L’innovazione delle politiche
pubbliche: l’esperienza dell’housing
sociale nel rhodense
17 Aprile 2012
La Pubblica Amministrazione e lo
sviluppo delle reti locali.
Nuovi modelli organizzativi
Fabio Campetti
Il contesto/1
Ripensamento dei modelli istituzionali
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riforma costituzionale federalista
incompleta
revisione del sistema dei controlli
spinta alla privatizzazione dei servizi
pubblici locali
Il contesto/2
Crisi economica
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riduzione
riduzione
aumento
aumento
trasferimenti
attività economica dei privati
tasse e tariffe locali
domanda sociale
I modelli organizzativi
Nuovi orientamenti teorici
Superare la semplificazione delle
dicotomie per creare valore pubblico
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politico-tecnico
pubblico-privato
Politico-Tecnico 1
Il modello tradizionale
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supremazia gerarchica del politico gestore
tecnico esecutore
separazione dei ruoli
L’azienda locale è una “scatola nera”
Politico-Tecnico 2
Il NPM (New Public Management)
da Bassanini a Brunetta
 Efficienza, efficacia, economicità
 Responsabilità gestionale
 Enfasi sul manager pubblico gestore
 Al politico le strategie
Politico-Tecnico 3
Una possibile e necessaria evoluzione
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Unità dell’azienda: condizione essenziale per la
creazione di valore pubblico
Il valore dell’organizzazione è più della somma
del valore dei singoli ruoli
Politico-tecnico:integrare, condividere e perfino
confondere
Politico-Tecnico nel progetto
Housing sociale Pero:
un risultato organizzativo
Forte integrazione fra strategia politica e
competenze gestionali misurata:
Nelle modalità di analisi del contesto (bisogni e risorse)
Nella scelta di valorizzazione del patrimonio
Nell’identificazione del modello gestionale
Nella crescita di competenze
Nella collaborazione con il tavolo politico del Rhodense e
con l’Azienda Consortile per i servizi alle persone, Ser.Co.P
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Forte integrazione orizzontale tra settori
dell’ente (sociale, urbanistica, lavori
pubblici, finanziario, appalti) misurata:
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Nell’integrazione di competenze attivata nella
stesura dei documenti di progetto (Bando di coprogettazione, progetto sociale, convenzione,
contratto di comodato)
Nell’integrazione di competenze finalizzata a
rendere coerenti la pianificazione territoriale
(PGT) e gli strumenti attuativi (PII) con le
politiche per la casa
Nella crescita di competenze
Nella crescita del senso di appartenenza
Pubblico - Privato
Le fasi storiche:
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Prevalenza del pubblico sul privato
Gerarchia tra Enti territoriali
Gerarchia tra Enti pubblici e società (famiglie,
associazioni, imprese private, privato sociale)
Prevalenza del privato sul pubblico
Nuovi modelli:
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Sussidiarietà
Partnership pubblico privato (PPP)
Reti inter-organizzative
Pubblico – Privato
Sussidiarietà orizzontale
Il richiamo costituzionale
Partecipazione di soggetti non pubblici alla
definizione di obiettivi di interesse generale o
collettivo e allo svolgimento delle attività
finalizzate al loro soddisfacimento.
Il ruolo del no-profit: una diversa opzione tra
pubblico e privato
Partnership
Pubblico – Privato
Collaborazione fondata sulla convergenza di
interessi e finalizzata al conseguimento di
obiettivi congiunti. Presuppone scambio di
risorse umane competenze specialistiche,
risorse finanziarie e tecnologiche, capacità
manageriali e imprenditoriali.
Condizioni: condivisione del rischio e
trasferimento di conoscenze
Pubblico – Privato
Sistema di rete
Costruzione di un sistema di relazioni fra i
portatori di interesse che rappresenti un
campo di “riflessività” sulle politiche
pubbliche, secondo un modello di
responsabilità diffusa.
Pubblico – Privato
Governance locale
Capacità di “far fare” ovvero coinvolgere
gli attori nelle scelte politiche: definire
regole condivise e incentivi per
corresponsabilizzare e armonizzare
soggetti autonomi e indipendenti nella
costruzione e perseguimento di obiettivi
di interesse generale
Pubblico-privato nel progetto
Housing sociale Pero:
Un’esperienza di governance
Sussidiarietà:
ruolo chiave del terzo settore, Cooperativa La Cordata, e
coinvolgimento delle cooperative edilizie e
dell’associazionismo del territorio
Partnership:
1. Condivisione degli obiettivi di sperimentazione di
soluzioni innovative
2. distribuzione del rischio di impresa (equilibrio
economico, lavoro su casi “a rischio” )
3. Scambio di competenze e crescita capitale sociale
(equipe integrata, partecipazione al seminario de
La Cordata, convegno)
Rete:
1. Costituzione del tavolo tecnico per l’housing sociale
2. Progettazione con i nove comuni del Rhodense