UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO
“Carlo Bo”
FACOLTÀ DI ECONOMIA
VINCERE SENZA COMPETERE:
L’INNOVAZIONE DI VALORE E LA RICERCA DI
NUOVI, INCONTRASTATI SPAZI DI MERCATO
(W.Chan Kim – Renée Mauborgne)
Del Buono Elisa
Ingrosso Paolo
Paolini Federico
Scarchini Andrea
Corso di Marketing II – A.A. 2007/2008
Kim – Mauborgne
“l’unico modo per battere la concorrenza è smettere
di battere la concorrenza”
Il mercato è un universo
composto da:
Oceani blu
Settori che oggi non
esistono
Oceani rossi
Settori oggi esistenti
Le caratteristiche principali sono:
Oceani rossi
Oceani blu
- rappresentano tutti i settori oggi esistenti
- spazio di mercato incontestato
- confini di settore definiti e accettati da
tutti
- creazione di nuova domanda
- regole della competizione note a tutti i
partecipanti
- le aziende cercano di superare le
performance dei rivali
Condizione non più sifficiente
- opportunità di crescita redditizia
- concorrenza irrilevante
- regole della competizione ancora da
inventare
Nuove opportunità di crescita
Cirque du Soleil
In meno di vent’anni ha raggiunto un fatturato che
Rongling Bros. And Barnum & Bailey
ha ottenuto in più di un secolo.
Ciò che rende incredibile questa rapida crescita è:
• non si sia verificata in un settore attraente, ma in un settore in crisi
• non ha sfondato togliendo clienti a un settore già in calo come
quello circense ma ha creato uno spazio di mercato incontestato
UNA DELLE PRIME PRODUZIONI DEL GRUPPO ERA INTITOLATA:
“NOI REINVENTIAMO IL CIRCO”
Come può fare un’azienda per abbandonare l’oceano rosso?
Come può riuscire a dar vita ad un’oceano blu?
Esiste un approccio sistematico per arrivarci e poi mantenere
alta la performance?
È la “mossa strategica”
(l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi
prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato), e non l’azienda o il
settore, l’unità di analisi corretta per spiegare come dar vita a un nuovo oceano
blu e mantenere alto il livello di performance.
Le aziende che hanno dato vita a un nuovo oceano blu,
hanno seguito una logica strategica che viene chiamata
“value innovation”
si concentra sull’obiettivo di neutralizzare la concorrenza
affrendo agli acquirenti e all’azienda stessa
un aumento significativo del valore aprendo uno
spazio di mercato nuovo e incontestato
I principi guida per formulare una strategia oceano blu sono quattro:
a) ridefinire i confini del mercato
b) porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
c) estendere la dimensione oltre la domanda esistente
d) seguire la giusta sequenza strategica
oltre a due ulteriori principi che ne accompagnano la messa in pratica:
e) superare i principali ostacoli organizzativi
f) integrare la modalità di attuazione nella strategia stessa
I settori possono essere orientati verso due tipi di appel:
Emotivo: basa la concorrenza sopratutto sui sentimenti
Funzionale: basa la concorrenza sul prezzo, opera sulla base di un
calcolo utilitaristico
Quando un’azienda è disposta a mettere in discussione il l’orientamento funzionale o emotivo
del suo settore
spesso sta a significare
che è riuscita a trovare un nuovo spazio di mercato.
Caso di strategia oceano blu funzionale: QB House
QB House ha creato un oceano blu
nel settore dei negozi da barbiere in Giappone
e sta crescendo rapidamente in tutta l’Asia
Il fulcro della strategia oceano blu di QB House
è lo spostamento dei negozi da barbiere
da settore emotivo a settore altamente funzionale
QB House è riuscito a ridurre il prezzo del taglio rispetto alla media,
aumentare i ricavi di un barbiere in un’ora di quasi il 50%
e diminuire i costi legati allo staff e lo spazio richiesto
Caso di strategia oceano blu emotiva: Cemex
Cemex, è il terzo produttore di cemento a livello
mondiale.
Ha creato un oceano blu spostando l’orientamento del
suo settore da funzionale a emotivo
Mentre i concorrenti vendevano sacchi di cemento,
Cemex vendeva un sogno
Vantaggi: riduzione costo del capitale.
Conclusioni
Quello che si sta verificando è un’ondata di oceani blu, appartenenti a svariati settori dei
servizi; che va da un’orientamento emotivo a uno funzionale.
I cosidetti relationship business, cioè quelli basati sull’instaurazione di un rapporto
(assicurazioni, banche, investimenti) finora hanno fatto leva pesantemente sul legame emotivo
tra il broker e il cliente, ma adesso sono pronti a un cambiamento.