Università degli studi di Firenze
Sala del Consiglio
di Amministrazione
4 aprile 2005
Workshop:
Sperimentazione
del Modello CAF
applicato al processo di
“Formazione del Personale”
1
Programma dell’incontro
1. Il Progetto “Percorsi di Qualità”
2. Il processo “Formazione del Personale”
3. Il modello CAF e la compilazione del questionario
La seconda parte dell’incontro sarà dedicata alla
compilazione del questionario, con il supporto dello staff
del Progetto
2
1. Il Progetto “Percorsi di Qualità”




All’interno della PA poco è stato fatto fino a poco tempo fa in
maniera sistematica, al fine di diffondere una nuova sensibilità
sul versante della Q.
Alcuni esempi, slegati fra sé, e dipendenti da singole iniziative, di
applicazioni di Modelli Qualità sono:
• Progetto Qualità in 130 scuole, a cura del Ministero della
Pubblica Istruzione (1993)
• Piano Sanitario Nazionale (1998-2000) che ha parlato di
“livelli di qualità nell’assistenza sanitaria”
• Premio Qualità scuola del Veneto (2003)
Si tratta comunque sempre di iniziative di comparto, e non di una
visione sistemica e coordinata.
Va precisato che l’applicazione dei principi della Q nella PA
presenta caratteristiche che non consentono una mutuazione
automatica dalle logiche del settore Privato.
3
La qualità a livello europeo

In questo panorama i Direttori Generali della Funzione Pubblica si
sono mossi a livello europeo nel maggio 2000, durante la Prima
conferenza europea sulla Qualità, tenutasi a Lisbona. In tale
occasione è stato elaborata una versione pilota del CAF (Common
Assessement framework: modello comune di valutazione) a
partire dal modello EFQM (European Foundation for Quality
Management).

Il CAF nasce da questo modello, con particolare enfatizzazione
dell’aspetto autovalutativo, non di tipo quantitativo, ma di tipo
diagnostico, ossia mirante a cogliere le cause delle debolezze
organizzative al fine del miglioramento.
4
La qualità a livello europeo

L’autovalutazione diagnostica richiede che i modelli siano adattati
alle specificità delle organizzazioni.

Si sottolinea come il modello CAF, derivando da un processo di
adattamento alla PA, già si presta all’autovalutazione della stessa
meglio del modello EFQM.

Uno dei vantaggi del CAF è proprio il fatto di essere compatibile
con modelli più complessi e quindi rappresentare un primo passo
per un’organizzazione che voglia intraprendere un percorso di
Quality Management.
5
La qualità a livello italiano

Il Dipartimento della Funzione Pubblica ed il Formez hanno deciso
di tentare un’applicazione del CAF anche alle università italiane.

Nel Marzo 2004 a dare impulso a questo impegno sono state
emanate due Direttive da parte del Dipartimento della Funzione
Pubblica:
• DIRETTIVA 24 Marzo 2004 - Rilevazione della qualità
percepita dai cittadini
http://www.funzionepubblica.it/docs_html/Customer_Satisfaction.htm
• DIRETTIVA 24 Marzo 2004 - Misure finalizzate al
miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche
amministrazioni
http://www.funzionepubblica.it/docs_html/benessere.htm
6
Direttive emanate dal Dipartimento
della Funzione Pubblica
DIRETTIVA 24 Marzo 2004 - Rilevazione della qualità
percepita dai cittadini
 Si citano testualmente quali obiettivi della Direttiva:
• Il primo impegno riguarda la progettazione e lo
svolgimento di periodiche rilevazioni della qualità
dei servizi pubblici percepita dai cittadini, approntando
metodologie e strumenti adeguati.
• Il secondo impegno riguarda la diffusione con mezzi idonei
dei risultati della rilevazione e la definizione, in
correlazione con gli esiti delle analisi effettuate, delle
strategie di intervento e dei programmi di
miglioramento, in modo da adeguare progressivamente i
servizi ai bisogni dei cittadini, soprattutto in termini di
accesso e di fruibilità.
7
Direttive emanate dal Dipartimento
della Funzione Pubblica
DIRETTIVA 24 Marzo 2004 - Rilevazione della qualità
percepita dai cittadini
• Il terzo impegno consiste nel favorire all'interno delle
amministrazioni lo sviluppo della cultura della
misurazione e del miglioramento continuo della
qualità, coinvolgendo i diversi livelli decisionali nonché
tutti gli operatori dei servizi.
• Il quarto impegno consiste nella creazione delle
specifiche competenze professionali necessarie a
progettare e gestire le indagini sulla qualità percepita.
8
Direttive emanate dal Dipartimento
della Funzione Pubblica

DIRETTIVA 24 Marzo 2004 - Misure finalizzate al
miglioramento del benessere organizzativo nelle
pubbliche amministrazioni
Obiettivi della presente Direttiva risultano essere, tra gli altri:
• migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità
complessiva dei servizi forniti dall'amministrazione
• diffondere la cultura della partecipazione, quale
presupposto dell'orientamento al risultato, al posto della
cultura dell'adempimento
• realizzare sistemi di comunicazione interna

Queste Direttive sono indirizzate a tutto il settore pubblico nel
suo complesso e rappresentano un punto di riferimento e di
raccordo per tutto il settore pubblico.
9
Il Progetto “Percorsi di Qualità”



A partire dall’ottobre 2004 il Formez, in partnership con il
Dipartimento della Funzione Pubblica, ha dato avvio al Progetto
di cui stiamo parlando, ed ha iniziato a diffonderlo.
Per la precisione, il 14 ottobre 2004 si è tenuto a Firenze un
Seminario in cui veniva presentato il Progetto “Percorsi di
Qualità”.
L’obiettivo dichiarato di questo Seminario – realizzato con la
collaborazione dell’Università di Firenze e della Facoltà di Scienze
Politiche - era testualmente quello di:
• Stimolare e sensibilizzare i vertici manageriali verso una
nuova cultura della qualità all’interno delle organizzazioni
• Diffondere una conoscenza più approfondita degli
strumenti di autodiagnosi disponibili nel panorama italiano
ed europeo (EFQM, CAF)
10
Il CAF (Common Assessement framework:
modello comune di valutazione)

La versione pilota del CAF è stata elaborata a partire dal 2000,
mentre la versione su cui si sta lavorando è stata aggiornata nel
2002.

Gli obiettivi prioritari del Progetto CAF sono:
• favorire l’utilizzo nelle diverse PA italiane e europee degli
strumenti di autovalutazione orientata alla Q
• predisporre progetti di miglioramento
• premio qualità per le PA (non aderiamo)

A titolo informativo aderiscono al CAF 15 università italiane,
geograficamente distribuite e sufficientemente rappresentative.
11
Le Università che hanno aderito

Ciascuna università ha dovuto scegliere l’ambito a cui applicare il
modello di autovalutazione.

Poiché il modello si àncora sulla struttura organizzativa,
l’applicazione ideale sarebbe stata quella all’amministrazione nel
suo complesso, o ad un’area significativa di essa.

Molte università si sono orientate verso aree, ossia settori
dirigenziali con all’interno vari uffici, nessuna all’organizzazione
nel suo complesso, e non mancano situazioni atipiche: Siena un
Centro servizi, Catania un Dipartimento coincidente con una
Facoltà, Trento invece l’area del Personale.
12
La scelta dell’Università di Firenze



La scelta dell’Università di Firenze è caduta invece su un
processo, la “Formazione del personale”, quindi una scelta
leggermente atipica, ma per noi comunque significativa in un
momento in cui detto processo è in corso di riprogettazione. Di
esso vi parlerà più diffusamente Daniela Orati.
L’unica cosa che mi preme dirvi è che questa prima applicazione,
portata avanti con tutti i crismi metodologici, è pur sempre una
prima applicazione sperimentale.
Se questa applicazione avrà portato a dei risultati, e se i vertici
dell’Amministrazioni lo riterranno opportuno, nel corso del 2004 2005, il progetto potrà proseguire con applicazioni anche ad altri
ambiti più strutturati dal punto di vista organizzativo, ad es.
un’Area o un Dipartimento, o un Centro, quindi con il
coinvolgimento, perché no, di alcuni di voi.
13
2. Il processo “Formazione del personale”

La Formazione del personale in Unifi è attualmente gestita
dall’Ufficio Formazione, che svolge la sua attività interpretando le
indicazioni del Direttore Amministrativo e interagendo con:
•
•
•
•
•

i Dirigenti dell’Amministrazione Centrale
i Dirigenti di Polo
i Responsabili di servizio
i Direttori di UADR
il personale che occasionalmente si rivolge direttamente all’Ufficio
Allo scopo di realizzare un servizio maggiormente rispondente
alle esigenze dell’Amministrazione da un lato e del personale
destinatario della formazione dall’altra, l’Ufficio ha proposto – in
via sperimentale - di dare un assetto più diffuso e sistematico al
processo “Formazione del personale”, riconsiderandone le
articolazioni e individuando una funzione più incisiva e coordinata
da parte dei soggetti che sono o possono essere coinvolti nella
gestione delle diverse fasi.
14
Il processo “Formazione del personale”

Il modello di sistematizzazione proposto è rappresentato
nello schema che segue, ed evidenzia, almeno per questa fase di
avvio, due principali gruppi di attività.

Nella prima schermata si identificano soggetti, azioni e
interazioni relative alla RILEVAZIONE DEI FABBISOGNI e alla
PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’.

Nella seconda schermata sono rappresentati soggetti, azioni e
interazioni relative alla EROGAZIONE della formazione.
15
INTERAZIONE AREE DIRIGENZIALI E UFFICIO FORMAZIONE
RILEVAZIONE FABBISOGNI E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’
DA e
Ufficio
Formazione
Individuazion
e
Priorità di
Ateneo
e
Linee di
indirizzo
concordate
con le OOSS
Stanziamento
e ripartizione
risorse
Strumenti e
procedure di
rilevazione
fabbisogni
Coordinament
o esigenze e
proposte
PROGRAM
MAZIONE
ANNUALE
Attività da
realizzarsi
in UAC
Autorizzazioni
Formazione
c/o altri enti e
strutture
Attività da
realizzarsi
nei POLI
Proposte
formazione
presso enti
esterni
Proposte
Programmi a
cura di
singole Aree
Dirigenziali
Aree
Dirigenziali
Rilevazione fabbisogni
16
INTERAZIONE AREE DIRIGENZIALI E UFFICIO FORMAZIONE
EROGAZIONE
Ufficio
Formazione
EROGAZIONE DELLA
MAGGIOR PARTE
DELLE INIZIATIVE
IN UAC
EROGAZIONE
NEI POLI
Comunicazio
ni sulle
erogazioni
Progettazione
iniziativa
Progettazio
ne
iniziativa
-Formalizzazione
incarichi
- Impegni di spesa
- Gestione
pagamenti
Individua
zione
docenti
Preventiv
i costo
attività
Individuazi
one docenti
Preventivi
costo
attività
Gestione
iscrizioni
Orientam
ento
Destinata
ri
iniziativa
Orientam
ento
Destinata
ri
iniziativa
Gestione
DB
attività e
partecipa
zioni
Gestione
aule e
materiale
didattico
Gestione
aule e
materiale
didattico
REPORT
PERIODICI
SULLA
FORMAZIONE
Valutazione
iniziativa
Valutazione
iniziativa
REPORT
iniziativa
REPORT
iniziativa
17
Il Modello proposto per il processo
“Formazione del personale”

Nella prima schermata le attività derivano dalla interazione
• dell’UFFICIO FORMAZIONE per conto del Direttore
Amministrativo (sequenza in alto)
• con i DIRIGENTI D’AREA, che si coordinano a loro volta con i
Responsabili di servizio e/o con Direttori di UADR (sequenza in
basso)
• DA>>Ufficio Formazione contribuisce a identificare i macro obiettivi dell’ateneo
e concorda le linee di indirizzo sulla formazione con le rappresentanze sindacali.
Ripartisce i fondi che l’ateneo stanzia per la formazione tra le aree dirigenziali, ne
dà comunicazione ai Dirigenti, continuando tuttavia a gestirne la registrazione
contabile. Elabora strumenti per la rilevazione dei fabbisogni e li trasmette ai
Dirigenti di Area. Raccoglie e coordina i fabbisogni da questi segnalati e le
eventuali proposte di attività formative. Elabora il Piano di programmazione
annuale coordinando priorità di ateneo e esigenze segnalate dalle aree
dirigenziali. Ripartisce e comunica le attività che verranno realizzate in
amministrazione centrale e quelle che si realizzeranno nei Poli.
• I Dirigenti d’area effettuano la rilevazione dei fabbisogni dell’area. Sulla base di
una prima analisi e con riferimento agli obiettivi annuali propongono azioni
formative che ritengono prioritarie per l’area. Destinano inoltre parte dei fondi
dell’area per le partecipazioni individuali che riterranno necessarie presso sedi
esterne all’ateneo. Inoltrano fabbisogni, proposte di iniziative formative da
realizzare in ateneo o presso altre sedi all’Ufficio formazione.
18
Il Modello proposto per il processo
“Formazione del personale”

Nella seconda schermata sono rappresentati gli stessi soggetti con
riferimento a attività e interazioni relative all’erogazione della formazione.
Qui però le sequenze visualizzate sono tre:
• Nella sequenza centrale ci sono le iniziative di formazione realizzate presso
l’amministrazione centrale, per lo più a carico dell’ufficio formazione, ma che
potrebbero essere organizzate e gestite anche da altre aree dirigenziali dell’UAC.
Nelle caselline sono indicate le varie azioni per la realizzazione delle iniziative
formative: progettazione, individuazione destinatari e docenti, definizione preventivi di
spesa, gestione aule, materiale didattico, registri presenze, valutazione e report
sull’iniziativa.
• Nella sequenza in basso sono rappresentate le iniziative e singole azioni realizzate
nei Poli.
Le frecce indicano i flussi di comunicazioni o attività che garantiscono all’Ufficio
formazione la funzione di raccordo.
• Nella sequenza in alto sono rappresentate le attività che rimangono esclusivamente a
carico dell’ufficio formazione: le comunicazioni, la registrazione delle iscrizioni, la
formalizzazione degli incarichi ai docenti, tutor, ecc, la gestione dei pagamenti, la
registrazione delle partecipazioni relative alle attività, pur progettate e realizzate nei
Poli o da settori dirigenziali dell’UAC.
All’ufficio formazione vengono anche trasmessi report relativi alle singole iniziative, di
cui l’ufficio renderà conto in un report semestrale e annuale sulla formazione.
19
Perché sperimentare il modello CAF su questo
processo?

Attualmente alcuni tratti del Processo formazione affiorano solo
episodicamente, l’insieme si può qualche volta appena
intravedere nell’organizzazione dell’ateneo. Ma si vorrebbe
arrivare a dare al Processo “Formazione del personale” contorni
più definiti nell’arco di un anno.

Averlo scelto come campo d’indagine per la sperimentazione del
modello CAF è meno azzardato di quanto possa sembrare sulle
prime.

E’ vero infatti che il modello CAF è concepito per
l’autovalutazione di una pubblica amministrazione considerata nel
suo insieme. E’ vero che fino ad ora è stato promosso e
sperimentato dal Formez su pubbliche amministrazioni
organizzativamente meno complesse delle università, come enti
locali, aziende ospedaliere ecc. E’ vero che solo da quest’anno se
ne sta tentando una sperimentazione nelle università, tra cui
20
appunto la nostra.
Perché sperimentare il modello CAF su questo
processo?

Quando abbiamo pensato alla formazione come campo di
indagine ci siamo subito resi conto che l’ufficio formazione
sarebbe stato troppo esiguo e poco significativo per l’applicazione
del modello, ma poteva diventare più interessante se avessimo
visto l’ufficio come parte di un processo da considerare in termini
più ampi.

Abbiamo quindi voluto provare a vedere se il Modello CAF, oltre a
servirci per autovalutare una situazione che al momento esiste
solo in uno stato poco distinto, avrebbe potuto aiutarci anche a
dare contorni più precisi all’assetto organizzativo desiderato.
21
Il questionario come guida per l’osservazione


Le proposizioni del questionario non sono casuali.
Orientano l’osservazione di chi è chiamato a esprimere una
valutazione su alcuni punti essenziali (Leadership, Gestione
Risorse Umane, Strategia e Pianificazione, Partnership e Risorse,
Gestione dei Processi e del Cambiamento) di un servizio o di un
settore organizzativo, per vedere se e come risulti orientato a
principi di qualità e alle esigenze dei suoi destinatari.
I risultati del questionario potranno aiutarci a dare contorni più
precisi alle insoddisfazioni sulla formazione del personale in
ateneo, a pensare con più precisione a quali aspetti vorremmo
venissero rafforzati, chiariti, modificati, meglio organizzati.
22
3. Il modello CAF e la compilazione del
questionario

ll Common Assesment Framework (CAF) è uno strumento di
autovalutazione promosso e approvato nell’ambito delle attività di
cooperazione dei Ministri della Funzione Pubblica dell’Unione Europea, con
la collaborazione dell’EFQM (European Foundation for Quality
Management), della Speyer School (Scuola di Scienze
dell’Amministrazione tedesca) e dell’EIPA (Istituto Europeo per le
Pubbliche Amministrazioni) al fine di assistere le organizzazioni del
settore pubblico europeo nell'utilizzo di tecniche di Total Quality
Management.

Quando si parla di Qualità Totale si intende quel tipo di “approccio al
lavoro” orientato al miglioramento, a livello globale, dei risultati interni ed
esterni dell’organizzazione.

Si parla di “approccio al lavoro” perché la Qualità Totale è un
atteggiamento di cultura organizzativa, prima ancora che una serie di
processi o di metodologie che si fonda sul miglioramento della qualità
quale elemento della competitività nel lungo termine; sull’orientamento al
cliente, esterno ed interno; sulla forte tendenza a valorizzare le risorse
umane a tutti i livelli.
23
Cos’è il CAF

Il CAF si propone di:
• sostenere quegli amministratori pubblici che desiderino migliorare
le proprie capacità manageriali e che siano interessati ad
applicare il Quality Management nella propria organizzazione
• rappresentare un "ponte" di collegamento tra i vari modelli e
metodologie utilizzate nel Quality Management nell'ambito della
pubblica amministrazione dei diversi paesi dell'UE, introducendo
indicatori di confrontabilità tra i risultati prodotti dai diversi
sistemi
• consentire l'avvio di studi di benchmarking tra le organizzazioni
del settore pubblico per trovare il miglior modo di fare le cose,
partendo dal confronto delle performance e conducendo assieme
un confronto strutturato degli approcci adottati dalle
amministrazioni
24
Cos’è il CAF
Fattori abilitanti
Leadership
Risultati
Risorse
umane
Risultati delle
gestione delle
risorse umane
Politiche
e strategie
Risultati
relativi ai
clienti
Collaborazioni
esterne e
risorse
Processi
Risultati
chiave di
performance
Impatto sulla
società
Innovazione ed apprendimento
25
Cos’è il CAF

Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore
pubblico e in tutti i tipi di organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali,
regionali e locali. Le sue caratteristiche distintive che ne fanno i suoi
punti di forza risiedono nella pertinenza e adeguatezza del modello
rispetto alle caratteristiche specifiche delle organizzazioni nel settore
pubblico e nella compatibilità con i principali modelli di Total Quality
Management utilizzati sia nella pubblica amministrazione che nelle
organizzazioni private in Europa.

Attualmente, sotto il patrocinio del Formez e del Dipartimento della
Funzione Pubblica è in fase di sperimentazione a livello nazionale
l’applicazione del modello alla realtà universitaria.

Sono coinvolti quindici atenei: il processo, iniziato a marzo si concluderà
ad ottobre con la valutazione dei risultati del piano di miglioramento.
26
Generalità del CAF

Il CAF fornisce:
• un’autovalutazione basata su “evidenze”
• un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere
consenso su cosa è necessario fare per migliorare
l’organizzazione
• una valutazione basata su criteri ampiamente condivisi a livello
europeo
• un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso
periodiche autovalutazioni
• n. collegamenti tra obiettivi, strategie e processi di supporto
• un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento
• un’opportunità per promuovere e condividere le buone prassi
• un mezzo per stimolare l’entusiasmo tra i dipendenti
coinvolgendoli nel processo di miglioramento
• un’opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei
risultati
• un mezzo per integrare differenti iniziative di qualità all’interno
delle normali attività
27
Il rapporto di autovalutazione

Il rapporto viene compilato dal Comitato di Autovalutazione sulla
base di:
• risultati dei questionari
• compilazione 19 schede di autovalutazione riferite ai 5
fattori abilitanti
• interviste con i responsabili
• dati relativi ai risultati del processo

Nel rapporto vengono individuati i punti di forza e di debolezza
dell’organizzazione (del processo nel nostro caso), sulla base dei
quali deve essere definito e successivamente pianificato ed
implementato un Piano di Miglioramento.
28
Il questionario: perchè

Il questionario serve a raccogliere una serie di importanti
informazioni sulla base delle quali esprimere una valutazione di
quelli che sono i Fattori Critici di Successo relativamente al
processo preso in esame, ovvero gli elementi che ne
determinano la bontà o meno dei risultati ottenuti.

Le domande cercano quindi di mettere in luce numerosi aspetti
per avere una visione più completa possibile della situazione,
basata sui giudizi espressi direttamente dagli attori direttamente
coinvolti nel processo relativamente ai vari punti presi in
considerazione.

Esso è inoltre lo strumento attraverso il quale si sensibilizzano i
soggetti coinvolti sulle tematiche affrontate: in occasione della
prossima autovalutazione, fra un anno, quando il processo sarà
stato meglio definito e stabilizzato, sarà possibile verificare la
bontà di quanto realizzato.
29
Il questionario: compilatori

Il questionario viene compilato da:
• personale dell’ufficio formazione
• dirigenti di area
• responsabili di struttura
• presidi, direttori di dipartimento e/o segretari
amministrativi

Ovvero da tutti coloro che svolgono un ruolo “attivo” in una
qualsiasi delle varie fasi del processo della formazione del
personale descritto in precedenza.
Il questionario infatti si rivolge agli operatori, non ai destinatari
della formazione, perché nell’autovalutazione interessa proprio il
punto di vista di chi è direttamente e personalmente coinvolto.

30
Il questionario: generalità

Il questionario, opportunamente rielaborato per il campo di
indagine prescelto a partire da un format di riferimento proposto
dal Formez, è composto da 44 proposizioni su cui esprimere il
proprio accordo/disaccordo e 3 domande finali semi-strutturate.

Si ricorda che le proposizioni del questionario riguardano soltanto
il processo formazione del personale. I compilatori nel dare le
risposte devono pensare esclusivamente al ruolo e alle attività
che essi svolgono nello sviluppo della gestione del processo di
“Formazione del personale”.
31
Il questionario: precisazioni

Ricordiamo che:
• Quando si parla di “capi” (anche ove non espressamente
specificato) si intendono i responsabili del processo
formazione del personale
• Quando si parla di “ruolo” o “attività” ci si riferisce
esclusivamente al contributo svolto nell’ambito delle varie
fasi di tale processo
• Quando si parla di “obiettivi”, “piani”, “strategie” si fa
ancora una volta riferimento solo a quelli connessi con la
formazione del personale
• Quando si parla di “destinatari”, “utenti” si intendono
coloro che partecipano alle attività formative organizzate
32
Il questionario: grafica
Numero della
domanda
Riferimento al
modello
Risposte possibili
(indicare con una X)
33
Il questionario: indicazioni

Alcune indicazioni sulle domande:
• In ogni caso deve essere data una sola risposta per
ciascuna domanda.
• Leggere attentamente il testo delle domande perché,
come spesso avviene nei questionari costruiti in modo tale
da aumentare l’attendibilità delle risposte, alcune
contengono espressioni “positive” e altre “negative”.
• Il questionario si conclude con tre domande:
• Alla domanda 45 è possibile indicare anche più di una risposta
• La domanda 47 prevede una risposta aperta
• Il questionario è del tutto ANONIMO, questo dovrebbe
incoraggiare una maggiore sincerità nel fornire le risposte.
34
La comunicazione

Lo staff del progetto terrà informati tutti i soggetti coinvolti
relativamente alle fasi successive, attraverso gli strumenti
di comunicazione interna attualmente attivi in ateneo:
• Sulla Newsletter di aprile verranno pubblicate le
statistiche sui questionari riconsegnati e le notizie
sullo stato di avanzamento del processo di
autovalutazione.
• Sulla Newsletter di maggio verranno diffusi i
risultati dell’elaborazione dei questionari e le
informazioni relative alle successive fasi del
progetto.

Il materiale sarà inoltre disponibile su un’apposita pagina
del sito web dell’ateneo.
35
La comunicazione
36
Per saperne di più…
http://www.eipa.nl/default.htm
http://lavoropubblico.formez.it/extranet_percorsi_di_qualita.html
http://www.funzionepubblica.it/docs_html/Customer_Satisfaction.htm
http://www.funzionepubblica.it/docs_html/benessere.htm
http://www.unifi.it/quality/servizi_amm/
37
A cura dello Staff del Progetto:
Luca Cellesi
Donatella D’Alberto
Daniela Orati
Silvia Simoni
Sara Sturlese
Paola Zampi
38