Piano Triennale di Prevenzione e Promozione
della Sicurezza e della Salute negli Ambienti di
Lavoro 2002 – 2004
Regione Veneto
Corso
Progetto Lavoro sicuro.
Acquisire conoscenze per
sviluppare la capacità di
valutare i sistemi di gestione
della sicurezza sul
lavoro(SGSL) nell’ambito
dell’attività di vigilanza
Ing. Chiara Anselmi
IL SERVIZIO
è l’insieme di attività, assistite o meno da
prodotti, che nasce come risposta alle diverse
esigenze del cliente
La capacità di produrre il servizio parte dalla
conoscenza del cliente.
IL FRONT LINE
è l’area del personale che nell’erogazione di un
servizio gestisce i rapporti direttamente con il
cliente, con il mercato.
IL BACK OFFICE
è l’area del personale che nell’erogazione del
servizio agisce negli uffici.
ELEMENTI DISTINTIVI DEL SERVIZIO
IL CLIENTE:
- coattore del servizio
- soggettività del giudizio
- destinatari multipli
L’ATTIVITA’:
- il servizio è un processo
- contestualità della produzione e del consumo
- misurazione
IL FORNITORE:
- ruolo della componente relazionale
- ruolo della comunicazione
I processi aziendali
persone
materiali
metodi
INPUT
OUTPUT
ambiente
attrezzature
Per ogni processo devono essere ben chiari:
- L’OBIETTIVO
- IL PUNTO DI INIZIO E DI FINE
- LE ATTIVITA’ DEFINITE, PREVEDIBILI, RIPETIBILI,
MISURABILI (indicatori di efficienza ed efficacia con
i corrispondenti standard)
LA GESTIONE DI UN PROCESSO
CONSISTE NEL DEFINIRE , MISURARE E
MIGLIORARE IL MODO DI AGIRE PER
SODDISFARE IL CLIENTE
LA LOGICA DEI PROCESSI
PER POTER GESTIRE UN PROCESSO E’ NECESSARIO
CHE TUTTI NELL’ORGANIZZAZIONE ABBIANO
COMPETENZA E COMPRENSIONE DEI PROCESSI
CHE IN ESSA SI SVOLGONO
DEVONO ESSERE INDIVIDUATI
PROCESSI, ATTIVITA’, COMPITI
CHE SONO ALLA BASE DEL SERVIZIO
COME PROGETTARE UN PROCESSO
FASE A: STRUTTURAZIONE
1) Tracciare il flow chart il PROCESSO secondo il
seguente schema:
- processo generale o macroprocesso
- fasi o sottoprocessi
- attività
- compiti specifici
Processo
generale
fase
attività
fase
attività
compito
2) Identificare le relaz. che esistono tra le variabili
del processo ed i risultati del processo, al fine di
stabilire come prevenire errori e difetti, per
minimizzare la variabilità del processo
3) Prevedere i comportamenti del personale nel
processo, per prevenire gli errori dovuti al
fattore umano
4) Stabilire quali persone devono conoscere
correttamente come operare e gestire le fasi, le
attività, i compiti compresi nel processo
5) Adottare misurazioni e metodologie per osservare
il processo e tenerlo sotto controllo (controlli in
itinere ed ex post nei punti critici individuati)
COME PROGETTARE UN PROCESSO
FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI
1) IL RUOLO DEL GESTORE DEL PROCESSO:
- è il responsabile del processo
- deve sapere come guidarlo nel rispetto degli
indirizzi della Direzione
- può essere una singola persona oppure un
gruppo
- sulla base della scomposizione in fasi deve
definire i relativi gestori (nel caso di processi
complessi)
- per svolgere il suo ruolo deve ricevere dalla
Direzione le risorse necessarie e l’autorità per
prendere decisioni autonome
COME PROGETTARE UN PROCESSO
FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI
2) I REQUISITI DEL CLIENTE E DEL PROCESSO:
- definizione dei confini del processo, dei
momenti di inizio e di fine, degli input e dei
fornitori, dei flussi di attività, delle interfacce
- analisi delle esigenze del cliente in termini di
bisogni e desideri, impliciti ed espliciti
3) LE MISURAZIONI:
- cosa, come e quando misurare
- come documentare le misurazioni
COME PROGETTARE UN PROCESSO
FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI
4) LA VALUTAZIONE:
- devono essere raccolti ed analizzati i dati che
consentono di confrontare la performance del
processo con i “requisiti di progetto”, ed
individuare eventuali aree critiche
- è necessario identificare e rimuovere le cause
di variazioni fuori misura
LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (1)
Ogni procedura operativa deve comprendere:
- L’OBIETTIVO
- LA SEQUENZA DELLE ATTIVITA’
- LE RESPONSABILITA’ DI CHI E’ COINVOLTO
- LE INTERFACCE CON LE ALTRE FUNZIONI AZ.
- IL SUPPORTO DOCUMENTALE
(flusso delle informazioni)
LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (2)
secondo la norma UNI 10999:2002
1. Titolo: identifica in modo chiaro la procedura
documentata.
2. Scopo: definisce
stessa.
l’obiettivo
della
procedura
3. Campo di applicazione: identifica l’ambito a cui si
applica la procedura (le aree a cui essa di
riferisce e le aree in cui la procedura non si
applica).
4. Responsabilità ed autorità: vanno identificate la
responsabilità e l’autorità delle persone e/o
delle funzioni dell’organizzazione, nonché le
relazioni, che sono associate con i processi e le
attività descritte nella procedura. Si possono
usare diagrammi di flusso o testo descrittivo,
secondo quanto appropriato ai fini della
chiarezza.
LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (3)
secondo la norma UNI 10999:2002
5. Descrizione dell’attività:
definizione delle esigenze dell’organizzazione,
dei suoi clienti e fornitori;
a. descrizione dei processi sotto forma di testo e/o
diagrammi di flusso in relazione alle attività
richieste;
b. determinazione di cosa deve essere fatto, da chi
o da quale funzione dell’organizzazione, perché,
quando, dove e come;
c. descrizione dei controlli sui processi e sulle
attività identificate;
d. definizione delle risorse necessarie per lo
svolgimento delle attività (in termini di
personale,
addestramento,
attrezzature,
materiali);
e. definizione della documentazione appropriata in
relazione alle attività richieste;
f.
definizione
dell’elemento
in
entrata
dell’elemento in uscita del processo;
g. definizione delle misurazioni da effettuare.
e
LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (4)
secondo la norma UNI 10999:2002
6. Registrazioni: in questa sezione della procedura
devono
essere
identificati,
per
quanto
applicabile, i moduli da utilizzare per le
registrazioni correlate con le attività oggetto
della procedura. Inoltre, va descritto il metodo
richiesto
per
completare,
archiviare
e
conservare le registrazioni.
7. Appendici: possono essere incluse appendici che
contengono informazioni di supporto alla
procedura documentata, come tabelle, grafici,
diagrammi di flusso e moduli.
LA DOCUMENTAZIONE
DEL SISTEMA QUALITA’
Tutte le attività individuate e relative
procedure definite vanno riportate in un
DOCUMENTO SCRITTO E FORMALIZZATO
CON ATTO AZIENDALE di modo che:
ogni funz. az. sappia di cosa deve rispondere
ogni funz. az. sappia quali sono le resp. dei suoi
colleghi/clienti e dei colleghi/fornitori
venga fatta chiarezza su cosa, quando e come
deve essere fatto
si migliori la comunicazione mediante l’uso
di modulistica che renda il passaggio di
informazione:
- più chiaro
- più completo
- più documentato
L’ORGANIZZAZIONE
è un sistema complesso di
persone associate per il
conseguimento di uno scopo
unitario, fra cui si dividono le
attività da svolgere, secondo
certe norme stabilendo a tal fine
dei ruoli collegati fra loro in
modo gerarchico, in rapporto
dinamico con l’ambiente.
SISTEMA COMPLESSO
Per l’analisi sono necessari modelli da un lato
semplificativi, dall’altro completi in modo da
mettere in luce tutte le principali variabili
influenzanti.
DI PERSONE
Quanto è giusto accettare di autonomia, diversità
di comportamento e quanto è, invece, giusto
richiedere di rispetto di norme prescrittive?
ASSOCIATE PER UNO SCOPO
Necessità di coerenza tra obiettivi individuali,
obiettivi dell’organizzazione ed obiettivi dei gruppi
di cui l’organizzazione si compone.
SI DIVIDONO LE ATTIVITA’
DA SVOLGERE
Quanto vale la pena “spingere” la specializzazione
a fronte dell’esigenza di coordinamento e di
completezza di professionalità?
SECONDO CERTE NORME
Quanto è utile formalizzare e standardizzare lo
svolgimento delle attività?
STABILENDO RUOLI
Come conviene suddividere le assegnazioni di
autorità e responsabilità?
IN MODO GERARCHICO
Quanti livelli gerarchici?
Accentrare o decentrare le decisioni?
IN RAPPORTO DINAMICO
CON L’AMBIENTE
Privilegiare la stabilità dell’organizzazione o
tendere verso il continuo adattamento?
FARE ORGANIZZAZIONE
E’ IL PROCESSO DI SCOMPOSIZIONE,
SUDDIVISIONE VERTICALE DI:
- COMPITI
- OBIETTIVI
- AUTORITA’
(intesa come potere di prendere decisioni che
gli altri devono seguire/eseguire)
- RESPONSABILITA’
(intesa come impegno, dato dalla posizione
formale ricoperta nell’organizzazione, di
realizzare gli obiettivi assegnati)
IL TASK DELL’ORGANIZZAZIONE
COMPITO PRIMARIO
RAGION D’ESSERE
OBIETTIVO DI FONDO
DELL’ORGANIZZAZIONE
E’ l’atto decisionale che definisce per
l’organizzazione complessiva:
- cosa fare
- come
- con quali risultati
- come conservarne nel tempo la
capacità di realizzazione
LA MIGLIORE ORGANIZZAZIONE E’
QUELLA CHE MEGLIO CONSENTE DI
REALIZZARE IL TASK
AD OGNI TASK PUO’/ DEVE
CORRISPONDERE UN DIVERSO
MODELLO ORGANIZZATIVO
Di conseguenza …
FARE ORGANIZZAZIONE
SIGNIFICA INTERVENIRE
SULL’ORGANIZZAZIONE PER
MIGLIORARE LA SUA CAPACITA’ DI
REALIZZARE IL COMPITO PRIMARIO
PARAMETRI DI PRESTAZIONE
DI UN’ORGANIZZAZIONE:
L’EFFICIENZA
valore risorse prodotte
=
valore risorse consumate
output ottenuti
=
input utilizzati
MISURA LA CAPACITA’ DI USARE LE
RISORSE DA PARTE DELL’ORG.
PARAMETRI DI PRESTAZIONE
DI UN’ORGANIZZAZIONE:
L’EFFICACIA
risultati effettivi
=
ob. d’azione / risultati attesi
output effettivi
=
output previsti
MISURA LA CAPACITA’ DI
REALIZZARE GLI OB. PROGRAMMATI
PARAMETRI DI PRESTAZIONE
DI UN’ORGANIZZAZIONE:
LA FLESSIBILITA’
=
tempo necessario per
passare dall’output attuale
ad un nuovo output
LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO
ORGANIZZATIVO
1) PROCEDURE E NORME
- si specifica in anticipo quali dovranno essere i
comportamenti da adottare in relazione ai
compiti nelle specifiche situazioni
- sono valide qualora siano garantite la stabilità
della situazione di lavoro e la sua totale
prevedibilità.
2) PIANI E PROGRAMMI
- si prefissano obiettivi o specifiche di
prestazione, lasciando ai singoli soggetti la
scelta delle modalità operative più opportune
per realizzare tali obiettivi
- tale metodo comporta necessariamente un
aumento di delega verso i livelli inferiori della
scala gerarchica.
LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO
ORGANIZZATIVO
3) GERARCHIA
è identificata la persona a cui ci si deve rivolgere
quando si presentano situazioni non previste nel
sistema procedurale o quando si manifestano
nella gestione dei probabili scostamenti dagli
obiettivi o dai programmi.
4) RELAZIONI ORIZZONTALI
- rapporti laterali fra unità aziendali per la
formulazione congiunta delle decisioni
- il livello decisionale è spostato verso il basso,
cioè dove esistono le informazioni necessarie
per prendere le decisioni, piuttosto che portare
verso l’alto le informazioni al punto di decisione
gerarchico.
5) RIUNIONI PROGRAMMATE
LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO
ORGANIZZATIVO
6) RIUNIONI NON PROGRAMMATE E
GRUPPI DI LAVORO
GRUPPO DI LAVORO=
insieme di membri dell’organizzazione, a tempo
pieno o parziale, che ha una durata definita ed
agisce in parallelo alla struttura organizzativa di
base.
Quando lo specifico problema è risolto, il gruppo
si scioglie ed i componenti rientrano nella loro
unità di appartenenza.
TUTTI I MECCANISMI DI COORDINAM.
ESAMINATI SONO DI TIPO ADDITIVO
(cioè si integrano e si sommano), E NON
DI TIPO SOSTITUTIVO.
Generalmente sono usati in mix diversi,
in funzione delle specifiche situazioni.
Le fonti delle NON – CONFORMITA’
- carenze gestionali a livello dirigenziale
- specifiche di prodotto/processo insuff.
- specifiche dei componenti insuff.
- sistema qualità inadeguato
- materiali mediocri provenienti da
fornitori esterni
- errori degli operatori
CARENZE GESTIONALI A LIVELLO
DIRIGENZIALE
UNA SCARSA O INSUFFICIENTE
GESTIONE DELLA Q A LIVELLO
DIREZIONALE PUO’ CAUSARE
FINO ALL’85% DEI PROBLEMI
SULLA Q, MENTRE SOLTANTO IL
15% DEI PROBLEMI SONO
CAUSATI DAGLI OPERATORI IN
LINEA
(Deming – Juran)
Possibile causa:
mancanza di una leadership che diriga gli
interventi per la riduzione della variabilità, in
termini di obiettivi, azioni promozionali o di
coinvolgimento.
SPECIFICHE DI
PRODOTTO/PROCESSO
INSUFFICIENTI
- specifiche vaghe, arbitrarie o addirittura errate
Possibile causa:
mancata verifica del prodotto/processo in
relazione all’utente per identificare e
discriminare le variabili importanti da quelle che
lo sono meno.
INSUFFICIENTI SPECIFICHE SUI
COMPONENTI/FASI
Possibile causa:
inadeguata conversione delle specifiche di
prodotto/servizio in specifiche di componenti
SISTEMA Q INADEGUATO
- mancanza di controlli
- istruzioni insufficienti sia per le attività di
produzione che per quelle riguardanti i controlli
- mancanza di manutenzione preventiva
- mancanza di una periodica taratura degli
strumenti di misura
SCARSA Q DEI MATERIALI DI
FORNITORI ESTERNI
Possibile soluzione:
accertarsi dell’effettivo impegno del fornitore a
migliorare e della sua capacità ed intenzione di
iniziare un rapporto a lungo termine.
ERRORI DEGLI OPERATORI
Possibile cause:
- carenza di addestramento, istruzioni, obiettivi,
supervisione
- carenza dei processi, nei materiali, nelle
attrezzature di controllo e collaudo
- carenza nella progettazione, quando la si
esegue senza considerare la reale producibilità
- considerare l’operatore come “incapace di
ragionare” e considerarlo soltanto per le sue
“capacità fisiche”
LA METODOLOGIA DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
PLAN
1. Definizione dell’area di valutazione/intervento
2. Ricerca delle
conformità
possibili
cause
della
non
3. Individuazione delle cause responsabili della
non conformità
DO
Attuazione delle azioni correttive o preventive
pianificando attività, responsabilità, risorse,
tempi
CHECK
Valutazione degli interventi attuati e misura
del miglioramento
ACT
Mantenimento del miglioramento