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EUROPA, REGIONE E SANITÁ
EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
VOLUME ABSTRACT
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
INDICE
CERIMONIA INAUGURALE - CASTELLO CARLO V DI LECCE
Grand Hotel Tiziano 21-22-23 settembre 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 7
RELAZIONE DEL PRESIDENTE NAZIONALE ANMDO
Gianfranco Finzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 9
EUROPA E SANITÀ ITALIANA
Antonio Battista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 11
LA MOBILTÀ DEI PAZIENTI NELL’UNIONE EUROPEA: STRUMENTI ED IMPATTO ECONOMICO
Karl Kob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 14
Iª SESSIONE
21 settembre - Sala Plenaria
LA GESTIONE DELLA SICUREZZA DALLA PARTE DEL PAZIENTE
moderatori: I. Mura (Sassari) A. Montanile (Brindisi)
EPISTEMOLOGIA E DIDATTICA DELL’ERRORE NELLA PROSPETTIVA DEL RISK MANAGEMENT
C. Catananti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 19
LA TUTELA DEL PAZIENTE NELLE LINEE GUIDA ISPESL
R.Lombardi, P. Castellano, A.Olori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 20
ELABORAZIONE DI UNA POLITICA DI SICUREZZA DEL PAZIENTE
Buriani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 21
IL CONTROLLO DEL RISCHIO IN CHIRURGIA
P. Orlando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 22
IIª SESSIONE
22 settembre - Sala Plenaria
LA DIREZIONE SANITARIA A GARANZIA DELL’APPROPRIATEZZA
moderatori: G. Pelissero (S. Donato Milanese - MI), S. Pili (Cagliari)
LE AGENDE DI PRENOTAZIONE: NUOVA NORMATIVA E PROBLEMI DI GESTIONE
C. Liva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 25
INDICATORI CLINICI D’APPROPRIATEZZA
L’ESPERIENZA DEL “PROGETTO NAZIONALE INDICATORI”
Leonardo La Pietra, Pietro Barbieri, Carlo Liva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 26
INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELL’ASSISTENZA PRIMARIA
Paolo Piergentili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 27
DAY SURGERY E DAY SERVICE (P.A.C.) IN REGIONE LIGURIA: STATO DI ATTUAZIONE
Fulgheri M., Maggioni P., Delfino E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 28
ALCUNI INDICATORI DI APPROPRIATEZZA DI RICOVERO NEGLI OBIETTIVI DI BUDGET IN TOSCANA
Fabrizio Gemmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 29
IIIª SESSIONE
22 settembre - Sala Plenaria
NUOVI MODELLI DI DIREZIONE SANITARIA
moderatori: A. Cavina (Bologna), A. Rampa (Milano)
NUOVI ASSETTI AZIENDALI E RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA
Ugo Luigi Aparo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 33
IL RUOLO DELLA DIREZIONE MEDICA OSPEDALIERA IN TRE MODELLI ORGANIZZATIVI
Giovanni Pieroni, Elisa Casadio, Maria Pia Fantini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 34
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
IVª SESSIONE
22 settembre - Sala Plenaria
IL GOVERNO DELLA SANITÀ: DALLE CURE PRIMARIE AI CENTRI D’ECCELENZA
moderatori: D. Lagravinese (Altamura - BA), M. Triassi (Napoli)
L’EUROPA ED I CENTRI DI ECCELLENZA
L. Bertinato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 37
RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA NEL TELECONSULTO E NELLA CESSIONE
DI APPARECCHI TRA GLI OSPEDALI ITALIANI DEL MONDO
G. Costanzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 38
LA RETE OSPEDALIERA E L’INTEGRAZIONE CON IL TERRITORIO
Corsini G., Gherardeschi C., Lupi C., Mannelli D.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 39
L’ESPERIENZA DI UNA RETE ONCOLOGICA
Pasquale Amendola, Antonio Gallitelli, Franca De Cristofaro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 40
APPROPRIATEZZA DELL’ACCESSO AI SERVIZI SANITARI CON L’APPLICAZIONE DI UNA
SOLUZIONE INTEGRATA DEL PROGRAMMA DI PRENOTAZIONI (PEGASO) CON L’ATTIVITÀ
DI TELEPRENOTAZIONE E DEI MEDICI DI REPARTO
Artemio Brusa, Aimone Massimo, Balzano Gioacchino, Lanci Gisella. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 41
QUALIFICA DELLE CENTRALI DI STERILIZZAZIONE NELL’AMBITO
DELL’ACCREDITAMENTO VOLONTARIO
Claudio Raponi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 42
INDICATORI DI SALA OPERATORIA
Flavio Girardi, Giovanni Dal Pozzolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 43
WORKSHOP
21 settembre - Sala Raffaello
LA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE
moderatori: D. Orlacchio (Napoli), S. Giuffrida (Catania)
LA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE: INDICAZIONI LOGISTICHE
G. Schirripa, C. Basili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 47
LA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE: INDICAZIONI GESTIONALI
N. Manoni, T. Campione, S. Righi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 48
TRACCIABILITÀ: UNA OPPORTUNITÀ … NECESSARIA
Matteo Moro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 49
WORKSHOP
22 settembre - Sala Raffaello
INGEGNERIA E ARCHITETTURA OSPEDALIERA - LA PROGETTAZIONE INTEGRATA
moderatori: S. Rossolini (Siena), M. Fiorenza (Rieti)
PRESENTAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE S.I.A.I.S.
«SOCIETÀ ITALIANA DELL’ARCHITETTURA E DELL’INGEGNERIA PER LA SANITÀ»
Daniela Pedrini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 53
LA NUOVA OSTETRICIA, GINECOLOGIA E PUNTO NASCITA
AL P.O. MISERICORDIA DI GROSSETO. UN PROGETTO PARTECIPATO.
Alessandro Lenzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 56
L’INNOVAZIONE TECNICA ED ORGANIZZATIVA NEL PIANO INVESTIMENTI DEL POLICLINICO S. ORSOLA
Fabio Rombini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 57
LA PROGETTAZIONE INTEGRATA IN AMBITO OSPEDALIERO COME SINERGIA
TRA DIFFERENTI PROFESSIONALITÀ
Alessandro Frati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 58
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
WORKSHOP
22 settembre - Sala Donatello
TTR, TESSUTI TECNICI RIUTILIZZABILI
LE ESIGENZE DELLE AZIENDE SANITARIE IN MATERIA DI TESSUTI TECNICI DI SALA OPERATORIA
Giuseppe Paladino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 61
I T.T.R. : LE NORMATIVE SUI REQUISITI MINIMI DI PRODOTTO E DI PROCESSO
Claudio Lazzari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 62
LE CARATTERISTICHE DEI TESSUTI TECNICI RIUTILIZZABILI: PROPRIETÀ E VANTAGGI
Giuseppe Bartolini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 63
WORKSHOP
22 settembre - Sala Giotto
IL CAPITOLATO TIPO DEI SERVIZI DI IGIENE AMBIENTALE INTEGRATA IN SANITÀ
PRESENTAZIONE:IL DISCIPLINARE RAPPRESENTA SOPRATTUTTO
UNO STRUMENTO DI RIFLESSIONE
Marco Sivieri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 67
IL CAPITOLATO TIPO DEI SERVIZI DI IGIENE AMBIENTALE - INTEGRATA IN SANITA’
D. Pedrini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 68
WORKSHOP
22 settembre - Sala Giotto
LA CARTELLA CLINICA: GESTIONE DOCUMENTALE NEL MONDO SANITARIO
moderatori: A. De Stefano (Napoli), A. M. Mucci (Lanciano, CH)
INNOVAZIONE E TECNOLOGIA PER LA GESTIONE DELLA CARTELLA CLINICA
E DOCUMENTAZIONE SANITARIA
G. Matarazzo, M. Pecora, F. Perfetti, G. Carillo, S. Marini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 71
STUDIO DELLA EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PROTOCOLLI DI PULIZIA E SANIFICAZIONE
DI SALE OPERATORIE E LOCALI AD ALTO RISCHIO INFETTIVO E LORO VALIDAZIONE
IN FUNZIONE DELLA TIPOLOGIA DELLE FINITURE ARCHITETTONICHE, DELLE MODALITA’
OPERATIVE E DELLA PERIODICITA’ DI INTERVENTO
A. Frabetti, A. Vandini, D. Migliori, A. Cusumano, E. Righini, P. Balboni, S. Mazzacane . . . . . . . . . . pag. 72
WORKSHOP
22 settembre - Sala Donatello
TAVOLA ROTONDA: QUALE DIREZIONE SANITARIA PER IL FUTURO
moderatori: C. Del Giudice (Torino), M. Secolo (Treviso)
LA DIREZIONE SANITARIA DELLA AZIENDA DI SERVIZI ALLA PERSONA “IMMES E
PIO ALBERGO TRIVULZIO” DI MILANO
G. Fontana, L. Bassoli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 75
NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI DI DIREZIONE SANITARIA AZIENDALE:
PRESENTAZIONE DELL’ESPERIENZA DELL’A.O. DI LECCO
Alberto Zoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 76
WORKSHOP
22 settembre - Sala Giotto
LA CARTELLA CLINICA E LE NUOVE TECNOLOGIE
moderatori: F. Girardi (Bolzano), B. Gallitelli (Matera)
LA QUALITÀ DELLA COMPILAZIONE DELLA CARTELLA CLINICA
Franco Ripa, Roberto Sacco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 79
SESSIONE POSTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag 81
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Associazione Nazionale dei Medici delle Direzioni Ospedaliere
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze
della direzione sanitaria
PRESIDENTE
G. Finzi (Bologna)
COMITATO SCIENTIFICO
P. Amendola (Potenza)
U.L. Aparo (Roma)
A. Appicciafuoco (Firenze)
A. Battista (Bari)
A. Biamonte (Catanzaro)
M. Brogi (Siena)
A. Brusa (Torino)
C. Buriani (Trento)
C. Catananti (Roma)
A. Cavoli (Palermo)
A. A. De Stefano (Napoli)
G. Dal Pozzolo (Bassano del G. Vi)
C. Del Giudice (Torino)
C. Di Falco (Campobasso)
G. Fontana (Milano)
G. Genga (Macerata)
F. Girardi (Bolzano)
L. Iacomelli (Firenze)
K. Kob (Bolzano)
R. Li Donni (Sciacca, RG)
F. Longanella (Napoli)
V. Mastrandrea (Perugia)
V. Marcolongo (Rovigo)
A. Montanile (Brindisi)
A. M. Mucci (Lanciano, CH)
L. Nardi (Empoli, FI)
G. Pelissero (San Donato Milanese, Mi)
S. Pili (Cagliari)
U. Podner Komaromy (Torino)
R. Predonzani (Imperia)
A. Previte (Locri, RC)
A. Rampa (Milano)
G. Sacripanti (Roma)
G. Schirripa (Parma)
M. Secolo (Conegliano Veneto, Tv)
D. Stalteri (Città di Castello, Pg)
G. Tonutti (Udine)
M. T. Triassi (Napoli)
COMITATO ORGANIZZATATORE
A. Battista (Bari)
A. Brillante (Maglie, LE)
E. Dell’Angelo Custode (Gallipoli, LE)
B. Falzea (lecce)
A. Montanile (Brindisi)
SEGRETERIA SCIENTIFICA
U. L. Aparo (Roma)
C. Catananti (Roma)
C. Del Giudice (Torino)
K. Kob (Bolzano)
A. Marcolongo (Rovigo)
G. Pelissero (San Donato Milanese, Mi)
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31° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - LA DIREZIONE DELL’OSPEDALE COMPETENZA E PROFESSIONALITÀ
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
CERIMONIA
INAUGURALE
Castello Carlo V di Lecce
Grand Hotel Tiziano 21-22-23 settembre 2006
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
RELAZIONE DEL PRESIDENTE NAZIONALE ANMDO
Gianfranco Finzi
Il 32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O. rappresenta ancora una volta un evento scientifico di
grande rilievo, la cui importanza è andata consolidandosi nel corso degli anni, grazie alla sempre più numerosa partecipazione di medici di Direzione Sanitaria ed una pluralità di attori di varie professionalità, non solo sanitarie.
Come è ormai tradizione, ritengo doveroso relazionare sullo stato dell’associazione, con le attività e le iniziative in programma, tracciando l’orientamento futuro del lavoro che dovremo affrontare per l’anno 2007 prima del Congresso elettivo.
Con estrema soddisfazione continuiamo a registrare un incremento del numero degli iscritti alla
nostra Associazione, segno che le azioni intraprese dall’A.N.M.D.O. nel corso di questi mesi ha
avuto il risultato sperato di rappresentare le esigenze della nostra professione. Si è infatti passati a i dai 994 del 2005 ai 1050 iscritti del 2006, confermando così un trend in crescita del
5,6%. La crescita dell’Associazione trova spiegazione nelle finalità sindacali e scientifiche e nei
valori che la contraddistinguono: la continua ricerca dello stimolo intellettuale e dell’innovazione
dei modelli organizzativi; questi rappresentano un punto di riferimento e devono essere continuamente sostenuti dalla rete delle relazioni, dal dialogo aperto tra tutti gli iscritti, dalla comunicazione efficiente ed efficace delle iniziative proposte. Come ho già più volte ricordato, la competenza professionale, la visibilità in ambito nazionale ed europeo, sono i punti di forza
dell’A.N.M.D.O. che devono essere continuamente espressi e ribaditi attraverso la declinazione
di obiettivi pluriennali ed annuali che rafforzino l’identità, il senso di appartenenza, la rappresentatività e la tutela della professionalità anche e soprattutto verso i giovani.
L’attività scientifica nazionale è stata ricca di avvenimenti; ricordo alcuni corsi e congressi organizzati da ANMDO nel 2006:
SORRENTO
28 – 29 Aprile 2006
I Corso Nazionale “ La sterilizzazione: stato dell’arte e prove di efficacia”
CITTA’ DI CASTELLO
9-10 giugno 2006
“Gli strumenti del governo clinico nella direzione sanitaria”
LECCE
21-23 Settembre 2006
32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O. “Europa, Regioni e Sanità: evoluzione delle competenze della Direzione Sanitaria”.
Inoltre, sempre nel 2006, abbiamo contribuito all’organizzazione di numerosi Convegni, Congressi, eventi formativi in tutto il Paese in collaborazione di altre associazioni di categoria. Mi
preme ricordare che per il 2007 il Direttivo Nazionale ha già pianificato che il 33° Congresso
Nazionale A.N.M.D.O. si terrà a PARMA il 20-22 Settembre. La rivista trimestrale ”L’OSPEDALE”, la cui direzione è della Presidenza, manterrà l’obiettivo di una tiratura di 5000 copie e di
consentire la pubblicazione dei lavori inviati dai soci A.N.M.D.O. entro 6 mesi dal ricevimento in
redazione del loro materiale. Nel 2006 è stato pubblicatio anche 1 numero speciale de “L’OSPEDALE” in tema di “Sterilizzazione: stato dell’arte e prove di efficacia”.Il periodico bimensile
“A.N.M.D.O. NEWS” curato dalla Presidenza e dalla Segreteria Sindacale, continua ad essere
una valida fonte di comunicazione con i soci. Nel 2006 sono già stati pubblicati 4 numeri, mantenendo così la pubblicazione del periodico bimensile. Nel 2006 è stata inoltre attivata “ANMDO
NewsLetter”, che vuole essere un ulteriore strumento di comunicazione con i soci. Il sito inter-
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
net dell’Associazione www.anmdo.org, coordinato dal Dr. Egidio Sesti, si è aggiornato nella sua
veste di presentazione e continua ad essere uno strumento fondamentale di informazione. Il direttivo nazionale auspica fortemente che tutte le sezioni regionali si dotino in breve tempo di un
proprio sito on line con quello nazionale.
La nostra Associazione partecipa a gruppi di lavoro nazionali sulle seguenti tematiche:
Raccomandazioni per il controllo del rischio idrico nelle strutture sanitarie
Progetto di ricerca per il capitolato tipo di igiene ambientale in sanità
Gruppo di lavoro ANMDO sulla definizione di indicatori di sala operatoria
In particolare per quanto concerne la Politica generale di intervento è necessario sottolineare
che nell’ambito di un accordo sperimentale stipulato nel 2006 tra il CERMET (Ente per la Certificazione e la Ricerca della Qualità) e l’ANMDO sono nati due progetti di grande interesse tecnico-organizzativo:
“Qualifica dei centri di sterilizzazione nell’ambito dell’accreditamento volontario”
“Certificazione del Direttore Sanitario di presidio nell’ambito dell’accreditamento volontario”.
L’obiettivo comune è stato quello di definire un sistema di regole per la gestione congiunta
CERMET/ANMDO dei due progetti definendo uno schema preciso e condiviso a cui far riferimento nell’ambito del processo di accreditamento nel rispetto dei principi del sistema qualità.
La stesura dei progetti è ancora in corso di perfezionamento. Sono già stati pianificati gli incontri
e le attività relative al completamento degli stessI che prevedono il coinvolgimento oltre che dei
referenti CERMET e dei consulenti ANMDO, anche del Direttivo Nazionale ANMDO, dei Presidenti Regionali ANMDO interessati e delle Aziende firmatarie.
Nel 2006 sono state pubblicizzate e diffuse le Linee Guida: “Le buone pratiche di sterilizzazione
– Guida all’accreditamento volontario delle centrali di sterilizzazione” grazie al coordinamento
da parte del Presidente Nazionale ANMDO. La base di questa guida è offrire una raccolta di requisiti ed indicatori adatti ad avviare un processo di Continuos Quality Improvement (CQI) nell’ambito del processo di sterilizzazione e porre le basi per un possibile confronto alla pari con
altre strutture. Questa guida nasce con l’intento di fare il punto della situazione sul tema dell’accreditamento volontario delle centrali di sterilizzazione al fine di rendere disponibili agli operatori del settore Linee Guida sempre più attuali e condivise nel rispetto dei principi del sistema
qualità.
Un altro impegno del Direttivo Nazionale dell’A.N.M.D.O. nel 2006, pianificato e attivato nel 2005,
è il percorso di sviluppo del Sistema di Gestione per la Qualità di ANMDO e la sua certificazione.Nello sviluppo sono stati utilizzati i requisiti riconosciuti a livello internazionale (ISO
9001:2000 e linee guida collegate). La durata complessiva del progetto è triennale. Entro il 2006
si otterrà la certificazione, nel 2007 termineranno le fasi di consolidamento e mantenimento.
Infine ricordo che il 6 e 7 ottobre 2006 si svolgerà a Bologna, in collaborazione con il CERMET,
un Corso per auditor “Lo Standard di Accreditamento ANMDO e le Tecniche di Audit per la qualificazione delle Centrali di Sterilizzazione nell’ambito dell’Accreditamento Volontario” della durata complessiva di 16 ore.
Per quanto riguarda l’anno 2007, mi impegno, come Presidente A.N.M.D.O. ad incentivare l’attività sindacale e culturale dell’Associazione, continuando gli incontri, gia iniziati, con i presidenti
delle sezioni regionali, al fine di cogliere le esigenze e le necessità emergenti in tutto il territorio;
e concludo, con un particolare ringraziamento a tutti i membri del Direttivo che con il loro impegno organizzativo e propositivo hanno contribuito attivamente alla crescita dell’ANMDO.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
EUROPA E SANITÀ ITALIANA
Antonio Battista
Presidente Regionale ANMDO Puglia
L’Italia, quale entità geopolitica, nel corso dei secoli ha sempre avuto collegamenti, contatti, relazioni con il resto d’Europa sia dal punto di vista economico, che culturale, che sociale.
Né a questo millenario andamento, fatto di integrazione e di rapporti, poteva fare eccezione tutto ciò che nel tempo si è sviluppato nel campo della tutela della salute e dell’assistenza più in
generale.
Oggi la globalizzazione economica richiede all’Europa una nuova coesione per far fronte alle
sfide che l’epoca attuale ci presenta.
E questa nuova impostazione investe anche i sistemi di sicurezza sociale, compresi i diversi
Servizi sanitari nazionali, chiamati a rappresentare un reale contrappeso a logiche esclusivamente o preminentemente economiciste ed efficientiste.
Né va sottovalutato il ruolo che l’Italia ha tra l’Europa ed i paesi extraeuropei che si affacciano
sul Mediterraneo, costituendo un vero e proprio ponte attraversato da secoli da flussi migratori,
economici e culturali.
In questo contesto l’Italia, ed il suo Sistema sanitario nazionale, ha un importante ruolo da giocare, non fosse altro che per la grande tradizione assistenziale e scientifica, ma anche per essere tra i Paesi fondatori dell’ assetto comunitario europeo e per il fatto di ricoprire un posto rilevante per peso economico e politico.
Il Piano sanitario 2006-2008 dà particolare risalto allo scenario internazionale ed a quello comunitario in particolare, sottolineando come soprattutto a livello di Unione europea “si definiscono e si aggiornano in modo sistematico gli obiettivi di salute e le relative strategie ottimali, successivamente posti in essere dai Governi nazionali”.
Lo stesso PSN riporta i motivi per i quali ciò avviene, e vale a dire:
la necessità di un approccio globale per risolvere i numerosi problemi sanitari (ad es. controllo
delle malattie trasmissibili), nonché per assicurare la sicurezza degli alimenti e delle altre merci
che ormai vengono commercializzate su uno scenario mondiale;
il carattere senza frontiere della ricerca scientifica e biomedica che sottintende la praticabilità e
rende possibile il perseguimento di innovativi obiettivi di salute;
i notevoli benefici che derivano dalla collaborazione fra esperienze ed approcci diversi per la ricerca di valide soluzioni di sanità pubblica nella presente fase di globalizzazione;
la solidarietà tra i popoli che si esprime particolarmente nell’aiuto reciproco per la tutela della
salute attraverso le Organizzazioni internazionali, oltre che nella cooperazione bilaterale.
Va anche sottolineato che il processo di integrazione o, quanto meno, di sviluppo di relazioni tra
Sistemi sanitari è destinato a crescere con l’ampliamento dell’U.E. a nuovi Stati membri, così
come è destinata a crescere la mobilità tra gli Stati europei di operatori della sanità e di cittadini. L’Italia, come ciascun altro Stato membro, dovrà tenere conto nella definizione delle politiche
socio-sanitarie dei suddetti fenomeni e processi, in quanto gli stessi condizionano notevolmente
tali scelte.
Né va trascurato l’aspetto istituzionale che prevede l’obbligo per l’Italia di recepire quanto adottato a livello comunitario e di adeguare conseguentemente la propria normativa; così come
quest’ultima deve tener conto delle Raccomandazioni in tema di tutela della salute emanate da
Organismi internazionali.
Il PSN riporta a questo proposito le linee strategiche del Consiglio d’Europa nel considerare la
salute nell’ambito dei diritti umani:
• l’equità di trattamento e di accesso ai servizi;
• la protezione delle categorie più deboli;
• la partecipazione del cittadino;
• la bioetica.
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Intanto, c’è da tenere conto dei piani e dei programmi promossi dalla Commissione europea,
quali ad es. il Programma comunitario nel campo della sanità pubblica 2003-2008, che in genere hanno quale obiettivo l’integrazione delle diverse politiche che hanno attinenza con la tutela
della salute (sanitarie, sociali, ambientali, ecc.), nonché la realizzazione a livello comunitario di
strumenti di informazione, di supporto ai vari servizi nazionali e di valutazione.
C’è poi da considerare che già attualmente si stanno svolgendo a livello europeo attività a carattere sanitario in diversi campi, in particolare sui seguenti temi:
• determinanti di salute, ivi compreso il controllo della sicurezza del ciclo alimentare;
• controllo delle malattie trasmissibili;
• mobilità dei cittadini europei con abilitazione all’accesso a prestazioni qualitativamente omogenee;
• mobilità degli operatori sanitari;
• sviluppo dei Centri di riferimento europei;
• sicurezza dei pazienti;
• sviluppo della Società dell’informazione;
• processi di integrazione tra ricerca per la salute, impresa e finanza, anche in relazione allo
sviluppo della formazione avanzata e alle modifiche delle modalità di costruzione ed accesso
ai Fondi Strutturali per lo sviluppo delle piattaforme tecnologiche interistituzionali ed intersettoriali.
Vanno ancora ricordate le indicazioni comunitarie in materia di integrazione delle politiche socio-sanitarie.
Da tutto quanto sin qui detto discendono linee obbligate per l’impostazione e l’operatività dei
singoli servizi sanitari nazionali, compreso ovviamente il nostro SSN, che si possono così riassumere:
tutti i cittadini europei hanno diritto agli stessi livelli di tutela della salute, da garantirsi sia nelle
varie aree geografiche che in relazione alle diverse culture esistenti in Europa;
tutti i Paesi membri devono concorrere allo sviluppo delle conoscenze scientifiche e del processo di miglioramento teso all’eccellenza assistenziale da porre al servizio di tutti i cittadini europei.
Ne consegue per il nostro Paese un impegno non indifferente in termini di riorientamento del
SSN vissuto generalmente e tranne alcuni aspetti (cure all’estero, ricerche multicentriche internazionali) anche dagli stessi operatori come una monade rispetto agli altri sistemi sanitari europei.
Tale problema di carattere fondamentalmente culturale potrebbe costituire uno dei principali
ostacoli rispetto al riorientamento di cui si diceva.
L’altro ostacolo di non scarso rilievo è la notevole differenza che si registra nella programmazione, nell’organizzazione e perfino nella legislazione tra Regioni italiane.
Omogeneità erogativa ed autonomia organizzativa non sempre si conciliano, anche perché organizzazioni diverse comportano costi diversi.
Risulta, pertanto, complicato concorrere alla realizzazione dell’equità rispetto alle popolazioni
europee quando tale equità è ben lungi dall’essere raggiunta sullo stesso territorio nazionale.
Il salto di qualità non consiste solo nel miglioramento delle forme di coordinamento tra stati per
prevenire e/o affrontare le diverse emergenze sanitarie (influenza aviaria, bioterrorismo, ecc.),
ma anche e soprattutto nel ristrutturare i sistemi sanitari in modo da garantire la tutela della salute a partire dalla prevenzione primaria (controllo di aria, acqua, suolo, ma anche educazione
alla salute, ecc.) a tutti i cittadini europei.
In questa ottica vanno promosse quelle iniziative tese a garantire, ad esempio, cure transfrontaliere o reti di eccellenza su scala europea per l’assistenza a pazienti affetti da malattie rare e/o
che richiedono interventi ad alta specializzazione.
Anche nel campo della formazione degli atti comunitari l’Italia deve fare la sua parte, sia contribuendo alla costruzione delle norme stesse, che garantendone l’applicazione sul territorio nazionale.
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E’ del tutto evidente che le difficoltà incontrate finora in questo campo sono dovute anche ad un
ritardo organizzativo, sia a livello burocratico che in sede di concreta applicazione, rispetto al
quale bisogna al più presto porre rimedio.
A questo proposito, grande importanza riveste l’informazione alle Regioni ed il coordinamento
delle stesse per garantire sia il processo elaborativo dal basso che l’omogenea e contestuale
applicazione in sede periferica.
C’è, pertanto, da lavorare molto all’interno del SSN, utilizzando al meglio le risorse esistenti.
Non vi è dubbio che una di queste risorse è costituita dai dirigenti medici di organizzazione, che
dovranno, nell’ottica di una ridefinizione complessiva del Sistema sanitario, svolgere un ruolo
che preveda non solo la tradizionale competenza igienico-organizzativa.
In particolare, viene richiesto a queste figure anche un compito di raccordo, laddove la singola
struttura sia ospedaliera che territoriale non potrà che collegarsi ad altre strutture anche extra
regionali, sia nazionali che estere.
Ma se questa funzione si riferisce prevalentemente ad aspetti operativi, vi è certamente un’altra
funzione alla quale i dirigenti medici di organizzazione possono e devono assolvere, data la loro
competenza esercitata nel coordinamento all’interno delle strutture sanitarie e nel raccordo delle stesse tra loro: la funzione programmatoria.
I dirigenti di organizzazione, infatti, hanno anche una profonda conoscenza dei meccanismi che
regolano le relazioni all’interno dell’Azienda e con la Direzione aziendale, nonché con le altre
Aziende e con la Regione.
Il riorientamento del SSN in funzione della sua integrazione in Europa è certamente una buona
occasione per utilizzare al meglio queste preziose risorse umane.
BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE
L. Stroppiana.. Storia della medicina, Roma medica s.r.l..
G. Cosmacini, L’arte lunga. Storia della medicina dall’antichità ad oggi, Editori Laterza.
Censis. Forum per la ricerca biomedica. Le garanzie per la salute tra globalizzazione e localismo, Franco Angeli.
Trattato istitutivo dell’Unione Europea.
D.M. 3 novembre 1989 “Criteri per l’autorizzazione di cittadini italiani residenti in Italia ad ottenere, in forma indiretta, prestazioni assistenziali presso centri di altissima specializzazione all’estero.
Commissione Europea. Programma comunitario nel campo della sanità pubblica 2003-2008.
Legge 4 febbraio 2005, n. 11.
OMS. Regolamento sanitario internazionale 2005.
Piano sanitario nazionale 2006-2008.
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LA MOBILTÀ DEI PAZIENTI NELL’UNIONE EUROPEA:
STRUMENTI ED IMPATTO ECONOMICO
Dr. Karl Kob
Bolzano
1. INTRODUZIONE
L’art. 129 del Trattato della Comunità Europea, firmato a Maastricht il 7 febbraio 1992, prevede
che, nella definizione ed attuazione di tutte le politiche ed attività degli Stati membri, sia garantito un “elevato livello di protezione della salute umana.” A tale scopo invita gli Stati a promuovere
azioni di cooperazione ai fini della salvaguardia di tale diritto, “nel pieno rispetto delle responsabilità degli Stati membri in materia di organizzazione e fornitura di servizi sanitari e assistenza
medica.”
La Commissione ed il Parlamento europeo si sono pertanto impegnati a sostenere e rafforzare
detta “cooperazione” con l’obiettivo di promuovere, per tutti i cittadini europei, l’accesso ad un
assistenza sanitaria di qualità, garantendo contemporaneamente la sostenibilità finanziaria dei
sistemi di assistenza sanitaria in un’Europa allargata. Ciò comporta, per tutti i paesi dell’Unione,
particolari sfide tese ad assicurare accessibilità e qualità e, nello stesso tempo, la sostenibilità
dei relativi sistemi sanitari.
Da diverso tempo a livello comunitario si dibatte apertamente, se ed in quale misura il principio
della “libera circolazione dei servizi nel mercato interno” debba essere applicato anche all’assistenza sanitaria.
A seguito della mancanza di una direttiva specifica in tale materia, esistono considerevoli divergenze interpretative sui diritti dei cittadini degli Stati membri. In particolare, l’impegno degli Stati
membri a promuovere azioni di cooperazione si è finora rilevato insufficiente.
2. GIURISPRUDENZA EUROPEA
SENTENZE DELLA CORTE DI GIUSTIZIA DELLA COMUNITÀ EUROPEA
In base all’art. 234 del Trattato istitutivo della Comunità Europea, il giudice nazionale può decidere di interrompere un procedimento giudiziario e chiedere alla Corte di Giustizia di pronunciarsi sulla compatibilità tra una normativa nazionale ed una disposizione sancita dal Trattato.
Nell’ultimo decennio, giudici nazionali hanno più volte posto il quesito alla Corte di Giustizia, se
l’obbligo di autorizzazione preventiva, disciplinato dalla normativa nazionale, poteva essere in
contrasto con i principi del Trattato della Comunità Europea sulla “Libera circolazione delle merci e dei servizi.”
Nelle prime due sentenze (“Kohll” e “Decker”, 1998), la Corte di Giustizia ha riconosciuto il diritto del paziente al rimborso spese anche in mancanza di uno specifico atto autorizzativo rilasciato dall’ente previdenziale del Paese d’origine (cure dentarie, acquisto occhiali).
In ambedue le fattispecie, la Corte di Giustizia ha dichiarato illegittime le normative nazionali
che prevedono il rimborso per una prestazione sanitaria ottenuta in altro paese dell’UE solamente previa autorizzazione, ritenendo tale requisito in contrasto con “la libera circolazione dei
servizi”.
Diverso è l’esito delle due sentenze successive, (“Smits” e “Peerbooms”, 2001), in cui la Corte
europea ha, invece, confermato la necessità della preventiva autorizzazione (cure neurologiche) all’estero.
Nel 2003, le sentenze “Müller-Faurè”, “van Riet” e “Inizan”, confermando i principi che hanno
dato origine alle due precedenti sentenze, distinguendo tuttavia, per la prima volta, tra prestazioni ospedaliere e prestazioni non ospedaliere (ambulatoriali sia intra- che extraospedaliere).
La Corte di Giustizia della Comunità europea, in una recente sentenza pubblicata in data 16
maggio 2006 (“Watts”), ha ritenuto che per poter rifiutare ad un paziente l’autorizzazione a farsi
curare all’estero a causa del tempo di attesa per un trattamento ospedaliero nello Stato di resi-
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denza, il National Health System (NHS) britannico deve stabilire che tale tempo di attesa non
ecceda il tempo accettabile sotto il profilo medico, tenuto conto dello stato di salute e dei bisogni clinici dell’interessato.
3. PROCESSO DI RIFLESSIONE DI ALTO LIVELLO SULLA MOBILITÀ DEI PAZIENTI
E SUGLI SVILUPPI DELL’ASSISTENZA SANITARIA NELL’UNIONE EUROPEA
Nel dicembre 2003, un gruppo di lavoro, particolarmente qualificato e rappresentativo, ha presentato alla Commissione europea un circostanziato documento dal titolo “Processo di riflessione ad alto livello sulla mobilità dei pazienti e sugli sviluppi dell’assistenza sanitaria nell’Unione
europea. Ai lavori hanno partecipato ministri della sanità, rappresentanti regionali con responsabilità politica, nonché dirigenti di organismi ed associazioni a valenza europea.
La relazione è articolata in cinque tematiche di fondamentale importanza europea:
cooperazione ai fini di un miglior utilizzo delle risorse (diritti e doveri dei pazienti, condivisione
della potenzialità inutilizzate e assistenza transnazionale, centri di riferimento europei, valutazione della tecnologia applicata all’assistenza sanitaria);
requisiti relativi alle informazione rivolte ai pazienti, professionisti e responsabili politici (contesto informativo a livello di UE);
accesso alle cure e qualità dell’assistenza sanitaria (migliorare le conoscenze in materia di accesso e qualità, esaminare l’impatto delle attività europee in merito all’accesso e qualità);
conciliazione di politica sanitaria nazionale e obblighi europei;
questioni sanitarie, Fondi strutturali e Fondo di coesione dell’Unione.
4. SEGUITO DEL PROCESSO DI RIFLESSIONE DI ALTO LIVELLO SULLA MOBILITÀ
DEI PAZIENTI E SUGLI SVILUPPI DELL’ASSISTENZA SANITARIA
NELL’UNIONE EUROPEA E PROPOSTA DI DIRETTIVA EUROPEA
Successivamente, in una comunicazione scritta datata 20 aprile 2004, la Commissione europea
si è espressa in merito alle proposte formulate nel documento. Nel testo intitolato “Seguito del
processo di riflessione ad alto livello sulla mobilità dei pazienti e sugli sviluppi dell’assistenza
sanitaria nell’Unione europea”, la Commissione ha in gran parte fatto proprie le proposte del
gruppo di lavoro, articolate nei seguenti quattro punti:
la cooperazione europea ai fini di una migliore utilizzazione delle risorse;
la necessità d’informazione ai pazienti, agli operatori e ai responsabili politici;
il contributo europeo agli obiettivi in materia sanitaria;
gli investimenti nella sanità e nelle infrastrutture sanitarie resisi necessari a seguito dell’allargamento della Comunità europea.
Quale esempio di modello di cooperazione europea da perseguire in relazione alla mobilità dei
pazienti di regioni frontaliere, la Commissione cita, a titolo di esempio, il modello “Euregio Mosa-Reno” tra Belgio, Paesi Bassi e Germania.
Gli accordi tra Malta e Regno Unito prevedono, invece, la possibilità di usufruire di prestazioni
specialistiche, a prescindere da criteri di distanza.
5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Da quanto sopra esposto emerge che agli Stati membri dell’Unione europea spetta ancora molto lavoro prima di riuscire a garantire a tutti cittadini, a prescindere dal paese di origine e dalla
loro situazione patrimoniale, un “elevato livello di protezione della salute umana”, così come
sancito dal vigente Trattato.
La Commissione ed il Parlamento europeo, consapevoli dell’importanza della salute dei propri
cittadini, attribuiscono, infatti, una grande importanza alle politiche di cooperazione transfrontaliera, quale presupposto per permettere a tutti i cittadini di accedere ad una assistenza sanitaria
di qualità, nel rispetto della sostenibilità finanziaria dei sistemi di assistenza sanitaria.
Solo gli Stati membri che perseguiranno queste le politiche, registreranno anche una crescita
economica e uno sviluppo.
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Gli ospedali italiani, soprattutto quelli che erogano prestazioni di eccellenza, dovranno, pertanto, intraprendere una serie di misure organizzative:
rendere pubblici i risultati clinici ai fini della massima trasparenza (vedasi, a titolo esemplificativo, i risultati qualitativi dei trapianti d’organo italiani pubblicati);
garantire la presenza di operatori sanitari plurilingue;
dotare la portineria, l’ufficio informazione e l’ufficio per le relazioni con il pubblico di personale
particolarmente qualificato e comunque plurilingue;
creare un ufficio in cui sono presenti operatori esperti in materia di rimborsi e relative procedure
burocratiche;
stipulare, per i pazienti ambulatoriali o in trattamento in regime di day hospital, nonché per i relativi parenti, convezioni con strutture alberghiere e ristoranti dei dintorni;
promuovere la partecipazione a corsi di formazione per il personale, ai fini del conseguimento
di una visione europea.
Per far fronte alle attuali e future sfide, i medici delle direzioni sanitarie aziendali ed ospedaliere
italiane dovranno promuovere una serie di iniziative per far conoscere ai cittadini europei le proprie strutture, le principali attività, la tipologia e la qualità delle prestazioni fornite, le procedure
d’accesso (carta dei servizi, opuscoli informativi in diverse lingue) ecc. ecc. A tale scopo sarà
necessario inserire sul sito internet regionale, aziendale e/o ospedaliero le suddette informazioni in varie lingue europee.
6. BIBLIOGRAFIA
Trattato che istituisce la Comunità europea (versione consolidata 1992), Gazzetta ufficiale n. C
224 del 31 agosto 1992
Trattato che istituisce la Comunità europea (versione consolidata 1997), Gazzetta ufficiale n. C
340 del 10 novembre 1997
Regolamento CEE n. 1408/71 del Consiglio del 14 giugno 1971, relativo all’applicazione dei regimi di sicurezza sociale ai lavoratori subordinati e ai loro familiari che si spostano all’interno
della Comunità; G.U. n. L 149 del 05/07/1971)
Raimond Kohll c. Union des caisses de maladie, C-155/96 del 28 aprile 1998, Racc. 1998
Nicolas Decker c. Caisse de maladie des employés privés, C. Causa C-120/95 1998
B.S.M. Smits coniugata Geraets c. Stiching Ziekenfonds VGZ e H:T.M. Peerbooms c. Stiching
CZ Groep Zorverzekeringen,C-157/99 del 21 luglio 2001, Racc. 2001
V.G. Müller-Fauré. Onderlinge Waarborgmaatschappij OZ Zorgverzekeringen UA e E.E.M. van
Riet c. Onderlinge Waarborgmaatschappij ZAO, del 13 maggio 2003, C-385/99, Racc. 2003
Inizan c. Caisse Primarie d’assurance maladie des Hauts-de-Seine, del 23 ottobre 2003, C56/01 Racc. 2003
Watts c. Primary Care Trust and Secretary of State for Health, sentenza 16 maggio 2006
Comunicazione della Commissione delle Comunità europee, Bruxelles, 11.12.2002,
COM(2002) 694 definitivo
Processo di riflessione di alto livello sulla mobilità dei pazienti e sugli sviluppi dell’assistenza
sanitaria nell’Unione europea, dicembre 2003
Comunicazione della Commissione delle Comunità europee, Bruxelles, 20.4.2004, COM(2004)
301 definitivo
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Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
Iª SESSIONE
21 settembre
Sala Plenaria
La Gestione della Sicurezza dalla parte del paziente
moderatori:
I. Mura (Sassari)
A. Montanile (Brindisi)
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EPISTEMOLOGIA E DIDATTICA DELL’ERRORE NELLA PROSPETTIVA DEL
RISK MANAGEMENT
C. Catananti
(Roma)
Tra le questioni che da qualche tempo hanno un posto rilevante nell’agenda di chi, a vario titolo,
si occupa di tematiche sanitarie, quella del “risk management” sta assumendo sempre più una
rilevanza tutta speciale.
Si ritiene che proprio nella prospettiva di realizzare un sistema di gestione del rischio che sia
realmente efficace, vada messa nel giusto risalto la forte valenza didattica dell’errore.
Valenza didattica che si annulla quando per tutta una serie di umane e comprensibili ragioni
(basti pensare alla ricadute scandalistiche, a quelle giudiziarie, e non ultime a quelle economico-assicurative) prende corpo una specie di “omertà”, che porta a nascondere certi eventi avversi accaduti o sfiorati legati appunto alla catena dell’errore.
In tal modo si concretizza l’errore più grave che è quello di impedire di imparare dai propri errori.
E l’errore ha diverse dimensioni, cognitive, teoretiche, organizzative, che si intrecciano in una
complessa rete di interrelazioni che vale la pena analizzare e capire.
La relazione,che si muoverà tra riflessione storica ed epistemologica, intende proporre, basandosi su esperienze concrete,dei punti di riferimento organizzativi utili per realizzare un efficace
sistema di gestione del rischio.
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LA TUTELA DEL PAZIENTE NELLE LINEE GUIDA ISPESL
R.Lombardi, P. Castellano, A.Olori
Dipartimento Igiene del Lavoro, Centro Ricerche ISPESL - Monte Porzio Catone (Roma)
INTRODUZIONE
Le Linee Guida ISPESL inerenti il settore sanitario – ospedaliero, elaborate per offrire le più
complete indicazioni tecniche in materia di sicurezza e di igiene del lavoro, nel suddetto ambito
occupazionale definibile di “eccellenza“ per alcuni aspetti, evidenziano in effetti nei contenuti
anche una qualificata tutela della salute del paziente quale utente e fruitore dei servizi della
struttura che lo accoglie ed ospita. Quanto affermato si può osservare in buona parte dei contenuti compresi nel testo delle Linee Guida più note e più recenti così denominate:
• Linee Guida per la definizione degli standard di sicurezza e di igiene ambientale dei reparti
operatori (1999 www.ispesl.it - documento successivamente approvato in luglio 2002 con alcune lievi modifiche dal Consiglio Superiore di Sanità,CSS, ed attualmente in revisione per
aggiornamento da parte di un apposito GdL presso l’ISPESL);
• Studio per la predisposizione di Linee Guida per gli interventi di prevenzione relativi alla sicurezza e all’igiene del lavoro nelle Strutture di Pronto Soccorso (gennaio 2005 www.ispesl.it,
L’Ospedale n. 2 / 06);
• Linee Guida sull’attività di sterilizzazione quale protezione collettiva da agenti biologici per l’operatore nelle strutture sanitarie (D.Lgs 626/94) (ottobre 2005 www.ispesl.it);
• Linee Guida per gli interventi di prevenzione relativi alla sicurezza e all’igiene del lavoro nel “
Blocco Parto “(gennaio 2006 www.ispesl.it).
Osservando l’indice delle Linee Guida sopra menzionate, trascurando le Linee Guida inerenti
l’attività di sterilizzazione che trattano di una disciplina già di per sé di diretta influenza sulla tutela del paziente e che meriterebbero una trattazione specifica, si evince infatti che una buona
parte degli argomenti trattati, comuni nei diversi documenti, già dalla stessa denominazione evidenziano specifiche indicazioni tecnico - attuative indispensabili per garantire la tutela della salute di ogni soggetto presente all’interno della struttura sanitaria sia esso qualificato quale operatore, prestatore d’opera o servizio, visitatore ovvero proprio utente della gestione clinica e dell’assistenza erogata.
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ELABORAZIONE DI UNA POLITICA DI SICUREZZA DEL PAZIENTE
Buriani
Azienda provinciale per i servizi sanitari, (Trento)
INTRODUZIONE
Tra le molte definizioni di qualità vi è la definizione proposta dalla Joint Commission for Accreditationon on Health Care Organisation: “Il grado con cui i servizi di assistenza al paziente ed alla
popolazione aumentano la probabilità del verificarsi degli esiti di salute desiderati e riducono la
probabilità del verificarsi degli esiti indesiderati, dato lo stato attuale delle conoscenze”.
Partendo da ciò, la politica della sicurezza del paziente si colloca a buona ragione nell’ambito
del sistema qualità aziendale e ne costituisce l’elemento portante.
In tale ottica il risk management si pone come lo strumento per giungere alla qualità della assistenza, inteso come ”il processo attraverso il quale le organizzazioni si occupano dei rischi associati alle attività svolte con l’obiettivo di ottenere benefici riguardanti le singole attività e/o l’insieme delle stesse”
Fatte tali premesse, le istituzioni sanitarie sono da tempo impegnate nello sviluppare iniziative
che affrontino il problema del rischio nella assistenza sanitaria, sia a carico dei pazienti che a
carico degli operatori, ambiti di rischio che presentano vaste aree di sovrapposizione.
Se la gestione della sicurezza del personale è strutturata in base a disposizioni legislative che
codificano l’organigramma operativo nella gestione del rischio (D. Lgs. 626/1994), la gestione di
una politica a favore della sicurezza dei pazienti deve anch’essa disporre di un sistema strutturato aziendale che la organizzi e coordini in base alle caratteristiche e dimensioni della azienda
sanitaria od ospedaliera in cui si opera.
Con il presente lavoro si intende presentare le scelte effettuate dalla Azienda provinciale per i
servizi sanitari di Trento per la realizzazione di una politica di sicurezza del paziente.
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IL CONTROLLO DEL RISCHIO IN CHIRURGIA
P. Orlando
Dipartimento di Scienze della Salute - Università di Genova
Il rischio in chirurgia deve essere considerato nei due aspetti della sicurezza della struttura nei
riguardi del personale e dei pazienti.
E’ difficile poter tenere separati i due elementi in quanto assai spesso, se non sempre, ciò che
incide sulla sicurezza del personale contribuisce anche alla sicurezza del paziente e viceversa;
d’altronde non potrebbe essere diversamente visto che la sicurezza è, senza distinzioni, rivolta
al paziente e al personale in quanto è un aspetto della Qualità complessiva della stessa Azienda sanitaria.
In base a questo punto di vista i punti fondamentali riguardano le problematiche legate al rischio fisico, chimico, microbiologico ed organizzativo.
Per quanto riguarda il rischio fisico questo è connesso da un lato alle problematiche del microclima che deve essere presente nei vari locali del gruppo operatorio, al problema della presenza di apparecchi radiogeni e quindi al rischio da radiazioni ionizzanti, al tipo di intervento chirurgico ed alla sua durata che può dare problemi legati alla postura ed infine allo spostamento del
paziente o di apparecchiatore e quindi al peso che deve essere manovrato.
Per quanto riguarda il rischio chimico affianco al rischio classico da esposizione ai gas anestetici, che tuttavia risente della tendenza all’introduzione di nuove metodologie anestesiologiche,
sono presenti i problemi collegati all’utilizzo delle tecniche endoscopiche e quindi all’utilizzo di
disinfettanti chimici; un altro aspetto solitamente abbastanza trascurato è quello della qualità
dell’acqua erogata nel reparto operatorio, per cui non viene considerato il rischio da presenza
di patogeni opportunisti.
Circa il rischio classico del e nel reparto operatorio, il rischio microbiologico, questo deve essere visto alla luce della presenza sempre maggiore di germi dotati di multiresistenza agli antibiotici, e all’incremento della chirurgia a degenza breve (day surgery e chirurgia ambulatoriale) che
non consente un controllo del paziente nel reparto di degenza e che, per la chirurgia ambulatoriale, viene svolta assai spesso in locali che non hanno le caratteristiche ambientali, impiantistiche e tecnologiche idonee.
Infine le problematiche organizzative ed il controllo del rischio dovuto agli errori.
Recentemente i risultati di tre studi svolti nel Nord America sull’incidenza di eventi avversi in
ambito sanitario, hanno evidenziato che il maggior numero di questi (circa il 50%) avviene in sala operatoria, questo dimostra come il miglioramento della sicurezza del reparto operatorio sia
un obiettivo primario e perché questo debba essere uno dei primi steps per ottenere un miglioramento significativo della sicurezza complessiva.
Una trattazione a parte merita infine il problema della gestione del rischio per la chirurgia ambulatoriale per cui non sono ancora state emanate disposizione sui requisiti minimi autorizzativi,
che viene svolta spesso in condizioni igienicamente non idonee, ed in assenza o quasi di protocolli o linee guida organizzative.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
IIª SESSIONE
22 settembre
Sala Plenaria
La Direzione Sanitaria a garanzia dell’appropriatezza
moderatori:
G. Pelissero (S. Donato Milanese - MI)
S. Pili (Cagliari)
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LE AGENDE DI PRENOTAZIONE:
NUOVA NORMATIVA E PROBLEMI DI GESTIONE
C. Liva
Agenzia per i Servizi Sanitari Regionali, (Roma)
La legislazione che affronta il problema dei tempi d’attesa è consistente e, soprattutto negli ultimi anni, l’obiettivo della loro riduzione è ripreso in ogni legge finanziaria. Già la legge n. 724/94
prevedeva l’obbligo della tenuta dei registri di prenotazione per le prestazioni ambulatoriali e di
ricovero, sotto la personale responsabilità del direttore sanitario. Tale obbligo è stato ribadito dal
D.P.C.M. del 19 maggio 1995 e dal D.Lgs 124/98. La recente Legge 23 dicembre 2005 n. 266
(legge finanziaria 2006) all’articolo 1 commi 282, 283, 284, 288, 289, 309, affronta il tema dei
tempi e delle liste di attesa con disposizioni vincolanti ed indirizzi per il successivo Piano Nazionale per il contenimento dei Tempi di Attesa (PNCTA), Piano approvato in sede di Conferenza
Stato-Regioni nella seduta del 28 marzo 2006. Tra gli elementi più significativi di questi due atti,
ricordiamo in particolare:
• l’obbligo di definire i tempi massimi d’accesso garantiti per almeno il 90% dei richiedenti per
una serie di prestazioni di ampio utilizzo
• il divieto di sospendere le attività di prenotazione delle prestazioni
• indicazione all’uso sistematico delle priorità per l’accesso alle prestazioni.
Il Piano prevede inoltre:
• il monitoraggio sistematico dei tempi di attesa per una serie di prestazioni ambulatoriali e di ricovero
• un monitoraggio specifico presso le strutture indicate dalle ASL come luoghi ove è garantita
l’erogazione entro i tempi massimi regionali
• il monitoraggio delle eventuali sospensioni delle attività di erogazione
• il monitoraggio sperimentale delle prestazioni “evidenziate in grigio”, coordinato dall’ASSR.
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INDICATORI CLINICI D’APPROPRIATEZZA
L’ESPERIENZA DEL “PROGETTO NAZIONALE INDICATORI”
Leonardo La Pietra*, Pietro Barbieri**, Carlo Liva***
* Direttore Sanitario Istituto Europeo di Oncologia, Milano (leonardo.la [email protected])
** Responsabile Qualità, Azienda Ospedaliera di Melegnano (MI) *** Responsabile Qualità e Accreditamento, Agenzia per i Servizi Sanitari Regionali, Roma
I Sistemi Informativi sanitari in Italia hanno conosciuto un rapido sviluppo in seguito all’introduzione del sistema di finanziamento per prestazione. Tale sviluppo, nato dall’esigenza specifica
della misurazione delle attività sanitarie per il finanziamento, ha creato le premesse per la disponibilità di informazioni utili anche ai fini della valutazione di efficienza degli erogatori di prestazioni sanitarie e della qualità (efficacia, appropriatezza, etc.) dei loro “prodotti”. Lo sviluppo
del sistema informativo è stato particolarmente pronunciato in ambito ospedaliero, ove si è verificata una progressiva estensione delle possibilità di valutazione: dagli indicatori classici (degenza media, saturazione dei posti letto, indice di turnover e di rotazione), utili quasi esclusivamente per una valutazione di efficienza alberghiera, a una più compiuta valutazione dell’efficienza operativa in seguito all’introduzione dei sistemi di classificazione dei pazienti, alla possibilità attuale di valutare la qualità dei processi assistenziali utilizzando appropriati indicatori.
Contemporaneamente a questa più ampia disponibilità di informazioni si è affermata l’esigenza
di una valutazione della qualità dei processi assistenziali in conseguenza di più fattori:
• la preoccupazione di una eccessiva pressione, esercitata in questi anni, alla riduzione dei costi delle prestazioni sanitarie, con il rischio ipotizzato di un deterioramento dei livelli qualitativi
dell’assistenza;
• la necessità da parte delle organizzazioni o istituzioni che erogano i finanziamenti di ottenere
una documentazione della qualità del “prodotto” sanitario;
• la crescente domanda di informazioni da parte dei singoli utenti.
Analogo fenomeno si sta verificando in ambito territoriale, accompagnato anche in questo caso
dal progressivo aumento di disponibilità di informazioni e dall’esigenza di sviluppare indicatori di
qualità non limitati però alla valutazione delle singole prestazioni sanitarie o delle singole strutture erogatrici, ma orientati alla valutazione dei percorsi assistenziali.
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INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELL’ASSISTENZA PRIMARIA
Paolo Piergentili
Direttore Distretto ASSL10 Veneto orientale, S. Donà di Piave(VE)
OBIETTIVI
Una guida pratica per la definizione e l’utilizzo di indicatori riferiti all’assistenza sanitaria primaria (territoriale).
METODI
L’articolo è suddiviso in tre sezioni principali: fonti dei dati e loro gestione, definizione degli indicatori ed utilizzo in sistemi qualità, esempi.
RISULTATI
Nel corso degli ultimi dieci anni sono state realizzate numerose esperienze internazionali di definizione ed utilizzo di indicatori, riferiti a territori più o meno ampi. Le fonti dei dati attualmente
disponibili in Italia sono ormai abbastanza numerosi da consentire la preliminare costruzione di
sistemi di indicatori basati su dati raccolti di routine. La definizione di indicatori per la valutazione dell’assistenza sanitaria può seguire secondo gli autori due approcci: a) partendo dagli
obiettivi di salute individuati per una popolazione definita; b) partendo dal livello di criticità dei
processi di assistenza presi in considerazione. E’ ovviamente possibile costruire sistemi di indicatori integrando i due approcci
CONCLUSIONE
Le esperienze e le conoscenze sull’utilizzo di indicatori per la valutazione ed il miglioramento
dell’assistenza nel territorio sono ormai abbastanza sviluppate da consentire un sufficiente
orientamento per le applicazioni pratiche di indicatori a livello di Azienda Sanitaria Locale.
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DAY SURGERY E DAY SERVICE (P.A.C.) IN REGIONE LIGURIA:
STATO DI ATTUAZIONE
Fulgheri M.*, Maggioni P.**, Delfino E.***
* Dirigente Medico - D.M.O. Ospedale Celesia - P.O. Nord - ASL 3 “Genovese” (GE)
** Dirigente Medico - D.M.O -. A.O. Villa Scassi (GE)
*** Direttore di Presidio Ospedaliero - A.O. Villa Scassi (GE)
INTRODUZIONE
A partire dall’anno 2000, la Regione Liguria ha intrapreso un percorso di riorganizzazione del
Sistema Sanitario regionale mirato alla razionalizzazione del sistema domanda – offerta ed al
più appropriato utilizzo delle Strutture Ospedaliere.
A tal fine, sono state intraprese azioni ad hoc tra le quali la più importante è stata la realizzazione di un sistema di monitoraggio e controllo che ha reso possibile tra l’altro la valutazione dell’appropriatezza di erogazione dell’assistenza resa da parte delle Strutture sanitarie liguri
(AA.OO., PP.OO. I.R.C.C.S., EE.OO., Istituti Privati Accreditati).
A tal proposito sono state intraprese azioni tendenti alla valutazione dell’appropriato utilizzo delle risorse riferite al ai ricoveri (appropriatezza generica) comprendenti anche verifiche operate
direttamente sulla documentazione sanitaria, estratta a campione dai ricoveri, ordinari e a ciclo
diurno, effettuati da ogni singola Struttura ospedaliera regionale (Nuclei Operativi di ControlloN.O.C.) (1,2) (D.G.R. 1296 del 28/11/2000 e D.G.R. 317 del 16/03/2001).
Dello stesso periodo è la formalizzazione dell’attività di Day Surgery (3,4,5,6) (DGR 143 del
11/02/2000, DGR 1097/2001, DGR 245 del 7/03/2003, DGR 765 del 16/07/2004), con la definizione degli interventi e procedure erogabili estrapolate dalle linee guida nazionali.
A partire dall’anno 2002 l’attività chirurgica per le varie branche, ha fatto notare un progressivo
decremento dei ricoveri ordinari a favore dei ricoveri in Day Surgery, con un probabile effetto di
“trascinamento” positivo anche per l’attività di Day Hospital.
L’attuazione di quanto sopra, che ha portato alla progressiva riduzione dei tassi di ricovero ordinario, ha consentito di rimodulare la “bassa complessità” in un regime di ricovero a minor consumo di risorse, fermo restando il mantenimento della qualità dell’assistenza (7) come previsto
dal D.P.C.M. 29/11/2001 (L.E.A.).
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ALCUNI INDICATORI DI APPROPRIATEZZA DI RICOVERO
NEGLI OBIETTIVI DI BUDGET IN TOSCANA
Fabrizio Gemmi
Azienda Sanitaria di Firenze,
Direttore Sanitario Ospedale Santa Maria Annunziata – Bagno a Ripoli (Firenze)
INTRODUZIONE
Nel 2005 Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, su invito
della Regione Toscana, ha elaborato un sistema di indicatori per la valutazione delle 12 Aziende Sanitarie Locali e delle 4 Aziende Ospedaliere Toscane.
Complessivamente, 57 macroindicatori sono stati definiti per il monitoraggio ed il benchmarking
delle Aziende, a partire dal 2006, rispetto a 6 dimensioni di valutazione: Salute della Popolazione; Capacità di perseguimento degli orientamenti regionali; Valutazione Sanitaria; Valutazione
Esterna; Valutazione Interna; Valutazione di Efficienza operativa e Dinamica Economico – Finanziaria. Ognuno degli indicatori di livello macro è a sua volta definito dalla sintesi di indicatori
specifici, che comprendono indici epidemiologici, indici di processo e di esito, valutazioni ad
hoc.
L’Azienda Sanitaria di Firenze ha scelto di inserire tali indicatori fra gli obiettivi di budget delle
strutture interessate per l’anno 2006, promuovendo l’adozione di strategie di miglioramento diversificate per la correzione delle performance che esitavano in risultati inferiori rispetto agli
standards definiti.
Viene illustrata l’adozione di metodi di miglioramento per alcuni processi ospedalieri, con particolare riferimento agli indici che esplorano l’appropriatezza dei processi di cura.
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Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
IIIª SESSIONE
22 settembre
Sala Plenaria
Nuovi Modelli di Direzione Sanitaria
moderatori:
A. Cavina (Bologna)
A. Rampa (Milano)
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NUOVI ASSETTI AZIENDALI E RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA
Ugo Luigi Aparo
Direttore Sanitario Istituto Dermopatico dell’Immacolata –IRCCS
Vice Presidente Nazionale ANMDO
Nell’ambito della Governance di qualsivoglia organizzazione ci deve essere qualcuno che prende le decisioni, qualcuno che sia responsabile della produzione, qualcuno che curi gli aspetti
amministrativi e qualcuno che sia responsabile della gestione. In ambito sanitario, il Direttore
Generale prende le decisioni, il Direttore Sanitario di Azienda è il responsabile della produzione, il Direttore Amministrativo è responsabile delle adempienze amministrative, il Direttore Sanitario di Presidio ospedaliero è il responsabile operativo igienico-organizzativo, i Primari e le altre figure professionali mediche e non sono, ciascuno nel loro ambito di competenza, responsabili dell’operatività clinica e dell’appropriatezza. La Governance consiste sostanzialmente nella
capacità di costituire e gestire una squadra e necessita che le persone giuste vengano collocate al posto giusto. Ciò implica che questi ruoli siano ricoperti da persone in possesso delle competenze necessarie per svolgere al meglio la propria attività. Il Direttore Sanitario d’Azienda, in
quanto responsabile della produzione, è il catalizzatore della Clinical Governance, intesa non
come governo clinico o, ancora peggio, governo dei clinici, bensì come coerente capacità di
monitoraggio dei fenomeni sanitari, loro indirizzo e gestione, in grado di rappresentare in modo
sintetico, secondo il suo significato originario attribuito dall’Organizzazione Mondiale della Sanità nel 1983, gli aspetti multidimensionali della qualità. L’evoluzione dell’organizzazione sanitaria richiede oggi al medico di Direzione sanitaria una particolare e specifica preparazione.
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IL RUOLO DELLA DIREZIONE MEDICA OSPEDALIERA
IN TRE MODELLI ORGANIZZATIVI
Giovanni Pieroni*, Elisa Casadio**, Maria Pia Fantini*
*Scuola Superiore Politiche per la Salute, Dipartimento di Medicina e Sanità Pubblica
Alma Mater Studiorum, Università di Bologna
**Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna
INTRODUZIONE
Il superamento delle indicazioni del DPR 128/1969, il mutato assetto normativo, le diverse strategie di sistema connesse al decentramento regionale, la forte autonomia organizzativa riconosciuta alle Aziende e l’avvio dell’organizzazione dipartimentale, hanno creato le premesse per
una parziale revisione del ruolo e delle responsabilità attribuite alla tradizionale Direzione Sanitaria, ora Direzione Medica Ospedaliera (DMO). La pubblicistica ed i convegni più recenti hanno
dato ampio spazio al dibattito sui nuovi modelli di DMO, sul ruolo dei medici di organizzazione,
sul rapporto con il DS aziendale, i servizi di staff e i dipartimenti clinici. Le associazioni dei medici di matrice igienistica (ANMDO, SITI, AMZ), le rappresentanze dei clinici (OO.SS., Società
scientifiche) e le direzioni aziendali concordano sul superamento di alcuni schemi gestionali del
passato dimostrando disponibilità al confronto per cercare soluzioni in grado sostenere il processo di aziendalizzazione ed aggiornare obsoleti schemi organizzativi. L’obiettivo comune è
quello di rendere sinergiche e complementari la nuova figura del “medico manager” e quella dei
medici che tradizionalmente hanno svolto e svolgono funzioni organizzative (Zanetti, 1996). A livello normativo le funzioni ed il ruolo della DMO sono state oggetto di progressiva delegificazione e deregulation e le norme più recenti tendono ad una parificazione di ruolo del Direttore medico di presidio rispetto ad altre responsabilità aziendali, facendo supporre che non ci sia più
spazio, come in passato, per disciplinare figura e ruolo degli stessi tramite scelte normative nazionali. In assenza di questi riferimenti la prospettiva più concreta è che una eventuale regolamentazione della funzione possa essere realizzata nell’ambito di norme regionali e delle direttive per l’adozione degli atti di organizzazione aziendale. Recenti indagini condotte sia sulle linee
guida emanate da alcune regioni per l’elaborazione degli atti aziendali, sia sugli Atti predisposti
dalle aziende stesse dimostrano un’ampia variabilità di modelli e una vasta gamma di soluzioni
riguardo la collocazione organizzativa ed il ruolo della DMO. E’ quindi legittimo prevedere l’emanazione di indicazioni disomogenee nell’ambito dei 21 sistemi sanitari regionali oltre che una
pluralità di ipotesi riguardo il campo di azione del Direttore medico di presidio in funzione dei diversi contesti aziendali. In generale non è in discussione il ruolo relativo alla diretta responsabilità sulle tematiche igienistiche e tecnico- sanitarie, riconosciute quasi ovunque essenziali nella
conduzione delle strutture sia pubbliche che private, quanto l’investitura riguardo il ruolo gestionale ed organizzativo svolto negli ultimi decenni, nella maggioranza delle realtà ospedaliere, dal
Direttore sanitario nei confronti della strutture cliniche.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
IVª SESSIONE
22 settembre
Sala Plenaria
Il governo della Sanità:
dalle cure primarie ai centri d’eccelenza
moderatori:
D. Lagravinese (Altamura - BA)
M. Triassi (Napoli)
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L’EUROPA ED I CENTRI DI ECCELLENZA
L. Bertinato
(Venezia)
Il riferimento del paziente verso i centri di eccellenza costituisce un semplice quanto ovvio meccanismo per la riduzione dell’incertezza. Nei centri di eccellenza è, in genere, accessibile direttamente tutto l’expertise necessario alla gestione del caso clinico; gli errori strategici tendono a
non avvenire per la consuetudine diretta, di tutta l’istituzione, con la patologia in questione; è
garantito un collegamento con la ricerca clinica, con vantaggio per il progresso delle conoscenze così come per la qualità di cura.
Il riferimento ai centri di eccellenza non è tuttavia esente da problemi, in quanto comporta disagi per il paziente, che spesso deve sottostare ad una migrazione sanitaria, e per gli stessi centri
di eccellenza, che tendono a congestionarsi. E’ peraltro chiaro che, se per esempio i nuovi casi
di tumore raro fossero nell’ordine, realistico, di 20.000 all’anno, (Cnr) un riferimento propriamente centralizzato sarebbe del tutto impossibile.
Un tipico problema è costituito dal fatto che il paziente tende a fare affidamento totale sul centro
di eccellenza, non solo nelle decisioni cliniche strategiche o in alcuni tempi diagnostico-terapeutici ad alta complessità, come possono essere in particolare la diagnostica istopatologica o
il trattamento locale, ma anche nella quotidianità dell’assistenza. Questo assorbe molte risorse
del centro di eccellenza, al di là di quanto sarebbe richiesto dalle difficoltà specifiche del caso.
In linea di principio, almeno parte del trattamento potrebbe quasi sempre essere effettuata anche presso istituzioni più vicine al domicilio del paziente. Questo ridurrebbe, almeno in parte, la
migrazione sanitaria e la congestione dei centri di eccellenza, ma trova un ostacolo nella continuità assistenziale, che naturalmente risulta frammentata da un multiplo riferimento del paziente.
Perlomeno, una tale soluzione può risultare fattibile solo a patto che fra i centri di eccellenza ed
altre istituzioni distribuite nel territorio si instaurino rapporti regolari, all’interno di un sistema
che garantisca la qualità di cura. In pratica, il riferimento condiviso fra più istituzioni, di cui almeno una sia un centro di eccellenza e le altre siano ragionevolmente vicine al luogo di residenza
del paziente, diviene percorribile solo a patto di garantire la continuità assistenziale e una buona qualità di cura. Questo rappresenta, oggettivamente e soggettivamente per il paziente, una
condizione assoluta di affidabilità del riferimento condiviso.
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RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA NEL TELECONSULTO E NELLA
CESSIONE DI APPARECCHI TRA GLI OSPEDALI ITALIANI DEL MONDO
G. Costanzo
(Roma)
L’Alleanza degli Ospedali Italiani nel Mondo, associazione fondata nel 2004 con lo scopo di
supportare le scelte clinico diagnostiche e tecnico organizzative del personale medico operante
negli ospedali italiani all’estero, è una delle più ampie realtà al mondo di telemedicina sostenute
da istituzioni governative. L’iniziativa è stata fin dall’inizio attuata da 33 centri nazionali di riferimento, che ne rappresentano la principale fonte del sapere e del saper fare. Essi erogano prestazioni sanitarie ai medici che si trovano negli ospedali italiani all’estero utilizzando un apposito sistema di teleconsulto medico, assistito dal Segretariato di Assistenza Tecnica. Alla data del
1 settembre 2006 sono stati effettuati 278 teleconsulti tra cui, nell’ordine, infezioni della pelle e
del tessuto sottocutaneo (ICD9-CM 680-686), altre malattie dell’intestino e del peritoneo (560569), tumori delle ossa, connettivo e mammella (170-176) e tumori degli organi digestivi e del
peritoneo (150-159).
Sempre grazie alla partecipazione convinta dei centri nazionali di riferimento, è stato inoltre
possibile condividere la complessa fase di selezione dei materiali formativi digitali da porre a disposizione dei medici e del personale sanitario all’estero tramite la piattaforma di e-learning
dell’Alleanza. La piattaforma, strutturata per percorsi formativi e per sottoclassi ICD9-CM, è accessibile ai medici all’estero che in tal modo hanno la possibilità di fruire non solo della letteratura più aggiornata ma anche delle esperienze vissute dai medici nelle strutture nazionali e presentate in eventi scientifici internazionali. Infine, l’Alleanza è pronta per offrire alle strutture all’estero in condizioni svantaggiate, attrezzature sanitarie che in Italia vengono dimesse in condizioni di efficienza e quindi donate.
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LA RETE OSPEDALIERA E L’INTEGRAZIONE CON IL TERRITORIO
Corsini G., Gherardeschi C., Lupi C., Mannelli D.
Azienda USL3 di Pistoia
1. IL QUADRO DEMOGRAFICO ITALIANO
La speranza di vita alla nascita nel nostro Paese ha raggiunto gli 82,9 anni per le donne e i 76,9
anni per gli uomini (dato 2003).
Previsioni demografiche attendibili mostrano un continuo aumento del numero delle persone
anziane e molto anziane. Si stima che le persone ultra-65enni passeranno da circa 10 milioni e
mezzo del 2001 a oltre 12 milioni nel 2011; in questo stesso arco di tempo si stima che il numero degli ultra-75enni cresca da 4 milioni e seicentomila circa ad oltre 6 milioni; si stima altresì
che anche il numero delle persone molto anziane (ultra 85-enni) nell’arco dei dieci anni crescerà da 1 milione e duecentocinquantamila circa del 2001 ad 1 milione e settecentomila circa
del 2011.
Proseguendo il trend di crescita nel 2004 la percentuale degli ultrasessantacinquenni ha raggiunto il valore di 19,2%; due terzi della popolazione aveva tra 15 e 64 anni (66,6%) mentre solo uno su sette aveva meno di 15 anni (14,2%).
Il continuo e progressivo invecchiamento della popolazione italiana è espresso dall’andamento
dei vari indici strutturali della popolazione, a partire dal cosiddetto “indice di vecchiaia”, dato dal
rapporto percentuale tra la popolazione di 65 anni e più e la popolazione con età inferiore a 14
anni, che è incrementato da 130,3 del 2002 a 135,4 del 2004.
Di contro in Italia, come in molti paesi a economia avanzata, abbiamo assistito in questi ultimi
anni ad una diminuzione marcata della natalità: attualmente il numero medio di figli per donna,
nel nostro paese, è di 1,2, dato tra i più bassi nel mondo.
Appare evidente che tali modifiche demografiche incidono nel determinare i bisogni sanitari
perché il quadro epidemiologico conseguente vede il prevalere di alcune tipologie di malattie
quali quelle cronico degenerative, le cardiovascolari, i tumori. La prevalenza di patologie croniche dell’anziano è aumentata di circa il 50% negli ultimi 10 anni.
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L’ESPERIENZA DI UNA RETE ONCOLOGICA
Pasquale Amendola*, Antonio Gallitelli**, Franca De Cristofaro***
*Direttore Sanitario Ospedale Oncologico Regionale di Rionero in Vulture (PZ)
**Direttore Medico del Presidio “Ospedale Madonna delle Grazie” di Matera
*** Dirigente Medico della Direzione Sanitaria dell’Azienda Ospedaliera “Ospedale S. Carlo” di Potenza
L’istituzione e l’avvio a realizzazione della Rete Oncologica della Regione Basilicata, disposti
con la D.G.R. n. 2104/2005, nelle forme e nella logica del modello organizzativo delle “reti integrate”, allo scopo di assicurare una erogazione selettiva di assistenza oncologica per step di
complessità o di elevata specializzazione e di mettere a valore il patrimonio delle dotazioni e
delle competenze presenti nel sistema sanitario regionale, nel rispetto delle funzioni specifiche
di ciascuna struttura ospedaliera, ed il perseguimento degli obiettivi posti con la succitata
D.G.R., hanno comportato azioni per affermare:
• la capacità di generare una potenzialità di offerta aggiuntiva per soddisfare le attese di salute
del cittadino;
• la promozione della collaborazione tra strutture sanitarie;
• lo sviluppo di integrazione clinico-culturale ed organizzativa fra strutture ed attori che devono
concorrere alla risoluzione di un problema di salute in continuità assistenziale.
Le ragioni che hanno sostenuto la prima tematica sono state
• la considerazione che le persone non sono più soggetti passivi titolari del diritto alla salute,
ma primi attori nelle scelte che le riguardano;
• la constatazione che l’innovazione costituisce un aspetto importante all’interno dei sistemi sanitari nell’esigenza di
• coniugare la spinta alla specializzazione con la dimensione olistica dell’assistenza;
• conciliare l’acquisizione di nuove tecnologie sanitarie con i vincoli delle risorse disponibili e
con le attese dei cittadini.
La realizzazione è stata affidata a iniziative miranti a
• informare la popolazione con campagne di comunicazione;
• formare e preparare il cittadino/paziente alla gestione della sua salute e della sua assistenza
in modo da estendere la sua sfera di autonomia anche al giudizio sul risultato delle cure;
• favorire l’orientamento all’innovazione delle strutture mediante il presidio
• dell’area degli imput informativi e formativi (dotazione di adeguata strumentazione informatica
e telematica, presenza di una biblioteca aggiornata e di un database delle ricerche e dei progetti già svolti, organizzazione di convegni e corsi di formazione, collaborazioni con altre
aziende)
• dell’area della motivazione (mediante sistemi premianti, finanziamenti per l’innovazione, comunicazione e diffusione delle eccellenze raggiunte)
• dell’area della valutazione delle tecnologie
• dell’area del riconoscimento delle attività di innovazione scientifica
• permettere l’introduzione delle innovazioni con la massima tempestività.
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APPROPRIATEZZA DELL’ACCESSO AI SERVIZI SANITARI CON
L’APPLICAZIONE DI UNA SOLUZIONE INTEGRATA DEL PROGRAMMA
DI PRENOTAZIONI (PEGASO) CON L’ATTIVITÀ DI TELEPRENOTAZIONE
E DEI MEDICI DI REPARTO
Artemio Brusa
Direttore sanitario presidio Martini
Aimone Massimo*, Balzano Gioacchino**, Lanci Gisella***
*direttore distretto 2 ASL2-TO
**direttore S.C. Centro Elaborazione Dati
***tirocinante Dir.San.
RIASSUNTO
Il problema principale che ci si trova ad affrontare nelle nostre strutture è sostanzialmente quello di ridurre al minimo i disagi dell’utenza, tali problemi sono connessi anche alla evoluzione del
tessuto sociale e culturale nel quale il Sistema Sanitario si trova ad operare con una sempre più
forte crescita della domanda dei servizi che comporta la definizione di una serie di prestazioni
complementari a quelle che hanno caratterizzato il nostro problema.
Nell’ASL 2 di Torino sono state attivate nuove soluzioni organizzative finalizzate a razionalizzare
l’incontro tra domanda ed offerta di prestazioni e ridurre il disagio dell’Utenza nel ricorso ai servizi sanitari.
Il TELECUP, associato al programma PEGASO utilizzato anche dai medici di reparto e ambulatoriali, migliora il servizio grazie all’appropriatezza dei percorsi d’accesso.
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QUALIFICA DELLE CENTRALI DI STERILIZZAZIONE NELL’AMBITO
DELL’ACCREDITAMENTO VOLONTARIO
Claudio Raponi
(Bologna)
La finalità ultima del progetto è disporre di uno Standard di riferimento nazionale cui le Centrali
di Sterilizzazione fornitrici del Servizio Sanitario devono conformarsi per assicurare l’affidabilità
del processo di sterilizzazione e contribuire al miglioramento della qualità dell’assistenza garantendo la tutela e la sicurezza dei pazienti.
L’ANMDO è titolare del procedimento di qualifica dei Centri di Sterilizzazione e con il supporto
tecnico e metodologico di CERMET, Ente di certificazione accreditato presso i più prestigiosi organi di controllo europei, ha sviluppato le seguenti attività:
• Verifica dello standard ANMDO per qualifica dei Centri di Sterilizzazione per valutarne completezza ed estensione rispetto alle attività che è necessario governare per garantire la qualità del sistema di gestione dell’organizzazione e la qualità del processo di sterilizzazione (accettazione in sevizio, qualificazione del processo di sterilizzazione, gestione delle modifiche e
riconvalida)
• Gestione dell’iter di qualifica dei Centri di Sterilizzazione definendo le procedure necessarie
per valutare tutte le fasi, (dalla presentazione della domanda al rilascio del certificato di
conformità con relativa gestione del mantenimento)
• Gestione tecnico operativa ed amministrativa delle pratiche relative alla qualifica dei Centri di
Sterilizzazione che presentino la relativa domanda
• Gestione delle attività di Audit per il rilascio ed il mantenimento della qualifica, da svolgere con
il contributo Auditors adeguatamente formati de selezionati da ANMDO.
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INDICATORI DI SALA OPERATORIA
Flavio Girardi*, Giovanni Dal Pozzolo**
*Direttore Medico dell’Ospedale di Bolzano;
**Direttore Medico dell’Ospedale di Bassano del Grappa.
INTRODUZIONE
La gestione dei reparti operatori ha sempre posto problemi e sfide eccezionali per le direzioni
sanitarie a causa dell’elevata complessità dei processi di lavoro e dell’integrazione dei vari ruoli
professionali. Nonostante un interesse elevatissimo, sia di tipo manageriale che di tipo puramente economico, e nonostante una galoppante informatizzazione delle sale operatorie salta
agli occhi la singolare scarsità di dati adeguatamente standardizzati da permettere confronti fra
strutture diverse. Uno dei problemi più pressanti e immediati che le direzioni sanitarie dovranno
affrontare è quello di mettere in atto dei meccanismi di analisi comparata della funzionalità, dell’organizzazione, della produttività, dei costi e non ultima anche della sicurezza dei reparti operatori facendo ciò che con strumenti analoghi (es. DRG) si sta portando avanti da anni sulla produttività dell’intero ospedale.
L’ANMDO ha avviato, con il proprio diretto sostegno, un gruppo di lavoro che ha lo scopo di
concordare degli standard di misurazione delle attività dei reparti operatori in modo da rendere
confrontabili dati che oggi sono raccolti in maniera troppo eterogenea per permettere confronti
accettabili. Il gruppo di lavoro è interdisciplinare poiché, a fianco di medici delle direzioni sanitarie, comprende la partecipazione di anestesisti, chirurghi, infermieri ed informatici. E’ prevista la
partecipazione di tredici ospedali comprendenti strutture di varia dimensione, tali da rappresentare un buon campione dell’intera realtà ospedaliera italiana.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
21 settembre
Sala Raffaello
La centrale di Sterilizzazione
moderatori:
D. Orlacchio (Napoli)
S. Giuffrida (Catania)
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LA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE: INDICAZIONI LOGISTICHE
G. Schirripa, C. Basili
Unità Operativa Igiene Ospedaliera di Presidio – Azienda USL Modena
L’organizzazione e il coordinamento degli spostamenti dei dispositivi medici di tipo riutilizzabile
all’interno di una struttura sanitaria, presenta molteplici complessità; ciò comporta la necessità
di sviluppare un modello di logistica integrato, capace di tenere conto, oltre che della strutturazione degli spazi e dei percorsi interni ed esterni alla centrale di sterilizzazione in cui i dispositivi vengono processati, anche degli aspetti relazionali con le singole unità operative che si interfacciano con il servizio di sterilizzazione. Infatti, molti aspetti organizzativi dei reparti ospedalieri, quali ad esempio, la programmazione quotidiana delle attività sanitarie o la formazione specifica del personale sulle corrette modalità di accettazione e di custodia dei dispositivi sterili, e sul
corretto ricollocamento dei dispositivi usati negli appositi contenitori e carrelli impiegati per gli
spostamenti, possono avere notevoli influenze sul sistema logistico del servizio.
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LA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE: INDICAZIONI GESTIONALI
N. Manoni, T. Campione, S. Righi
Direzione Medica - Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna
Le scelte relative alle modalità di “gestione“ delle attività di sterilizzazione presentano diversi livelli di complessità e coinvolgono diversi livelli aziendali, da quelli attinenti le “scelte strategiche”
a quelli più operativi che si collocano all’interno dei processi produttivi.
SCELTE STRATEGICHE AZIENDALI
Dall’inizio degli anni ottanta nel sistema produttivo delle grandi aziende si è cominciato ad osservare un cambiamento, sempre più marcato, di tipo organizzativo e gestionale. Alla base di
tale mutamento c’è stata e c’è la sempre maggiore rapidità di evoluzione dei mercati che non si
accontentano più di prodotti generici, ma pretendono una sempre maggiore specificità, il più
possibile aderente alle proprie mutevoli esigenze. Si è passati quindi da un sistema gestionale
aziendale rigido, improntato sulla tendenza ad avvalersi unicamente delle proprie risorse per
realizzare tutte le fasi del processo produttivo ad un sistema più flessibile orientato all’ottimizzazione delle attività ed a un razionale utilizzo delle risorse disponibili.
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TRACCIABILITÀ: UNA OPPORTUNITÀ … NECESSARIA
Matteo Moro
IRCCS Ospedale San Raffaele – (Milano)
INTRODUZIONE
La tracciabilità è una caratteristica indispensabile di un sistema di qualità poiché consente di ricostruire, di un qualunque prodotto, tutte le fasi del processo di produzione e delle sue trasformazioni sino all’utilizzo.
Una ricerca online della parola “tracciabilità” su uno qualunque dei motori di ricerca del web genererà moltissime citazioni (in italiano 618 000 pagine, su Google, 04.06), in numero minore se
in associazione alle parole “dispositivo medico” (DM) e “sterilizzazione”.
I due termini “tracciabilità” e “rintracciabilità” vengono usati spesso come sinonimi, anche se si
intendono rispettivamente i processi che seguono il prodotto da monte a valle della filiera e viceversa: si proverà qui a tracciare un parallelelismo con i due termini inglesi “tracking” e
“tracing” (o “traceability”) e a darne due indirizzi (o sfumature) differenti di significato nel contesto della riprocessazione dei DM.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
22 settembre
Sala Raffaello
Ingegneria e Architettura Ospedaliera
La Progettazione Integrata
moderatori:
S. Rossolini (Siena)
M. Fiorenza (Rieti)
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PRESENTAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE S.I.A.I.S.
«SOCIETÀ ITALIANA DELL’ARCHITETTURA
E DELL’INGEGNERIA PER LA SANITÀ»
Daniela Pedrini
Il Presidente Nazionale S.I.A.I.S.
UNIRSI è un inizio,
MANTENERCI UNITI è un progresso,
LAVORARE INSIEME è un successo.
L’Associazione è nata il 21 aprile 2006 a Bologna dalla volontà di un gruppo di professionisti
che, nell’ambito di una crescita culturale e di riconoscimento del proprio ruolo professionale all’interno del servizio sanitario nazionale, si è reso conto della necessità di ampliare a livello nazionale la rete, finora frammentaria a livello geografico e specialistico, dei “professionisti tecnici”
(ingegneri, architetti e tecnici diplomati) che operano nella sanità pubblica e nella sanità privata
accreditata.
La “SOCIETA’ ITALIANA DELL’ARCHITETTURA E DELL’INGEGNERIA PER LA SANITA’ S.I.A.I.S.” – è un’associazione senza scopo di lucro che si propone quindi di riunire ingegneri,
architetti e diplomati in materie tecniche operanti a livello locale, regionale e nazionale, al fine di
sviluppare rapporti tra gli iscritti per un continuo aggiornamento ed interscambio professionale e
culturale nelle materie di competenza e in un contesto nazionale.
Le principali finalità della S.I.A.I.S. sono:
sviluppare i rapporti professionali tra gli iscritti per l’aggiornamento e l’interscambio culturale
nelle materie di competenza;
diffondere tra gli associati materiale tecnico ed informazioni riguardanti l’esercizio dell’attività
professionale con specifico riguardo al settore sanitario;
valorizzare il ruolo delle funzioni tecniche ed, in particolare, la professionalità degli ingegneri,
architetti e tecnici per una corretta gestione delle strutture sanitarie;
promuovere la ricerca e lo sviluppo delle conoscenze scientifiche nei settori tecnici della sanità;
promuovere, sviluppare e diffondere la cultura, la tecnologia per la sanità tra gli ingegneri, architetti e tecnici;
promuovere la formazione di nuove figure tecnico-professionali;
promuovere lo studio e lo sviluppo di modelli manageriali delle aziende sanitarie per le proprie
competenze al fine di contribuire ad un oculato governo delle aziende sanitarie;
promuovere la collaborazione tra i soci per favorirne la formazione e l’aggiornamento così da
garantire un elevato standard professionale in tema di progettazione, realizzazione, acquisto,
collaudo, manutenzione, sicurezza e gestione delle strutture e delle tecnologie sanitarie;
promuovere accordi con le industrie per l’aggiornamento scientifico e tecnico e per le innovazioni nel settore civile, impiantistico e tecnologico;
promuovere rapporti di collaborazione con enti scientifici, tecnici, professionali, pubblici e privati, italiani e stranieri, che si propongono il perseguimento di finalità analoghe o complementari a
quelle dell’Associazione e, comunque, non in contrasto con esse;
promuovere l’aggiornamento della legislazione professionale;
organizzare congressi locali, nazionali ed internazionali, pubblicazioni, corsi di aggiornamento
professionale, viaggi di studio e manifestazioni di ogni sorta per la diffusione delle conoscenze
tecniche e scientifiche;
diffondere i risultati dell’attività di studio e ricerca con articoli, monografie, periodici, riviste, libri,
mass-media ecc.
Ad oggi, hanno aderito alla S.I.A.I.S. più di 200 professionisti del settore, convinti che il miglior
modo di esercitare la propria professione sia quello di mettere in comune le proprie esperienze
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e di accrescere insieme il bagaglio culturale in un ambiente in continua evoluzione tecnica e
tecnologica. L’Associazione si propone di favorire la valorizzazione e l’autonomia delle funzioni
tecniche ed, in particolare, della professionalità degli ingegneri, architetti e tecnici per una corretta gestione delle strutture sanitarie, auspicando una maggiore integrazione tra tutte le parti
coinvolte in tema di progettazione, realizzazione, acquisto, collaudo, manutenzione, sicurezza e
gestione delle strutture e delle tecnologie sanitarie promuovendo lo sviluppo di nuovi modelli
manageriali delle aziende sanitarie per le proprie competenze.
Con la nascita della S.I.A.I.S. si vuole inoltre promuovere la diffusione di materiale scientifico e
tecnico riguardante l’esercizio dell’attività professionale, con specifico riferimento al settore
ospedaliero e sanitario pubblico e privato e, favorendo la formazione, l’aggiornamento e lo sviluppo professionale continuo degli iscritti. Dal mese di settembre 2006 sarà pubblicata la rivista
scientifica “Hospital & Public Health” in collaborazione con la S.I.S.B., “Società italiana per lo
studio delle biotecnologie, delle tecnologie sanitarie e dell’edilizia sanitaria”, che potrà accogliere i lavori scientifici di tutti associati. Inoltre si è pensato di pubblicare anche il periodico trimestrale “S.I.A.I.S News”, curato dalla Presidenza, che rappresenterà così un’ulteriore valida fonte
di comunicazione, ove, oltre alle notizie riguardanti l’Associazione, potranno essere pubblicati
testi, pareri, lettere inviate dai singoli soci, ecc.. E’ in via di allestimento il sito internet dell’Associazione - www.siais.it -, che sarà operativo da ottobre 2006, che dovrà essere uno strumento
fondamentale di comunicazione fra i soci ed è anche prevista la realizzazione della “news-letter” da inviare periodicamente a tutti gli associati.
La continua adesione di professionisti all’Associazione trova fondamento nelle finalità scientifiche e nei valori che la contraddistinguono: la continua ricerca dello stimolo intellettuale e dell’innovazione dei modelli organizzativi proposti, punti di riferimento che devono essere continuamente sostenuti dalla rete delle relazioni, dal dialogo aperto tra tutti gli iscritti e dalla comunicazione efficiente ed efficace delle iniziative presentate.
La competenza professionale e la futura visibilità nazionale ed europea, saranno i punti di forza
della S.I.A.I.S. che devono essere continuamente espressi e ribaditi attraverso la declinazione
di obiettivi annuali e pluriennali che rafforzino l’identità, il senso di appartenenza, la rappresentatività e la tutela delle professionalità degli associati.
Tra gli obiettivi che la S.I.A.I.S. si pone, si possono evidenziare i seguenti:
Consolidare ed implementare lo sviluppo associativo con modelli societari moderni ed
attuali. Lo Statuto indica chiaramente gli ambiti di attività dell’Associazione. La vorticosa dinamica di trasformazione e lo sviluppo tecnologico sempre più incalzante impongono di aggiornare le attività al fine di proporre nuove iniziative che rispondano in maniera sempre più adeguata
e puntuale alle necessità degli iscritti. Strumenti fondamentali per il raggiungimento di questo
obiettivo sono i Raggruppamenti regionali ed interregionali e le Commissioni Tecniche che saranno operative all’interno dell’Associazione e che potranno operare concretamente nelle diverse tematiche e coinvolgendo quanto più possibile gli iscritti utilizzando adeguatamente i mezzi
di comunicazione.
Sviluppare percorsi di formazione e di aggiornamento per i professionisti tecnici. Considerato che la preparazione specifica dei tecnici avviene solo con l’esperienza che si matura all’interno delle strutture sanitarie, è indispensabile favorire il passaggio dell’esperienza dai tecnici con più anni di servizio ai giovani. La S.I.A.I.S. intende collaborare con i competenti Ministeri,
in particolare il Ministero della Salute, il Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca
(MIUR), il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, con le altre Associazioni, per migliorare
la formazione dei laureati e degli specialisti che dovranno assumere la direzione tecnica di
strutture delle istituzioni sanitarie, pubbliche e private. Analogo impegno dovrà essere sviluppato nei contatti e nelle collaborazioni con le Regioni. La complessità dei problemi e l’estrema importanza e delicatezza del momento comportano l’evidente necessità di mettere insieme tutte
le competenze e le esperienze che sicuramente non mancano nella S.I.A.I.S., al fine di esercitare la propria professione nel Servizio Sanitario nazionale con sempre maggiore qualità e professionalità.
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Valorizzare il ruolo delle funzioni tecniche. Sempre più è sentita la necessità di un riconoscimento formale delle responsabilità affrontate dagli operatori tecnici all’interno di un’area tecnica
nella quale coesiste tutto quanto è tecnologia (gestione del patrimonio strutturale, impiantistico
e tecnologico, ingegneria e architettura sanitaria, ingegneria clinica, ingegneria biomedica, logistica, processi operativi e procedure di reingegnerizzazione, progettazione, direzione lavori, collaudi, sicurezza cantieri, gestione, manutenzione ordinaria e straordinaria di strutture ed impianti, energy governance e building management system, telecomunicazioni di tipo tradizionale e/o satellitare, informatica, reti e linee trasmissione dati, mezzi di trasporto tradizionali e d’emergenza in aria, terra ed acqua, sicurezza, safety, ecc.). La gestione dei complessi processi di
rinnovo e trasformazione della sanità, di pianificazione, programmazione e attuazione richiede,
in sostanza, un salto qualitativo degli strumenti aziendali di governo delle trasformazioni che vede l’indispensabile coinvolgimento dei Professionisti Tecnici nei processi generali di programmazione, progettazione, gestione e riorganizzazione.
Il riconoscimento giuridico della figura del professionista tecnico in sanità e l’inquadramento
dell’Area Tecnica nella Direzione Generale delle aziende sanitarie ed ospedaliere è un obiettivo
funzionale per garantire nel prossimo futuro il razionale sviluppo delle professionalità tecniche.
Infatti l’istituzione di una Direzione Tecnica a fianco di quella Amministrativa e Sanitaria, potrebbe facilitare il lavoro di programmazione e strategia aziendale della Direzione Generale, finalizzata ad una crescita razionale e tecnologicamente avanzata dell’attività sanitaria, in questo modo si potrebbe ipotizzare una nuova figura “il Direttore Tecnico”, che al pari del Direttore Sanitario e del Direttore Amministrativo, abbia piena autonomia decisionale per quanto di competenza. La S.I.A.I.S., in questi primi mesi di attività, ha già avviato alcuni importanti progetti che
coinvolgono gli iscritti dell’Associazione:
è in corso di costituzione un gruppo di lavoro per lo studio di modelli organizzativi per “il Dipartimento Tecnico nelle aziende sanitarie: organizzazione e competenze delle strutture”;
è stato stipulato un accordo con la società CERMET di Bologna e con l’A.N.M.D.O. per la partecipazione al progetto “Qualifica delle centrali di sterilizzazione nell’ambito dell’accreditamento
volontario”;
è in corso la predisposizione di una convenzione per la collaborazione dell’Associazione
S.I.A.I.S. con l’Università Cattolica del Sacro Cuore, per il Corso di Perfezionamento in Igiene,
Architettura, Edilizia ed Impiantistica Sanitaria da realizzare nell’Anno Accademico 2007/08;
alcune Società hanno chiesto la collaborazione dell’Associazione S.I.A.I.S. per avviare progetti
di ricerca innovativi come ad esempio il risparmio energetico e le procedure di efficienza energetica, ecc..
Uno degli impegni del Consiglio Nazionale della S.I.A.I.S. è il percorso di sviluppo del Sistema
di Gestione per la Qualità dell’Associazione e la sua certificazione. Nello sviluppo del progetto,
che sarà coordinato dalla Presidenza, saranno utilizzati i requisiti riconosciuti a livello internazionale e l’esperienza maturata in questi anni nella progettazione e sviluppo di Sistemi di Gestione per la Qualità applicati ad organizzazioni sanitarie, tecnico-professionali e strutture di formazione.
Sono inoltre in via di organizzazione per l’anno 2007 due Convegni Nazionali:
Convegno Nazionale “Architettura e Tecnologia per i nuovi percorsi per la salute” – 18 e 19
maggio 2007 – Milano, in collaborazione con la S.I.S.B. - Società Italiana per lo studio delle biotecnologie, delle tecnologie sanitarie e dell’edilizia sanitaria, ove saranno trattate le tematiche
relative alla progettazione integrata tra architettura, tecnologia e medicina, al risparmio energetico in ospedale ed allo sviluppo dell’utilizzo appropriato delle tecnologie;
Congresso Nazionale S.I.A.I.S. “La Direzione Tecnica: formazione e sviluppo nella sanità pubblica e privata” in ottobre 2007 a Castel San Pietro Terme (Bologna), ove saranno trattate le tematiche inerenti ai possibili modelli organizzativi della Direzione Tecnica in sanità ed alla relativa
formazione. Saranno altresì previste sessioni parallele su argomenti d’interesse tecnico: “Dall’ospedale monumentale all’ospedale tecnologico – valutazioni sull’impatto economico della gestione dell’ospedale”, “Città e ospedale: quale impatto ecologico sull’ambiente”, ecc.
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LA NUOVA OSTETRICIA, GINECOLOGIA E PUNTO NASCITA
AL P.O. MISERICORDIA DI GROSSETO. UN PROGETTO PARTECIPATO.
Alessandro Lenzi
Az. USL 9 di Grosseto
INTRODUZIONE
Dopo un lungo periodo di stagnazione della cultura progettuale in Italia che si può datare dalla
metà fino quasi alla fine del secolo scorso, dagli anni novanta ad oggi la situazione è mutata e
gli spazi sanitari nelle nostre strutture si sono trasformati prima timidamente, con interventi prodotti da pochi progetti pionieristici a volte osteggiati, poi più organicamente, andando a connotare una vera e propria summa di nuovi e diversi criteri progettuali di cui anzi si sente da anni la
mancanza di una nuova manualistica. Questo, abbiamo detto, succedeva in Italia, perché negli
USA era accaduto molto tempo prima, almeno a partire dal dopoguerra, con la nascita delle
scienze sociali, della psicologia comportamentale, delle ricerche di mercato con questionari
ecc..
Con questi nuovi criteri che si andavano proprio allora affermando avevo progettato nella seconda metà degli anni 90 la nuova pediatria nel P.O. di Grosseto riportandola al quarto piano
(quello che già ospitava la Ostetricia e Ginecologia) in modo da prefigurare, finalmente unificato
allo stesso piano, l’allora costituendo Dipartimeno Materno Infantile. Poi, terminando la ristrutturazione che ha interessato progressivamente tutto il Presidio, nell’anno 2005 venne il momento
di rivedere proprio gli spazi della Ostetricia, Ginecologia e Punto nascita.
Il progetto della Nuova pediatria si era connotato con criteri per allora fortemente innovativi e
spazi a misura di bambino. Ora occorreva un progetto affatto nuovo secondo i nuovi criteri anche per il punto nascita e la Ostetricia e Ginecologia.
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L’INNOVAZIONE TECNICA ED ORGANIZZATIVA NEL PIANO INVESTIMENTI
DEL POLICLINICO S. ORSOLA
Fabio Rombini
(Bologna)
Il policlinico Sant’Orsola di Bologna ha un piano di investimenti, su base quinquennale, di circa
270 milioni di euro. La complessità delle realizzazioni, ad esempio la costruzione del polo chirurgico e dell’emergenza e del polo cardiovascolare, e la numerosità degli interventi di media
entità economica lasciano trasparire in modo inequivocabile l’innovazione tecnica, o più precisamente tecnologica, legata allo sviluppo stesso delle scienze mediche. Inoltre la stessa organizzazione aziendale in Dipartimenti ad Attività Integrata troverà una logica collocazione, in termini di opportunità di adiacenza tra le varie funzioni sanitarie, nei fabbricati di nuova realizzazione e nelle ristrutturazione dei padiglioni previste nel piano degli investimenti. A fronte di un
così articolato piano degli investimenti, tra l’altro continuamente in evoluzione, la Direzione Attività Tecniche utilizza oltre ai tradizionali strumenti informativi anche un portale web dove trova
pubblicazione l’elenco dei progetti e dei cantieri in corso. Sulla rete intranet aziendale sono,
inoltre, messe a disposizione degli utenti, le planimetrie complete ed aggiornate di tutti i padiglioni ospedalieri.
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LA PROGETTAZIONE INTEGRATA IN AMBITO OSPEDALIERO COME
SINERGIA TRA DIFFERENTI PROFESSIONALITÀ
Alessandro Frati
Azienda U.S.L. n. 7 di Siena
INTRODUZIONE
Il medico e gli altri operatori sanitari, per esplicare la propria attività, hanno la necessità di avere strutture e ambienti di lavoro idonei e sempre aggiornati con l’evoluzione della medicina. Non
è superfluo ricordare che la struttura dove si trova ad operare il sanitario è un vero e proprio
strumento di lavoro che deve rispondere a numerosi requisiti normativi e organizzativi ma che,
allo stesso tempo, deve anche avere caratteristiche tali da umanizzare l’ambiente di cura del
paziente. Questo comporta la quasi continua e costante necessità di opere di adeguamento e
miglioramento degli ospedali e, in genere, delle strutture sanitarie. Ovviamente nell’esecuzione
di queste opere sono coinvolte varie figure professionali tecniche, interne ed esterne all’Azienda Sanitaria, esperte nei vari settori sia per la fase di progettazione sia di esecuzione dell’opera. Di seguito si farà riferimento genericamente ad un’opera pubblica poiché, per la complessità
procedurale e normativa, risulta un modello paradigmatico anche per altre situazioni più semplici.
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Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
22 settembre
Sala Donatello
TTR, Tessuti Tecnici Riutilizzabili
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LE ESIGENZE DELLE AZIENDE SANITARIE IN MATERIA DI TESSUTI
TECNICI DI SALA OPERATORIA
Giuseppe Paladino
Direttore U.O.C. Direzione Medica di Presidio, (SIENA)
INTRODUZIONE
Le novità introdotte dalla legislazione europea in materia di tessuti sterili da sala operatoria (I),
pur non dichiarando formalmente “fuorilegge” la biancheria piana e conformata (abiti da sala
operatoria) in cotone ne hanno decretato di fatto, la non conformità (II). Ciò ha portato gli ospedali a doversi confrontare con la necessità, non più dilazionabile, di attrezzarsi per sostituire
nelle sale operatorie il tessile in cotone con i corrispondenti tessuti tecnici sterili monouso o riutilizzabili. Il presente lavoro intende descrivere il percorso seguito in questo processo di riconversione organizzativo dalla Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS) cogliendone gli
elementi peculiari che, oltre a costituire altrettanti “caso studio” di un qualche interesse per chi
si accingesse a fare altrettanto, forniscono la opportunità per una attenta riflessione su quelle
che sono le esigenze delle Aziende Sanitarie in materia di Tessuti Tecnici (TT) di sala operatoria e sui rapporti che intercorrono con le ditte che erogano il servizio di lavaggio e noleggio della biancheria sterile, in outsourcing.
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I T.T.R. : LE NORMATIVE SUI REQUISITI MINIMI DI PRODOTTO
E DI PROCESSO
Claudio Lazzari
(Bologna)
La protezione e la sicurezza dei cittadini è tutelata dalle Leggi Nazionali che regolamentano anche il Sistema Sanitario, all’interno del quale i dispositivi medici hanno un ruolo fondamentale.
Prima dell’armonizzazione Europea ogni Nazione aveva implementato leggi e normative proprie
per regolamentare il settore dei dispositivi medici, ciò implicava differenze sostanziali relativamente ai requisiti ed alle prestazioni per ogni dispositivo.
Successivamnente a livello Comunitario sono state introdotte una serie di Direttive che individuano una serie di requisisti standard essenziali a cui ogni dispositivo medico deve essere obbligatoriamente conforme per ottenere la marcatura CE.
La Direttiva europea 93/42/CEE, recepita in Italia con il D.Lgs. 46/1997 ed entrata in vigore nel
giugno1998 (così come in tutte le altre Nazioni della Comunità Europea), descrive la posizione
comune in tema di sicurezza dei dispositivi medici.
Il D.Lgs. 46/97 impone che tutti i dispositivi medici soddisfino i requisiti previsti dalle Norme Armonizzate; inoltre, anche in assenza di una specifica Legislazione Nazionale, l’applicazione delle norme armonizzate è obbligatoria. Le Norme Armonizzate possono essere considerate una
sorta di “contratto” fra gli Stati membri della Comunità Europea esprimendo una posizione comune in relazione ad uno specifico argomento
La Direttiva 93/42 CEE riporta inoltre la definizione esatta e completa di dispositivo medico; il
termine comprende una vasta gamma di prodotti: dalle bende alle protesi, strumenti destinati
dal fabbricante ad essere utilizzati sull’uomo a scopo di diagnosi, monitoraggio, cura o attenuazione di una malattia, ferita o handicap, per la prevenzione di una malattia o la compensazione
di una ferita o di un handicap. Anche tutti i tessuti di impiego chirurgico rientrano tra i dispositivi
medici.
Nell’ambito di un mandato conferito dalla Commissione Europea e dall’Associazione Europea
di libero scambio, il CEN (Comitè Europeen de Normalization) ha definito gli standard europei
di riferimento stabilendo i requisiti essenziali che i tessuti chirurgici (teli chirurgici, i camici e le
divise filtro clean air suit) devono soddisfare. Ne è derivata la Serie di Norme Tecniche UNI EN
13795 dal titolo:“Teli chirurgici, camici e tute per blocchi operatori, utilizzati come dispositivi medici, per pazienti, personale clinico e attrezzature “.
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LE CARATTERISTICHE DEI TESSUTI TECNICI RIUTILIZZABILI:
PROPRIETÀ E VANTAGGI
Giuseppe Bartolini
Istituto Buzzi ( Prato)
INTRODUZIONE
I materiali tessili per uso medicale ed ospedaliero, ovvero i prodotti di natura tessile, utilizzati in
ambiente sanitario, interessano praticamente tutta la “filiera” ospedaliera. Schematizzando, in
ambito sanitario, i materiali tessili possono essere rintracciati nelle seguenti categorie:
• Prodotti per servizi vari e pulizia: torcioni, burazzi, salviette, etc.
• materiali per medicazione: bende, garze, ovatte, cerotti e tutti quei prodotti utilizzati nei trattamenti diretti dei pazienti;
• biancheria di corsia, materiali per la protezione individuale, biancheria per sala operatoria:
biancheria piana e sagomata per corsia (lenzuola, federe, traverse, coperte, divise, camici,
etc), divise per operatori tecnici, biancheria per sala operatoria (camici chirurgo, teli, copricapo, mascherine, etc);
• prodotti tessili ad elevato contenuto tecnologico: fili per suture, protesi in materiali tessili (es.
arterie artificiali), protesi in materiali compositi, prodotti per dialisi ecc.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
22 settembre
Sala Giotto
Il Capitolato Tipo dei Servizi di Igiene Ambientale
integrata in Sanità
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PRESENTAZIONE:
IL DISCIPLINARE RAPPRESENTA SOPRATTUTTO
UNO STRUMENTO DI RIFLESSIONE
Marco Sivieri
(Bolzano)
Il gruppo di lavoro ha cercato di riprendere le norme di legge meno chiare o più problematiche
per offrire il proprio punto di vista sulla loro applicazione.
Per questo affermiamo che si tratta di un disciplinare che non garantisce la “resistenza ai ricorsi”, perché propone scelte ed orientamenti marcati, e di norma indirizzati ad assicurare il conseguimento di un contratto qualitativamente elevato.
Si tratta di scelte di campo che coinvolgono numerosi aspetti e principi della normativa in materia di appalti pubblici.
Come temperare ad esempio il principio della massima partecipazione alle gare con quello della selezione di soggetti particolarmente qualificati? Il gioco è tuttavia a carte scoperte: si dà
conto nelle note delle ragioni che sorreggono determinate scelte e si prevedono alternative, opzioni, scale graduate e proporzioni che consentono, (o quantomeno dovrebbero consentire) pur
mantenendo il medesimo testo o articolo, di spostare il carattere di una prescrizione di gara da
un orientamento particolarmente selettivo ad un indirizzo particolarmente aperto.
Per altro verso non si tratta di un lavoro che ha pretesa di completezza. Non è un disciplinare
che consenta a chi ne fruirà un’attività compilativa, anzi, al contrario vi sono dei silenzi, degli
spazi bianchi che reclamano esattamente il contrario. Una scelta di incompletezza che non deve essere scambiata con l’esitazione, l’indecisione, con un atteggiamento pavido di fronte al diritto da applicare. Si è cioè scelto di non trascrivere le norme sulle quali ben poco c’è da dire e
che sono di applicazione più o meno automatica. Allo stesso modo nulla si è detto sulla disciplina che si è ritenuta di essenziale personalizzazione: il disciplinare tace sulla documentazione di
gara, sui pesi ponderali dei principali elementi di valutazione delle offerte, sulla metodologia di
attribuzione dei punteggi, sulle fasi della procedura ed altro ancora che rappresentano necessariamente aspetti personali di ciascuna amministrazione e di ciascun singolo appalto.
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IL CAPITOLATO TIPO DEI SERVIZI DI IGIENE AMBIENTALE
INTEGRATA IN SANITA’
D. Pedrini
(Presidente “Società Italiana dell’Architettura e dell’Ingegneria per la Sanità” – S.I.A.I.S.)
In relazione al Capitolato Tipo dei Servizi di Igiene Ambientale integrata in sanità, dal punto di
vista tecnico, è necessario tenere in considerazione i seguenti aspetti.
Informazioni preliminari:
l’individuazione degli spazi descritti nel capitolato di appalto (al fine di predisporre una dettagliata anagrafica tecnica);
indicazione della tipologia dei materiali di costruzione utilizzati;
necessità di un sistema informativo di supporto:
tecnico-patrimoniale / gestionale;
aggiornamento relativo.
Le Compatibilità:
Compatibilità dei prodotti dei protocolli di pulizia con materiali di costruzione presenti in ospedale:
inquinamento indoor;
tecnologie – ingegneria dei materiali.
Compatibilità delle attrezzature utilizzate per la sanificazione ambientale, previste nei protocolli,
con un utilizzo ergonomico (messa in sicurezza delle attrezzature): i lavoratori delle imprese di
pulizia sono esposti a danni fisici legati all’utilizzo di strumenti e di attrezzature non ergonomici.
Le informazioni fondamentali per “progettare” la sicurezza dell’appalto nel contratto:
Selezione dell’appaltatore: requisiti tecnici;
Informazione reciproca: necessità di educare l’operatore, formazione ed informazione, applicazione del D.Lgs. n. 626/94, sempre, applicazione del D.Lgs. n. 494/96 e D.Lgs. 528/99 e
ss.mm.ii., quando si opera nella fase finale di un cantiere. Deve essere prevista la fase di gestione della “consegna dei locali a fine lavori di costruzione/ristrutturazione” per la sanificazione
iniziale e l’individuazione di procedure, di responsabilità e di coordinamento.
Coordinamento: è il collegamento razionale delle singole lavorazioni che incidono contestualmente nel medesimo ambiente di lavoro. E’ necessario eliminare e/o ridurre i rischi che derivano dalla contemporaneità di lavorazioni e requisiti ambientali tra loro incompatibili.
Cooperazione: presuppone il reciproco contributo nell’elaborare e nell’attuare le misure di prevenzione e protezione necessarie a fronteggiare i rischi. Al datore di lavoro committente è comunque demandata la promozione della cooperazione.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
22 settembre
Sala Giotto
La cartella clinica: gestione documentale
nel mondo sanitario
moderatori:
A. De Stefano (Napoli)
A. M. Mucci (Lanciano, CH)
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INNOVAZIONE E TECNOLOGIA PER LA GESTIONE DELLA CARTELLA
CLINICA E DOCUMENTAZIONE SANITARIA
G. Matarazzo, M. Pecora, F. Perfetti, G. Carillo, S. Marini
Azienda Ospedaliera A.O. Cardarelli
ASPETTI NORMATIVI LEGATI ALLA CARTELLA CLINICA
L’art. 24 del D.M. Sanità 05.08.1977 recita testualmente “… è prescritta, per ogni ricoverato, la
compilazione della cartella clinica, da cui risultino le generalità complete, la diagnosi d’entrata,
l’anamnesi familiare e personale, l’esame obiettivo, gli esami di laboratorio e specialisti, la diagnosi, la terapia, gli esiti e i postumi.
Le cartelle cliniche firmate dal medico curante, dovranno portare un numero progressivo ed essere conservate a cura della Direzione Sanitaria …”. Tale disposizione è stata sostanzialmente
riprodotta e rafforzata dall’art. 35 del D.P.C.M. 27.06.1986. A completare le prescrizioni in merito al contenuto delle cartelle cliniche è successivamente intervenuto il D.M. Sanità 28/12/1991
che ha istituito la “Scheda di Dimissione Ospedaliera” (SDO) definita “parte integrante della cartella clinica di cui assume la medesima rilevanza medico-legale, e, che, conseguentemente è
un atto pubblico, dotato di rilevanza giuridica, la cui corretta compilazione obbliga la responsabilità del medico” (C.M. Sanità in G.U. 29/06/1995 n.150).
Tradizionalmente la compilazione della cartella clinica risponde all’esigenza di assicurare una
migliore tutela della salute dei degenti mediante la registrazione fedele dell’attività prestata dalla struttura sanitaria, e ciò al fine di descrivere il decorso della malattia, di attestare la terapia
praticata ed ogni altro fatto clinico rilevante, nonché consentire – anche in futuro – la prosecuzione dell’attività sanitaria e la sua verifica; inoltre la cartella clinica può acquisire rilevanza come strumento di nuova conoscenza in campo medico.
Tutti gli interventi normativi intercorsi negli anni conferiscono indubbiamente alla cartella clinica,
oltre ai tradizionali valori di “strumento di lavoro” “essenziale per l’assistenza sanitaria”, anche
quello di documento di rilievo economico – amministrativo della Pubblica Amministrazione, con
tutte le conseguenze di rilievo amministrativo, contabile e penale che a tale connotazione si riconducono.
La natura di documento pubblico riconosciuta alla cartella clinica, non solo dirime ogni incertezza in merito al “diritto di proprietà” del documento, ma consente di affermare che il degente ha
diritto di prenderne visione e di estrarne copia, dovendo l’Amministrazione provvedere alla custodia e conservazione.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
STUDIO DELLA EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PROTOCOLLI DI PULIZIA
E SANIFICAZIONE DI SALE OPERATORIE E LOCALI AD ALTO RISCHIO
INFETTIVO E LORO VALIDAZIONE IN FUNZIONE DELLA TIPOLOGIA
DELLE FINITURE ARCHITETTONICHE, DELLE MODALITA’ OPERATIVE
E DELLA PERIODICITA’ DI INTERVENTO
A. Frabetti*, A. Vandini**, D. Migliori*, A. Cusumano***,
E. Righini****, P. Balboni***, S. Mazzacane*****
* Laboratorio CERTECA, Centro di Ricerche Tecnologie dell’Aria, Dipartimento di Architettura,Università di
Ferrara
** Dipartimento di Diagnostica e Medicina Sperimentale, Università di Ferrara, Italia
***Dipartimento di Ricerche Energetiche e Ambientali, Università di Palermo, Palermo, Italia
****Direttore della U.O. di Anestesia e Rianimazione, Ospedale del Delta di Lagosanto, AUSL di Ferrara,
Ferrara
*****Direttore Scientifico Lab. CERTECA, Dipartimento di Architettura, Università di Ferrara, Italia,
[email protected]
INTRODUZIONE
Le infezioni nosocomiali (NI), e in particolar modo quelle del sito chirurgico (ISC), costituiscono
ancora oggi un rischio importante per il paziente, anche per la possibilità di eventi infettivi da
patogeni multi-resistenti. In tale contesto, uno degli aspetti più controversi e dibattuti nella insorgenza delle infezioni in un reparto operatorio è relativo al ruolo quali-quantitativo svolto dalla
contaminazione ambientale, in particolare per ciò che attiene alle superfici di confinamento e di
arredo. Un evento infettivo dipende da un complesso gioco tra ospite, patogeno e ambiente(10).
Non è noto quale sia il contributo nelle infezioni dei reservoirs animati (flora endogena del paziente, personale sanitario etc.) e inanimati (superfici), degli “ambienti” in cui i microrganismi
mantengono la loro presenza, del loro metabolismo e replicazione. Tali serbatoi vengono identificati per i Gram + negli ospiti umani, mentre per i Gram- sono costituiti dalle superfici ambientali. Interrompere, con adeguate procedure, la catena delle NI, comporta la disinfezione di tutto
ciò che è venuto direttamente o indirettamente a contatto con gli individui, al fine di prevenire la
trasmissione dei contaminanti. Sebbene molti studi abbiano evidenziato che alcune infezioni nosocomiali vengono innescate da patogeni presenti sulle superfici inanimate ospedaliere(2,5,12), il
loro contributo viene considerato insignificante(1,4). Nonostante ciò, la corretta sanificazione delle superfici viene raccomandata in tutte le Linee Guida pubblicate in Italia e all’estero(3,7,8,11), per
l’importante ruolo svolto nella prevenzione delle ISC.
A causa della controversa e incompleta serie di dati sperimentali presenti in letteratura(9) in relazione alle diverse procedure e ai diversi materiali utilizzati, è stata attivata una ricerca il cui
scopo consiste nella individuazione di opportuni indici descrittori del livello di igiene delle superfici, della efficacia ed efficienza dei vari protocolli di pulizia adottati e della loro validazione sperimentale in funzione della tipologia delle finiture architettoniche, delle modalita’ operative (in
termini di prodotti e sistemi di disinfezione) e della periodicita’ di intervento.
La ricerca è stata condotta grazie al contributo finanziario ed alla collaborazione della Copma
scrl di Ferrara, che ha aderito al progetto condividendone gli obiettivi e confermando la volontà
di perseguire una continua e costante verifica e aggiornamento delle proprie tecniche di intervento.
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32° Congresso Nazionale A.N.M.D.O.
Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
22 settembre
Sala Donatello
Tavola Rotonda:
Quale direzione sanitaria per il futuro
moderatori:
C. Del Giudice (Torino)
M. Secolo (Treviso)
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LA DIREZIONE SANITARIA DELLA AZIENDA DI SERVIZI ALLA PERSONA
“IMMES E PIO ALBERGO TRIVULZIO” DI MILANO
G. Fontana*, L. Bassoli**
* Direttore Sanitario ASP “IMMeS e Pio Albergo Trivulzio” Milano
** Dirigente Medico della Direzione Sanitaria della ASP “IMMeS e Pio Albergo Trivulzio”Milano
Il ruolo delle Direzioni Sanitarie nelle strutture di ricovero ha subito una progressiva trasformazione che, accanto alle responsabilità sugli aspetti tecnici di ambito igienistico, ha accentuato la
rilevanza delle tematiche relative ad organizzazione e programmazione dei servizi.
Questo percorso - ben delineato nell’intervento del Prof. Pelissero al 31° congresso Nazionale
Anmdo (1) - ha seguito di pari passo lo sviluppo normativo che ha definito gli assetti istituzionali
del nostro Sistema Ospedaliero a partire dalla Riforma Ospedaliera del 1968 (L. 132/68 e DPR
128/69), attraverso la I^ Riforma Sanitaria (L. 833/78), la II^ Riforma Sanitaria (DD.LL.502/92 e
517/93) fino all’ultima Riforma prevista dal D.Lgs.vo 229/99,‘ tutte caratterizzate da una progressiva tensione verso l’accentuazione dei processi di aziendalizzazione del S.S.N.
Rifacendosi al DPR 128/69, si osserva come il primo inquadramento delle funzioni della Direzione Sanitaria accentuasse più gli aspetti tecnici, individuando quale prima finalità della Direzione il “buon andamento igienico-sanitario” e “l’organizzazione tecnico-sanitaria” dell’ospedale
(art. 2).
Alla Direzione Sanitaria venivano riconosciute responsabilità organizzative sia rispetto alla gestione del personale (turnazione, disciplina, aggiornamento) che alla programmazione dei Servizi, ma tali responsabilità venivano ricondotte alle esclusive finalità igienico-organizzative.
Anche la figura del Sovrintende Sanitario ipotizzata dal DPR 128/69 quale figura sovraordinata
al Direttore Sanitario nelle strutture che contemplavano la coesistenza di più strutture ospedaliere, di fatto eserciva i suoi compiti nell’ambito della sfera igienico organizzativa (art. 4).
Lo sviluppo normativo degli anni successivi, di pari passo con l’Aziendalizzazione, ha progressivamente accentuato gli aspetti manageriali delle responsabilità attribuite alla Direzione Sanitaria che vede riconosciuto sempre di più il ruolo chiave nella direzione della struttura e nell’impostazione delle strategie di gestione, mantenendosi invariate quello tecnico-gestionali.
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NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI DI DIREZIONE SANITARIA AZIENDALE:
PRESENTAZIONE DELL’ESPERIENZA DELL’A.O. DI LECCO
Alberto Zoli
Direttore Sanitario Aziendale dell’A.O. di Lecco
INTRODUZIONE
Organizzazioni complesse come le Aziende Ospedaliere hanno la necessità di adattare frequentemente e rapidamente i loro assetti organizzativi in base alle esigenze derivanti dal continuo modificarsi di ciò che viene loro richiesto e in particolare in relazione alle sollecitazioni verso una maggiore efficienza ed economicità del sistema.
In questo contesto sia la Direzione Sanitaria Aziendale (DSA) che la Direzione Medica di Presidio (DMP) delle Aziende Ospedaliere hanno assunto negli ultimi anni ruoli e compiti professionali decisamente innovativi. Contemporaneamente si sono sviluppate specifiche discipline che
gradualmente sono divenute un preciso termine di riferimento per coloro che si vogliono occupare di management clinico e di clinical governance, e nuove figure professionali in staff alla Direzione Aziendale quali il Responsabile della Qualità, i Controller, i Bioingegneri clinici, gli Ingegneri gestionali ecc.
Per consentire alla Direzione Sanitaria Aziendale di svolgere al meglio il proprio ruolo di riferimento devono innanzitutto essere definite le funzioni che ad essa afferiscono, valorizzando le
competenze professionali dei suoi componenti e incoraggiando l’approfondimento scientifico
come migliore approccio per affrontare specifici ambiti di intervento. Occorre definire inoltre le
articolazioni della stessa Direzione Sanitaria nell’ambito degli organigrammi di ogni Azienda
Ospedaliera perché risulta evidente, pur nell’ambito di principi ispiratori comuni, che ogni Azienda articola il suo organigramma secondo le sue peculiarità ed esigenze organizzative che
emergono chiaramente dalla lettura degli atti aziendali (come il P.O.A. in Lombardia) e dei Piani
strategici.
In questo modo si delinea chiaramente la mission del DSA su scala nazionale e l’importanza
del suo staff per il raggiungimento degli obiettivi aziendali
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Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
WORKSHOP
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Sala Giotto
La cartella clinica e le nuove tecnologie
moderatori:
F. Girardi (Bolzano)
B. Gallitelli (Matera)
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LA QUALITÀ DELLA COMPILAZIONE DELLA CARTELLA CLINICA
Franco Ripa*, Roberto Sacco**
* Direttore SC Controllo di Gestione ASL 9 Ivrea – Regione Piemonte
** Direttore Sanitario Ospedale Regionale di Aosta, AUSL Valle d’Aosta
INTRODUZIONE
Il processo che ruota attorno al paziente si avvale di vari attori che agiscono in contesti eterogenei. Lo strumento fondamentale per documentare la cura fornita, annotare il decorso del paziente e fungere da riferimento per gli interventi futuri è la cartella clinica.
La storia della cartella clinica peraltro ha origini antiche ed è parallela alla storia della medicina:
già nell’età paleolitica in caverne della Spagna sono stati trovati in alcuni graffiti tracce emblematiche di cartelle cliniche; così nell’era delle Piramidi ci fu chi si occupò di registrare le attività
di medico. Ai tempi di Ippocrate negli Asclepei, templi ospedale, furono trovate colonne scolpite
con nomi di pazienti e brevi storie delle loro affezioni. Nella Roma antica Galeno fondò la sua
scuola, con pubblicazioni dei resoconti medici nei Romana Acta Diurna affissi nel foro.
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Europa, regioni e sanità:
evoluzione delle competenze della direzione sanitaria
SESSIONE
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IL RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA DELLA FONDAZIONE IRCCS
DI MILANO NELLA RIORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’
DI PRELIEVO E TRASPORTO DEL SANGUE PLACENTARE
DELLA MILANO CORD BLOOD BANK
E. Maltagliati*, F. della Croce*, A. Rossetti*, M. Colucciello*,
C. Berardinelli*, E. Rizzitelli*, F. Massacesi*
*Direzione Sanitaria Ospedale Maggiore Policlinico,
Mangiagalli e Regina Elena Fondazione IRCCS di Milano.
INTRODUZIONE
La Milano Cord Blood Bank ha iniziato l’attività di raccolta, caratterizzazione, criopreservazione
e distribuzione del sangue placentare a scopo di trapianto emopoietico allogenico nel 1993
presso l’Ospedale Maggiore Policlinico di Milano. La Milano Cord Blood Bank è stata identificata come Banca Regionale Lombarda del sangue placentare con Delibera Giunta Regionale N.
VII/12546 del 28/3/2003 e Decreto Direttore Generale N. 5519 del 1 aprile 2003.
La Banca di Milano dispone di 5778 unità congelate e ha distribuito (al 31 dicembre 2005) 103
unità in Italia e 152 all’estero. Inoltre, la Milano Cord Blood Bank:
1. coordina la rete denominata GRACE (Gruppo per la Raccolta e Amplificazione delle Cellule
Emopoietiche) cui partecipano le banche di Milano, Torino, Firenze, Padova, le banche del Lazio ed il Centro di Pavia;
2. raccoglie i dati delle unità conservate in queste banche e li trasmette alla rete internazionale
NETCORD (che essa stessa ha contribuito a sviluppare e la cui centrale operativa ha attualmente sede a Düsseldorf) al registro internazionale BMDW (Bone Marrow Donor Worldwide) di
Leida e al Registro Internazionale Caitlin Raymond Registry;
3. gestisce le procedure di richiesta di unità compatibili che vengono inviate dai centri di trapianto.
OBIETTIVI E FINALITÀ
Giunti al 13° anno di attività di banking del sangue placentare in Lombardia si è ritenuto opportuno definire con la Direzione Sanitaria un progetto di miglioramento organizzativo dei programmi di donazione e bancaggio del sangue placentare in Lombardia in vista dell’ampliamento dell’uso clinico e della ricerca scientifica su questo tipo di sangue e soprattutto alla luce dell’imminente stipula di una convenzione per il funzionamento della Banca tra la Regione Lombardia e
la Fondazione IRCCS di Milano. Sulla base dell’esperienza raccolta per oltre un decennio e avvalendosi dei finanziamenti previsti (euro 1.100.000,00/anno per tre anni), vengono identificati i
seguenti obiettivi specifici:
• ampliare il numero delle unità conservate nella struttura di Milano per raggiungere almeno
10.000 unità entro tre anni;
• individuare gli ospedali (circa 10-15) con il maggior numero di parti e caratteristiche organizzative idonee per migliorare l’efficienza della raccolta;
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VALUTAZIONE CONOSCITIVA TRA GLI OPERATORI SANITARI
IN MATERIA DI FARMACOVIGILANZA
F. Mandò*, S. Bellugi**, M. Lombardi***, A. Marigliano**, A. Poli****, D.Dupuis*****
* Farmacia Ospedaliera, Ospedale Santa Maria Nuova – Firenze;
**Farmacia Ospedaliera, Nuovo Ospedale S. Giovanni di Dio – Firenze;
***Farmacia Ospedaliera, Ospedale S. S. Annunziata – Firenze;
****Direzione Sanitari, Ospedale Santa Maria Nuova – Firenze;
*****Farmacia Ospedaliera, Ospedale Santa Maria Nuova – Firenze.
INTRODUZIONE
In Italia nel corso degli anni abbiamo visto un leggerissimo incremento delle segnalazioni spontanee, ma ancora oggi non arriviamo allo standard di qualità imposto dall’Organizzazione Mondiale della Sanità (300 segnalazioni per milione di abitanti).
Questo fenomeno di segnalazione ci ha spinti a creare questo progetto, volto ad evidenziare: il
grado di preparazione degli operatori stessi, le difficoltà che possono incontrare durante le procedure di segnalazione e qualunque fattore responsabile di questa scarsa attività di Farmacovigilanza.
MATERIALI E METODI
Monitoraggio tramite questionario che è stato somministrato a tutti gli operatori sanitari (medici
e infermieri), disponibili tramite il coordinamento della Direzione Sanitaria dell’Ospedale Santa
Maria Nuova di Firenze, mentre ai farmacisti è stato somministrato direttamente dalla Farmacia
Interna.
Tale questionario è costituito da domande a risposta multipla preparato dal gruppo di lavoro in
base al protocollo e alla normativa vigente. La raccolta dei dati, inseriti in un data base appositamente creato e l’elaborazione degli stessi, è stata effettuata dal gruppo di lavoro in modo del
tutto indicativo di un andamento conoscitivo senza nessuna indicazione di dati personali del
compilatore.
RISULTATI
Stima delle reazioni avverse, attualmente, osservate e segnalate durante la carriera professionale degli operatori, con riferimento alla tipologia dei sintomi e alle categorie farmacologiche più
rappresentative.
Stima della conoscenza delle normative vigenti a livello nazionale e regionale in materia di Farmacovigilanza.
Motivazioni della sottosegnalazione.
CONCLUSIONI
I risultati di questo studio confermano la sottosegnalazione evidenziando che la scarsa educazione di parte degli operatori sanitari è ancora un fattore limitante alla risoluzione del problema.
Inoltre, dai dati ottenuti, è stata evidenziata la necessità di allestire corsi formativi mirati a colmare le lacune evidenziate su tale discipline.
Il progetto su questo Ospedale satellite sarà esteso agli altri presidi di Area Vasta per ottimizzare i risultati ottenuti.
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MONITORAGGIO DELL’APPLICAZIONE DELLE LINEE GUIDA PER
L’ANTIBIOTICO PROFILASSI IN CHIRURGIA
A. P. Poli*, I. Ruffino**, F. Mandò**, A. Meli**
*Direzione Sanitaria, Ospedale Santa Maria Nuova – Firenze;
**Farmacia Ospedaliera, Ospedale Santa Maria Nuova - Firenze.
INTRODUZIONE
La profilassi antibiotica consiste nella somministrazione di un antimicrobico che può ridurre l’incidenza di infezioni, in particolare di infezioni della ferita, in seguito ad alcuni interventi chirurgici. Tale beneficio deve essere valutato nei confronti dei rischi di reazione tossiche e allergiche,
di sviluppo di batteri resistenti e di sovrainfezioni. Per attuare una corretta profilassi antibiotica
chirurgica, dovremmo applicare delle linee guida, proprie di ogni singolo tipo di intervento (Chirurgia pulita, pulita-contaminata, contaminata,sporca), tese a ridurre il rischio di comparsa di infezioni della ferita e ad assicurare una copertura per la durata dell’intervento, fino ad un massimo di 24 ore.
MATERIALI E METODI
Verifica della non completa applicazione delle linee guida sull’antibiotico profilassi. Sono state
esaminate le cartelle cliniche di uno standard di pazienti, evidenziandone le criticità. Successivamente sono stati isolati i casi avversi a media priorità dove è riportata una non completa applicazione delle linee guida sull’antibiotico profilassi. Una scorretta applicazione delle linee guida comporta importanti ricadute sia sul piano clinico che su quello organizzativo.
RISULTATI
Le criticità evidenziate nella stesura delle cartelle risultano essere: l’anamnesi del paziente trascritta ma non completa dei dati di chi ha effettuato l’annotazione di allergia all’antibiotico; la
non indicazione dell’ora, del luogo ed del tipo di antibiotico somministrato; la non indicazione
dell’ orario di fine intervento nel registro operatorio; l’effettuazione dell’antibiotico profilassi oltre i
tempi previsti dalle linee guida; l’utilizzazione di un antibiotico diverso rispetto a quello indicato
nelle linee guida, infine la non indicazione del codice ASA del paziente nella scheda anestesiologica. Emerge inoltre che gli antibiotici usati in profilassi vengono usati per tutto il periodo del
ricovero (80%). Talvolta nel 25% dei casi gli antibiotici a scopo profilattico vengono subito cambiati nell’impostare la terapia post-operatoria, contravvenendo alle linee guida. Inoltre il 17.5%
delle cartelle (7 cartelle su 40) non riportano l’orario di fine intervento, che invece è presente
nel registro operatorio. Inoltre è stato rilevato su 7 casi dei 40 interventi esaminati, che in quattro di essi, non è stata somministrata la seconda dose, e in un singolo caso è stato cambiato
l’antibiotico profilattico.
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LA GESTIONE DI UN CENTRO PET A MEZZO DI SERVICE INTEGRATIVO
IN UN GRANDE POLICLINICO UNIVERSITARIO
F. Berloco
Direzione Sanitaria Policlinico Universitario “A. Gemelli”, Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma
INTRODUZIONE
Il ricorso a sistemi alternativi (outsourcing) rispetto alla tradizionale gestione dei servizi mediante risorse proprie non è certo una novità recentissima nell’organizzazione ospedaliera. È altresì
vero che tale ricorso si è diffuso enormemente negli ultimi anni, soprattutto per quanto concerne taluni servizi ritenuti non centrali o non facenti parti del cosiddetto “core business” delle
aziende sanitarie: pensiamo per esempio alla raccolta e smaltimento dei rifiuti, alle attività di
pulizia e sanificazione, alla ristorazione collettiva, ecc.
Le ragioni di questo fenomeno che, forse non a torto, è stato da alcuni interpretato alla stregua
di una “moda” difficilmente resistibile, sono note ormai da tempo. Tra queste una maggiore snellezza nei processi decisionali, la possibilità di far riferimento ad esperienze imprenditoriali consolidate e la ricerca di risparmi gestionali sono probabilmente i fattori che più spiegano il successo di questo modello organizzativo.
MATERIALI E METODI
Il presente lavoro intende illustrare l’esperienza maturata in un grande policlinico universitario
per quanto concerne la fornitura, con la formula del service integrativo, di un servizio di erogazione di prestazioni diagnostiche PET-TAC. A tutt’oggi infatti le esperienze di esternalizzazione
di attività prettamente cliniche da parte di aziende sanitarie o addirittura di policlinici universitari
sono molto meno numerose rispetto a quelle citate precedentemente. Se poi si considera la
specificità dell’attività in oggetto si può ben comprendere come si tratti di una situazione con
poche analogie. La peculiarità della soluzione gestionale adottata consiste nell’aver inserito nell’organico della struttura oltre alle professionalità esterne anche personale dell’ “outsourcer” ovvero del policlinico stesso. Più precisamente accanto alle figure messe a disposizione dall’ “outsourcing provider” (tecnici di radiologia e di laboratorio, radiofarmacisti, ingegneri nucleari oltre
a personale amministrativo) presso il Centro PET-TAC in questione opera anche personale medico (composto da medici nucleari e radiologi) ed infermieristico di dipendenza dell’azienda sanitaria. In questo modo è stato possibile coniugare i vantaggi attesi dalla scelta dell’outsourcing,
in particolare la possibilità di avvalersi in tempi rapidi di capacità nuove, con quelle proprie di
un’università, soprattutto per quanto concerne la formazione di medici nucleari e radiologi su
una tecnologia ancora relativamente nuova e con potenzialità diagnostiche non completamente
esplorate.
CONCLUSIONI
I numeri testimoniano più di ogni altra considerazione il successo del modello organizzativo
adottato. La collaborazione tra le diverse professionalità coinvolte è stata ottimale sin dall’inizio.
Il ruolo di “regista” dell’intera operazione svolta dalla Direzione Sanitaria ha sicuramente contribuito ad un’integrazione delle professionalità afferenti al “service” con quelle del policlinico, e
più in generale della struttura all’interno della complessa organizzazione del policlinico.
Il lavoro più complesso ha riguardato la definizione delle responsabilità e delle competenze in
relazione agli adempimenti previsti dalla legislazione in materia di sicurezza (D.L. 626) e radioprotezione (DD.LL. 187 e 241). Molto delicata è risultata la fase di transizione dalla progettazione e realizzazione della struttura a quella di avvio dell’attività, con riferimento agli adempimenti
succitati.
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VALUTAZIONE, MEDIANTE GRUPPI DI LAVORO PLURIDISCIPLINARI,
DELLO STATO DI SICUREZZA E POSSIBILITÁ DI ACCREDITAMENTO
DELLE UNITÁ OPERATIVE
Maria Addolorata Vantaggiato, Antonella Benvenuto, Vincenzo Risoli
Direzione Medica di Presidio Azienda Ospedaliera di Cosenza
INTRODUZIONE
La Direzione Medica di Presidio dell’Azienda Ospedaliera di Cosenza ha istituito dei gruppi di
lavoro pluridisciplinari con l’obiettivo, attraverso lo studio della situazione esistente, di raggiungere un miglioramento dal punto di vista organizzativo, gestionale e assistenziale, nelle varie
unità operative.
MATERIALI
I gruppi di lavoro multidisciplinari, mirano ad ottenere una più accurata sorveglianza delle infezioni ospedaliere,una programmazione edilizia oculata con priorità per gli interventi più urgenti,una acquisizione programmata della strumentazione in base alla verifica delle necessità,l’adozione di linee guida comportamentali ed organizzative ed infine,ma non ultima per importanza,un reingering dei processi.
Prioritariamente si è valutata l’U.O. di Terapia Intensiva e Rianimazione con l’istituzione di un
gruppo di lavoro costituito dal Direttore Medico di Presidio, il Coordinatore del gruppo operativo
del CIO, il Risk Manager, il Direttore dell’U.O., il Caposala dell’U.O., il Responsabile dell’Ufficio
Tecnico, il Responsabile dell’Ingegneria Clinica, il Responsabile della 626, il Coordinatore infermieristico delle Direzione Medica, il Responsabile del SIT.
Gli obiettivi del gruppo erano:
Valutare le strutture
– Valutare le tecnologie
–Valutare gli organici
– Valutare i protocolli in uso
per garantire:
– sicurezza del paziente
– accreditamento
– miglioramento della qualità
– utilizzo di protocolli validati
METODI
Sono stati elaborati dei questionari e delle cheek-list, da parte della Direzione Medica. Gli stessi
sono stati compilati in reparto con la collaborazione del personale interessato.
I questionari erano i seguenti:
– questionario referente medico Infezioni Ospedaliere
– questionario coordinatore infermieristico
– questionario referente infermiere Infezioni Ospedaliere
Le cheek-list erano suddivise in vari settori per l’analisi completa: strutturale, infermieristico e
strumentale dell’U.O. le cheek-list erano divise in settori a seconda se erano esaminati i requisiti strutturali, imprendistici, gli impianti dei gas medicali,il sistema di rilevazione incendi, l’impianto elettrico, le attrezzature, e le attrezzature per posto letto, valutando la corrispondenza con
quanto previsto dalla legge 17/01/97 e successivamente dalla delibera regionale 133 del 99.
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PASTI SENZA GLUTINE.
“UN PASSO AVANTI IMPORTANTE È STATO COMPIUTO NELLA NOSTRA
AZIENDA PER COLORO CHE SONO AFFETTI DA M.CELIACO”
Donatella Macchia*, Antonella Alessandri**
*Responsabile del Servizio per la Diagnosi e il Follow up delle Allergie e delle Intolleranze alimentari ASF
**Vicedirettore Sanitario P.O. NSGD.
Il cittadino ricoverato e i dipendenti ASL, affetti da malattia celiaca, possono consumare presso
i nostri ospedali e le mense aziendali pasti privi di glutine,prodotti dalla SIAF. Si tratta di un servizio di grande rilevanza,la cui attuazione è stata possibile grazie al lavoro congiunto di esperti
dell’azienda e della SIAF.
La distribuzione di pasti sicuri, privi di glutine, nell’ambito di una struttura aziendale rappresenta la prima esperienza nella Regione Toscana ed è una delle prime realtà simili in tutto il territorio nazionale.
La preparazione di questi alimenti non è scevra di difficoltà, in quanto si rende necessaria la
certezza di poter escludere ogni possibile contaminazione anche se minima di prodotti contenenti glutine, usati proprio nelle cucine dove vengono utilizzati in abbondanza.
La Ditta che fornisce i pasti in outsourcing ha dedicato un giorno alla settimana della sua produzione esclusivamente alla predisposizione di pasti per celiaci, in un locale completamente sanificato da altre preparazioni.
Nel Presidio Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio i dipendenti che desiderino usufruire di questa opportunità possono rivolgersi alla DSPO, nel totale rispetto della privacy.
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IL FUTURO DEL RUOLO DEL DIRETTORE MEDICO DI PRESIDIO
A. Carbone*, S. Amato**, E. Sesti**
*Azienda USL Roma F,Presidio Ospedaliero S. Paolo Civitavecchia **Azienda USL Roma B;
INTRODUZIONE
L’attuale panorama sanitario riconosce numerosi stakeholders nel contesto di continui traguardi
raggiunti dalla ricerca scientifica che riflettono nuove frontiere dell’agire professionale e nuovi
gold standard di cura.
Il management sanitario sanitario si è dovuto perciò arricchire di una nuova funzione gestionale
ovvero il risk management, definito come una funzione aziendale con il compito di identificare,
valutare, gestire e sottoporre a controllo economico i rischi puri dell’azienda, cioè gli eventi che
possono rappresentare una minaccia per il patrimonio in termini economico ed umano dell’azienda stessa e/o per le sue capacità di reddito.
LA NOSTRA RIFLESSIONE
Il compito del Direttore Medico è oggi quello di essere responsabile del governo clinico (basato
su: audit clinico, pratica clinica basata sull’evidenza, gestione e riduzione del rischio clinico, indagine e riconoscimento degli eventi, rispondenza dei programmi di aggiornamento ai principi
del governo clinico, adeguata raccolta dati sul sistema della qualità, monitoraggio dei reclami
dei pazienti); è inoltre responsabile delle linee guida e dei percorsi diagnostici terapeutici che in
base al quadro della compatibilità finanziaria ritiene più efficaci ed appropriati per il proprio bacino di utenza, è responsabile della qualità e dell’efficienza delle prestazioni erogate e ha il
compito di vigilanza sulle attività sanitarie del presidio.
Ci sembra utile sottolineare che il Governo Clinico è basato sul principio dell’appropriatezza e
che rappresenta perciò un dovere istituzionale oltre che un diritto per il paziente. Le scelte cliniche assistenziali infatti non possono prescindere dall’impatto gestionale nonché delle risorse disponibili e assegnate.
È evidente che il governo clinico si fonda sui principi di autonomia e responsabilizzazione di tutti gli operatori coinvolti, con particolare attenzione alla collaborazione multiprofessionale, garantendo inoltre un ruolo attivo anche agli utenti nello stabilire la preferenza nelle forme di scelta
dei trattamenti medico-sanitari. Sono quindi strumenti del governo clinico i percorsi interni volti
a verificare la responsabilità degli operatori sanitari coinvolti nei processi assistenziali, la trasparenza dei risultati clinici, l’audit clinico, la gestione e la comunicazione del rischio e l’accreditamento professionale.
Una sintetica check list delle attività proprie del Direttore Medico di presidio dedotte dal contesto normativo cogente è la seguente:
• Gestione documentazione sanitaria e consegna cartelle cliniche, vigilanza degli archivi clinici;
• Modulistica sanitaria necessaria allo svolgimento dell’attività assistenziale,
• Vigilanza sulla validità di farmaci, controllo della spesa farmaceutica, disciplina degli stupefacenti;
• Autorizzazione per l’esecuzione di consulenze ed esami presso strutture accreditate;
• Igiene ambientale
• Ristorazione
• Gestione rifiuti
• Gestione biancheria
• Gestione trasporti
• Sterilizzazione materiali sanitari
• Polizia mortuaria, denunce di cause di morte
• Denuncia di infortuni malattie professionali;
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• Accettazione delle dichiarazioni di nascita
• Dichiarazione di interruzione volontaria di gravidanza
• Gestione della documentazione sanitaria
• Certificazione mediche e rapporti con l’autorità giudiziaria
• Prevenzione e controllo delle infezioni ospedaliere
• Individuazione delle criticità
• Definizione degli obiettivi
• Individuazione delle azioni preventive e correttive
• Definizione dei volumi di attività e degli standard
• Individuazione degli indicatori strutturali, organizzativi, di processo di risultato
• Individuazione dei risultati attesi
• Partecipazione ai procedimenti informativi contabili, di controllo di gestione, di verifica e revisioni della qualità delle prestazioni, di verifica dell’appropriatezza delle forme e delle modalità
dell’assistenza erogata dal Presidio
• Concorso alla definizione del programma aziendale di formazione continua, di miglioramento
continuo della qualità, di educazione alla salute, di informazione, di relazione con la popolazione;
• Concorso alla definizione di programmi aziendali di investimento relativi alla struttura e alla
tecnologia, nonché per la prevenzione e protezione dei rischi nei luoghi di lavoro
• Promozione e concorso, nell’area di competenza, per l’implementazione delle linee guida e
per la definizione della procedura operative e dei protocolli di intervento.
Alla luce però di quanto ricordato, è innegabile la centralità del ruolo del direttore medico, chiamato ad avere anche nuove ulteriori competenze per poter far fronte alle nuove istanze del mercato, quali quelle di saper gestire gruppi, negoziare i conflitti, gestire la comunicazione interna
ed esterna, saper definire procedure ed implementare un sistema di rilevazione di dati che permettano all’azienda di poter gestire il rischio, saper agire sulla motivazione ed attenzione degli
operatori al fine di diffondere la cultura della gestione del rischio clinico.
L’evento avverso in Ospedale rappresenta infatti un grave problema sociale ed economico. I dati
rilevati a livello nazionale identifica nel 4% dei ricoverati il numero dei Pazienti che subisce danni, molti dei quali evitabili, e che circa 12.000 sono le cause di risarcimento contro strutture sanitarie. È evidente come il Direttore Medico di Presidio assuma un ruolo di attore determinante
nelle attività di mappatura e gestione del rischio clinico passando per la virtuosa spirale del riconoscimento dell’errore, dello studio di esso al fine di imparare da esso per prevenirlo.
CONCLUSIONI
Il ruolo che la futura Direzione medica di presidio può e dovrà svolgere, ritengo, sia quello di un
ruolo “attivo”, vale a dire di un organismo di gestione e di controllo di un complesso sistema di
relazioni e di “ruoli” (non solo competenze) quali quelle sanitarie richiedono in modo sempre più
evidente, con chiara esplicitazione del come si lavora, del come vengono prese le decisioni, del
coordinamento delle risorse professionali.
La direzione medica di presidio, dovrà coinvolgere l’intera organizzazione ad introdurre la necessità della formazione orientata ai gruppi di lavoro, che rendono operativa quella multi e interprofessionalità di cui molto si parla, cercando però di tradurre il concetto in prassi operativa di
collaborazione e cooperazione.
Altro compito è quello sicuramente del coinvolgimento degli operatori di linea nella progettazione dei percorsi diagnostici terapeutici ed assistenziali. La semplificazione dei percorsi e delle
relative procedure rappresenta un ulteriore passaggio verso lo sviluppo di sistemi che garantiscano un alto grado di tolleranza e di compensazione nei confronti del sistema di gestione della
sicurezza per i pazienti e per gli operatori.
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ANDAMENTO DEGLI INFORTUNI NELL’AZIENDA OSPEDALIERA
UNIVERSITARIA DI MODENA NEGLI ANNI 2004 E 2005
P. Marchegiano*, E. Vecchi**, S. Scaltriti**, R. Bonini*, C. Bonini*,
M. Barbieri*, P. Scannavini*, G. Bianchini*, K. Petropulacos*
*Azienda Ospedaliera Universitaria di Modena; [email protected]
**Dottorato di Ricerca in Sanità Pubblica, Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia
INTRODUZIONE
Nell’ambito del monitoraggio della sicurezza degli operatori nell’ambiente di lavoro, l’Azienda
Ospedaliera-Universitaria di Modena effettua una valutazione annuale degli infortuni nei propri
dipendenti.
MATERIALI E METODI
La fonte dei dati sono i certificati INAIL. Gli esposti a rischio biologico sono stati intervistati utilizzando il questionario predisposto dal SIROH (Studio Italiano Rischio Occupazionale da HIV).
RISULTATI
Il numero degli infortuni è aumentato nel ‘05 (347) rispetto all’anno precedente (328). L’incidenza di infortuni mostra un andamento crescente nel tempo: nel ‘03 sono avvenuti 11,05 infortuni
ogni 100 dipendenti, 13,50 nel ‘04 e 14,38 nel ‘05. Le esposizioni a rischio biologico, che rappresentano il 50% degli infortuni, sono invece tendenzialmente stabili, essendo passate da 171
nel ‘04 a 176 nel ‘05. Gli infortuni da altri rischi sono stati 157 nel ‘04 e 171 nel ‘05. Dal confronto dei dati con gli anni precedenti, si nota un aumento degli infortuni da movimentazione manuale dei carichi (+66%), che rappresentano la prima causa degli eventi non a rischio biologico,
seguiti da quelli per cadute (-5, pari al 17%) e in itinere. Gli infortuni a rischio biologico sono più
stabili, con 171 episodi segnalati nel 2004 (7,05x100 esposti nel ‘04) e 176 nel 2005 (7,13x100
esposti), di cui 4 relativi a infezioni acquisite nel corso dell’assistenza. Le cause più frequenti rimangono le punture o lesioni con pungenti/taglienti (119, 69,2% dei casi nel ‘05 vs 125, 73,1%
nel ‘04) e in misura minore le esposizioni mucocutanee a materiale potenzialmente infettante
(53 casi, 30,8% vs 46 casi nel ‘04, 29,9%). La categoria professionale più colpita resta quella
degli infermieri, con 111 infortuni nel ‘05 (64,5%, pari a 9,38 x 100 infermieri). Di rilievo è il tasso d’infortunio a rischio biologico (9,38x100) fra le figure ausiliarie (OSS, OTA). La distribuzione
di questi infortuni per area di lavoro mostra che, rispetto al ‘04, nel ‘05 sono aumentati i casi nel
personale dei blocchi operatori, che diventano le principali Strutture Sanitarie coinvolte.
CONCLUSIONI
Il fenomeno infortunistico, in aumento, nel ‘05 ha comportato 2.940 giorni di assenza fra il personale, determinando una assenza media di 16,8 giorni per infortunio e un notevole aggravio
per la sostituzione del personale infortunato. Nel ’05 le esposizioni percutanee a rischio biologico sono tornate a calare, mentre gli infortuni per via mucocutanea hanno mostrato un lieve aumento. I tassi sono in linea o inferiori a quanto rilevato in precedenza dal SIROH, eccezion fatta
per gli ausiliari, che mostrano una incidenza significativamente maggiore, in parte giustificabile
con la maggiore e recente connotazione assistenziale della mansione e il turn-over del personale. L’Azienda ritiene di orientare le misure di controllo verso la revisione delle procedure e,
per la movimentazione manuale dei carichi, la verifica e la rimozione degli ostacoli all’utilizzo
degli ausili.
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INCIDENZA DEL TAGLIO CESAREO NELL’AZIENDA OSPEDALIEROUNIVERSITARIA VITTORIO EMANUELE - FERRAROTTO - S. BAMBINO
DI CATANIA: ANALISI DI UN DECENNIO
Coco G.*, Danzì M*, Carini S.° Mangano °
*Direzione Sanitaria P.O. Vittorio Emanuele
°Direzione Sanitaria p.o. S. Bambino, Azienda Ospedaliero Universitaria “Vittorio Emanuele,
Ferrarotto, S.Bambino” di Catania
Direttore Sanitario Azienda: dr. Salvatore Paolo Cantaro
INTRODUZIONE
Nell’ultimo decennio si è assistito ad un notevole incremento del parto cesareo nei paesi industrializzati di tutto il mondo, al punto da ritenersi che in tali paesi il parto per via laparotomica,
una volta eseguito solo per la necessità di salvare la vita della gestante, sia oggi da considerare
l’intervento chirurgico di più larga diffusione.
Numerose sono le cause che hanno portato all’aumento del taglio cesareo, ma una delle più
evidenti è da ricercarsi nell’aumento dei contenziosi medico-legali a carico del sanitario operante per danni fetali o materni legati al mancato ricorso al parto laparotomico. Tra i motivi per i
quali gli ostetrici vengono chiamati a rispondere in campo medico-legale per non avere eseguito il parto cesareo o per averlo eseguito in ritardo vanno ricordati le paralisi del plesso brachiale
e la asfissia neonatale con le gravi sequele neurologiche legate ad essa. Per tali lesioni vengono richiesti indennizzi enormi che scoraggiano fortemente l’ostetrico mettendo a serio rischio la
sua tranquillità nell’operare.
BIBLIOGRAFIA
1) Spinelli A. I parti cesarei in Italia, andamenti e varaiabilità regionale, Istituto Superiore di Sanità. www.epicentro.iss.it
2) Nappi C. Guida M., Complicanze, errori e problematiche medico-legali in ostetricia e ginecologia – I quaderni del ginecologo, Ed. Inter., Roma 2003
Crinò C. - Gestione e responsabilità del parto cesareo - 34° Congresso Nazionale SIMLA – Sorrento 9-12 giugno 2004
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LA “BREAST UNIT” DELL’OSPEDALE – UN MODELLO
MULTIDISCIPLINARE PER LA DIAGNOSI E CURA DELLE PATOLOGIE
NEOPLASTICHE DELLA MAMMELLA
A.M. Pietrantonio*, M. Pini**, F. Artioli***, L. Scaltriti****
*Direzione Sanitaria Ospedale di Carpi **G. Lenzotti – Direzione di Presidio
**Direzione di Presidio AUSL Modena
***F. Artioli – Unità Operativa di Medicina Oncologica Ospedale di Carpi
****Unità Operativa di Medicina Oncologica Ospedale di Carpi
INTRODUZIONE
Il trattamento delle patologie neoplastiche della mammella è per definizione multidisciplinare, in
quanto più specialisti sono chiamati ad intervenire nel trattamento della patologia, in tempi diversi, con modalità di approccio differenti, ma complementari. È questo il motivo principale che
induce alla esigenza di creare Gruppi di Lavoro riferiti al trattamento di tali patologie, al fine di
ottenere una presa in carico collegiale, una trasparenza delle scelte, una continuità di assistenza, una univoca adesione alle innovazioni scientifiche.
Nel 1999 l’Eusoma (European Society Of Mastology) ha identificato quale possibilità di concreto miglioramento nella diagnosi e trattamento del carcinoma della mammella, la istituzione in
tutta l’Europa di Breast Cancer Units di alta qualità costituite da medici ed altre figure professionali specializzate nell’”area anatomica” delle malattie mammarie.
A garanzia di elevati livelli di clinical competence e di economie di scala, l’Eusoma ha definito
anche il dimensionamento ottimale delle Unità dedicate (trattamento + 150 casi di carcinoma
mammario).
Nel 2005 presso l’Ospedale di Carpi, sede di una Unità Operativa di Oncologia di riferimento
per l’intera area Nord della provincia di Modena, sono stati trattati nell’ambito della “Breast Unit”
192 nuovi casi di neoplasia della mammella.
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LA RINASCITA DELLA PRIMAVERA ALL’ OSPEDALE PIERO PALAGI
Leoni Maria
Vicedirettore P.O.Firenze Centro (Azienda Sanitaria Firenze)
Con delibera n.237 del 28 aprile 2005 la Direzione Generale dell’Azienda Sanitaria di Firenze
ha ufficializzato, fra gli altri, gli obiettivi del Progetto PUMA (Progetto Umanizzazione e Accoglienza), che ha come suo fondamento il miglioramento del livello di accoglienza e l’umanizzazione della risposta assistenziale nei presidi ospedalieri e territoriali dell’Azienda.
L’obiettivo 27 “Miglioramento del P.O.Piero Palagi”, ha portato ad una prima considerazione legata alla nuova identità dell’Ospedale e che ha dato il significato alla giornata che si è svolta il
17 giugno di quest’anno.
Il Palagi è conosciuto nella popolazione fiorentina come IOT (Istituto Ortopedico Toscano) con
una vocazione monospecialistica ortopedica, alla quale ha assolto per piu’ di sessanta anni fino
al 1998, quando l’attività ortopedica è stata ridistribuita nei Presidi Ospedalieri Aziendali.
Negli anni sono state concentrate nell’Ospedale attività sanitarie a carattere aziendale (Day
Surgery, oculistica, riabilitazione funzionale, fisiopatologia respiratoria, riabilitazione cardiovascolare…), scelta che ha dato alla struttura una valenza sanitaria (mission) integrata nella rete
ospedaliera aziendale ma che ha impegnato tutti gli operatori in una nuova identificazione di se
stessi e dell’Ospedale.
Da tutto questo è nata l’idea della “RINASCITA” e della ridenominazione dell’Ospedale con il
suo originale nome in onore dell’illustre professore, che ne fu anche Direttore Sanitario.
Quindi due sono i cardini della giornata:
• far conoscere alla cittadinanza le attività presenti nell’Ospedale
• promuovere negli operatori un momento di aggregazione e coinvolgimento per una vivibilità diversa del proprio ambiente di lavoro.
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VALUTAZIONI DI APPROPRIATEZZA GENERICA ATTRAVERSO LO
STRUMENTO PRUO-RLPVA: RISULTATI E SUCCESSIVE
RIORGANIZZAZIONI AGLI OSPEDALI RIUNITI DI BERGAMO
Aida Andreassi, Maurizio Migliori, Leonarda Torre,
Maria Teresa Carlessi, Marco Salmoiraghi
Direzione Sanitaria Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Bergamo
INTRODUZIONE
Gli Ospedali Riuniti di Bergamo hanno partecipato, sin dall’esordio in Italia, a progetti di valutazione della appropriatezza dei ricoveri basati sugli strumenti di appropriatezza generica (1) oggi
comunemente utilizzati sia per controlli esterni (ASL, Regione) sia per studi interni alle Aziende.
I primi studi sono stati utilizzati per la validazione degli strumenti e per la possibilità di applicazione nelle specifiche realtà ospedaliere al fine di conoscere l’efficienza di utilizzo delle risorse
a disposizione. Successivamente l’applicazione di questi strumenti si è focalizzata verso la verifica di appropriatezza di classi di specifici DRG andando ad identificare differenti modalità di
gestione di alcune tipologie di pazienti.
Nel nostro ospedale si è ritenuto di consolidare l’utilità degli strumenti rispetto all’efficienza di
utilizzo delle risorse assegnate alle singole USC ed alla corretta ed appropriata gestione dei pazienti. In tal senso sono state assunte decisioni determinanti sulla politica dei ricoveri e sull’organizzazione interna dell’ospedale stesso.
MATERIALI E METODI
Dal gennaio 2001 veniva costituito presso la Direzione Sanitaria un gruppo di persone formate
all’utilizzo dello strumento PRUO che successivamente ampliava l’attività rispetto a tutti i controlli effettuabili sulla documentazione clinica: appropriatezza generica, completezza, congruenza della codifica e valutazione dei protocolli diagnostico-terapeutici prodotti dai reparti per alcune specifiche tipologie di pazienti. Tale attività si rilevava nel corso degli anni estremamente utile alla Direzione Sanitaria al fine di permettere alcune riorganizzazioni interne all’ospedale o
agli stessi reparti.
Gli studi più significativi a questo scopo sono stati 5 che vengono di seguito elencati:
• studio retrospettivo con campionamento casuale semplice sul 20% dei ricoveri dell’anno 2000
di degenza ordinaria in Dermatologia, degenza ordinaria e DH in Endocrinologia (2)
• studio retrospettivo con selezione di un campione di ricoveri del primo semestre 2001 in degenza ordinaria di Medicina Interna con diagnosi alla dimissione rientrante nell’MDC 5 (malattie cardiovascolari) (2)
• studio retrospettivo dei DRG ad elevato rischio di inappropriatezza, come definito dall’allegato 2c
del DPCM 29 novembre 2001, con ricoveri di durata superiore ai 3 giorni dell’anno 2002 (2)
progetto ministeriale anni 2003-2004 con capofila Regione Lombardia ed Azienda Ospedaliera
di Niguarda per la validazione di RL-PVA ES, uno strumento specifico utilizzato per la prima
volta dalla Regione Lombardia. Lo studio retrospettivo venne condotto in due tempi su un ampio numero di cartelle cliniche di 11 Aziende Ospedaliere di più Regioni, con valutazione di ricoveri chirurgici ad alto rischio di inappropriatezza relativi ai I e II semestre anno 2003 di tutte le
Unità Operative delle Aziende coinvolte (3)
studio concorrente longitudinale in tutte le Unità Operative dei Dipartimenti Chirurgico e Medico
per la valutazione della appropriatezza nella giornata indice e nella giornata di ammissione anno 2005
Gli strumenti utilizzati sono stati il PRUO anche nella versione PRUO-DH. ed RLPVA con anche
RLPVA ES
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STUDIO DI PREVALENZA SULLE INFEZIONI OSPEDALIERE NEL 2005
CONFRONTO CON ANNO 2000
A. Di Leo, M. Arrigoni, M. Bournè, S. Barbaro, D. Minniti, R. Broda, E. Guglielmi
Aso San Giovanni Battista di Torino – Dipartimento di Direzione Sanitaria - SC Igiene e Sicurezza
INTRODUZIONE
Nell’ultimo trimestre dell’anno 2005 è stato condotto uno studio di prevalenza delle infezioni
ospedaliere tra gli utenti ricoverati in regime ordinario.
Scopo dello studio era:
– rilevare la frequenza di infezioni ospedaliere per tipologia di reparto, per localizzazione e per
agente patogeno, anche in rapporto alla patologia del paziente e al suo profilo di rischio.
– valutare la qualità diagnostica delle infezioni e il ricorso al laboratorio di Microbiologia
– mantenere un elevato livello di attenzione al problema Infezioni ospedaliere ed effettuare un
confronto con i dati rilevati in una precedente indagine di prevalenza condotta nel 2000.
CONTESTO DELL’INDAGINE
L’ASO San Giovanni Battista è una struttura dotata di 1142 posti letto di degenza ordinaria 217
di Day Hospital. Effettua circa 32.000 ricoveri ordinari all’anno e circa 22.000 in day Hospital.
con 68 letti di terapia intensiva, DEA di secondo livello. Centri trapianti: rene, fegato, cuore, polmone. Nel complesso dispone di 74 Strutture di ricovero di cui 40 di area medica, 27 di area
chirurgica e 7 di Terapia Intensiva.
METODOLOGIA
Trattandosi di una sorveglianza attiva in una Azienda di notevoli dimensioni, l’indagine è stata
strutturata selezionando i reparti stratificando le aree di Medicina Generale e Specialistica, di
Chirurgia Generale e Specialistica e di Terapia Intensiva e Centri Trapianto. È stato estratto un
campione randomizzato con riferimento ad un atteso di infezione del 8 % + /- 2. L’indagine è
stata effettuata nell’arco di 10 giorni lavorativi su un totale di 587 pazienti (1093 ricoverati); ogni
unità di ricovero è stata completata in un giorno.
Sono stati inclusi nello studio tutti i reparti per acuti, esclusi i day Hospital e il Pronto soccorso.
Compresi nello studio tutti i ricoverati il giorno dell’indagine da almeno 24 ore.
Per la definizione di Infezione Ospedaliera sono stati utilizzati i criteri del CDC di Atlanta.
L’indagine è stata condotta consultando le cartelle cliniche e infermieristiche con il supporto e la
presenza dei Medici e degli Infermieri referenti per le IO di ciascun reparto.
Sono state registrate solo le infezioni in atto il giorno dell’indagine utilizzando anche i dati di laboratorio e/o radiologici eseguiti nei giorni precedenti o immediatamente successivi, purché
compatibili con l’infezione in atto.
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PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI UN S.P.D.C. IN UN POLICLINICO
UNIVERSITARIO: RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA
A.M. Cazzella* L. Cignarella* R. Moscatelli** E. Scalise* M. Dal Maso°°
°° Direttore Sanitario Aziendale Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
* Dirigente Medico di Direzione di Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
** Direttore UOC di Direzione Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
PREMESSA
Come richiesto dalla Regione Lazio, in esecuzione al Progetto Obiettivo “Tutela della Salute
Mentale”1998/2000, la Direzione Sanitaria si è attivata per realizzare un Servizio Psichiatrico di
Diagnosi e Cura volto al superamento della fase dell’emergenza/urgenza (allarme sociale e/o
familiare), al recupero funzionale cognitivo, alla riabilitazione e alla reintegrazione sociale del
paziente psichiatrico. È stata una problematica organizzativa complessa in rapporto all’integrazione di un servizio fornito da un Policlinico Universitario, con fini istituzionali didattici e programmatici diversi da quelli esclusivamente assistenziali, all’interno di una gestione Dipartimentale Interaziendale (Policlinico Umberto I – Azienda USL RM A).
Infatti l’SPDC è parte integrante del Dipartimento di Salute Mentale anche quando sia è ubicato
in una struttura universitaria (vedi protocolli d’intesa tra Regioni e Università, art. 6 comma 1 del
D.Lgs. 502/1992).
Pertanto i rapporti integrati di collaborazione e consulenza con gli altri analoghi Servizi Ospedalieri, nonché la ridistribuzione degli attuali bacini di utenza in ambito regionale, dovranno essere
definiti con atti formali, per attuare i piani terapeutico-preventivi o terapeutico-riabilitativi del paziente nell’ottica del superamento di ogni istituzionalizzazione, con assegnazione dei diversi
gradi di responsabilità assistenziali.
MATERIALI E METODI
È stato necessario provvedere a:
• individuare le modalità di affidamento di un modulo tipo del DSM alla struttura universitaria di
Psichiatria e/o alle Sezioni di Psichiatria dei Dipartimenti Universitari, in base alle funzioni assistenziali complementari a quelle di didattica e ricerca;
• disciplinare, nel rispetto dell’autonomia universitaria, ogni intesa mirata all’utilizzo delle competenze e delle strutture del DSM nella formazione universitaria (Scuole di Specializzazione, diplomi universitari, etc.);
• predisporre la stesura di un protocollo fra U.O. territoriali e SPDC per definire l’appropiatezza
dei tempi di attesa, dell’osservazione temporanea e dell’eventuale ricovero;
• definire protocolli e linee guida per una organizzazione articolata tra SPDC, piastra centrale
del DEA aziendale e 118.
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GESTIONE DI UN’EPIDEMIA DI SCABBIA
M.C. Perna, M. Puricelli, L. Dolcetti, M. Morgutti, P. Olivieri, S. Cappoia*,
M.T. Garavaglia*, S. Schieppati
Direzione Medica di Presidio,
*Ufficio Epidemiologico Azienda Ospedaliera – Polo Universitario “Luigi Sacco” – Milano, via Grassi 74
INTRODUZIONE
Patologia che sembrava scomparsa, quantomeno in ambiente non rurale, negli ultimi anni la
scabbia sembra essere in ripresa sia nel nostro paese, dove sono state segnalate alcune epidemie nosocomiali, sia in altri paesi (, , ).
La scabbia è una patologia infettiva altamente contagiosa causata dalla presenza di un acaro, il
Sarcoptes Scabiei, in grado di vivere e riprodursi sulla cute di ospiti a sangue caldo. La trasmissione avviene per lo più attraverso contatto diretto prolungato, potendosi pertanto verificare in
ambito familiare, nelle scuole o negli ospedali tra operatori sanitari ed assistiti; più raramente
per contatto indiretto, data la limitata sopravvivenza dell’acaro al di fuori dell’ospite.
Il sintomo più importante è il prurito, che si aggrava durante la notte, mentre il segno della presenza dell’acaro è il “cunicolo”, ovvero il percorso scavato dalla femmina del parassita attraverso lo strato corneo, nelle regioni dove la cute è più morbida. Il cunicolo non è sempre evidente,
spesso viene sostituito da lesioni da grattamento che il soggetto si provoca nel tentativo di alleviare il prurito.
È possibile fare diagnosi di infezione anche attraverso l’esame microscopico di materiale prelevato mediante scraping cutaneo del soggetto infetto.
Negli ultimi anni la scabbia è stata osservata soprattutto in particolari fasce di popolazione a
maggiore rischio di contrarre e sviluppare la malattia, come anziani e immunodepressi (infezioni
da HIV, trapiantati), in cui spesso la malattia ha un esordio pauci o asintomatico e quindi aspecifico.
L’A.O. “L. Sacco” ha notificato negli anni 2004 e 2005 rispettivamente 21 e 15 casi di scabbia,
dei quali accertati soltanto 8 e 3, a testimonianza della difficoltà di ottenere una diagnosi di certezza.
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LE TEMATICHE DELLA COMUNICAZIONE SCIENTIFICA VERTONO SU:
GOVERNO CLINICO, SICUREZZA E QUALITÀ IN SANITÀ
Progettazione ed attuazione di un sistema integrato di clinical risk management all’interno di un’Azienda Sanitaria, con particolare riferimento alla sperimentazione della segnalazione degli eventi avversi attraverso l’incident reporting.
Giovanni Messori Ioli*, Annia F. Schreiber**, Francesca Casassa***,
Gloria Chiozza****, Domenica Morabito*****
*Dirigente Medico presso la Struttura Complessa Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero di Chieri (TO)
**Medico Specializzando – Ospedale S. Luigi di Orbassano (TO) – ASO S.Luigi Gonzaga
***Direttore Sanitario d’Azienda presso l’ASL 8 – CHIERI (TO)
****Dirigente Medico presso la Struttura Complessa Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero di Carmagnola (TO)
*****Dirigente Medico presso la Struttura Complessa Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero di Moncalieri (TO)
INTRODUZIONE
Negli Stati Uniti, già nel 1989, secondo un’analisi condotta dall’American Medical Association, il
37% dei medici specialisti riceveva almeno una denuncia in carriera: la figura più a rischio risultava essere, allora, quella dell’ostetrico (60% dei quali veniva denunciato almeno una volta nel
corso della vita professionale), seguita dai chirurghi generali (49%), dagli anestesisti (39%) e
dagli psichiatri (17%). Un’inchiesta condotta dall’ Harvard Study su 30.000 cartelle cliniche, ha
dimostrato un’incidenza di eventi avversi pari al 3.7% (Harvard Medical Study, Leape, NEJM,
1991). Studi condotti recentemente (1996-2001) in Australia e in America evidenziano proporzioni di eventi dannosi oscillanti tra il 3% ed il 13%; effettuando una sorta di meta-analisi, aggregando i principali studi del settore, si ottiene un valore medio del 5.5% di eventi avversi (4.335
eventi dannosi per un totale di 79.216 pazienti studiati).
LA SITUAZIONE ITALIANA
Un’indagine recente (Makno-Asi-Pro.ge.a, Rischio Sanità, giugno 2001), condotta in Italia, su
un totale di 8.000.000 di ricoveri, ha rilevato 320.000 eventi dannosi (4% circa); un’analisi economica del fenomeno ha evidenziato richieste di danni per 2.5 miliardi di euro, con una liquidazione teorica ipotizzata pari a 413 milioni di euro, per una raccolta premi assicurativi equivalente a 175 milioni di euro. Secondo l’ISTAT sono circa 32.000, ogni anno in Italia, le morti in ospedale dovute a errori medici: più o meno il 2,5% del totale dei decessi che si registrano nella penisola ogni 12 mesi. Ben oltre il numero delle vittime della strada. Questi numeri rivelano un
problema serio. Anche perché ai decessi veri e propri vanno aggiunti altri 300.000 casi circa in
cui, sempre per errore, viene pregiudicata e seriamente danneggiata la salute del malato. Ma
c’è di più: una fetta consistente degli sbagli commessi dai camici bianchi italiani, più o meno
uno su sei (vale a dire 5.000 l’anno) è attribuibile a un ragionamento sbagliato, definito errore
cognitivo, e non a negligenza o incompetenza del medico. Questo fa presupporre che almeno
una parte di essi possa essere evitata (da Crupi V e Genuini GF, La dimensione cognitiva dell’errore in medicina, 2006). Anche se molti degli studi disponibili hanno messo a fuoco gli errori
commessi all’interno degli ospedali, la gran parte degli eventi accidentali avvengono anche in
contesti diversi (farmacie, cure ambulatoriali, cliniche chirurgiche, cure domiciliari, etc.).
Inoltre, non tutte le conseguenze dovute ad eventi avversi possono essere quantificate in termini monetari, in quanto gli errori possono portare anche alla perdita di fiducia del paziente nei
confronti del sistema sanitario e ad una minor soddisfazione nella prestazione dei diversi professionisti. Un metodo integrato e completo per migliorare la sicurezza del paziente è sicuramente oggigiorno necessario, ma non si può concretizzare in una singola ed unica soluzione.
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L’AUDIT CLINICO COME STRUMENTO DI MIGLIORAMENTO NEI PRESIDI
OSPEDALIERI DELL’ASL DI IVREA
Franco Ripa, Paola Rossetto, Maria Cristina Bosco,
Angelo Scarcello, Giuseppe Gulino, Francesco Arnoletti
ASL 9 Ivrea – Regione Piemonte
INTRODUZIONE
Nelle Aziende Sanitarie è oggi sempre più importante disporre di indicatori di esito utilizzabili
dai professionisti, anche se le esperienze in tal senso sono ancora poco consolidate. L’orientamento attuale è infatti finalizzato alla valutazione di dati di natura gestionale e non sempre viene descritto e misurato in modo sistematico il “core business” aziendale e dunque la ricaduta in
termini di salute dei processi di diagnosi e cura. In tale ambito le attività di audit professionale
non possono dunque avviarsi compiutamente e comportare il valore aggiunto atteso.
METODOLOGIA
Sulla scorta di tali considerazioni e nella logica più pragmatica del “Governo Clinico”, presso i
presidi ospedalieri dell’ASL di Ivrea a partire dal 2005 si è sviluppato un progetto per l’implementazione di un set di indicatori professionali e per l’avvio sistematico delle specifiche attività
di audit clinico ed assistenziale. La metodologia di lavoro si è concretizzata nel ciclo del miglioramento continuo, a partire dal coinvolgimento degli operatori e della creazione di gruppi operativi a forte valenza clinico assistenziale.
Il raggiungimento dell’obiettivo è stato implementato attraverso i seguenti step evolutivi:
• stesura di un primo elenco di indicatori e prova sul campo
• elaborazione di un elenco definito di indicatori
• produzione sistematica degli indicatori in specifici report da parte del Controllo di Gestione
• sviluppo delle valutazioni e delle attività di audit professionale
• implementazione del sistema nella realtà organizzativa.
Attraverso una “legatura” dei diversi data base esistenti è stata pertanto formulata una specifica
reportistica storica riportante i dati dal 2001 al 2004, che ha permesso di delineare nel corso
del tempo l’andamento di alcuni indicatori particolarmente robusti; a partire dal 2005 i report sono prodotti con cadenza trimestrale e costituiscono il primo riferimento ragionato per l’attività di
audit clinico, che rappresenta comunque la parte più professionale del progetto.
Da un punto di vista metodologico l’audit consiste dunque in un tipico “ciclo della qualità”: definiti criteri e standard concordati e misurabili, viene valutata la pratica clinica ed assistenziale in
termini soprattutto di processo o esito e vengono elaborate proposte di miglioramento: queste
vengono applicate e il ciclo può riprendere.
RISULTATI E CONCLUSIONE
I risultati tangibili del progetto nell’ASL di Ivrea si sono concretizzati in:
• una definizione ragionata di un set di indicatori e la messa a regime di un sistema di reportistica “clinical oriented”, in grado di supportare gli operatori nel loro lavoro quotidiano
• una definizione di un modello di sviluppo dell’audit professionale clinico assistenziale, che si
automantiene nel tempo secondo i principi del MCQ
• un monitoraggio sistematico degli eventi critici, in funzione della coerente gestione degli esiti
clinici.
In conclusione è possibile affermare che la produzione delle informazioni aziendali deve essere
organizzata anche a descrivere gli esiti clinici e su tale ambito andranno sempre più finalizzate
le attività del controllo di gestione e le coerenti azioni dei sistemi informativi.
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I COSTI DEGLI INTERVENTI DI MANUTENZIONE NELLE STRUTTURE
SANITARIE
Franco Ripa
Direzione medica - ASL 9 Ivrea, Regione Piemonte
INTRODUZIONE
Un aspetto così importante come quello dei costi di gestione legati alle esigenze “tecniche” in
ambito di strutture edilizie e di tecnologie biomediche ha diversi livelli di analisi: l’approccio può
essere di natura “macro” e quindi interessare il servizio sanitario nazionale e regionale nel suo
complesso e di livello “micro” relativamente alle singole aziende sanitarie.
METODOLOGIA
L’obiettivo della ricerca è la quantificazione dei costi delle manutenzioni nel sistema sanitario
nel suo complesso e nelle aziende sanitarie nello specifico.
L’analisi è stata condotta attraverso la rilevazione dei modelli di Contabilità Economica presenti
nel Sistema Informativo Sanitario (SIS). Se si considera in prima battuta il livello “macro”, la
spesa del SSN è rappresentata dai costi sostenuti dalle strutture pubbliche (Aziende Sanitarie
Locali e Aziende Ospedaliere) e da quelle private accreditate per l’erogazione dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA), nonché dai costi per il raggiungimento di altri specifici obiettivi di sanità pubblica previsti dalla vigente legislazione.
In tale ambito i costi complessivi del SSN per l’anno 2003 e rilevati dai modelli di Contabilità
Economica SIS ammontano complessivamente a 81.384,971 milioni di euro, di cui 80.825,313
milioni riferiti alle regioni e province autonome e 559,458 milioni riferiti ad altri enti del SSN finanziati direttamente dallo Stato. Di questi il costo per l’aggregato beni e servizi è pari, nel
2003, a 18.677,857 milioni di euro con un incremento, rispetto al 2002, del 7,7%. I costi relativi
alle Manutenzioni e riparazioni ammontano a 1.188,884 milioni di euro con un incremento, rispetto al 2002, del 4.12%.
Se il discorso viene trasferito a livello “micro” aziendale, la funzione di gestione delle strutture
edilizie e delle tecnologie biomediche deve essere inserita nel contesto del sistema di pianificazione e controllo, che si caratterizza nella espressione di un ciclo organizzato su 4 fasi: la pianificazione e programmazione, la formulazione del budget, la programmazione delle attività e la
relativa misurazione, la produzione dei report e la valutazione.
DISCUSSIONE E CONCLUSIONE
In tale ambito la necessità di definire nelle strutture sanitarie investimenti in strutture edilizie e
in tecnologie biomediche ed azioni di manutenzione per il miglioramento continuo della qualità
delle prestazioni assistenziali deve essere funzionale all’integrazione dei processi produttivi e
alla razionalizzazione delle risorse: se le attività di erogazione dei servizi/prestazioni non possono prescindere dall’utilizzo di strutture edilizie e tecnologie biomediche queste rappresentano, comunque, un costo di gestione. La stessa contabilità analitica i centri di costo/responsabilità dovranno essere resi funzionali alle specifiche rilevazioni.
In pratica, quindi, la manutenzione del parco edilizio e tecnologico biomedico non e tanto da intendere come sommatoria di interventi tecnici estemporanei, ma diviene elemento strategico
per il mantenimento delle caratteristiche originarie, prestazionali e di sicurezza e per l’allineamento verso gli standard dello sviluppo tecnologico a costi sostenibili. Tali finalità sono in grado
di contribuire al successo dell’atto sanitario e possono essere conseguite solo realizzando concretamente la partnership tra componente tecnica e clinica.
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LA FORMAZIONE DEL MEDICO DELLA DIREZIONE SANITARIA:
LA STRATEGIA DELL’ANMDO PIEMONTE E VALLE D’AOSTA
Clemente Ponzetti, Franco Ripa, Roberto Arione,
Francesca Casassa, Caterina Mineccia, Antonio Scarmozzino,
Direttivo ANMDO - Sezione Piemonte e Valle d’Aosta
INTRODUZIONE
La formazione è uno strumento strategico per lo sviluppo e la qualificazione delle professionalità e per il miglioramento dell’efficienza dei servizi sanitari. Il rapido e costante processo di sviluppo e specializzazione delle conoscenze scientifiche, il progresso e la sofisticazione delle tecnologie sanitarie, l’evoluzione e la diversificazione delle domande e dei bisogni in ambito sanitario, il sistema dei crediti formativi previsto dal D. L.vo 229/99 rappresentano gli elementi principali che qualificano la formazione come un investimento essenziale per ogni professionista.
Nello specifico, la responsabilità del governo clinico impone al medico di direzione sanitaria lo
sviluppo delle vecchie e tradizionali funzioni nell’ambito gestionale, igienistico e medico-legale
alla luce dei nuovi modelli emergenti. In tal senso è necessario un continuo e sistematico aggiornamento del saper e del saper fare, ponendo l’attenzione sugli aspetti normativi, scientifici e
sulle criticità di implementazione nelle organizzazioni di riferimento.
METODOLOGIA
La formazione di base del medico delle direzione sanitaria deve essere pertanto essere ulteriormente ampliata con contenuti più approfonditi e moderni, affinché il professionista della direzione sanitaria possa evolvere nel complesso divenire del sistema.
La segreteria scientifica dell’ANMDO Piemonte e Valle d’Aosta si è proposta pertanto di sviluppare un precorso formativo per il 2006 per i medici delle direzioni sanitarie ospedaliere e territoriali, con i seguenti obiettivi:
• definire le competenze essenziali per il medico delle direzione sanitaria
• illustrare i contenuti di base delle competenze gestionali, igienistiche e medico legali
• individuare i modelli organizzativi nei diversi contesti delle direzioni sanitarie
• definire gli specifici problemi e le possibili soluzioni
Il corso è stato tenuto nell’Azienda USL Valle d’Aosta e si è articolato in tre moduli, ognuno con
specifici argomenti di riferimento:
• le competenze gestionali: la programmazione, il budget, il technology assessment e l’appropriatezza clinica ed organizzativa, i flussi informativi
• le competenze igienistiche: il sistema della sicurezza, la gestione del rischio, le infezioni ospedaliere, la progettazione edilizia nei vecchi e nuovi ospedali
• le competenze medico legali: la cartella clinica, il consenso informato, la privacy, i trapianti
d’organo
Ogni modulo è stato sviluppato per 8 ore e si è caratterizzato in relazioni frontali, lavori a piccoli
gruppi, discussione guidata con esperti. Secondo un tipo di approccio molto concreto si sono
comunque privilegiati i docenti con esperienze consolidate sul campo e le testimonianze su
specifici problemi, sviluppando il confronto tra le parti sui diversi contenuti, anche come momento di benchmarking tra le varie direzioni mediche della Regione.
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IL “PEST MANAGEMENT” IN OSPEDALE: L’APPROCCIO CORRETTO
ALLA DISINFESTAZIONE IN UN SITO SENSIBILE
Marangoni L.*; Magrini P.*; Batticiocca D.*; Bonforte P.*; Cherubini C.*;Domenici M.*;
Rao A.*; Tosti A.*; Sommella L.** - Azienda Ospedaliera San Filippo Neri – Roma
* Direzione Sanitaria di Presidio; ** Direzione Sanitaria Aziendale
INTRODUZIONE
Il “Pest Management” è un’approccio all’azione di contrasto alla proliferazione, accesso e colonizzazione delle specie infestanti indesiderate (artropodi e roditori) che si basa sull’adozione di
tutti i possibili interventi preventivi efficaci, limitando allo stretto necessario gli interventi di lotta
chimica con sostanze disinfestanti. I principali riferimenti nell’ambito sono costituiti dalle “Linee
Guida per la Tutela e la Promozione della Salute negli Ambienti Confinati” (Accordo Stato-Regioni 27 settembre 2001) che classificano gli insetticidi tra gli inquinanti chimici indoor per i quali va perseguita una politica di limitazione dell’esposizione della popolazione, e le Linee Guida
ISPESL, che raccomandano che il controllo degli infestanti si basi preliminarmente sulla rimozione delle cause che permettono il loro sviluppo. L’ospedale appare, per le sue peculiarità, un
sito sensibile che merita l’attenta applicazione di strategie di “Pest Management”. Infatti le strutture ospedaliere, che per la vetustà e/o la complessità di molti edifici si configurano facilmente
come siti ideali per la proliferazione di infestanti, rappresentano peraltro un sito in cui appare
particolarmente inaccettabile la presenza di specie indesiderate; inoltre la peculiarità della funzione rende al contempo problematica l’effettuazione in sicurezza di trattamenti che comportano l’esposizione a rischio chimico per pazienti e operatori sanitari.
MATERIALI E METODI
Nell’Azienda Ospedaliera San Filippo Neri di Roma il progetto di “Pest Management”, gestito
dalla Direzione Sanitaria di Presidio, è stato introdotto nell’agosto del 2003. Si basa su due
aspetti. Il primo è la costante ottimizzazione degli interventi programmati di disinfestazione chimica svolti tramite ditta appaltata, attraverso il regolare monitoraggio della tempistica dei trattamenti, dei principi attivi utilizzati e delle procedure di sicurezza adottate. Il secondo è la gestione razionale delle segnalazioni degli infestanti provenienti dai reparti e dai servizi che, attraverso una rigorosa procedura di verifica svolta dalla Direzione Sanitaria, persegue la risoluzione
delle infestazioni attraverso l’eliminazione delle criticità strutturali e igieniche presenti, ricorrendo solo quando è realmente necessario ad interventi straordinari di disinfestazione.
RISULTATI. Il numero di interventi di disinfestazione straordinaria (indicatore negativo) e di interventi di manutenzione strutturale e di risanamento igienico (indicatori positivi) effettuati nel 2002
(anno di riferimento) e nel 2003/2004/2005/2006 (anni di attuazione del progetto), sono stati individuati quali indicatori per valutare l’efficacia del programma e vengono riportati nella tabella
che segue:
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PROGETTARE SECONDO LE GMP (GOOD MANIFACTURING PRACTICE)
G. Borelli
Ufficio Tecnico, Azienda Ospedaliera G. Brotzu, Cagliari
Il mondo sanitario e scientifico ha dimostrato negli ultimi anni una crescente consapevolezza
per i temi della qualità del materiale farmaceutico e/o biologico (banche di cellule) utilizzato e
manipolato in laboratorio.
La realizzazione di un laboratorio per la produzione di farmaci (nello specifico radiofarmaci) e/o
di manipolazione di cellule umane impone di operare nel rispetto di norme proprie della gestione industriale di processi produttivi, sia dal punto di vista organizzativo (Sistema Qualità) che
della sicurezza del prodotto (Good Manifacturing Practice).
Raggiungere l’obiettivo di qualità della produzione richiede di effettuare opere strutturali dedicate o adeguare i laboratori alle nuove norme GMP, di effettuare le convalide previste dalla normativa europea (Eudralex Vol. 4 Medicinal products for human and veterinary use: Good manufacturing practices – Annex 1 – Manufacture of Steril Medicinal Products, 1997 – rev. 2003), di
completare il sistema di qualità, di addestrare il personale, di ottenere l’accreditamento come
struttura abilitata ad operare in GMP.
Per quanto riguarda in modo specifico i laboratori di produzione e utilizzo di radiofarmaci la normativa italiana ha inizialmente recepito la Farmacopea europea, V edizione, aggiornata e integrata in base alle risoluzioni del Comitato di sanità pubblica del Consiglio d’Europa, nelle “Norme di buona preparazione dei radiofarmaci” pubblicata sulla GU 28 luglio 2005.
Per fornire un servizio conforme a queste norme è necessario tenere sotto controllo le diverse
fasi dell’allestimento e della gestione dell’area GMP, a partire dalla costruzione per poi proseguire con il controllo della struttura (convalida del sistema di aerazione, delle procedure di taratura degli strumenti, di conteggio delle particelle in assenza e in presenza del personale, di
smaltimento dei rifiuti, etc.), l’addestramento del personale e il controllo del processo (monitoraggio biologico, verifica dell’identità e dell’efficacia del materiale, valutazione di eventuali contaminazioni da microrganismi, etc.).
Il miglioramento continuo del processo produttivo e della qualità del prodotto richiede anche un
nuovo approccio alle attività di manutenzione (Manutenzione Eccellente) che deve essere gestita con attività dedicate per ottenere un miglioramento della affidabilità, della disponibilità e della
manutenibilità dei “mezzi” di produzione, sia sul versante progettuale sia di esercizio.
Il raggiungimento di un obiettivo così complesso di qualità della produzione e manipolazione di
materiale farmaceutico e/o biologico richiede che sia pianificato e correttamente implementato
un sistema di Quality Assurance (QA) che comprenda le norme GMP e quindi il Quality Control
(QC) (Eudralex Vol. 4 Medicinal products for human and veterinary use: Good manufacturing
practices – Annex 1 – Manufacture of Steril Medicinal Products, 1997 – rev. 2005).
Il QA rappresenta un concetto più ampio che comprende tutte le situazioni che singolarmente o
globalmente influenzano la qualità del prodotto.
Le norme GMP sono parte del QA e assicurano che i prodotti medicinali (farmaci e/o materiale
biologico utilizzato poi a scopo terapeutico) siano prodotti e controllati secondo gli standard di
qualità appropriati al loro utilizzo.
Il QC è quella parte delle norme GMP che riguarda campionamento e test del prodotto finale
nonché organizzazione, documentazione e procedure di rilascio dei prodotti; il QC assicura che
essi non vengano rilasciati per l’utilizzo finché la loro qualità non sia stata giudicata idonea.
Nell’Annex 1 dell’EC Guide to Good Manufacturing Practice sono incluse le raccomandazioni
sugli standards di contenimento della contaminazione ambientale nei laboratori alla luce della
norma EN/ISO 14644-1.
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PROGETTO DI VALUTAZIONE-OTTIMIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
DI PROCESSO DELLA DONAZIONE D’ORGANI INTRAOSPEDALIERA:
RUOLO DELLA DIREZIONE SANITARIA
E. Scalise* L. Cignarella * A.M. Cazzella* R. Moscatelli ** V. Renzini** M. Dal Maso°
° Direttore Sanitario Aziendale Azienda Policlinico Umberto I di Roma
* Dirigente Medico di Direzione di Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma
** Direttore UOC di Direzione Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma
PREMESSA
Per la gestione di ogni aspetto organizzativo interdisciplinare e interdipartimentale dell’attività di
donazione d’organo all’interno dell’Azienda, è stata verificata l’esigenza di nominare con delibera aziendale un Dirigente medico di Direzione sanitaria in affiancamento al responsabile dell’Ufficio di Coordinamento trapianti d’organi e tessuti (istituito come unità di staff della Direzione
Sanitaria di Presidio).
I progetti regionali, a cadenza annuale, riconoscono alle Aziende sanitarie che effettuano attività trapiantologica, anche degli incentivi economici da ripartire tra il personale impiegato, in base ai risultati conseguiti di promozione alla donazione stessa e di qualità di tutto l’arco assistenziale necessario.
MATERIALI E METODI
L’attività di processo organizzativa/procedurale relativa della donazione d’organi intraospedaliera ha inizio con la convocazione dei membri della Commissione per l’accertamento di morte cerebrale, che certificherà la possibilità di provvedere al prelievo, nella tutela giuridica del donatore e dei familiari che hanno dato l’autorizzazione all’espianto degli organi.
Il processo è stato scomposto in otto elementi:
• condizione clinica con sintomi idonei alla donazione;
• valutazione di idoneità (accertamento di morte cerebrale);
• mantenimento;
• espressione di volontà;
• tipizzazione;
• trasferimento in sala operatoria;
• gestione chirurgica;
• trasferimento in camera mortuaria.
RISULTATI ATTESI
Associando ai diversi elementi di processo il relativo costo standard ci si aspetta di ottenere,
per ogni organo donato, i dati utili per una valutazione di qualità complessiva.
I costi economici si valuteranno in rapporto alle unità di personale coinvolto ed alle variabili generiche legate al tempo di assistenza erogato, visto che le prestazioni specialistiche sono tutte
indicate nella legislazione in materia..
Pertanto saranno contabilizzati i seguenti elementi del processo:
• personale (professionisti, tecnici di laboratorio ecc.);
• prestazioni sanitarie specialistiche;
• farmaci;
• materiale sanitario di consumo e/o monouso;
• altre risorse specifiche (es. trasporto di materiale).
La finalità è: verificare/specificare le alternative attuative per garantire il migliore percorso standard di attività di riferimento che tenga conto di ogni possibile complicazione organizzativa.
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INDAGINE CONOSCITIVA SUI COMPORTAMENTI DEGLI OPERATORI
SANITARI (MEDICI, INFERMIERI) NEL BLOCCO OPERATORIO
PER LA PREVENZIONE DELLE INFEZIONI DELLA FERITA CHIRURGICA
Sensoli E., Procopio T., Mariani B., Mariotti E., Corsini G., Lupi C.
INTRODUZIONE
Le Infezioni del sito chirurgico (SSI) occupano un posto rilevante tra le Infezioni Ospedaliere,
sia per la loro frequenza sia per la loro potenziale gravità.Le conseguenze delle SSI, in termini
di rallentamento del processo di guarigione, di comparsa di complicanze severe e del relativo
impatto socio-economico, fanno sì che la prevenzione delle stesse sia un aspetto rilevante nella
gestione e nell’organizzazione dei servizi sanitari.
La prevenzione si fonda sull’adozione di “buone pratiche” di comportamento basate sulle Linee
guida per la prevenzione delle infezioni del sito chirurgico emanate nel 1999 dai Centers for Disease Control di Atlanta (CDC, 1999), scelte come standard di riferimento riconosciuto a livello
internazionale. Le infezioni del sito chirurgico insorgono per la concomitante presenza di vari
fattori, alcuni dei quali intrinseci al paziente e conseguenti allo stato di salute, altri imputabili a
comportamenti errati degli operatori sanitari che operano nel blocco operatorio e nei reparti chirurgici. L’Unità Operativa Direzione Sanitaria Ospedaliera (DSO) ha deciso di effettuare un monitoraggio sui comportamenti tenuti dagli operatori sanitari nel blocco operatorio in riferimento
al regolamento redatto nel 2002.
MATERIALI E METODI
Il monitoraggio prevedeva due momenti di valutazione:
somministrazione di un questionario, redatto dalla U.O. DSO, strutturato con domande chiuse, a
risposta multipla e divise in:
• domande generali, formulate per ottenere informazioni quali professione, anni di attività lavorativa, informazioni sul grado di conoscenza del regolamento del blocco operatorio e su partecipazione a convegni/incontri;
• domande specifiche, formulate per ottenere informazioni in merito al lavaggio delle mani, al
comportamento degli operatori, ecc.
• compilazione di una griglia di osservazione, nel corso di alcuni interventi chirurgici di elezione,
sull’adesione alle Linee Guida ed al regolamento degli operatori del B.O.; tale griglia è stata redatta dalla U.O. DSO,
La valutazione sul grado di adesione alle raccomandazioni dei CDC ha come fine la focalizzazione dell’attenzione degli operatori sulle criticità comportamentali rilevate, per stimolare la riflessione e gli interventi correttivi necessari. Sono state indagate in particolare le raccomandazioni di categoria IA e IB (misure supportate da solide evidenze scientifiche) quali per esempio
la durata del lavaggio chirurgico delle mani, la presenza di persone nella sala operatoria durante l’intervento, la chiusura delle porte ad intervento avviato, l’abbigliamento, la presenza di monili, ecc.
I questionari sono stati distribuiti a medici ed infermieri nel mese di ottobre 2005, e le osservazioni sono state condotte nel mese di novembre 2005.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
PREVALENZA DELLE LESIONI DA DECUBITO
Greco F., Broccardi S., Avere C., Cecchini C., Bertocchini N.,
Corsini G., Sensoli E., Bianco I., Lupi C.
INTRODUZIONE
Le lesioni da decubito sono aree di danno localizzato alla cute e ai tessuti sottostanti, causato
da pressione, frizione e taglio; hanno come determinanti fattori predisponesti legati alle caratteristiche del paziente (ipotrofismo, malnutrizione, diabete, ipoperfusione, pelle esposta costantemente all’umidità, percezione sensoriale alterata, mobilità limitata, età) e fattori direttamente legati alle modalità assistenziali adottate durante l’ospedalizzazione (effetti collaterali di farmaci,
interventi chirurgici, prolungato allettamento).
Un servizio sanitario ha il dovere di garantire servizi di qualità elevata ed in continuo miglioramento, per rispondere allo standard di assistenza richiesto. La prevalenza delle lesioni da decubito è un indicatore importante di qualità di assistenza e, in considerazione delle attuali conoscenze e dei presidi a disposizione, non è pensabile accettare un elevato numero di casi di lesioni da decubito nei pazienti ospedalizzati.
Alcuni studi presenti in letteratura evidenziano frequenze variabili da un minimo del 4% a un
massimo del 34% (in base alle modalità di rilevazione adottate e della tipologia di pazienti considerati). Obiettivo di questo studio era fornire una stima della prevalenza delle Lesioni da Decubito (LdD) nei pazienti ricoverati nei Presidi Ospedalieri dell’Azienda USL3 di Pistoia.
MATERIALI E METODI
È stato identificato un gruppo di lavoro che ha disegnato e realizzato lo studio, il gruppo era costituito da alcuni infermieri dell’U.O. Direzione Sanitaria Ospedaliera e dell’U.O. Assistenza infermieristica Ospedaliera, dai referenti infermieristici dei reparti interessati, e coordinato dalla
Caposala della Direzione Sanitaria Ospedaliera di Pistoia. La rilevazione è stata condotta da un
gruppo di rilevatori appositamente addestrati nel corso di tre indagini svolte dal maggio 2003 al
maggio 2004 (rispettivamente il 26 maggio 2003, la prima settimana di febbraio 2004, la terza
settimana di maggio 2004).
L’indagine ha coinvolto i reparti di Medicina Generale, Ortopedia, Neurologia, Rianimazione,
Utic/Cardiologia, Chirurgia, Urologia e Malattie Infettive di entrambi i Presidi Ospedalieri dell’
AUSL 3 e sono stati reclutati tutti i ricoverati ed eccezione di quelli in regime di day hospital o di
one day surgery. Sono stati inseriti nello studio anche i soggetti ricoverati, ma non fisicamente
presenti al momento della rilevazione perché, ad esempio, sottoposti ad esami o “in appoggio”
in altri reparti. I rilevatori sono stati affiancati dall’infermiere presente in turno, con funzione di
facilitatore, per l’attribuzione dei punteggi nella scala di Norton Plus e per il recupero della documentazione necessaria alla compilazione della scheda. La raccolta dati è stata effettuata utilizzando le notizie contenute nella documentazione infermieristica e nella cartella clinica.
MODALITÀ DI RILEVAZIONE
Gli strumenti utilizzati durante la raccolta dei dati sono stati:
1. elenco dei ricoverati nei reparti oggetto d’indagine
2. scheda di rilevazione dati
La scheda di rilevazione conteneva le seguenti informazioni:
• dati anagrafici e di provenienza del paziente,
• caratteristiche cliniche del paziente, con particolare riferimento alla presenza di condizioni
predisponenti l’insorgenza di lesioni da compressione, (scala di Norton Plus)
• presenza di lesioni da compressione: sede e gravità espressa con modalità standardizzate di
stadiazione
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LA CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ DELL’UNITÀ DI CRISI
M. Danzì° * - G. Coco*- P- Bellocchi * - C. Giuffrida ”
G. Saglimbeni ^ – S. Sgarlata ^ - A. Quaceci ^
° Unità di Crisi - * Direzione Medica P.O. V. Emanuele
^ Direzione Sanitaria Azienda – U.O. Medicina d’Urgenza
INTRODUZIONE
L’Azienda Ospedaliera Vittorio Emanuele Ferrarotto S.Bambino di Catania insiste nell’ambito
del territorio Etneo caratterizzato da alto rischio sismo-vulcanico. Per tale particolare condizione
l’Unità di Crisi Aziendale ha redatto appositi piani per la gestione di maxiemergenze.
Le attività di soccorso in corso di maxiemergenze sono condizionate dall’afflusso di un numero
di feriti superando la normale capacità di risposta di un Dipartimento d’Emergenza. La predisposizione dei Piani d’Emergenza, testati per Afflusso di feriti –PEMAF, d’Emergenza InternaPEI e d’Evacuazione –PEVAC, e l’attivazione dell’Unità di Crisi consente di modulare le operazioni di soccorso ottimizzando le forze disponibili.
L’organizzazione delle maxiemergenze deve rispondere a criteri di semplicità e flessibilità e la
corrispondente strutturazione operativa possono essere configurate seguendo un processo di
certificazione di qualità.
MATERIALI E METODI
Nell’ambito del percorso di certificazione delle attività di varie Unità Operative si è ritenuto opportuno dare seguito anche a quella riguardante l’Unità Crisi della nostra Azienda. Sono state
individuate le figure di coordinamento e della gestione operativa strategica, attribuendo specifici
compiti e responsabilità al Personale preliminarmente individuato ed ai sostituti. Contestualmente sono state individuate le strutture d’accoglienza per le maxiemergenze, l’area di stabilizzazione delle funzioni vitali, le aree di trattamento internistiche, chirurgiche e delle specialità, le
modalità di richiamo del personale, l’attivazione delle equipe anestesiologiche e chirurgiche,
l’attivazione dei Servizi Diagnostici, del Centro Immunotrasfusionale, della Farmacia, dei trasporti Ambulanza e navetta.
– Preliminarmente, in occasione della certificazione delle attività di Direzione Sanitaria, è stato
richiesto l’intervento di una Società di consulenza esterna con la quale sono state osservate le
attività dell’Unità di Crisi ed individuate le azioni ad essa collegate.
– Sono state costruite le procedure di attivazione riguardanti il Coordinamento HDM, i Responsabili delle strutture operative per le maxiememergenze, il personale delle aree di trattamento
individuato preliminarmente, le strutture ed i materiali necessari.
– Un Ente Terzo Certificatore ha effettuato una visita ispettiva valutando nei dettagli l’organizzazione relativa all’attivazione in corso di maxiemergenze; a seguito della stessa è stata rilasciata
la Certificazione riguardante le attività dalla Direzione Sanitaria
– L’Ente certificatore ha posto delle osservazioni riguardanti alcune modalità della gestione del
richiamo a cascata dei reperibili delle aree di trattamento in corso di maxiemergenza.
– Sono state intraprese, pertanto delle azioni di miglioramento, con la revisione delle procedure
relative, l’acquisizione di un software di gestione di avvisi tramite SMS e l’aggiornamento di un
data base.
– La nuova procedura è in corso di adeguamento e di diffusione agli operatori e le integrazioni
in essa contenuta saranno oggetto della valutazione della prossima visita ispettiva dell’Ente
Certificatore.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
IL SISTEMA DI RISK MANAGEMENT DELL’AZIENDA SANITARIA
LOCALE 12 DI BIELLA
I.Grossi1, L.Savoia2, F.D’Aloia3, S.Miola4, A.Penna5, P.O.Brusori6
Direttore Sanitario, 2) Direttore Dipartimento Territorio, 3) Direzione di Presidio, 4) Servizio Infermieristico
Tecnico, 5) Ufficio per la Qualità, 6) Direttore Generale
Dr. Angelo Penna
Resp. Ufficio per la Qualità Azienda Sanitaria Locale 12 Biella
INTRODUZIONE
L’esigenza di gestire i rischi connessi alle attività sanitarie è cresciuta negli ultimi anni anche in
Italia, con l’obiettivo di aumentare la sicurezza del paziente e tutelare gli operatori a fronte di
una crisi di assicurabilità degli Ospedali e della sempre più frequente richiesta di rimborsi di sinistri. Il rapporto “To err is human”, fortemente voluto dall’amministrazione Clinton alla fine degli
anni 90, evidenziava come l’errore negli ospedali americani rappresentasse la settima causa di
morte (50.000-100.000 decessi anno), dato superiore a quello imputabile a tumore della mammella o a incidenti stradali.
In Italia non sono disponibili dati che possano consentire un confronto con gli atri paesi. Nello
specifico ambito assicurativo un’indagine promossa da Makno-Asi-Progea nel 2002 ha censito
320.000 eventi dannosi occorsi in ospedali italiani con un impatto pari al 16% del totale dei ricoveri, richieste di risarcimento per 2.500 milioni di euro e liquidazioni pari a 413 milioni di euro a
fronte di una raccolta di premi assicurativi per 175 milioni di euro.
Un’altra indagine del 2004 promossa da Cittadinanzattiva-Tribunale per i Diritti del Malato, riferita in particolare all’applicazione negli ospedali delle norme sulla sicurezza e estesa a 19 presidi
nazionali, evidenziava miglioramenti generali nell’applicazione della 626, ma un notevole ritardo
di cultura della sicurezza tra professionisti e operatori. In particolare risultavano essere del tutto
assenti regole e procedure per la segnalazione e gestione di errori e incidenti.
A partire da un contesto di riferimento così complesso, la Regione Piemonte, attraverso uno
specifico progetto dell’Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari (ARESS) ha invitato le aziende
ad attivare programmi di gestione del rischio, all’interno della nostra Azienda è così sorta l’esigenza di intervenire sulle condizioni organizzative e sulla cultura degli operatori per promuovere
la conoscenza degli errori, imparare da essi ed attuare azioni preventive e correttive.
Gli obiettivi che l’ASL 12 di Biella si proponeva erano:
1. Attivare un comitato e un programma per il Risk Management, in linea con quanto previsto
dalla Commissione sul Rischio Clinico del Ministero della Salute;
2. Realizzare corsi di formazione sul Rischio Clinico, rivolti a tutto il personale;
3. Sviluppare un sistema di segnalazione dell’errore;
4. Coordinare le attività e gli impegni previsti dal progetto regionale ARESS - Risk Management
contribuendo all’elaborazione di documenti regionali su Consenso Informato e Disservizio.
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SPERIMENTAZIONE DI UN SETTORE DI DEGENZA DIPARTIMENTALE
CHIRURGICA NELL’ASL 12 DI BIELLA
I.Grossi1, M.V.Tallone2, A.Penna3, S.Miola4, F.D’Aloia5, P.O.Brusori6
Direttore Sanitario, 2) Direttore Dipartimento Territorio, 3) Ufficio per la Qualità, 4) Servizio Infermieristico
Tecnico, 5) Direzione di Presidio, 6) Direttore Generale ASL12
INTRODUZIONE
La progressiva attuazione e lo sviluppo dell’organizzazione delle aziende sanitarie su base dipartimentale e la crescente esigenza della medicina moderna a gestire in modo interdisciplinare e interprofessionale casi clinici sempre più complessi rappresentano alcune delle ragioni per
cui oggi in Italia si sperimentano e si adottano soluzioni di degenza ospedaliera per aree funzionali omogenee, organizzate per intensità di cura.
Le Aree Funzionali Omogenee cui il nuovo Piano Socio Sanitario 2006-2010 del Piemonte fa riferimento, rappresentano un’aggregazione funzionale e fisica di strutture all’interno di un presidio ospedaliero, finalizzata a garantire al paziente i più appropriati livelli assistenziali in relazione alle specifiche esigenze di intensità di cura e a consentire un ottimale utilizzo di risorse.
All’inizio del 2006 nel contesto del Comitato del Dipartimento Chirurgico dell’ASL 12 di Biella, è
sorta l’esigenza di sperimentare modalità di degenza innovative organizzate sulla base dell’intensità di cura, nel cui contesto ricercare soluzioni a problemi organizzativi che da tempo gravano sul dipartimento.
In sintesi i problemi organizzativi che hanno portato il Dipartimento ad iniziare uno studio di riorganizzazione delle degenze sono:
• il basso tasso di occupazione dei posti letto: anche per l’utilizzo di posti letto ordinari per attività di one day surgery
• la carenza di personale personale infermieristico e tecnico.
• la presenza di ricoveri medici “a carico”: cioè utilizzo di letti di area chirurgica per ricoveri medici da Pronto soccorso
• difficoltà a garantire l’elezione e non ottimale utilizzo del Day Surgery.,
• realizzazione del nuovo Polo Ospedaliero di Biella progettato per unità di degenza indifferenziate e in logica dipartimentale.
A seguito di tali considerazioni dell’assegnazione da parte della Direzione a tutte le strutture
dell’obiettivo di budget “sperimentazione di un settore di degenza dipartimentale chirurgica”, il
Dipartimento Chirurgico ha messo a punto l’ipotesi di riorganizzazione della degenza chirurgica
di seguito descritta.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
SOFTWARE PER LA GESTIONE DEI DATI DI MORTALITÀ
INTRAOSPEDALIERA: APPLICAZIONE DELLA NORMATIVA REGIONALE.
O. Di Marino, P. Valentini, G. Monza, R. Cosentina.
Direzione Sanitaria, A.O. Fatebenefratelli e Oftalmico, Milano
A.O. Fatebenefratelli e Oftalmico
INTRODUZIONE
La Circolare n.19/SAN/2006 della D.G. Sanità Regione Lombardia ribadisce l’esigenza di garantire negli ospedali il rispetto dei principi di vigilanza, trasparenza e correttezza nelle attività
che seguono il decesso di pazienti, concetti peraltro già introdotti con la Legge Regionale
22/2003.
In modo più esplicito, la Circolare regionale introduce nelle aziende ospedaliere l’obbligo di relazionare, con periodicità semestrale, sul numero di servizi funebri o di trasporti di salma eseguiti dalle diverse ditte di onoranze funebri.
Inoltre, il Decreto 1877/2006 della D.G. Sanità Regione Lombardia, comprende, tra gli obiettivi
dei Direttori Generali, quello della completezza della rilevazione dei dati di mortalità intraospedaliera.
L’adempimento dei flussi informativi stabiliti dalla normativa vigente, ha indotto la Direzione Medica del P. O. Fatebenefratelli e Oftalmico ad approntare un software specifico.
MATERIALI E METODI
La Direzione Sanitaria dell’Azienda Ospedaliera Fatebenefratelli e Oftalmico, nella quale si verificano mediamente 700 decessi all’anno, ha elaborato già nel 2004 un manuale, rivolto agli
operatori sanitari, contenente le procedure da seguire in caso di decesso.
In questa circostanza, gli atti relativi al decesso, comprensivi del modulo di ritiro della documentazione con l’indicazione dell’agenzia di onoranze funebri delegata alle esequie, sono trasmessi
dagli operatori di camera mortuaria alla Direzione Medica di Presidio.
Le informazioni, una volta validate, vengono inserite in un database appositamente predisposto
in Microsoft Access©.
Dal database è possibile così ottenere dei report mensili con i seguenti dati:
• n° decessi totali;
• n° di decessi per mese e per reparto;
• n° di decessi stratificati per età e per sesso;
• n° di casi di “giunto cadavere” e/o di trasferimenti della salma presso l’obitorio di Medicina Legale;
• numero di servizi funebri effettuati dalle diverse ditte di onoranze funebri.
RISULTATI
Il processo di data entry, iniziato già nel 2003, consente di confrontare i dati sulla mortalità intraospedaliera degli ultimi quattro anni.
L’analisi dei dati pone in risalto la tendenza, ancora in atto, di una diminuzione dei decessi, nonostante l’apertura nel corso del 2003 dell’Hospice, reparto destinato ai degenti affetti da patologie in fase terminale.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI PER LA VERIFICA DI CORRETTA
GESTIONE DELLE DIVISE IN OSPEDALE
Magrini P.*; Batticiocca D.*; Sommella L.**
Azienda Ospedaliera San Filippo Neri – Roma
* Direzione Sanitaria di Presidio; ** Direzione Sanitaria Aziendale
INTRODUZIONE
In occasione dell’avvio del servizio appaltato di lavanolo delle divise è stata istituita presso l’Azienda ospedaliera una “Commissione Tecnica Permanente” con l’obiettivo di definire tipologie e
modalità di gestione delle divise del personale ed è stato definito un Regolamento aziendale di
gestione delle divise. La Direzione Sanitaria ha ritenuto opportuno individuare e inserire all’interno del Regolamento una serie di indicatori idonei a monitorare l’aderenza al Regolamento
stesso e a verificare la corretta gestione delle divise in ospedale.
MATERIALI E METODI
Sono stati esaminati gli obiettivi prioritari che ci si proponeva di raggiungere con l’adozione del
Regolamento, focalizzando 3 elementi principali: a) garantire ad ogni dipendente la disponibilità
concreta dei capi della divisa di tipologia e in numero adeguato; b) assicurare che ciascuno indossi la divisa di pertinenza nella tipologia e con modalità corrispondenti all’igiene e al decoro
che l’attività ospedaliera richiede; c) implementare l’immagine che l’Azienda offre all’utenza anche attraverso un idoneo utilizzo delle divise da parte del personale. Sono state inoltre vagliate
le possibilità concrete di reperire i dati e di predisporre i report necessari a monitorare i diversi
indicatori all’interno dell’Azienda, al fine di rendere concretamente applicabile a decorrere dal
prossimo trimestre la valutazione degli indicatori individuati.
RISULTATI
Il monitoraggio è stato stabilito a cadenza trimestrale con valutazione dei dati rilevati da parte
della Commissione tecnica permanente, con possibile esito in ottimizzazione del servizio in essere tramite proposte alla Direzione Aziendale di modifica del Regolamento e del servizio appaltato, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità del servizio concordato tra Azienda
ed erogatore dell’appalto.
DISCUSSIONE E CONCLUSIONI.
Gli indicatori individuati costituiscono il punto finale di un lavoro di condivisione del Regolamento con tutte le figure coinvolte; si ritiene che possano rappresentare un valido strumento di gestione delle divise e di vigilanza da parte della Direzione Sanitaria di Presidio nei confronti del
servizio appaltato nonchè un utile strumento per monitorare nel tempo tale aspetto non trascurabile della qualità percepita da utenti e dipendenti dell’ospedale.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
PROGETTO “ACCOGLIENZA NEOASSUNTI”
PRESSO L’ASO SAN GIOVANNI BATTISTA DI TORINO
Minniti D*, Barbaro S*, Guerrizio L**, Battaglio S**,
Spigo A^, Picco G^^, Borsarelli L*, Arione R*
* Direzione Sanitaria - ASO San Giovanni Battista di Torino
** S.C. Sicurezza Ambientale Individuale - Servizio di Prevenzione e Protezione (SAI-SPP)
^ S.C. Medicina del Lavoro
^^ S.C. Organizzazione Sviluppo Risorse Umane
INTRODUZIONE
Il progetto nasce dall’esigenza, prevista dalla normativa vigente, di fornire al personale neoassunto tutte le informazioni sui rischi generali presenti in ospedale, gli strumenti adeguati per la
migliore integrazione aziendale e una corretta preparazione atta allo svolgimento delle mansioni assegnate, sulla base del profilo assistenziale nel quale lo stesso andrà ad operare.
L’elevato turnover del personale, infatti, determina sempre di più la necessità di prevedere un
percorso di accoglienza specifico per tutti i nuovi operatori che si affacciano sul versante sanitario, dal momento che la notevole difficoltà di inserimento, le nuove tecnologie sanitarie e la non
omogenea informazione sui rischi aziendali, possono arrecare problematiche rispetto alle garanzie di qualità assistenziale e, quindi, una riduzione della qualità delle prestazioni fornite ai
pazienti. Il progetto, che coinvolgerà i sanitari neoassunti nel corso dell’anno 2006, consiste nell’implementare un sistema di accoglienza dei neoassunti efficace e sistematico con il fine di facilitare l’inserimento dei nuovi operatori nella realtà lavorativa, ottimizzandone i tempi di autonomia e fornendo una formazione adeguata sui rischi aziendali.
OBETTIVI
Formare e informare il personale neoassunto o in mobilità sulle tematiche generali del D.lgs
626/94.Produrre una dispensa del corso da utilizzare come Manuale Informativo dei Rischi da
consegnare al momento dell’assunzione e una piattaforma FAD sulla quale innescare un percorso di formazione sistematico.
MATERIALI E METODI
L’iniziativa è stata promossa dalla Direzione Sanitaria dell’ASO San Giovanni Battista di Torino,
di concerto con la Struttura Complessa Sicurezza Ambientale Individuale – Servizio di Prevenzione e Protezione, con la Struttura Complessa Organizzazione Sviluppo Risorse Umane, con
la Struttura Complessa Medicina del Lavoro e con la Struttura Complessa Amministrazione del
Personale Relazioni Sindacali. È stata altresì coinvolta al progetto anche la Struttura Complessa Servizio Infermieristico Tecnico Sanitario e della Riabilitazione.
Il progetto prevede le seguenti fasi:
• Revisione del manuale dei Rischi (da consegnare al neoassunto all’ingresso in azienda).
• Incontro con i Responsabili delle Strutture Complesse e formazione di un gruppo di lavoro
aziendale.
• Preparazione di una check listi da consegnare ai coordinatori relativamente ai contenuti da
trasmettere all’ingresso al neoassunto.
• Progettazione e organizzazione, con il gruppo di lavoro, del corso di formazione rivolto ai coordinatori per prepararli all’utilizzo della check list.
• Gestione degli elenchi del personale neoassunto e relativa tempistica.
• Valutazione dei tempi di inserimento e delle modalità di verifica.
• Progettazione e organizzazione del corso semestrale di accoglienza in aula ai neoassunti.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
ANALISI ORGANIZZATIVA E TECHNOLOGY ASSESSMENT: UN PROGETTO
SPERIMENTALE PRESSO L’ASO SAN GIOVANNI BATTISTA DI TORINO
Minniti D, Barbaro S, Zampirolo G, Scipioni S, Borsarelli L, Broda R, Arione R, Davini O.
Direzione Sanitaria - ASO San Giovanni Battista di Torino
INTRODUZIONE
La crescente innovazione tecnologica e la continua introduzione di tecnologie in campo sanitario, a cui si è assistito negli ultimi decenni, rende ormai indispensabile disporre di uno strumento per misurare la validità, l’efficacia e la sicurezza delle tecnologie sanitarie. Siffatto strumento
può essere individuato nell’Health Technology Assessment (HTA) ovvero in un processo di valutazione globale e multidisciplinare delle tecnologie utilizzate per l’assistenza sanitaria, che consiste in una verifica dettagliata delle caratteristiche tecniche, dell’efficacia, della sicurezza clinica, delle indicazioni d’uso, dell’impatto economico nonché degli aspetti etici, sociali e medico legali, al fine di una precisa e accurata pianificazione aziendale. Scopo del processo di Technology Assessment, in ambito sanitario, è dunque quello di trasformare, attraverso una sequenza
logica di attività e di decisioni, un bisogno clinico in una descrizione dei parametri performanti di
un sistema ed in una soluzione tecnologica preferenziale. Il processo di Technology Assessment individua la necessità di identificare le potenzialità della ricerca applicata e di promuovere vie e mezzi per l’introduzione di tali tecnologie nell’uso pratico, ma allo stesso tempo individua anche la necessità di identificare gli effetti collaterali e non desiderati delle tecnologie prodotte, informando sul loro potenziale rischio clinico, ma anche economico.
Il D.Lgs 229/99 e la proposta di Piano Socio Sanitario Regionale 2006-2010 hanno da un lato
individuato come priorità per le Aziende Sanitarie il “Governo Clinico” ovvero un sistema volto a
perseguire il miglioramento della qualità dei loro servizi assicurando l’appropriatezza, l’efficacia
e la sicurezza delle prestazioni erogate e dall’altro enfatizzato le funzione dell’Health Technology Assessment quale, appunto, uno dei principali strumenti di governo clinico a supporto delle
decisioni regionali e aziendali circas l’utilizzo delle tecnologie applicate alla salute.
Nel corso dell’anno 2005, nell’ambito di sviluppo di progetti di Direzione Sanitaria di Azienda, la
SC Igiene e Sicurezza ha iniziato a pianificare l’acquisizione di tecnologie biomediche presso
l’Aso San Giovanni Battista di Torino definendo di concerto con la S.C. Ingegneria Clinica le apparecchiature da acquisire con carattere di priorità.
Tale obiettivo nel corso del 2006 verrà implementato introducendo la sperimentazione di un
nuovo sistema di pianificazione triennale degli acquisti di tecnologie mediante la creazione di
report di HTA e la definizione di strumenti utili per una valutazione qualitativa e per un’applicazione a livello aziendale.
Il progetto sperimentale consiste nell’istituzione di una struttura aziendale di Technology Assessment in ambito sanitario con il fine di elaborare una metodologia di lavoro per la realizzazione
e lo sviluppo di processi di Technology Assessment per tecnologie biomediche, procedure organizzative-gestionali in ambito sanitario, reports di Technology Assessment su specifiche tecnologie sanitarie.
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ESPERIENZA DELL’ASO SAN GIOVANNI BATTISTA DI TORINO QUALE
OSPEDALE OLIMPICO NELL’ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
SANITARIE SVOLTESI DURANTE I XX GIOCHI OLIMPICI E I IX
PARALIMPICI INVERNALI
Minniti D*, Mosso R*, Passera R**, Barbaro S*, Rapellino R*, Arione R*
* Direzione Sanitaria - ASO San Giovanni Battista di Torino
** Coordinatore Servizio Farmaceutico Policlinico di Torino - ASO San Giovanni Battista di Torino
I Giochi Olimpici rappresentano da sempre la più grande manifestazione sportiva del mondo e
costituiscono un’esperienza unica nel loro genere non solo da un punto di vista organizzativo,
di budget e logistico, ma anche come esperienza di vita.
I Giochi Olimpici Invernali di Torino2006, si sono svolti dal 10 al 26 febbraio 2006 e quelli Paralimpici dal 10 al 19 marzo 2006, con la presenza di circa 5000 tra Atleti e Tecnici.
Nella sanità olimpica Torino2006 è stato coinvolto il sistema sanitario della Regione Piemonte
per ottenere un’integrazione totale tra i due sistemi. Lo standard di qualità offerto per le attività
sanitarie che si sono svolte durante i XX Giochi Olimpici e i IX Paralimpici Invernali non è mai
stato inferiore a quello offerto alla popolazione residente e le attività richieste dall’evento olimpico non hanno inciso sulla qualità dell’assistenza erogata alla popolazione residente.
All’interno dei villaggi olimpici (Torino, Bardonecchia e Sestriere) sono stati realizzati e policlinici
ad esclusivo utilizzo della Famiglia Olimpica, quindici medical station, una per ogni sito di gara,
ad esclusivo utilizzo degli atleti e degli spettatori e sono stati coinvolti oltre duemila fra professionisti sanitari e soccorritori su pista.
Alle tre Aziende Sanitarie (ASL 5, ASL 10 e ASO San Giovanni Battista di Torino), nei cui ambiti
territoriali si sono svolti i Giochi, spettava il duplice compito di supportare l’allestimento, il coordinamento e la gestione dei policlinici previsti all’interno dei villaggi atleti e di partecipare attivamente alle attività della rete di ospedali olimpici; hanno completato questo quadro le Associazioni di Volontariato, (Associazione Nazionale Pubbliche Assistenza, Croce Rossa e Soccorso
Alpino), che hanno supportato le attività dei Servizi Medici del Comitato Organizzatore di Torino
2006. È stato, inoltre, riconosciuto come partner dei servizi sanitari, durante l’evento, l’Azienda
Ospedaliera S. Luigi Gonzaga di Orbassano, sede del centro anti-doping.
Presso il CIO è attiva una Commissione Medica permanente i cui Membri hanno validato il processo assistenziale attivato presso l’ASO San Giovanni Battista di Torino e dedicato sia agli
Atleti e alla famiglia Olimpica sia al pubblico dei Giochi. Questo è avvenuto di concerto con la
progettazione dei Policlinici olimpici.
Su indicazione regionale sono state predisposte aree dedicate all’interno del Pronto Soccorso
la cui gestione è stata coordinata dalla Direzione Sanitaria di presidio. Nella tabella seguente
sono indicate le professionalità coinvolte e il loro impegno orario complessivo.
Un progetto di respiro internazionale, dunque, che ha visto l’ASO San Giovanni Battista di Torino tra i protagonisti sia per il coinvolgimento diretto in qualità di Ospedale di riferimento regionale Olimpico sia come supporto del Policlinico di Torino. Tutta questa attività ha lasciato un’importante eredità al territorio olimpico e, soprattutto, costituisce un’unica e rilevante esperienza
professionale per il personale che ha prestato la propria attività durante i Giochi.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
TESSUTO TECNICO RIUTILIZZABILE: ANALISI DI UNA
SPERIMENTAZIONE CONDOTTA PRESSO L’ASO
SAN GIOVANNI BATTISTA DI TORINO
Barbaro S, Minniti D, Scipioni S, Guglielmi E, Zampirolo G, Arione R, Davini O.
Direzione Sanitaria - ASO San Giovanni Battista di Torino
Lo scopo principale dei materiali utilizzati per l’allestimento del campo operatorio è quello di offrire protezione contro la penetrazione dei liquidi organici e di altre sostanze quali virus e batteri, come descritto nel Decreto Legislativo n. 46 del 1997, decreto che recepisce in Italia la Direttiva 93/42 CEE sui dispositivi medici.
La norma UNI EN 13795 ha fornito gli standard europei di riferimento definendo i requisiti dei
tessuti chirurgici. Tale normativa si prefigge di garantire lo stesso livello di sicurezza di questi dispositivi siano essi monouso o riutilizzabili per tutta la durata della loro vita utile. I requisiti indicati fanno si che l’uso del cotone in ambito chirurgico non sia più perseguibile.
I materiali rispondenti alla norma UNI EN 13795 sono il TNT (Tessuto Non Tessuto) e il TTR
(Tessuto Tecnico Riutilizzabile).
Il TNT è un manufatto tessile ottenuto con fibre distribuite direzionalmente e/o casualmente la
cui coesione è garantita mediante metodi meccanici, fisici, chimici, ed infine specifici trattamenti
ne consentono l’uso medicale. Per raggiungere standard elevati di protezione è necessario aggiungere alla base tessile un rivestimento o film che lo rende impermeabile, ma non sufficientemente traspirante.
Il TTR è un trilaminato composto da due strati esterni in microfibra e uno interno, che è il vero
punto di forza, in PTFE (politetrafluoretilene espanso) o in poliuretano espanso. Il PTFE o “Gore” è una membrana speciale, la cui struttura microporosa è molto più piccola di una molecola
di acqua, ma 700 volte più grande di una molecola di vapore acqueo, ne deriva impermeabilità
ai liquidi, pertanto sicurezza per l’operatore, e permeabilità al vapore con conseguente confort
per l’operatore e mantenimento della termoregolazione del paziente.
Lo speciale processo di laminazione dei tessuti crea un prodotto molto drappeggiabile e morbido al tatto.
Secondo gli standard europei di riferimento i tessuti chirurgici devono possedere i seguenti requisiti:
• effetto barriera per prevenire il passaggio di liquidi e materiale microbico durante gli interventi
chirurgici e le procedure invasive;
• limitato rilascio di particelle, in quanto considerate veicolo di infezione e determinanti una possibile contaminazione ambientale;
• resistenti alle trazioni meccaniche al fine di garantire un efficace effetto barriera;
• morbidi al tatto e drappeggiabili;
• garantire comfort, termoregolazione e isolamento termico sia per il paziente che per l’operatore;
• determinare un basso impatto ambientale;
• consentire la definizione di processi di rintracciabilità.
L’Azienda Ospedaliera San Giovanni Battista di Torino (Molinette) ha una dotazione di 1.098 posti letto di ricovero ordinario e 200 di day hospital. Vengono eseguiti circa 25.000 interventi chirurgici all’anno e n.8.200 procedure di emodinamica, angioradiologia e radiologia interventistica.
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UN DIRIGENTE MEDICO DI DIREZIONE SANITARIA PUÒ ESSERE ANCHE
UN RESPONSABILE SINDACALE: RISORSA O CRITICITÀ?
L. Cignarella**, A.M. Gazzella**, R. Moscatelli*
*Dirigente UOC di Direzione Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma
** Dirigente Medico di Direzione di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma
PREMESSA
Nelle Aziende sanitarie, l’attività quotidiana di un medico di Direzione Sanitaria non può prescindere dalla conoscenza dei contratti nazionali e della disciplina dei rapporti con le sigle sindacali, per ovvie motivazioni collegate alla corretta applicazione da un lato, delle disposizioni
contrattuali per quanto riguarda diritti e doveri dei dipendenti (orario di servizio, richieste di congedo ordinario/straordinario o altro, esoneri ecc.) e dall’altro, dei risultati della contrattazione,
sindacale aziendale, per quanto attiene per es. regolamentazione dell’istituto di pronta disponibilità, applicazione della parte economica dei CCNL, ecc.
Infatti, pur non avendo responsabilità dirette nelle trattative sindacali che, di norma, sono condotte dalla Direzione Generale o da suoi delegati per specifiche problematiche, il Dirigente Medico di Direzione Sanitaria è naturalmente coinvolto in questioni anche border-line sindacali, per
le competenze igienico-organizzative inerenti il proprio ruolo professionale.
Un medico di direzione sanitaria che è anche un rappresentante di una sigla sindacale medica,
dovrebbe essere messo nella situazione di poter valutare serenamente vantaggi e limiti, derivanti dal ricoprire due ruoli distinti, ma complementari come suindicato, nella quotidianità operativa, essendo sottoposto alle interferenze/interconnessioni tra atti organizzativi dovuti e intererelazione con la Direzione Generale, con la quale è, per definizione, in rapporto fiduciario.
RIFLESSIONI SUL DOPPIO RUOLO
Premesso che le due funzioni di auditing sindacale e di igiene ed organizzazione dei servizi
ospedalieri, risultano inscindibili nella pratica quotidiana di un dirigente medico di Direzione
Sanitaria, sono state individuate le relative possibili questioni da trattare in qualità anche di dirigente sindacale:
• rispetto della dignità e della professionalità dei dirigenti medici nonché valorizzazione dell’attività professionale secondo le norme contrattuali;
• assistenza agli iscritti in controversie di carattere medicolegale nell’ambito dell’esercizio della
professione all’interno dell’azienda;
• tutela del ruolo dei medici dirigenti del SSN relativamente alla formazione specialistica postlaurea, sottolineando la pari dignità del SSN rispetto alla Facoltà di Medicina;
• partecipazione attiva nel promuovere e nell’incentivare le prestazioni in libera professione intramoenia;
• promozione di tutte le iniziative di formazione ed aggiornamento professionale continuo per i
medici dipendenti.
CRITICITÀ
Nella contrattazione sindacale, risulta estremamente difficile e conflittuale:
• conciliare teoria e pratica, o meglio competenze igienico-organizzative del medico di direzione
sanitaria e tutela degli interessi dei medici iscritti nel ruolo contemporaneo di dirigente sindacale;
• armonizzare il contrasto tra un’attività organizzativa ancorata al modello tradizionale di Direzione Sanitaria ed il perseguimento dei principi aziendalistici quali economicità, efficienza ed efficacia, nell’ambito di una disciplina del rapporto di lavoro in parte ricondotta a criteri privatistici.
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PREVENZIONE DELLE INFEZIONI NOSOCOMIALI TRASMESSE PER VIA
IDRICA. VALUTAZIONE, MEDIANTE ANALISI COLTURALE E REAL TIME
PCR, DELL’EFFICACIA DI FILTRI STERILI MONOUSO.
Piana A., Azara A., Masia M.D., Deriu MG., Palmieri A., Maida G., Mura I.
Istituto di Igiene e Medicina Preventiva – Università degli Studi di Sassari
INTRODUZIONE
L’ospedale costituisce un ambiente particolarmente critico, sia per la coesistenza di tipologie architettoniche, funzionali ed operative molto diverse tra loro che per le caratteristiche degli occupanti. Chi soggiorna in questi ambienti, infatti, è una popolazione particolare, affetta da problemi
di salute e talora con ridotte difese immunitarie, più suscettibile, rispetto a quella generale, verso i fattori di rischio ambientale. In particolare, l’acqua rappresenta tuttora il veicolo di infezione
in numerose epidemie nosocomiali, anche se il suo ruolo è stato per lungo tempo sottostimato.
Le modalità di controllo del sistema idrico comprendono mezzi di disinfezione chimici e fisici
che, per quanto potenzialmente efficaci come interventi puntuali, spesso non garantiscono un
effetto duraturo nel tempo. Peraltro, gli interventi di bonifica spesso sono influenzati dalla complessità e dallo stato di usura della rete di distribuzione (presenza di “rami morti”, incrostazioni
calcaree, biofilm). Sicuramente il trattamento di bonifica maggiormente utilizzato prevede l’impiego di composti a base di cloro che, se da un lato, garantiscono una buona efficacia nei confronti della flora microbica, dall’altro, evidenziano limiti (in particolare negli articolati circuiti idrici
ospedalieri), per le difficoltà nel mantenimento di un ottimale tenore di cloro residuo libero nell’intera rete di distribuzione; condizione che incrementa il rischio di acquisizione delle infezioni
nei reparti di degenza per immunodepressi.
Appare quindi particolarmente utile, soprattutto in tali contesti, sperimentare metodiche alternative di bonifica delle acque che prevengano il rischio infettivo.
Inserito in un articolato programma di monitoraggio ambientale rivolto alle sale operatorie ed ai
reparti ad “alto rischio” delle strutture ospedaliere e universitarie di Sassari per il controllo della
qualità dell’acqua in distribuzione e delle caratteristiche microclimatiche e microbiologiche dell’aria, il presente lavoro si pone l’obiettivo di valutare la capacità di filtri monouso, da applicare
nei rubinetti di erogazione, quale supporto nel controllo delle infezioni nosocomiali veicolate
dall’acqua.
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LA QUALITÀ DI COMPILAZIONE DELLA CARTELLA CLINICA:
INDAGINE CAMPIONARIA IN UN POLICLINICO UNIVERSITARIO
Azara A., Congiu M.G., Pes M.*, Giaconi L. *, Tola S., Pesapane L., Mura I.
Istituto di Igiene e Medicina Preventiva; *Direzione sanitaria Policlinico Universitario
Università degli Studi di Sassari
INTRODUZIONE
La cartella clinica svolge il fondamentale ruolo di strumento di supporto alla cura dei pazienti. Sebbene non sia provato che una documentazione sanitaria di “qualità” incrementi l’outcome, una cartella compilata accuratamente, facilmente leggibile, accessibile e redatta tempestivamente può
contribuire a ridurre gli errori in medicina, a facilitare l’integrazione fra i diversi setting assistenziali
ed incrementare l’efficienza di erogazione delle prestazioni. Non bisogna inoltre dimenticare che la
cartella riveste un notevole valore medico–legale e, dalla sua corretta compilazione dipendono, tramite la SDO e la successiva attribuzione del D.R.G., l’indice di complessità dell’assistenza prestata
e la valorizzazione economica dei ricoveri. Nell’ambito di un più ampio progetto di promozione e verifica dell’appropriatezza delle prestazioni di ricovero, il Policlinico Universitario di Sassari ha previsto per l’anno 2006 la stesura di protocolli aziendali per la corretta compilazione della documentazione sanitaria, contestualmente all’adozione di un questionario di autovalutazione della qualità della cartella clinica, da compilarsi obbligatoriamente prima dell’archiviazione delle cartelle medesime.
L’esigenza nasce dalla constatazione che le Unità Operative costituenti il Policlinico utilizzano storicamente cartelle cliniche personalizzate e adottano comportamenti consolidati non omogenei tra
loro, aspetti che non favoriscono l’esecuzione degli ordinari controlli sull’appropriatezza o di studi
retrospettivi su singole patologie. Nella nostra realtà, l’utilizzo del protocollo P.R.U.O. nell’analisi dei
ricoveri ordinari appartenenti ai 43 DRG ad elevato rischio di inappropriatezza ha mostrato, nel recente passato, limiti nella classificazione dell’appropriatezza di una giornata di degenza, laddove il
diario medico non riportava procedure correttamente registrate nel diario infermieristico; i controlli a
campione sulla corretta codifica degli interventi chirurgici nella SDO informatizzata hanno mostrato
incongruenze tra contenuti non esaustivi delle cartelle cliniche e procedure chirurgiche compiutamente descritte nei registri operatori.
OBIETTIVI
Sulla base di tali premesse e delle linee guida regionali per la gestione della documentazione sanitaria, la Direzione Sanitaria del Policlinico, in collaborazione con l’Istituto di Igiene e Medicina Preventiva dell’Università degli Studi di Sassari, ha intrapreso, con l’intento di rilevare gli elementi critici
su cui orientare gli interventi di formazione del personale medico ed infermieristico, uno studio campionario di verifica della qualità della cartella clinica, propedeutico al perfezionamento delle linee
guida aziendali prima della loro adozione definitiva.
MATERIALI E METODI
Lo studio ha interessato le cartelle cliniche dei pazienti dimessi in regime ordinario dal Dipartimento
di Chirurgia ad Attività Integrata nel mese di Marzo 2006. Come strumento dell’indagine si è optato
per un questionario che fosse esaustivo e allo stesso tempo semplice, che richiedesse tempi minimi per la compilazione e, contestualmente, fosse confrontabile con altri studi condotti recentemente
in altri ospedali nazionali. Il rispetto di questo ultimo requisito ha orientato la scelta verso una griglia
di valutazione molto simile a quella utilizzata in un recente studio dell’A.S.S.R. che ha interessato
56 ospedali di 11 regioni italiane. Sono stati selezionati 29 criteri da valutare con domande a risposta dicotomica (SI/NO), considerati indispensabili per una cartella clinica qualitativamente valida nei
requisiti minimi di veridicità, completezza, chiarezza e precisione. La rilevazione è stata effettuata
nell’arco di due giornate lavorative da 5 diversi operatori con un preavviso di soli 30 minuti da parte
della Direzione sanitaria ai reparti interessati.
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NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI DI DIREZIONE SANITARIA:
PRESENTAZIONE DELL’ ESPERIENZA DEGLI OSPEDALI RIUNITI DI
BERGAMO
Marco Salmoiraghi
Direzione Sanitaria Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Bergamo
INTRODUZIONE
Le organizzazioni complesse hanno la necessità di adattare frequentemente e rapidamente i loro assetti organizzativi alle esigenze derivanti dal continuo modificarsi di ciò che viene loro richiesto. Nel caso di una Azienda Ospedaliera cambiano le disposizioni ministeriali, regionali, le
tecnologie e le teorie organizzative ed inoltre evolvono continuamente le richieste dell’utenza, la
cui piena soddisfazione, nel caso di una Azienda di Servizio alla persona, è e deve sempre rimanere l’obiettivo principale del lavoro di tutti gli operatori dell’organizzazione (1).
La direzione delle attività sanitarie nelle Aziende Ospedaliere ha favorito negli ultimi anni la maturazione di ruoli e compiti professionali decisamente innovativi rispetto a quelli precedentemente assegnati alle Direzioni Sanitarie. Pure recentemente si sono sviluppate discipline che
gradualmente sono divenute un preciso termine di riferimento per coloro che si vogliono occupare di management clinico e di clinical governance.
Per consentire alla Direzione Sanitaria Aziendale di svolgere al meglio il proprio ruolo di riferimento della complessa organizzazione aziendale, al suo interno devono essere definite le funzioni che ad essa afferiscono.
Coerentemente con il processo di Aziendalizzazione ormai definitivamente avviato, le tecnostrutture in staff alla Direzione devono, prima ancora delle altre Strutture Aziendali, articolare la
propria attività in modo tale che le procedure siano funzionali al raggiungimento di obiettivi chiaramente dichiarati.
MATERIALI E METODI
Dal gennaio 2003 con l’insediarsi della nuova Direzione Aziendale è stato necessario ripensare
alla organizzazione della Direzione Sanitaria che fino a quel momento si era sviluppata attraverso un classico modello Direzione Sanitaria Aziendale, Direzione di Presidio, Dirigenti Medici.
I criteri che hanno portato a modulare una differente tipologia organizzativa nascevano dalla
necessità di meglio definire le funzioni dei singoli, valorizzarne le competenze professionali, incoraggiare l’approfondimento scientifico delle varie tematiche trattate e soprattutto articolare
l’attività secondo procedure che fossero funzionali al raggiungimento di obiettivi chiaramente dichiarati da perseguire con determinazione, attraverso l’apporto armonico ed integrato di tutta
l’équipe, permettendo ai vari componenti di rendere disponibile il proprio contributo.
Le nuove scelte pensate dalla Direzione e coerentemente inserite nel Piano di Organizzazione
e Funzionamento Aziendale (2) sono state sicuramente favorite dalla presenza di competenze
ed interessi molto differenziati tra i vari medici e dalla contemporanea necessità di approfondire
alcune tematiche, sempre più stringenti, relative alla progettazione ed alla successiva costruzione del Nuovo Ospedale di Bergamo (3,4).
Queste condizioni hanno portato a scelte di organizzazione non usuali per una Azienda di queste dimensioni articolandosi in livelli di responsabilità funzionali ed organizzativi all’interno dei
principali settori in cui si articola una moderna Direzione Sanitaria.
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METODO DI INDAGINE PER LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO CLINICO
NEL PROCESSO DI TERAPIA FARMACOLOGICA
Paola Tedeschi*, Concetta Francone*, Angelo Baggiani**, Gaetano Privitera***
*Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana
**Dipartimento di Scienze della Prevenzione, dei Servizi e del Management Sanitario/Igiene ed Epidemiologia dell’Università di Pisa
***Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana, cattedra Igiene e Sanità Pubblica-Università di Pisa, coordinatore aziendale dell’Unità Gestione Rischio Clinico e Contenzioso.
INTRODUZIONE
La possibilità di errore è intrinseca in qualunque attività umana, specie se inserita in realtà complesse quali un ospedale. In tale ambito l’errore si traduce in un danno o disagio per il degente
e può interessare tutte le prestazioni assistenziali siano esse diagnostiche, chirurgiche, terapeutiche. Se si intende perseguire una politica finalizzata al miglioramento dello standard di assistenza, è quindi fondamentale operare una corretta gestione del rischio clinico, analizzando,
monitorando e comunicando i rischi associati ad ogni singolo processo.
Da studi effettuati nel Regno Unito (ref. British Medical Journal) si stima che il 6.5% degli eventi
avversi che si manifestano in ospedale sia da ricondursi ad errori riguardanti i farmaci. In Italia,
tra tutte le segnalazioni che giungono annualmente al Tribunale dei Diritti del Malato, il 30% riguardano errori compiuti nella somministrazione dei medicinali. Si comprende l’importanza ai fini di un concreto miglioramento di una corretta gestione della terapia farmacologica.
È in questo contesto che si inserisce l’indagine effettuata nel marzo-giugno 2005 da un gruppo
di ricerca della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università di Pisa e dell’Azienda Ospedaliero Universitaria, finalizzata all’individuazione delle possibili criticità in tale processo.
OBIETTIVI DELLO STUDIO
Lo studio è stato condotto mediante la creazione e successiva somministrazione di un apposito
questionario-intervista per il personale infermieristico appartenente a differenti reparti di un’Azienda Ospedaliero Universitaria, al fine di:
• individuare i possibili comportamenti a rischio degli operatori durante l’intero processo terapeutico;
• identificare il grado di criticità legato all’organizzazione;
• comprendere il grado di presa di coscienza del personale infermieristico riguardo alle differenti
problematiche connesse alla somministrazione dei farmaci;
• disporre di informazioni specifiche sulle modalità operative in uso per eventuali azioni preventive o correttive.
Lo studio è stato condotto:
• caratterizzando il processo terapeutico ed i suoi sottoprocessi;
• “costruendo” il questionario con la definizione dei pertinenti “items” e la formulazione dei quesiti secondo un ordine che segue la sequenza temporale delle operazioni compiute dall’infermiere;
• sottoponendo a compilazione volontaria il questionario, previa spiegazione degli obiettivi ai
destinatari e utilizzando il metodo dell’intervista per ottener il maggiore numero di risposte complete e una migliore corrispondenza alla realtà lavorativa;
• inserendo i dati raccolti in un apposito database;
• eseguendo un’analisi statistica sui dati raccolti.
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LE INFEZIONI OSPEDALIERE TRA ERRORE E BIOLOGIA:
IL CLINICAL RISK MANAGEMENT
E. Sesti*, S. Amato*, A.M. Mastromatteo**, G. Nasi**.
*UOC Qualità Aziendale e Risk Management ASL Roma B
**Direzione Sanitaria Ospedale “Cristo Re” Roma
INTRODUZIONE
La gestione del rischio fa parte delle azioni principali della Clinical Governance volta a garantire
l’affidabilità del sistema sanitario pubblico. In questo contesto, il presente lavoro offre una proposta aggiornata delle modalità di gestione del controllo infezioni ospedaliere con inserimento
del relativo comitato (CIO) all’interno di un sistema di gestione di clinical risk management come risposta organizzativa finalizzata a ridurre tutti i fattori di rischio e non soltanto quelli clinici.
MATERIALI E METODI
Lo strumento cardine del lavoro è lo studio e la gestione del rischio clinico, che consenta di individuare obiettivi da raggiungere, articolare strutture e funzioni, identificare responsabilità di
azioni e di verifiche, non solo nell’ospedale ma in ogni presidio territoriale.
È stato considerato un sistema strutturato per la sicurezza dei pazienti e degli operatori sanitari
applicabile complessivamente a tutti i rischi legati al mondo della sanità, basato sui seguenti
obiettivi principali: riduzione del verificarsi di aventi avversi prevedibili, limitazione del danno
causato dall’evento, contenimento delle conseguenze economiche, diminuzione della probabilità di svolgimento di azioni legali.
L’applicazione di questo programma alle infezioni ospedaliere è immediata in quanto rientra nei
rischi controllabili attraverso la conoscenza dello specifico contesto, l’identificazione, l’analisi, la
valutazione e il trattamento, che sono le attività principali del processo di gestione del rischio.
Pertanto laddove il CIO viene inserito in un’area specifica del rischio clinico è evidente come
venga stigmatizzato il valore alle intrinseche competenze professionali al fine di garantire che
tutti gli elementi del rischio in merito alle Infezioni Ospedaliere sia dal punto di vista della loro
gestione che della loro sorveglianza diventi patrimonio dei regolari ambiti assistenziali: dalle figure professionali direttamente coinvolte ed, in particolare gli infermieri epidemiologi, al risk
manager, avvocati, economisti, statistici, informatici, in una visione di approccio globale e sistematico al problema nella logica della gestione del rischio clinico.
La salute infatti oggi, chiede un progetto collettivo per allontanare e/gestire i rischi di malattia.
La prevenzione di detti rischi non si esaurisce solo negli aspetti tecnicamente meramente assistenziali, ma richiede un approccio transculturale che porti a modificare stili di vita (ai pazienti),
ambiti lavorativi (ai professionisti) ed ambientali/ organizzativi (alle organizzazioni).
L’apporto funzionale, culturale e gestionale che il CIO apporta nella partecipazione alla commissione della gestione del risk management, arricchita dalle professionalità del gruppo del rischio clinico è in grado di svolgere un monitoraggio costante sulla misurazione degli eventi in
generale, sia di quelli verificatisi realmente che di quelli evitati, seguendo un’elaborazione sistematica dei dati e studio continuo degli stessi, supportata da un adeguato sistema informatico
sia di gestione che di analisi.
Un ulteriore ruolo fondamentale riveste l’organizzazione del personale che lavora sul e nel rischio attraverso l’analisi del sistema organizzativo, l’identificazione delle aree di miglioramento
e l’applicazione di azioni correttive/preventive e loro relativa valutazione nella logica del miglioramento continuo dei processi di gestione del rischio nei diversi ambiti assistenziali.
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I “BUNDLE” NELLA PREVENZIONE DELLE INFEZIONI:
PROJECT MANAGEMENT
A. Marseglia * G. Aldinucci
Direttore Sanitario Presidio Ospedaliero S. Maria alla Gruccia - Azienda USL8
*Inferniere Epidemiologo Presidio Ospedaliero S. Maria alla Gruccia - Azienda USL8
PREMESSA
Le infezioni ospedaliere (IO) costituiscono una grande sfida ai sistemi di salute pubblica, perché
sono un insieme piuttosto eterogeneo di condizioni diverse sotto il profilo microbiologico, fisiologico ed epidemiologico che hanno un elevato impatto sui costi sanitari e sono indicatori della
qualità del servizio offerto ai pazienti ricoverati. Per controllare e ridurre le infezioni ospedaliere,
è necessario che le strutture agiscano su più fronti: l’attuazione di misure di prevenzione di controllo delle IO attraverso azioni sulle strutture ospedaliere, sui sistemi di ventilazione e sui flussi
di acqua, sull’igiene del personale e dell’ambiente; l’individuazione di personale dedicato alla
sorveglianza; un protocollo di sorveglianza attiva delle infezioni che si manifestano e un appropriato flusso informativo che permetta l’identificazione e la quantificazione delle infezioni stesse
nei diversi presidi; la formazione del personale dedicato al trattamento dei pazienti, soprattutto
nelle aree critiche di terapia intensiva e chirurgica e di quello dedicato alla raccolta e analisi dei
dati.
Project management come metodologia nella prevenzioni delle infezioni.
Ci si riferisce a quell’insieme di attività volte alla realizzazione di un progetto ovvero un insieme
di attività di durata finita nel tempo.Il termine project letteralmente fa riferimento alla gestione
dei progetti,ma normalmente l’espressione si usa per indicare il metodo di “ lavorare per progetti “ cioè significa gestire un processo di cambiamento attraverso una logica organizzativa che
preveda la pianificazione e la scientificità del problema, significa avvalersi di un processo definito da regole da matrici di responsabilità da tecniche di lavoro e dal controllo. Tra gli strumenti
del project management,uno dei più usati è il diagramma di Gantt, consiste in una rappresentazione grafica a barre che mette in evidenza le interrelazioni tra i diversi elementi del progetto in
una scala temporale
Le azioni di base del project management sono:
LA PIANIFICAZIONE
LA DIREZIONE
IL CONTROLLO
• Pianificare significa individuare: il campo d’azione; le attività da svolgere; i rischi; il bisogno di
risorse; gli obiettivi intermedi; i risultati che si vogliono raggiungere.
• Dirigere significa: coordinare lo svolgimento delle attività al fine di rendere effettivo quanto pianificato.
• Controllare equivale a valutare periodicamente il lavoro svolto verificando lo scostamento rispetto a quanto pianificato.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
LA REALIZZAZIONE DELLA NUOVA PEDIATRIA DELL’OSPEDALE DI CARPI
LA DESCRIZIONE DI UNA ESPERIENZA DI
“PROGETTAZIONE PARTECIPATA”
Annemarie Pietrantonio, Giuliana Frigieri, Giorgio Lenzotti
INTRODUZIONE
Esiste un motivo specifico che ha giustificato l’attenzione particolare a questo progetto.
Così come afferma la Dichiarazione Universale dei diritti dell’uomo delle Nazioni Unite, l’infanzia ha diritto ad un aiuto e sostegno particolare.
Al bambino è riconosciuta capacità di discernimento e il diritto di espressione.
L’applicazione dei principi contenuti in tale Dichiarazione deve toccare tutte le istituzioni della
società civile dai genitori, agli educatori delle scuole, fino ai soggetti istituzionali che si devono
far carico del mantenimento della salute psichica e fisica del bambino nel momento della cura
della malattia.
La malattia costituisce un momento particolarmente critico per il bambino,ed è proprio nel corso
della ospedalizzazione, durante la malattia, che la società e le istituzioni devono adoperarsi per
garantire al bambino le condizioni che possono evitare traumi affettivi legati al distacco dalla famiglia, impoverimenti di quel ricco patrimonio simbolico ed espressivo del bambino che rappresenta il suo mondo interiore, il suo bagaglio di rassicurazioni.
Il conseguimento dell’obiettivo di miglioramento dell’esperienza dell’ospedalizzazione da parte
del bambino ricoverato non può prescindere da un coinvolgimento allargato che veda partecipi
gli operatori sanitari, il bambino, la famiglia, le Associazioni di volontariato, Educatori della
scuola, compagni e amici dei bambini che costituiscono i riferimenti della vita sociale del bambino nel quotidiano.
Nell’ambito di tale visione abbiamo avviato un percorso di “progettazione partecipata” che, mediante il coinvolgimento di operatori sanitari, progettisti, educatori, del Comune di Carpi e dei
bambini, ha consentito di realizzare un riorientamento delle condizioni di permanenza nel reparto di Pediatria dell’Ospedale di Carpi e la realizzazione di un reparto di Pediatria caratterizzato da un contesto ambientale pienamente rispondente alle aspettative ed alle necessità dei
nostri piccoli pazienti.
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COMITATO ETICO: IL RUOLO DEL DIRETTORE SANITARIO
M.V. Scafarto2, M.Triassi1, O. Caporale2, B. Iandiorio2, E.Montella2
1 Dipartimento di Scienze Mediche Preventive, Università degli Studi di Napoli Federico II,
2 Direzione Sanitaria AOU “Federico II”
INTRODUZIONE
È dal 1971 quando fu pubblicato da Van R. Potter “Bioethics bridge to the future”, secondo il
quale il ponte proiettato verso il futuro della bioetica avrebbe consentito una migliore qualità
della vita, che si è riscontrato un largo interesse per i principi di bioetica applicata all’area delle
scienze della vita e della cura della salute.
In tempi più recenti e nello specifico per la ricerca biomedica l’art. 12 del D.Lgs 502 del 1992,
sostituito dall’art. 11 del D. Lgs 229/99 recita al comma 1:“la ricerca biomedica e sanitaria risponde al fabbisogno conoscitivo e operativo del Servizio Sanitario Nazionale e ai suoi obiettivi
di salute”; al comma 4: “ Il programma di ricerca biomedica e sanitaria:
a) seleziona gli obiettivi prioritari per il miglioramento dello stato di salute della popolazione ai fini della ricerca biomedica;
b) favorisce la sperimentazione di modalità di funzionamento, gestione e organizzazione dei
servizi sanitari nonché di pratiche cliniche e assistenziali e individua gli strumenti di verifica del
loro impatto sullo stato di salute della popolazione e degli utilizzatori dei servizi;
c) individua gli strumenti di valutazione dell’efficacia, dell’appropriatezza e della congruità economica delle procedure e degli interventi, anche in considerazione di analoghe sperimentazioni
avviate da agenzie internazionali e con particolare riferimento agli interventi e alle procedure
prive di una adeguata valutazione di efficacia;
d) favorisce la ricerca e la sperimentazione volte a migliorare la continuità assistenziale, con
particolare riferimento alle prestazioni a elevata integrazione sanitaria;
e) favorisce la ricerca e la sperimentazione volta a migliorare la comunicazione con i cittadini e
con gli utilizzatori dei servizi sanitari, a promuovere l’informazione corretta e sistematica degli
utenti e la loro partecipazione al miglioramento dei servizi;
f) favorisce la ricerca e la sperimentazione degli interventi più appropriati per la attuazione delle
linee-guida e dei relativi percorsi diagnostico-terapeutici, per l’autovalutazione della attività degli
operatori e per la verifica e il monitoraggio dei risultati conseguiti”.
Lo stesso decreto al comma 5 puntualizza che il programma di ricerca biomedica e sanitaria si
articola nella attività di ricerca corrente e nella attività di ricerca finalizzata.
La ricerca corrente è conforme agli indirizzi e alle metodologie generali del programma nazionale ed è attuata tramite i progetti istituzionali degli organismi di ricerca di cui al comma seguente, approvati dal ministro della Sanità.
La ricerca finalizzata, invece, è svolta dalle Regioni, dall’Istituto superiore di sanità, dall’Istituto
superiore per la prevenzione e la sicurezza sul lavoro, dall’Agenzia per i servizi sanitari regionali, dagli Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico pubblici e privati, dagli Istituti zooprofilattici sperimentali. Alla realizzazione dei progetti possono concorrere le Università, il Consiglio nazionale delle ricerche e gli altri enti di ricerca pubblici e privati, sulla base di specifici accordi e
convenzioni.
Nessun medicinale o dispositivo medico può essere sottoposto a sperimentazione clinica senza
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preventivo parere favorevole del comitato etico della struttura sanitaria nella quale si intende
svolgere la sperimentazione. Il parere del comitato etico concerne:
a) la sicurezza clinica, la qualità e la potenziale efficacia del medicinale e del dispositivo medico, sulla base dei dati clinici e scientifici presentati dal proponente la sperimentazione, in relazione alle indicazioni proposte;
b) la rispondenza del protocollo di sperimentazione alle linee-guida per la buona pratica clinica
adottate dall’Unione europea e la capacità della struttura sanitaria di svolgere correttamente la
sperimentazione, tenuto conto dell’organizzazione e delle dotazioni umane e strumentali della
struttura medesima.
Nell’ambito della ricerca finalizzata, al Direttore Sanitario compete, quale componente ex ufficio
del comitato etico della struttura sanitaria (DM 18/03/1998), promuovere una collaborazione tra
le diverse unità operative della propria struttura e le strutture preposte istituzionalmente alla ricerca scientifica (D.Lgs. 229/99). A tal proposito, con questo lavoro intendiamo descrivere l’esperienza fatta dalla nostra azienda.
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SICUREZZA: RUOLO DELLA DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO
NELLA ELIMINAZIONE DELLA ROSOLIA CONGENITA
A. Alessandri, S. Naldini*, M. Leoni
*Direzione Medica Nuovo Ospedale S. Giovanni di Dio A.S. Firenze
Uno dei target del piano nazionale per l’eliminazione della rosolia congenita è quello di portare
la suscettibilità all’infezione nelle donne in età fertile a livello <= al 5%.
Le problematiche della donna in età fertile nei confronti della gestione di un possibile contagio
sono molteplici fra cui le preminenti sono:
• Non conosciamo la situazione immunologia della donna
• Dobbiamo invece aver un approccio rapido,agile e concreto per affrontare il caso di una sospetta rosolia in donna gravida
È necessario definire il periodo dell’avvenuto contatto per le conseguenze ipotizzabili sul prodotto del concepimento.
Alla luce di queste considerazioni il ruolo della Direzione di Presidio si può riassumere indue
punti:
• preventivo
• gestione dei flussi nei confronti del caso uno
La Prevenzione negli operatori sanitari di sesso femminile in età fertile viene effettuata con una
corretta informazione sui rischi e sulla maggiore possibilità di venire a contatto con persone infette in alcuni reparti: Ostetricia e Ginecologia, Neonatologia e Pediatria, DEA e Malattie Infettive. Effettuato lo screening immunologico,previa acquisizione del consenso informato, alle donne
suscettibili l’ASL offre la vaccinazione gratuita.
I compiti della Direzione Medica quando si verifica un caso di rosolia in un Reparto o in un Servizio in Ospedale:
• Procede all’isolamento e/o trasferimento del paziente in reparto idoneo
• Gestisce il flusso delle informazioni:
– promuove la notifica di malattia infettiva per
– infezione in gravidanza
– rosolia congenita
– rosolia negli operatori e/o degenti
Quindi avvisa e collabora con la UF Igiene e Sanità Pubblica per eventuali pazienti venuti a
contatto con il caso, avvisa e collabora con il servizio di Medicina Preventiva per la gestione del
rischio “ rosolia in gravidanza” nelle dipendenti suscettibili, mantiene la sorveglianza sui dipendenti esposti;promuove la vaccinazione nelle donne suscettibili (nel post-partum, nel periodo
post-interruzione di gravidanza..)
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DAY SERVICE E PAC: UNA METODOLOGIA PER LA VALUTAZIONE
E L’INTRODUZIONE DI PROPOSTE DI NUOVI PAC PER PROMUOVERE
L’APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA NELLA REGIONE LAZIO.
*Allegritti A, *Canonaco D, **Di Girolamo M, *Filocamo A,
*Guasticchi G, °Mazzilli L, *Papini P, °°Recine U, *Zantedeschi E.
*Agenzia di Sanità Pubblica (ASP) - Regione Lazio, °ASL di Rieti,
°°Ospedale Santo Spirito in Sassia - Roma,**Ospedale S. Giovanni Calibita Fatebenefratelli di Roma.
INTRODUZIONE
Presso l’ASP-Lazio è stato istituito un gruppo di lavoro con Decisione n. 143 del 09/07/2004. Il
gruppo di lavoro DH (Day Hospital) / PAC (Pacchetti Ambulatoriali Complessi) è nato dalla necessità della Regione Lazio di promuovere l’appropriatezza delle prestazioni in DH e la realizzazione di servizi ambulatoriali integrati (PAC), necessità già evidenziata nel Piano Sanitario
Regionale 2002-2004 e recepita nel Programma Poliennale 2003-2005 tra le attività da espletare dall’ASP.
In effetti l’aumento dei ricoveri in Day Hospital medico nel Lazio non hanno coinciso con la riduzione dei ricoveri in regime ordinario evidenziando un alto grado di inappropriatezza dei ricoveri
dovuta per lo più a casistica ambulatoriale dirottata al Day Hospital. Il Gruppo di Lavoro ha elaborato una proposta per la regolamentazione dell’attività di Day Hospital medico, la qualificazione dell’attività ambulatoriale ed istituzione del Day Service, oltre che definire l’iter da seguire
per l’introduzione dei nuovi PAC.
La proposta è stata recepita a livello regionale con Delibera Regionale n. 731 del 4 agosto 2005
tra le misure per promuovere l’appropriatezza organizzativa dell’attività ospedaliera, ed è stata
successivamente dettagliata nella Delibera Regionale n. 143 del 22 Marzo 2006.
L’obiettivo è promuovere l’appropriatezza incentivando il Day Service, e le prestazioni ambulatoriali con il PAC e gli APA (Accorpamenti di Prestazioni Ambulatoriali), per indirizzare l’assistenza sanitaria attualmente svolta in maniera inappropriata nel Day Hospital verso l’ambulatorio. Il
Day Service, così come sviluppato nella Regione Lazio, rappresenta una valida alternativa al ricovero ordinario ed in Day Hospital. Pazienti che hanno un problema clinico abbastanza complesso da non poter essere trattato nell’ambulatorio tradizionale, ma non tale da giustificare il ricovero in Day Hospital e comunque senza la necessità di una sorveglianza medico- infermieristica prolungata, possono essere indirizzati alla nuova modalità assistenziale Day Service. Il
paziente viene preso in carico dal medico referente che gestisce il paziente nel suo percorso
assistenziale pianificando gli appuntamenti per le prestazioni da erogare, compilando e mantenendo una documentazione clinica. Come atto finale il referente stila una relazione clinica conclusiva. I PAC, cioè le prestazioni erogate nel Day Service, devono presupporre l’erogazione di
un insieme di prestazioni multidisciplinari e integrate rivolte ad uno specifico problema diagnostico e/o terapeutico. Le prestazioni facenti parte del PAC sono predisposte in una lista specifica
e il tempo massimo tra l’apertura del PAC e la relazione finale, come indicato nella Delibera
731/05, corrisponde di norma a un mese.
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LA TERAPIA DEL SORRISO NEI REPARTI DI DEGENZA PER ADULTI
M. T. Benghi,
Team work Progetto Umanizzazione Accoglienza
Samuele Puccioni, Vincenza Fusari, Marino Marunti, M. Leoni, A. Alessandri
INTRODUZIONE
L’Azienda Sanitaria di Firenze, attraverso l’obiettivo n° 25 del Progetto Umanizzazione Accoglienza, tra le sue iniziative ha accolto i missionari della gioia VIP (Viviamo In Positivo) Firenze
Onlus, coordinati dal loro Presidente Samuele Puccioni.
Come work team di Progetto siamo certi che questo obiettivo contribuisce alla soddisfazione
dei bisogni della Persona relativi all’appartenenza, quali l’amicizia, il sentirsi parte di un gruppo,...; alla stima di sé con visione positiva della propria immagine proiettata in contesti diversi;
l’apprezzamento…; l’autorealizzazione e, in questo senso, l’identificazione con il mettere in
opera capacità, creatività e l’oltrepassare i propri limiti,...
(1)
“…..all’unica vera domanda realmente fondante la nostra condizione umana, pressante domanda di senso e di felicità, l’attuale cultura de-ritualizzata non sa più rispondere….. il soggetto
(la Persona) vive oggi un intenso desiderio di rappresentazione di sé. Il gioco delle possibilità di
sperimentare diverse alternative nel processo di identificazione e di definizione del sé, diventa
una esigenza insopprimibile, che spesso non trova luogo protetto adeguato, dove potersi realizzare; una situazione privilegiata nella quale l’esperienza della cura del sé si possa coniugare
con la sollecitudine per l’altro...”
(2)
“Proprio nell’ambito del Teatro sociale e socio-educativo si inserisce il percorso dei volontari
Clown Vip nel servizio in Ospedale,…, quando il volontario clown crea un “luogo protetto” dove
far nascere quella relazione che rappresenta un “rito di passaggio”, che è anche speranza, rinascita, rivoluzione.Ed è è proprio in questi casi che il teatro sociale assume la funzione di collegamento e di apertura tra chi vive nel disagio e nella sofferenza e il volontario clown-Vip.”
(3)
“Il teatro è un campo di esperienza e di ricerca in cui sono in campo tutte le dimensioni della
persona: il corpo, la mente, la socialità, la comunicazione; ma soprattutto è un mezzo per esplorare le possibilità della propria esistenza in relazione a quella di altri, reali e/o immaginari. Facendo esperienza di situazioni, di ruoli, di emozioni, di stili di relazioni, grazie al gioco teatrale,
possiamo trovare il senso e orientare la nostra esistenza…”
La loro presidente nazionale afferma che “..gli adulti hanno ancora più bisogno di sorridere dei
bambini …”
(1)
Prof. Alessandro Pontremoli – docente alla Facoltà di Scienze dell’Educazione di Torino - presentazione del libro
“Clownterapia: volontari clown in corsia e missionari della gioia” – scritto da Maria Luisa Mirabella, Presidente VIP Italia
Onlus.
(2)
introduzione al libro “Clownterapia: volontari clown in corsia e missionari della gioia” scritto da Maria Luisa Mirabella,
Presidente VIP Italia Onlus.
(3)
tratto dal seminario promosso dall’Istituto Gestalt di Firenze “Mediazione artistica individuale e in gruppo” A. M. Acocella, M.Cavallo, A. Felici, A. Lommatzsch, O. Rossi.
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IL DAY SERVICE COME ESPERIENZA DI PRESA IN CARICO CONDIVISA
*C. Bettazzi, **A. Codori, ***C. Cappelletti. A. Alessandri+
***Direttore Area Medica, Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio, ASL10, Firenze
**Caposala del Day Service-Day Hospital Multidisciplinare dell’Area Medica
*Responsabile del Day Service-Day Hospital Multidisciplinare dell’Area Medica
+ Vicedirettore Sanitario P.O. Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio A.S. Firenze
INTRODUZIONE
Il Day Service (DS) del Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio è sinonimo di ospedale senza ricovero, con una duplice mission: diminuzione del numero dei ricoveri e presa in carico della
persona
La presa in carico dell’utente viene condivisa dal Responsabile del DS con il Medico Curante.
Tale prassi di lavoro è sistematica e indipendente dalla provenienza del paziente (Pronto Soccorso, DEA, Reparti ospedalieri, Specialisti, Medici di Famiglia). La condivisione col Curante,
operativa per tutto il percorso diagnostico, avviene attraverso colloqui telefonici e anche diretti.
CASISTICA
Nei primi 6 mesi di attività sono stati seguiti n. 383 pazienti, in gran parte candidati al ricovero in
quanto affetti da patologie complesse, con necessità di diagnostica specialistica oltre che di laboratorio e strumentale.
RISULTATI
Avvalendosi della potenzialità operativa propria dell’Ospedale, il DS ha espresso una capacità
diagnostica sovrapponibile a quella dei Reparti di Degenza. In una parte della casistica i tempi
per la diagnosi sono stati superiori rispetto a quelli del ricovero, compensati comunque dalla
non interferenza con l’attività lavorativa e familiare nonché dalla esclusione del disagio correlato
con la degenza. Pur trattandosi spesso di pazienti già indirizzati al ricovero in Medicina, ben pochi sono stati ricoverati nell’Area Medica, mentre altri, dopo la diagnosi, sono stati avviati in Reparto Chirurgico.
DISCUSSIONE
Fra gli aspetti peculiari dell’attività del Day Service, va posto in risalto il coinvolgimento professionale del Medico Curante con il quale vengono abitualmente condivisi l’iter diagnostico e le
scelte terapeutiche.
CONCLUSIONE
Come risulta dai questionari redatti al termine del percorso clinico, la “presa in carico condivisa”
risulta particolarmente gradita: gli utenti la percepiscono infatti come una doppia tutela professionale associata al riconoscimento del primato della persona rispetto al caso clinico.
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LA CAMPAGNA “MANI PULITE” IL PROGETTO DELLA REGIONE
TOSCANA PER INCREMENTARE E SENSIBILIZZARE GLI OPERATORI AL
PROBLEMA DELLE INFEZIONI OSPEDALIERE
A.Poli, C.Cairo
Asl 10 Firenze
INTRODUZIONE E OBIETTIVI:
Il problema delle infezioni è da sempre un aspetto critico di gestione negli ospedali.
In Italia, ogni anno, sono circa 500 mila i pazienti colpiti da infezioni ospedaliere: su circa 9 milioni e mezzo di ricoverati, il 10% contrae in ospedale delle infezioni ed il 3% di questi muore.
Una delle cause principali delle infezioni ospedaliere è il non corretto lavaggio delle mani.
Studi internazionali dimostrano che quando l’igiene della mani è osservata attentamente dagli
operatori sanitari, si può ottenere una riduzione del tasso di infezioni variabile dal 10 al 50%.
L’OMS ha dimostrato come l’uso di gel a base di alcool associato a campagne di informazioni
sui rischi della scarsa igiene delle mani in tutte le strutture sanitarie, possa notevolmente ridurre
il tasso di infezioni.
Considerata la rilevanza del problema le agenzie per la promozione della sicurezza del paziente concordano nell’identificare nella campagna per la pulizia delle mani una priorità di intervento nelle iniziative di gestione del rischio clinico
Il Centro per la Gestione del Rischio clinico e Sicurezza del Paziente della Regione Toscana, ha
effettuato nell’anno 2005 una campagna per la promozione dell’ igiene delle mani in alcune
Aziende ospedaliere del territorio.
Materiali e metodi
Il progetto è stato realizzato in tre fasi: la prima è stata la selezione del prodotto effettuata da un
team multidisciplinare. Sono stati individuati dei criteri di selezione rilevabili dalle schede tecniche e dalle schede di sicurezza.
La seconda fase è stata la rilevazione delle conoscenze e dei comportamenti del personale sanitario relativamente al lavaggio delle mani.
Sono stati utilizzati due strumenti:
- una scheda di autovalutazione (di cui sono disponibili due versioni una pre ed una post introduzione del gel alcolico) relativa alla percezione degli operatori sul loro comportamento nei
confronti del lavaggio delle mani.
- una griglia di osservazione per valutare il comportamento degli operatori in relazione alle diverse opportunità di lavaggio delle mani prima e dopo l’introduzione del gel alcolico.
L’’introduzione del gel alcolico è stata accompagnata da una campagna di informazione e formazione. A tal fine il Centro Regionale del Rischio Clinico ha realizzato con un gruppo di lavoro
del materiale informativo per promuovere la campagna sul lavaggio delle mani.
Tutti gli operatori dei reparti coinvolti nell’introduzione del preparato alcolico hanno partecipato
ad eventi formativi relativi alla prevenzione delle infezioni ospedaliere con particolare riferimento al lavaggio delle mani
Conclusioni
La sperimentazione è stata effettuata in 5 Aziende Sanitarie e 1 struttura privata ed ha visto un
incremento dell’adesione al lavaggio delle mani dal 5-25%. Obiettivo per il 2006 è l’implementazione alle altre Aziende Sanitarie della Toscana ed ai reparti non coinvolti nella sperimentazione, e l’attestazione regionale, dopo monitoraggio periodico, di adesione alle buone pratiche.
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IL CONTROLLO DI QUALITÀ DELLE CARTELLE CLINICHE
Coco G.*, Bellocchi P, Danzì M.
*Direzione Medica di Presidio- P.O. Vittorio Emanuele
Azienda Ospedaliero Universitaria “Vittorio Emanuele, Ferrarotto, S.Bambino” di Catania
Direttore Sanitario Azienda: dr. Salvatore Paolo Cantaro
INTRODUZIONE
La cartella clinica, come è noto, rappresenta l’espressione primaria del rapporto medico-paziente-struttura ospedaliera e costituisce il diario clinico che accompagna tutto il periodo di degenza ed i dati che vi sono registrati sono di estrema utilità per il paziente ma anche per la comunità scientifica La nuova coscienza sanitaria dell’utente e la tutela dei diritti del cittadino hanno costituito un nuovo impulso innovativo negli aspetti strutturali e gestionali della cartella clinica. A ciò si aggiunge la crescente pressione da parte dell’utenza ad instaurare contenziosi in
merito al risultato delle cure ricevute. La corretta, completa e puntuale compilazione della cartella clinica, con l’aggiornamento in tempo reale della stessa, rappresenta esigenza quindi ormai imprescindibile con la quale si caratterizza anche la professionalità dei Sanitari
MATERIALI E METODI
La Direzione Sanitaria Aziendale, per il tramite delle Direzioni Mediche di Presidio, ha intrapreso a cadenza semestrale periodici controlli di qualità delle “cartelle cliniche” provenienti dalle
varie Unità Operative (UU.OO). Il periodo di osservazione è stato avviato a partire dal secondo
semestre 2005) ed ha interessato cartelle cliniche redatte in tale periodo; nel primo semestre
2006 si è ripresa l’attività di controllo ed ha interessato le cartelle cliniche redatte in tale periodo
di riferimento. I suddetti controlli hanno consentito non solo di evidenziare i punti critici delle carenze compilative, ma anche hanno permesso di fare un raffronto a distanza tra le 2 rilevazioni.
Sono state oggetto di verifica circa 300 cartelle cliniche scelte a campione tra quelle casualmente pervenute presso l’Ufficio Cartelle Cliniche in quanto richieste dall’utenza. L’attività di
controllo è consistita nell’evidenziare la presenza di elementi ritenuti indispensabili quali:
• Anamnesi
• Esame Obiettivo
• Diario clinico compilato giornalmente con aggiornamento quotidiano della terapia
• Cartella infermieristica
• Scheda Dimissione Ospedaliera (SDO)
• Foglio informativa Privacy
• Foglio di dimissione
• Firma del Direttore dell’U.O. (Unità Operativa) o di chi ne fa le veci a chiusura della cartella clinica
• Chiarezza e leggibilità della cartella clinica
Per le cartelle cliniche dell’Area Chirurgica la verifica è stata focalizzata esclusivamente a quelle cartelle cliniche relative a casi in cui si è avuta l’effettuazione di un intervento chirurgico,
avendo cura di evidenziare altresì la presenza di:
• Descrizione intervento chirurgico
• Compilazione scheda anestesiologica
• Consenso informato all’intervento chirurgico.
• Consenso informato all’anestesia contenuto nella cartella ostetrica.
È stato predisposto da questa Direzione Medica di Presidio (a costo zero utilizzando le professionalità presenti) apposito software Data Base in formato Access sul quale sono stati inseriti
tutti i dati raccolti nell’indagine di verifica che ha interessato circa 300 cartelle
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VALUTAZIONE DEL TAT DI LABORATORIO
(LABORATORY TURNAROUND TIME) IN UN PIANO DI MIGLIORAMENTO
DELL’RRT (REQUEST REPORT TIME)
M.T. Cuppone, E. Costa*, R. Rigolini*
Direzione Sanitaria, *Servizio di Medicina di Laboratorio
IRCCS Policlinico San Donato, San Donato Milanese
INTRODUZIONE
Bis dat qui cito dat ossia “dà due volte chi dà presto” dicevano i Romani: la velocità di produzione di un risultato ha una valenza storica e neppure l’ambito sanitario è sfuggito alla richiesta di
ottimizzazione della risorsa tempo che coinvolge tutti i livelli di prestazione. In particolare, il dato
di laboratorio è divenuto strumento sempre più pertinente nell’ambito della definizione diagnostica alla quale il clinico deve giungere in tempi rapidi per muoversi secondo una logica di efficacia ed efficienza richiesta ormai da ogni amministrazione aziendale consapevole. Riconoscendo pertanto la complessità di valutazione dell’RRT (Request Report Time) si è cominciato
a valutare il segmento di produzione del dato analitico. Uno strumento di verifica a tal proposito
è il monitoraggio del TAT (Turnaround Time) cioè del tempo che intercorre da quando il campione da esaminare giunge in laboratorio fino al momento in cui il dato è disponibile e comunicabile al clinico.
Il progetto propone uno studio puntuale per fornire indicazioni riguardo il tempo attuale di refertazione degli esami d’urgenza e la fattibilità di scelta del TAT come indicatore di gestione della
qualità del laboratorio analisi.
Visti i requisiti organizzativi si ritiene inoltre che lo studio del TAT rappresenti un’ottima possibilità per sperimentare in laboratorio la logica del processo ed il grado, per ogni operatore, di adesione ai protocolli, di partecipazione al conseguimento del risultato finale, nonché di soddisfazione professionale.
L’IRCCS Policlinico San Donato è un’istituzione ospedaliera interamente accreditata con il Ssn;
è un Istituto di diritto privato, nonché polo didattico della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università degli Studi di Milano; è un Istituto ad alta specializzazione, sede di un Centro Cardiovascolare, che si colloca al primo posto in Italia per volume di attività ed efficacia delle prestazioni, in particolare di cardiochirurgia e cardiologia interventistica. La Struttura dispone di 380
posti letto, 8 sale operatorie ed una organizzazione dipartimentale che comprende anche un Dipartimento di Emergenza (D.E.A.) ed una Terapia Intensiva Post-Operatoria con 30 posti letto.
Il Servizio di Medicina di Laboratorio ha realizzato nell’anno 2005 un volume di attività pari a
1.108.244 esami, di cui più di 900.000 per pazienti interni; di questi, il 78 % è stato effettuato in
regime d’urgenza.
Le prestazioni erogabili in urgenza sono rappresentate da circa 50 test differenti, in prevalenza
di chimica clinica, ematologia e coagulazione; l’organizzazione prevede una completa integrazione fra esami d’urgenza e di routine, con personale e canali strumentali dedicati esclusivamente alle “emergenze” (pazienti dal D.E.A. ed emergenze cliniche da Reparto). Tutti gli strumenti sono interfacciati al LIS (Laboratory Information System) che gestisce ogni tipo di analisi
24 ore su 24.
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SPERIMENTAZIONE DI BONIFICA DELLA RETE IDRICA
MEDIANTE OZONIZZAZIONE
E. Gugliemi, A. Di Leo,, M. Arrigoni, S. Barbaro, R. Broda, D.Minniti, R. Arione
ASO San Giovanni Battista di Torino – Dipartimento di Direzione Sanitaria – S.C. Igiene e Sicurezza
INTRODUZIONE
Tra le misure previste per la prevenzione delle infezioni da Legionella Pneumophila particolare rilevanza è attribuita a quelle finalizzate a prevenire la colonizzazione e la moltiplicazione batterica
nelle reti di distribuzione idrica. L’ozono viene ormai largamente utilizzato per la potabilizzazione
delle acque, per il trattamento delle acque reflue e gli studi per il suo impiego in ambito sanitario
sono in continua espansione. Dato che negli ambienti artificiali si possono verificare fattori predisponesti la crescita, a livelli anche critici, l’Azienda ha ritenuto di sperimentare un sistema alternativo a quello normalmente attuato onde valutarne l’efficacia in una struttura ospedaliera.
SCOPO DELLA RICERCA
Valutare l’efficacia del trattamento dell’acqua calda della rete ospedaliera con ozono sul breve,
medio e lungo periodo in comparazione a processi alternativi di disinfezione (Clorazione continua in uso presso il Presidio Ospedaliero) Ottenere la disinfezione della rete di distribuzione
dell’acqua raggiungendo per quanto riguarda la Legionella, un grado di bonifica caratterizzato
dal 95 % dei campioni negativi con conta batterica < 100 UFC/L e dal 5% dei campioni con
conte batteriche comprese tra 100 e 1000 UFC/L. tali valori sono stati concordati per ottenere livelli di bonifica miugliori o equiparabili a quelli rilevati nello stesso impianto con il sistema di bonifica in uso (clorazione continua)
CONTESTO DELLA SPERIMENTAZIONE
Presidio Ospedaliero San Vito, costruito in monoblocco su 4 piani, dotato di 60 posti letto e vari
servizi diagnostici con servizio di fisiochinesiterapia e hospice oncologico, la cui rete risale a 50
anni orsono, fornita direttamente dall’acquedotto; è dotato di un’unica colonna centrale non sepimentabile. La sperimentazione è stata effettuata su un arco temporale di sei mesi (dal
25/5/2004 al 19/11/2004).
MATERIALI E METODI
Al fine di valutare l’efficacia del metodo si è reso necessario sospendere la clorazione continua
della rete idrica dell’acqua calda un mese prima dell’avvio del primo ciclo di ozonizzazione (dotando di filtri antilegionella tutti i punti acqua destinati ai pazienti e al personale), ed è stato predisposto, in collaborazione con l’Istituto di Epidemiologia dell’Azienda Ospedaliera, un piano
per i campionamenti ambientali. Al fine di poter disporre di un numero statisticamente significativo sono stati programmati complessivamente 150 campionamenti di cui 30 nel periodo di sospensione della clorazione. Le analisi microbiologiche dei campioni sono state effettuate dal Laboratorio di Microbiologia del Dipartimento di Sanità Pubblica dall’Università di Torino conforme
alle norme ISO 11731:1998 “ Water quality “.
Attuazione della sperimentazione: fase 1. sono stati effettuati 4 cicli di disinfezione mediante
ozonizzazione. fase 2. fase di mantenimento (1 mese) per la valutazione della persistenza delle
condizioni di accettabilità. Fase 3. attuazione di un ulteriore ciclo di disinfezione mediante ozonizzazione in quanto i dati indicavano persistenza della contaminazione.
Per la valutazione dell’efficacia del metodo (5 cicli in 5 mesi) sono stati effettuati 135 campionamenti: a breve termine: dal giorno successivo alla ozonizzazione a 6 giorni; a medio termine: da
13 a 15 giorni dal trattamento e a lungo termine: da 30 a 45 giorni dal trattamento.
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LA RIORGANIZZAZIONE DEL PERCORSO DEL PAZIENTE
ORTOPEDICO AL DEA: DAL MEDICO UNICO DELL’URGENZA
ALLA PORTA DELL’OSPEDALE ALL’INTERVENTO APPROPRIATO
NEI TRAUMI DI COMPETENZA ORTOPEDICA
S. Bocci,+ R. Guadagno, A. Alessandri,
+Direzione Medica di Presidio Ospedale Nuovo San Giovanni di Dio A.S. Firenze
I protocolli di accesso al percorso ortopedico, condivisi fra S.C. Medicina d’Urgenza e S.C. Ortopedia, prevedono un percorso appropriato per i pazienti con trauma di competenza ortopedica
filtrato secondo le necessità dal medico dell’Urgenza.
La patologia traumatica/ortopedica nella realtà del Presidio Ospedaliero Nuovo San Giovanni di
Dio di Firenze, è rappresentata per circa? da fratture/lussazioni (2939 su 11820 casi in un anno), circa? degli accessi sono di natura traumatologica/ortopedica, circa? dei pazienti si presentano nelle ore notturne, la domenica si presentano un numero maggiore di casi con una percentuale variabile dallo 0,5 al 4% in più.
Per la riorganizzazione del percorso ortopedico è richiesto un organico di 20 unità di medici dell’urgenza alla S.C. Medicina d’Urgenza.
È necessaria una formazione appropriata per i medici dell’urgenza nei confronti del paziente
con trauma di competenza ortopedica e un periodo di affiancamento svolto nella sede del presidio ospedaliero.
La riorganizzazione prevede l’uscita del medico ortopedico dal DEA e l’arretramento ad un ambulatorio, a cui avviare i pazienti, aperto tutti i giorni, festivi compresi, dalle 8.00 alle 19.00, con
un’ora cuscinetto fino alle 20.00 e con possibilità di estensione fino alle ore 21.00 nel caso si
arrivi alla abolizione della guardia ortopedica.
Tutti i pazienti afferenti al DEA vengono visitati dal medico dell’urgenza che richiede gli esami
necessari (ad esempio radiografie).
All’ambulatorio ortopedico, nelle ore diurne, vengono inviati dal DEA i pazienti con fratture, con
lussazioni, con situazioni particolari da valutare caso per caso (es. lesioni tendinee, distorsioni
di ginocchio e caviglia, con sospetta lesione ligamentosa o meniscale) ed i pazienti in cui non
c’è concordanza fra il rilievo clinico di sospetta frattura/lussazione e l’ esame radiologico.
All’ambulatori afferiscono anche i pazienti visitati nelle ore notturne (se l’ortopedico non è di
guardia interna) nei casi in cui è ritenuta necessaria la consulenza specialistica.
L’ortopedico può comunque prestare la sua opera al DEA in caso di politrauma o altre situazioni
di emergenza che corrispondono a quelle di chiamata notturna diretta.
Il paziente non ritorna al Pronto Soccorso ma viene trattato e dimesso oppure assegnato direttamente dall’ortopedico, che si mantiene in contatto con il sistema informatizzato First Aid e
provvede a chiudere direttamente la scheda del paziente.
La valutazione ortopedica è inoltre necessaria anche in situazioni non francamente di
frattura/lussazione/rottura tendinea in quanto alcuni quadri traumatici vanno valutati clinicamente a livello specialistico con molta accuratezza in tempi brevi.
Anche le problematiche che non devono essere risolte immediatamente vanno valutate entro
24-48 ore senza transitare per il CUP, cui verranno avviati pazienti affetti da patologie croniche
e differibili, prevalentemente non traumatiche.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
IL DAY SERVICE COME ESPERIENZA DI PRESA IN CARICO CONDIVISA
*C. Bettazzi, **A. Codori, ***C. Cappelletti. A. Alessandri+
***Direttore Area Medica, Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio, ASL10, Firenze
**Caposala del Day Service-Day Hospital Multidisciplinare dell’Area Medica
*Responsabile del Day Service-Day Hospital Multidisciplinare dell’Area Medica
+ Vicedirettore Sanitario P.O. Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio A.S. Firenze
INTRODUZIONE
Il Day Service (DS) del Nuovo Ospedale San Giovanni di Dio è sinonimo di ospedale senza ricovero, con una duplice mission: diminuzione del numero dei ricoveri e presa in carico della
persona.
La presa in carico dell’utente viene condivisa dal Responsabile del DS con il Medico Curante.
Tale prassi di lavoro è sistematica e indipendente dalla provenienza del paziente (Pronto Soccorso, DEA, Reparti ospedalieri, Specialisti, Medici di Famiglia). La condivisione col Curante,
operativa per tutto il percorso diagnostico, avviene attraverso colloqui telefonici e anche diretti.
CASISTICA
Nei primi 6 mesi di attività sono stati seguiti n. 383 pazienti, in gran parte candidati al ricovero in
quanto affetti da patologie complesse, con necessità di diagnostica specialistica oltre che di laboratorio e strumentale.
RISULTATI
Avvalendosi della potenzialità operativa propria dell’Ospedale, il DS ha espresso una capacità
diagnostica sovrapponibile a quella dei Reparti di Degenza. In una parte della casistica i tempi
per la diagnosi sono stati superiori rispetto a quelli del ricovero, compensati comunque dalla
non interferenza con l’attività lavorativa e familiare nonché dalla esclusione del disagio correlato
con la degenza. Pur trattandosi spesso di pazienti già indirizzati al ricovero in Medicina, ben pochi sono stati ricoverati nell’Area Medica, mentre altri, dopo la diagnosi, sono stati avviati in Reparto Chirurgico.
DISCUSSIONE
Fra gli aspetti peculiari dell’attività del Day Service, va posto in risalto il coinvolgimento professionale del Medico Curante con il quale vengono abitualmente condivisi l’iter diagnostico e le
scelte terapeutiche.
CONCLUSIONE
Come risulta dai questionari redatti al termine del percorso clinico, la “presa in carico condivisa”
risulta particolarmente gradita: gli utenti la percepiscono infatti come una doppia tutela professionale associata al riconoscimento del primato della persona rispetto al caso clinico.
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SYSTEM APPROACH ALLA SALA OPERATORIA
PER LA SICUREZZA DEL PAZIENTE
A.Gallini;S.Trefoloni;*G.Aldinucci; ^A.Marseglia
°Infermiera e Caposala Blocco Operatorio Presidio Ospedaliero S.M.alla Gruccia Azienda USL8
*Infermiera Epidemiologa Direzione Presidio Ospedaliero S.M.alla Gruccia Azienda USL8
^Direttore Sanitario di Presidio Ospedaliero S.M.alla Gruccia Azienda USL8
PREMESSA
L’approccio sistemico alle organizzazioni sanitarie si propone quale strumento per dare più efficacia all’azione direzionale. L’approccio analitico si concentra sulle parti, quello sistemico ingloba la totalità degli elementi del sistema analizzato insieme con le loro interazioni. L’approccio sistemico alle organizzazioni sposta l’attenzione dalla parte al tutto,dagli elementi alle relazioni
che tra essi intercorrono e ci suggerisce che esse sono articolate in sottosistemi via via più
semplici e prevedibili ovvero più gestibile.Questo tipo di approccio vuol dire analizzare tutti gli
aspetti del sistema che forma un intervento chirurgico come progettazione e uso delle apparecchiature, corretta informazione e comunicazione al paziente, buona comunicazione tra medici e
infermieri, coordinamento del team, ambiente di lavoro.
Nella prevenzione dell’errore di cura il System Approch rappresenta prospettive per cui il sistema va ridisegnano a vari livelli tenendo conto della sicurezza perché al singolo individuo sia difficile commettere errori.
IL METODO
La sala operatoria è un sistema complesso.La complessità si manifesta non solo nei pazienti e
nelle loro condizioni, ma anche nella presenza di notevoli presidi medico chirurgici e apparecchiature, nella particolarità del coordinamento dei team, nella gestione in urgenza ed emergenza che determinano decisioni immediate e affrettate. Inoltre personale appartenente a discipline,culture e competenze differenti effettuano procedure di diversa complessità su pazienti che
presentano diverse condizioni di salute. Molti eventi indesiderati classificati come chirurgici sono da considerarsi, a un analisi più puntuale, dovuti a problemi di gestione del reparto, piuttosto
che al processo di assistenza intra-operatoria. La sicurezza dei pazienti in sala operatoria richiede contributi attivi a livello individuale e dell’organizzazione sviluppando strumenti operativi
che permettano l’interazione tra le varie componenti professionali.
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REFERENDUM FRA GLI UTENTI DEL SERVIZIO DI EMODIALISI:
UNA ESPERIENZA DIVERSA PER GESTIRE IL PROBLEMA
A.Alessandri, P. Tosi
*Direttore A.S. Firenze
** Direzione Medica Nuovo Ospedale S. Giovanni di Dio A.S. Firenze
*** AFD Emodialisi
L’ospedale rappresenta una fra le linee produttive più complesse esistenti sul mercato.L’attenzione negli ultimi anni si è focalizzata sul far star bene o meglio il fruitore dell’ospedale, non solo curando la malattia o lo stato di non salute, ma cercando di far star bene prendendosi cura di
tutte le componenti del paziente.
In particolare l’ospedale si fa carico di un numero sempre più alto di patologie croniche, con
scarsa possibilità di miglioramento, con la consapevolezza che la stabilizzazione è un traguardo
auspicabile ma non certo.
Un ruolo importante con questi pazienti è giocato dalla comunicazione.Il paziente dializzato
rappresenta un archetipo di frequentatori stabili e costanti dell’ospedale.
Con l’inizio dei lavori di ampliamento del P.O. NSGD si sono avute importanti ripercussioni logistiche su tutta l’attività del presidio: fra queste i fruitori dell’emodialisi hanno dovuto cambiare
completamente la viabilità di accesso al servizio.
Nonostante la predisposizione di quanto ipotizzabile per ridurre al minimo i disagi, alcuni pazienti hanno esplicitato la non soddisfazione per la copertura e difesa dalle intemperie del nuovo percorso.
L’installazione di una barriera procurava degli ulteriori disagi per quanto riguardava l’illuminazione e l’areazione.
Il Direttore della S.C. Emodialisi con la caposala e la DSPO hanno pensato di gestire il problem
come nei confronti di un intervento terapeutico non risolutivo, con più opzioni di scelta equivalenti,con vantaggi e complicanze,in pratica si è cercato di “ acquisire un consenso informato dai
pazienti “ del servizio.
Quindi la decisione è stata presa a seguito di un referendum senza l’imposizione da parte dell’amministrazione.
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LA MALSANITÀ VERA O PRESUNTA TALE E RUOLO
DELLA DIREZIONE OSPEDALIERA NEI PROCESSI
DI GESTIONE INTEGRATA DEL RISCHIO CLINICO
A.Marseglia*, M.P.Fiori**
*Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero S.M. alla Gruccia
**Referente Area Vasta sud est osservatorio regionale permanente del contenzioso G.Parca Clinical Risk
Manager
Gli eventi di danno alla persona occorsi in campo sanitario, specie se oggetto di indagine giudiziaria e di contestuale richiamo ed enfatizzazione da parte dei mass media, non infrequentemente determinano in seno alle strutture sanitarie complesse problematiche di approccio precoce all’analisi del rischio clinico.
In particolare, le analisi retrospettive finalizzate a far luce sui possibili fattori che hanno agito sul
determinismo di un evento negativo,se, da un lato, rivestono un cogente interesse Aziendale,
sia ai fini della gestione della sicurezza dei percorsi assistenziali, sia in riferimento all’esigenza
di garantire una trasparente informazione della pubblica opinione, da altro lato, risentono di limiti oggettivi, derivanti dall’esigenza di prevenire qualsiasi impropria sovrapposizione con gli ambiti di indagine propri dell’Autorità Giudiziaria.
Gli Autori descrivono la sperimentazione di un modello di gestione integrata del rischio clinico
che è stato applicato in seno Azienda Usl8 di Arezzo, in corso di contestuali indagini giudiziarie,
a casistiche di eventi avversi di particolare rilievo.
La metodologia di approccio conoscitivo retrospettivo, sviluppata a partire da apposita procedura aziendale definita dalla Direzione Sanitaria dell’Azienda Usl, è stata mutuata dall’analisi per
processi.
Un apposito gruppo aziendale a competenza multi-disciplinare coordinato da professionalità afferenti alla Direzione Sanitaria Ospedaliera, ha effettuato la ricognizione e la revisione dei percorsi assistenziali erogati, incentrando il riscontro sui requisiti di sicurezza, dei sistemi gestionali e organizzativi che sottendono l’attività di cura.
La gestione sperimentale del modello di intervento Aziendale ha richiesto la progettazione di
una specifica metodologia valutativa idonea a consentire un approccio globale alla questione
della sicurezza e dell’appropriatezza dei percorsi assistenziali.
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L’ESPERIENZA DI UNA RETE ONCOLOGICA
Antonio Gallitelli**, Franca De Cristofaro***
*Direttore Sanitario Ospedale Oncologico Regionale di Rionero in Vulture (PZ)
**Direttore Medico del Presidio “Ospedale Madonna delle Grazie” di Matera
*** Dirigente Medico della Direzione Sanitaria dell’Azienda Ospedaliera “Ospedale S. Carlo” di Potenza
L’istituzione e l’avvio a realizzazione della Rete Oncologica della Regione Basilicata, disposti
con la D.G.R. n. 2104/2005, nelle forme e nella logica del modello organizzativo delle “reti integrate”, allo scopo di assicurare una erogazione selettiva di assistenza oncologica per step di
complessità o di elevata specializzazione e di mettere a valore il patrimonio delle dotazioni e
delle competenze presenti nel sistema sanitario regionale, nel rispetto delle funzioni specifiche
di ciascuna struttura ospedaliera, ed il perseguimento degli obiettivi posti con la succitata
D.G.R., hanno comportato azioni per affermare:
• la capacità di generare una potenzialità di offerta aggiuntiva per soddisfare le attese di salute
del cittadino;
• la promozione della collaborazione tra strutture sanitarie;
• lo sviluppo di integrazione clinico-culturale ed organizzativa fra strutture ed attori che devono
concorrere alla risoluzione di un problema di salute in continuità assistenziale.
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APPROPRIATEZZA NELLA GESTIONE DEL PAZIENTE
SOTTOPOSTO A VENTILAZIONE MECCANICA
Barbadoro P.*, Bacelli S.*, Biondi M.*, Fanesi M.*, Meraglia S.L.**, Linfozzi R.***
* Scuola di Specializzazione in Igiene e Medicina Preventiva Università Politecnica delle Marche (Ancona)
** SOD Corso di Laurea in Infermieristica
*** SOD Clinica di Anestesia e Rianimazione
INTRODUZIONE
Una componente fondamentale della qualità dell’assistenza sanitaria è l’appropriatezza delle
procedure, intesa sia come corretta indicazione all’utilizzo, che come valida esecuzione delle
stesse. L’appropriatezza viene valutata attraverso le evidenze scientifiche, l’accettabilità e la
pertinenza delle prestazioni sanitarie. L’adozione di appropriate modalità di gestione delle procedure rappresenta un elemento cruciale nella prevenzione delle Infezioni Correlate a Pratiche
Assistenziali (ICPA), in particolare nelle Unità di Terapia Intensiva (UTI), che rappresentano i reparti a maggior rischio per lo sviluppo di questo tipo di complicanze. Nelle UTI, le Polmoniti Associate a Ventilazione meccanica invasiva (VAP), fanno registrare i più alti tassi di incidenza (da
13,2/1000 gg-vent a 51/1000 gg-vent). Rispetto alle altre infezioni associate a pratiche assistenziali, anche il tasso di mortalità risulta essere molto più alto in caso di VAP: la mortalità dovuta a
questa infezione varia infatti dal 24 al 50%, ma può arrivare anche al 76% in caso di patogeni
ad alto rischio. Un recente studio ha dimostrato come un programma di educazione sanitaria
sulle corrette pratiche di prevenzione delle VAP possa essere efficace nel determinarne una riduzione dell’incidenza del 46%, passando dal 8,75/1000 gg-vent al 4,74/1000 gg-vent.
OBIETTIVO
Obiettivo di questo studio è ridurre l’incidenza delle VAP nei pazienti sottoposti a ventilazione
assistita attraverso il miglioramento della qualità dell’assistenza infermieristica. La valutazione
dell’appropriatezza delle procedure, consentirà di identificare le criticità da sanare con interventi
formativi ad hoc.
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LE ESIGENZE DELLE AZIENDE SANITARIE IN MATERIA DI TESSUTI
TECNICI DI SALA OPERATORIA
Giuseppe Paladino*
Azienda Ospedaliera Universitaria Senese – * Direttore U.O.C. Direzione Medica di Presidio, Strada delle
Scotte, 14 SIENA
INTRODUZIONE
Le novità introdotte dalla legislazione europea in materia di tessuti sterili da sala operatoria (I),
pur non dichiarando formalmente “fuorilegge” la biancheria piana e conformata (abiti da sala
operatoria) in cotone ne hanno decretato di fatto, la non conformità (II). Ciò ha portato gli ospedali a doversi confrontare con la necessità, non più dilazionabile, di attrezzarsi per sostituire
nelle sale operatorie il tessile in cotone con i corrispondenti tessuti tecnici sterili monouso o riutilizzabili. Il presente lavoro intende descrivere il percorso seguito in questo processo di riconversione organizzativo dalla Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS). Esso intende
cogliere gli elementi peculiari del processo di riconversione in modo da essere un “caso studio”
di un qualche interesse per chi si accingesse a fare altrettanto. Si intende in tal modo fornire
l’opportunità ai professionisti per una attenta riflessione su quelle che sono le esigenze delle
Aziende Sanitarie in materia di Tessuti Tecnici (TT) di sala operatoria e sui rapporti che intercorrono con le ditte che erogano il servizio di lavaggio e noleggio della biancheria sterile, in outsourcing.
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VALUTAZIONI DI APPROPRIATEZZA GENERICA ATTRAVERSO
LO STRUMENTO PRUO-RLPVA: RISULTATI E SUCCESSIVE
RIORGANIZZAZIONI AGLI OSPEDALI RIUNITI DI BERGAMO
Aida Andreassi, Maurizio Migliori, Leonarda Torre, Maria Teresa Carlessi,
Marco Salmoiraghi
Direzione Sanitaria Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Bergamo
INTRODUZIONE
Gli Ospedali Riuniti di Bergamo hanno partecipato, sin dall’esordio in Italia, a progetti di valutazione della appropriatezza dei ricoveri basati sugli strumenti di appropriatezza generica (1) oggi
comunemente utilizzati sia per controlli esterni (ASL, Regione) sia per studi interni alle Aziende.
I primi studi sono stati utilizzati per la validazione degli strumenti e per la possibilità di applicazione nelle specifiche realtà ospedaliere al fine di conoscere l’efficienza di utilizzo delle risorse
a disposizione. Successivamente l’applicazione di questi strumenti si è focalizzata verso la verifica di appropriatezza di classi di specifici DRG andando ad identificare differenti modalità di
gestione di alcune tipologie di pazienti.
Nel nostro ospedale si è ritenuto di consolidare l’utilità degli strumenti rispetto all’efficienza di
utilizzo delle risorse assegnate alle singole USC ed alla corretta ed appropriata gestione dei pazienti. In tal senso sono state assunte decisioni determinanti sulla politica dei ricoveri e sull’organizzazione interna dell’ospedale stesso.
MATERIALI E METODI
Dal gennaio 2001 veniva costituito presso la Direzione Sanitaria un gruppo di persone formate
all’utilizzo dello strumento PRUO che successivamente ampliava l’attività rispetto a tutti i controlli effettuabili sulla documentazione clinica: appropriatezza generica, completezza, congruenza della codifica e valutazione dei protocolli diagnostico-terapeutici prodotti dai reparti per alcune specifiche tipologie di pazienti. Tale attività si rilevava nel corso degli anni estremamente utile alla Direzione Sanitaria al fine di permettere alcune riorganizzazioni interne all’ospedale o
agli stessi reparti.
Gli studi più significativi a questo scopo sono stati 5 che vengono di seguito elencati:
studio retrospettivo con campionamento casuale semplice sul 20% dei ricoveri dell’anno 2000
di degenza ordinaria in Dermatologia, degenza ordinaria e DH in Endocrinologia (2)
studio retrospettivo con selezione di un campione di ricoveri del primo semestre 2001 in degenza ordinaria di Medicina Interna con diagnosi alla dimissione rientrante nell’MDC 5 (malattie
cardiovascolari) (2)
studio retrospettivo dei DRG ad elevato rischio di inappropriatezza, come definito dall’allegato
2c del DPCM 29 novembre 2001, con ricoveri di durata superiore ai 3 giorni dell’anno 2002 (2)
progetto ministeriale anni 2003-2004 con capofila Regione Lombardia ed Azienda Ospedaliera
di Niguarda per la validazione di RL-PVA ES, uno strumento specifico utilizzato per la prima
volta dalla Regione Lombardia. Lo studio retrospettivo venne condotto in due tempi su un ampio numero di cartelle cliniche di 11 Aziende Ospedaliere di più Regioni, con valutazione di ricoveri chirurgici ad alto rischio di inappropriatezza relativi ai I e II semestre anno 2003 di tutte le
Unità Operative delle Aziende coinvolte (3)
studio concorrente longitudinale in tutte le Unità Operative dei Dipartimenti Chirurgico e Medico
per la valutazione della appropriatezza nella giornata indice e nella giornata di ammissione anno 2005
Gli strumenti utilizzati sono stati il PRUO anche nella versione PRUO-DH. ed RLPVA con anche
RLPVA ES
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ATTIVAZIONE DI UN SERVIZIO DI BIOETICA NELL’AMBITO DELLA
DIREZIONE SANITARIA DI PRESIDIO – FASE SPERIMENTALE
M. Dal Maso° E. Scalise** L. Cignarella** A. Cazzella** P. Bruni°° R. Moscatelli*
° Direttore Sanitario Aziendale Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
* Direttore UOC di Direzione Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
** Dirigente Medico di Direzione Sanitaria di Presidio Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
°° Dirigente Psicologo Azienda Policlinico Umberto I di Roma.
PREMESSA
Il progetto nasce dall’esigenza attuale di realizzare un programma inter-relazionale e di comunicazione autentica delle attività di Direzione Sanitaria, come propria “mission” di umanizzazione.
Si tratta di un impegno etico, nei rapporti tra paziente/utente e professionisti dell’Azienda, che
ha come obiettivo, un metodo innovativo di partecipazione consapevole degli utenti, all’interno
delle dinamiche ospedaliere, sempre e comunque, nel rispetto della loro dignità di persona.
MATERIALI E METODI
Con una disposizione attuativa della Direzione Sanitaria Aziendale, sono state individuate le finalità del Servizio, le attività operative e il relativo organico.
Finalità di servizio:
– ricondurre la consulenza etico-clinica ad un’attività complementare nel vissuto ospedaliero
quotidiano;
– riflessione etica sui rapporti tra paziente e professionisti dell’Azienda;
– favorire la partecipazione consapevole degli utenti aiutandoli ad inserirsi nella dinamica ospedaliera nel rispetto della loro dignità come persona;
– traduzione in atti di pratica quotidiana assistenziale, della deontologia professionale del personale sanitario, comprese le équipes multisciplinari, con personale tecnico e/o altre figure di
supporto.
Attività previste:
1. consulenza specifica agli operatori su casi clinici e particolari problemi di carattere etico (comunicazione della verità, accompagnamento del morente, sostegno su problemi di bioetica di
ordine clinico);
2. attività di formazione per l’umanizzazione del ricovero, con particolare riferimento alla deontologia professionale dell’operatore sanitario, alla relazione operatore-paziente (centralità dell’utente, comunicazione all’interno del gruppo, comunicazione con il paziente e i familiari);
3. approfondimento socioculturale di particolari tematiche d’interesse generale emergenti ai fini
etico-organizzativi:
• procreazione assistita;
• accanimento terapeutico;
• testamento biologico;
• predisposizione di procedure per l’applicazione del principio di giustizia nella gestione delle liste d’attesa;
• consulenza nella redazione del consenso informato in base alla specificità richiesta.
Organico:
1 Dirigente medico di Direzione Sanitaria di Presidio, 1 Medico specialista in Medicina legale, 1
Medico con comprovata formazione in Bioetica, 1 Medico area chirurgica, 1 Medico area medica, 1 Psicologo, 2 Caposervizi Sanitari (area specialistica)
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APPLICAZIONE DI LINEE GUIDA SULL’ATTIVITÀ DI STERILIZZAZIONE
ATTRAVERSO L’INDIVIDUAZIONE DI PERCORSI COMUNI
TRA TUTTI GLI OPERATORI INTERESSATI:
L’ESPERIENZA PRESSO L’OSPEDALE DEGLI INFERMI DI BIELLA
N.Agostino*, A.Tedesco**, P.Trevisan**, A.Busato***,
F.D’Aloia**, I.Grossi****, P.O.Brusori*****
*Direttore (Direzione Medica di Presidio); **Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio);
***Capo Sala (Centrale di Sterilizzazione) ****Direttore Sanitario; *****Commissario.
INTRODUZIONE
L’ attività di sterilizzazione rappresenta uno dei momenti più importanti dell’igiene ospedaliera e
su di essa deve pertanto essere svolto il più accurato controllo in modo da garantire il massimo
della sicurezza possibile. Per questa ragione tutti concordano che tali attività debbano essere
non solo centralizzate ossia avvenire in un unico luogo quale è la centrale di sterilizzazione ma
anche documentate e identificate al fine di essere riproducibili e rintracciabili in di tutte le fasi di
svolgimento del processo di sterilizzazione: dal lavaggio alla decontaminazione, al confezionamento, alla sterilizzazione fino allo stoccaggio. Nell’ambito di questo concetto di qualità del prodotto sterilizzato, gli operatori della centrale di sterilizzazione, recependo i presupposti della
normativa europea, hanno recepito tutte le procedure di gestione del processo di sterilizzazione
individuando i punti critici di controllo ed elaborando un documento di procedura. Scopo del nostro studio è quello di presentare un lavoro di riorganizzazione delle attività d’uso dei servizi generali che rappresenta ‘ il cuore dell’ospedale ‘
MATERIALI E METODI
Spesso le normative sono stilate per le ditte che indicano i principi generali su come devono essere sterilizzati i prodotti e sui criteri del loro mantenimento senza specificare come eseguire il
processo. Per questo motivo la conoscenza di tecniche dell’operatore possono incidere sulla
qualità finale della procedura di sterilizzazione. Per avere una continuità di risultato dell’uniformità di comportamento è stato necessario codificare tutte le attività e portarle alla conoscenza
di tutti gli operatori.Gli AA hanno valutato più di 60 procedure di sterilizzazione che sono state
catalogate per grandi aree di intervento: informatica, burocratica, lavaggio, confezionamento,
conservazione. Ogni procedura è stata numerata e raccolta in un documento finale che è a disposizione presso la Centrale di Sterilizzazione. Gli strumenti utilizzati per catalogare tutte le
procedure sono rappresentati da schede di descrizioni delle singole attività. Ad esempio: la
scheda predisposta per rilevare come arriva il materiale da sterilizzare. Le tappe realizzate sono state: colloqui con gli operatori per creare un clima di collaborazione motivandoli alla progettazione, individuazione dei criteri normativi del buon operare in Centrale di Sterilizzazione, censimento delle attività e affidamento dell’analisi critica della singola attività agli operatori della
Centrale stessa, verifica sul campo individuando i punti critici e la uniformità interpretativa, valutazione dell’apprendimento da parte del personale mediante l’utilizzo di schede di valutazione.
CONCLUSIONE
Tutto ciò ha permesso di: rendere fattibile tutto a tutti, creare presupposti per l’accreditamento
del servizio della centrale della sterilizzazione attraverso un sistema di rintracciabilità di chi fa,
che cosa, come, quando, fornire un servizio con garanzie di qualità all’interno, pianificare e organizzare al meglio la giornata lavorativa dei dipendenti riducendo i tempi morti, responsabilizzare tutto il personale in ogni fase professionale; controllo, precisione, qualità della prestazione,
attenzione al cliente/utente, semplificazione operativa, rispetto della normativa vigente, ricaduta
economica, evitare lo spreco dei materiali.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
RUOLO DELLA DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO DELL’OSPEDALE
DEGLI INFERMI DI BIELLA NELLA PROGETTAZIONE
DI UN ‘OSPEDALE SENZA DOLORE
A.Tedesco*, N.Agostino**, P.Trevisan*, A.Penna***,
F.D’Aloia*, I.Grossi****, P.O.Brusoni*****
*Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio) **Direttore (Direzione Medica di Presidio); ***Responsabile Ufficio Qualità); ****Direttore Sanitario; *****Commissario
INTRODUZIONE
Sulla G.U. n. 149 del 29/06/2001il Ministero della Salute ha pubblicato le Linee Guida per la realizzazione dell’Ospedale Senza Dolore rendendo più agevole le prescrizioni dei farmaci analgesici
oppiacei. Presso l’Ospedale Degli Infermi di Biella nel mese di Aprile del 2004 è stato costituito il
Comitato Ospedale Senza Dolore. Sono stati individuati quali componenti: la Direzione Sanitaria e
le U.O.A. di Cure Palliative, Geriatria, Medicina Interna e Anestesia e Rianimazione.L’Obiettivo è
riservare un’adeguata attenzione al dolore nella sua dimensione più diffusa in virtù di quanto sino
ad ora scientificamente dimostrato.
MATERIALI E METODI
Nell’elaborazione del progetto e nei metodi applicati allo stesso,un ruolo di primissimo piano lo ha
avuto la Direzione Medica di Presidio. Di seguito si possono cogliere le principali tappe di un percorso caratterizzato da continui momenti di studio e approfondimento tendenti ad interpretare al
meglio l’essenza del progetto quali: l’organizzazione della I° Giornata del Sollievo nel mese di Giugno 2004 nel corso della quale sono stati distribuiti 327 questionari ai degenti dell’O.I.B. e posizionata la cartellonistica progettata dal ministero della Salute; l’attivazione della distribuzione dei nuovi Ricettari Ministeriali per la prescrizione dei farmaci oppiacei; la realizzazione e distribuzione di
questionari per gli operatori sanitari; l’identificazione dei percorsi di diagnosi e cura condivisi all’interno del Presidio ospedaliero; la stesura di Linee Guida sul dolore cronico non oncologico;Giugno 2005: la comunicazione ufficiale della introduzione nella cartella clinica della scheda di rilevazione del dolore; l’organizzazione della II° Giornata del Sollievo con la distribuzione di nuovi questionari;l’organizzazione di un Corso di Formazione partirà far data dal 14 settembre e che verrà
effettuato in sette edizioni per tutto il personale sanitario medico ed infermieristico.
LINEE GUIDA SULLA GESTIONE DEL DOLORE PERSISTENTE NON ONCOLOGICO
Valutazione del dolore persistente: Principi generali della terapia farmacologia (analgesici non oppioidi, oppioidi di tipo particolare, gestione degli effetti collaterali, farmaci adiuvanti, Cox 2 inibitori,
raccomandazioni); Strategie non farmacologiche(principi generali, raccomandazioni specifiche).
SCHEDA RILEVAZIONE DOLORE
Gli AA inseriscono la scheda di rilevazione del dolore.Poiché le Linee Guida prevedono l’adozione
e l’utilizzo quotidiano di strumenti di rilevazione del dolore, è stata inserita nella cartella clinica di
tutti ricoveri ordinari la scheda di rilevazione del dolore basato su scala numerica da 0 a 10.
CORSO DI FORMAZIONE
Per aumentare l’attenzione del personale sanitario medico e infermieristico nella identificazione e
controllo del dolore è stato messo a punto un Corso di Formazione in grado di soddisfare i seguenti bisogno formativi: dolore cronico non oncologico, dolore chirurgico e post-operatorio, dolore
cronico oncologico, aspetti organizzativi di gestione del dolore. (Gli AA allegano al poster la copia
del Corso).
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
STRUMENTO D’ANALISI DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALLE U.O.A.
CHIRURGICHE DELL’OSPEDALE DEGLI INFERMI DI BIELLA.
A.Tedesco*, N.Agostino**, P.Trevisan*, A.Paduos***,
F.D’Aloia*, I.Grossi****, P.O.Brusoni*****
*Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio) **Direttore (Direzione Medica di Presidio); ***Responsabile Ufficio Qualità); ****Direttore Sanitario; *****Commissario
INTRODUZIONE
Il CPO Piemonte (Centro di Riferimento Regionale per l’Epidemiologia e la Prevenzione Oncologica) di Torino per facilitare il monitoraggio della qualità della diagnosi, del trattamento e del
follow-up del tumore mammario e per valutare gli indicatori di efficacia dello screening mammografico ha allestitito un software denominato SQTM (scheda computerizzata per il controllo della qualità del trattamento del carcinoma mammario).
Tale applicazione è stata ideata per assicurare la qualità degli interventi effettuati sulle lesioni
mammarie, rilevate dal programma di screening mammografico, la cui efficacia è oggetto delle
attenzioni del gruppo multidisciplinare italiano per lo screning mammografico.
Valutare se questo sistema sia di qualità, ossia rilevare le informazioni al fine di analizzare il
corretto uso del programma è oggetto del presente studio, avviato da membri dell’equipe medica del Presidio Ospedaliero.
MATERIALI E METODI
L’immissione dei dati in SQTM costituisce un archivio informatico che permette di elaborare report di ritorno informativo in grado di rilevare come vengono svolte le prestazioni chirurgiche
sulle lesioni mammarie e di conseguenza elaborare un set minimo di indicatori da inserire nelle
Linee Guida per la chirurgia mammaria.
Sono state esaminate un centinaio di schede SQTM e sono state condotte analisi di qualità (incrocio dei dati anagrafici e sanitari) che hanno permesso di rilevare errori di tipo:
- cronologico, tra esami mammografici e prestazioni chirurgiche;
- tecnico, di resezione chirurgica sulla base dei margini di lesione;
- classificatorio della lesione;
- specificatorio della fonte di segnalazione;
- giudizio clinico formulato dal chirurgo e dal radiologo.
CONCLUSIONI
Gli errori rilevati dal sistema SQTM hanno permesso di migliorare le tecniche chirurgiche di trattamento del tumore mammario.
L’attestazione di procedure errate ha permesso di individuare indicatori di buona ‘ practice’chirurgica che sono state trasferite al gruppo di lavoro per lo screening mammografico.
Gli AA con questo lavoro intendono sottolineare che una valutazione di qualità di un sistema di
archiviazione offre l’opportunità di monitorizzare la qualità della diagnosi, del trattamento e del
follow-up del tumore mammario.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
LA DIMISSIONE PROTETTA: ESPERIENZA ORGANIZZATIVA DI
CONTINUITÀ ASSISTENZIALE NELLA REALTÀ BIELLESE.
A.Tedesco*, N.Agostino**, P.Trevisan*,
F.D’Aloia*, I.Grossi****, P.O.Brusoni*****
*Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio) **Direttore (Direzione Medica di Presidio);
***Direttore Sanitario; *****Commissario
INTRODUZIONE
Nell’ambito del concetto “Ospedale per acuti” la continuità assistenziale diventa un forte bisogno di proseguimento delle cure da erogare in forma alternativa a quella riservata per le acuzie.
La realtà biellese grazie al fiorire di organizzazioni “no profit” di assistenza alternativa all’Ospedale si è trovata di fronte alla necessità di coordinare tra loro le singole iniziative di supporto socio-assistenziale integrandole con le attività ospedaliere. Ne è nata la rete biellese di cure tra
l’Ospedale Degli Infermi di Biella ed il territorio di cui l’esperienza,che gli AA descrivono, relativa
alla continuità assistenziale per i malati oncologici in fase avanzata, costituisce un esempio.
MATERIALI E METODI
L’ASL 12 ha costituito un coordinamento delle attività finalizzate alle cure palliative del malato
oncologico grave con l’obiettivo di garantire il raggiungimento della migliore qualità di vita residua possibile (controllo del dolore e altri sintomi e supporto ai problemi psicologici-sociali) per i
malati e per le loro famiglie.
Le Associazioni “no profit“hanno assicurato il loro sostegno tecnico (con personale medico ed
infermieristico da inviare a domicilio in ADI-Assistenza Domiciliare Integrata) e il contributo logistico organizzativo di strutture residenziali di cura alternative quali l’ Hospice.
Tra i metodi figurano i programmi di collaborazione, di consulenza e di integrazione con la medicina territoriale biellese.
RISULTATI
Le sinergie che si sono create hanno permesso di raggiungere i seguenti risultati:
la Rete ha assistito più del 44% dei malati di cancro in fase terminale a domicilio e/o Hospice, la
durata media di assistenza è di 22 giorni per il domicilio e 17 giorni per l’Hospice. Solo il 5% degli assistiti è deceduto in Ospedale.
CONCLUSIONI
L’integrazione tra Ospedale e territorio in un programma di continuità assistenziale per i pazienti
oncologici dimessi dall’Ospedale,ma ancora bisognosi di cure e attenzioni sanitarie e non, ha
permesso di sviluppare una rete di sinergie tra i diversi operatori coinvolti (ASL e Associazioni
“no profit”). L’esempio riportato per le cure palliative domiciliari costituisce già una visione allargata di dimissione protetta perché permette di far interagire tra loro competenze tecniche di diversa provenienza ma di uguale obiettivo: assicurare un modello di continuità assistenziale dopo la dimissione ospedaliera.
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
VALENZA DI UN SISTEMA INFORMATICO DI CONTROLLO DEL FLUSSO
OSPEDALIERO IN TEMPO REALE: PRESENTAZIONE ADT DELL’OSPEDALE
DI BIELLA.
A.Tedesco*, N.Agostino**, P.Trevisan*, C.Becchi***,
F.D’Aloia*, I.Grossi****, P.O.Brusoni*****
*Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio) **Direttore (Direzione Medica di Presidio); ***Dirigente
amministrativo; ****Direttore Sanitario; *****Commissario
INTRODUZIONE
Il problema della gestione dei ricoveri in ambiente ospedaliero crea spesso conflittualità organizzative perché i sistemi di governo delle entrate e uscite (accettazioni e dimissioni) non comunicano tra loro informaticamente.
Il presente lavoro descrive l’allestimento di un nuovo sistema informatico in grado di andare incontro a difficoltà amministrative e sanitarie con una condivisione collettiva di tutti i reparti ospedalieri coinvolti.
MATERIALE E METODI:
Nell’ambito di una progressiva informatizzazione aziendale le procedure di accettazione e dimissione hanno rilevato alcuni aspetti critici, la cui analisi ha portato ad evidenziare le possibili
aree di miglioramento.
Costituiscono materiale di studio i seguenti punti critici:
• Difficoltà di prenotazione delle prestazioni per i ricoverati: ad esempio nel caso in cui le richieste da inviare al Laboratorio Analisi richiedano tutte le informazioni utilizzate già per il pre-ricovero o per la prenotazione,non essendo i sistemi informaticiin collegamento tra di loro, queste
prestazioni vanno ripetute in entrambi i casi.
• Spostamento dei pazienti o dei parenti per effettuare l’accettazione: nel caso in cui il reparto
non effettui l’accettazione informatica il paziente o un parente si devono recare presso l’Ufficio
di Accettazione Centralizzato;
• Compilazione su cartaceo di parte della SDO: attualmente il frontespizio della cartella clinica
viene compilato dall’Ufficio Accettazione; solo successivamente i dati vengono inseriti nel sistema informatico,operazione che può generare errori di inserimento;
• Situazione dei posti letto non corrispondente alla realtà: l’aplicativo sanitario non comunicava
con l’applicativo amministrativo;
• Gestione non omogenea tra i Reparti: l’inserimento dei dati del ricovero viene affidato a diverse figure professionali (personale infermieristico e amministrativo) con conseguente disomogeneità dell’attività di registrazione della stessa;
• Gestione della lettera di dimissione: l’attuale sistema non prevede la gestione delle lettere di
dimissione; ogni Reparto gestisce la dimissione con sistemi informatici differenti che non sempre cominicano con il sistema di accettazione generale(AS 400);
• Sulla base di quanto emerso, è stato proposto come metodo di integrazione di tutte le attività
di gestione del ricovero l’applicativo ADT (Accettazione Dimissione Trasferimento) che raggruppa informaticamente tutte le attività di organizzazione e gestione in tempo reale del percorso di
ricovero.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
OSSERVATORIO EPIDEMIOLOGICO MEDICO LEGALE DEI CONTENZIOSI
NELL’AZIENDA OSPEDADALIERO-UNIVERSITARIA VITTORIO EMANUELE
– FERRAROTTO – S. BAMBINO DI CATANIA: ANALISI RETROSPETTIVA
DEL DECENNIO 1995 – 2005
Coco G.*, Quaceci A., Saglimbeni G., Scarlata S.,
*Direzione Sanitaria P.O. Vittorio Emanuele
Azienda Ospedaliero Universitaria “Vittorio Emanuele, Ferrarotto, S.Bambino” di CataniaDirettore Sanitario Azienda: dr. Salvatore Paolo Cantaro
INTRODUZIONE
Le richieste di risarcimento di danni per casi, veri o presunti, di responsabilità professionale medica (malpractice) hanno avuto negli ultimi anni un costante e finora progressivo incremento.
Anche l’Azienda Ospedaliero-Universitaria Vittorio Emanuele – Ferrarotto – S. Bambino di CATANIA ha quindi iniziato a sviluppare iniziative di risk management per la gestione del rischio
clinico, provvedendo alla costituzione di una Commissione per il rischio Clinico coordinata dal
Direttore Sanitario dell’Azienda e composta dai Capi dipartimento dell’Area Medica, Chirurgica
e dei Servizi, dal Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, dall’Ufficio Qualità e
dal Servizio di Medicina Leg ale dell’Azienda.
ra le iniziative poste in essere nell’anno in corso, in aderenza anche con le indicazioni poste
dall’Assessorato Regionale alla Sanità, si è provveduto a costituire Osservatorio Medico-Legale
dei contenziosi che ha la finalità di conoscere meglio i dati sulla portata dell’errore clinico, della
responsabilità medica e sull’andamento giudiziario derivante dai contenziosi intrapresi nei confronti della nostra Azienda. La prima iniziativa è stata quella di procedere ad una analisi retrospettiva di tutto il contenzioso dell’azienda inerente il periodo 1995 – 2005.
Materiali e Metodo
Presso le Direzioni Mediche di Presidio si è proceduto ad esaminare tutto il contenzioso, inserendo i dati in apposito Data Base appositamente costruito i cui campi principali riguardano l’Unità Operativa interessata, la tipologia del contenzioso, ecc.
I contenziosi sono stati suddivisi in 3 categorie principali:
A - Responsabilità Professionale
B - Danni da trasfusione di sangue o emoderivati
C - Incidenti vari a pazienti o visitatori
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LECCE, 21-22-23 SETTEMBRE 2006
VALUTAZIONE DEL SISTEMA SQTM (SISTEMA DI QUALITÀ
DEL TUMORE DELLA MAMMELLA: STRUMENTO D’ANALISI
DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALLE U.O.A. CHIRURGICHE
DELL’OSPEDALE DEGLI INFERMI DI BIELLA.
A.Tedesco*, N.Agostino**, P.Trevisan*, A.Paduos***,
F.D’Aloia*, I.Grossi****, P.O.Brusoni*****
*Dirigente Medico (Direzione Medica di Presidio) **Direttore (Direzione Medica di Presidio); ***Responsabile Ufficio Qualità); ****Direttore Sanitario; *****Commissario
INTRODUZIONE
Il CPO Piemonte (Centro di Riferimento Regionale per l’Epidemiologia e la Prevenzione Oncologica) di Torino per facilitare il monitoraggio della qualità della diagnosi, del trattamento e del
follow-up del tumore mammario e per valutare gli indicatori di efficacia dello screening mammografico ha allestitito un software denominato SQTM (scheda computerizzata per il controllo della qualità del trattamento del carcinoma mammario).
Tale applicazione è stata ideata per assicurare la qualità degli interventi effettuati sulle lesioni
mammarie, rilevate dal programma di screening mammografico, la cui efficacia è oggetto delle
attenzioni del gruppo multidisciplinare italiano per lo screning mammografico.
Valutare se questo sistema sia di qualità, ossia rilevare le informazioni al fine di analizzare il
corretto uso del programma è oggetto del presente studio, avviato da membri dell’equipe medica del Presidio Ospedaliero.
MATERIALI E METODI
L’immissione dei dati in SQTM costituisce un archivio informatico che permette di elaborare report di ritorno informativo in grado di rilevare come vengono svolte le prestazioni chirurgiche
sulle lesioni mammarie e di conseguenza elaborare un set minimo di indicatori da inserire nelle
Linee Guida per la chirurgia mammaria.
Sono state esaminate un centinaio di schede SQTM e sono state condotte analisi di qualità (incrocio dei dati anagrafici e sanitari) che hanno permesso di rilevare errori di tipo:
- cronologico, tra esami mammografici e prestazioni chirurgiche;
- tecnico, di resezione chirurgica sulla base dei margini di lesione;
- classificatorio della lesione;
- specificatorio della fonte di segnalazione;
- giudizio clinico formulato dal chirurgo e dal radiologo.
CONCLUSIONI
Gli errori rilevati dal sistema SQTM hanno permesso di migliorare le tecniche chirurgiche di trattamento del tumore mammario.
L’attestazione di procedure errate ha permesso di individuare indicatori di buona ‘practice’ chirurgica che sono state trasferite al gruppo di lavoro per lo screening mammografico.
Gli AA con questo lavoro intendono sottolineare che una valutazione di qualità di un sistema di
archiviazione offre l’opportunità di monitorizzare la qualità della diagnosi, del trattamento e del
follow-up del tumore mammario.
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32° CONGRESSO NAZIONALE A.N.M.D.O. - EUROPA, REGIONI E SANITÀ: EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DELLA DIREZIONE SANITARIA
SORVEGLIANZA DELLE INFEZIONI DEL SITO CHIRURGICO
NELL’AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA DI FERRARA
- PROGETTO SICH-ER P.M. Antonioli, M.C.Manzalini, L. Alvoni, V. Dal pozzo, E. Carlini
Direzione Medica di Presidio – Igiene Ospedaliera
PREMESSA
Le infezioni del sito chirurgico sono associate ad una significativa morbilità, determinano un allungamento della degenza ospedaliera e possono causare disabilità prolungate e permanenti. L’evidenza ha dimostrato che un programma di sorveglianza è associato ad una significativa riduzione
delle infezioni del sito chirurgico.
SCOPO
Monitorare l’incidenza delle infezioni del sito chirurgico in interventi selezionati e descriverne l’eziologia; promuovere una maggior consapevolezza dell’importanza della prevenzione e controllo delle
infezioni; avviare un percorso di miglioramento continuo della qualità dell’assistenza prestata.
MATERIALI E METODI
In riferimento al Protocollo per la Sorveglianza delle Infezioni del Sito Chirurgico, stilato da un gruppo di lavoro coordinato dall’A.S.R. al quale ha partecipato la nostra Azienda , sono state individuate
le categorie di interventi chirurgici oggetto di sorveglianza nelle Unità Operative di Ortopedia, Clinica Chirurgica e Chirurgia Generale, coinvolgendo le UTI. di riferimento.
FASE 1: sono stati individuati 5 formatori Aziendali che hanno frequentato un corso specifico organizzato dall’A.S.R..
FASE 2: tra marzo e maggio 2006 è stata realizzata la formazione di tutto il personale medico ed
infermieristico, compresi i Referenti per la sorveglianza delle infezioni, nelle UU.OO. chirurgiche target per un totale di 124 operatori.
FASE 3: dopo 30 giorni dalla formazione le UU.OO. coinvolte hanno iniziato nella pratica la Sorveglianza, utilizzando gli strumenti operativi per la raccolta dati predisposti ad hoc, sia di tipo cartaceo
(scheda busta, scheda di monitoraggio della guarigione della ferita) che informatizzato (software di
raccolta ed elaborazione dati). Sono state selezionate le categorie di interventi oggetto di sorveglianza in base alle categorie NNIS, definendo il periodo di osservazione a 30 giorni per i pazienti
sottoposti ad intervento chirurgico senza l’utilizzo di materiale protesico, e ad un anno in caso di impianto di materiale protesico. L’analisi dei dati sarà mirata a quantificare l’incidenza di infezioni della
ferita chirurgica per categorie di pazienti clinicamente omogenei. Le misure di incidenza verranno
calcolate per categoria di intervento NNIS e stratificati per Infection Risk Index e per carattere d’urgenza dell’intervento e saranno espresse come risk, ratio o rate.
RISULTATI
L’analisi preliminare de progetto evidenzia che il personale ha acquisito la capacità di individuare i
casi oggetto di sorveglianza e di utilizzare correttamente gli strumenti operativi per la raccolta dati,
realizzando l’arruolamento del 100% dei pazienti con i requisiti previsti.
CONCLUSION
Il processo avviato si sta rivelando di semplice gestione e riproducibile. Per il raggiungimento degli
obiettivi è necessario valutare un cospicuo numero di casi ottenuto nel tempo tramite la raccolta dati continuativa, progressiva e sistematica. I primi risultati saranno disponibili tra un anno.
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Finito di stampare nel mese di settembre 2006
dalla Litografia Solari - Peschiera Borromeo (MI)
È vietata la riproduzione anche parziale della presente pubblicazione
senza preventiva autorizzazione di EDICOM S.r.l.
Edito da:
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