenendo conto di alcune considerazioni:
-
gli indici si riferiscono tipicamente ad uno specifico istante della vita della Camera e
quindi non ne colgono assolutamente la dinamica;
-
l’analisi tramite indici fornisce risultati significativi solo grazie ad un confronto spaziotemporale;
-
per gli indici non esistono dei valori ideali;.
L’utilizzo di tale tecnica di analisi risulta quindi di particolare utilità come indagine
complementare. Se il margine di tesoreria evidenzia la capacità di generare liquidità nel breve
periodo, l’accostamento ad una analisi dei cash flow risulta particolarmente utile, specie nel
caso in cui la Camera:
-
non sia in grado di garantire la copertura degli investimenti con mezzi propri e debba
quindi ricorrere a capitale di credito. In tal caso è importante l’analisi della consistenza
dei cash-flow prospettici anche per valutare la capacità di indebitamento della Camera
cioè la possibilità di sostenere l’investimento e di restituire il prestito senza intaccare il
patrimonio netto;
35
-
sia in grado di garantire la copertura dell’investimento con mezzi propri ma voglia
comunque valutarne l’impatto su alcune grandezze come ad esempio l’utile di
esercizio.
La scelta tra mezzi propri e capitale di credito dipende infatti dalla capacità della Camera di
valutare l’impatto sull’economicità, a maggior ragione per il capitale di credito che comporta la
formazione di oneri finanziari.
ANALISI DELLA CONSISTENZA DEI CASH FLOW
Da un punto di vista generale i flussi di cassa rappresentano le movimentazioni monetarie, in
entrata ed in uscita, relative a una certa operazione finanziaria..
In analisi di bilancio, il flusso di cassa è rappresentato dall’utile netto (avanzo economico di
esercizio) a cui si vanno ad aggiungere e/o sottrarre specifiche voci del Conto economico e
dello stato patrimoniale.
Procedendo per gradi vediamo innanzi tutto da cosa è determinato l’utile netto (o avanzo
economico di esercizio).
Nell’esempio che segue si riporta un conto economico scalare esemplificativo, in cui l’utile
netto è dato dai ricavi al netto dei costi operativi, a cui si aggiungono eventuali proventi
finanziari e straordinari e si sottraggono eventuali oneri finanziari e straordinari.
L’esempio serve in particolare a spiegare l’incidenza degli ammortamenti e degli oneri
finanziari sull’utile netto, in quanto sono queste le voci di cui si deve tener conto nell’affrontare
una scelta di investimento.
Gli ammortamenti, infatti, rappresentano la frazione annuale di un costo legato all’acquisizione
di un bene, in realtà sostenuto in un’unica tranche all’anno zero, che viene ripartito su più
anni. Il conto economico dovrà pertanto comprendere, tra i costi operativi, la quota di
ammortamento di competenza dell’esercizio di riferimento. Supponiamo ad esempio che
nell’anno N la quota di ammortamento complessiva sia pari a 30 (ipotizzando che i precedenti
ammortamenti continuino a vivere) e che nell’anno N+1 si decida di acquistare un impianto
per un importo totale di 25. I principi contabili dettati dal Codice civile evidenziano come gli
“impianti e macchinari” siano ammortizzabili in 5 anni, per cui la quota di competenza
36
dell’esercizio sarà data da 25/5=5. La nuova quota di ammortamento complessiva sarà quindi
pari 30+5=35 e, in quanto costo, l’ammortamento incide negativamente sull’utile netto.
Supponiamo ora che nell’anno N+1 la Camera decida di assumere anche un mutuo di importo
pari a 100, da rimborsare in 10 anni al tasso di interesse del 6%.
Gli oneri finanziari relativi al primo anno di assunzione del mutuo saranno pari a (100*0,06)=6.
Nell’anno N+2 gli oneri finanziari ammonteranno invece a (100-10)*0,06=5,4 in quanto una
quota di capitale, pari a 10, è stata nel frattempo restituita. Anche gli oneri finanziari, come si
può notare nel prospetto in basso, riducono l’utile netto.
N
RICAVI
COSTI OPERATIVI
- Costi del personale
- Ammortamenti
....
MARGINE OPERATIVO
+ Proventi finanziari
- Oneri finanziari
UTILE LORDO
+ Proventi straordinari
- Oneri straordinari
- Imposte
UTILE NETTO
N+1
N+2
100,00
- 70,00
- 40,00
- 30,00
100,00
- 75,00
- 40,00
- 35,00
30,00
30,00
30,00
25,00
6,00
19,00
19,00
-
100,00
- 75,00
- 40,00
- 35,00
25,00
5,4
19,60
19,60
Vediamo ora come si determina un flusso di cassa secondo il metodo sintetico previsto
dalla disciplina aziendale. Il punto di partenza è dato dall’utile netto (nel caso delle Camere di
commercio avanzo economico) determinato nel Conto economico. A questo si vanno ad
aggiungere o sottrarre:
+ Ammortamenti [ t ]
+ Crediti di funzionamento iniziali [ t-1 ]
- Crediti di funzionamento finali [ t ]
+ Ratei e risconti attivi iniziali [ t-1 ]
- Ratei e risconti attivi finali [ t ]
La quota di ammortamento è già stata sottratta in fase di determinazione
dell'Utile netto all'interno del conto economico. L'ammortamento
rappresenta un costo che solo a fini fiscali e civili viene ripartito negli anni
ma in realtà viene sostenuto, completamente al momento dell'acquisto.
L'importo relativo alla quota di ammortamento è pertanto disponibile nella
cassa dell’esercizio di riferimento e contribuisce positivamente alla
determinazione del flusso di cassa di esercizio.
Un aumento dei crediti incide negativamente sul flusso di cassa poiché
sottrae disponibilità monetarie, mentre una riduzione determina una
variazione positiva del cash flow
Un aumento dei ratei e risconti attivi incide negativamente sul flusso di cassa
poiché sottrae disponibilità monetarie, mentre una riduzione determina una
variazione positiva del cash flow
37
+ Prestiti ed anticipazioni attive [ t-1 ]
- Prestiti ed anticipazioni attive [ t ]
- Debiti di funzionamento iniziali [ t-1 ]
+ Debiti di funzionamento finali [ t ]
- Ratei e risconti passivi iniziali [ t-1 ]
+ Ratei e risconti passivi finali [ t ]
- Fondo TFR [ t-1 ]
+ Fondo TFR [ t ]
- Fondo rischi e oneri iniziali [ t-1 ]
+ Fondo rischi e oneri finali [ t ]
= Flusso di cassa operativo [ t ]
- Investimenti
+ Disinvestimenti
- Debiti di finanziamento iniziali [ t-1 ]
+ Debiti di finanziamento finali [ t ]
Flusso cassa
Un aumento dei prestiti e anticipazioni attive incide negativamente sul flusso
di cassa poiché sottrae disponibilità monetarie, mentre una riduzione
determina una variazione positiva del cash flow
Un aumento dei debiti incide positivamente sul flusso di cassa poiché
aggiunge disponibilità monetarie, mentre una riduzione determina una
variazione negativa del cash flow
Un aumento dei ratei e risconti passivi incide positivamente sul flusso di
cassa poiché aggiunge disponibilità monetarie, mentre una riduzione
determina una variazione negativa del cash flow
Un aumento della consistenza del fondo TFR incide positivamente sul flusso
di cassa poiché aggiunge disponibilità monetarie, mentre una riduzione
determina una variazione negativa del cash flow
Un aumento della consistenza del fondo rischi e oneri incide positivamente
sul flusso di cassa poiché aggiunge disponibilità monetarie, mentre una
riduzione determina una variazione negativa del cash flow
Gli investimenti comportano esborsi di denaro ed incidono pertanto in
maniera negativa sul flusso di cassa
I disinvestimenti comportano entrate di denaro ed incidono pertanto in
maniera positiva sul flusso di cassa
Un incremento dei debiti di finanziamento incide positivamente sulle
disponibilità monetarie mentre una loro riduzione determina un'incidenza
negativa sul flusso di cassa. Va comunque ricordato che i debiti di
finanziamento producono oneri finanziari (interessi passivi) che si vanno a
sottrarre ai ricavi nella determinazione dell'utile netto.
Nel caso in cui la Camera voglia affrontare un investimento di una certa entità (acquisto
immobile o partecipazione azionaria), l’analisi dei cash flow dovrebbe riguardare più anni
(almeno l’intero arco temporale dell’investimento).
L’andamento storico dei cash flow passati dovrebbe inoltre essere di supporto alla
determinazione dei cash flow da prevedere in futuro evitando di utilizzare dati di anni
“particolari”, vale a dire di anni in cui si sono verificate condizioni tali da determinare effetti
straordinari sulle disponibilità liquide.
L’analisi dei flussi di cassa dovrebbe aiutare ad evidenziare l’effettiva capacità, da parte della
Camera, di finanziare un investimento senza che si renda necessario intaccare il patrimonio
netto.
Proviamo a fare un esempio pratico e supponiamo che la Camera voglia acquistare, al 1
gennaio dell’anno N un immobile di importo pari a euro 9.900.000,00.
La quota di ammortamento sarà pari a 9.900.000/33=€ 300.000 (gli immobili sono
ammortizzabili in 33 anni.) che si andranno a sommare alla quota dell’anno N.
Proviamo ad immaginare diversi scenari:
38
CASO 1: Copertura mediante la cassa
La Camera non solo è in grado di sostenere l’investimento ricorrendo completamente a mezzi
propri, ma può addirittura farvi fronte ricorrendo esclusivamente alla cassa.
L’analisi dei flussi di cassa attualizzati evidenzia infatti come, a partire dal sesto anno, a
condizione di produrre un utile medio pari a 500.000 euro (tenendo presente che, trattandosi
di una previsione il valore è solo indicativo), il saldo, determinato dalla differenza tra il flusso di
cassa del primo anno (che tiene quindi conto dell’esborso di capitale iniziale) ed i flussi di
cassa degli anni successivi, ritorni positivo.
Prima di andare avanti è forse utile accennare al concetto di flusso di cassa attualizzato.
L’analisi dei flussi di cassa muove dal concetto di Valore Attuale, come quella grandezza in
grado di incorporare in sé stessa valori prospettici. Grazie al meccanismo dell'attualizzazione
il valore dei flussi di cassa che si generano nel futuro vengono calcolati come se fossero
disponibili oggi. Per comodità utilizziamo il tasso di inflazione che, moltiplicato al capitale
(flusso di cassa generato dalla Camera) ci dice quanto un flusso di cassa generato nel futuro
vale nel presente.
Il saldo sarà quindi determinato dal flusso di cassa del primo anno meno i flussi di cassa
attualizzati prodotti negli anni successivi.
S = (-FC) - (FCn+1) – (FC n+2) – (FC n+3) - ... – (FC n+n)
Il momento in cui il saldo torna ad essere positivo rappresenta l’anno di “break-even”
Nel caso appena presentato l’anno di break even è costituito dal sesto anno, a partire dal
quale il saldo torna ad essere positivo.
39
Saldo dei flussi di ca ssa attualizza ti
€
6.000.000,00
5.155.866,37
4.000.000,00
3.512.614,09
2.000.000,00
1.901.582,44
322.139,65
0,00
N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
N+6
-1.226.333,68
-2.000.000,00
-2.744.444,78
-4.000.000,00
-4.232.789,00
-5.691.950,00
-6.000.000,00
-7.122.500,00
-8.000.000,00
-8.525.000,00
-10.000.000,00
ANNI
40
N+7
N+8
N+9
41
CASO 2: Copertura mediante la cassa + disinvestimento
La Camera è in grado di sostenere l’investimento ricorrendo completamente a mezzi propri,
ma non solo tramite l’utilizzo della cassa. Essa decide quindi, nel terzo anno, di disinvestire
un immobile del valore ad esempio di euro 3.000.000. L’analisi dei flussi di cassa attualizzati
evidenzia come l’anno di “break-even” sia il quarto, a condizione, ancora una volta, che venga
prodotto un utile pari a euro 500.000.
Saldo dei flussi di ca ssa attua lizzati
€
10.000.000,00
8.339.490,37
8.000.000,00
6.696.238,09
6.000.000,00
5.085.206,44
4.000.000,00
3.505.763,65
2.000.000,00
1.957.290,32
439.179,22
0,00
N
N+1
N+2
N+3-1.049.165,00
N+4
N+5
-2.000.000,00
-4.000.000,00
-5.691.950,00
-6.000.000,00
-7.122.500,00
-8.000.000,00
-8.525.000,00
-10.000.000,00
ANNI
42
N+6
N+7
N+8
N+9
43
CASO 3: Copertura mediante la cassa + assunzione di un mutuo
La Camera non è completamente in grado di sostenere l’investimento ricorrendo a mezzi
propri in quanto le disponibilità di cassa non sono sufficienti. Tuttavia, l’analisi dei flussi di
cassa attualizzati evidenzia come un mutuo di euro 3.000.000, ad un tasso di interesse del
6% da rimborsare in 10 anni risulti comunque sostenibile. Infatti, non solo il patrimonio netto
non viene intaccato, ma a partire dal sesto anno di investimento il saldo torna ad essere
positivo.
Sa ldo dei flussi di ca ssa a ttualizzati
€
6.000.000,00
4.000.000,00
4.016.201,17
2.731.476,66
2.000.000,00
1.493.032,70
299.548,29
0,00
N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
N+6
-850.263,54
-1.957.656,59
-2.000.000,00
-3.023.852,26
-4.000.000,00
-4.050.040,40
-5.037.380,00
-6.000.000,00
-5.987.000,00
-8.000.000,00
ANNI
44
N+7
N+8
N+9
45
Se il mutuo e l’investimento fossero stati invece maggiori (vedi figura 4), nonostante la
sostenibilità garantita da un saldo positivo a partire dal settimo anno di investimento, un
indebitamento troppo pesante avrebbe inciso fortemente sull’utile netto determinando un
disavanzo di gestione. Il grafico mostra infatti come fino al settimo anno venga prodotto un
disavanzo di esercizio. Il capitale di credito, come già accennato, produce infatti oneri
finanziari che vanno ad abbattere l’utile netto se non si è in grado di generare utili consistenti.
Saldo dei flussi di cassa attua lizzati
€
1.782.234,54
2.000.000
1.068.764,27
1.000.000
390.373,49
0
-140.000
- 122.000
-104.000
-86.000
-68.000
N
N+1
N+2
N+3
N+4
-50.000
N+5
-865.545,36
-1.000.000
- 1.445.187,78
-1.993.980,89
-2.000.000
-2.512.911,60
-3.002.940,00
-3.000.000
- 3.465.000,00
-4.000.000
ANNI
46
-32.000
-254.039,17
N+6
- 14.000
4.000
22.000
N+7
N+8
N+9
47
Una soluzione per coprire il disavanzo e tornare in pareggio senza intaccare il patrimonio
netto potrebbe essere rappresentata dal disinvestimento di eventuali immobilizzazioni
disponibili a copertura del mutuo stesso. Il grafico mostra come a partire dal secondo anno il
saldo torni positivo e si ricominci a produrre un avanzo a partire dal terzo anno a fronte di un
mutuo per euro 10.000.000 ed un disinvestimento per euro 3.000.000. che consente di
rimborsare, nell’anno N+2 una quota di capitale di prestito.
Sa ldo dei flussi di ca ssa a ttualizzati
€
4.000.000
3.389.584,32
3.000.000
2.460.997,39
2.000.000
1.571.707,92
1.000.000
720.531,84
0
N
-140.000
76.000
-122.000
N+1
N+2
112.000
94.000
N+3
N+4
148.000
130.000
-93.683,59
N+5
N+6
-872.060,55
-1.000.000
-1.615.691,45
-2.000.000
-2.325.639,60
-3.000.000
-3.002.940,00
-3.465.000,00
-4.000.000
ANNI
48
166.000
N+7
184.000
N+8
202.000
N+9
49
4. IL PROGRAMMA PLURIENNALE
IL PROGRAMMA PLURIENNALE
L’articolo 4 del D.P.R., 2 novembre 2005, n. 254, stabilisce che “il consiglio determina gli
indirizzi generali e approva il programma pluriennale, di norma per il periodo corrispondente
alla durata del mandato, anche tenendo conto degli atti di programmazione degli enti
territoriali, nonché delle risorse necessarie e dei risultati che si intendono conseguire”.
COS’E’ IL PROGRAMMA PLURIENNALE
Il programma pluriennale è il documento di indirizzo politico attraverso il quale gli
Amministratori camerali stabiliscono per il periodo del loro mandato le priorità di intervento, gli
obiettivi strategici, i risultati attesi e le risorse necessarie. Esso è predisposto ed approvato
dagli Amministratori in occasione del rinnovo degli Organi (di norma, ogni 5 anni).
Con i termini priorità di intervento si intende identificare gli ambiti strategici su cui
l’Amministrazione intende focalizzare l’azione politica durante il proprio mandato. Tali priorità
possono avere una valenza sia di innovazione e miglioramento dei servizi amministrativi alle
imprese (e-government, automazione servizi, semplificazione delle procedure e accessibilità,
avvio nuovi servizi, etc.), sia di promozione e sviluppo dell’economia locale e del territorio
(internazionalizzazione,
innovazione,
valorizzazione
delle
produzioni
tipiche,
credito,
investimenti in infrastrutture, etc.), sia di intervento in settori specifici in quanto ritenuti
strategici per il territorio (turismo, meccanica di precisione, etc.).
Con i termini obiettivi strategici si intende identificare i risultati specifici, ancorché generali, che
l’Amministrazione intende produrre rispetto alle priorità di intervento identificate. Gli obiettivi, in
quanto tali, devono comunque mantenere le loro caratteristiche fondamentali di specificità, di
misurabilità e di realtà. Ad esempio, nell’ambito della priorità di intervento “turismo” l’obiettivo
strategico può tradursi in “incrementare nel prossimo quinquennio del 10%, rispetto al PIL
della provincia, il peso relativo delle attività produttive e dei servizi correlati al turismo”. Data la
loro natura, tali obiettivi hanno valenza pluriennale e sono il risultato congiunto di molteplici
iniziative che godono di stanziamenti a bilancio su più esercizi. Questo comporta che la
Camera di Commercio si impegna nel prossimo quinquennio a realizzare tutta una serie di
50
iniziative specifiche mirate a conseguire tale obiettivo. Le singole iniziative che devono
concorrere a conseguire tale obiettivo e i corrispondenti risultati operativi, tradotti in piani di
azione annuali, saranno contenuti nel documento di pianificazione e programmazione annuale
delle attività, ovverosia la Relazione Previsionale e Programmatica.
Con i termini risultati attesi si intende esplicitare e quantificare, ad un livello di maggiore
specificità, i risultati correlati con gli obiettivi strategici e le leve che si intendono agire per
conseguirli. Riprendendo il precedente esempio, l’incremento del 10% nel quinquennio del
peso del turismo nel PIL provinciale, può essere realizzato con i seguenti risultati attesi:
incremento delle presenze (+20% nel prossimo triennio), riduzione della stagionalità (-15%
prossimo triennio), incremento della permanenza media del turista in provincia (+ 30%), etc..
Con i termini risorse necessarie si intende definire le cornici economiche di riferimento (costi e
investimenti) previste nel quinquennio per la realizzazione del programma di attività e di
iniziative a supporto di ciascun obiettivo strategico. Tali risorse sono determinate in relazione
alla valutazione della capacità economico-patrimoniale, della capacità finanziaria della
Camera e, quindi, della determinazione dell’eventuale livello di indebitamento sostenibile.
Scheda
LA PIANIFICAZIONE IN UNA ORGANIZZAZIONE
La pianificazione è un processo continuo di riflessione degli Organi Istituzionali e del management in
relazione a:
-
Il posizionamento dell’organizzazione
-
La definizione di obiettivi di lungo periodo e di obiettivi intermedi
-
Lo sviluppo di piani finalizzati al raggiungimento degli obiettivi
-
La predisposizione delle risorse necessarie all’attuazione dei piani
-
La verifica del conseguimento degli obiettivi definiti
51
Comprendere
il contesto
Missione
istituzionale
Dove vogliamo
andare
Analisi a
Scenari
Analisi
Costi/Benefici
Analisi
SWOT
Indirizzi
programmatici
Come possiamo
arrivare
Analisi
del GAP
Piani di azione
Dimensionamento risorse
Piani operativi e Budget
Dove allochiamo
le risorse
Piano
strategico e
degli obiettivi
di periodo
Preventivo
Economico
+
Budget
direzionale
Sistema indicatori di
monitoraggio
Come verifichiamo il
raggiungimento degli obiettivi
Il processo di pianificazione è un processo decisionale – quindi di selezione – attraverso cui
l’Amministrazione stabilisce le priorità strategiche, gli obiettivi strategici e gli obiettivi operativi.
In generale, tale processo prevede alcuni step fondamentali:
1. Definizione del piano strategico pluriennale
2. Definizione del piano d’azione annuale
3. Definizione del preventivo economico, del budget direzionale e degli obiettivi
Il sistema di pianificazione strategica si compone di tutti gli strumenti di pianificazione ex ante che
consentono di declinare il programma politico nel rispetto della missione istituzionale dell’ente. Per
la parte di pianificazione strategica, il sistema si compone di:
-
Identificazione delle priorità strategiche di mandato (prima declinazione del programma politico)
-
Definizione degli obiettivi strategici
-
Programmazione delle fonti di finanziamento disponibili e del loro utilizzo
Le priorità strategiche sono delineate:
-
sulla base di una valutazione della posizionamento strategico attuale del territorio. Quindi si
posiziona il territorio su tutti i molteplici assi di analisi che definiscono il suo spazio strategico, e
che in definitiva afferiscono al modello prescelto di valutazione del benessere dei cittadini e
dello sviluppo dell’economia sul territorio
52
-
sulla base di un obiettivo di miglioramento, individuato come un nuovo punto da raggiungere
nello spazio di valutazione del territorio, e coerente con il programma politico del vertice
dell’ente.
Gli obiettivi strategici sono delineati sulla base delle azioni e del percorso da compiere per portare il
territorio dal punto attuale all’obiettivo prefissato.
La Programmazione delle fonti di finanziamento disponibili e del loro utilizzo è la declinazione in
termini economici e di flussi di cassa delle azioni necessarie per attuare le linee guida strategiche.
La valutazione e il controllo strategico hanno il compito di:
-
tradurre le linee guida in obiettivi concreti;
53
-
controllare l’attuazione delle linee guida (utilizzando le informazioni provenienti dal servizio
controllo di gestione);
-
verificare l’adeguatezza dell’azione della macchina amministrativa ;
-
consentire eventuali azioni correttive in tempo utile per garantire l’attuazione delle linee
guida;
-
consentire la conferma delle linee guida strategiche o la loro eventuale ridefinizione.
Il processo di pianificazione strategica è finalizzato quindi a favorire lo sviluppo articolato e
dettagliato della strategia dell’ente, a determinare gli obiettivi che s’intendono perseguire in un
determinato periodo ed i mezzi nonché i modi da impiegare per raggiungerli. Sarà poi tra i compiti
del sistema operativo di controllo strategico quello di promuovere la verifica circa la validità nel
tempo degli obiettivi stessi e di spingere l’intera struttura organizzativa al loro perseguimento.
La definizione della strategia sarà demandata, in concreto, all’insieme di persone che, per
astrazione, costituiscono il “decisore” strategico. Sulla scelta, effettuata valutando e considerando
contemporaneamente gli aspetti di cui sopra, influiranno, di conseguenza, i valori e le aspirazioni
individuali del decisore e, per suo tramite, le attese della comunità che lo ha delegato, nonché tutto
il patrimonio intangibile rappresentato dalla quotidiana esperienza e dalla conoscenza sedimentatesi.
ARTICOLAZIONE E CONTENUTI DI UN PROGRAMMA PLURIENNALE
Nel presente paragrafo si intendono fornire delle linee guida per un indice dei contenuti che
possa fungere da traccia di riferimento per la predisposizione del documento “programma
pluriennale”. Gli argomenti più rilevanti saranno oggetto di specifiche trattazioni nei paragrafi
successivi. I principali capitoli di un siffatto documento possono essere come di seguito
articolati:
1. Analisi di scenario e definizione del quadro di riferimento. Si tratta di un’attività di analisi
che ha l’obiettivo di fornire una base di informazioni e di conoscenze il più possibile
chiara del contesto esterno in cui la Camera di Commercio si trova ad operare, nonché
dei principali trend evolutivi che possono impattare sulle sue attività istituzionali. Tali
conoscenze sono fondamentali in un qualunque processo di pianificazione e
programmazione in quanto consentono di far emergere bisogni, opportunità, criticità e
quant’altro necessario per attivare un efficace processo decisionale, nonché di
individuare i criteri di allocazione delle risorse economico-finanziarie della Camera nel
medio-lungo termine. Le principali dimensioni che consentono di analizzare e definire
un quadro di riferimento per lo sviluppo economico territoriale e sociale della provincia
54
in coerenza con il più generale orientamento a livello regionale e nazionale, sono
rappresentate da: l’economia, l’ambiente, il contesto sociale, il quadro normativo di
riferimento e le relazioni istituzionali.
2. Analisi del contesto tecno-organizzativo della Camera. Si tratta di un’attività di analisi
che ha l’obiettivo di fornire una base di informazioni e di conoscenze sulla struttura
organizzativa della Camera, sulle sue risorse umane e sulle dotazioni infrastrutturali
(immobiliari e tecnologiche) a supporto dell’attività. Tali informazioni sono necessarie
per avere un quadro chiaro delle risorse interne disponibili e dei corrispondenti bisogni
da programmare al fine di avere una struttura tecno-organizzativa in grado di
supportare la realizzazione degli obiettivi strategici che si andranno a definire.
3. Analisi dei risultati relativi al precedente programma pluriennale. Si tratta di un’attività di
analisi finalizzata a fornire agli amministratori un quadro completo sugli obiettivi
strategici perseguiti nel precedente mandato, sui risultati conseguiti e sulle risorse
economiche allocate per la realizzazione di ciascuno dei
programmi, affinché la
nomina di un nuovo Consiglio non rappresenti solamente un punto di discontinuità col
passato. Tali informazioni sono fondamentali nella predisposizione del nuovo
programma pluriennale per assicurare continuità, aumentare l’efficacia dell’azione
politica e valorizzare i successi e le posizioni di forza già conquistate.
4. Analisi delle risorse economiche, patrimoniali e finanziarie della Camera. Si tratta di
un’attività di analisi finalizzata a fornire agli amministratori un quadro complessivo sulla
situazione delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniale della Camera, sia in
termini di fotografia statica (ultimo bilancio d’esercizio approvato), sia in termini di
previsione per il quinquennio, proiettando i dati rispetto ai trend degli anni passati. Tali
informazioni sono necessarie per far acquisire agli Amministratori consapevolezza sulla
dotazione patrimoniale della Camera e sulle sue principali componenti (ad es.,
partecipazioni azionarie, proprietà immobiliari, disponibilità liquide, situazione debitoria,
situazione creditoria, etc.), sulla capacità finanziaria (ad es., attraverso la conoscenza
del cash flow) e sulla situazione economica (ad es., natura degli oneri e dei proventi,
incidenza dei costi fissi, etc.) e per assumere decisioni in termini di obiettivi strategici
coerenti con la dotazione di tali risorse.
5. Individuazione e selezione delle priorità di intervento e definizione degli obiettivi
strategici. Si tratta di un’attività di valutazione degli elementi informativi analitici acquisiti
mediante le precedenti analisi che consente di avere un quadro complessivo sul
55
contesto in cui la Camera di Commercio si trova ad operare, sui trend e le evoluzioni in
atto, sui bisogni delle imprese e del territorio, sui punti di forza e di debolezza del
sistema economico-produttivo locale. Da tale quadro, pertanto, vanno fatte emergere le
priorità di intervento e i relativi obiettivi strategici. Inoltre, operando in condizione di
risorse limitate, la Camera si trova a dover effettuare una selezione di tali priorità,
utilizzando apposite metodologie di supporto (ad es., la analisi SWOT e l’analisi costibenefici) in grado di classificare le priorità in funzione di determinati criteri. Le priorità di
intervento così selezionate e i corrispondenti obiettivi strategici rappresentano la base
per definire i programmi di intervento e di collocarli su un orizzonte temporale pari alla
durata del mandato.
Scheda
ESEMPIO DI INDICE DI PROGRAMMA PLURIENNALE
1.
Analisi di scenario e definizione del quadro di riferimento
-
Il contesto economico-produttivo della provincia
-
Il contesto sociale e ambientale della provincia
-
Il quadro normativo di riferimento
-
Le relazioni istituzionali della Camera
2.
Analisi del contesto tecnico e organizzativo della Camera
-
La struttura organizzativa della Camera
-
Le risorse umane
-
Le infrastrutture e le risorse tecnologiche
3.
Analisi dei risultati relativi al precedente programma pluriennale
4.
Analisi delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali della camera
5.
Individuazione e selezione delle priorità di intervento e definizione degli obiettivi strategici
-
Priorità 1
-
Priorità 2
-
Priorità n
IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE PLURIENNALE
56
Nel presentare attività, ruoli, vincoli e scadenze del processo, si ipotizza che la Camera stia
gestendo il processo di programmazione pluriennale già da tempo secondo una metodologia
analoga a quella illustrata in questo manuale. Va da sé che, qualora la Camera si trovi ad
implementare per la prima volta tale metodologia, necessita di una attività preliminare di
progettazione organizzativa e funzionale a supporto della stessa. Inoltre, nell’identificare i ruoli
coinvolti nelle singole attività, si fa riferimento ai servizi e agli uffici che istituzionalmente
potrebbero ricoprire quello specifico ruolo. Poiché la materia è regolata dalle norme solo in
alcune attività, le singole Camere possono trovarsi nella condizione di adattare il processo alle
proprie specifiche condizioni, identificando ruoli e responsabilità diverse da quelle di seguito
indicate.
Le principali fasi del processo di programmazione pluriennale sono:
Da un punto di vista metodologico, procediamo con l’identificazione dell’owner del processo e,
per ciascuna FASE, delle principali attività che la compongono, specificandone gli output, i
ruoli coinvolti in ciascuna attività (uffici responsabili degli output), gli eventuali vincoli, le
eventuali fonti informative (quelle riportate sono esempi non esaustivi) e gli eventuali
strumenti e metodologie di supporto (quelli riportati sono esempi non esaustivi).
L’owner di tutto il processo, vale a dire colui che coordina e supervisiona tutte le attività del
processo verificandone il rispetto delle scadenze, è il responsabile del servizio controllo di
gestione (che è alle dirette dipendenze del segretario generale).
FASE 1: Raccolta, elaborazione ed analisi delle informazioni sul contesto
Attività 1 Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni per la descrizione del
contesto esterno (economico, sociale, istituzionale, normativo, etc.)
Output
- Fotografia del contesto esterno in cui la camera opera in
termini SWOT
- I bisogni del sistema economico-produttivo locale e delle
57
Ruolo
imprese.
Ufficio studi
Responsabile
Vincoli
Fonti
Completamento dell’attività prima dell’inizio della FASE 3
- Programma pluriennale della Camera in scadenza
-
Programma pluriennale regionale
-
Programma pluriennale provinciale
-
Banche dati e rapporti Unioncamere (Osservatorio
Camere di Commercio, Osservatorio Aziende Speciali,
Osservatorio Bilanci, etc.)
Metodologie
strumenti
Attività 2
-
Banche dati e rapporti Istituto G. Tagliacarne
-
Banche dati Infocamere (Registro Imprese)
-
Banche dati e rapporti uffici studi regionali
-
Banche dati e rapporti ISTAT
-
Banche dati ICE
-
Banche dati e rapporti associazioni di categoria
-
Relazione annuale provinciale Banca d’Italia
e -
Banche dati il sole 24ore
Indagini economiche quali-quantitative
-
Metodi statistici per l’analisi economica
-
Elaborazione di indicatori
- Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni per la descrizione del
contesto interno (organizzazione, risorse, tecnologie, etc.)
Output
Fotografia dello stato delle risorse interne della camera
focalizzata su:
-
Il personale
-
l’automazione dei servizi e degli uffici
-
la dotazione di beni strumentali
I bisogni in termini di personale (quantità e competenze
professionali), di investimenti per l’automazione e per beni
Ruoli
strumentali.
- Ufficio
del
personale
per
le
informazioni
sull’organizzazione degli uffici e le risorse umane;
-
Ufficio del provveditorato per le informazioni sulle
58
risorse strumentali e di supporto (compresi i sistemi
Vincoli
Fonti
informativi per l’automazione dei servizi)
Vincoli derivanti dalle leggi finanziarie dello Stato
- Programmazione triennale del personale
-
Programmazione triennale della formazione
-
Organigramma
-
Sistema professionale
-
Documenti interni sull’automazione degli uffici e dei
servizi
Metodologie
Attività 3
-
Leggi finanziarie dello Stato
-
Programmazione triennale dei lavori
e -
Sistema di gestione patrimoniale
Elaborazione di indicatori
strumenti
- Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni per valutare le risorse
economiche, finanziarie e patrimoniali della Camera
Output
Previsione, per il quinquennio del mandato, di:
-
Proventi
-
Oneri
-
Disponibilità finanziaria (cash flow)
Ruolo
- Analisi patrimoniale
Ufficio ragioneria e bilancio
Responsabile
Vincoli
Fonti
Leggi finanziarie dello Stato
- Conto economico consuntivo anni precedenti
-
Conto
economico
di
previsione
assestato
per
l’esercizio
Metodologie
strumenti
e -
Stato patrimoniale al 31/12/anno precedente
Database registro imprese
Indicatori per l’analisi di bilancio
Metodologie per la stima di oneri e proventi
FASE 2: Selezione delle priorità e definizione obiettivi
Attività 1 Analisi e selezione delle priorità strategiche emerse dai bisogni del sistema
economico-produttivo locale, definizione degli obiettivi strategici e dei risultati
attesi
Output
-
Definizione delle priorità di intervento sulla base dei
59
criteri selezionati
-
Definizione degli obiettivi strategici e dei relativi criteri
Ruolo
-
di valutazione delle strategie
Presidente
Responsabile
-
Giunta
-
Organo di valutazione strategica
-
Segretario generale che si avvale del servizio di
Vincoli
Fonti
Metodologie
strumenti
controllo di gestione e della collaborazione dei dirigenti
Avvio dell’attività a valle della nomina ed elezione degli
Organi Camerali (Consiglio, Giunta e Presidente)
Output FASE 1
e Metodologie di analisi strategica (SWOT analysis, analisi
costi-benefici, etc.)
FASE 3: Approvazione programma pluriennale
Attività 1 Approvazione del programma pluriennale
Output
Delibera di approvazione del programma pluriennale
Ruolo
Consiglio
Responsabile
Vincoli
Fonti
Metodologie
strumenti
Non ci sono particolari vincoli
- Output FASE 1
e -
Output FASE 2
Tecniche di negoziazione
Verifiche di coerenza
ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
Si tratta di un’attività di analisi che ha l’obiettivo di fornire una base di conoscenza il più
possibile chiara del contesto in cui la Camera di Commercio si trova ad operare e dei trend
evolutivi in essere. Tali conoscenze sono fondamentali in un qualunque processo di
pianificazione e programmazione in quanto consentono di far emergere bisogni, opportunità,
criticità e quanto altro necessario per attivare un efficace processo decisionale, da cui deriverà
la definizione delle politiche allocative per le risorse camerali nel breve-medio termine.
Pertanto, data la molteplicità degli ambiti di indagine, l’analisi si può articolare in:
1. Analisi del contesto economico e produttivo;
2. Analisi del contesto socioculturale e ambientale;
3. Analisi del quadro giuridico-normativo;
60
4. Analisi del contesto istituzionale.
1. Analisi del contesto economico e produttivo. L’analisi è finalizzata a rappresentare lo
scenario economico-produttivo del territorio, attuale e le sue possibili evoluzioni ipotizzabili
per l’immediato futuro. Tipiche dimensioni di questa analisi sono:
-
lo stato generale dell’economia provinciale, sulle prospettive di crescita, sui fattori
critici, sugli sviluppi rispetto al mercato, sulla dimensione europea raggiunta dal
sistema-impresa locale (PIL, valore aggiunto, tasso di inflazione, numero imprese
iscritte e cessate, domanda e offerta di lavoro, livello degli investimenti);
-
lo stato di “salute” dei principali settori economici locali, stato della concorrenza, punti di
forza e di debolezza strutturali del sistema delle imprese della provincia;
-
le infrastrutture portuali, aeroportuali, stradali, ferroviarie, telematiche;
-
lo stato dei servizi pubblici alle imprese;
-
etc.
Scheda
ESEMPI DI INDICATORI ECONOMICI
-
PIL e sua ripartizione per settori economici
-
Valore aggiunto e sua ripartizione per settori economici
-
Tasso di inflazione
-
Tasso di natività e mortalità delle imprese (per natura giuridica e per settore)
-
Variazione della domanda e dell’offerta di lavoro
-
Livello degli investimenti
-
Variazioni nella crescita dei settori economici più significativi
-
Incidenza degli investimenti esteri in provincia
-
Grado di internazionalizzazione delle imprese (incidenza dell’export sul fatturato)
-
Fatturato medio delle imprese
-
Numero medio di dipendenti
-
Tasso di registrazione di nuovi brevetti
61
-
Grado di infrastrutturazione del territorio (stradale, ferroviaria, portuale, aeroportuale e
ICT)
-
Etc.
2. Analisi del contesto socioculturale e ambientale. L’analisi è finalizzata a rappresentare lo
scenario socio-culturale ed ambientale del territorio attuale e le sue possibili evoluzioni nel
breve-medio termine. Tipiche dimensioni di questa analisi sono:
-
la popolazione e l’evoluzione demografica;
-
il sistema della formazione superiore, universitaria, post-universitaria e continua;
-
l’occupazione, disoccupazione e domanda di professionalità;
-
la sicurezza del territorio;
-
le pari opportunità e le politiche di tutela e salvaguardia delle categorie “deboli” e a rischio;
-
i flussi migratori in entrata e in uscita;
-
l’ambiente;
-
etc.
Scheda
ESEMPI DI INDICATORI SOCIOCULTURALI
-
Tasso natività e mortalità demografica in provincia
-
Anzianità della popolazione
-
Tasso di scolarità (obbligo e universitaria)
-
Tasso di occupazione e disoccupazione
-
Tasso di occupazione e disoccupazione femminile
-
Tasso di occupazione e disoccupazione giovanile (post diploma e post laurea)
-
Livello di indebitamento delle famiglie
-
Tasso di spopolamento aree rurali
-
Tasso di immigrazione
-
Tasso di emigrazione
-
Trend dei reati sulle persone e sulle imprese
-
Reddito medio delle famiglie
-
Qualità della vita
62
-
Qualità dei servizi alle famiglie e alle imprese
-
Livello di inquinamento
-
Etc.
3. Analisi del quadro giuridico-normativo: l’evoluzione di tale contesto può infatti avere effetti
sia sul versante organizzativo interno (vedi analisi del contesto tecnico-organizzativo della
Camera), sia su quello dei servizi alle imprese e ai cittadini. Sul versante interno,
l’evoluzione delle norme come ad esempio la finanziaria dello Stato, l’adozione di un
nuovo regolamento di contabilità, l’approvazione di un nuovo contratto collettivo, etc.,
possono incidere in maniera più o meno determinante sull’organizzazione della Camera.
Così come, per quanto concerne l’evoluzione delle norme che incidono direttamente sui
servizi amministrativi alle imprese, possono prevedere l’attribuzione di nuove competenze
stabilmente (istituzione di nuovi albi, l’introduzione di nuovi controlli, la tutela della fede
pubblica, diritto societario, etc.) o temporaneamente (incentivi, rottamazione licenze, etc.),
con impatti anche sul versante organizzativo interno in termini di risorse da destinare alle
nuove attività, nuove professionalità da sviluppare, organizzazione dei nuovi servizi, etc..
Nel complesso, quindi, anche l’evoluzione giuridica e normativa a livello sia comunitario,
sia nazionale che regionale, introducendo vincoli che non è possibile ignorare, assume
rilevanza nella definizione del quadro di riferimento.
4. Analisi del contesto istituzionale.
L’analisi è finalizzata a rappresentare lo scenario
istituzionale in cui la Camera di Commercio si trova ad operare al momento e in
previsione, per accrescere l’efficacia degli interventi diventa fondamentale analizzare le
priorità e le strategie perseguite da ciascuno di questi attori e dai sistemi nel loro insieme,
al fine di individuare e valorizzare tutte le possibili sinergie. La Camera di Commercio è per
sua stessa natura un nodo connesso con una rete istituzionale più ampia. In particolare,
nell’ambito del sistema camerale è un nodo in relazione con le altre Camere di
Commercio, con l’Unione Regionale, con l’Unioncamere, con le Agenzie di sistema
(Infocamere, Tagliacarne, Retecamere, etc.), condividendone missione, visione e strategie
di sistema. Nell’ambito del sistema territoriale è un nodo in relazione con tutti gli altri attori
dello sviluppo: Regione, Provincia, Comuni, Comunità montane, associazioni di categoria,
associazioni sindacali, sistema locale della formazione. Particolare attenzione deve essere
dedicata ai seguenti punti:
63
-
Politiche del sistema camerale, linee di indirizzo strategiche fissate dall’Unioncamere
nazionale
-
Politiche regionali di sviluppo
-
Programma dell’unione regionale, analisi delle linee di intervento previste, valutazione
delle possibili sinergie di azione.
ANALISI DEL CONTESTO TECNICO E ORGANIZZATIVO
Si tratta di un’attività di analisi che ha l’obiettivo di fornire una vista interna il più possibile
chiara della realtà organizzativa della Camera di Commercio col duplice scopo di:
a) Farla conoscere ai nuovi Organi
b) Evidenziare bisogni, opportunità e vincoli interni, per assicurare un coerente ed
organico funzionamento della struttura organizzativa in relazione agli obiettivi strategici.
Analisi del contesto organizzativo: è l’analisi che consente di valutare la prospettiva interna
focalizzando l’attenzione su:
-
Analisi delle principali funzioni e servizi camerali da effettuarsi sulla base di una verifica del
loro stato, in termini di:

innovatività, funzioni e servizi che richiedono interventi radicali di riorganizzazione

potenziamento, funzioni e servizi in cui si è proceduto in passato con degli interventi
di innovazione, che sarebbe opportuno consolidare per poterli valorizzare

consolidamento, funzioni e servizi che non necessitano di particolari interventi e che
sono adeguati rispetto alle esigenze della camera.
-
Analisi della struttura organizzativa e, in particolare, la ripartizione delle responsabilità tra
dirigenti, il livello di delega ed autonomia decisionale, le responsabilità sui procedimenti
principali, etc.
-
Analisi delle risorse umane, rappresentando: la situazione della dotazione organica e del
suo grado di copertura, i bisogni di personale espressi sia in termini quantitativi (numero di
assunzioni future da realizzare), sia in termini qualitativi (profili professionali e competenze
professionali necessarie), il clima organizzativo, i sistemi di incentivazione adottati, etc..
-
Analisi dei bisogni formativi, per far fronte agli eventuali gap che, considerate le
professionalità necessarie per perseguire gli obiettivi strategici che la camera si sta
prefissando, sarà necessario colmare nel prossimo futuro. Si tratta di disegnare dei veri e
propri percorsi di professionalizzazione per target selezionati di dipendenti camerali o di
64
criteri per la definizione dei profili professionali da ricercare per le future assunzioni da
effettuare.
Analisi del contesto tecnico: è l’analisi che consente di valutare le metodologie e gli strumenti
di governo di cui si è dotata la Camera. L’attenzione sarà in particolare rivolta a:
-
Funzionamento interno della camera: si tratta di indicare i sistemi adottati a supporto del
funzionamento dell’ente e gli eventuali bisogni evolutivi;
-
Sistemi di supporto ai servizi ai clienti che ne denotano il livello di automazione
-
Dotazioni ICT al fine di rappresentare il livello di adeguatezza dell’infrastruttura sistemistica
e di rete della camera, delle postazioni di lavoro e di riunione, etc.
-
Servizi e multicanalità: si tratta di individuare le modalità con cui la Camera offre i propri
servizi e opera attività di comunicazione (ad esempio grado di evoluzione del sito internet,
firma digitale, etc.).
QUADRO DEGLI OBIETTIVI PERSEGUITI DURANTE IL PRECEDENTE MANDATO
L’analisi e la selezione delle priorità e degli obiettivi futuri non può prescindere dall’analisi
dei dati storici e delle politiche di sviluppo perseguite dall’amministrazione uscente. È infatti
necessario, anche ai fini della coerenza e della continuità dello sviluppo del territorio, integrare
le strategie che guardano al futuro con quelle perseguite nell’imminente passato.
In questa fase si procederà pertanto alla mappatura degli obiettivi strategici perseguiti
dalla camera nell’ultimo quinquennio individuando, per ciascuno, il grado di conseguimento e
l’attualità degli obiettivi stessi in relazione all’evoluzione del contesto sociale, economico e
normativo-giuridico.
Si suggerisce che l’attività di analisi degli obiettivi degli ultimi cinque anni venga attivata nel
semestre che precede la nomina del nuovo consiglio e che abbia una durata di circa un mese.
Sarebbe auspicabile che l’owner di processo fosse il Segretario Generale coadiuvato
dall’ufficio incaricato del controllo di gestione il quale si avvale del supporto informativo di tutti
gli uffici interni della Camera.
L’output complessivo dell’analisi è un report che fornisce il grado di realizzazione e di
attualità degli obiettivi strategici del precedente mandato.
Scheda
QUADRO RIASSUNTIVO DEI RISULTANTI DEL PRECEDENTE PROGRAMMA PLURIENNALE
65
OBIETTIVI
RISULTATI
PROGRAMMI
VALIDITA’ PER IL
CONSEGUITI
REALIZZATI
FUTURO
Obiettivo 1
Obiettivo 2
....
Obiettivo n
DEFINIZIONE
DEL
QUADRO
DELLE
RISORSE
ECONOMICHE,
FINANZIARIE
E
PATRIMONIALI
Si tratta di un’analisi sintetica della componenti di bilancio con cui si mira a far comprendere le
componenti principali del bilancio camerale. L’analisi di bilancio ha importanza sia come
strumento consuntivo sia come strumento prospettico per la conoscenza della gestione. Essa
consente infatti di conoscere la gestione passata, focalizzata sull’ultimo quinquennio, fornendo
informazioni sull’andamento economico della gestione, partendo dall’esame dei dati di:
-
Conto economico
-
Stato patrimoniale.
In particolare, l’analisi di bilancio ha l’obiettivo di presentare all’Organo Politico una base per
la previsione delle risorse disponibili per la realizzazione dei programmi nel prossimo
quinquennio. Tale analisi, pertanto, può essere supportata attraverso la presentazione di un
quadro:
-
dei proventi correnti, articolati in istituzionali e commerciali, del loro trend nell’ultimo
quinquennio e delle previsioni prudenziali per il futuro quinquennio
-
degli oneri correnti, distinti in costi del personale, costi di funzionamento, costi di
promozione, del loro trend nell’ultimo quinquennio e delle previsioni, caute ed equilibrate,
per il futuro quinquennio
-
degli investimenti, distinti in strumentali all’erogazione dei servizi alle imprese
(automazione, ristrutturazione sedi camerali, arredi, etc.) e in strategici (partecipazioni
societarie, acquisto immobili, etc.) e, per questi ultimi, una valutazione del loro andamento.
Tali analisi possono essere supportate da tabelle e grafici come nell’esempio che segue
66
67
IDENTIFICAZIONE DELLE PRIORITÀ STRATEGICHE PER IL MANDATO
Coerentemente con ciascuna delle priorità di intervento individuate, vanno definiti i
rispettivi obiettivi strategici e i piani d’azione con cui si intendono conseguire, nel rispetto dei
vincoli e delle opportunità emerse dall’analisi precedente. Ciascun obiettivo strategico dovrà
esplicitare i risultati attesi, entro quanto tempo potranno essere raggiunti, una indicazione
macro delle risorse destinate all’obiettivo per tutto il periodo della sua validità.
Tale attività potrebbe essere svolta da commissioni consiliari o potrebbe consistere
nell’individuare una Task Force presieduta dal presidente della Camera in grado di attivare
una serie di tavoli programmatici (strutturati ad esempio, per aree tematiche), nei quali
coinvolgere attivamente i vari Stakeholder camerali. Ciascuno di questi tavoli, utilizzando le
analisi del contesto esterno e interno in cui la Camera si troverà ad operare per il prossimo
quinquennio, procede con l’individuazione dei bisogni e, quindi, delle priorità strategiche,
nell’ambito del proprio focus. I risultati di questa attività devono poter essere riassunti in una
serie di schede che rappresentano delle proposte di programma da realizzare nell’anno e che
verranno selezionate facendo ricorso alla metodologia SWOT (per un maggior dettaglio si
rimanda al successivo paragrafo).
Tali schede devono essere in grado di riportare i seguenti elementi:
-
descrizione della priorità strategica;
-
definizione dell’obiettivo strategico;
-
indicazione dei criteri quali-quantitativi di valutazione dell’obiettivo strategico;
-
stima delle risorse economiche necessarie per la realizzazione di ciascuno degli
obiettivi strategici.
Tali schede hanno la finalità di formalizzare diverse proposte.
Scheda
SCHEDE DEL PROGRAMMA PLURIENNALE
ESEMPIO 1
Priorità strategica:
68
Semplificazione e accessibilità dei servizi amministrativi alle imprese
Obiettivo strategico:
Semplificare i procedimenti per adempiere agli obblighi amministrativi delle imprese e accrescere
l’accessibilità ai servizi camerali
Indicatore di valutazione:
Riduzione di almeno il 30%, entro la fine del quinquennio, delle durate medie dei procedimenti
amministrativi presso la Camera.
Incremento del 200% dei procedimenti evasi on-line
Rendere disponibili 24 ore su 24 i servizi amministrativi alle imprese
…..
Programma degli interventi:
E-government
Risorse destinate nel quinquennio:
Costi: euro 500.000,00
Investimenti: euro 1.000.000,00
ESEMPIO 2
Priorità strategica:
Sviluppo delle PMI
Obiettivo strategico:
Continuare ad aumentare il saldo attivo annuo tra PMI “nate” e PMI “morte” sul territorio ed
accrescere il peso del contributo annuale delle PMI al PIL della provincia
Indicatore di valutazione:
Portare, nel quinquennio, dal 5% al 15% il saldo attivo annuo tra PMI “nate” e PMI “morte” nella
provincia
Aumentare, nel quinquennio, del 3% il peso del contributo annuale delle PMI al PIL della provincia
.
Programma degli interventi:
Credito
69
Imprenditorialità giovanile e femminile
Innovazione
Internazionalizzazione
Risorse destinate nel quinquennio:
Costi: euro 1.500.000,00
Investimenti: euro 5.000.000,00
Le priorità devono essere individuate partendo da evidenze reali e concrete emerse dalla
precedente attività di analisi. Ciò permette di legare in maniera molto stretta la definizione del
Mandato per il prossimo quinquennio con i reali bisogni del territorio e le concrete capacità
della Camera.
L’approfondita conoscenza del quadro di riferimento, così come emerge dall’analisi
condotta nell’ambito delle attività propedeutiche alla stesura del programma pluriennale,
consente di avere un quadro esaustivo dei bisogni del territorio e della realtà Camerale.
La scelta delle priorità e le risorse da allocare per ciascuna di esse, sono vincolate dalla
disponibilità di risorse economiche da investire che corrispondono ai proventi al netto degli
oneri del personale, di struttura e di funzionamento.
Uno strumento utile per comprendere il grado di copertura delle priorità attraverso le risorse
disponibili, può essere rappresentato da una rivisitazione del “diagramma di Pareto”.
Posizioniamo sull’asse delle ascisse le priorità strategiche ordinate in senso crescente (per
peso di priorità) in base alle analisi precedentemente realizzate, ed il relativo costo. Sull’asse
delle ordinate indichiamo invece l’ammontare delle risorse complessivamente disponibili.
Le scelte di copertura dovranno tener conto dell’ordine di priorità fino a saturazione delle
disponibilità.
Supponiamo ad esempio che il limite massimo di risorse utilizzabili sia 130.000 euro.
Il grafico mostra la cumulata delle priorità strategiche individuate: la priorità strategica 1
consuma circa 20.000 euro, la somma della priorità strategica 1 e della priorità strategica 2
consuma invece circa 80.000 euro, etc..
Nell’esempio le risorse disponibili consentono di realizzare fino alla quarta priorità individuata.
70
€/mila
140
120
Risorse
disponibili
100
80
60
40
20
1
2
3
4
5
.....
Priorit
à
ANALISI DELLE PRIORITÀ E DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
L’ attività precedente fornisce un elenco “ragionato” di priorità strategiche.
Al fine di selezionare gli ambiti di intervento da considerarsi prioritari – appunto i
programmi -, è opportuno ricorrere ad un set di metodologie strutturate (es. SWOT analisys,
Costi/Benefici,...).
A. ANALISI SWOT
Tale metodologia, esaminata di seguito, consente di classificare e di ordinare, sulla base
di un punteggio variabile, su una scala prefissata, i punti di forza, quelli di debolezza, i vincoli
e le opportunità di ciascuno dei bisogni di intervento individuati. La classifica così ottenuta
71
indica, tra i bisogni ai primi posti, le priorità di intervento coerenti con l’analisi di scenario
attuata.
La metodologia SWOT è stata sperimentata e testata all’interno del programma
denominato Pareto, finalizzato allo sviluppo delle metodologie a supporto dei processi di
programmazione e valutazione. Le metodologie e le sue applicazioni operative nelle Camere
di commercio sono presenti nel sito www.unioncamere.net.
I punti di forza e di debolezza prendono in considerazione prevalentemente i fattori interni
all’organizzazione (forze e debolezze), mentre i vincoli e le opportunità mettono a fuoco
prevalentemente le condizioni relative al contesto esterno, che si traducono in minacce o in
condizioni favorevoli correlate a una specifica iniziativa.
Alcune domande tipiche che possono essere utilizzate per supportare l’analisi SWOT
sono le seguenti:
Punti di forza: di quali vantaggi dispone la nostra organizzazione per avere successo in
questa iniziativa? di quali competenze disponiamo? cosa sappiamo fare bene?
Punti di debolezza:che difficoltà possiamo incontrare in questa iniziativa? dove
abbiamo più limiti o carenze?
Opportunità: quali vantaggi conseguiamo con questa iniziativa? quali altre opportunità
potrebbero emergere se avremo successo?
Minacce: quali ostacoli possono emergere o devono essere affrontati? potremmo avere
problemi finanziari? O che impatto finanziario può avere questa azione?
La risposta a queste domande consente di chiarire quali sono le condizioni interne ed
esterne con cui determinati programmi devono confrontarsi.
In relazione a quanto detto, la metodologia SWOT si inserisce come strumento di
supporto alle decisioni nel processo di pianificazione strategica della camera e può essere
rappresentato come segue:
72
In concreto si propone il seguente utilizzo del metodo a livello della Giunta Camerale:
1. Sulla base degli indirizzi strategici, selezionare i programmi chiave che avranno impatto
sul bilancio della Camera e soprattutto sul suo posizionamento nell’ambiente (verso i clienti
potenti, verso le istituzioni, verso il sistema economico-produttivo nel suo insieme, etc.).
2. Sottoporre ad analisi qualitativa ogni programma fra quelli selezionati, indicando punto
per punto su una scheda le considerazioni emerse dalla discussione. La scheda che segue è
un esempio dello strumento che può essere predisposto
Programma: ………………………….
ESEMPIO
DI SCHEDA DI ANALISI SWOT PER PROGRAMMA
Punti di forza
Punteggio (1-6)
1 (breve descrizione)
…
2 ...
…
73
Scheda
3 ...
4 ...
5 ...
Punti di debolezza
1
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
Opportunità
1 (breve descrizione)
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
Minacce
1 (breve descrizione)
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
…
…
…
Punteggio (1-6)
…
…
…
…
…
Punteggio (1-6)
…
…
…
…
…
Punteggio (1-6)
…
…
…
…
…
3. Sulla base dell’analisi svolta, per ogni programma attribuire un punteggio da 1 a 6
lungo l’asse debolezze-forze e lungo l’asse minacce-opportunità
Debolezze
1….2….3….4….5….6
Forze
Minacce
1….2….3….4….5….6
Opportunità
4. In base al punteggio riportato i programmi possono essere posizionati in una matrice
come quella di seguito riportata
74
5. Analizzare i risultati emersi e utilizzarli per supportare le decisioni.
Tendenzialmente, i programmi che ricadono nel quadrante in basso a sinistra sono da evitare.
I programmi che ricadono nel quadrante in alto a destra sono da intraprendere. I programmi
che ricadono negli altri due quadranti possono presentare rischi interni o esterni e quindi
meritano approfondimenti o selezioni ulteriori.
Nel corso del processo, i dati e gli indicatori risultanti dal sistema di valutazione della camera
possono essere utilizzati come input generale dell’analisi o come supporto per la risposta a
singole domande. Ad esempio, se tra gli indicatori individuati vi fosse la “capacità finanziaria”,
una bassa capacità finanziaria segnalerebbe che la Camera di Commercio può disporre di un
livello proporzionalmente elevato di risorse impiegabili in attività di promozione e discrezionali;
viceversa una alta capacità finanziaria evidenzierebbe che il livello delle risorse già impegnate
nella gestione delle attività di routine è troppo elevato, e blocca o comunque limita lo sviluppo
di attività promozionali. Il primo caso è da annoverare tra i punti di forza, il secondo tra i punti
di debolezza.
75
In questo modo, l’uso a fini di autodiagnosi degli indicatori individuati e misurati in fase di
analisi possono costituire una guida per i dirigenti e gli amministratori camerali nella
realizzazione
di
una
analisi
SWOT
(individuazione
di
punti
di
forza/debolezza,
minacce/opportunità). Sulla base di tale quadro, gli amministratori ed i dirigenti camerali
dispongono di una guida attendibile per decidere i programmi da inserire nel documento di
programmazione pluriennale e quali invece procastinare o addirittura abbandonare, e di
conseguenza, quali obiettivi strategici assegnarsi per il mandato.
B. ANALISI COSTI\BENEFICI
Le stesse logiche utilizzate per l’analisi SWOT possono essere trasferite all’analisi
Costi/Benefici.
1.
Prendere in considerazione tutti i programmi individuati dai tavoli di programmazione
2.
Sottoporre ad analisi qualitativa ogni programma fra quelli indicati, evidenziando, punto
per punto su una scheda, le considerazioni emerse dalla discussione. La scheda che segue è
un esempio dello strumento che può essere predisposto.
Scheda
ESEMPIO DI SCHEDA DI ANALISI COSTI-BENEFICI PER PROGRAMMA
Programma …………………………..
COSTI (per tipologia)
1 (breve descrizione)
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
Importo €
BENEFICI (per tipologia)
1 (breve descrizione)
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
Punteggio (1-6)
Punteggio (1-6)
76
Nel grafico che segue si ha il posizionamento di tutte i programmi individuati in base a costi e
benefici.
C. SINTESI SWOT + BENEFICI
Riepilogando i risultati delle analisi precedenti, è possibile ottenere una valutazione dei
programmi che tenga conto di entrambe le grandezze risultando così un utilissimo strumento
di pianificazione strategica e un ottimo supporto per la stesura del programma pluriennale
.
Tipo di analisi
Descrizione
Punteggio
SWOT
Minacce/Opportunità
(1-6)
SWOT
Forza/Debolezze
(1-6)
Costi/benefici
Costi
(1-6)
Costi/benefici
Benefici
(1-6)
77
La matrice in basso mostra come si possono collocare i programmi individuati da ciascun
tavolo di programmazione, tenendo conto, allo stesso tempo, delle grandezze proprie di
ciascuna delle due tipologie di analisi precedentemente raffigurate.
Costi bassi
Forza
Costi alti
Debolezza
AZIONE CON COSTI
BASSI, MA CON
SCARSI BENEFICI
MINACCE SEBBENE
CON PUNTI DI
FORZA
AZIONE CON COSTI
BASSI E CON OTTIMI
BENEFICI
OPPORTUNITA’ E CON
PUNTI DI FORZA
++
AZIONE CON COSTI
ALTI E CON SCARSI
BENEFICI
MINACCE E CON
MOLTI PUNTI DI
DEBOLEZZA
AZIONE CON COSTI
ALTI E OTTIMI
BENEFICI
OPPORTUNITA’, MA
CON PUNTI DI
DEBOLEZZA
--
?
Benefici scarsi
Incoerenze
Benefici ottimi
Coerenza
Alla conclusione di questa fase del processo di programmazione, si dispone di
un’alberatura delle priorità di intervento, degli obiettivi strategici e dei piani d’azione
(programmi annuali). Si tratterà di obiettivi che, dato il processo logico con cui sono stati
formulati, riguardano sia aspetti che potremo denominare “interni” all’Ente, sia aspetti che
potremo denominare “esterni” all’Ente (politiche attive sul territorio, settori di intervento,
finanziamento dello sviluppo, etc.). Tale alberatura di priorità di intervento, degli obiettivi
strategici e dei programmi rappresenta la base di partenza per la costruzione del documento
di programmazione annuale.
78
A tale fine può essere utile ricorrere a strumenti di pianificazione (es. Gantt come mostra
la figura in basso) in cui per ciascuna priorità ed obiettivo individuato si rappresenta la
sequenza temporale dei relativi programmi, e l’impegno economico richiesto, indicando sia i
costi di esercizio previsti per l’anno che gli investimenti. Occorre tenere presente che
l’allocazione dei programmi negli anni è solo indicativa e serve a chiarire, in maniera non
vincolante, il susseguirsi dei programmi nel tempo.
Scheda
ESEMPIO DI GANTT DEL PROGRAMMA PLURIENNALE
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
ANNO
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
PRIORITA’ 1
OBIETTIVO 1.A
PROGRAMMA 1.A.1
PROGRAMMA 1.A.2
PROGRAMMA 1.B.1
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
…..
€
€
…..
OBIETTIVO 2.A
PROGRAMMA 2.A.1
€
€
€
€
…..
PROGRAMMA 2.A.2
PROGRAMMA 2.A.3
PROGRAMMA 2.A.4
…..
….
….
….
…..
…..
….
….
€
€
€
….
…..
…..
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
PRIORITA’ n
OBIETTIVO n.A
PROGRAMMA n.A.1
OBIETTIVO n.B
PROGRAMMA n.B.1
PROGRAMMA n.B.2
79
5. LA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA
LA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA
L’articolo 5 del D.P.R. 2 novembre 2005, n. 254, stabilisce che “La relazione previsionale e
programmatica aggiorna annualmente il programma pluriennale di cui all’art. 4 ed è approvata
dal consiglio entro il 31 ottobre. Essa ha carattere generale ed illustra i programmi che si
intendono attuare nell’anno di riferimento, in rapporto alle caratteristiche ed i possibili sviluppi
dell’economia locale e al sistema delle relazione con gli organismi pubblici e privati operanti
sul territorio, specificando, altresì, le finalità che si intendono perseguire e le risorse a loro
destinate.”
CHE COS’E’ LA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA
La relazione previsionale e programmatica è il documento di indirizzo strategico per
l’esercizio che si sta pianificando. E’ derivata direttamente dal documento di programmazione
pluriennale approvato dal consiglio camerale dopo la sua nomina ed è propedeutica alla
predisposizione del preventivo economico e del budget direzionale. Si tratta di un documento
che cerca di coniugare una visione di medio lungo termine (il programma pluriennale della
Camera) con una visione di breve termine (l’esercizio annuale che si sta pianificando).
In quanto tale, la relazione previsionale e programmatica deve essere contestualizzata
rispetto alle specificità del momento e, quindi, il momento della sua predisposizione è anche
un momento di verifica delle ipotesi e delle condizioni di scenario sulla base delle quali era
stato costruito il documento di programmazione pluriennale e di valutazione dell’andamento
degli obiettivi strategici.
Molteplici, infatti, possono essere i fattori intervenuti a modificare il contesto sia esterno,
sia interno. Per quanto concerne il primo, ad esempio, non possono essere trascurati eventi,
imprevisti o previsti ma non considerati correttamente nella valutazione delle conseguenze,
che impattano direttamente sulla dimensione macroeconomica (il permanere o l’aggravarsi di
una situazione di stagnazione dell’economica locale anziché la prevista ripresa, una
accelerazione improvvisa della perdita di competitività del sistema produttivo locale rispetto ai
mercati emergenti, il verificarsi di atti terroristici che minano il clima di fiducia dei mercati, una
crisi economica nel continente sudamericano che è il principale mercato di sbocco per l’export
delle produzioni locali, etc.). Per quanto concerne l’evoluzione del contesto interno, per
80
esempio possono essere determinanti a tal proposito gli interventi del legislatore che
impattano direttamente sulla tecno-struttura dell’Ente (una legge finanziaria che blocca le
assunzioni per un triennio, l’obbligo a telematizzare alcuni procedimenti amministrativi,
l’attribuzione di nuove competenze in materia di servizi alle imprese, etc.) oppure i vincoli sulla
disponibilità di risorse finanziarie per l’attuazione del programma (il ritardo nella
smobilizzazione di una partecipazione azionaria che non rende disponibili le risorse per
realizzare altri investimenti). L’attualizzazione dello scenario in occasione della stesura della
relazione previsionale e programmatica permette, in definitiva, di mantenere il piano strategico
della Camera fortemente ancorato alla realtà e di superare i limiti di rigidità che un piano
quinquennale si porterebbe dietro se non fosse in grado di seguire le evoluzioni del contesto.
La seconda finalità della relazione previsionale e programmatica è la valutazione dello
stato di attuazione degli obiettivi strategici. Si tratta di un’analisi finalizzata a verificare i gap
che separano i risultati fino a quel momento conseguiti dai target degli obiettivi strategici
previsti nel programma pluriennale come criteri di valutazione degli stessi, nonché l’efficacia
dei programmi e dei piani d’azione fino a quel momento realizzati in termini di coerenza con gli
obiettivi strategici (si tratta cioè di valutare la capacità di tali programmi e piani d’azione, così
come sono stati realizzati fino a quel momento nell’ambito delle precedenti relazioni
previsionali e programmatiche, di supportare l’Amministrazione nel percorso di conseguimento
degli obiettivi strategici).
Come conseguenza dei cambiamenti nello scenario che si è assunto come ipotesi di base
per la costruzione del programma pluriennale e della valutazione dello stato di attuazione
degli obiettivi strategici, potrebbe rendersi necessaria una parziale revisione dei programmi
quadro di intervento, oppure una riformulazione di alcuni obiettivi strategici, o, infine, una
revisione di qualche priorità di intervento. Mentre la valutazione dell’efficacia dei programmi e
dei relativi piani d’azione consente di migliorare il processo decisionale di selezione delle
iniziative per aumentare il grado di correlazione tra i risultati di breve termine e i risultati
strategici attesi. La relazione previsionale e programmatica è uno strumento “dinamico” che,
ogni anno, in occasione dell’inizio del processo di pianificazione, necessita di una operazione
di aggiornamento e verifica a supporto delle quali si possono usare delle metodologie di
“valutazione dell’impatto” e di “analisi dei gap” (economici, di risultato e temporali).
81
Scheda
DALLE STRATEGIE AI PIANI DI AZIONE
Priorità strategica di intervento: Sono gli ambiti strategici su cui l’amministrazione vuole
focalizzare l’azione politica durante il proprio mandato (Es. Semplificare e rendere più accessibili i
servizi amministrativi alle imprese)
Obiettivi strategici: Sono i risultati che la Camera intende perseguire rispetto alle priorità
individuate.
(Es. Semplificare i procedimenti per adempiere agli obblighi amministrativi delle
imprese e accrescere l’accessibilità ai servizi camerali)
Programma di intervento: Sono i programmi di implementazione degli obiettivi strategici
precedentemente individuati. (Es. E-Government)
Piano d’azione: Sono i piani operativi in cui si dettagliano tutte le azioni necessarie
all’implementazione dei programmi di intervento selezionati per l’esercizio.
(Es. attivazione dei canali internet e call center per l’erogazione e la fruizione dei servizi
amministrativi alle imprese)
Attività/Progetti/Iniziative/Contributi: Sono i prodotti del Piano d’azione. In particolare:
Attività: si tratta ad esempio di convegni, workshop, seminari etc. cioè attività organizzate
in maniera sistematica dalla Camera
Progetti: per progetti si intendono una serie di attività che hanno una durata (inizio e fine
nell’anno) e degli obiettivi determinati
Iniziative: per iniziative si intendono eventi organizzati, in maniera spot, direttamente dalla
Camera
Contributi: sono progetti portati avanti da terzi a cui la Camera partecipa indirettamente
ARTICOLAZIONE
E
CONTENUTI
DI
PROGRAMMATICA
82
UNA
RELAZIONE
PREVISIONALE
E
Da un punto di vista dei contenuti e delle metodologie a supporto della redazione del
documento di programmazione annuale, non ci sono sostanziali differenze rispetto a quanto
visto a supporto del programma pluriennale. Pertanto, nel presente paragrafo, si intendono
fornire delle linee guida per un indice dei contenuti che possa fungere da traccia di riferimento
per la predisposizione del documento “relazione previsionale e programmatica”. Con tale
documento il Consiglio è chiamato a definire le linee di sviluppo degli indirizzi strategici,
oggetto del programma pluriennale e a programmare le attività per l’esercizio a venire.
Gli argomenti più rilevanti saranno oggetto di specifiche trattazioni nei paragrafi successivi. I
principali capitoli di un siffatto documento possono essere come di seguito articolati:
1. Aggiornamento del contesto in cui la CCIAA opera seguendo la stessa traccia indicata
per la stesura del programma pluriennale. In questo capitolo, la relazione previsionale e
programmatica deve indicare se, rispetto allo scenario configurato per il programma
pluriennale, siano intervenuti cambiamenti tali da compromettere la validità di talune
delle ipotesi fatte e, conseguentemente, di talune priorità di intervento e dei relativi
obiettivi strategici. Nell’ordine, al fine di aggiornare il contesto, è opportuno verificare se
e quali cambiamenti siano intervenuti e quali conseguenze hanno prodotto:
-
Analisi del contesto esterno
a. Analisi del contesto economico (rilevando gli indicatori e verificando l’attualità
dell’analisi a suo tempo effettuata)
b. Analisi del contesto socioculturale (rilevando gli indicatori e verificando l’attualità
dell’analisi a suo tempo effettuata)
c. Analisi del contesto giuridico-normativo (rilevando l’evoluzione del quadro
giuridico – normativo che impatta sull’attività dell’Ente e valutando le conseguenze
per quelle non ancora previste)
d. Analisi del contesto istituzionale (rilevando la stipula di eventuali nuovi accordi di
programma, con altre istituzioni locali, nazionali e comunitarie e valutando
l’opportunità di realizzare alcune iniziative nell’ambito degli accordi quadro
stipulati).
-
Analisi del contesto organizzativo
a. Analisi del contesto organizzativo (valutando eventuali impatti organizzativi
derivanti dall’evoluzione del contesto esterno)
b. Analisi del contesto tecnico (valutando eventuali impatti di carattere tecnologico
derivanti dall’evoluzione del contesto esterno e da quello organizzativo).
83
-
Analisi delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali dell’Ente
a. Analisi di oneri e proventi
b. Analisi patrimoniale
c. Analisi flussi di cassa
Tale attività è di assoluta rilevanza per la valutazione non solo delle risorse
disponibili per la realizzazione degli interventi programmatici dell’esercizio, quanto
per anticipare i tempi rispetto alla analisi degli oneri e dei proventi per la
predisposizione del preventivo economico, dal momento che questa attività non può
iniziare solamente ad approvazione avvenuta della relazione previsionale e
programmatica, perché non ci sarebbe tempo sufficiente.
A tal fine può essere utile predisporre schede sintetiche nelle quali si rappresenta,
per ciascuna delle voci di cui sopra, il trend del quinquennio trascorso e la
proiezione per l’esercizio di programmazione.
2. Eventuale aggiornamento delle priorità strategiche, dei relativi obiettivi e dei programmi
quadro o validazione di quanto previsto nel programma pluriennale in conseguenza di
quanto emerso dall’aggiornamento dello scenario. In tale capitolo si riprendono le
schede riportate nel programma pluriennale, le si aggiorna – se necessario – e si
effettua una valutazione dello stato di attuazione degli obiettivi strategici. A tal
proposito, si riprendono in esame gli indicatori previsti nell’ambito dei criteri di
valutazione degli obiettivi strategici, si procede con una loro misurazione e con una
valutazione del gap che li separa dal target prefissato. Di fatto queste valutazioni sono
effettuate in questa fase in maniera preliminare rispetto ai dati che verranno raccolti
con maggiore completezza ed esaustività in fase di rendicontazione, con la
predisposizione della relazione al bilancio. Tuttavia esse risultano indispensabili per
valutare l’efficacia dell’azione politica, la validità delle scelte fino a quel momento
effettuate, l’opportunità di cambiarne alcune e di rafforzarne altre, etc.. La relazione
previsionale e programmatica rappresenta, quindi, un momento di ampia verifica, in cui
valorizzare le conoscenze maturate nel percorso di sviluppo fino a quel momento
attuato dall’amministrazione. La valutazione preliminare sullo stato di attuazione degli
obiettivi e dei programmi pluriennali, rappresenta uno dei contributi con cui la dirigenza
Camerale concorre alla formulazione delle strategie della CCIAA, consentendo agli
84
organi camerali di prendere decisioni in modo consapevole, nel senso di conoscere i
risultati fino a quel momento prodotti.
3. Definizione delle iniziative programmatiche previste per l’esercizio di riferimento della
relazione previsionale e programmatica, che rappresentano una selezione del
programma pluriennale così come aggiornato nel precedente capitolo sulla base delle
informazioni relative all’evoluzione del contesto esterno ed interno della Camera. Si
tratta, pertanto, di esplicitare quale parte del programma pluriennale sarà realizzata nel
corso del prossimo esercizio, attraverso quali iniziative e con quali previsioni di costo e
investimento.
Scheda
ESEMPIO DI INDICE DI RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA
1. Aggiornamento del quadro di riferimento
-
Il contesto economico-produttivo della provincia
-
Il contesto sociale e ambientale della provincia
-
Il quadro normativo di riferimento
-
Le relazioni istituzionali della Camera
2. Aggiornamento del contesto tecnico e organizzativo della Camera
-
La struttura organizzativa della Camera
-
Le risorse umane
-
Le infrastrutture e le risorse tecnologiche
3. Valutazione dello stato di attuazione di obiettivi e programmi del programma pluriennale
4. Quadro delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali disponibili per l’esercizio
5. Le iniziative previste per l’esercizio nell’ambito degli obiettivi e programmi di intervento
IL PROCESSO PER LA PREDISPOSIZIONE DELLA RELAZIONE PREVISIONALE E
PROGRAMMATICA:
Le principali fasi del processo di predisposizione della relazione previsionale e programmatica
sono:
85
L’owner di tutto il processo, vale a dire colui che coordina e supervisiona tutte le attività del
processo verificandone il rispetto delle scadenze, è il Segretario Generale.
FASE 1: Attualizzazione dello scenario
Attività 1 Aggiornamento delle informazioni sul contesto esterno e indicazione delle
linee di indirizzo
Output
-
Principali variazioni rispetto allo scenario definito
nel
programma
previsionali
e
pluriennale
e
programmatiche
alle
relazioni
degli
anni
precedenti;
Ruolo
- Le linee di indirizzo strategiche del Consiglio
Ufficio studi
Responsabile
Vincoli
In
occasione
della
riunione
del
Consiglio
per
l’assestamento del bilancio (entro il 31 luglio), il Consiglio
potrebbe deliberare le linee di indirizzo strategiche per
Fonti
l’esercizio di cui si sta avviando la pianificazione
- Programma pluriennale della Camera
-
Documenti di programmazione strategica regionale
-
Documenti di programmazione strategica provinciale
-
Documenti di programmazione strategica del sistema
camerale
-
Banche dati e rapporti Unioncamere (Osservatorio
Camere di Commercio, Osservatorio Aziende Speciali,
Osservatorio Bilanci, etc.)
86
Metodologie
strumenti
Attività 2
-
Banche dati e rapporti Istituto G. Tagliacarne
-
Banche dati Infocamere (Registro Imprese)
-
Banche dati e rapporti uffici studi regionali
-
Banche dati e rapporti ISTAT
-
Banche dati ICE
-
Banche dati e rapporti associazioni di categoria
-
Relazione annuale provinciale Banca d’Italia
e -
Banche dati il sole 24ore
Indagini economiche quali-quantitative
-
Metodi statistici per l’analisi economica
-
Elaborazione di indicatori
- Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
Aggiornamento delle informazioni sul contesto interno
Output
Fotografia aggiornata dello stato delle risorse interne della
camera focalizzata sui bisogni in termini di personale
(quantità e competenze professionali), di investimenti per
Ruoli
l’automazione e per beni strumentali.
- Ufficio
del
personale
per
le
informazioni
sull’organizzazione degli uffici e le risorse umane;
-
Ufficio del provveditorato per le informazioni sulle
risorse strumentali e di supporto (compresi i sistemi
Vincoli
Fonti
informativi per l’automazione dei servizi)
Vincoli derivanti dalla leggi finanziarie dello Stato
- Programmazione triennale del personale
-
Programmazione triennale dei lavori
-
Programmazione triennale della formazione
-
Organigramma
-
Sistema professionale
-
Documenti interni sull’automazione degli uffici e dei
servizi
Metodologie
strumenti
-
Leggi finanziarie dello Stato
-
Programmazione triennale dei lavori
e -
Sistema di gestione patrimoniale
Elaborazione di indicatori
Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
87
FASE 2: Analisi delle risorse della Camera
Attività 1 Analisi delle risorse finanziarie, economiche e patrimoniali della Camera
Output
- Stima, per l’esercizio in programmazione, dei proventi
e degli oneri
Ruoli
Vincoli
Fonti
Analisi della situazione patrimoniale e, eventualmente,
valutazione della capacità di investimento
Ufficio ragioneria e bilancio
Leggi finanziarie dello Stato
- Conto economico consuntivo anni precedenti
-
Conto
economico
di
previsione
assestato
per
l’esercizio in corso
Metodologie
strumenti
-
Stato patrimoniale al 31/12/anno precedente
-
Decreto del diritto annuale
-
Decreto dei diritti di segreteria
e -
Database registro imprese
Indicatori per l’analisi di bilancio
-
Metodologie per la stima di oneri e proventi
-
Metodologie di analisi degli investimenti
FASE 3: Stato attuazione programmi e valutazione di impatto
Attività 1 Aggiornamento dei programmi e degli obiettivi pluriennali e analisi del loro
stato di attuazione.
Output
Stato di avanzamento e percentuale di scostamento
(economica, di risultato e temporali) degli obiettivi
Ruolo
strategici fissati nel programma pluriennale.
Servizio controllo di gestione
Responsabile
Vincoli
Fonti
Non ci sono particolari vincoli
- Output della fase 1
Metodologie
Attività 2
-
Programma pluriennale della Camera
-
Sistema di rilevazione e misurazione degli obiettivi
e -
strategici
Metodi statistici per l’analisi economica
strumenti
- Controllo strategico
Valutazione dell’efficacia delle iniziative fino a quel momento attuate
88
Output
Informazioni a supporto del processo decisionale per la
selezione delle azioni operative che, per natura e modalità
di intervento, si sono dimostrate le più efficaci in relazione
alla capacità di contribuire al conseguimento degli obiettivi
Ruolo
strategici.
Servizio controllo di gestione
Responsabile
Vincoli
Aver implementato un sistema di monitoraggio degli
Fonti
Metodologie
strumenti
obiettivi strategici
Piani d’azione precedenti
e - Elaborazione di indicatori di scostamento
-
Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
-
Decision making
FASE 4: Individuazione dei programmi di intervento per l’esercizio e delle relative
iniziative
Attività 1
Individuazione dei programmi prioritari per l’esercizio
Output
Obiettivi e programmi per l’esercizio
Ruolo
- Presidente
Responsabile
-
Giunta
Vincoli
-
Segretario Generale
Coerenza con le risorse disponibili;
-
Coerenza con le priorità strategiche (programma
-
pluriennale e successivi aggiornamenti)
Programma pluriennale
Fonti
Metodologie
strumenti
e -
Output della FASE 1 e 2
Riunioni della Giunta
Program Management
FASE 5: Approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica
Attività 1 Approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica
Output
Relazione previsionale e programmatica approvata
Ruolo
Consiglio
Responsabile
Vincoli
Fonti
Metodologie
Delibera consigliare di approvazione entro il 31 ottobre
Output FASE 1, 2, 3 e 4
e Riunione del Consiglio
89
strumenti
VALUTARE LO STATO DI ATTUAZIONE DEI PROGRAMMI E IL LORO IMPATTO
1. ANALISI DEI GAP
La prima attività da realizzare consiste nell’analisi dei Gap. Si tratta, cioè, di una attività di
verifica che ha l’obiettivo di fornire evidenza di eventuali scostamenti tra il valore degli
indicatori assunti come base dei criteri di valutazione degli obiettivi strategici ed i target che si
sono prefissati per il mandato.
L’analisi degli scostamenti rappresenta, infatti, un’operazione indispensabile per interrogarsi e
per individuare le motivazioni alla loro base nonché per identificare azioni di consolidamento
(qualora il gap è positivo rispetto al target prefissato) o di correzione (qualora il gap è negativo
rispetto al target prefissato).
L’output della fase deve consistere quindi in un report che evidenzi eventuali scostamenti tra i
livelli obiettivo dei criteri di valutazione individuati per il monitoraggio degli obiettivi strategici
ed i livelli effettivi. Uno scostamento tra i risultati attesi ed i risultati consuntivi costituisce del
resto una situazione frequente; essa può sicuramente dipendere da un’errata individuazione
dei criteri di valutazione degli obiettivi, ma anche dalla sottovalutazione di alcune circostanze
contestuali o di cambiamenti subentrati e non previsti, che possono rendere i traguardi indicati
irraggiungibili o, al contrario, troppo facilmente raggiungibili.
L’analisi ha quindi come scopo principale quello di utilizzare il processo di pianificazione per
apprendere dall’esperienza e fornire elementi utili per:
-
mantenere attuali i Piani, aggiornando gli obiettivi strategici in termini di target di
risultato atteso;
-
migliorare il processo decisionale sottostante alla stesura della relazione previsionale e
programmatica e, potenzialmente, anche l’efficacia delle azioni.
Scheda
ANALISI DEI GAP
CRITERI DI VALUTAZIONE
OBIETTIVI STRATEGICI
LIVELLO
90
OBIETTIVO
LIVELLO
EFFETTIVO
%
SCOSTAMENTO
Indicatore 1
Indicatore 2
Indicatore n
LIVELLO OBIETTIVO
LIVELLO EFFETTIVO
% SCOSTAMENTO
ANALISI DEI GAP
1,4
1,2
1,2
1
1,1
1
1
0,98
0,7
0,8
0,6
30%
0,4
0,2
0
-0,2
12%
-20%
Indicatore 1
Indicatore 2
Indicatore n
-0,4
2. ANALISI DELL’EFFICACIA DELLE INIZIATIVE: VALUTAZIONE DI IMPATTO
La seconda attività da considerare riguarda l’analisi dell’efficacia delle azioni messe in campo
per la realizzazione dei programmi di intervento, in relazione all’impatto sugli obiettivi strategici
dell’ente. Si tratta di un’attività che è possibile attivare a valle del primo anno, per valutare il
grado di coerenza tra risultati operativi conseguiti e risultati strategici attesi e, quindi
dell’impatto delle politiche camerali in seguito all’attuazione dei programmi previsti nei vari
esercizi.
Per ciascuna azione, utilizzando i criteri di valutazione individuati ex-ante con la definizione
stessa dell’obiettivo operativo, si verifica il livello di conseguimento dell’indicatore di
performance. Si procede poi con la valutazione di impatto che rende possibile determinare
91
l’influenza di ogni singola azione sugli obiettivi strategici definiti nel programma pluriennale.
Nel concreto essa consente di comprendere se un’iniziativa è stata efficace o meno fornendo
indicazioni per migliorare i processi decisionali futuri e aumentare l’efficacia dell’azione
dell’ente. Infatti, potrebbero verificarsi situazioni tali per cui gli obiettivi operativi sono stati
pienamente raggiunti e in alcuni casi anche superati, mentre i risultati strategici attesi
continuano a non arrivare.
Scheda
ESEMPIO DI SCHEDA DI ANALISI DI IMPATTO
Immaginiamo che una Camera di Commercio si proponga come obiettivo strategico per il
programma pluriennale del quinquennio 200X-200Y “Semplificare i procedimenti per adempiere
agli obblighi amministrativi delle imprese e accrescere l’accessibilità ai servizi camerali". Il
criterio di valutazione del raggiungimento dell’obiettivo strategico è “Ridurre di almeno il 60%,
entro la fine del quinquennio, il numero degli accessi agli sportelli camerali per i servizi camerali
da parte dell’utenza”. L’obiettivo quinquennale deve essere ovviamente reso misurabile in
itinere ed andrà quindi diviso in sub-obiettivi annuali. Supponiamo che per il primo anno
l’obiettivo sia di ridurre il numero degli accessi del 5%.
Priorità strategica:
Semplificazione e accessibilità dei servizi amministrativi alle imprese
Obiettivo strategico:
Semplificare i procedimenti per adempiere agli obblighi amministrativi delle imprese e
accrescere l’accessibilità ai servizi camerali attraverso la riduzione di almeno il 60%
del numero degli accessi fisici ai servizi camerali da parte dell’utenza entro la fine
del quinquennio
Immaginiamo ancora che tra i programmi quello individuato come prioritario riguardi la
“Attivazione dei canali internet e del call center per l’erogazione e la fruizione di servizi
amministrativi alle imprese”. Relativamente a tale programma la prima iniziativa da realizzare
riguarda ad esempio la “Trasformazione del sito internet in un portale dei servizi camerali”.
L’efficacia dell’iniziativa, per l’anno, viene misurata tramite l’indicatore: “aumento del 30% del
numero di servizi completamente automatizzati fruibili on line”.
92
Programma degli interventi:
E-government
1. attivazione dei canali internet e call center per l’erogazione e la fruizione di servizi
amministrativi alle imprese
2. creazione dei collegamenti in rete tra PPAA per l’attivazione dello sportello
telematico unico per le attività produttive
3. attivazione dei sistemi di pagamento dei diritti e dei bolli on-line
Indicatore di valutazione dell’iniziativa
Aumentare, entro l’anno, del 30% il numero di servizi resi on line end to end
Iniziative del programma 1 “ attivazione dei canali internet e call center per l’erogazione e la
fruizione di servizi amministrativi alle imprese”:
1.a Trasformare il sito internet in un portale di servizi
1.b ......
ESEMPIO DI GANTT DELL’INIZIATIVA 1.a
G
F
M
INIZATIVA1.a “TRASFORMARE IL
SITO INTERNET IN UN PORTALE DI
SERVIZI CAMERALI
1.a.1 Progettazione e
analisi dei requisiti
1.a.2Affidamento
dell’incarico e
implementazione
1.a.3 Collaudo
1.a.4 Testing
1.a.5 Messa on line e
promozione
93
A
M
G
L
A
S
O
N
D
Analisi di impatto
L’attività di analisi può portare ad evidenziare 4 diverse situazioni che possono essere
posizionate nella matrice riportata di seguito:
CASO A
-
Attraverso l’analisi dei GAP si evidenzia uno scostamento negativo tra i valori target
dell’obiettivo strategico ed i valori effettivamente conseguiti;
-
Attraverso l’analisi dell’indicatore di performance si evidenzia una prestazione negativa
dell’iniziativa (i valori consuntivi sono inferiori rispetto a quelli obiettivo con un delta del x%).
Ai fini dell’analisi l’andamento negativo dell’indicatore fa quindi presumere una scarsa incidenza
dell’iniziativa sull’obiettivo strategico. Diventa per questo fondamentale definire il grado di
correlazione tra le iniziative e gli obiettivi strategici per determinare se lo scostamento negativo
dell’obiettivo strategico sia effettivamente da ricondursi alla performance negativa dell’iniziativa.
94
La valutazione di impatti fornisce cioè una serie di spunti di riflessione:
-
l’iniziativa non è coerente con l’obiettivo strategico
-
l’iniziativa non è stata sufficientemente efficace
-
l’ iniziativa è stata gestita in maniera inefficiente
-
il criterio di valutazione individuato non è efficace per la misurazione dell’ iniziativa stessa
CASO B
-
Attraverso l’analisi dei GAP si evidenzia uno scostamento positivo tra i valori target
dell’obiettivo strategico ed i valori effettivamente conseguiti;
-
Attraverso l’analisi dell’indicatore di performance si evidenzia una prestazione negativa
dell’iniziativa (i valori consuntivi sono inferiori rispetto a quelli obiettivo con un delta del x%).
Ai fini dell’analisi l’andamento negativo dell’indicatore farebbe quindi presumere una scarsa
incidenza dell’iniziativa sull’obiettivo strategico. Diventa per questo fondamentale definire il grado
di correlazione tra le iniziative e gli obiettivi strategici per determinare perché lo scostamento
dell’obiettivo strategico sia positivo mentre la performance dell’iniziativa è negativa. La
valutazione di impatti fornisce ancora una serie di spunti di riflessione:
-
l’iniziativa non è coerente con l’obiettivo strategico quindi non vi è correlazione tra le due;
-
il criterio di valutazione individuato non è efficace per la misurazione dell’ iniziativa stessa
CASO C
-
Attraverso l’analisi dei GAP si evidenzia uno scostamento positivo tra i valori target
dell’obiettivo strategico ed i valori effettivamente conseguiti;
-
Attraverso l’analisi del indicatore di performance si evidenzia una prestazione positiva
dell’iniziativa (i valori consuntivi sono superiori rispetto a quelli obiettivo con un delta del x%).
Ai fini dell’analisi l’andamento positivo dell’indicatore fa quindi presumere una buona incidenza
dell’iniziativa sull’obiettivo strategico. L’analisi dei dati lascia presumere che:
-
l’iniziativa è coerente con l’obiettivo strategico
-
l’iniziativa è stata sufficientemente efficace
-
l’ iniziativa è stata gestita in maniera efficiente
-
il criterio di valutazione individuato è efficace per la misurazione dell’ iniziativa stessa
CASO D:
-
Attraverso l’analisi dei GAP si evidenzia uno scostamento negativo tra i valori target
dell’obiettivo strategico ed i valori effettivamente conseguiti;
-
Attraverso l’analisi del indicatore di performance si evidenzia una prestazione positiva
dell’iniziativa (i valori consuntivi sono inferiori rispetto a quelli obiettivo con un delta del 2%).
95
Ai fini dell’analisi l’andamento positivo dell’indicatore farebbe presumere una buona incidenza
dell’iniziativa sull’obiettivo strategico mentre accade esattamente il contrario. Le due analisi
rivelano dunque dati contraddittori, e solo la loro lettura incrociata permette di comprendere che
probabilmente:
-
l’iniziativa non è coerente con l’obiettivo strategico ed è quindi opportuno sceglierne una che
garantisca che, tramite la sua attuazione, venga raggiunto l’obiettivo stesso.
-
il criterio di valutazione individuato non è efficace per la misurazione dell’ iniziativa stessa e
non rappresenta, quindi l’effettiva efficacia dell’iniziativa.
96
6. IL PREVENTIVO ECONOMICO
IL PREVENTIVO ECONOMICO
L’articolo 6 del D.P.R. del 2 novembre 2005 stabilisce che “Il preventivo annuale, redatto in
coerenza con la relazione previsionale e programmatica e nella forma indicata dall’allegato A,
è predisposto dalla giunta ai sensi dell’articolo 14, comma 5, della legge 29 dicembre 1993, n.
580, e approvato entro il 30 novembre dal consiglio ai sensi dell’articolo 11, comma 1, lettera
d) della legge 29 dicembre 1993, n. 580.
Al preventivo è allegata la relazione del collegio dei revisori dei conti predisposta ai sensi
dell’articolo 17, comma 4 della legge 29 dicembre 1993, n. 580 ”.
Continua l’articolo 7 dello stesso D.P.R. “La relazione al preventivo, predisposta dalla giunta,
reca informazioni sugli importi contenuti nelle voci di provento, di onere e del piano degli
investimenti di cui all’Allegato A e sui criteri di ripartizione delle somme tra le funzioni
istituzionali individuate nello stesso schema. Essa determina altresì l’assegnazione delle
risorse complessive ai programmi individuati in sede di relazione previsionale e
programmatica, ed in relazione ai risultati che si intendono raggiungere. La relazione
evidenzia le fonti di copertura del piano degli investimenti di cui all’Allegato A e l’eventuale
assunzione di mutui.”
COS’E’ IL PREVENTIVO ECONOMICO
Il preventivo economico è il documento formale di programmazione per l’esercizio.
Il preventivo economico è strutturato in modo da evidenziare:
-
le previsioni dei proventi di competenza
-
le previsioni degli oneri di competenza
-
le previsioni degli investimenti che si intendono sostenere durante l’esercizio in
programmazione
-
la ripartizione dei proventi, degli oneri e degli investimenti per funzioni istituzionali.
97
La struttura dell’allegato A sulla base del quale va predisposto il preventivo economico, si
ispira a criteri di confrontabilità e omogeneità, gli stessi indicati da Eurostat per la redazione
dei bilanci delle Pubbliche Amministrazioni.
Sebbene temporalmente l’approvazione del preventivo economico precede quella del budget
direzionale, è impensabile immaginare un procedimento in grado di addivenire alla
formulazione del preventivo senza coinvolgere i dirigenti, e le rispettive aree organizzative, a
cui sarà demandata la responsabilità di spesa e gli obiettivi da conseguire attraverso l’impiego
delle risorse previste.
L’allegato A è il risultato di un processo di programmazione operativa che, a partire dalla
relazione previsionale e programmatica, traduce gli obiettivi programmatici in attività, progetti,
contributi, etc; il bilancio di previsione, quindi, è ottenuto dalla composizione di proventi, oneri
e investimenti elementari associati a ciascuna delle attività della Camera.
Di fatto, i criteri da assumere come riferimento per la redazione del preventivo economico e
del budget direzionale, sono gli stessi e sono riportati negli articoli 9 e 10 del regolamento. I
due documenti rappresentano, pertanto, due viste diverse dello stesso “oggetto”: il preventivo
economico riporta la previsione complessiva per ciascuna voce di provento, onere e
investimento e la riclassifica per destinazione tra le funzioni istituzionali, evidenziando la
capacità delle funzioni stesse nel contribuire a “produrre o conseguire” un dato provento, ad
“assorbire” un dato onere e a “fruire” di un dato investimento; il budget direzionale, invece,
identifica le risorse, in termini di proventi, oneri e investimenti, di cui ciascun dirigente è
responsabile per il raggiungimento degli obiettivi della propria area.
Ne consegue che, logicamente, sarà necessario procedere prima con la formulazione di una
bozza di budget direzionale a cura di ciascun dirigente, sulla base delle attività correnti e
programmatiche previste nell’ambito della relazione previsionale e programmatica quindi, con
l’aggregazione degli stessi, sommare le previsioni che afferiscono alla medesima voce del
piano dei conti per ottenere una previsione economica complessiva. A questo punto si
procede con la definizione del preventivo economico attraverso una attività di fine tuning e
negoziazione che combini il processo previsionale bottom up (le proposte di budget costruite
dai singoli dirigenti in collaborazione con gli Organi nell’ambito delle cornici definite con la
98
relazione previsionale e programmatica), con uno top down (le indicazioni sulle politiche di
bilancio degli Organi).
Quindi, anche se nel manuale il budget direzionale è trattato successivamente al preventivo
economico, le tecniche e le metodologie di previsione illustrate, sono le stesse che vanno
utilizzate anche in occasione della predisposizione del preventivo economico.
Il prospetto in cui si sintetizza il preventivo economico è rappresentato dall’allegato A del
nuovo regolamento di contabilità. Esso considera tre elementi informativi fondamentali: le voci
di oneri, proventi e investimenti, il dato di chiusura dell’esercizio corrente e il dato di previsione
dell’esercizio in programmazione, le destinazioni articolate nelle funzioni istituzionali della
Camera.
99
Analizzando nel dettaglio ciascuno di questi elementi informativi, se ne deduce che l’allegato
A, con cui si sintetizza il preventivo economico, si caratterizza per un piano dei Conti in cui
proventi, oneri e investimenti sono classificati per natura, mentre l’informazione relativa alle
destinazioni si desume dall’attribuzione di tali voci alle funzioni istituzionali. Finora, le Camere
hanno adottato un piano dei conti per la gestione della contabilità generale che prevedeva la
classificazione dei mastri e dei conti prevalentemente “per natura”, ed utilizzava in alcuni casi
le voci di sottoconto per identificare le “destinazioni”.
A questo proposito, sebbene a livello teorico potrebbe sembrare opportuno tenere ben distinta
l’iscrizione degli oneri e dei proventi sulla base della loro classificazione per natura (nella
colonna “Preventivo anno t”) rispetto a quella per destinazione presente all’interno delle
colonne “Funzioni istituzionali”, va osservato come, in contrasto con tale logica, il legislatore
ha previsto, in analogia a quanto disposto con il D.m. 287/97, un eccezione a tale regola con
riferimento alla voce 8 “Interventi economici”.
In tale voce, infatti, si dovranno continuare ad imputare gli oneri relativi alle attività di
promozione e sviluppo economico della Camera (contributi a favore delle imprese, contributi a
terzi per la realizzazione di iniziative promozionali, costi per l’acquisto di beni e servizi per la
realizzazione di interventi diretti o di progetti, quote associative il cui scopo è la promozione
dell’economia locale, etc.) non distinguendo (se non a livello di sottoconto) le diverse tipologie
di spesa (classificazione per natura) attraverso le quali quelli stessi interventi vengono
realizzati (spese per consulenze, prestazione servizi, affitto stand, pubblicazioni, traduzione e
interpretariato ecc.).
A rafforzare una tale interpretazione non vi è soltanto l’apparente univoca denominazione del
conto (che qualora peraltro si addivenisse all’ipotesi contraria si svuoterebbe di qualsiasi
contenuto in termini di valori da inserire) e la evidente maggiore semplificazione e flessibilità
che si determinerebbe nella gestione del budget
(e di conseguenza del preventivo
economico) ma anche alcuni riferimenti legislativi e in particolare:
a) la formula utilizzata dall’articolo 13, comma 3, del regolamento che, nel disporre l’obbligo
di approvazione da parte della Giunta di tutti gli interventi di promozione economica non
espressamente definiti in sede di relazione al preventivo, sembra manifestare l’esigenza di
100
stabilire la preliminare approvazione da parte dell’organo politico di tutte le variazioni che
(indipendentemente dall’esistenza di proventi a copertura, ai sensi di quanto indicato
all’articolo 12, comma 3) rappresentano modifiche ad programma inizialmente stabilito di
interventi (nuovi progetti/attività/iniziative); una formula, pertanto, che si giustifica solo
attraverso la specificità da attribuire alla voce “Interventi economici” rispetto al resto delle
voci per natura presenti nel documento (d’altra parte, nell’ipotesi a contraris, non ci
sarebbe stato bisogno di prevedere una procedura di aggiornamento del budget diversa da
quelle espressamente previste all’articolo 12, commi 3 e 4);
b) la previsione di un modello di conto economico (allegato C) che pur riprendendo in larga
parte le voci del preventivo economico confronta i valori dell’anno t con quelli dell’anno t-1
(determinando, a partire dall’anno 2007, in ipotesi di diversa imputazione contabile dei
costi della voce “interventi economici” una difficile confrontabilità del dato dell’esercizio
rispetto all’esercizio precedente) e non prevede, se non attraverso una lettura della
relazione sui risultati, un rendiconto per destinazione ( a danno del principio della
trasparenza e della chiarezza dello stesso conto economico);
c) in conseguenza del punto b), la difficoltà di trasmettere in modo diretto il dato del volume
delle risorse destinato alla promozione economica per fini statistici e di rilevazione
economica nonché per quelli legati alla individuazione da parte del Ministero dello Sviluppo
economico, del fabbisogno finanziario annuale del sistema camerale per la determinazione
del diritto annuale.
L’impostazione descritta, peraltro, non svuota di significato il preventivo per destinazione
contenuto nella colonna “Studio, formazione, informazione e promozione economica” nel
quale verranno comunque inseriti costi (personale, quota parte costi di struttura) che
consentiranno agli Amministratori camerali di avere in futuro una visione ben più ampia
rispetto all’attuale degli sforzi compiuti dalla Camera di commercio in termini di risorse
dedicate a sostenere lo sviluppo dell’economia locale.
La struttura del documento previsionale è costituita da:
-
una previsione degli oneri, proventi e investimenti determinati alla data di chiusura
dell’esercizio anteriore a quello a cui il preventivo si riferisce (la seconda colonna);
101
-
una previsione degli oneri, proventi e investimenti per l’esercizio in programmazione (la
terza colonna);
-
una riclassificazione del preventivo economico per destinazione in cui, a livello di sintesi, le
destinazioni sono identificate dalle quattro funzioni istituzionali. I criteri per l’attribuzione di
proventi, oneri e investimenti, come sopra evidenziato, seguono la logica di identificare,
per ciascuna funzione istituzionale, la rispettiva capacità di contribuire a “produrre o
conseguire” proventi, a “consumare” risorse e a “fruire” degli investimenti;
-
una colonna di controllo in cui la somma dei parziali riportati nelle quattro funzioni
istituzionali deve coincidere con il dato riportato nella colonna preventivo anno T.
E’ il caso di osservare che il piano dei conti riportato nel budget direzionale (allegato B) e nel
preventivo economico (allegato A) è esplicitato a due differenti livelli di dettaglio (più
dettagliato l’allegato B rispetto all’allegato A) e che, quindi, la previsione va attuata al livello di
dettaglio maggiore.
Dall’analisi delle voci presenti nei due documenti si può osservare quanto segue:
-
gli oneri relativi agli Organi Istituzionali vengono previsti nell’ambito del mastro
“funzionamento”;
-
gli oneri relativi alle Quote Associative (Unioncamere, Unione Regionale) vengono previsti
nell’ambito del mastro 7 – funzionamento -, ad eccezione di quelle relative all’adesione ad
associazioni la cui finalità è connessa allo sviluppo economico territoriale che, invece,
vanno imputate al mastro 8 - interventi economici -;
-
nell’ambito del mastro 9 “ammortamenti e accantonamenti” viene prevista una voce per la
svalutazione dei crediti. Le Camere di commercio, pertanto, in sede previsionale devono
inserire nella voce “Diritto annuale” un ammontare di proventi che avendo come riferimento
il numero e la tipologie delle imprese iscritte al registro (il criterio economico, da questo
punto di vista, non può differire da quello giuridico seguito fino ad oggi) analizza, altresì,
l’impatto generato sul valore da iscrivere in preventivo dai seguenti fattori:
a) movimentazione anagrafica delle imprese;
b) modifiche normative (decreto annuale del MISE);
102
c) incremento della misura del diritto determinata dalla Giunta per il cofinanziamento di
iniziative promozionali;
d) ammontare presunto delle sanzioni nei riguardi delle imprese inadempienti ecc.
Tale dato dovrà rettificato con l’eventuale iscrizione nella voce “accantonamenti” dell’importo
costituito dalla quota che si ritiene, al momento della redazione del preventivo, inesigibile o
non dovuta (in ottemperanza al criterio di presumibile realizzazione previsto per la voce
“crediti” dello stato patrimoniale all’articolo 26 del D.p.r. 254/05);
-
nell’ambito del mastro 9 “ammortamenti e accantonamenti” viene prevista una voce “fondo
spese future” nella quale devono essere imputati valori che producano effetti economici
nell’esercizio di riferimento del preventivo e per i quali, però, si stima l’impossibilità di
definire l’an e il quantum entro il termine di approvazione del conto economico (caso molto
frequente per gli oneri maturati nei riguardi del personale dipendente per i rinnovi
contrattuali).;
-
sempre nell’ambito della voce 9, il valore da iscrivere tra gli ammortamenti deve tener
conto sia del consumo previsto per l’esercizio dei beni di investimento presenti all’interno
dell’apposito piano degli investimenti e sia delle previste quote annuali di utilizzo delle
immobilizzazioni materiali e immateriali iscritte nello stato patrimoniale al 31.12.t-1
Il preventivo economico deriva dalla relazione previsionale e programmatica in cui sono
identificati e selezionati i programmi e le azioni (in termini di attività, iniziative, progetti,
contributi e attività corrente) da attuare nel corso dell’esercizio in programmazione. Quindi, in
particolare per le previsioni associate alle attività programmatiche, il preventivo economico
consegue alla valutazione effettuata in sede di budget degli oneri, proventi e investimenti
associati a ciascuna iniziativa.
L’allegato A del preventivo economico determina anche alcuni indicatori di bilancio tipici sui
risultati delle diverse gestioni. In particolare:
-
Risultato della gestione corrente: è il più importante in quanto si riferisce al complesso
delle attività istituzionali svolte della Camera;
103
-
Risultato della gestione finanziaria: evidenzia l’utile o la perdita determinati dalla
gestione legata alla struttura finanziaria della Camera, e quindi alle decisioni di impiego
e di raccolta delle risorse finanziarie, che si riflettono sulla dimensione degli oneri e/o
proventi finanziari (interessi attivi e passivi etc.)
-
Risultato della gestione straordinaria: indica l’utile/perdita determinati dalla gestione
delle attività non tipiche della Camera
IL PROCESSO DI PREDISPOSIZIONE DEL PREVENTIVO ECONOMICO
Nel presentare attività, ruoli, vincoli e scadenze del processo, si ipotizza che la Camera stia
operando a regime secondo il dettato del nuovo regolamento di contabilità. Nel primo capitolo
si è già analizzata la problematica relativa alla fase di transizione relativa al passaggio da un
preventivo finanziario ad un preventivo economico. Inoltre, nell’identificare i ruoli coinvolti nelle
singole attività, si fa riferimento ai servizi e agli uffici che istituzionalmente potrebbero ricoprire
quello specifico ruolo. Poiché la materia è regolata dalle norme solo in alcune attività, le
singole Camere possono trovarsi nella condizione di adattare il processo alle proprie
specifiche condizioni, identificando ruoli e responsabilità diverse da quelle di seguito indicate.
Le principali fasi del processo di predisposizione del preventivo economico sono:
L’owner di tutto il processo, vale a dire colui che coordina e supervisiona tutte le attività del
processo verificandone il rispetto delle scadenze, è il dirigente dell’area economicofinanziaria.
FASE 1: Stima e previsione dei proventi
Attività 1 Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni necessarie per la stima
della previsione a finire per l’esercizio in corso - anno (T-1) - e per la
previsione dell’ esercizio in programmazione - anno (T) -, dei proventi della
104
camera
Output
Previsione a finire per l’esercizio in corso anno (T-1) e per
l’esercizio in programmazione (anno T) dei proventi:
-
Correnti
-
Finanziari
-
Straordinari
Ruolo
Sono responsabili della previsione dei proventi i dirigenti
Responsabile
che ne assumeranno, successivamente, la responsabilità
di budget, in collaborazione con quanti possiedono
informazioni chiave per una corretta formulazione della
Vincoli
previsione.
Ammontare, criteri di applicazione, scadenze, etc. così
come sono descritti nell’ambito delle leggi, norme e
provvedimenti, che regolamentano nello specifico i diversi
Fonti
proventi.
- Leggi, norme e provvedimenti che regolamentano
nello specifico la materia di ciascuna natura di proventi
camerali
e la
vendita (attività commerciale)
di
prodotti/servizi alle imprese.
-
Anagrafica Registro Imprese e movimenti
-
Conto economico consuntivo approvato anno (T-2)
-
Preventivo economico approvato o assestato anno (T1)
Metodologie
-
Decreto del diritto annuale
-
Decreto dei diritti di segreteria
e -
strumenti
Regolamento sul fondo di perequazione
Analisi dell’andamento di ciascuna voce di ricavo negli
ultimi cinque anni.
-
What-if
analisys
per
valutare
gli
effetti
della
congiuntura sui proventi
-
Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
FASE 2: Stima e previsione degli oneri
Attività 1 Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni necessarie per la stima
105
della previsione a finire per l’esercizio in corso - anno (T-1) - e per la
previsione dell’ esercizio in programmazione – anno (T) - degli oneri correnti
della camera
Output
Previsione a finire per l’esercizio in corso, anno (T-1), e
per l’esercizio in programmazione, anno (T), degli oneri:
-
Correnti
-
Finanziari
-
Straordinari
Ruolo
Sono responsabili della previsione degli oneri i dirigenti
Responsabile
che ne assumeranno, successivamente, la responsabilità
di budget, in collaborazione con quanti possiedono
informazioni chiave per una corretta formulazione della
Vincoli
previsione.
- Disposizioni vincolanti per l’amministrazione contenute
in norme, leggi e provvedimenti (ad es. le leggi
finanziarie dello stato, provvedimenti degli Organi, etc)
-
Programmi
e
risorse
previste
nella
relazione
previsionale e programmatica
-
Un bilancio sostenibile da un punto di vista economico,
finanziario e patrimoniale
Fonti
-
Gli impegni contrattuali precedentemente assunti
Leggi finanziarie dello Stato
-
Delibere di Giunta
-
Provvedimenti del SG e dei dirigenti
-
Contratti in essere
-
Contratti in scadenza
-
Piano triennale dei Lavori
-
Piano triennale del personale
-
Piano triennale della formazione
-
Conto economico consuntivo e stato patrimoniale
approvato anno (T-2)
-
Stato patrimoniale e libro dei cespiti (inventario)
-
Preventivo economico approvato o assestato anno (T106
1)
-
Il processo di pianificazione operativa camerale
attivato;
Metodologie
e -
strumenti
Le informazioni fornite dal controllo di gestione
Analisi dell’andamento di ciascuna voce di onere negli
ultimi cinque anni
-
What-if
analisys
per
valutare
gli
effetti
della
congiuntura sugli oneri
-
Elaborazione di grafici (trend e benchmarking)
FASE 3: Stima e previsione degli investimenti e fonti di copertura
Attività 1 Raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni necessarie per la stima
degli investimenti camerali previsti per l’ esercizio in programmazione - anno
(T).
Output
Piano degli investimenti distinto per:
-
investimenti immateriali
-
investimenti materiali
-
investimenti finanziari
Ruolo
Sono responsabili della previsione degli investimenti i
Responsabile
dirigenti che ne assumeranno, successivamente, la
responsabilità di budget, in collaborazione con quanti
possiedono
informazioni
chiave
per
una
corretta
formulazione della previsione.
- Investimenti a valenza pluriennale deliberati in
Vincoli
passato
-
Investimenti previsti dai programmi contenuti ed
approvati
con
la
Relazione
Previsionale
Programmatica
Fonti
Metodologie
e
-
Copertura finanziaria
-
Scadenze di legge
-
Legge finanziaria
Delibere di Giunta
-
Provvedimenti del SG e dei dirigenti
-
Relazione Previsionale e Programmatica
Analisi degli investimenti
107
e
strumenti
-
Analisi del rischio
-
Analisi di fattibilità economico-finanziaria (analisi di
bilancio per margini e per flussi di cassa);
FASE 4: Attribuzione di oneri, proventi e investimenti per funzioni
Istituzionali
Attività 1 Aggiornamento dell’alberatura dei servizi camerali per funzione istituzionale,
verifica dei criteri di riclassificazione del preventivo anno (T)
Output
- Criteri di ripartizione oneri e proventi indiretti per
funzione istituzionale e valutazione dei driver di
ripartizione
Ruolo
- Alberatura dei servizi
Servizio controllo di gestione
Responsabile
Vincoli
Rispetto
Fonti
istituzionali
- Preventivo anno (T)
-
Metodologie
Attività 2
dell’attribuzione
Alberatura
dei
delle
servizi
attività
camerali
alle
per
funzioni
funzione
istituzionale
e Controllo di gestione
strumenti
Una volta completata la stesura del preventivo economico (oneri, proventi e
investimenti), si procede con la ripartizione di ciascuna voce del conto
economico tra le funzioni istituzionali individuate dall’allegato “A”.
Output
Ripartizione del preventivo economico tra le funzioni
Ruolo
istituzionali
Servizio controllo di gestione
Responsabile
Vincoli
Fonti
Completamento FASE 1,2,3
- Output FASE 1
Metodologie
strumenti
-
Output FASE 2
-
Output FASE 3
e -
Driver di ribaltamento di oneri, proventi e investimenti
Controllo di gestione
-
Contabilità analitica (analisi bilancio per destinazione)
108
FASE 5: Approvazione preventivo economico
Attività 1 Predisposizione del preventivo economico e della relativa relazione da parte
della Giunta camerale, ai sensi dell’art. 14, comma 5, della legge 29
dicembre 1993 n. 580
Output
- Preventivo economico secondo l’allegato A del nuovo
regolamento di contabilità
Ruolo
- Relazione della Giunta al preventivo economico
Giunta
Responsabile
Vincoli
Invio del preventivo economico al collegio dei revisori
almeno 15 giorni prima della seduta di approvazione dello
Fonti
Metodologie
Attività 2
stesso da parte del Consiglio
Output FASE 4
e Riunione della Giunta
strumenti
Predisposizione, da parte del Collegio dei Revisori, della relazione al
preventivo economico, ai sensi dell’art. 17, comma 4, della legge 29
dicembre 1993 n. 580
Output
Relazione
del
Collegio
dei
Revisori
al
preventivo
Ruolo
economico
Collegio dei Revisori
Responsabile
Vincoli
Invio della relazione al preventivo economico entro la
seduta di approvazione dello stesso da parte del
Fonti
Metodologie
Attività 3
Consiglio
Output attività 1, FASE 5
e Riunione del Collegio dei Revisori
strumenti
Approvazione del preventivo economico
Output
Preventivo economico approvato
Ruolo
Consiglio
Responsabile
Vincoli
Fonti
Metodologie
Delibera consigliare di approvazione entro il 30 novembre
(anno (T-1))
Output attività 1 e 2, FASE 5
e Riunione del Consiglio
strumenti
109
REDAZIONE DEL PREVENTIVO ECONOMICO
I criteri per la redazione del preventivo economico sono sanciti nell’ambito dei primi tre comma
dell’art. 9 del regolamento “redazione del preventivo e del budget direzionale”:
1. I proventi di cui all’allegato A, da imputare alle singole funzioni, sono i proventi direttamente
riferibili all’espletamento delle attività e dei progetti a loro connessi;
2. Gli oneri della gestione corrente di cui all’allegato A, da attribuire alle singole funzioni, sono
gli oneri direttamente riferibili all’espletamento delle attività e dei progetti a loro connessi,
nonché gli oneri comuni a più funzioni da ripartire sulla base di un indice che tenga conto del
numero e del costo del personale assegnato a ciascuna funzione, dei relativi carichi di lavoro
e di altri eventuali elementi individuati annualmente dalla struttura incaricata del controllo di
gestione …
3. Gli investimenti iscritti nel piano di cui all’allegato A sono attribuiti alle singole funzioni se
direttamente riferibili all’espletamento delle attività e dei progetti a loro connessi. I restanti
investimenti sono imputati alla funzione “servizi di supporto”,
Per soddisfare tali criteri, si è proceduto come segue: il preventivo economico è da
interpretarsi come una mera riclassificazione ex-ante da realizzarsi sulla base del criterio
dell’assorbimento reale delle risorse previste dalle singole funzioni istituzionali. Si individuano
di seguito i principali passi operativi per la compilazione dell’Allegato A.
1. Definizione delle voci di onere/provento e investimento.
Il primo passo consiste nella definizione dei sottoconti da attribuire alle singole voci (mastri)
della prima colonna dell’allegato A (si veda l’esempio di piano dei conti proposto in allegato
con il preventivo economico).
2. Definizione dell’ammontare da imputare alle singole voci.
Per ciascuna voce va indicato:
-
l’ammontare della previsione consuntiva a finire per l’anno in corso (Valore complessivo
della previsione consuntivo al 31-12-(T-1))
-
la previsione per l’esercizio futuro (Valore complessivo del preventivo anno T).
Gli importi di cui sopra sono previsti così come descritto nei paragrafi precedenti.
110
3. Classificazione delle voci di onere, provento e investimento in base alla natura
diretta ed indiretta.
Tale classificazione consente di attribuire alle funzioni gli importi previsti per ciascuna voce
-
in maniera diretta per le voci classificate come tali;
-
tramite un driver che ne allochi solo la parte di competenza per le voci classificate come
indirette.
4. Allocazione sulle funzioni istituzionali della quota di competenza
La logica con cui viene costruito il preventivo economico, fermo restando la coerenza con la
Relazione Previsionale e Programmatica, deve essere quella dell’attribuzione delle voci
individuate dall’allegato A alle diverse funzioni istituzionali (anche esse individuate dallo
stesso all’allegato A).
Va sottolineato come l’individuazione delle funzioni istituzionali nel preventivo economico non
sia vincolante da un punto di vista organizzativo, ma abbia valenza solo ai fini
della
attribuzione delle risorse secondo il criterio della destinazione.
Le funzioni istituzionali vengono cioè identificate come collettori di attività omogenee a cui
attribuire le voci direttamente ed indirettamente connesse alle attività ed ai progetti ad essi
assegnati in base all’effettivo consumo di risorse all’interno della funzione stessa, e non come
Centri di Responsabilità, in grado cioè di governare la responsabilità di spesa della risorse
(logica con cui deve essere al contrario compilato il budget direzionale).
Al fine dell’attribuzione delle risorse alle funzioni è necessario individuare, per ciascuna
funzione, i servizi che “consumano” risorse. Fermo restando la peculiarità di ciascuna
Camera, si propone di seguito uno schema esemplificativo di attribuzione dei diversi servizi
alle quattro funzioni istituzionali di cui all’allegato A.
L’allocazione delle risorse alle funzioni avviene tramite un doppio passaggio:
1. per ciascuna funzione si individuano le attività/servizi tipici della funzione, volendo
sottolineare ancora una volta che tale identificazione non ha valenza organizzativa
bensì puramente funzionale alla allocazione delle risorse.
111
2. nel caso di risorse dedicate ad attività a cavallo tra più funzioni si suggerisce di
adottare il criterio delle prevalenza, allocando la risorsa sull’attività che essa svolge
prevalentemente; ad esempio una risorsa impegnata al 60% nell’attività di “Gestione
relazioni sindacali” (Funzione A) ed al 40% nell’attività di “Assistenza legale” (Funzione
B) può essere attribuita al 100% alla funzione A.
A questo punto, per ogni voce di conto del preventivo economico occorre imputare:
-
la quota parte di oneri e proventi diretti che ciascuna funzione assorbe direttamente
-
la quota parte dei costi comuni imputati alle funzioni in base a driver individuati dal
legislatore (numero, costo del personale e relativi carichi di lavoro) e/o dalla struttura
incaricata del controllo di gestione in virtù dei servizi sopra individuati. .
-
la quota parte degli investimenti direttamente attribuibili alle funzioni (mentre i restanti
sono imputati alla funzione “Servizi di Supporto”)
La determinazione dei driver di ribaltamento sulle funzioni istituzionali può seguire il seguente
modello di riferimento:
1. per ciascuna delle attività associate alle funzioni istituzionali, sono stimati il numero di
dipendenti, i metri quadri di superficie e il numero di PC;
2. si determina il peso di ciascun driver per funzione istituzionale;
3. si utilizza il peso determinato per ripartire gli oneri e i proventi indiretti.
La tabella che riassume tali informazioni può essere rappresentata come segue:
112
113
A titolo di esempio, si riporta nella figura successiva, un prospetto di preventivo economico
(allegato A) compilato in ogni sua parte. In allegato, si riporta inoltre documento di preventivo
dettagliato con gli attributi di classificazione per ciascuna voce di conto.
114
Per risalire alla costruzione di questo preventivo si è proceduto come segue:
- ciascun dirigente, in sede di formazione del budget direzionale, in relazione alle
proprie responsabilità organizzative, ai contenuti della relazione previsionale e
programmatica e ad un confronto con il segretario generale e con gli Organi, ha redatto
una bozza di previsione di proventi, oneri e investimenti sulla base del piano dei conti
adottato dalla camera (in esito all’attivazione del processo di pianificazione operativa);
- il dirigente dell’area economico-finanziaria, supportato dal servizio controllo di
gestione, ha provveduto a collezionare le proposte di ciascun dirigente e a sintetizzarle
in un documento di previsione complessivo per tutta la camera, riempiendo la colonna
dell’allegato A relativa alla previsione dell’anno T e avendo già riportato nella colonna
relativa all’anno (T-1) i dati relativi al pre-consuntivo alla data del 31.12.T-1;
- la bozza di preventivo così ottenuto viene sottoposta all’attenzione del segretario
generale;
- si procede con la compilazione degli altri campi dell’allegato A, vale a dire con la
attribuzione dei proventi, degli oneri e degli investimenti diretti alle varie funzioni
istituzionali, con la ripartizione di quelli comuni in relazione ai driver selezionati,
all’attribuzione degli investimenti comuni alla funzione “servizi di supporto”. Il preventivo
economico così formalizzato viene inviato, corredato da apposita relazione, al collegio
dei revisori e, successivamente al Consiglio per l’approvazione.
Al fine di agevolare la compilazione del preventivo economico si riportano i criteri di
classificazione per ciascuna voce del piano dei conti.
VOCI DI ONERI/PROVENTI E
INVESTIMENTO
CLASSIFICAZIONE
A) PROVENTI CORRENTI
1) DIRITTO ANNUALE
SANZIONI DIRITTO ANNUALE
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione B "Servizi di Supporto"
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione B "Servizi di Supporto"
DIRITTI DI SEGRETERIA
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione C "Anagrafe e servizi di
regolazione del mercato"
DIRITTO ANNUALE
2) DIRITTI DI SEGRETERIA
3) CONTRIBUTI
TRASFERIMENTI E ALTRE
115
ENTRATE
CONTRIBUTI E TRASFERIMENTI
(PROGETTI)
CONTRIBUTI F.DO PEREQUATIVO
(LG 580/93)
Provento direttamente imputabile alle
Funzione B,C e D in base alle previsioni
dei dirigenti
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione B "Servizi di Supporto"
Provento direttamente imputabile alle
CONTRIBUTI F.DO PEREQUATIVO Funzione B,C e D in base alle previsioni
(PROGETTI)
dei dirigenti
Provento direttamente imputabile alla
RIMBORSI DA REGIONE PER
Funzione C "Anagrafe e servizi di
ATTIVITA' DELEGATE
regolazione del mercato "
ALTRE ENTRATE
Provento direttamente imputabile alla
Funzione C "Anagrafe e servizi di
regolazione del mercato "
Provento direttamente imputabile alla
Funzione C "Anagrafe e servizi di
regolazione del mercato "
Provento direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
dirigenti
PROVENTI CESSIONE BENI
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione B "Servizi di Supporto"
RIMBORSI E RECUPERI DIVERSI
SANZIONI AMMINISTRATIVE
4) PROVENTI CESSIONE
BENI E PRESTAZIONE
SERVIZI
Provento direttamente imputabile alle
Funzione C e D in base alle previsioni dei
PROVENTI PRESTAZIONI SERVIZI dirigenti
AFFITTI ATTIVI
Provento direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
Provento direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
ALTRI PROVENTI ATT.
COMMERCIALE
Provento direttamente imputabile alle
Funzione C e D in base alle previsioni dei
dirigenti
PROVENTI VENDITA
PUBBLICAZIONI
5) VARIAZ. DELLE RIMAN.
(prod. finiti e semilav.)
(RIMANENZE INIZIALI)
RIMANENZE FINALI
Provento direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Provento direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
TOTALE PROVENTI
CORRENTI
B) ONERI CORRENTI
6) PERSONALE
a) COMPETENZE AL PERSONALE
RETRIBUZIONE ORDINARIA
RETRIBUZIONE STRAORDINARIA
116
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
RETRIBUZIONE PERSONALE A
TERMINE
ONERI PER RIMBORSO
RETRIBUZIONI PERSONALE
COMANDATO
SALARIO ACCESSORIO
COMPENSI PER ATTIVITA'
PROFESSIONALI DEL
PERSONALE (RIFERIMENTO
CONTRATTO)
b) ONERI SOCIALI E
ASSISTENZIALI
ONERI PREVIDENZIALI E
ASSISTENZIALI PERS.
DIPENDENTE
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
c) ACCANTONAMENTI AL TFR
ACCANTONAMENTO TFR
INDENNITA' DI ANZIANITA'
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
PREVIDENZA COMPLEMENTARE
ACCANTONAMENTO
QIUESCIENZA (QUOTA CAMERA)
d) ALTRI COSTI DEL PERSONALE
INTERVENTI ASSISTENZIALI,
CASSA MUTUA E BORSE DI
STUDIO
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
ONERI PERSONALE DISTACCATO funzione in base al personale per funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
INDENNITA' E RIMBORSI SPESE
funzione in base al personale per funzione
PER MISSIONI
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
BUONI PASTO
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
FORMAZIONE DEL PERSONALE
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
ONERI PER CONCORSI
Onere direttamente imputabile a tutte le
COMPENSI PER LAVORATORI
funzione in base al personale per funzione
INTERINALI
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base al personale per funzione
IRAP ANNO IN CORSO
Onere direttamente imputabile a tutte le
ALTRI ONERI PER IL PERSONALE funzione in base al personale per funzione
7) FUNZIONAMENTO
a) PRESTAZIONE SERVIZI
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
dirigenti
CO.CO.CO./PRO.
117
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
ONERI CONSULENTI ED ESPERTI dirigenti
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
ONERI CONSULENZE LEGALI
dirigenti
Onere direttamente imputabile a tutte le
ONERI PREVIDENZIALI E
funzione in base alle previsioni dei
ASSISTENZIALI
dirigenti
b) GODIMENTO DI BENI DI TERZI
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base ai metri quadri per
AFFITTI E LOCAZIONI IMMOBILI
funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
AFFITTI E LOCAZIONI MOBILI
dirigenti
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
CANONI LEASING
dirigenti
c) ONERI DIVERSI DI GESTIONE
UTENZE
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base al numero di dipendenti
ONERI TELEFONICHE
per funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base ai metri quadri per
ONERI DI ENERGIA ELETTRICA
funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base ai metri quadri per
ONERI CONSUMO ACQUA
funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
ONERI RISCALDAMENTO E
funzione in base ai metri quadri per
CONDIZIONAMENTO
funzione
PULIZIA, VIGILANZA, NOLEGGIO
CON CONDUCENTE
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base ai metri quadri per
ONERI PULIZIA LOCALI
funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
ONERI PER SERVIZI DI
funzione in base ai metri quadri per
VIGILANZA
funzione
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
ONERI PER AUTONOLEGGIO
Segreteria Generale"
MANUTENZIONI
Onere comune da ripartire tra tutte le
ONERI PER MANUTENZIONI ORD. funzione in base ai metri quadri per
IMMOBILI
funzione
BENI DI CONSUMO
ABBONAMENTO RIVISTE E
QUOTIDIANI
ONERI PER ACQUISTO
CANCELLERIA
MATERIALE DI CONSUMO
118
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzione in base alle previsioni dei
dirigenti
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base al numero di dipendenti
per funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base al numero di dipendenti
ONERI PER MODULISTICA
ONERI VESTIARIO DI SERVIZIO
ASSICURAZIONI
ONERI ASSICURAZIONI BENI
MOBILI
ONERI ASSICURAZIONI MEZZI DI
TRASPORTO
ONERI ASSICURAZIONE
PERSONALE
ONERI ASSICURAZIONE ORGANI
ALTRI ONERI ASSICURATIVI
per funzione
Onere direttamente imputabile alle
Funzioni in relazione alle previsioni dei
dirigenti
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base al numero di dipendenti
per funzione
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
Segreteria Generale"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
AUTOMAZIONE SERVIZI
CANONI SERVIZI AUTOMAZIONE
CANONI SERVIZI CONNESSIONE
Onere comune (software generalisti) /
diretto (software specialistico per servizi)
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzione in base al numero di personal
computer per funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
CANONI SERVIZI MANUTENZIONE funzione in base al numero di personal
HARDWARE
computer per funzione
CANONI SERVIZI MANUTENZIONE Onere comune (software generalisti) /
SOFTWARE
diretto (software specialistico per servizi)
Onere direttamente imputabile alle
SERVIZI DI ARCHIVIAZIONE
Funzioni che utilizzano i servizi di
OTTICA
archiviazione ottica
Onere comune (software e hardware
generalisti) / diretto (software e hardware
CANONI DI HOSTING E HOUSING specialistico per servizi)
ALTRI COSTI
ONERI DI RAPPRESENTANZA
ONERI POSTALI E DI RECAPITO
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
Segreteria Generale"
Onere comune (in generale) – diretto (per
specifici progetti)
ONERI PER LA RISCOSSIONE DEI Onere direttamente imputabile alla
PROVENTI
Funzione B "Supporto"
ONERI PER MANUTENZIONE
MEZZI DI TRASPORTO
ONERI PER FACCHINAGGIO
119
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
ONERI PER STAMPA
PUBBLICAZIONI
ONERI DI PUBBLICITA'
ALTRI COSTI DI
FUNZIONAMENTO
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzioni in base alle previsioni dei dirigenti
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzioni in base alle previsioni dei dirigenti
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzioni in base alle previsioni dei dirigenti
IMPOSTE E TASSE
IRPEG ANNO IN CORSO
ICI ANNO IN CORSO
ALTRE IMPOSTE E TASSE
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base al numero dipendenti
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base ai metri quadri per
funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base al numero dipendenti
d) QUOTE ASSOCIATIVE
QUOTE ASSOCIATIVE
ISTITUZIONALI
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
Segreteria Generale"
PARTECIPAZ. AL F.DO
PEREQUATIVO L.580
Direttamente attribuito per convenzione
alla Funzione B "Servizi di Supporto"
e) ORGANI ISTITUZIONALI
COMPENSI E INDENNITA'
CONSIGLIO
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
Segreteria Generale"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione A "Organi Istituzionali e
COMPENSI E INDENNITA' GIUNTA Segreteria Generale"
Onere direttamente imputabile alla
COMPENSI,INDENNITA',RIMB.SP. Funzione A "Organi Istituzionali e
PRESIDENTE
Segreteria Generale"
Onere direttamente imputabile alla
COMPENSI E INDENNITA'
Funzione A "Organi Istituzionali e
COLLEGIO REVISORI
Segreteria Generale"
Onere direttamente imputabile alla
COMPENSI E IND. COMPONENTI Funzione C "Anagrafe e servizi di
COMMISSIONI
regolazione del mercato"
Onere direttamente imputabile alla
COMPENSI NUCLEO DI
Funzione A "Organi Istituzionali e
VALUTAZIONE
Segreteria Generale"
ONERI PREVIDENZIALI E
Onere direttamente imputabile alle
ASSISTENZIALI
Funzioni A e C
8) INTERVENTI
ECONOMICI
QUOTE ASSOCIATIVE
CONTRIBUTI AD INIZIATIVE DI
TERZI
CONTRIBUTI ALLE IMPRESE
120
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
CONTRIBUTI E TRASFERIMENTI
ALLE AZIENDE SPECIALI
ONERI PER INIZIATIVE DIRETTE
ALTRI COSTI DI PROMOZIONE
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione D "Studio, formazione,
informazione e promozione economica"
9) AMMORTAMENTI E
ACCANTONAMENTI
a) IMMOBILIZZ. IMMATERIALI
AMMORTAMENTO SOFTWARE
AMMORTAMENTO CONCESSIONI
E LICENZE
AMMORTAMENTO DIRITTI
D'AUTORE
AMMORTAMENTO PUBBLICITA'
PLURIENN.
AMMORTAMENTO
MANUTENZIONI SU BENI DI TERZI
AMMORTAMENTO ALTRE
IMMOBILIZZ. IMMATERIALI
Onere comune (software generalisti) /
diretto (software specialistico per servizi)
Onere comune (software generalisti) /
diretto (software specialistico per servizi)
Onere direttamente imputabile alla
Funzione che ha acquisito i diritti d’autore
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
b) IMMOBILIZZ. MATERIALI
AMMORTAMENTO FABBRICATI
AMMORTAMENTO COSTRUZIONI
LEGGERE
AMMORTAMENTO IMPIANTI
GENERICI
AMMORTAMENTO IMPIANTI
SPECIFICI
AMMORTAMENTO MACCHINARI
NON AUT.
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base ai metri quadri per
funzione
Onere direttamente imputabile a tutte le
funzioni in base agli acquisti realizzati dai
dirigenti
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base ai metri quadri per
funzione
Onere comune da ripartire tra tutte le
funzioni in base ai metri quadri per
funzione
Onere direttamente imputabile alla
Funzione nell’ambito della quale sono
utilizzati
Onere comune (in generale) - diretto (se
disponibile l’inventario per
CDC/CDR/Funzioni)
AMMORTAMENTO MOBILI,
ARREDI E DOTAZ. D'UFF.
AMMORTAMENTO MACCH. D'UFF.
ELETTROM., ELETTRON. E
Onere comune (hardware generalisti) /
CALCOLAT.
diretto (hardware specialistico per servizi)
Onere direttamente imputabile alla
AMMORTAMENTO. AUTOVEICOLI Funzione A "Organi Istituzionali e
E MOTOVEICOLI
Segreteria Generale"
c) SVALUTAZ. CREDITI
Onere direttamente imputabile alla
SVALUTAZIONE CREDITI
Funzione B " Servizi di Supporto"
d) FONDI SPESE FUTURE
121
FONDI SPESE FUTURE
Onere direttamente imputabile alla
Funzione B "Servizi di Supporto"
TOTALE ONERI CORRENTI
risultato della gestione corrente (AB)
C) PROVENTI E ONERI
FINANZIARI
10) PROVENTI FINANZIARI
DIVIDENDI DA PARTECIPAZIONI
AZIONARIE
INTERESSI ATTIVI
SCONTI ATTIVI E ALTRI
PROVENTI FINANZIARI
Provento per convenzione direttamente
imputabile alla Funzione B " Servizi di
Supporto"
Provento per convenzione direttamente
imputabile alla Funzione B " Servizi di
Supporto"
Provento per convenzione direttamente
imputabile alla Funzione B " Servizi di
Supporto"
11) ONERI FINANZIARI
Onere per convenzione direttamente
imputabile alla Funzione B "Servizi di
INTERESSI PASSIVI
Supporto"
Onere per convenzione direttamente
SCONTI PASSIVI ED ALTRI ONERI imputabile alla Funzione B "Servizi di
FINANZIARI
Supporto"
risultato della gestione finanziaria
(10-11)
D) PROVENTI E ONERI
STRAORDINARI
12) PROVENTI
STRAORDINARI
RIMBORSO SPESE LEGALI
Non previsti a preventivo
SOPRAVVENIENZE ATTIVE
Non previsti a preventivo
SCONTI E ABBUONI SU ACQUISTI Non previsti a preventivo
RESTITUZIONE DI TRIBUTI E
DIRITTI
Non previsti a preventivo
ALTRI PROVENTI STRAORDINARI
Non previsti a preventivo
RISARCIMENTI CONTENZIOSO
LEGALE
SOPRAVVENIENZE PASSIVE
Non previsti a preventivo
Non previsti a preventivo
SCONTI E ABBUONI SU VENDITE
Non previsti a preventivo
ALTRI ONERI STRORDINARI
risultato della gestione straordinaria
(12-13)
AVANZO / DISAVANZO
ECONOMICO
DI ESERCIZIO (A - B +/- C +/- D)
Non previsti a preventivo
13) ONERI STRAORDINARI
PIANO DEGLI INVESTIMENTI
Importo attribuibile direttamente a tutte le
funzioni in base alla previsione dei
dirigenti
E) IMMOBILIZZAZIONI
IMMATERIALI
122
Importo attribuibile direttamente a tutte le
funzioni in base alla previsione dei
dirigenti
Importo attribuibile direttamente alla
funzione “Segreteria Generale e Organi
Istituzionali”
F) IMMOBILIZZAZIONI
MATERIALI
G) IMMOBILIZZAZIONI
FINANZIARIE
APPROVAZIONE DEL PREVENTIVO ECONOMICO
Il preventivo economico, così predisposto ad opera della giunta, deve essere approvato
entro il 30 novembre dal consiglio ai sensi dell’articolo 11, comma 1, della legge 29 dicembre
1993, n. 580.
Allegato al Preventivo la giunta deve inoltre predisporre una Relazione illustrativa che
rechi informazioni su:
-
importi contenuti nelle voci di provento e onere. In particolare la relazione conterrà le
motivazioni che giustifichino se e perché l’importo previsto per l’anno si discosta dal
dato relativo all’esercizio precedente, come nell’esempio che segue.
ANNO T-1
ANNO T
Δ%
NOTE
Prevista
per
l’anno
una
lieve
ripresa
dell’economia e del fatturato delle società
PROVENTI DA
DIRITTO
di
7,56 mil €
7,6 €
0,6%
ANNUALE
capitali
congiunturali
come
relativi
emerge
dai
ai
settori
dati
di
principale interesse per la provincia. Il
miglioramento si ripercuote sull’entità dei
proventi da diritto annuale che si prevede
di incassare nell’anno.
L’analisi deve riguardare tutti i mastri del preventivo economico che saranno determinati nelle
modalità precedentemente esposte.
Gli importi contenuti nel piano degli investimenti sono già stati definiti all’interno della relazione
previsionale e programmatica.
All’interno della relazione però gli investimenti dovranno essere dettagliati voce per voce, ed
ad essi si dovrà necessariamente accompagnare una analisi delle fonti di copertura finanziaria
123
degli investimenti stessi, così come effettuata durante la predisposizione della relazione
previsionale e programmatica, mettendo in evidenza anche l’eventuale assunzione di mutui.
La relazione al preventivo economico può inoltre presentarsi come la sede più adatta per la
stesura dei piani di azione. Partendo infatti dai programmi selezionati per l’esercizio, per
ciascuna delle azioni previste per l’attuazione dei programmi stessi, sarebbe opportuno
dettagliarne un piano operativo di realizzazione.
Infatti, il relativo poco tempo che intercorre tra l’approvazione della relazione previsionale e
programmatica e l’approvazione del preventivo economico, rende necessario configurare,
specificatamente, le scelte operative di ciascuna azione, valorizzando gli oneri, i proventi e gli
investimenti, il piano delle attività e i tempi di realizzazione (GANTT), gli obiettivi operativi e
l’unità organizzativa responsabile, sin dalla stesura del preventivo economico.
Il Piano di azioni rappresenta infatti lo strumento più operativo del preventivo economico e
permette la declinazione dei programmi individuati nella relazione previsionale e
programmatica in prodotti a cui sono assegnati obiettivi e risorse. Esso rappresenta cioè lo
strumento per ricondurre gli obiettivi strategici a iniziative operative definite su indicazione
della Giunta.
Il piano azioni rappresenta un valido strumento di pianificazione strategica e di budgeting in
quanto consente:
-
di definire le attività/iniziative/progetti/contributi da seguire per realizzare le iniziative
individuate;
-
di determinare le risorse necessarie (oneri e proventi)
-
di stimare gli investimenti
-
di fissare il tempo occorrente
-
dare prime indicazioni sul referente delle iniziative
Le informazioni che devono essere presenti nel Piano Azioni sono relative al titolo che deve
essere chiaro ed esplicativo del contenuto dell’iniziativa e alla descrizione dell’iniziativa.
124
Successivamente si deve provvedere a fornire una descrizione sintetica dell’attività, che
contenga in poche righe
-
i punti essenziali ed il fine dell’iniziativa
-
l’ambito o il campo di intervento
-
le fonti di finanziamento
-
i tempi relativi alla sua realizzazione
Il piano azioni, così formulato, assolve ad una duplice funzione:
-
ex-ante, delinea lo strumento attraverso cui la direzione camerale procede,
coerentemente con le indicazioni generali, alla formulazione di una serie di proposte
programmatiche, esplicitandone le caratteristiche (obiettivi, costi, ecc.) e la valenza
strategica al fine di sponsorizzarne l’approvazione da parte del Consiglio Camerale;
-
ex-post, descrive la logica operativa che ha tracciato le cornici entro cui definire il
budget per la realizzazione delle iniziative “promosse”. L’insieme delle stesse,
analizzato attraverso il ricorso a specifici strumenti di supporto alla pianificazione
strategica, consente di avere ben presente il quadro complessivo delle decisioni
dell’Ente, nonché i criteri con cui si è proceduto a discriminare le proposte ai fini di una
loro selezione. Ciò rappresenta quindi una sorta di “cartina di tornasole”, in quanto, se
nel corso dell’anno dovessero verificarsi una serie di eventi inattesi, è anche possibile
valutare l’impatto di questi rispetto ai programmi di intervento in via di attuazione e
rivedere facilmente, ove si rivelasse indispensabile, alcuni degli obiettivi (ad esempio,
ritardare l’avvio di alcune iniziative a favore di altre che in una prima fase erano state
valutate meno prioritarie).
Questo modo di procedere sottende un importante approccio metodologico. La
pianificazione strategica è, infatti, un processo che si avvale pienamente del supporto e del
contributo della Dirigenza Camerale, che a sua volta coinvolge i propri stretti collaboratori:
si parte dal basso, per arrivare con una serie di proposte ben motivate all’organo
decisionale, il quale si riserverà di valutarle, completarle, rivederle in alcune componenti,
ecc.. Seguendo tale processo, il livello di coinvolgimento della struttura nell’iter decisionale
125
risulta essere molto più elevato che non in passato, con la conseguente assicurazione di
una maggiore coerenza tra pensiero strategico ed azione operativa.
Scheda
ESEMPIO DI PIANO AZIONE
Programma:
E-government
- attivazione dei canali internet e call center per l’erogazione e la fruizione di servizi amministrativi
alle imprese
Azioni,Progetti, Iniziative, contributi::
Fase 1: valutazione dei canali di contatto “AS-IS” in camera di commercio
Fase 2: valutazione del canale Call Center a supporto dei servizi informativi all’utenza
Fase 3: valutazione del canale portale internet per l’erogazione dei servizi amministrativi alle
imprese e a supporto dell’informazione all’utenza
Fase 4: decisione
Fase 5: realizzazione e test del/i canale/i
Fase 6: avvio della sperimentazione, integrazione con i sistemi di pagamento on line e test di
usabilità con un campione di utenti
Fase 7: avvio a regime dei servizi
Fase 8: promozione e incentivazione all’uso dello sportello virtuale
Fase 9: monitoraggio e valutazione dei risultati
Responsabili delle diverse fasi: …….
Pianificazione economica del progetto e investimenti:
Per rappresentare sinteticamente l’attività programmatica prevista per l’anno, una volta che
sono state identificate anche le singole iniziative per ciascuno dei programmi, si può ricorrere
ad una rappresentazione tramite diagramma di GANTT che il servizio di controllo di gestione
può utilizzare per monitorare lo stato di avanzamento delle singole azioni nel corso dell’anno.
126
Scheda
ESEMPIO DI GANTT DEL PIANO AZIONI
MESE
MESE
MESE
1
2
3
PROGRAMMA 1
INIZIATIVA 1.A
Fase 1.A.1
Fase 1.A.2
Fase 1.A.3
Fase 1.A.4
Fase 1.A.5
Fase 1.A.6
Fase 1.A.7
Fase 1.A.8
Fase 1.A.9
...
MESE
12
…..
…..
…..
…..
…..
….
127
7. IL BUDGET DIREZIONALE
IL BUDGET DIREZIONALE
L’articolo 8 del Nuovo Regolamento di Contabilità stabilisce che “entro il 31 dicembre la
Giunta, dopo l’approvazione del preventivo da parte del Consiglio, su proposta del
Segretario Generale, approva il budget direzionale di cui all’allegato B.
Le aree organizzative corrispondono ai centri di responsabilità individuati all’interno delle
funzioni istituzionali indicate nello schema di cui all’allegato A. Ciascuna funzione
istituzionale comprende una o più aree organizzative.
Il segretario generale, sulla base del budget direzionale di cui al comma 1, assegna ai
dirigenti, con formale provvedimento, la competenza in ordine all’utilizzo delle risorse in
esso previste.
Con il provvedimento di cui al comma 1, la giunta, su indicazione dell’organo di valutazione
strategica, determina i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire nello
svolgimento dei progetti da realizzare, in attuazione dei programmi prefissati nella relazione
previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza delle diverse
aree organizzative.”
COS’E’ IL BUDGET DIREZIONALE
Il budget direzionale è lo strumento tecnico contabile con il quale si intende:
1. attribuire le risorse del preventivo economico ai dirigenti responsabili della spesa
2. individuare e assegnare, in conseguenza dell’attribuzione delle risorse, gli obiettivi e i
relativi parametri di valutazione dei dirigenti.
La parola chiave per la predisposizione del budget direzionale è la “responsabilità”. Se con
il preventivo economico gli oneri e proventi previsti sono attribuiti alle funzioni istituzionali in
base a driver di ripartizione basati sulla capacità delle stesse di assorbire o generare risorse,
con il budget direzionale sono individuate le responsabilità di coloro che, attraverso le
decisioni relative alla gestione delle risorse, dovranno poi rispondere dei risultati conseguiti.
128
Il budget direzionale rappresenta lo strumento con cui tali risorse sono messe a disposizione
dei dirigenti, nella misura di quanto previsto essere necessario per la realizzazione delle
attività tipiche di ciascuna delle aree organizzative presidiate.
Il budget direzionale si configura, inoltre, come strumento di governo dell’Ente creando un
legame diretto tra la responsabilità di spesa, gli obiettivi e i risultati attesi dalla dirigenza
camerale nell’esercizio.
IL PROCESSO DI PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
Le principali fasi del processo di predisposizione del budget direzionale sono:
L’owner di tutto il processo, vale a dire colui che coordina e supervisiona tutte le attività del
processo verificandone il rispetto delle scadenze, è il responsabile del servizio controllo di
gestione in collaborazione con il Segretario Generale ed i dirigenti.
FASE 1: Aggiornamento delle responsabilità di budget
Attività 1 Aggiornamento dell’architettura delle aree organizzative
Output
- Struttura delle aree organizzative
(centri
di
responsabilità)
-
L’elenco aggiornato dei “prodotti” associati a ciascun
centro di responsabilità
Ruolo
Servizio Controllo di gestione in collaborazione con il
Responsabile
Vincoli
Fonti
Segretario Generale e i dirigenti
Coerenza tra CDR e allegato B del nuovo regolamento
- Organigramma della Camera
-
Ordini di servizio relativi all’organizzazione e alle
responsabilità dei servizi
-
preventivo economico e relazione previsionale e
129
Metodologie
programmatica per l’identificazione dei prodotti
e Design dell’architettura del sistema di contabilità analitica
strumenti
FASE 2: Attribuzione di oneri e proventi ai CDR
Attività 1 Attribuzione di oneri e proventi del preventivo economico ai CDR
Output
Budget direzionale (Allegato B): budget
per
area
organizzativa
Ruolo
Dirigenti con la collaborazione del servizio controllo di
Responsabile
Vincoli
Fonti
gestione
Completamento della FASE 1
- Relazione previsionale e programmatica
Metodologie
- Preventivo economico
e Budgeting
strumenti
FASE 3: Definizione dei risultati e dei parametri di valutazione
Attività 1 Definizione dei risultati e dei parametri di valutazione
Output
Elenco degli obiettivi assegnati alla dirigenza e relativo
criterio di valutazione
Ruolo
Segretario Generale che si avvale del servizio controllo di
Responsabile
Vincoli
Fonti
gestione
Completamento della FASE 2
- Relazione previsionale e programmatica
Metodologie
strumenti
e -
Budget direzionale
Gestione per obiettivi
-
Controllo di gestione
FASE 4: Approvazione del budget direzionale
Attività 1 Approvazione del budget direzionale
Output
Delibera di Giunta con il budget direzionale approvato
Ruolo
Giunta
Responsabile
Vincoli
Fonti
Metodologie
Attività 2
Entro il 31 dicembre dell’esercizio
OUTPUT delle fasi 1, 2 e 3
e Riunione della Giunta
strumenti
Assegnazione del budget direzionale
Output
Provvedimento
del
130
Segretario
Generale
per
Ruolo
Responsabile
Vincoli
Fonti
Metodologie
strumenti
l’assegnazione del budegt e degli obiettivi operativi
Segretario Generale
Entro il 31 dicembre dell’esercizio successivo
OUTPUT delle fasi 1, 2, 3 e 4
e Riunione del Comitato direttivo presieduto dal Segretario
Generale
LA DEFINIZIONE DELLE AREE ORGANIZZATIVE
Le aree organizzative corrispondono ai centri di responsabilità presidiati da ciascun
dirigente. L’allegato B del Regolamento con cui si sintetizzerà il budget direzionale di una
Camera, inoltre, prevede che le Aree organizzative non possano ritrovarsi a cavallo di due o
più funzioni istituzionali. E poiché nella realtà organizzativa di ciascuna Camera di
Commercio si verifica normalmente che un dirigente si trovi ad essere responsabile di più
uffici che ricadono – sulla base della natura delle attività svolte – sotto il cappello di una
diversa funzione istituzionale, ecco che un dirigente può trovarsi ad essere responsabile di
più centri di responsabilità, uno per ciascuna delle funzioni istituzionali all’interno delle quali
ricadono i propri uffici.
Metodologicamente possiamo immaginare di procedere come segue:
1. costruire una matrice che riporta sulle righe l’elenco degli uffici, articolati sulla base
dell’organigramma camerale e sulle colonne le quattro funzioni istituzionali;
2. procedere con la collocazione di ciascun ufficio sotto la funzione (funzioni)
istituzionale nell’ambito della quale ricadono, per natura, le attività svolte;
3. l’area organizzativa (centro di responsabilità) sarà composta dall’insieme degli uffici
che hanno come responsabile il medesimo dirigente e che ricadono sotto la stessa
funzione istituzionale. Ne consegue che ciascun dirigente sarà a capo di almeno una
area organizzativa (nel caso in cui tutti gli uffici di cui è responsabile ricadono sotto la
medesima funzione istituzionale) ed al più di quattro aree organizzative (nel caso in
cui esiste almeno un ufficio di cui è responsabile che ricade in ciascuna delle funzioni
istituzionali);
131
4. qualora un dirigente si ritrovi nella circostanza di essere responsabile di un ufficio
che non è univocamente riconducibile ad una sola funzione, va valutato quanto
segue:
a. è possibile determinare con accuratezza le attività e, conseguentemente, i
relativi budget, di ciascuna delle componenti che ricadono sotto funzioni
istituzionali distinte. In questo caso, e solamente da un punto di vista del
budget direzionale, è necessario immaginare l’ufficio disarticolato in due parti,
ciascuna delle quali va a ricadere nell’ambito del centro di responsabilità di
quel dirigente in quella funzione.
b. esiste una marcata prevalenza di una componente dell’ufficio che è
univocamente riconducibile a un’unica funzione istituzionale, ragion per cui,
senza grosse approssimazioni, tutto il budget relativo a quell’ufficio può
ricadere in un unico centro di responsabilità.
In ogni caso, va sottolineato che la struttura organizzativa e quella contabile non devono
coincidere ma, semplicemente, essere coerenti tra loro.
Il Regolamento non prevede che la Camera riveda la struttura organizzativa,
l’organizzazione degli uffici e il sistema delle deleghe e delle responsabilità per rendere il
tutto coerente con il modello delle funzioni istituzionali né, tanto meno, prevede che vi sia un
dirigente per ciascuna area organizzativa.
Al fine di chiarire la logica di costruzione dell’architettura delle aree organizzative,
consideriamo, a titolo esemplificativo, il caso di una Camera di Commercio strutturata in
quattro aree dirigenziali, di cui una occupata dal segretario generale e le altre da tre
dirigenti. Le attività di ciascuna area possono essere articolate come segue:
A. Segretario Generale
•
Segreteria generale
•
Segreteria Organi
•
AA.GG.
•
Direzione del personale
•
Promozione dell’innovazione e dell’internazionalizzazione
B. Dirigente 1
•
Provveditorato
132
•
Ragioneria
•
Regolazione del Mercato
C. Dirigente 2
•
URP
•
Arbitrato e conciliazione
•
Promozione
D. Dirigente 3
•
Registro Imprese
•
Albo Imprese Artigiane
•
Albi, ruoli ed elenchi camerali.
Schematicamente, l’organigramma corrisponde a quella della figura di seguito riportata.
133
Al fine di individuare le aree organizzative e i corrispondenti centri di responsabilità
coerentemente con quanto previsto dall’Allegato B del Regolamento per la redazione del
budget direzionale, è necessario verificare come gli uffici di ciascun dirigente si
distribuiscono all’interno delle funzioni istituzionali. Nell’esempio riportato, applicando la
procedura esposta, si distinguono per ciascuna funzione istituzionale le seguenti aree
organizzative:
FUNZIONE ISTITUZIONALE A
Area Organizzativa 1 = CDR1, responsabile il segretario generale, comprende
-
Segreteria generale,
-
Segreteria Organi
-
AA.GG.
Area Organizzativa 2 = CDR2, responsabile il dirigente 2, comprende
-
URP
FUNZIONE ISTITUZIONALE B
Area Organizzativa 3 = CDR3, responsabile il segretario generale, comprende
-
Direzione del personale
Area Organizzativa 4 = CDR4, responsabile il dirigente 1, comprende
-
Ragioneria
-
Provveditorato
FUNZIONE ISTITUZIONALE C
Area Organizzativa 5 = CDR5, responsabile il dirigente 1, comprende
-
Regolazione del Mercato
Area Organizzativa 6 = CDR6, responsabile il dirigente 2, comprende
-
Arbitrato e Conciliazione
Area Organizzativa 7 = CDR7, responsabile il dirigente 3, comprende
-
Registro Imprese
-
Albo Imprese Artigiane
-
Albi, Ruoli ed Elenchi camerali
FUNZIONE ISTITUZIONALE D
134
Area Organizzativa 8 = CDR8, responsabile il segretario generale, comprende
-
Promozione dell’innovazione e dell’internazionalizzazione
Area Organizzativa 9 = CDR9, responsabile il dirigente 2, comprende
-
Promozione.
Pertanto si considerano ai fini del budget direzionale centri di responsabilità l’insieme delle
attività/uffici che hanno un unico responsabile, di norma una figura dirigenziale, e che
ricadono nell’ambito della medesima funzione istituzionale. Ogni CDR può contenere uno o
più Centri di costo elementari. Tutti gli oneri, proventi e investimenti gestiti nell’ambito delle
attività proprie del centro di responsabilità, rappresentano il budget direzionale dello stesso,
nell’ambito del quale il dirigente riceve gli obiettivi (esplicitando i criteri con cui saranno
valutati i risultati a fine esercizio) e assume la piena autonomia gestionale.
La struttura dell’allegato B, per la Camera di cui all’esempio, si presenterà come segue:
135
136
LA METODOLOGIA PER LA REDAZIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
Nonostante il budget direzionale sia formalmente approvato a valle del preventivo
economico, di fatto non è possibile redigere il preventivo se prima non si è formalizzata
almeno una bozza del documento di budget. Lo stesso regolamento, infatti, fa discendere il
budget direzionale direttamente dalla relazione previsionale e programmatica.
Il criterio guida che esplicita il legame tra quest’ultima ed il budget direzionale è contenuto
nell’art. 10 comma 1 che stabilisce che “la formazione del budget direzionale avviene sulla
base dei seguenti principi:
a. le previsioni di oneri, di proventi e di acquisti di beni di investimento per i progetti e le
attività delle singole aree organizzative sono determinati in coerenza con quanto
esposto nella relazione previsionale e programmatica e sulla base dei programmi
operativi proposti dal segretario generale anche su indicazione dei responsabili di
area”;
b. i progetti di cui alla lettera a) sono preceduti da una valutazione dell’impatto
organizzativo, dei benefici attesi e tengono conto anche delle eventuali fonti di
finanziamento esterne;
c. la previsione delle singole voci di onere e di investimento è formulata in relazione alle
previste esigenze funzionali, agli obiettivi concretamente perseguibili dalle singole aree
e non sul calcolo della spesa storica.
Tali principi evidenziano in sostanza che la previsione di oneri e di investimenti debba
essere realizzata prima a livello di singole aree organizzative in modo da prevedere i budget
necessari a realizzare attività, progetti e iniziative proprie di ciascuna area, e debba essere
successivamente riclassificata per funzioni, addivenendo alla formulazione del preventivo
economico.
Relativamente agli oneri comuni, invece, l’articolo 9, comma 4, stabilisce che questi “sono
assegnati in sede di budget direzionale alla responsabilità del dirigente dell’area economicofinanziaria”, il quale, quindi, provvede alla valutazione e stima previsionale degli stessi.
In pratica, il preventivo economico è un “prodotto” derivato dal budget direzionale.
137
La logica con cui deve essere redatto il budget direzionale segue il principio dell’autonomia
gestionale di ciascun dirigente che quindi è responsabile della previsione delle risorse che,
una volta approvato il budget direzionale, gli saranno assegnate con formale provvedimento
del segretario generale.
Determinati quindi i valori previsionali di oneri, proventi e investimenti, si ricorre alla
imputazione diretta delineando opportune linee guida che mettano in relazione le voci del
piano dei conti con i vari CDR all’interno della struttura organizzativa esaminata.
Il budget non deve essere quindi orientato ad ottenere un comportamento forzato di
risparmio costringendo i dirigenti a tagli sulla spesa a danno degli utenti, né a trasformare i
dirigenti in “contabili”, ma a predisporre un sistema adatto al perseguimento di obiettivi.
Ci sono alcune condizioni necessarie affinché però il budget possa essere adottato quale
strumento efficace per la gestione dell’ente:
1. Ambiente Organizzativo: è cioè necessario che la gestione della Camera segua uno
stile manageriale piuttosto che tecnico-contabile;
2. Condivisione: il budget non può essere assegnato unidirezionalmente ma deve
essere il risultato di negoziazioni e condivisione di obiettivi;
3. Delega: non si può pensare di assegnare un budget senza autonomia decisionale.
Il criterio su cui si fonda l’attribuzione di un budget ad un responsabile di CDR è quello
quindi della responsabilità oggettiva e dei risultati che con tali risorse si impegna a
conseguire.
Per procedere con la costruzione del budget direzionale procediamo con la classificazione di
oneri e proventi in comuni e diretti. Si ricorda che tale classificazione costituisce solo una
ipotesi per agevolare le Camere nella compilazione del budget direzionale. Trattandosi però
di un documento gestionale si lascia alle Camere piena autonomia decisionale.
Sono da ritenere comuni quegli oneri e proventi strettamente correlati al funzionamento
della struttura camerale e che, per loro natura, non sono univocamente afferibili alla
responsabilità di un solo dirigente in quanto risorse generate (proventi) o assorbite (oneri)
indistintamente da tutte le attività camerali.
138
Come indicato dal Regolamento, la responsabilità del budget di tali risorse è assegnata al
dirigente dell’area economico-finanziaria.
Sono da ritenere diretti quegli oneri e proventi strettamente correlati con le esigenze
funzionali e con gli obiettivi propri dalle singole aree. Come indicato dal Regolamento, la
responsabilità del budget di tali risorse è assegnata a ciascun dirigente.
Indicativamente, si suggerisce la seguente classificazione delle voci di oneri e provento:
VOCI DI ONERI/PROVENTI E
INVESTIMENTO
CLASSIFICAZIONE
A) PROVENTI CORRENTI
1) DIRITTO ANNUALE
SANZIONI DIRITTO ANNUALE
Diretto per convenzione al CDR del
dirigente dell’area economico finanziaria
Diretto per convenzione al dirigente
dell’area economico finanziaria
DIRITTI DI SEGRETERIA
Diretto ai CDR di tutti i dirigenti a capo
dei servizi amministrativi alle imprese
DIRITTO ANNUALE
2) DIRITTI DI SEGRETERIA
3) CONTRIBUTI
TRASFERIMENTI E ALTRE
ENTRATE
CONTRIBUTI E TRASFERIMENTI
(PROGETTI)
Diretto ai CDR responsabili dei progetti
CONTRIBUTI F.DO PEREQUATIVO Diretto per convenzione al CDR del
(LG 580/93)
dirigente dell’area economico finanziaria
CONTRIBUTI F.DO PEREQUATIVO
(PROGETTI)
Diretto ai CDR responsabili dei progetti
RIMBORSI DA REGIONE PER
Diretto ai CDR di tutti i dirigenti a capo
ATTIVITA' DELEGATE
dei servizi delegati
RIMBORSI E RECUPERI DIVERSI
Diretto
SANZIONI AMMINISTRATIVE
Diretto
ALTRE ENTRATE
Diretto
PROVENTI CESSIONE BENI
Diretto per il CDR del dirigente dell’area
economico finanziaria
4) PROVENTI CESSIONE
BENI E PRESTAZIONE
SERVIZI
PROVENTI PRESTAZIONI SERVIZI Diretto per i CDR che vendono servizi
139
PROVENTI VENDITA
PUBBLICAZIONI
AFFITTI ATTIVI
Diretto
Diretto per il CDR del dirigente dell’area
economico finanziaria
ALTRI PROVENTI ATT.
COMMERCIALE
Diretto per i CDR che svolgono attività
commerciale
5) VARIAZ. DELLE RIMAN.
(prod. finiti e semilav.)
(RIMANENZE INIZIALI)
RIMANENZE FINALI
Diretto per il CDR del dirigente dell’area
economico finanziaria
Diretto per il CDR del dirigente dell’area
economico finanziaria
TOTALE PROVENTI
CORRENTI
B) ONERI CORRENTI
6) PERSONALE
a) COMPETENZE AL PERSONALE
Diretto a tutti i CDR
RETRIBUZIONE ORDINARIA
RETRIBUZIONE STRAORDINARIA
RETRIBUZIONE PERSONALE A
TERMINE
ONERI PER RIMBORSO
RETRIBUZIONI PERSONALE
COMANDATO
SALARIO ACCESSORIO
COMPENSI PER ATTIVITA'
PROFESSIONALI DEL
PERSONALE (RIFERIMENTO
CONTRATTO)
b) ONERI SOCIALI E
ASSISTENZIALI
ONERI PREVIDENZIALI E
ASSISTENZIALI PERS.
DIPENDENTE
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
c) ACCANTONAMENTI AL TFR
PREVIDENZA COMPLEMENTARE
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
ACCANTONAMENTO
QIUESCIENZA (QUOTA CAMERA)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
ACCANTONAMENTO TFR
INDENNITA' DI ANZIANITA'
d) ALTRI COSTI DEL PERSONALE
140
INTERVENTI ASSISTENZIALI,
CASSA MUTUA E BORSE DI
STUDIO
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
ONERI PERSONALE DISTACCATO personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
INDENNITA' E RIMBORSI SPESE
dell’ufficio trattamento economico del
PER MISSIONI
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
BUONI PASTO
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
FORMAZIONE DEL PERSONALE
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
ONERI PER CONCORSI
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
COMPENSI PER LAVORATORI
dell’ufficio trattamento economico del
INTERINALI
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
IRAP ANNO IN CORSO
personale)
Diretto a tutti i CDR (previsioni a cura
dell’ufficio trattamento economico del
ALTRI ONERI PER IL PERSONALE personale)
7) FUNZIONAMENTO
a) PRESTAZIONE SERVIZI
CO.CO.CO./PRO.
ONERI CONSULENTI ED ESPERTI
ONERI CONSULENZE LEGALI
ONERI PREVIDENZIALI E
ASSISTENZIALI
b) GODIMENTO DI BENI DI TERZI
Diretto a tutti i CDR
Diretto a tutti i CDR
Diretto a tutti i CDR
Diretto a tutti i CDR
AFFITTI E LOCAZIONI IMMOBILI
Diretto (se attribuibile a specifiche
iniziative) – Comune (se per impieghi
isituzionali)
AFFITTI E LOCAZIONI MOBILI
Diretto
CANONI LEASING
c) ONERI DIVERSI DI GESTIONE
UTENZE
Diretto
ONERI TELEFONIA FISSA
Comune
ONERI TELEFONIA MOBILE
Diretto
ONERI DI ENERGIA ELETTRICA
Comune
ONERI CONSUMO ACQUA
ONERI RISCALDAMENTO E
CONDIZIONAMENTO
PULIZIA, VIGILANZA, NOLEGGIO
CON CONDUCENTE
ONERI PULIZIA LOCALI
ONERI PER SERVIZI DI
VIGILANZA
Comune
ONERI PER AUTONOLEGGIO
Diretto
141
Comune
Comune
Comune
MANUTENZIONI
ONERI PER MANUTENZIONI ORD.
IMMOBILI
Comune
ONERI PER MANUTENZIONE
HARDWARE
Comune
ONERI PER MANUTENZIONE
SOFTWARE
Comune
ONERI PER MANUTENZIONE
MEZZI DI TRASPORTO
Comune
BENI DI CONSUMO
ABBONAMENTO RIVISTE E
QUOTIDIANI
ONERI PER ACQUISTO
CANCELLERIA
MATERIALE DI CONSUMO
Direttp
Diretto (se per specifiche iniziative) Comune
Diretto (se per specifiche iniziative) –
Comune
ONERI PER MODULISTICA
Diretto
ONERI VESTIARIO DI SERVIZIO
ASSICURAZIONI
ONERI ASSICURAZIONI BENI
MOBILI
ONERI ASSICURAZIONI MEZZI DI
TRASPORTO
ONERI ASSICURAZIONE
PERSONALE
Diretto
ONERI ASSICURAZIONE ORGANI
ALTRI ONERI ASSICURATIVI
Comune
Comune
Comune
Comune
Comune
AUTOMAZIONE SERVIZI
CANONE SISTEMI SOFTWARE
Diretto (se per specifici servizi) – Comune
CANONE CONNETTIVITA’
SERVIZI DI ARCHIVIAZIONE
OTTICA
CANONI PER SERVIZI DI
HOSTING E HOUSING
ALTRI COSTI
Comune
ONERI DI RAPPRESENTANZA
Diretto
Diretto (se per specifiche iniziative) –
Comune
ONERI POSTALI E DI RECAPITO
Diretto (se per specifici servizi) – Comune
Diretto (se per specifici servizi) – Comune
ONERI PER LA RISCOSSIONE DEI
PROVENTI
Diretto
ONERI PER FACCHINAGGIO
ONERI PER STAMPA
PUBBLICAZIONI
ONERI DI PUBBLICITA'
ALTRI COSTI DI
FUNZIONAMENTO
IMPOSTE E TASSE
Comune
Diretto (se per specifiche iniziative) –
Comune
Diretto (se per specifiche iniziative) –
Comune (se istituzionale)
Diretto
IRPEG ANNO IN CORSO
Comune
ICI ANNO IN CORSO
Comune
142
ALTRE IMPOSTE E TASSE
Comune
d) QUOTE ASSOCIATIVE
QUOTE ASSOCIATIVE
ISTITUZIONALI
PARTECIPAZ. AL F.DO
PEREQUATIVO L.580
e) ORGANI ISTITUZIONALI
COMPENSI E INDENNITA'
CONSIGLIO
Diretto al CDR del Segretario Generale
Diretto per convenzione al CDR del
dirigente dell’area economico finanziaria
Diretto al CDR del Segretario Generale
COMPENSI E INDENNITA' GIUNTA Diretto al CDR del Segretario Generale
COMPENSI,INDENNITA',RIMB.SP.
PRESIDENTE
Diretto al CDR del Segretario Generale
COMPENSI E INDENNITA'
COLLEGIO REVISORI
COMPENSI E IND. COMPONENTI
COMMISSIONI
COMPENSI NUCLEO DI
VALUTAZIONE
ONERI PREVIDENZIALI E
ASSISTENZIALI
Diretto al CDR del Segretario Generale
Diretto al CDR del Segretario Generale
Diretto al CDR del Segretario Generale
Diretto al CDR del Segretario Generale
8) INTERVENTI
ECONOMICI
QUOTE ASSOCIATIVE
CONTRIBUTI AD INIZIATIVE DI
TERZI
CONTRIBUTI ALLE IMPRESE
CONTRIBUTI E TRASFERIMENTI
ALLE AZIENDE SPECIALI
ONERI PER INIZIATIVE DIRETTE
ALTRI COSTI DI PROMOZIONE
Diretto
Diretto
Diretto
Diretto
Diretto
Diretto
9) AMMORTAMENTI E
ACCANTONAMENTI
a) IMMOBILIZZ. IMMATERIALI
AMMORTAMENTO SOFTWARE
AMMORTAMENTO CONCESSIONI
E LICENZE
AMMORTAMENTO DIRITTI
D'AUTORE
AMMORTAMENTO PUBBLICITA'
PLURIENN.
AMMORTAMENTO
MANUTENZIONI SU BENI DI TERZI
AMMORTAMENTO ALTRE
IMMOBILIZZ. IMMATERIALI
b) IMMOBILIZZ. MATERIALI
AMMORTAMENTO FABBRICATI
AMMORTAMENTO COSTRUZIONI
LEGGERE
AMMORTAMENTO IMPIANTI
GENERICI
143
Diretto – Comune
Diretto – Comune
Diretto – Comune
Diretto
Comune
Diretto
Comune
Comune – Diretto
Comune
AMMORTAMENTO IMPIANTI
SPECIFICI
AMMORTAMENTO MACCHINARI
NON AUT.
AMMORTAMENTO MOBILI,
ARREDI E DOTAZ. D'UFF.
AMMORTAMENTO MACCH. D'UFF.
ELETTROM., ELETTRON. E
CALCOLAT.
AMMORTAMENTO. AUTOVEICOLI
E MOTOVEICOLI
c) SVALUTAZ. CREDITI
SVALUTAZIONE CREDITI
d) FONDI SPESE FUTURE
FONDI SPESE FUTURE
Comune
Diretto
Comune – Diretto
Comune – Diretto
Diretto
Diretto per convenzione al CDR del
dirigente dell’area economico finanziaria
Diretto
TOTALE ONERI CORRENTI
risultato della gestione corrente (AB)
C) PROVENTI E ONERI
FINANZIARI
10) PROVENTI FINANZIARI
DIVIDENDI DA PARTECIPAZIONI
AZIONARIE
INTERESSI ATTIVI
SCONTI ATTIVI E ALTRI
PROVENTI FINANZIARI
Diretto
Diretto
Diretto
11) ONERI FINANZIARI
INTERESSI PASSIVI
Diretto
SCONTI PASSIVI ED ALTRI ONERI
FINANZIARI
Diretto
risultato della gestione finanziaria
(10-11)
D) PROVENTI E ONERI
STRAORDINARI
12) PROVENTI
STRAORDINARI
RIMBORSO SPESE LEGALI
Non previsti a preventivo
SOPRAVVENIENZE ATTIVE
Non previsti a preventivo
SCONTI E ABBUONI SU ACQUISTI Non previsti a preventivo
RESTITUZIONE DI TRIBUTI E
DIRITTI
Non previsti a preventivo
ALTRI PROVENTI STRAORDINARI
Non previsti a preventivo
RISARCIMENTI CONTENZIOSO
LEGALE
SOPRAVVENIENZE PASSIVE
Non previsti a preventivo
Non previsti a preventivo
SCONTI E ABBUONI SU VENDITE
Non previsti a preventivo
ALTRI ONERI STRORDINARI
risultato della gestione straordinaria
(12-13)
AVANZO / DISAVANZO
ECONOMICO
Non previsti a preventivo
13) ONERI STRAORDINARI
144
DI ESERCIZIO (A - B +/- C +/- D)
145
PIANO DEGLI INVESTIMENTI
E) IMMOBILIZZAZIONI
IMMATERIALI
Diretto – Comune (se per la generalità
dell’Ente)
Diretto – Comune (se per la generalità
dell’Ente)
Diretto – Comune (se per la generalità
dell’Ente)
Diretto – Comune (se per la generalità
dell’Ente)
1) Software
2) Licenze d’uso
3) Diritti d’autore
4) Altre
F) IMMOBILIZZAZIONI
MATERIALI
5) Immobili
6) Opere di manutenzione
straordinaria
Comune
7) Impianti
10) Arredi e immobili
Comune
Diretto - Comune (se per la generalità
dell’Ente)
Diretto - Comune (se per la generalità
dell’Ente)
Diretto - Comune (se per la generalità
dell’Ente)
11) Automezzi
Diretto
12) Biblioteca
Diretto
13) Altre
Diretto
14) Partecipazioni e quote
Diretto al CDR del Segretario Generale
15) Altre partecipazioni mobiliari
Diretto al CDR del Segretario Generale
8) Attrezzature Informatiche
9) Attrezzature non Informatiche
Comune
G) IMMOBILIZZAZIONI
FINANZIARIE
Ai fini del budget direzionale, la previsione e la gestione degli oneri e proventi comuni è
responsabilità del dirigente dell’area economico-finanziaria il quale si avvale del contributo di
tutti gli altri dirigenti per formulare stime prudenti e attendibili.
Per quanto concerne alcune voci di onere, come riportato in tabella, si può avere che la
previsione è in parte attribuibile ad oneri comuni (costi generali dell’ente) e in parte
attribuibile al budget di uno specifico dirigente che prevede di realizzare specifiche iniziative
per le quali è necessario disporre di un budget diretto su quella voce di onere.
146
Infatti, sebbene tale responsabilità sia concentrata in questa figura dirigenziale, molte delle
informazioni necessarie per realizzare tali previsioni sono distribuite nei singoli uffici (ad
esempio, per una stima dei proventi da diritto annuale, sono necessarie anche le indicazioni
sulla congiuntura economica da parte dell’ufficio studi, le indicazioni sui saldi tra imprese
iscritte e cancellate distinte per società e ditte individuali da parte del registro imprese, etc.).
Pertanto, sarebbe buona norma, per ciascuna delle principali voci di oneri e proventi,
individuare le variabili determinanti i valori economici e predisporre delle griglie di rilevazione
da fornire di volta in volta ai vari uffici in grado di popolare le informazioni.
Esse possono rappresentare infatti un efficace strumento di pianificazione operativa, in
quanto consentono di:
-
standardizzare gli output dei diversi dirigenti;
-
identificare, eventualmente, criteri e parametri di monitoraggio;
-
avere una visione budgetaria unitaria.
A titolo esemplificativo, si analizzano alcuni esempi:
Scheda
ESEMPIO SCHEDA “Previsioni Diritto annuale” (previsioni per l’anno t+1)
Proventi
Mastro: Diritto annuale
Conto: Diritto annuale
Trend storico:
Anno t-1
Anno t
Anno t+1
€ 7.000.000,00
€ 7.300.000,00
€ 7.600.000,00
Analisi quantitativa
Composizione Registro Imprese
Tipologia
Anno
147
t-1
Anno
T
Anno
T+1
Valorizzazione minima unitaria Dir. Ann.
Incremento per fatturato
n. società di capitali
di cui:
n. imprese spa
n. imprese srl
n. imprese ….
€
€
€
n. società di persone
di cui:
n. imprese sas
n. imprese snc
n. imprese ….
€
€
€
n. ditte individuali
€
Previsione
Analisi qualitativa
Riflessioni su:
-
andamento dell’economia locale
-
congiuntura economica
-
sviluppo di nuovi settori produttivi e/o a nuove forme imprenditoriali;
-
iniziative specifiche per favorire gli investimenti esteri sul territorio;
-
etc.
Nota esplicativa:
Per poter stimare i proventi da Diritto Annuo occorre partire da una analisi del trend storico del
dato. Tale trend fornisce una prima indicazione che deve essere integrata con una analisi di tipo
quali-quantitativa.
L’analisi quantitativa si basa sulla rilevazione di alcuni dati dal registro imprese: saldo tra imprese
iscritte e cancellate, distinto per natura giuridica.
Il processo potrebbe prevedere che il dirigente dell’area economico-finanziaria, responsabile della
previsione, si attiva presso l’ufficio coinvolto (Registro Imprese) chiedendo una serie di informazioni
sulla composizione e sull’evoluzione rispetto agli ultimi anni, del database del Registro Imprese.
L’analisi del trend storico dei proventi, integrata con una analisi sulle tendenze evolutive del
Registro Imprese consentono di formulare una prima stima dei proventi.
Per avvalorare maggiormente tale stima, si può procedere con analisi di tipo qualitativo basate su
alcune variabili in grado di influenzare i dati di interesse; ad esempio:
-
l’andamento dell’economia locale e la congiuntura economica più generale;
148
-
considerazioni relative allo sviluppo di nuovi settori produttivi e/o a nuove forme imprenditoriali;
-
iniziative specifiche per favorire gli investimenti esteri sul territorio;
-
etc.
Questo permette di ipotizzare l’influenza di tali scenari sulle stime quantitative effettuate e
ipotizzare, in sintesi, una situazione in regressione, stagnazione o crescita.
Scheda
ESEMPIO SCHEDA “Previsioni Diritti di Segreteria” (previsioni per l’anno t+1)
Proventi
Mastro: Diritto di Segreteria
Conto: Diritto di Segreteria
Trend storico:
Anno t-1
Anno t
Anno t+1
€ 1.000.000,00
€ 1.100.000,00
€ 1.200.000,00
Analisi quantitativa
Elenco servizi per Diritti di Segreteria
Servizi
Servizio
Servizio
Servizio
Servizio
Servizio
Anno
t-1
Anno
T
Anno
T+1
Valore medio dei Diritti di Segreteria per tipo di servizio
1
2
3
4
n
:
:
:
:
:
Volumi transazioni
Volumi transazioni
Volumi transazioni
Volumi transazioni
Volumi transazioni
€
€
€
€
€
Previsione
Analisi qualitativa
149
Riflessioni su:
-
Evoluzione quadro normativo (ad es. nuovo diritto societario, riforma cooperative, incrementi
previsti dalla finanziaria, etc.)
Nota esplicativa:
Per poter stimare i proventi da Diritti di Segreteria occorre partire da una analisi del trend storico
del dato. Tale trend fornisce una prima indicazione che deve essere integrata con una analisi di tipo
quali-quantitativa.
L’analisi quantitativa si basa sulla rilevazione dei volumi di transazioni per tipo di servizio per cui è
previsto il pagamento di un Diritto di Segreteria.
Il processo potrebbe prevedere che il dirigente dell’area di Servizi amministrativi alle imprese,
responsabile della previsione, si attiva per raccogliere le informazioni quantitative necessarie dai
referenti dei singoli uffici.
L’analisi del trend storico dei proventi, integrata con una analisi dell’evoluzione delle norme che
impattano sui diritti di segreteria, consente di formulare una prima stima dei proventi.
Scheda
ESEMPIO SCHEDA “Previsioni Costi per la formazione” (previsioni per l’anno t+1)
Oneri
Mastro: Personale
Conto: Altri costi del personale
Sottoconto: Formazione del personale
Trend storico:
Anno t-1
Anno t
Anno t+1
€ 50.000,00
€ 65.000,00
€ 71.000,00
Analisi quantitativa
Formazione per CDR
Categoria
Anno
t-1
150
Anno
T
Anno
T+1
Costo Standard
Dirigente
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
Giornate
€
P.O.
D3
D1
C1
B3
B1
A
Analisi qualitativa
-
Nuove competenze
-
GAP di professionalità
-
Innovazione ed evoluzione normativa, tecnologia, etc..
-
Progressioni
-
Etc
Nota esplicativa:
Per poter stimare i costi della formazione occorre partire da una analisi del trend storico del dato.
Tale trend fornisce una prima indicazione che deve essere integrata con una analisi di tipo qualiquantitativa.
L’analisi quantitativa si basa sulla rilevazione delle giornate di formazione erogate per categoria
negli anni passati individuandone il costo standard.
Il processo potrebbe prevedere che i dirigenti dei vari CDR, responsabili della previsione, si attivano
per raccogliere una serie di bisogni formativi per poi trasferirli, per conoscenza, al referente della
formazione nell’ambito dell’area del Personale.
Per avvalorare maggiormente tale stima, si può procedere con analisi di tipo qualitativo basate su
alcune variabili in grado di influenzare i dati di interesse; ad esempio:
-
Nuove competenze previste dalla Relazione Previsionale e Programmatica
-
Adeguatezza delle professionalità
-
Innovazione ed evoluzione normativa, tecnologica, etc..
151
-
Progressioni
Le previsioni dei costi di formazione dipendono dalle valutazioni dei singoli dirigenti nell’ambito di
ciascuna attività associata ai CDR di propria competenza. È determinante quindi capire se le attività
nel CDR stanno cambiando, le professionalità sono aggiornate, etc. Inoltre, tali costi, a livello
unitario, sono fortemente dipendenti dal fornitore, dalle modalità di erogazione, dai contenuti, etc..
In generale, la direzione del personale, dovrebbe essere in grado di fornire una tabella di riferimento
dei costi standard per giornata di formazione.
Scheda
ESEMPIO SCHEDA “Previsioni Costi prestazione servizi” (previsioni per l’anno t+1
Co.Co.Co, consulenti ed esperti, consulenti legali, oneri accessori
Oneri
Mastro: Funzionamento
Conto: Prestazioni servizi
Trend storico:
Anno t-1
Anno t
Anno t+1
€ 350.000,00
€ 290.000,00
€ 280.000,00
Analisi quantitativa
Prestazioni Servizi
Categoria
Anno
t-1
Anno
T
Anno
T+1
Costo unitario Standard
Co.Co.Co./Pro
Giornate
€
consulenti ed esperti
Giornate
€
consulenti legali
Giornate
€
oneri accessori
Giornate
€
152
Analisi qualitativa
-
Relazione previsionale e programmatica
-
Dimensionamento organico
-
Contenzioso
-
Operazioni strategiche
-
Etc
Nota esplicativa:
Per poter stimare i costi per le prestazione dei servizi occorre partire da una analisi del trend storico
del dato. Tale trend fornisce una prima indicazione che deve essere integrata con una analisi di tipo
quali-quantitativa.
L’analisi quantitativa si basa sulla rilevazione delle giornate fruite negli anni passati individuandone
il costo standard per tipologia di figura professionale impiegata.
Il processo potrebbe prevedere che i dirigenti dei vari CDR, responsabili della previsione, si attivano
per raccogliere le informazioni necessarie.
Per avvalorare maggiormente tale stima, si può procedere con analisi di tipo qualitativo basate su
alcune variabili in grado di influenzare i dati di interesse; ad esempio:
-
Esigenze emerse dalla relazione previsionale e programmatica e professionalità specifiche
-
Copertura temporanea organico
-
Contenzioso
-
Operazioni strategiche
Attività progettuali
In particolare per le attività che assumono forma di progetto, iniziativa, contributo, etc., il
dettato regolamentare (art. 10, comma b) prevede che sia valutato anche l’”impatto
organizzativo, i benefici attesi, le eventuali fonti di finanziamento esterne”.
I dirigenti procedono con l’elaborazione di una scheda di budget di oneri, proventi e
investimenti per i progetti di propria competenza, coerentemente con la relazione
previsionale e programmatica approvata, e la trasmettono al servizio controllo di gestione. A
tal fine può essere utile utilizzare una scheda “budget di progetto” rivolto alla stesura del
budget direzionale ad opera dei dirigenti.
153
Scheda
ESEMPIO BUDGET DI PROGETTO
Programma: “E-GOVERMENT”
(va riportata la medesima denominazione del programma identificato nell’ambito della Relazione Previsionale e Programmatica)
Denominazione del progetto: PORTALE DEI SERVIZI AMMINISTRATIVI ALLE IMPRESE
Responsabile: MARIO ROSSI
Area Organizzativa: CDR5
Breve descrizione del progetto: il portale intende rendere accessibili alle imprese e ai cittadini i
servizi amministrativi dell’area anagrafica, direttamente da qualsiasi terminale collegato ad
internet, 24 ore su 24, consentendo il completamento di tutto il procedimento, compreso il
pagamento, on line. I servizi interessati saranno progressivamente il Registro Imprese, l’Albo
Imprese Artigiane, gli Albi, i Ruoli e gli Elenchi della Camera.
Sezione 1: Esplicitazione dei benefici attesi
Descrizione benefici
Imprese e cittadini
Camera di Commercio
Accessibilità ai servizi continuativamente 24 su 24
Accessibilità ai servizi da un qualunque terminale internet
Riduzione dei flussi di clienti agli sportelli “fisici”
Recupero di spazi precedentemente occupati dagli sportelli “fisici”
…..
Sezione 2: Valutazione degli impatti organizzativi
sul personale camerale
(valutazione dell’impegno professionale previsto per il team dei partecipanti al progetto, delle implicazioni sulle competenze e sulle
professionalità del personale degli uffici e valutazione dei fabbisogni formativi)
Team di progetto
(nome e cognome)
Categoria
Impegno previsto (gg)
bisogni formativi
(conseguenti alla conclusione del progetto)
sull’organizzazione degli uffici
(valutazione dell’impatto sui processi operativi, sulla ripartizione degli spazi negli uffici, sulle responsabilità dei procedimenti, etc.)
sui sistemi informativi
(valutazione dell’impatto sui sistemi informativi camerali, sulla compatibilità e sulla adeguatezza dei Personal Computer, etc.)
154
Sezione 3: Valutazione Economica
Fonti di finanziamento
(esplicitazione delle eventuali fonti di finanziamento proprie del progetto e dei rispettivi proventi)
Descrizione Proventi (da conto economico)
Fonti di finanziamento
Proventi (€)
Contributi e trasferimenti
Ministero dell’Innovazione Tecnologica
80.000,00
Contributo fondo perequativo per progetti
Unioncamere
45.000,00
Altre entrate
….
…
Costi di progetto
(esplicitazione della natura e dell’entità dei costi esterni propri del progetto)
Descrizione Oneri (da conto economico)
Natura
Oneri (€)
Co.Co.Co
Coinvolgimento di una risorsa per 6 mesi con competenze tecnico-informatiche
10.000,00
Consulenti ed esperti
Progettista ICT
25.000,00
Stampa pubblicazioni
3000 copie della guida ai servizi on-line
12.000,00
Pubblicità
Brochure e inserzioni pubblicitarie
20.000,00
Automazione servizi
Canoni di manutenzione, Assistenza, Hosting e Connettività
25.000,00
Investimenti
(esplicitazione degli eventuali investimenti propri del progetto e del loro ammontare)
Descrizione Investimenti
Natura
Investimenti (€)
Immobilizzazioni Immateriali
Licenze e sviluppi SW
80.000,00
Immobilizzazioni Materiali
HW
15.000,00
Immobilizzazioni Finanziarie
….
…
155
LA DEFINIZIONE DEI PARAMETRI DI VALUTAZIONE
Il budget direzionale è accompagnato in giunta da una relazione del nucleo di valutazione in
virtù del comma 4 dell’art. 8 del regolamento che cita: “Con il provvedimento di cui al comma
1, la giunta, su indicazione dell’organo di valutazione strategica, determina i parametri per la
valutazione dei risultati da conseguire nello svolgimento dei progetti da realizzare, in
attuazione dei programmi prefissati nella relazione previsionale e programmatica e dei
servizi o attività assegnati alla competenza delle diverse aree organizzative”.
In un siffatto contesto, l’approvazione del budget direzionale rappresenta anche il momento
per la formalizzazione degli obiettivi alla dirigenza a fronte dell’assegnazione delle
corrispondenti risorse economiche da impiegare per il loro conseguimento. Il budget
direzionale, pertanto, viene ad assumere anche una valenza organizzativa e motivazionale
oltre che amministrativa e si configura come “step” fondamentale del processo che, a
cascata, permette di tradurre gli obiettivi strategici in obiettivi operativi, fino a coinvolgere
tutto il personale camerale. Il modello gestionale di riferimento trova il suo fondamento nella
teoria dell’MBO1. In generale, gestire un’organizzazione implica realizzare ciclicamente un
processo distinto in tre fasi: fissare gli obiettivi, guidare il loro raggiungimento e misurare i
risultati.
Una definizione di gestione per obiettivi che aiuta a fare chiarezza su questo approccio è
quella fornita da uno dei più autorevoli professionisti in materia:
-
la gestione per obiettivi è un approccio sistematico alla gestione dell’organizzazione;
-
i responsabili della gestione di un’organizzazione stabiliscono dove vogliono portare
l’organizzazione, o che cosa vogliono che essa realizzi durante un particolare
periodo;
-
tutto il personale chiave è invitato, autorizzato e incoraggiato a contribuire con il
massimo impegno al raggiungimento degli obiettivi complessivi;
-
i risultati individuali dei singoli responsabili (dirigenti) devono nel loro insieme
contribuire al conseguimento dei risultati generali dell’organizzazione;
-
è necessario istituire un meccanismo di verifica e monitoraggio dell’andamento degli
obiettivi, per verificare i progressi, confrontarli con i risultati attesi e quindi fornire
feedback ai manager che devono poter attuare decisioni coerenti.
1
Per MBO si intende Management by objectives
156
Il nuovo regolamento di contabilità stabilisce due condizioni particolarmente favorevoli in
relazione all’applicazione con successo dell’approccio della gestione per obiettivi:
1. si basa su un processo partecipativo che coinvolge il personale camerale e, in
particolare, la dirigenza dalla fase di programmazione fino a quella di budgeting;
compito fondamentale della dirigenza è fare in modo che il personale si trovi nella
condizione di indirizzare i suoi sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. Il processo
consiste soprattutto nel creare opportunità, lasciare libera espressione ai potenziali,
rimuovere gli ostacoli, incoraggiare lo sviluppo, fornire direttive;
2. stabilisce, attraverso la relazione sul budget direzionale del nucleo di valutazione alla
Giunta, una chiara associazione tra i risultati attesi e i dirigenti responsabili della loro
realizzazione. Ovviamente, i risultati di cui un dirigente può essere responsabile sono
quelli, e solo quelli, coerenti con l’autorità che gli è stata delegata.
Per obiettivo si intende una precisa descrizione del risultato atteso. Esso, pertanto, esplicita
che cosa deve essere conseguito (lo specifico risultato finale da raggiungere) e quando (una
data o un periodo di riferimento entro il quale l’obiettivo sarà raggiunto).
Gli obiettivi non specificano mai “il come” intendono essere conseguiti, vale a dire ricorrendo
a quali specifiche iniziative. Il come, è una componente fondamentale del piano d’azione per
l’attuazione di uno specifico obiettivo, non è l’obiettivo.
Un errore comunemente commesso è quello di confondere l’obiettivo con l’iniziativa, sicché
l’obiettivo diventa la realizzazione di una determinata iniziativa. Nel caso delle Camere di
Commercio è il caso tipico del settore della promozione in cui frequentemente sono
assegnati obiettivi che coincidono con il programma delle iniziative da realizzare nell’anno.
In realtà l’iniziativa rappresenta il “come”, il “mezzo”, la “modalità” con cui si intende
perseguire un determinato obiettivo. Quindi, per esempio, l’obiettivo non è “partecipare ad
una determinata fiera internazionale”, bensì,
-
accrescere di un X% le esportazioni delle imprese che hanno partecipato all’iniziativa
fieristica;
-
assicurare che almeno il 50% dei partecipanti ad una iniziativa fieristica non abbiano
partecipato negli ultimi 5 anni ad altre iniziative camerali;
157
-
monitorare quanti dei contatti attivati durante l’evento fieristico da parte di ciascuna
delle imprese partecipanti si sia tradotto in una reale transazione commerciale.
In generale, potremmo asserire che è compito degli amministratori stabilire gli obiettivi con il
supporto metodologico del nucleo di valutazione, mentre è responsabilità dei dirigenti (il
management) progettare ed attuare le migliori iniziative possibili per conseguirli.
I criteri che devono essere soddisfatti per formulare obiettivi efficaci sono:
a) specificità. Gli obiettivi devono essere quantificati quanto più è possibile, devono cioè
essere esplicitamente indicati i risultati attesi (target) dei parametri quali-quantitativi in grado
di misurare la performance (differenza tra il risultato atteso e il risultato ottenuto).
Scheda
ESEMPI
Iniziativa
1. iniziative
Parametro di valutazione
per
la
trasformazione
delle
società di persone in società di capitali
1. incremento del tasso di natività di
imprese societarie del 3% rispetto alla
2. iniziative per l’imprenditorialità giovanile
media degli ultimi tre anni.
2. aumento del tasso di natività di imprese
3. iniziative
per
la
semplificazione
amministrativa
giovanili nella provincia del 5% rispetto
all’ anno precedente
3. almeno il 50% delle istanze relative ai
4. iniziative per l’incentivazione del personale
servizi amministrativi alle imprese evase
on-line durante l’anno
4. per
ciascuna
area
dirigenziale,
la
forchetta tra max e min per l’incentivo
per produttività, a parità di categoria,
deve essere almeno pari al doppio
b) realismo. Gli obiettivi devono essere possibili, raggiungibili e quindi compatibili con i
vincoli derivanti dalle risorse disponibili per il loro raggiungimento e dal tempo a
disposizione.
Scheda
ESEMPI
Iniziativa
1. iniziative
Parametro di valutazione NON realistico
per
la
trasformazione
delle
158
1. incremento del tasso di natività di
società di persone in società di capitali
imprese societarie del 30% rispetto alla
2. iniziative per l’imprenditorialità giovanile
media degli ultimi tre anni
2. aumento del tasso di natività di imprese
societarie giovanili nella provincia del 25%
3. iniziative
per
la
semplificazione
amministrativa
rispetto ad anno precedente
3. il 100% delle istanze relative ai servizi
amministrativi alle imprese evase on-line
4. iniziative per l’incentivazione del personale
4. per
ciascuna
area
dirigenziale,
la
forchetta tra max e min per l’incentivo
per produttività, a parità di categoria,
deve essere almeno pari a 5 volte
c) coerenza con il livello di responsabilità e autonomia. Gli obiettivi di ciascun dirigente
devono essere coerenti con il livello di autonomia e delega che gli è stato conferito.
Incaricare un dirigente in relazione ad un obiettivo irraggiungibile è frustrante, demotivante
e, spesso, causa di contrasto con i colleghi.
Scheda
ESEMPI
Obiettivo
Parametro di valutazione incoerente con il
livello
di
responsabilità
e
autonomia
del
dirigente
1. incremento del tasso di natività di imprese
societarie del 3% rispetto alla media degli
1. responsabilità del dirigente dell’area
economico-finanziaria
ultimi tre anni
2. aumento del tasso di natività di imprese
societarie giovanili nella provincia del 5%
2. responsabilità del dirigente a capo del
registro imprese
rispetto all’anno precedente
3. il 50% delle istanze relative ai servizi
amministrativi alle imprese evase on-line
3. responsabilità
4. per ciascuna area dirigenziale, la forchetta
promozione
tra
max
e
min
per
l’incentivo
del
dirigente
della
per
produttività, a parità di categoria, deve
4. responsabilità del solo dirigente del
personale
essere almeno pari al doppio
159
d) inequivocabilità nel significato. Gli obiettivi devono essere formulati in termini facilmente
comprensibili da parte del dirigente e della Giunta e devono essere univocamente
interpretabili.
Scheda
ESEMPIO
Potrebbe non essere inequivocabile il significato di un obiettivo espresso come segue:
- minimizzare i tempi di pagamento dei fornitori in modo da soddisfare al meglio le necessità di
-
servizio dell’amministrazione;
aumentare il più possibile la produttività individuale media del personale del registro imprese per
minimizzare l’accumulo di arretrato.
In entrambi i casi possono verificarsi condizioni per cui mentre il dirigente ritiene di aver raggiunto
l’obiettivo pienamente, il suo capo può reputarlo insufficiente. Infatti, nel primo caso dovendo il
dirigente della contabilità fare i conti con diverse variabili (disponibilità di cassa, vincoli di
pagamento imposti dalla legge, rapporto con il fornitore, etc.), aver pagato nell’80% dei casi i
fornitori non oltre 30 giorni le scadenze contrattualizzate, può rappresentare il raggiungimento del
risultato; mentre il Nucleo di Valutazione intendeva che non solo fossero rispettate le scadenze
contrattualizzate ma che, in alcuni casi, si potesse addirittura fare meglio.
Nel secondo caso, potrebbe verificarsi che nonostante il dirigente del registro imprese sia riuscito ad
incrementare la produttività media dei propri collaboratori di un 10% ritenendo di avere pienamente
conseguito l’obiettivo, si sia comunque accumulato nuovo arretrato per effetto di un incremento dei
volumi, per cui il Nucleo di Valutazione ritiene che l’obiettivo sia stato solo parzialmente raggiunto.
e) sfidanti. Gli obiettivi devono essere sfidanti nel senso che devono determinare una
continua tensione verso il miglioramento e verso il raggiungimento. Pertanto il livello di
difficoltà e di risultato deve richiedere al dirigente un impegno superiore alla norma. Non
creano tensione gli obiettivi di mantenimento di una determinata prestazione che sono
ripetuti, immutati, negli anni.
Scheda
ESEMPIO
Non creano tensione nel management degli obiettivi del tipo:
- mantenere il tasso di evasione delle pratiche del servizio allo stesso livello degli
-
anni precedenti, a parità di risorse umane disponibili;
continuare a rispettare le scadenze di pagamento dei fornitori come negli anni
precedenti;
-
etc.
160
Infine, è opportuno ricordare che la gestione di una organizzazione per obiettivi deve
assicurare che questi siano:
- compatibili verticalmente e orizzontalmente, vale a dire che sia garantita coerenza sia tra
gli obiettivi del segretario generale e quelli dei suoi dirigenti (così come quelli dei dirigenti
con quelli dei collaboratori), sia tra i vari dirigenti (non vi sia sperequazione in termini di
complessità, di difficoltà, di numero, etc.);
- comunicati in tempo utile, vale a dire immediatamente dopo l’approvazione dei documenti
di pianificazione e previsione dell’Amministrazione;
-monitorati costantemente nel corso dell’esercizio attraverso l’acquisizione delle informazioni
quantitative necessarie. Sarà compito del servizio controllo di gestione fornire a ciascun
dirigente le informazioni necessarie per valutare l’andamento degli obiettivi, mediante un
report periodico contente i soli dati di proprio interesse;
- se necessario, cambiati nel corso dell’esercizio, dove il cambiamento deve essere
determinato da un improvviso cambiamento nelle priorità.
Scheda
SCHEDA ESEMPIO PARAMETRI DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CDR
Programma di riferimento (derivato dalla Relazione Previsionale e Programmatica):
Semplificare i procedimenti per adempiere agli obblighi amministrativi delle
imprese e accrescere l’accessibilità ai servizi camerali
Elenco delle iniziative previste per l’anno (T+1):
1. attivazione del call center camerale – (uff. resp. URP)
2. progetto per il portale dei servizi amministrativi – (uff. resp. RI, Albi e Ruoli)
3. ristrutturazione per la riorganizzazione degli spazi (uff. resp. Provveditorato)
4. distribuzione e diffusione della CNS alle imprese (uff. resp. RI, Albi e Ruoli)
5. etc.
Parametri di valutazione degli obiettivi:
1. Almeno il 70% in meno, entro l’anno, delle richieste di informazioni telefoniche dell’utenza,
direttamente agli uffici camerali
2. Attivazione del portale on-line con tutti i servizi a regime entro il 31/12/(T+1) rispettando il
budget assegnato
161
3. Razionalizzare gli spazi per gli uffici per recuperare la ex-sala borsa attualmente utilizzata per
ospitare il front-end dei servizi anagrafici, da destinare a sala convegni
4. CNS distribuita in almeno il 90% delle società di capitali e in almeno il 30% delle società di
persone
IL PROCESSO DI APPROVAZIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
Una volta elaborati i budget di Area organizzativa, il responsabile del servizio controllo di
gestione redige, sulla base delle indicazione dei dirigenti, una bozza del budget direzionale
e la trasmette al Segretario Generale e al dirigente dell’area economico-finanziaria.
Il dirigente dell’area economico-finanziaria redige una bozza del preventivo economico e la
trasmette al Segretario Generale che predispone la relazione illustrativa della Giunta di cui
all'art. 5 del Regolamento di Contabilità.
La Giunta trasmette la bozza di preventivo economico e la Relazione illustrativa al collegio
dei Revisori ai sensi dell'art. 6 comma 2 del Regolamento di Contabilità.
Sulla base della bozza del preventivo economico e della relazione illustrativa della Giunta, il
Collegio dei Revisori esprime il proprio parere per il Consiglio che approva lo stesso
preventivo.
Il Segretario Generale, sulla base del preventivo economico approvato dal Consiglio,
definisce con il Servizio controllo di gestione e con i singoli dirigenti (negoziazione) le
modifiche da apportare alle schede di budget delle rispettive aree di competenza.
Il Segretario Generale, sulla base delle modifiche comunicate dai singoli dirigenti,
predispone la bozza del budget direzionale e la invia alla Giunta ed al Nucleo di Valutazione.
Il Nucleo di Valutazione formalizza gli standard di valutazione dei risultati della CCIAA
previsti per l'esercizio seguente e predispone una relazione alla Giunta ai sensi dell'art. 8,
comma 4, del Regolamento di Contabilità.
La Giunta approva il budget direzionale ai sensi dell’art. 8, comma 1, e la Relazione del
Nucleo di Valutazione e assegna gli obiettivi di risultato al Segretario Generale.
Al termine della redazione del budget direzionale complessivo sarà possibile formalizzare i
vari Budget per Dirigente articolati nei vari CDR di appartenenza.
Di seguito si riportano i budget per i singoli dirigenti.
162
Budget Segretario Generale
163
164
Budget Dirigente 1
165
166
Budget Dirigente 2
167
Budget Dirigente 3
168
BUDGET DIREZIONALE DELLA CAMERA
169
8. GESTIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
AUTONOMIA DEL DIRIGENTE NELLA GESTIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
L’articolo 12, comma 3, del nuovo regolamento di contabilità stabilisce che
“l’aggiornamento del budget Direzionale, a seguito di variazioni comportanti maggiori oneri
complessivi nella gestione corrente, è approvato dalla giunta a condizione che sia
assicurata la sua copertura mediante la previsione di proventi di pari importo”.
Al comma successivo si prevede, invece, che “per le variazioni che non comportano
maggiori oneri complessivi, l’aggiornamento è disposto con provvedimento del segretario
generale, su proposta dei responsabili delle aree organizzative”.
Il dettato regolamentare stabilisce quindi che, nel caso in cui si rendano necessarie delle
variazione di budget direzionale con implicazioni sulla parte corrente del preventivo
economico, l’iter di approvazione della variazione è diverso a seconda della tipologia della
stessa. In particolare sono tre i casi contemplati dal legislatore:
1. la variazione prevista comporta maggiori oneri complessivi nella gestione corrente
coperti però da un uguale aumento dei proventi. Il risultato della variazione non ha
quindi effetto sull’avanzo/disavanzo della gestione corrente e le variazioni devono
essere approvate con provvedimento dalla giunta.
Nell’esempio riportato in figura, si immagina di dover far fronte ad una attività progettuale
relativa all’avvio dello sportello regionale per l’internazionalizzazione i cui costi sono
interamente coperti da un contributo regionale, grazie ad una direttiva che prevede la delega
di alcune attività alle camere di commercio. Tale attività, anche se la camera ne discuteva
da tempo con la Regione, non era stata cautelativamente prevista a bilancio in quanto le
variabili relative a tale decisione, dipendevano da molti soggetti e non potevano essere
controllati dalla camera. La chiusura positiva della trattativa ha reso necessaria una
variazione agli oneri di euro 230.000,00 sul mastro “interventi economici” per l’esercizio
corrente a cui corrisponde un incremento dei proventi di pari importo sul mastro “contributi,
trasferimenti ed altre entrate”.
170
Non appare congruente il riferimento del legislatore alla sola gestione corrente.
In primis, in quanto le esigenze di nuovi oneri (o il conseguimento di maggiori proventi) può
realizzarsi anche nella gestione finanziaria e in quella straordinaria e, poi in quanto la ratio
più volte richiamata di esigenza continua di perseguimento dell’equilibrio economico
nell’allocazione delle risorse mal si concilierebbe con la possibilità di prevedere nelle altre
due gestioni presenti nel preventivo economico (finanziaria e straordinaria) la possibilità di
determinare oneri non coperti da corrispondenti proventi ( ovviamente sia relativi alla stesse
gestioni che a quella corrente) o di non allocare risorse aggiuntive finanziarie o straordinarie
accertate nel corso dell’anno.
171
2. la variazione prevista comporta maggiori oneri complessivi non coperti da un uguale
aumento dei proventi. Il risultato della variazione ha quindi un effetto negativo
sull’avanzo/disavanzo della gestione corrente e le variazioni devono essere
approvate con proprio provvedimento dal Consiglio in sede di assestamento.
Nell’esempio riportato in figura, si immagina di dover far fronte ad una attività progettuale
relativa all’avvio dello sportello regionale per l’internazionalizzazione i cui costi sono
solamente in parte coperti da un contributo regionale, grazie ad una direttiva che prevede la
delega di alcune attività alle camere di commercio. Tutto ciò determina un incremento degli
oneri di euro 230.000,00 sul mastro “interventi economici” per l’esercizio corrente a cui può
non corrispondere un incremento dei proventi di pari importo (nell’esempio euro 160.000,00)
sul mastro “contributi, trasferimenti ed altre entrate”.
172
3. La variazione non comporta maggiori oneri complessivi ed è neutrale rispetto al
risultato della gestione corrente previsto in sede di approvazione del preventivo
economico. Le variazioni che non comportano un aumento degli oneri possono
essere approvate con provvedimento degli stessi dirigenti o del Segretario Generale
a seconda della tipologia di variazione da apportare, con eccezione di quelle
riguardanti nuovi interventi di promozione economica che devono essere
preliminarmente approvate dalla Giunta ai sensi dell’articolo 13, comma 3, del D.p.r.
254/05.
Il prospetto sopra riportato sintetizza i tre casi appena presentati. Con riferimento al terzo
caso cerchiamo ora di capire quando il potere autorizzatorio è nell’autonomia del dirigente e
quando, invece, debba passare attraverso il Segretario Generale.
-
Caso A: la variazione avviene tra sottoconti diversi all’interno dello stesso “conto”,
nell’ambito di un medesimo Centro di Responsabilità. In questo caso, il dirigente
173
ha piena autonomia e può pertanto, con proprio provvedimento, decidere di
spostare risorse inutilizzate da un sottoconto ad un altro purché il totale degli
oneri a livello di “conto” resti invariato. Nell’esempio il Dirigente dell’area 2 può
decidere di spostare parte delle risorse destinate a consulenti ed esperti per
bilanciare maggiori oneri per compensi per CO.CO.CO purché l’importo totale,
nell’ambito del conto “a) prestazione servizi e del mastro “7) Funzionamento” ,
resti invariato.
-
Caso B: la variazione avviene tra “conti” diversi nell’ambito di un medesimo
“mastro”, all’interno di uno stesso Centro di Responsabilità. In questo caso, il
dirigente non ha piena autonomia (il valore iscritto nei conti è stato approvato
174
dalla Giunta) e l’autorizzazione allo spostamento di risorse deve avvenire previa
autorizzazione del Segretario Generale.
Nell’esempio che segue, se il Dirigente dell’area 2 volesse utilizzare, nell’ambito
del mastro “7) Funzionamento” parte delle risorse destinate al conto
“a)prestazioni e servizi” per bilanciare maggiori oneri non previsti sul conto “c)
oneri diversi di gestione“ deve chiedere l’autorizzazione al Segretario Generale.
-
Caso C: la variazione avviene tra “mastri” diversi nell’ambito di un medesimo
CDR. In questo caso, il dirigente non ha piena autonomia e l’autorizzazione allo
spostamento di risorse deve avvenire previa autorizzazione del Segretario
Generale.
Nell’esempio che segue, se il Dirigente dell’area 2 volesse utilizzare parte delle
risorse destinate al mastro
“6)Personale”
175
per bilanciare maggiori oneri non
previsti sul mastro “7) Funzionamento”, dovrebbe chiedere l’autorizzazione al
Segretario Generale.
-
Caso D: la variazione avviene all’interno dello stesso conto ma tra CDR diversi
(afferenti a due diverse funzioni isituzionali), appartenenti però allo stesso
dirigente. In questo caso, il dirigente deve farsi autorizzare dal Segretario
Generale l’utilizzo delle risorse inizialmente previste nell’ambito del budget di un
CDR, in attività relative ad un altro CDR . Ad esempio il dirigente potrebbe aver
bisogno di spostare risorse allocate sul conto “a) Prestazioni e servizi” dall’AREA
4 all’AREA 5, avendo conseguito delle economie di gestione da una parte e
avendo bisogno di risorse aggiuntive per far fronte ad una situazione
relativamente più critica dall’altra.
176
-
Caso E: la variazione avviene all’interno dello stesso conto ma tra CDR
appartenenti a dirigenti diversi. In questo caso, il dirigente non ha piena
autonomia e l’autorizzazione allo spostamento di risorse deve avvenire previa
autorizzazione del Segretario Generale, che attiva e modera un processo di
negoziazione tra i due dirigenti. Ad esempio, il dirigente dell’AREA 2, motivando
dettagliatamente l’opportunità del provvedimento, richiede al segretario generale,
la necessità di maggiori risorse nell’ambito del conto “a) Prestazioni e servizi”. Il
segretario generale, valutata attentamente la richiesta in collaborazione con il
responsabile del servizio del controllo di gestione per verificare l’effettiva
disponibilità di risorse presso altri budget dirigenziali, procede, in caso
affermativo, col segnalare la necessità al dirigente a cui si andrebbe a detrarre il
budget (ad esempio al dirigente dell’AREA 5) e, dopo previa negoziazione,
177
procede, autorizzando il servizio per il controllo di gestione ad apportare le
modifiche al budget.
-
Caso F: la variazione avviene all’interno di conti diversi nell’ambito dello stesso
mastro, ma tra CDR diversi appartenenti a differenti dirigenti. In questo caso, il
dirigente non ha piena autonomia e l’autorizzazione allo spostamento di risorse
deve avvenire previa autorizzazione del Segretario Generale, che attiva e modera
un processo di negoziazione tra i due dirigenti come quello di cui al caso E) (vedi
esempio in figura).
178
-
Caso G: la variazione avviene all’interno di mastri diversi, tra CDR diversi
appartenenti a differenti dirigenti. In questo caso, il dirigente non ha piena
autonomia e l’autorizzazione allo spostamento di risorse deve avvenire previa
autorizzazione del Segretario Generale, che attiva e modera un processo di
negoziazione tra i due dirigenti come quello di cui al caso E) (vedi esempio in
figura).
-
Caso H: la variazione avviene tra la “gestione caratteristica” e la “gestione finanziaria e/o
straordinaria”. Se tale variazione comporta variazioni, cioè maggiori oneri, coperti da
maggiori proventi, l’autorizzazione allo spostamento di risorse deve avvenire previa
autorizzazione della Giunta. Analogamente si ritiene che pur in presenza di variazioni
179
compensative tra la gestione corrente e la gestione finanziaria e/o straordinaria sia
opportuno che le stesse debbano essere approvate dalla Giunta Un tale orientamento,
pur potendo apparire in contrasto con quanto espressamente indicato al comma 4
dell’articolo 12, trova giustificazione nel fatto che nell’ipotesi appena descritta lo
spostamento di risorse può cambiare comunque significativamente la struttura del
budget direzionale a suo tempo approvato. Infatti, non può lasciare indifferente la Giunta
la circostanza che per intervenute esigenze di natura straordinaria vengono prodotti
“tagli” corrispondenti alle risorse destinate alla gestione corrente (funzionamento,
promozione) con nocumento all’equilibrio complessivo economico individuato in sede di
preventivo (e all’impossibilità di realizzare pienamente il programma politico) e alla
definizione e quantificazione dei parametri di valutazione individuati dalla stessa Giunta
in colaborazione con l’Organo di controllo strategico (nonché ovviamente con l’esigenza
di rivedere, da parte del Segretario Generale, l’assegnazione del budget ai dirigenti)
180
Il legislatore, all’articolo 13, comma 3, impedisce, altresì, che il Segretario generale (o il
dirigente
competente)
possa
procedere
a
finanziare
interventi
promozionali
non
espressamente previsti nella relazione di cui all’articolo 7 attraverso contestuali riduzioni di
oneri nelle altre voci e sezioni del documento previsionale. L’articolo 13, comma 3, infatti
nel disporre che “Nei limiti previsti dal budget direzionale e con riferimento agli interventi di
promozione non espressamente definiti in sede di relazione al preventivo, l’utilizzo è
disposto dal dirigente, previa approvazione della giunta, su proposta del segretario
generale” non stabilisce solo un vincolo nella gestione del budget, ma aggiunge un ulteriore
e preliminare regola procedimentale nelle operazioni di aggiornamento del documento.
Gli importi di tali interventi promozionali potranno essere assegnati dal Segretario generale
ai dirigenti solo dopo l’approvazione da parte della Giunta.
Per quanto concerne la gestione del budget degli investimenti, il DPR 254/05 prevede, ai
sensi dell’art.13, che è affidata ai dirigenti, nell’ambito delle competenze previste dal
regolamento interno sull’organizzazione degli uffici e dei servizi.
Poiché qualunque variazione sugli investimenti rispetto a quanto approvato dal Consiglio in
sede di delibera di approvazione del Preventivo Economico, ha effetti sulla configurazione
dello Stato patrimoniale dell’Ente, la gestione delle variazioni sui budget degli investimenti
vanno gestite con molta cautela. Pur non essendoci espliciti riferimenti nell’ambito del
dettato regolamentare, si può assumere quanto segue:
-
a parità di importi complessivi degli investimenti assegnati alla responsabilità di un CDR,
nell’ambito della medesima categoria di beni patrimoniali (ad esempio nella categoria F
“Immobilizzazioni materiali” da “Attrezzature informatiche” ad “Attrezzature non
informatiche”), le variazioni vanno autorizzate con uno specifico provvedimento del
Segretario Generale;
-
a parità di importi complessivi degli investimenti assegnati alla responsabilità di un CDR,
nell’ambito di diverse categorie di beni patrimoniali (ad esempio da “Immobilizzazioni
immateriali a “Immobilizzazioni materiali”), le variazioni vanno autorizzate con uno
specifico provvedimento della Giunta;
181
-
per variazioni in aumento del budget degli investimenti, la variazione va deliberata dal
Consiglio nell’ambito dell’aggiornamento del Preventivo Economico ai sensi dell’articolo
12, comma 1.
Tutte le variazioni in aumento del budget degli investimenti vanno accompagnate con
apposita relazione del dirigente dell’area economico-finanziaria in cui si valuta la
sostenibilità finanziaria dello stesso da parte della Camera.
IL PROCESSO DI GESTIONE DEL BUDGET DIREZIONALE
L’articolo 13, comma 1, del regolamento di contabilità stabilisce che “la gestione del budget
direzionale, ivi compresi gli investimenti, è affidata ai dirigenti, nell’ambito delle competenze
previste dal regolamento interno sull’organizzazione degli uffici e dei servizi.” Al comma 2, lo
stesso articolo prevede che “L’effettivo utilizzo delle somme di cui al comma 1 è disposto
con provvedimento dirigenziale da inviare all’ufficio ragioneria e alla struttura incaricata del
servizio per il controllo di gestione dopo che sono state espletate, tramite il provveditore, ove
prescritte, le procedure di cui al titolo VI”.
“Il dirigente dell’area economica-finanziaria provvede direttamente a liquidare, …, senza
necessità di emanare specifici provvedimenti, i seguenti oneri:
a. Trattamento economico fondamentale e accessorio del personale dipendente e relativi
oneri riflessi
b. Trattamento di quiescenza e previdenza cessato dal servizio
c. Emolumenti e rimborsi previsti per i componenti degli organi collegiali e per i membri
delle commissioni o comitati previsti dalla legge o dai regolamenti camerali
d. Canoni derivanti da contratti di utenza
e. Quote associative, nei limiti di quanto indicato nel budget direzionale
f. Quote di ammortamento e di preammortamento dei mutui e prestiti contratti
g. Obblighi derivanti da contratti in essere di competenza dell’area economico-finanziaria o
da disposizioni di legge o regolamenti.
E’ necessario, invece, emanare specifici provvedimenti, per autorizzare la spesa
relativamente a tutti gli altri oneri previsti a budget, che non rientrano nelle specie su
indicate. In questo caso, al fine di gestire correttamente tali spese nell’ambito dell’autonomia
del dirigente, si propone di adottare un processo “tipo” che, a partire dai bisogni pianificati
182
nell’ambito dei documenti di programmazione, di previsione e di budget direzionale, si
articoli in tre fasi principali:
1. approvvigionamento
2. acquisto
3. liquidazione.
Con l’inizio dell’esercizio, il Dirigente, nell’ambito del proprio budget direzionale e dei
propri obiettivi e attività, può attivare il processo di “acquisto-spesa”.
La fase di approvvigionamento ha inizio con il dirigente che, individuata la sua specifica
esigenza, emette una Richiesta d’Acquisto (RdA) mediante un atto di gestione che ne
sintetizzi le informazioni rilevanti (vedi Scheda RdA). Tale atto corrisponde ad una
prenotazione di spesa che, da un punto di vista del sistema di contabilità, equivale a rendere
indisponibili gli importi corrispondenti.
Scheda
SCHEDA RdA
Camera di commercio industria artigianato e agricoltura di ……………
Budget direzionale anno ……..
Prenotazione spesa n. __________
183
All’Ufficio Ragioneria
Al Servizio controllo di gestione
Il Dirigente
Visto l’art. 11 del DPR 2.11.2005, n. 254;
Vista la DSG n... del …………….. con la quale sono stati assegnati alla dirigenza i budget direzionali
per l’esercizio …….
Valutato che sussiste la disponibilità economica di risorse (pari a € ____________) necessaria a
sostenere la spesa in oggetto;
dispone
l’utilizzo delle somme previste sul suddetto budget relativamente a:
•
oggetto della fornitura (tipo di bene e servizio che si intende acquisire):
____________________________________________________________________
•
destinazione (progetto, attività, prodotto in cui si intende impiegare l’oggetto della
fornitura): ___________________________________________________
•
importo stimato € _______________________________________________
•
Conto (barrare le caselle interessate)
Oneri correnti:
 Personale
 Formazione
 Funzionamento
 Prestazione servizi
 Godimento di beni di terzi
 Oneri diversi di gestione
 Quote associative
 Organi istituzionali
 Interventi economici
Investimenti:
 Immobilizzazioni immateriali:
 Software
 Licenze d'uso
 Diritti d'autore
184
 Altre
 Immobilizzazioni materiali:
 Immobili
 Opere di manutenzione straordinaria

Impianti
 Attrezzature informatiche
 Attrezzature non informatiche
 Arredi e mobili
 Automezzi
 Biblioteca
 Altre
 Immobilizzazioni finanziarie:
 Partecipazioni e quote
 Altri investimenti mobiliari
La RdA è inviata al provveditore e per conoscenza al servizio controllo di gestione (per il
monitoraggio degli stati di avanzamento). Il provveditore provvede alla selezione dei fornitori
(supportato anche dal dirigente che ha fornito la RdA, specialmente se è necessario definire
un capitolato tecnico per la fornitura) ed all’espletamento delle procedure di acquisto.
La seconda fase è quella di acquisto che succede a quella di approvvigionamento. Il
provveditore, una volta individuato il fornitore, provvede alla definizione del contratto e
all’emissione dell’ordine di acquisto o ordine di lavoro (OdA, OdL). Alla “consegna” dei beni
e delle prestazioni di servizio, il dirigente che ha attivato il processo di “approvvigionamento”
ha l’obbligo di verificare che la fornitura rispetti gli standard economici, quantitativi, qualitativi
previsti dall’accordo di fornitura, ai sensi dell’art. 15 comma 1 e di quanto previsto dall’art. 55
“le forniture di beni e sevizi sono soggette a collaudo in forma individuale o collegiale. Il
collaudo è eseguito dal dirigente dell’area, destinatario della fornitura o del servizio”
(liquidazione tecnica).
Di seguito il processo procede con la fase di liquidazione. Una volta completata la fornitura,
ai sensi di quanto concordato contrattualmente tra il cliente ed il fornitore, e dopo
l’esecuzione del collaudo, la ragioneria riceverà le fatture corrispondenti alla fornitura e
provvederà ad inviarle al dirigente responsabile per le verifiche e le autorizzazioni del caso.
185
In caso di riscontro positivo, il dirigente compila l’atto di liquidazione e lo invia in ragioneria
che provvederà ai controlli ed ai riscontri contabili e fiscali ed al pagamento del fornitore.
Per realizzare operativamente gli adempimenti previsti dall’art. 15 comma 1, il dirigente
responsabile o un suo delegato, compila l’atto di liquidazione attraverso il quale certifica
l’esatto importo dovuto, il soggetto creditore, collauda e verifica la regolarità della fornitura o
prestazione nonchè la rispondenza delle stessa ai requisiti quantitativi e qualitativi, ed ai
termini e alle condizioni pattuite.
Scheda
ATTO DI LIQUIDAZIONE
Camera di commercio industria artigianato e agricoltura di ……………
Il Dirigente_____________________
responsabile del CDR___________________________________
All’Ufficio Ragioneria
Visto l’art. 15 comma 1 del D.P.R. 254/05;
vista la “RdA” n.________
vista la fattura n. _______ del _______ relativa alla suddetta “RdA”
determina:
□
l’esatto importo dovuto in fattura pari a euro _____,
riscontra:
□
la regolarità della fornitura o della prestazione
□
la rispondenza delle stessa ai requisiti quantitativi e qualitativi, ai termini e alle condizioni
pattuite
eseguito:
□
il collaudo a norma dell’art. 55 del D.P.R. 254/05
liquida ed autorizza il pagamento del fornitore
186
__________________________________
Firma del dirigente
____________________________
Scheda
ESEMPIO: ACQUISTO DI MATERIALE PROMOZIONALE
Nell’ambito di un intervento promozionale (fiera Vinitaly) si è previsto nella scheda budget di
progetto, di acquistare materiale promozionale (magliette, gadget, …) da distribuire ai partecipanti
durante la fiera.
Il dirigente responsabile del budget all’avvio del progetto provvede ad attivare il processo di
approvvigionamento interno alla Camera per l’acquisto di tale materiale.
Il dirigente emette una richiesta di acquisto utilizzando la scheda “RdA” nella quale viene
valutato che sussiste la disponibilità economica di risorse e si dispone l’utilizzo delle somme previste
sul suddetto budget.
Tale scheda viene inviata sia al servizio controllo di gestione che al provveditore.
Il provveditore provvede in questo caso alla selezione dei fornitori secondo le procedure di
acquisto coerenti previste per gli importi in questione.
In questa fase il provveditore può essere supportato dal dirigente responsabile per la stesura del
capitolato tecnico e, eventualmente, per l’indicazione di alcuni possibili fornitori.
Una volta individuato e selezionato il fornitore, il provveditore provvede alla definizione dei
contratti e alla relativa emissione dell’ordine di acquisto.
Il dirigente responsabile del “progetto-fiera Vinitaly”, riceve la fornitura del materiale
promozionale, verifica la quantità e la qualità della merce e provvede all’accettazione ed al collaudo
della fornitura.
Il fornitore invia la fattura corrispondente alla fornitura (citando in oggetto il riferimento
all’ordine) che viene recapitata in ragioneria. La ragioneria, a sua volta, si fa autorizzare il pagamento
previa liquidazione del dirigente responsabile del budget, inviando allo stesso copia della fattura e
richiedendo la compilazione dell’atto di liquidazione.
LA GESTIONE DEI FLUSSI FINANZIARI NELL’ESERCIZIO
L’articolo 18, comma 1, del regolamento di contabilità stabilisce che “Il dirigente
dell’area economico-finanziaria controlla se la riscossione e il versamento delle entrate sono
187
effettuati tempestivamente e integralmente e riferisce trimestralmente al segretario generale
sulla situazione di cassa motivando i significativi scostamenti rilevati nel trimestre su base
annua per le singole voci del preventivo e con riferimento al grado di esigibilità dei crediti e
dei debiti”.
La pianificazione finanziaria per la gestione dell’esercizio è uno strumento utile per
assicurare una gestione della cassa equilibrata e per evitare, nei limiti possibili, il ricorso ad
anticipazioni di cassa e, conseguentemente, l’aggravio di oneri finanziari.
In generale, la pianificazione finanziaria ha l’obiettivo, appunto, di “pianificare” le entrate e le
uscite in modo da collocarle temporalmente (in sostanza si tratterà di pianificare gli acquisti
e/o negoziare condizioni di pagamento più vantaggiose), nel momento in cui vi sono
disponibilità di cassa adeguate. Ciò anche in considerazione della specificità delle camere di
commercio che vedono una forte stagionalizzazione della loro principale fonte di entrata: il
diritto annuale.
Per procedere con la pianificazione finanziaria, è necessario disporre della mensilizzazione
dei flussi monetari in entrata e in uscita dalla cassa. A tale scopo, all’inizio dell’esercizio, è
necessario dare risposta alle seguenti domande:
-
Quando si pensa di incassare le somme preventivate?
-
Quando si pensa di avere bisogno delle prestazioni e dei beni previsti dal budget
e quindi di dover pagare i fornitori?
Da un punto di vista del processo, si suggerisce (non appena approvato il budget
direzionale) che il dirigente dell’area economico-finanziaria, provveda a distribuire ai singoli
dirigenti delle schede per la pianificazione finanziaria mensilizzata.
188
Scheda
PIANIFICAZIONE FINANZIARIA MENSILIZZATA PER CDR
Esempio
Camera di commercio industria artigianato e agricoltura di ……………
Il Dirigente_____________________
responsabile del CDR___________________________________
Tale strumento ha la finalità di prevedere i flussi di cassa mese per mese e di verificare che
siano bilanciati nel tempo.
I dirigenti provvedono alla distribuzione del budget in termini di previsioni di spesa
mensilizzata (stima degli esborsi monetari mese per mese) ed entro gennaio riconsegnano
le schede compilate all’area economico-finanziaria con una previsione annuale delle entrate
e uscite del proprio CDR.
189
Le previsioni di ciascun dirigente vengono sintetizzate in un documento di programmazione
finanziaria degli esborsi monetari di tutta la Camera, consentendo al dirigente dell’area
economico-finanziaria di assolvere ai seguenti controlli previsti dall’art. 18:
-
verificare trimestralmente, la situazione di cassa effettiva rispetto a quella
prevista;
-
analizzare le cause e i motivi degli scostamenti rilevati nel trimestre;
-
riferire tramite un report strutturato al segretario generale sullo stato attuale.
Scheda
REPORT MONITORAGGIO PIANIFICAZIONE FINANZIARIA MENSILIZZATA
Esempio
Camera di commercio industria artigianato e agricoltura di ……………
Il Dirigente dell’area economico-finanziaria_____________________
Tale report viene aggiornato trimestralmente e consegnato al segretario generale per la verifica e
l’analisi degli scostamenti tra i flussi previsti e quelli effettivi.
L’attività di reportistica (come quella di pianificazione da parte dei dirigenti) diventa
fondamentale anche per rivedere (contestualmente all’analisi di tutti gli altri fattori che
generano aumenti o diminuzioni di liquidità) l’analisi prospettica del cash flow effettuata al
momento della redazione del preventivo (in questo modo è possibile avvicinare il metodo
sintetico basato sull’analisi di bilancio con quello analitico appena riportato) e gli effetti di tali
190
scostamenti sulla fonti di copertura degli investimenti (nonché conseguentemente sulle
stesse scelte di investimento).
LA GESTIONE DELLA DELEGA AI FUNZIONARI
L’articolo 19, del regolamento di contabilità stabilisce che
1. “Per la realizzazione di particolari iniziative o per l’effettuazione di talune spese il
dirigente responsabile autorizza, entro i limiti prestabiliti dal budget direzionale,
l’anticipazione di fondi a favore di funzionari incaricati della spesa.
2. Il segretario generale, con proprio provvedimento, determina l’ammontare
massimo di spesa e le tipologie di oneri di competenza dei funzionari delegati.
3. I funzionari delegati sono personalmente responsabili delle somme loro
anticipate, delle spese ordinate e dei pagamenti effettuati, sono soggetti agli
obblighi imposti ai depositari del codice civile e presentano il relativo rendiconto.
4. Il rendiconto presentato dal funzionario delegato al dirigente che ha disposto
l’anticipazione, competente per il controllo di merito, è ammesso a discarico dopo
che ne sia stata riconosciuta la regolarità contabile da parte dell’ufficio ragioneria.
Le somme non sono ammesse al discarico ove rivelate tra i crediti in attesa
dell’accantonamento delle eventuali connesse responsabilità.
5. Ai responsabili delegati è preclusa qualsiasi attività gestionale riguardante le
entrate. Le somme eventualmente acquisite, a qualsiasi titolo, sono direttamente
e immediatamente versate all’ente”.
Il segretario generale, con l’assegnazione del budget direzionale, individua anche
l’ammontare massimo dell’anticipazione e le tipologie di oneri che potranno sostenere i
funzionari delegati. In considerazione di tali criteri, il dirigente responsabile di un CDR può
autorizzare, per la realizzazione di particolari iniziative o per l’effettuazione di talune spese,
l’anticipazione di fondi a favore di un funzionario delegato.
Al termine di tale attività, il funzionario delegato è tenuto a presentare al dirigente
responsabile del CDR un rendiconto per il controllo di merito e, una volta che sia stata
riconosciuta la regolarità contabile da parte dell’ufficio ragioneria, è ammesso a discarico.
Scheda
SCHEDA ANTICIPAZIONE A FUNZIONARIO DELEGATO
Camera di commercio industria artigianato e agricoltura di ……………
191
CDR ……..
All’Ufficio Ragioneria
Al Servizio controllo di gestione
Il Dirigente
Visto l’art. 19 del DPR 2.11.2005, n. 254;
Vista la DSG n... del …………….. con la quale sono stati determinate le tipologie di spesa e
l’ammontare massimo che i funzionari delegati possono effettuare qualora specificamente
autorizzati
Visto il proprio budget, assegnato con DSG n... del ……………..
Autorizza
L’anticipazione della somma di euro ....... al Sig. .................... da impiegare per le seguenti
finalità:
•
destinazione (progetto, attività, prodotto in cui si intende impiegare l’oggetto della
fornitura): ___________________________________________________
Firma del dirigente
_____________________________
IL SISTEMA DI GESTIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
Per organizzare il funzionamento di una amministrazione sulla base di budget e obiettivi
è necessario assicurare che anche i sistemi di gestione di coloro che sono deputati a
ricoprire il ruolo di responsabili dell’organizzazione, i dirigenti, siano coerenti con l’impianto
generale. In tal senso, già da tempo il dettato contrattuale della dirigenza ha introdotto degli
istituti che recepiscono due indicazioni:
1. prevedere una componente retributiva del dirigente collegata con la valutazione del peso
della posizione organizzativa
2. prevedere una componente retributiva del dirigente collegata con la valutazione dei
risultati in relazione agli obiettivi e alle risorse che gli sono state assegnate.
Anche se non previsto dal nuovo regolamento di contabilità, in generale, si può assumere
come modello del sistema di valutazione della dirigenza il seguente.
192
Per quanto concerne la valutazione delle posizioni, un contributo alla sua determinazione ci
deriva anche da alcune considerazioni, relative alla dimensione “istituzionale” e
organizzativa degli impegni e delle responsabilità dirigenziali, che si possono dedurre dalla
documentazione prodotta per l’attuazione del nuovo regolamento di contabilità. Infatti, il
peso della posizione dirigenziale, essendo determinato da elementi di responsabilità di
gestione del dirigente, non può prescindere da considerazioni legate a:
-
il peso relativo del budget dirigenziale
-
il numero di collaboratori gestiti
-
le responsabilità amministrative e penali associate all’attività
-
la complessità (in termini di numerosità e di variabilità) dell’attività di cui si è
responsabile.
Il nuovo regolamento, pertanto, rappresenta anche un opportunità per acquisire ulteriori
elementi informativi (ad esempio, il budget direzionale) per declinare tali criteri generali, in
concreto.
Anche per quanto concerne la valutazione dei risultati, il nuovo regolamento di contabilità
diventa uno strumento di supporto operativo che punta a superare gli ostacoli finora
incontrati dalla piena attuazione di tale istituto contrattuale. Infatti, la valutazione dei risultati
dei dirigenti nelle Camere di Commercio si pone le seguenti finalità:
1. indirizzare l’azione dirigenziale verso il conseguimento degli obiettivi strategici dell’ente,
discendenti dall’attività di pianificazione strategica e programmazione operativa;
193
2. stimolare
il
miglioramento
costante
delle
performance
dell’ente,
mediante
il
rafforzamento del contributo dirigenziale al risultato complessivo della Camera;
3. sollecitare processi emulativi tra i dirigenti camerali che facciano crescere le capacità
individuali degli stessi e, in generale, la professionalità del gruppo dirigenziale camerale;
4. esplicitare,
per
ciascun
dirigente,
responsabilità
e
impegni
connessi
con
la
programmazione annuale delle attività;
5. orientare l’impegno individuale e le risorse professionali verso gli obiettivi di breve e di
lungo periodo della Camera di Commercio.
Trattandosi di un sistema atto a valutare i risultati della dirigenza in relazione agli
obiettivi che l’amministrazione si è prefissata ad inizio anno, gli elementi che lo compongono
devono essere in grado di misurare il livello di raggiungimento degli obiettivi nonché le
capacità manageriali messe in gioco dal dirigente allo scopo. Su tali basi, possiamo
ipotizzare di articolare il sistema di valutazione dei risultati in tre elementi fondamentali,
come di seguito rappresentati in figura.
valutazione
dei
dirigenti
valutazione
della
posizione
obiettivi generali
di ente
valutazione
dei
risultati
obiettivi programmatici
di area
atteggiamenti ed attitudini
manageriali
Obiettivi generali di ente
194
Sono obiettivi che, superando lo specifico ambito organizzativo dell’area dirigenziale,
mirano a conseguire risultati trasversali su tutta la Camera e servono a caratterizzare
l’attuazione di comportamenti omogenei e corresponsabili da parte di tutti i dirigenti. La
valutazione della gestione dell’Ente si basa su una analisi dei risultati conseguiti in relazione
alle principali linee d’azione attraverso cui l’intervento manageriale della dirigenza dell’Ente
sta trovando concreta attuazione, ad esempio:
a) Obiettivi economico-finanziari
b) Obiettivi sul livello di servizio ai clienti
c) Obiettivi di carattere organizzativo e sul personale
Tali dimensioni consentono di avere una prospettiva più ampia ed integrata della gestione
dell’Ente in quanto supportano l’identificazione delle correlazioni (cause ed effetti) esistenti
tra le diverse dimensioni gestionali. Inoltre, lo stabilire obiettivi di carattere trasversale
produce l’effetto di far cooperare i dirigenti su aree di interesse non direttamente ascrivibili
alle competenze del proprio settore.
Scheda
DIMENSIONI DI VALUTAZIONE DELLA GESTIONE DELL’ENTE
Obiettivi economico-finanziari
Il target degli indicatori assunti come risultato atteso devono consentire di conseguire obiettivi di
contenimento della spesa, di outsourcing, di equilibrio economico e finanziario, di ridurre l’incidenza
degli oneri finanziari, etc..
Gli obiettivi sui livelli di servizio ai clienti
I target assunti come obiettivi possono, ad esempio, fare riferimento ai risultati dell’indagine
annuale di customer satisfaction. Gli indicatori selezionati devono essere in grado di monitorare il
livello di attenzione della Camera verso l’innovazione e/o la semplificazione dei servizi all’utenza,
verso l’impiego di supporti informatici per migliorare l’accessibilità ai servizi (multicanalità), la
capacità di soddisfare efficacemente i bisogni manifestati dal territorio.
Obiettivi di carattere organizzativo e sul personale
I target assunti come obiettivo possono, ad esempio, fare riferimento all’implementazione di un
nuovo sistema di gestione (ad es. il nuovo regolamento di contabilità, un sistema di valutazione dei
risultati per il personale, etc.) oppure rilevare l’intensità dell’attività formativa per ciascun
dipendente.
195
Obiettivi programmatici di area
Al fine di orientare gli sforzi dell’Amministrazione coerentemente con quanto sancito
nell’ambito degli obiettivi programmatici prefissati dagli Amministratori con l’approvazione
del preventivo economico e del documento di programmazione, la valutazione dei risultati
per i dirigenti non può prescindere dal grado di conseguimento degli obiettivi programmatici.
In particolare, per il Segretario Generale, si tratta di una verifica del grado di attuazione
delle aree di intervento identificate come prioritarie dalla Giunta Camerale nei documenti di
previsione e programmazione. Tali obiettivi, perché siano effettivamente oggetto di
valutazione, vanno opportunamente esplicitati attraverso un processo di formalizzazione che
evidenzi alcune aree di risultato (che cosa mi aspetto che sia realizzato entro l’anno).
Ovviamente, data la loro natura, questi obiettivi possono anche essere di tipo pluriennale. In
tal caso va esplicitato, anno per anno, le corrispondenti aree di risultato.
Per i Dirigenti, il Segretario Generale procede con l’identificazione degli obiettivi sia
mediante una specificazione dei propri obiettivi in relazione a ciascuna area di attività del
dirigente in questione (quindi dettagliando il più possibile i risultati che concretamente si
aspetta siano conseguiti nell’ambito di quell’area), sia
individuando delle aree di
miglioramento proprie di quell’area dirigenziale, quindi formalizzando degli obiettivi in grado
di cogliere i miglioramenti auspicati.
Nella tabella che segue si riportano alcuni esempi di obiettivi programmatici per area
dirigenziale.
Scheda
ESEMPI DI OBIETTIVI PROGRAMMATICI PER AREA DIRIGENZIALE
PRIORITA’
1.
INTERNAZIONALIZZAZIONE
DELLE IMPRESE
DESCRIZIONE
OBIETTIVO
GENERALE
1.1.
Internazionalizzare
le
imprese
del
settore
agroalimentare favorendo sia una
espansione dei mercati di export
delle produzioni, sia la creazione
di imprese
196
OBIETTIVI
TARGET Riuscire ad esportare, alla fine
TRIENNIO 2004-2006 del triennio, almeno il 50% della
produzione
agro-alimentare
(Attualmente solo il 20%)
Almeno il 3% delle società del
settore
agro-alimentare
ha
concluso una acquisizione o la
creazione di una filiale all’estero
(attualmente meno dell’1%)
Azione
1.1.1
1.1.2
Descrizione
Partecipazione
a
internazionali di settore
Obiettivi Operativi
Fiere Almeno il 10% delle imprese societarie di
settore coinvolte nelle varie iniziative
Progettazione del sistema di
certificazione
di
filiera
e
realizzazione di almeno un
progetto pilota
Attivazione di un fondo (modalità
da definire) di incentivazione per
gli investimenti delle imprese
societarie agricole all’estero
1.1.3
Raggiungimento della certificazione di
filiera almeno in uno specifico settore con
non meno di 10 operatori certificati
Definizione del regolamento e delle linee
guida di valutazione delle domande,
istituzione
di
una
commissione
di
valutazione delle richieste, pubblicità del
bando e sottoscrizione del capitale da parte
del fondo in almeno 10 casi
Promozione
e
comunicazione Almeno 20 articoli su quotidiani e periodici
degli eventi e attivazione di una dedicati a queste specifiche iniziative della
sezione dedicata del sito internet Camera in spazi non a pagamento.
1.1.4
Almeno 10.000 accessi al sito internet nella
sezione dedicata alle iniziative per
l’internazionalizzazione
dell’agroalimentare
PRIORITA’
2. E-GOV
DESCRIZIONE
OBIETTIVO
GENERALE
2.1. Semplificare le procedure
amministrative per aumentare
l’accessibilità e l’efficienza ai
servizi camerali
OBIETTIVI
TARGET Indice sintetico di gradimento dei
TRIENNIO 2004-2006 servizi camerali non inferiore a
8/10 (da verificare mediante
indagine di CS annuale)
Evasione dei servizi camerali online in almeno l’80% delle istanze
presentate dall’utenza
Eliminazione dell’arretrato in
ogni forma (code agli sportelli,
tempi di evasione protocolli
superiori rispetto a quanto
previsto dalla norma, etc.)
Azione
Descrizione
Obiettivi Operativi
197
1.1.1
Estensione
e
incentivazione
all’uso del telematico anche per
le ditte individuali del registro
imprese
- eliminazione delle iscrizioni con Fedra nel
caso delle società
- almeno il 20% delle istanze relative alle
ditte individuali inoltrate via Telemaco
1.1.2
Formazione
degli
utenti - riduzione dell’80% dei sospesi
professionali all’impiego corretto - coinvolgimento di almeno 50 utenti
delle procedure telematiche
professionali per mediamente 3 giornate di
formazione
1.1.3
Aggiornamento del sito internet
camerale con servizi di carattere
informativo,
disponibilità
di
modulistica e con l’automazione
di procedimenti amministrativi
1.1.4
- incremento del numero dei contatti del
sito del 50%
- riduzione del traffico telefonico per
richiesta di informazioni del 50%
- l’80% della modulistica rilasciata scaricata
telepaticamente dal sito
Progettazione
della - presentazione del progetto esecutivo
telematizzazione degli albi e ruoli entro l’anno
Atteggiamenti ed attitudini manageriali
Le abilità e gli atteggiamenti di natura individuale attengono strettamente alla persona
del singolo dirigente e coinvolgono la dimensione organizzativa per le conseguenze sulla
dimensione manageriale: oggi, più che mai in passato, esse sono importanti nel determinare
i livelli di performance delle singole persone e dei loro collaboratori e, più in generale, il loro
successo nell’organizzazione.
Attraverso l’identificazione di tali capacità organizzative si definisce, di fatto, il profilo
manageriale attraverso cui rendere riconoscibile la propria organizzazione: rendere oggetto
di valutazione ai fini del risultato talune capacità e non altre significa scegliere quali sono gli
attributi che desideriamo caratterizzino il profilo della direzione della Camera.
Scheda
IL PROFILO MANAGERIALE DEL DIRIGENTE CAMERALE
Prima di procedere con l’esplorazione degli elementi caratterizzanti un sistema di
valutazione dei risultati è opportuno soffermarsi ancora un momento sulla descrizione del profilo
del dirigente camerale e, in particolare, su quali siano le sue principali aree di responsabilità e
le sue principali aree chiave di risultato. Tali elementi rappresentano i confini entro cui dovrà
concretizzarsi
l’azione
manageriale
focalizzata
al
conseguimento
degli
obiettivi
dell’amministrazione.
Le principali aree di responsabilità di un dirigente camerale possono essere riassunte nelle
seguenti:
198
a) assicurare da un punto di vista formale e sostanziale il funzionamento dei servizi
istituzionali di propria competenza: comprende, ad esempio, le responsabilità della
legittimità degli atti, della qualità del servizio, della soddisfazione del cliente, del
rispetto delle norme, dell’organizzazione del funzionamento, della gestione della
documentazione, etc.
b) contribuire a definire gli obiettivi dell’ente e attivarsi per il loro conseguimento:
comprende, ad esempio, le responsabilità della raccolta e sistematizzazione delle
informazioni a supporto delle decisioni, del supporto alla definizione degli obiettivi e del
loro conseguimento, della definizione dei budget, delle decisioni relative a come
raggiungerli, dei piani per raggiungerli, della gestione degli obiettivi dei collaboratori,
etc.
c) gestire le risorse: comprende, ad esempio, le responsabilità della gestione dei budget di
spesa e di entrata di competenza, dei propri collaboratori e del loro sviluppo
professionale, dell’adeguatezza delle risorse strumentali in relazione ai propri servizi,
etc.
d) gestire l’innovazione e il cambiamento: comprende, ad esempio, le responsabilità della
ricerca attiva di occasioni di innovazione in relazione ai servizi offerti, della creazione di
nuovi servizi, di favorire e non ostacolare l’adozione di soluzioni avanzate dal punto di
vista tecnologico e organizzativo, etc.
e) promuovere il ruolo della Camera come attore strategico: comprende, ad esempio, le
responsabilità dell’accreditamento in rapporto con le altre istituzioni del territorio, del
consolidamento di un ruolo forte e attivo dell’Ente per la promozione economica e lo
sviluppo del territorio, di rappresentare l’ente in pubblico, di difendere gli interessi
istituzionali dell’ente, etc.
Le aree chiave di risultato, invece, identificano i risultati di riferimento legati alle
responsabilità proprie di ciascun dirigente in relazione al ruolo organizzativo che questi ricopre.
Esse, pertanto, pur non essendo esaustive di tutti i possibili obiettivi di un dirigente,
rappresentano molto efficacemente la cornice di riferimento generale per la definizione dei
risutlati attesi da un dirigente. Inoltre, nella descrizione delle aree di risultato, ci si limita a
rappresentare il tipo di prestazione oggetto di un possibile obiettivo senza tuttavia indicare i
target di risultato atteso, che rientrano, invece, nella formulazione vera e propria dell’obiettivo.
In relazione alle principali aree di responsabilità, esempi di aree chiave di risultato per un
dirigente camerale possono essere:
AREA DI RESPONSABILITA’
ESEMPI DI AREE CHIAVE DI RISULTATO
a) Assicurare da un punto di vista formale e sostanziale il funzionamento dei servizi
199
istituzionali di propria competenza
Migliorare il servizio:
1) riducendo le rilavorazioni delle pratiche;
2) riducendo gli arretrati;
3) diminuendo il costo unitario per pratica;
4) aumentando la soddisfazione del cliente;
5) diversificando i canali di accesso al servizio;
6) diminuendo il numero di ricorsi;
7) riducendo i tempi medi di evasione delle istanze;
8) aumentando la trasparenza;
9) etc.
b) Contribuire a definire le strategie dell’ente e conseguire gli obiettivi prefissati
Migliorare la pianificazione e la programmazione:
1) rispettando le scadenze previste dal processo di pianificazione;
2) fornendo informazioni di supporto ai processi decisionali;
3) costruendo budget realistici
Conseguire gli obiettivi strategici:
4) realizzando gli obiettivi operativi;
5) organizzando i propri collaboratori e assegnando loro obiettivi individuali coerenti;
6) verificando periodicamente l’avanzamento degli obiettivi;
7) etc.
c) Gestire le risorse
Migliorare economicità, efficacia ed efficienza nell’utilizzazione delle risorse:
1) rispettando i budget preventivati;
2) accrescendo lo sviluppo di nuove professionalità nei propri collaboratori;
3) aumentando la produttività individuale dei collaboratori;
4) aggiornando, in relazione ai reali fabbisogni dei servizi, la dotazione di risorse
strumentali;
5) adottando un sistema di incentivazione fortemente premiante;
6) negoziando efficacemente con i fornitori;
7) assicurando una equilibrata gestione economica e finanziaria;
8) assicurando un buono stato di conservazione e funzionalità dei beni strumentali del
patrimonio camerale,
9) etc.
d) Gestire l’innovazione e il cambiamento
Sviluppare il portafoglio, le modalità di erogazione/fruizione dei servizi camerali per i
clienti:
2) ideando, progettando e attivando nuove linee di servizi;
3) automatizzando procedure standard;
4) diffondendo la multicanalità per l’accesso ai servizi;
5) incrementando l’evasione di istanze via canali innovativi (call center e internet)
rispetto a quelli tradizionali (sportello);
6) etc.
Migliorare l’organizzazione e aggiornare le professionalità dei collaboratori:
1) assicurando un certo numero di giornate di formazione all’anno;
2) attivando iniziative per la diffusione dell’innovazione;
200
3) mantenendo un buon clima organizzativo;
4) pubblicando contributi su riviste di settore;
5) etc.
e) Promuovere il ruolo della Camera come attore strategico
Migliorando le relazioni con gli altri attori istituzionali pubblici e privati:
1) acquisendo la leadership di progetti che vedono in partenariato diversi attori pubblici
e privati;
2) aumentando il numero di iniziative realizzate in sinergia con altri rispetto a quelle
realizzate individualmente;
3) aumentando il numero di iniziative promosse dalla Camera che trovano l’adesione di
altri soggetti;
4) affermando una leadership sulla base di competenze distintive;
5) entrando a far parte di reti internazionali e acquisendo progetti con finanziamenti
comunitari;
6) dando visibilità e credibilità alla Camera;
7) sottoscrivendo e attuando protocolli d’intesa;
8) partecipando a consorzi e a iniziative per la promozione dell’economia locale;
9) etc.
201
9. IL CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE
UN QUADRO DEI SISTEMI DI GOVERNANCE DELL’ENTE
Il sistema di governance per una Camera è l’insieme di regole (leggi, delibere, regolamenti,
etc.) strutture organizzative, sistemi informativi, procedure e modelli di gestione, che
consente ai vertici dell’ente di governare, ovvero di garantire la missione istituzionale e di
realizzare il programma politico, facendo funzionare con criteri di efficacia, efficienza ed
economicità la macchina amministrativa, e gestendo la rete estesa di attori esterni che in
modo diretto o indiretto hanno o possono avere un impatto sugli esiti dell’azione di governo.
Gli strumenti da predisporre al fine di consentire alla Camera di assolvere alla propria
funzione di governo devono poter garantire il presidio di tre aree principali di competenza:
-
Controllo strategico: sono i sistemi di monitoraggio e di verifica dello stato di
attuazione del programma pluriennale e annuale anche in considerazione
dell’evoluzione del contesto esterno ed interno in cui l’Ente opera; includono:
-

la programmazione pluriennale

la relazione previsionale e programmatica;

il preventivo economico

la valutazione e il controllo strategico
Governo della rete: sono i sistemi che consentono all’amministrazione di assumere
decisioni coerenti con quelle assunte dalle organizzazioni interconnesse sia a livello
locale (ad es., regione, provincia, comuni, comunità montane, patti territoriali, distretti,
etc.), sia a livello centrale ( ad es., sistema camerale, amministrazioni centrali, etc.);
includono:

I programmi pluriennali e annuali dei vari soggetti istituzionali territoriali e
centrali con cui la Camera interopera;

le modalità di relazione e gli accordi interamministrativi

le gestioni associate dei servizi pubblici con altri soggetti pubblici e privati

gli accordi e le modalità di relazione con le parti sociali (tavoli di
concertazione, relazioni con associazioni delle imprese e dei lavoratori, …)

le modalità di relazione con i cittadini e con le associazioni dei cittadini
(associazioni dei consumatori, associazioni ambientaliste, comunità del
volontariato, …);
202
-
Controllo di gestione: sono i sistemi per il governo della macchina amministrativa
finalizzati ad assicurare un miglioramento continuo delle performance dei servizi
(economiche, qualitative, di efficacia e di efficienza), per le quali il nuovo
regolamento prevede la determinazione di opportuni standard di riferimento

il budget direzionale

la contabilità analitica

il sistema degli indicatori

il sistema di valutazione dei dirigenti

le verifiche di regolarità amministrative e contabili

gli altri strumenti manageriali che, pur essendo utilizzati prevalentemente dal
management, forniscono informazioni al vertice dell’ente (ad es. strumenti di
controllo della qualità, di certificazione, di customer satisfaction, di people
satisfaction, etc.).
Con tale articolazione, l’architettura del sistema di controllo strategico e di gestione si
propone più come un insieme di strumenti di gestione, manageriali, al servizio di chi è
chiamato, a vari livelli, a prendere decisioni strategiche ed operative, che non come un
insieme di strumenti burocratici e prescrittivi.
Mentre il recente passato è stato caratterizzato da una evoluzione del quadro normativo di
riferimento (Legge 7 agosto 1990, N. 241, DL 29/1993, Decreto 286/1999, DL 76/2000, etc.)
che ha completamente riconfigurato i sistemi di programmazione e controllo della PA
italiana, il quadro odierno intende focalizzarsi maggiormente sul livello applicativo, per la
definizione di modelli operativi che consentano l’implementazione e la messa in opera dei
principi e delle indicazioni fornite dal legislatore. Ed è proprio in questa prospettiva che si
inserisce il nuovo regolamento di contabilità.
IL CONTROLLO STRATEGICO
L’art. 35 del nuovo regolamento di contabilità istituisce l’attività di valutazione e controllo
strategico. In particolare, il comma 1 prevede che “L’attività di valutazione e di controllo
strategico, da compiersi con cadenza periodica, è finalizzata ad evidenziare gli scostamenti
delle attività e dei risultati rispetto ai programmi individuati dal consiglio e agli standard
prefissati, con lo scopo di determinare modalità di miglioramento nell’espletamento delle
203
attività e dei servizi camerali”. Tale attività prevede, pertanto, la predisposizione di un
cruscotto di monitoraggio e di valutazione degli obiettivi e dei programmi indicati in sede di
programmazione dal consiglio e deve anche servire per rilevare eventuali scostamenti e
verificare l’opportunità di procedere con interventi correttivi ai sensi del comma 2 “l’attività è
altresì finalizzata alle eventuali correzioni da apportare alle linee di indirizzo e ai documenti
di programmazione”.
Gli elementi fondamentali del sistema di monitoraggio che dovranno essere riportati sono:
-
la descrizione dell’obiettivo, così come dedotta dalla scheda riportata nel documento
di programmazione (pluriennale e annuale)
-
l’identificazione dei criteri di valutazione, che devono consentire di effettuare una
misurazione oggettiva del grado di conseguimento dell’obiettivo rispetto ad un
determinato target;
-
il target, che rappresenta il risultato atteso, espresso quantitativamente
-
lo stato di attuazione, che esprime, in termini percentuali, il livello fino a quel
momento conseguito in termini di risultato (in particolare, per gli obiettivi pluriennali,
tale indicazione dovrebbe essere crescente nel tempo ed approssimarsi il più
possibile al target prefissato, se non addirittura superarlo).
Poiché gli obiettivi strategici sono conseguiti per mezzo di iniziative operative specifiche, la
valutazione dell’andamento degli obiettivi programmatici deve anche servire per valutare
l’efficacia delle singole iniziative in relazione alla loro capacità di contribuire positivamente al
conseguimento degli obiettivi programmatici. Completano tali considerazioni, valutazioni
relative all’evoluzione del contesto in cui la Camera opera per garantire la coerenza delle
linee di indirizzo definite e l’eventualità di apportarvi dei correttivi.
“La valutazione strategica è affidata alla giunta” (art. 35 comma 3) il quale, altresì, enfatizza
e completa (art. 35 comma 4) la descrizione del ruolo dell’organo di valutazione strategica
prevedendo per esso:
in fase di definizione del budget direzionale:
-
un supporto alla giunta per formulare gli obiettivi della dirigenza (cfr. art 8 comma
4)
successivamente,
204
-
analizza il funzionamento dell’ente, utilizzando appositi indicatori di attività e di
risultato e redigendo relazioni periodiche ed annuali al presidente, alla giunta e al
collegio dei revisori dei conti sull’andamento delle stesse attività;
-
effettua un monitoraggio sulla qualità dei servizi erogati e sul grado di
soddisfacimento dell’utenza
-
fornisce alla giunta elementi di giudizio per la valutazione del segretario generale
e allo stesso per la valutazione dei dirigenti
-
utilizza, come indicato dal comma 5 dell’art. 35, le informazioni fornite allo scopo
dalla struttura incaricata del servizio per il controllo di gestione di cui all’articolo
36, anche sulla base degli indicatori standard che l’apposita commissione
provvederà a definire (art. 35 comma 6).
Tra gli indicatori si collocano quelli previsti all’interno del Sistema informativo nazionale per
l’efficienza e l’efficacia dei servizi Camerali, denominato Pareto, che sarà opportunamente
rivisitato alla luce delle innovazioni introdotte dal nuovo regolamento di contabilità e in base
alle indicazioni fornite dalla apposita commissione Unioncamere.
Da un punto di vista operativo, anche il sistema di controllo e valutazione strategico si basa
sulle attività del servizio controllo di gestione che viene istituito dall’art. 36 e posto alle dirette
dipendenze del segretario generale.
IL CONTROLLO DI GESTIONE
Le funzioni principali del controllo di gestione in un’amministrazione pubblica possono
essere sintetizzate come segue:
-
controllo direzionale, per il raggiungimento degli obiettivi programmatici assegnati a
ciascun dirigente;
-
controllo operativo, per il miglioramento continuo dei processi operativi;
-
governo dell’innovazione e del cambiamento, per favorire l’evoluzione della Camera
coerentemente con il contesto in cui opera.
Per assolvere a queste funzioni, la base di partenza dei sistemi di controllo di gestione non
può che essere una base informativa estesa, che include tradizionalmente quattro
macrogruppi di informazioni:
205
1. la contabilità generale, il bilancio e le analisi per indici e per flussi;
2. la contabilità analitica e le analisi di valore;
3. il budget e le determinazioni economico-finanziarie prospettiche;
4. le informazioni extra-contabili.
Sebbene il cuore dei sistemi di controllo di gestione sia rimasto necessariamente la
contabilità analitica, negli ultimi anni si è passati da un focus sugli aspetti puramente
economici, all’enfasi sulla generazione del valore in senso più ampio e quindi ad indicazioni
di carattere extra-contabile.
L’art. 36 del regolamento di contabilità prevede che:
1. “L’attività del controllo di gestione verifica periodicamente la realizzazione dei
servizi e dei progetti affidati ai dirigenti sulla base del sistema degli obiettivi
annuali gestionali loro assegnati e degli indicatori di efficienza, di efficacia e di
economicità dell’azione amministrative camerale prefissati.
2. La struttura incaricata dell’attività di cui al comma 1, è posta alle dirette
dipendenze del segretario generale, al quale riferisce nell’ambito delle sue
competenze; lo stesso servizio, inoltre, supporta l’organo di valutazione
strategica nell’attività di valutazione dei dirigenti
3. La struttura definisce, altresì, nell’ambito della programmazione operativa,
modalità e tempi del processo di pianificazione della camera di commercio
collaborando, altresì, con i dirigenti nella predisposizione dei preventivi per le
singole aree organizzative e, secondo la periodicità fissata dal regolamento per il
funzionamento degli uffici e dei servizi, nell’analisi dei dati di verifica del budget
direzionale”
.
La finalità principali del sistema di controllo direzionale sono quindi quelle di garantire
autonomia gestionale ai dirigenti, responsabilizzandoli sui risultati, fornendo loro le
informazioni nei tempi e nelle modalità opportune per consentire l’attivazione di misure
correttive e consentendo loro di avere una più approfondita conoscenza delle attività e dei
processi operativi di propria competenza.
206
Il sistema si caratterizza per essere un processo organizzativo (di “direzione e controllo”), e
non un evento “spot”, nel quale gli attori chiave sono i dirigenti (e i responsabili delle unità
organizzative).
Le attività che costituiscono il processo di controllo di direzione sono quindi:
-
Monitorare le variabili chiave della gestione;
-
Identificare gli scostamenti tra gli obiettivi, definiti in fase di pianificazione e
programmazione, e i risultati di periodo
-
Identificare (ove possibile) gli scostamenti rispetto agli standard predefiniti
-
Evidenziare i punti ‘di attenzione’ della gestione, segnalando gli scostamenti
rilevanti in tempo utile per attuare le (eventuali) misure correttive;
-
Migliorare la qualità delle informazioni a supporto dei successivi cicli di
programmazione e di pianificazione.
Il sistema complessivo di pianificazione e controllo si caratterizza, quindi, come un ciclo
ricorsivo, caratterizzato dalle seguenti attività:
-
pianificazione
-
azione
-
controllo
-
esecuzione di interventi correttivi
Implementazione
Interventi correttivi
Pianificazione
Sistema di
Budgeting
Sistema di
Reporting
Analisi degli
Scostamenti
Sistema di
Controllo di
Gestione
Verifica dei
Risultati
7
Progettare il sistema di controllo di gestione
207
COSTRUIRE IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
Per definire l’architettura del sistema di controllo di gestione, si considerano due distinte
dimensioni di analisi
-
la prima fa riferimento alla struttura organizzativa della Camera
-
l’altra è relativa all’alberatura dei prodotti/servizi/progetti istituzionali e commerciali
della Camera.
La scelta di assumere un modello di analisi multidimensionale, in grado di evidenziare la
stretta relazione esistente tra la struttura organizzativa e il portafoglio servizi, è coerente con
una visione della pubblica amministrazione che pone i servizi ai cittadini ed alle imprese al
centro del proprio agire amministrativo, nel rispetto dei criteri di efficacia, efficienza e qualità.
La dimensione della struttura organizzativa considera, al livello più alto, l’articolazione in
aree organizzative e, quindi, in centri di responsabilità in cui:
-
si svolgono più tipologie di attività,
-
c’è un unico responsabile
-
al responsabile sono assegnati obiettivi dell’area.
Tale dimensione consente di presidiare il controllo della spesa e delle risorse utilizzate. E’
nell’ambito di tale dimensione che è possibile porsi obiettivi di miglioramento di efficienza e
di economicità.
Viceversa, la dimensione dei prodotti/servizi/progetti, scaturisce dalla necessità di
individuare gli elementi che, “consumando le risorse disponibili”, generano valore per il
cliente. Si tratta, pertanto, di individuare una gerarchia delle “destinazioni” delle risorse a
partire dalla classificazione generale nelle funzioni istituzionali. Infatti, tale aggregazione
consente:
-
di distinguere i prodotti/servizi/progetti a valore aggiunto per il cliente finale rispetto a
quelli di supporto e di direzione
-
di valutare in termini di contabilità analitica (individuando opportuni driver di costo),
l’incidenza dei costi delle attività di supporto e di direzione sui prodotti/servizi/progetti al
cliente finale (costi diretti vs costi pieni).
-
di determinare indicazioni sull’efficacia e sulla qualità dei servizi.
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L’adozione di tale architettura, soprattutto grazie alla possibilità di assumere in maniera
univoca
per
tutte
le
camere
ad
un
livello
significativo
la
stessa
alberatura
prodotti/servizi/progetti, permette di predisporre le basi per una lettura univoca a livello di
sistema camerale di informazioni contabili ed extra-contabili per alimentare un sistema di
benchmarking.
Organizzazione
IDENTIFICAZIONE
DEGLI OGGETTI
DI CALCOLO
Servizi
ALLOCAZIONE
DI COSTI E
RICAVI
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Progettare il sistema di controllo di gestione
LE ATTIVITÀ CHE COINVOLGONO IL CONTROLLO DI GESTIONE
Dall’analisi del regolamento di contabilità è possibile evincere il quadro delle attività che
fanno riferimento direttamente ad un coinvolgimento del servizio controllo di gestione.
Nell’ambito dell’art. 9 comma 2, si prevede che il servizio controllo di gestione provveda alla
determinazione degli elementi necessari a ripartire gli oneri comuni a più funzioni.
Nell’ambito dell’art. 13 comma 2 si prevede di coinvolgere il servizio controllo di gestione
nelle fasi di utilizzo delle risorse previste dal budget direzionale per l’approvvigionamento e
l’acquisto dei beni e servizi, inviandogli per conoscenza copia dei provvedimenti dirigenziali
“richiesta d’acquisto” e “autorizzazione al pagamento”.
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Nell’ambito dell’art. 28 si evidenziano i sistemi automatizzati e le procedure manuali a
supporto dell’attività di controllo di gestione:
a) sistemi e procedure relativi alle rendicontazioni contabili per funzioni e aree
organizzative (report periodici;
b) sistemi e procedure relativi alla gestione del personale (di tipo economico,
finanziario e di attività – presenze, assenze, attribuzione a centri di
responsabilità)
c) sistemi e procedure relativi al fabbisogno e al dimensionamento del personale
d) sistemi e procedure di rilevazione qualitativa e quantitativa delle unità di
misurazione dei servizi e delle attività svolti dalla Camera di Commercio
e) sistemi e procedure relativi alla analisi delle spese di funzionamento
(personale, beni e servizi)
f) sistemi e procedure di contabilità analitica.
Nell’ambito dell’art. 35 comma 5 si definisce che il servizio controllo di gestione supporti
l’organo di valutazione strategica in tutte le sue attività sia in fase di previsione sia in fase di
controllo e valutazione.
210
10.RILEVAZIONE DEI RISULTATI DELLA GESTIONE
DOCUMENTI E SISTEMI A SUPPORTO DELLA VALUTAZIONE DELL’ESERCIZIO
Oltre al prospetto del bilancio d’esercizio costituito dal conto economico (art. 21), stato
patrimoniale (art. 22) e nota integrativa (art. 23), il nuovo regolamento di contabilità sancisce
che il bilancio di esercizio vada corredato, come espresso dall’art. 24 comma 1, “da una
relazione della giunta sull’andamento della gestione, nella quale sono individuati i risultati
conseguiti rispetto agli obiettivi e ai programmi prefissati dal consiglio con la relazione
previsionale e programmatica”.
Tale relazione è la cartina di “tornasole” rispetto alla relazione al preventivo nella quale, art.
7 comma 1, si “determina, altresì, le assegnazioni delle risorse complessive ai programmi
individuati in sede di relazione previsionale e programmatica ed in relazione ai risultati che si
intendono raggiungere”.
Si tratta della premessa metodologica per formalizzare la adozione da parte delle camere, di
un sistema di rendicontazione socio-economica che valuti i risultati conseguiti rispetto agli
obiettivi e ai programmi prefissati dal consiglio nel breve periodo (attraverso la relazione
revisionale e programmatica) e nel medio termine (attraverso il programma pluriennale) non
solo in termini economici (rispetto del budget e delle previsioni del preventivo economico)
ma anche in termini di impatto sociale con riferimento all’economia locale, al sistema delle
imprese e, in generale, al sistema degli stakeholders camerali. Anche se non formalmente
previsto come tale, questo allegato rappresenta sostanzialmente il bilancio sociale della
camera e, in questa logica, possiamo integrare la documentazione prevista dal regolamento,
anche con le metodologie proprie di questo strumento che prevedono la determinazione del
valore aggiunto ed una valutazione della sua ripartizione per stakeholder. Ad estensione di
tale concetto, è possibile immaginare di redigere anche un bilancio consolidato socioeconomico
di
mandato,
attraverso
il
quale
poter
valutare
l’efficacia
dell’azione
amministrativa della camera sul territorio in relazione agli obiettivi pluriennali che gli
amministratori avevano predefinito all’inizio del mandato.
Più semplicemente, il conto economico di esercizio descrive sinteticamente come il risultato
economico si sia formato valorizzando i costi e i ricavi di competenza.
211
Il conto economico, come esplicitato nell’art. 21 comma 1, deve essere redatto in conformità
all’allegato C, dimostrando la formazione del risultato economico dell’esercizio e la
consistenza dei singoli elementi del reddito alla scadenza dell’esercizio.
Anche se non esplicitamente previsti dall’allegato C, possono assumere particolare
rilevanza l’analisi dell’evoluzione del bilancio dalla sua previsione iniziale, al dato di
assestamento, fino al consuntivo di fine esercizio, e la rilevazione degli scostamenti per le
singole voci di provento, onere e investimento. Il report che ne deriva può assumere la
forma prevista nella scheda seguente:
Scheda
ALLEGATO C INTEGRATO
212
Inoltre, come riportato dall’art. 24 comma 2, “alla relazione di cui al comma1 è allegato il
consuntivo dei proventi, degli oneri e degli investimenti, relativamente alle funzioni
istituzionali ….”. Si tratta di una riclassificazione del conto economico in base al criterio del
reale assorbimento/generazione delle risorse da parte di ciascuna funzione istituzionale.
Anche in questo caso, la modalità di redazione di tale prospetto può seguire un
procedimento analogo a quello effettuato in fase di preventivo per la stesura dell’allegato A.
Vanno rilevati oneri e proventi direttamente imputabili alle diverse funzioni istituzionali
opportunamente quantificati dal servizio controllo di gestione: laddove in fase di preventivo
si è fatto riferimento a costi standard, in fase di consuntivo, essendo noto il costo reale di
ciascuna risorsa, è possibile imputare i costi effettivi. Inoltre, per tutti quanti gli oneri e i
proventi indiretti, bisogna utilizzare i medesimi criteri e driver di ripartizione adottati in fase di
preventivo. In tal modo, oltre a poter affinare progressivamente la qualità delle informazioni
per migliorare il processo di imputazione in fase di programmazione, è possibile confrontare,
in quanto grandezze omogenee, le informazioni ex ante con quelle ex post e dedurre un
valore informativo dall’analisi degli scostamenti. Allo scopo di redigere tale prospetto di
consuntivo, è possibile utilizzare un allegato tipo quello riportato nella figura seguente.
213
Scheda
CONSUNTIVO PER FUNZIONI ISTITUZIONALI INTEGRATO
214
A completamento del quadro economico, manca un ultimo report – anche esso non
obbligatorio - che sia in grado di fornire sinteticamente informazioni sulla gestione
evidenziando i principali scostamenti tra budget direzionale e consuntivi di spesa direzionali.
Si tratta, di fatto, di un conto economico consuntivo per centro di responsabilità, in grado di
valutare come ciascun dirigente abbia gestito la spesa inizialmente prevista a budget per il
raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Di seguito si fornisce un schema di tale report, direttamente derivato dall’allegato B in cui i
dati riportano i rispettivi consuntivi.
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Scheda
FUNZIONI ISTITUZIONALI
VOCI DI ONERI/PROVENTI E
INVESTIMENTO
PREVISIONE
AL
31-12-(T)
Organi Istituzionali
e Segreteria Generale
(A)
Servizi di
Supporto
(B)
Anagrafe e servizi di
regolazione del mercato
(C)
Studio, formazione, informazione e
promozione economica
(D)
AREA 1
AREA 2
AREA3
AREA4
AREA5
AREA6
AREA7
AREA8
AREA9
Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta Prev. Cons. Delta
A) PROVENTI CORRENTI
1) DIRITTO ANNUALE
2) DIRITTI DI SEGRETERIA
3) CONTRIBUTI TRASFER.TI E ALTRE ENT.
4) PROVENTI CESSIONE BENI E PREST. SERVIZI
5) VARIAZ. DELLE RIMAN. (prod. finiti e semilav.)
TOTALE PROVENTI CORRENTI
B) ONERI CORRENTI
6) PERSONALE
a) COMPETENZE AL PERSONALE
b) ONERI SOCIALI E ASSISTENZIALI
c) ACCANTONAMENTI AL TFR
d) ALTRI COSTI DEL PERSONALE
7) FUNZIONAMENTO
a) PRESTAZIONE SERVIZI
b) GODIMENTO DI BENI DI TERZI
c) ONERI DIVERSI DI GESTIONE
d) QUOTE ASSOCIATIVE
e) ORGANI ISTITUZIONALI
8) INTERVENTI ECONOMICI
9) AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI
a) IMMOBILIZZ. IMMATERIALI
b) IMMOBILIZZ. MATERIALI
c) SVALUTAZ. CREDIT
d) FONDI SPESE FUTURE
TOTALE ONERI CORRENTI
risultato della gestione corrente (A-B)
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
10) PROVENTI FINANZIARI
11) ONERI FINANZIARI
risultato della gestione finanziaria (10-11)
D) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
12) PROVENTI STRAORDINARI
13) ONERI STRAORDINARI
risultato della gestione straordinaria (12-13)
AVANZO / DISAVANZO ECONOMICO
DI ESERCIZIO (A - B +/- C +/- D)
Tale
prospetto
integrato
fornisce
un
quadro
più
dettagliato
dell’allegato
B.
Infatti si opera un raffronto tra i
valori di chiusura di esercizio
con la previsione effettuata a
inizio anno, evidenziando gli
eventuali scostamenti avvenuti.
Tale raffronto permette di
verificare gli scostamenti tra la
previsione e il consuntivo sia nel
complesso che per singolo CdR.
PIANO DEGLI INVESTIMENTI
E) IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
F) IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
G) IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE
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