Business Game – Il segmento Mass Market di Banca Amica 3
Corsi in
“Economia degli intermediari finanziari” & “Economia delle Aziende di Credito”
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Roma, 29 Maggio 2009
Copyright © 2009 Accenture All Rights Reserved.
Premessa
 I temi trattati nel documento sono nell’Agenda della maggior
parte dei CEO delle Banche in questo periodo e sono stati
analizzati da Accenture per diversi Gruppi Bancari italiani
 Il nome della Banca e i dati forniti sono stati modificati per
ragioni di riservatezza e l’utilizzo delle informazioni è consentito
solo al fine di sviluppare il case study proposto
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Agenda
 Il contesto di riferimento
 Banca Amica 3
 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere
3
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Stiamo vivendo una crisi globale, profonda e duratura, con
possibile ripresa anche oltre la metà del 2010
Andamento del Prodotto Interno Lordo
Previsioni di crescita del PIL
(a prezzi costanti, variazione annua %)
2,9%
 Negli ultimi 30 anni le recessioni peggiori
sono durate mediamente 2 anni e si sono
verificate a seguito di crisi bancarie:
Spagna (1977), Norvegia (1987), Finlandia e
Svezia (1991), Giappone (1992), Argentina
(2001)
2,7%
2,2%
1,7%
1,8%
1,5%
1,5%
0,9%
0,6%
0,4%
0,3%
-0,6%
-1,9%
-2,0%
2004
2005
2006
2007
2008E
2009E
2010E
 In questi casi la durata delle crisi bancarie è
sempre stata superiore a quella della
recessione macroeconomica innescata
 Le caratteristiche dell’attuale crisi
suggeriscono una durata non inferiore alle
precedenti:
- non è limitata ad un singolo paese
- interessa tutti i settori industriali/finanz.
- è amplificata dalla sempre maggiore
complessità dei mercati finanziari
sottostanti
Area Euro
Italia
Fonte: Eurostat, Gennaio 2009
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Diverse forze impattano significativamente il “tradizionale”
modello economico delle banche
Principali cambiamenti in atto e relativi impatti
Agenti di Cambiamento
Effetti sui margini delle Banche
Volatilità di clienti
e risorse
 Numerosi player registrano un tasso di attrition in aumento del
20% in soli due mesi (nov-dic) e un forte calo del tasso di
acquisition
Nuovi comportamenti
dei consumatori
 Il Risparmio Gestito registra una flessione di ca. il 22% nel
2008, in calo di ulteriori 3-4 pp nel 2009, e anche gli investimenti
subiscono una forte frenata, con “rifugio” in titoli di stato/DR
Crollo dei tassi di
interesse
 Gli spread da intermediazione si sono ridotti sensibilmente,
-50 bp tra il 2007 e il 2009, a causa della diminuzione dei tassi e
del sensibile incremento del costo di finanziamento
Difficoltà finanziarie
delle imprese
 Le sofferenze risultano aumentate del 3% nel 2008 rispetto al
2007 e se ne prevede un ulteriore incremento del 6% dal 2008 al
2009
Guerra dei prezzi
 Negli ultimi 2 anni si sono significativamente ridotti i prezzi
medi di prodotti e servizi (es. c/c a zero spese, depositi ad alto
tasso di rendimento)
Fonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009
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Gli attuali modelli distributivi/operativi non consentono di
reagire alla crisi perchè caratterizzati da una rigidità strutturale
Effetti “collaterali” della crescita
(Italia, € Mld)
Andamento Ricavi e Costi Operativi
83,8
69,3
69,7
85,4
74,6
77,9
69,9
Ricavi
 La diminuzione del Cost/Income negli
anni passati è stata conseguita soprattutto
grazie alla crescita dei ricavi
2003
2004
-42,2
-42,2
2005
2006
2007
-47,8
-49,5
57,0%
58,0%
2008E
2009E
-50,1
-50,0
64,4%
71,5%
Costi
Operativi1
Cost/
Income
61,0%
60,6%
-44,2
59,3%
 I costi sono aumentati a causa del
maggior livello di complessità e rigidità
del modello operativo sviluppato per
sostenere la crescita
-4,0% (’06 vs ’03)
+13,5% (’09E vs ’06)
1. Dato cumulato dei Costi del Personale e dei Costi Diversi (spese amministrative, spese generali di funzionamento, ammortamenti, ecc.), comprensivi degli oneri da integrazione
Fonte: Prometeia, “Previsione dei bilanci bancari”, Febbraio 2009
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Il Mercato Privati italiano comprende ca. 36 milioni di clienti, di
cui il segmento Mass Market costituisce ca. l’85%
Il mercato italiano
Private
Età media:
65-70 anni
~1%
Large
Corporate
Assets 1 mln €
Affluent
Età media:
58-60 anni
~14%
Mid
Corporate
Assets 80.000 €
Turnover 2,5 mln €
Mass Market
Età media:
40-50 anni
Small
Business
~85%
Privati
La segmentazione ha lo scopo di
comprendere al meglio le esigenze
dei singoli clienti in modo da
indirizzare la banca verso
un’azione commerciale mirata ed
efficace
Business
1. Inclusi ~31 mln di clienti con conto o libretto presso banca e ~5 mln di conti correnti Banco Posta
Nota: Considerati Privati solo le famiglie consumatrici
Fonte: analisi Accenture
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Per il mercato Privati si stima un forte rallentamento nella
crescita degli Impieghi accompagnato da un incremento della
Raccolta Diretta …
Andamento Impieghi e Raccolta
(focus clientela Privati, € Mld)
Impieghi famiglie
Depositi in conto corrente
370
361
399
362
389
357
374
328
∆ YoY
2006
2007
2008E
2009E
2010E
10,8%
8,8%
1,1%
0,3%
2,2%
Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009
∆ YoY
8
344
346
2006
2007
2008E
2009E
2010E
5,0%
0,6%
8,1%
4,0%
2,6%
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… con una riduzione strutturale dei ricavi, soprattutto per
Raccolta e gestione della liquidità
Break-down Ricavi
(focus clientela Privati, € Mld)
34,1
2,5
2,6
36,7
36,6
2,4
2,4
3,0
2,4
2,1
3,0
3,9
7,8
-20%
6,4
7,7
21,1
2007
Fonte: analisi Accenture su dati Prometeia, febbraio 2009
30,0
2,6
2,2
2,9
2,2
Prodotti di investimento
m/l non gestiti
Finanziamenti a breve
3,3
3,6
Finanziamenti a m/l
5,4
5,8
Risparmio gestito
15,9
15,5
2009E
2010E
22,7
17,4
2006
29,4
2008E
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Raccolta e gestione liquidità
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Agenda
 Il contesto di riferimento
 Banca Amica 3
 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere
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Banca Amica 3 è una banca commerciale “tradizionale” che
opera in Italia
Modello di business e struttura organizzativa
Modello di business
Struttura Organizzativa
Presidente
 Banca Amica 3 offre servizi bancari e finanziari
ad “ampio spettro” alla propria clientela Retail,
Private, Imprese/Corporate
CEO
 Si è da poco concluso un percorso pluriennale
Funzioni
Governo e
staff
di successive aggregazioni che ha portato alla
costituzione di un unico gruppo e all’adozione di un
solo modello operativo (sistema informativo e
processi)
Divisione
Operation
 Il piano industriale, rivisto solamente 6 mesi fa,
prevede un’attenzione estrema ai costi ed azioni
mirate per raggiungere gli obiettivi di crescita
dei ricavi, soprattutto attraverso il rafforzamento
della Rete esistente e l’ottimizzazione delle sue
performance
Divisione
Commerciale
Divisione
Crediti
Società
Prodotto
Rete
Retail
11
Private
Imprese/
Corporate
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Analisi situazione attuale - sintesi
1.
Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della Rete Retail grazie
alle quali la Banca disporrà di un surplus di risorse e tempo
TAV. A
2.
Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca. l’85% del
tempo del personale operativo e il 15% di quello dei Gestori Mass Market
TAV. B
3.
L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica) presenta ancora un
importante potenziale di crescita
TAV. C
4.
La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la necessità di una
maggiore “attenzione” commerciale e di servizio
TAV. D
5.
Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi in carico ai gruppi di
lavoro]
TAV. E
6.
Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà della banca su
alcuni fronti ma anche chiare opportunità di miglioramento
TAV. F
12
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Si sono concluse da poco 2 iniziative di efficientamento della
Rete Retail grazie alle quali la Banca disporrà di un surplus di
risorse e tempo
1. Efficientamento della Rete
TAV. A
Descrizione Iniziative
Surplus di personale operativo
(# teste)
980
780
 A seguito dell’adozione di un solo
modello operativo in tutte le
banche del Gruppo, è stato
rivisto il dimensionamento della
Rete al fine di consentire una
migliore distribuzione delle
risorse nelle filiali e individuare
l’eventuale presenza di
personale “liberabile”
Possibilità di
“liberare” ~200
risorse
200
Oggi
375
90
285
Totale
tempo
liberabile
Fonte: analisi Accenture su dati Banca
Surplus
Tempo liberabile
(FTE - su base annua)
 Il mese scorso sono terminati gli
interventi di ottimizzazione dei
processi di Rete che hanno
consentito un risparmio di
tempo amministrativo in
ciascuna filiale
Domani
13
Interventi
Quik-win
Interventi
Strutturali
Liberato tempo
pari a ~375
FTE, di cui il
70% su
personale
operativo
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Le attività operative, i controlli e le autorizzazioni impegnano ca.
l’85% del tempo del personale operativo e il 15% di quello dei
Gestori Mass Market
2. Giornata Professionale
TAV. B
Principali attività
1.
Giornata Professionale Personale operativo
Commerciale – Relazione
19%
2%
100%
5
6
Totale
64%
- Aprire e chiudere la giornata
(pianificazione e verifica)
- Gestire il contatto
2.
Vendita e Post Vendita
- C/C, Carte, Fondi e Titoli, …
9%
0%
2
3
5%
- Gestione Condizioni
3.
1
Crediti
- Prestiti, Mutui, …
Giornata Professionale Gestore Mass Market
- Monitoraggio indicatori di rischio
4.
Operatività
- C/C, Bonifici, Assegni, Utenze
13%
- Apertura e chiusura posto di lavoro
5.
4
6%
9%
6%
100%
6
Totale
23%
Controlli e Autorizzazioni
43%
- Controllo tabulati
- Autorizzazioni di sportello
6.
Sviluppo professionale
1
14
2
3
4
5
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L’utilizzo dei canali diretti (Online, ATM, Banca telefonica)
presenta ancora un importante potenziale di crescita
3. Utilizzo Canali Diretti
TAV. C
Volumi e distribuzione % dell’operatività
(#, %)
Operatività migrata
24.000
45%
17.000
Non ancora sviluppata
una forte cultura della
multicanalità per
operazioni "tradizionali"
72%
5.500
55%
28%
29%
1.500
71%
98%
2%
Bonifico
Italia
Operatività migrabile
Pagamenti
effetti in C/C
Pagamento
Deleghe
15
MAV - RAV
1.000
79%
21%
Bonifico
Estero
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La gestione attuale della clientela Mass Market evidenzia la
necessità di una maggiore “attenzione” commerciale e di
servizio
4. Gestione della clientela Mass Market
TAV. D
Clienti sviluppati vs. residuali
Ricavi cumulati
Approccio
commerciale
reattivo
100%
Concentrazione
della pressione
commerciale su
pochi clienti
Trascurati/
Residuali
80%
 50-60% non contattati
 80% non acquirenti di
prodotti nell’ultimo anno
20-30%
100%
Clienti
Dimensionamento portafogli
Ore annue
dedicate a
ciascun
cliente
Numero
massimo di
clienti
Livello di servizio
non adeguato
Ore minime
necessarie per
servizio adeguato
N° clienti in
portafoglio
Dimensione media
portafogli Mass Market
Fonte: analisi Accenture su dati benchmark e ABI
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Dall’analisi del cluster delle filiali piccole emerge che … [analisi
in carico ai gruppi di lavoro]
5. Filiali di piccola dimensione
DATI PER ANALISI DISPONIBILI
SU FILE EXCEL ALLEGATO
Contesto
TAV. E
Evidenze
 Il COO ed il responsabile del canale Retail
hanno deciso di richiedere il supporto di una
società di consulenza per analizzare le
performance delle filiali di piccola
dimensione (fino a 5 persone)
[… in carico ai gruppi di lavoro]
 E’ emersa la difficoltà per le filiali di nuova
apertura nel raggiungere il break-even e
risulta pertanto urgente individuarne le
ragioni al fine di poter intraprendere le apposite
azioni “correttive”
 Nuovi modelli emergenti dimostrano, inoltre,
come le filiali piccole possano essere “riviste”
attraverso l’utilizzo di nuovi concept in grado
di migliorare significativamente i principali KPI
 L’ufficio Organizzazione ha coordinato la
raccolta di una serie di informazioni
necessarie per le vostre analisi
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Diverse ulteriori evidenze sottolineano una generale difficoltà
della banca su alcuni fronti ma anche chiare opportunità di
miglioramento
6. Altre evidenze qualitative
TAV. F
“Una percentuale significativa delle
risorse di Rete assunte negli ultimi 2 anni
(elevato grado di scolarità e giovane età)
ha evidenziato dapprima aspirazioni
superiori al ruolo ed ora insoddisfazione”
“La percentuale di clienti soddisfatti della
capacità di risoluzione dei problemi
segnalati è pari solo al 30%”
(Fonte: Risorse Umane)
(Fonte: Indagine di Customer Satisfaction
interna)
“Le filiali nuove vanno a regime
almeno 6 mesi dopo quanto previsto
nel Piano Industriale”
“La Banca Insieme ha un nuovo modello
distributivo, caratterizzato da […], grazie al
quale sta acquisendo clienti a tassi molto
superiori a quelli dei concorrenti”
(Fonte: COO)
(Fonte: Il Sole 24 Ore)
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Agenda
 Il contesto di riferimento
 Banca Amica 3
 Obiettivi e modalità del lavoro da svolgere
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Il CEO vi ha richiesto di analizzare il contesto competitivo
relativo al segmento Mass Market e sviluppare gli interventi su 3
specifiche direttrici
Obiettivi del lavoro da svolgere
Ambito
Attività
Analisi contesto
 Analizzare il mercato Retail con focus sul segmento Mass Market (es.:
principali player, modelli distributivi/operativi, principali servizi/prodotti)
 Possibili fonti: Prometeia, ABI, Infocamere, Siti principali player bancari,
Istat, ecc.
Utilizzo
surplus
operativo
 Identificare le iniziative che reputate più utili per migliorare i risultati
attuali della Rete, ragionando sia in termini di efficacia che di efficienza
 Tenete conto che non più del 20% delle risorse in surplus potrà essere
eventualmente esodato
 Descrivere le modalità di realizzazione di almeno 2 delle iniziative
identificate
Gestione
clientela
Mass Market
Filiali piccole
dimensioni
 Ripensare il modello di gestione adottato per la clientela Mass Market
al fine di migliorare il livello di servizio e di soddisfazione della
clientela
 Analizzare il cluster delle filiali di piccole dimensioni
 Definire i possibili interventi finalizzati ad incrementare la produttività
e, per le nuove filiali, “accelerare” il raggiungimento del break-even
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I lavori dovranno essere consegnati entro domenica 7 giugno ed
i migliori saranno presentati e discussi il giorno 9 giugno
Linee guida operative
Ambito
Linee guida
Documento di
Analisi
 I lavori dovranno essere composti da Presentazione PowerPoint (max 20
slide escluse copertina e agenda), eventuale file Excel a supporto delle
simulazioni sviluppate e fonti utilizzate
 La data di consegna dei lavori è 7 giugno (sera) p.v.
 Ogni Team potrà essere composto da 4/5 persone
Team
Valutazione e scelta
interventi
 La valutazione riguarderà ciascuno dei 4 ambiti di analisi in base a:
-
Profondità dell’analisi
Strutturazione della soluzione proposta
Concretezza della soluzione proposta
Chiarezza espositiva
Elementi quantitativi a sostegno delle tesi esposte
 Un peso significativo (fino a 10%) sarà attribuito per il contenuto innovativo
Presentazione
interventi
 I lavori migliori verranno presentati il 9 giugno p.v. con un intervento di
max 30 minuti (richiesta l’esposizione di almeno 2 componenti del Team) e
commentati in sessione plenaria
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