bilancio
sociale
2011
pierreci codess
dalla fusione
ad oggi
bilancio sociale 2011
pierreci codess dalla fusione ad oggi
indice
7
Introduzione del Presidente Giovanna Barni
8
Nota metodologica
PARTE I – IDENTITÀ AZIENDALE
12
Pierreci Codess: l’identità aziendale
13
La nuova Mission
14
Un nuovo logo e nuovi valori
16
La capacità multisettoriale
23
Alcuni numeri
24
La diffusione territoriale
25
Le Sedi
L’ASSETTO ISTITUZIONALE
28
Governance e organizzazione
29
Il nuovo modello organizzativo
UN INSIEME DI VALORI
34
La vision e i valori della cooperazione
36
Gli standard di riferimento: ISO 9001, SA 8000, OHSAS 18001, ISO 26000
OBIETTIVI E FINALITÀ
42
Analisi di mercato
44
Alcune strategie di breve e lungo periodo
PARTE II - LA SITUAZIONE ECONOMICA E LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE
AGGIUNTO
48
La situazione economica e la distribuzione del valore aggiunto
PARTE III – LA RELAZIONE SOCIALE
54
Il Personale dipendente
57
Le aspettative dei soci
STAKEHOLDER
64
Pierreci Codess e gli Stakeholder
65
La mappatura
66
Area del contesto
67
Area del mercato
68
Area del Servizio
69
Area del sistema interno
PARTE IV – ALTRE INFORMAZIONI
72
Storie e progetti d’eccellenza
75
Il Local Marketing
76
Pierreci Codess per il sociale
77
Le opinioni di alcuni stakeholder
PARTE V – I RICONOSCIMENTI
84
Le certificazioni e i premi
89
Gli encomi
Introduzione
del Presidente
Giovanna Barni
Pierreci Codess presenta il suo primo bilancio sociale, è un bilancio
che vuole rendere conto del percorso intrapreso dall’azienda
dal momento della fusione, di quanto fatto finora e di quanto ci
prefiggiamo di fare da qui in avanti.
Il 2011 è stato un anno importante che ci ha visto impegnati nella
definizione di un nuovo assetto organizzativo unitario, punto d’arrivo
del processo di integrazione tra le due ex cooperative Pierreci e
Codess Cultura.
Per giungere a tale risultato il percorso è stato lungo e complesso,
perché, nello spirito cooperativo di mettere al centro le persone
ed i loro saperi, è stato costruito sulla base delle competenze
disponibili in azienda e della loro migliore valorizzazione, cercando
di amalgamare stili aziendali diversi e facendo leva sui valori
comuni.
L’esito finale di tale percorso restituisce un’azienda molto articolata
nelle funzioni e dotata di un ricco e vario patrimonio di competenze
che può contribuire ad affrontare le nuove sfide del mercato.
L’essere cooperativa e la fusione hanno sicuramente contribuito
a mantenere e rinforzare una posizione di leadership in un anno
caratterizzato da una crisi oltre che globale anche settoriale. Ciò
nonostante il bilancio presenta un lieve incremento del fatturato e
chiude in positivo.
Auspichiamo che tutti gli interlocutori esterni (clienti, utenti, fornitori,
componenti sociali, Enti Pubblici ecc.) possano trovare nei dati e
nelle analisi qui proposte, informazioni adeguate per conoscere
meglio Pierreci Codess, i suoi obiettivi imprenditoriali e sociali,
i punti di forza come anche quelli di criticità. L’azienda coglie,
anche in questa occasione, l’opportunità per rilevare giudizi critici
costruttivi da parte di tutti gli stakeholder, e si impegna a raccoglierli
in modo strutturato, riconoscendone la grande utilità ai fini della
messa in pratica del “miglioramento continuo” che governa e ispira,
come principio programmatico, il comportamento aziendale nel suo
complesso.
7
Nota metodologica
Il bilancio sociale, in quanto tale, è unanimemente
riconosciuto come importante strumento di analisi e di
verifica della coerenza tra i comportamenti aziendali ed i
principi enunciati nella propria mission sociale: interna,
verso i soci e i lavoratori, esterna, verso clienti/committenti
e utenti, fruitori dei servizi offerti.
La scelta di redigere, a fianco di quello economico, uno
specifico Bilancio Sociale è rafforzata, per Pierreci Codess,
dall’importante cambiamento determinato dalla fusione,
dall’esigenza di motivarsi internamente ad una maggior
trasparenza e coerenza di comportamenti, oltre che dalla
volontà di affermare e rafforzare la natura cooperativa
dell’organizzazione, essendo i valori cooperativi vissuti dai
soci come patrimonio identitario irrinunciabile.
Resta forte, nel Bilancio Sociale 2011, l’esigenza di
comunicare con precisione i punti salienti della specificità
aziendale continuando a privilegiare gli strumenti di analisi
e di rendicontazione, ma è evidente anche che comincia
ad affermarsi la necessità, di fronte alle sfide imposte dai
mutati contesti economici e sociali, di individuare aspetti,
orientamenti e indicatori, che più di altri siano idonei a
garantire la corretta interpretazione dei tempi che stiamo
vivendo e la sostenibilità delle scelte aziendali per il futuro.
Si registra peraltro, rispetto al passato, il tentativo di meglio
integrare i risultati economici con gli aspetti sociali, e anzi
8
di interpretare gli uni e gli altri secondo un vero e proprio
approccio integrato che consideri i “valori tangibili” e i
“valori intangibili” dell’azienda come fattori interdipendenti:
leggendo correttamente, monitorando, combinando e
comunicando tutte le valenze che l’azienda contiene in sé
e comunicandole in forma integrata a tutti gli stakeholder, si
costituisce la base per l’avvio di strategie aziendali davvero
sostenibili.
Fenomeni quali la globalizzazione, l’emergenza ambientale,
l’affermarsi del movimento dei diritti umani e delle pari
opportunità, l’affermarsi di clienti e consumatori “critici”
(attenti cioè non solo alla qualità dei prodotti/servizi, ma
anche alle modalità con cui sono realizzati), la finanza etica
(che investe solo in imprese attente alle problematiche
sociali e ambientali), l’attenzione dei media alla qualità della
supply chain, hanno infinitamente allargato i confini di ciò
rispetto al quale l’impresa deve “rendere conto”.
Nel caso specifico di Pierreci Codess la mission sociale
si sviluppa concretamente intorno ad
alcune linee
peculiari di implementazione della Responsabilità Sociale,
opportunamente individuate nel quadro della norma
generale SA 8000. La volontà di tradurre in modo autentico
il percorso di Responsabilità Sociale, verso il quale ci si
è incamminati ormai da anni, ci ha spinto a considerare
la possibilità di attingere, soprattutto per le strategie di
monitoraggio e di autovalutazione, alle nuove linee guida
per la responsabilità sociale contenute nello standard ISO
26000. Lo sforzo è anche quello di meglio caratterizzare
la propria mission rispetto ai settori peculiari di attività:
operare “nella” e “per” la cultura implica già di per sé
una forte connotazione sociale e di radicamento locale
(comunitario), in quanto comporta l’inevitabile condizione di
trovarsi ad agire in relazione e in collaborazione con tutti i
soggetti, pubblici e privati, che compongono la specificità
di un territorio e/o di un presidio culturale.
Il documento che segue è stato redatto avendo a riferimento,
in via prioritaria, tutte queste finalità, ma con uno sguardo
sensibile e allargato ai possibili scenari futuri. Sguardo
focalizzato primariamente su effettive, concrete, sostenibili
prospettive di sviluppo.
PARTE I – IDENTITÀ AZIENDALE
Presentazione di Pierreci Codess, suo assetto istituzionale e
organizzativo, sistema valoriale di riferimento.
Il gruppo di lavoro ha seguito, nella redazione, i principi
di rendicontazione individuati dalle linee guida del GBS
(Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) Associazione
Nazionale per la ricerca scientifica sul bilancio sociale; il
Bilancio Sociale si articola in cinque parti principali:
PARTE IV – ALTRE INFORMAZIONI SU PIERRECI
CODESS
Illustrazione di casi di eccellenza per il loro valore sociale
Opinioni di alcuni stakeholder.
PARTE II – PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DEL
VALORE AGGIUNTO
Presentazione dei dati economici e finanziari riletti nell’ottica
della distribuzione del valore aggiunto e degli investimenti
sostenuti.
PARTE III – RELAZIONE SOCIALE
Riflessione sulle relazioni che Pierreci Codess crea e
mantiene con i soggetti con cui entra in contatto, con
particolare attenzione allo stakeholder principale: il socio
lavoratore.
PARTE V – I RICONOSCIMENTI
9
Parte I / Identità aziendale
Pierreci Codess:
l’identità aziendale
Dal 1° gennaio 2010 Codess Cultura e Pierreci si fondono in Pierreci Codess. La nuova società consente:
l’integrazione di due percorsi aziendali di successo affini e complementari
la più vasta gamma di servizi destinati al mercato di riferimento, frutto della unificazione delle più
specifiche competenze nel settore delle biblioteche e dei servizi strumentali di Codess Cultura con
quelle nei cosiddetti servizi aggiuntivi di Pierreci
una presenza diffusa nei principali luoghi di cultura su tutto il territorio nazionale, in 13 regioni, grazie,
anche in questo caso, alla unificazione delle due diverse aree territoriali di intervento coperte dalle due
ex cooperative
un’ampia offerta rivolta al pubblico sempre aperta all’innovazione ed alla sperimentazione di nuovi
linguaggi
Già nei mesi successivi alla fusione si continuano a produrre importanti novità su diversi fronti:
in ambito tecnologico: il 2010 vede il varo di I-MiBAC - Top 40, da parte del Ministero per i Beni e le
Attività Culturali, un’accuratissima applicazione per smartphone che consente di accedere ad ogni tipo di
informazione connessa con un sito e le attività che vi vengono svolte e che, grazie al nostro contributo, si
arricchisce della possibilità di acquisto del biglietto e di accesso automatizzato: la smaterializzazione del
biglietto è un’ulteriore innovazione nel campo del ticketing on line, dopo il Ticket home e le card caricabili;
nella valorizzazione dell’interculturalità: nell’ambito della gestione delle Sinagoghe e del Museo Ebraico
di Venezia, in occasione della Settimana della cultura ebraica dedicata a Ebr@ismo 2.0 Dal Talmud ad
Internet, Pierreci Codess presenta il nuovo sito internet e le applicazioni multicanali (social network,
you tube ecc.), attraverso le quali la Comunità potrà produrre contenuti in modo rapido e flessibile e
gestire relazioni. Musei e monumenti come occasione di incontro interculturale sono anche alla base della
progettazione di supporti di fruizione che sperimentano nuovi linguaggi multi target: nasce la prima audio
guida in lingua latina al Colosseo, destinata a tutti i popoli di origine latina;
nei progetti di integrazione tra i luoghi della cultura ed il patrimonio diffuso: continua il lavoro di
costruzione di tour ed itinerari, strutturati anche con servizi di trasporto, con l’ideazione nel 2010 della
Caravaggio Card che - in occasione della mostra Caravaggio. La rivoluzione dell’arte (Roma, Scuderie del
Quirinale) – propone un tour alla scoperta di alcuni capolavori dell’artista. Con la passeggiata tra natura e
archeologica Appiapiedi nasce anche la nuova formula del Trekking nelle Città d’Arte, una formula slow e
sostenibile dedicata a turisti e residenti;
nei progetti di inclusione sociale: Il 2011 è l’anno di nascita di In.Arte un progetto di valorizzazione dei
beni culturali come contesti privilegiati per la promozione dell’inclusione sociale che vede insieme Save
the Children e Pierreci Codess: 750 bambini provenienti da scuole delle periferie di Roma seguono un
percorso di educazione ai Diritti dell’Infanzia a partire dalle testimonianze del mondo romano presso il
museo epigrafico alle Terme di Diocleziano;
negli strumenti di supporti per la fruizione dedicati a target speciali, in particolare le scuole e le
associazioni, grazie alla preparazione di materiali didattici, scaricabili gratuitamente on line, destinati
agli insegnanti ed alle guide, affinché la visita alle mostre possa essere inserita all’interno di un percorso
didattico completo a più tappe:
i Quaderni per gli insegnanti, con lo scopo di organizzare in classe una lezione introduttiva sul tema e
sul backstage della mostra;
le Verifiche, per valutare il raggiungimento degli obiettivi didattici da parte degli studenti dopo la visita
della mostra.
le Anteprime con la lista completa delle opere che verranno in mostra con relative didascalie ed una
scheda tecnica.
12
Nel 2012 il “sistema didattico” Pierreci Codess ottiene, unica azienda privata, due importanti riconoscimenti:
il prestigioso premio CECA (Commettes for Education and Cultural Action) dell’ICOM International Council
of Museums e l’accreditamento da parte del MIUR Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca,
per la formazione del personale della scuola.
La nuova
Mission
migliorare qualità e varietà dei servizi di fruizione al pubblico, sfruttando tutte le potenzialità di SVILUPPO
che derivano dall’integrazione fra cultura e turismo e fra beni culturali e territorio;
realizzare iniziative innovative per avvicinare i diversi pubblici all’arte, anche avvalendosi delle migliori
TECNOLOGIE, ed offrendo percorsi di fruizione differenziati per linguaggi e modalità, esperienze sensoriali
in cui l’arte incontra la musica, il teatro, la danza, il gusto, ecc...;
sviluppare l’idea della COMUNICAZIONE del patrimonio culturale come fattore di integrazione sociale per
la comunità territoriale in tutte le sue componenti: famiglie, giovani, bambini, anziani, comunità immigrate;
porsi come soggetto cerniera tra le istituzioni ed i soggetti economici, al fine di creare CIRCUITI DI
VALORIZZAZIONE e salvaguardia del patrimonio culturale e paesaggistico.
13
Un nuovo logo
e nuovi valori
Una linea verticale:
un filo che unisce due mondi, un punto di contatto fra due realtà, un diaframma che mette in comunicazione
due esperienze. È nella semplicità la vera forza di un segno, nella sua capacità - con pochi ed efficaci
riferimenti - di evocare valori e significati.
La sintesi è la sua grammatica.
La linea articola due elementi “testuali” che compongono il marchio.
Da una parte la parola CO-OP che richiama senza eccessive mediazioni il mondo della cooperazione, della
co-liberazione, del “fare insieme”.
Lo richiama ma, al tempo stesso, lo “ricompone” spezzando in due parti la parola (CO-OP).
Ricomporre vuol dire creare di nuovo, re-inventare, non è un semplice adeguamento ad una situazione
esistente, è una re-invenzione di un modo di agire, rimodellato secondo i nuovi tempi.
Dall’altra parte della linea troviamo il lemma CUL-TU-RE, anch’esso scomposto e ricomposto.
Perchè scomposta e ricomposta è la fruizione della cultura, non più secondo i codici della fruizione
tradizionale ma secondo una innovativa re-invenzione della fruizione (non spetta al marchio ma alla
comunicazione esplicitare il “come”).
Il risultato che ne deriva è un quadrato stabile ma disarticolato al suo interno, univoco ma flessibile,
scomposto ma altamente leggibile. Idealmente, rimanda a strutture che possono essere composte e
ricomposte all’infinito e pur variando restano sempre se stesse.
Questa attitudine della scomposizione e della ricomposizione costituisce il nucleo del marchio, la sua idea
fondante. Significativa delle “diverse” esperienze che si possono vivere attraverso la marca “coopculture”
ma anche delle diverse attività dell’azienda.
14
La prova evidente è nella capacità del segno di riprodursi, di declinarsi restando se stesso, anche con
denominazioni assai diverse. Persino le due parti (destra e sinistra) sono mutuabili, si possono invertire
mutando il brand name ma senza toccare minimamente l’identità visiva. È necessario solo un minimo
cambio del segno per sottolineare la diversità.
15
La capacità
multisettoriale
Musei, Monumenti e Mostre
In questo settore Pierreci Codess ha investito moltissimo in termini di ricerca ed innovazione, riscontrando
un successo costante e crescente sia nei risultati ottenuti presso il pubblico dei visitatori, sia per il notevole
consenso ricevuto dai diversi committenti.
Da un lato la presenza in molti tra i più importanti luoghi d’arte in Italia, musei e sedi espositive, con attività
di accoglienza e supporto alla fruizione e dall’altro la notevole esperienza maturata nella progettazione e
nella erogazione di servizi dedicati a target diversi, dagli operatori del turismo alle scuole, dagli insegnanti
a coloro che vivono condizioni di disagio sociale, hanno consentito a Pierreci Codess di rendere la cultura
più accessibile per tutti oltre che di rendere sempre più efficiente la propria organizzazione. Ciò fa si che
oggi l’azienda sia tra i soggetti più altamente specializzati e qualificati nel settore, non solo in ambito
nazionale.
Le attività
I servizi di front line
L’accoglienza del visitatore, nel suo significato più esteso, si configura come momento “centrale”
dell’erogazione dei servizi gestiti nell’ambito dei luoghi d’arte e di cultura: informazioni (anche telefoniche),
accoglienza, assistenza di sala, audio guide e guardaroba, concorrono a formare l’immagine aziendale
presso i visitatori e presso i committenti. È per questo che Pierreci Codess, attraverso personale
adeguatamente selezionato e formato, si impegna a:
assistere i visitatori ponendo attenzione alle loro esigenze
accogliere i visitatori, fornendo informazioni sul sito, sui servizi attivati, sulle opere esposte, sul calendario
delle mostre e degli eventi, sugli itinerari di visita, sul patrimonio e sul territorio
ascoltare i visitatori, con disponibilità ed attenzione
orientare i visitatori e offrire loro supporto alla visita, anche attraverso il sostegno nell’utilizzo degli
apparati didattici e tecnologici presenti e la distribuzione di materiali informativi e promozionali
utilizzare le attrezzature eventualmente predisposte per il superamento delle barriere architettoniche
offrire supporti d’informazione all’avanguardia e in diverse lingue
occuparsi della sicurezza e del confort dei visitatori
tenere conto di suggerimenti ed osservazioni di visitatori e committenti
I servizi di ticketing e booking multicanale
Si tratta di servizi indissolubilmente legati alla multicanalità. Quella che è stata una delle intuizioni primigenie
dell’azienda è oggi un vero e proprio atout: Pierreci Codess ha costruito negli anni un sistema in grado di
facilitare l’accesso a diverse tipologie di utenti, mediante:
il contact center
il sito web, che consente oltre al mero acquisto on line anche il cd. tick@print, che offre la possibilità si
stampare direttamente il biglietto d’ingresso
l’IPhone ticketing
ebooking per i grandi clienti con la possibilità di preacquisto flessibile
16
Naturalmente, Pierreci Codess gestisce questi servizi anche in situ, essendosi occupata sin dal 1997
dell’installazione, gestione e manutenzione di oltre 80 biglietterie nei maggiori monumenti e musei d’Italia
(tra cui l’Area Archeologica Centrale a Roma e l’intero sistema museale di Napoli, il cui funzionamento è
stato peraltro armonizzato con importanti card turistiche quali la Roma Pass e la Campania ArteCard) ed
ha all’attivo l’emissione di circa 9.000.000 di biglietti/anno e circa 15.000 biglietti/giorno.
La didattica e l’edutainement
Le attività didattiche, disponibili sia in italiano sia nelle principali lingue straniere sono destinate a visitatori
singoli e gruppi precostituiti di adulti, nell’ottica dell’apprendimento permanente, a scuole di ogni ordine e
grado, ad autorità e delegazioni di rappresentanza italiane e straniere, a soggetti diversamente abili. Tra le
principali attività, accanto alle visite generali di musei ed esposizioni ed ai laboratori “del fare”:
visite gioco, interpretazioni in forma ludico-didattica dell’esperienza di visita ad un sito
visite spettacolo, animate da interventi di attori
itinerari a tema, dedicati all’approfondimento di un argomento attraverso la lettura di più siti che ne
documentano i diversi aspetti
itinerari turistici, ovvero percorsi sul territorio condotti da guide abilitate
viaggi d’istruzione, dedicati all’approfondimento di un argomento attraverso la lettura di più siti e che
includono servizi turistici
visite tattili, per ipovedenti e non vedenti
visite di rappresentanza, presentazioni di uno o più siti, riservati ad ospiti delle Istituzioni affidatarie
Il servizio di prenotazioni ed il contact center
Il Contact Center Pierreci Codess opera per i principali siti e musei italiani e si avvale delle più moderne e
avanzate tecnologie esistenti oggi sul mercato delle telecomunicazioni. Il servizio offre, oltre alla possibilità
di numeri dedicati con gestione informatizzata della coda, teleconferenze, automatizzazione delle
prenotazioni attraverso la tastiera telefonica dell’utente negli orari di chiusura degli uffici, reportistica sui
flussi delle telefonate, numeri dedicati per i grandi clienti, i gruppi e le scuole.
La struttura, con tecnologie e sistemi avanzati per l’in-bound e l’out-bound telefonico, è attivo dal lunedì al
venerdì dalle 9 alle 18 ed il sabato dalle 9 alle 14, con personale plurilingue esperto del servizio, oltre che
24 ore su 24 con informazioni automatizzate.
17
Principali musei ed aree archeologiche
TORINO e Piemonte
Museo Nazionale del Risorgimento Italiano
Museo Pietro Micca
Museo della Frutta
Museo Nazionale della Montagna
Museo Torino
Museo della resistenza e Deportazione, Fondazione Sandretto Re Rebaudengo
Museo Civico Casa Cavassa
Castiglia
Torre civica
Casa Museo Silvio Pellico
Antico Palazzo Comunale, Saluzzo
La Venaria Reale
VENEZIA e Veneto
Palazzo Ducale
Museo Correr
Ca’ Rezzonico
Museo di Palazzo Mocenigo
Ca’ Pesaro
Museo Fortuny
Museo del Vetro
Museo del Merletto
Museo di Storia Naturale
Museo e Biblioteca Fondazione Querini Stampalia
Fondazione La Biennale
Peggy Guggenheim Collection
Museo Ebraico
Museo del Manicomio di San Servolo
PARMA e Emilia Romagna
Rocca di Fontanellato
NAPOLI e Campania
Museo Archeologico Nazionale di Napoli
Scavi di Pompei
Scavi di Ercolano
Museo di Capodimonte
Museo di San Martino
Castel Sant’Elmo
MADRE
Grotta Azzurra, Villa Jovis e Giardini di Augusto, Capri
ROMA e Lazio
Colosseo
Foro Romano e Palatino
Museo Nazionale Romano
Terme di Caracalla
Mausoleo di Cecilia Metella
Villa dei Quintili
Palazzo delle Esposizioni
Scuderie del Quirinale
Galleria Nazionale d’Arte Moderna
MAXXI
Villa Adriana, Tivoli
Villa Gregoriana, Tivoli
18
Archivi e Biblioteche
Pierreci Codess collabora con biblioteche comunali e nazionali, pubbliche e private, proponendo servizi a
vari livelli: dalla gestione totale dei servizi bibliotecari, partendo dall’analisi dei bisogni e delle potenzialità
della struttura e del territorio, alla progettazione e realizzazione di specifiche azioni e iniziative all’interno
della biblioteca, alla selezione di personale preparato per lo svolgimento di servizi qualificati e di base.
L’obiettivo è offrire un servizio costruito su misura per le esigenze di ogni singola biblioteca, applicando gli
standard nazionali ed internazionali.
Le attività
Gestione biblioteche
Il servizio è rivolto agli Enti che intendono delegare attività e procedure necessarie alla gestione di una
biblioteca: apertura e chiusura dei locali, acquisto dei libri, gestione abbonamenti periodici, ingressatura,
catalogazione e collocazione a scaffale, reference, prestito, organizzazione degli spazi, periodica
spolveratura e riscontro inventariale, statistiche ed inoltre promozione della biblioteca, implementazione di
attività didattiche, educative e culturali finalizzate ad un miglior utilizzo del patrimonio della biblioteca e al
raggiungimento di nuove fasce d’utenza.
Catalogazione informatizzata
Catalogazione ex novo e recupero di monografie, periodici, no-book materials, letteratura grigia, nel rispetto
delle norme internazionali (ISBD) e nazionali (RICA e REICAT) e con l’utilizzo dei più diffusi programmi
informatici (SBN, Clavis, Erasmonet, Aleph, Sebina, Biblo-Isis, Geac ed altri). Tra le operazioni previste:
indicizzazione semantica, utilizzo ed implementazione di thesaurus, catalogazione dei beni culturali.
Trattamento del libro antico, manoscritto e a stampa
Comprende la cura lato sensu del bene librario e documentario, intendendo per tali la ricerca e la
catalogazione relative a fondi librari antichi, manoscritti e a stampa (anche musicali), la ricerca e la cura
relative ai fondi archivistici storici, la trascrizione e l’edizione scientifiche di testi tratti da manoscritti, libri
antichi e documenti medievali e moderni, la redazione di repertori bibliografici specializzati. Per tale attività
si avvale di paleografi, diplomatisti, archivisti, codicologi, biblioteconomi, filologi e storici.
Revisione inventariale e bonifica cataloghi cartacei
Controllo della corrispondenza tra patrimonio librario, catalogo cartaceo e inventario con redazione di liste
di volumi mancanti, schede mancanti e volumi privi di inventario; evidenziazione di mancate corrispondenze
tra gli inventari dei volumi, delle schede e del registro.
Progetti speciali
Il servizio è rivolto agli Enti che si propongono obiettivi di riorganizzazione e miglioramento dei propri
servizi. L’attività di consulenza prevede un’analisi del patrimonio posseduto, delle risorse disponibili,
dell’utenza tradizionale, dell’organizzazione e delle procedure in corso, degli obiettivi di miglioramento
che si desiderano raggiungere. Sulla base del lavoro di analisi svolto con la collaborazione dei referenti
dell’Ente, si elabora un progetto articolato che può prevedere un cambiamento di procedure finalizzato
al miglioramento del servizio e all’ottimizzazione delle risorse e l’introduzione di nuovi servizi mirati
all’allargamento della base di utenza e ad una più precisa risposta alle richieste informative del pubblico.
I Servizi al pubblico
Il servizio è rivolto agli Enti che, pur mantenendo la direzione e la gestione della biblioteca, per mancanza
di personale chiedono un supporto per la realizzazione dei servizi al pubblico quali: controllo accessi,
servizio di prestito, supporto alla consultazione del catalogo, informazioni bibliografiche con utilizzo di
repertori su supporto cartaceo ed informatico.
Oltre ai meri servizi di front line, Pierreci Codess è specializzata nella progettazione e realizzazione di
eventi di promozione della lettura oltre che nella progettazione e realizzazione di appositi percorsi formativi
per bibliotecari.
19
Promozione della lettura
L’azienda progetta e realizza iniziative di promozione della lettura per bambini e ragazzi con l’intento
ambizioso di dimostrare ai piccoli lettori quanto il libro sia vicino alle loro vite, quanta libertà di movimento
emotivo possano avere leggendo e quanto sia facile entrare nel meccanismo narrativo. Si elaborano percorsi
per la libera utenza e per le scuole all’interno del programma didattico permanente della biblioteca, oppure
su richiesta del committente si costruiscono eventi promozionali a supporto delle attività istituzionali.
Formazione
L’Azienda, infine, si occupa di progettazione e realizzazione di percorsi formativi per bibliotecari, operatori
di biblioteca e volontari, attraverso lo studio del percorso formativo ad hoc e la selezione dei docenti.
Si propone come segreteria organizzativa, raccogliendo gli abstract o redigendo materiali di corso e
dispense. Tra i corsi già realizzati: La promozione della lettura ai ragazzi dai 12 ai 14 anni; Il progetto Nati
per Leggere: obiettivi azioni e buone pratiche; La revisione delle raccolte e lo scarto; Gestione di situazioni
critiche nei servizi al pubblico.
Le Principali Biblioteche
TORINO e Piemonte
Università degli studi di Torino, Biblioteche del polo umanistico e polo medico biologico
Biblioteca Nazionale Universitaria di Torino
Sistema Bibliotecario Area Metropolitana Torinese area ovest, nord ovest e sud est
Sistema Bibliotecario d’Ivrea e del Canavese
Biblioteca del Consiglio Regionale del Piemonte
Biblioteca civica Niccolò e Paola Francone di Chieri
Biblioteca civica di Collegno
Biblioteca civica di Beinasco
Biblioteca civica di Saluzzo
Biblioteca civica di Torre Pellice
Biblioteca civica di Borgo San Dalmazzo
VENEZIA e Veneto
Comune di Venezia – Biblioteche dei Musei Civici Veneziani
Consiglio Regionale del Veneto – Biblioteca specialistica
Comune di Mira – Biblioteche comunali di Mira e Oriago
Comune di Mirano – Biblioteca comunale
Fondazione Scientifica Querini Stampalia di Venezia
Comunità Ebraica di Venezia – Biblioteca specialistica “Renato Maestro”
Comune di San Donà – Biblioteca comunale
Comune di Chioggia – Biblioteca comunale
Comune di Verona – Biblioteca comunale
Comune di Isola Vicentina – Biblioteca comunale
Comune di Quarto d’Altino – Biblioteca comunale
Comune di Jesolo – Biblioteca comunale
Comune di Padova – Biblioteca comunale
Lazio
ICCU – manutenzione indice nazionale SBN
Emilia Romagna
Comune di Bologna – Biblioteca Borges
Museo di Arte moderna di Bologna
Regione Emilia Romagna - Polo bibliotecario Piacentino
Istituto per i Beni artistici culturali naturali della Regione Emilia Romagna
Friuli Venezia Giulia
Comune di Varmo – Biblioteca comunale
Comune di San Pier d’Isonzo – Biblioteca comunale
Comune di Fogliano Redipuglia – Biblioteca Comunale
20
Comune di Monfalcone – Biblioteca comunale
Comune di Villesse – Biblioteca comunale
Comune di Precenicco – Biblioteca comunale
Comune di Palazzolo dello Stella – Biblioteca Comunale
Comune di Grado – Biblioteca comunale
MILANO e Lombardia
Biblioteca Nazionale Braidense e Mediateca Santa Teresa, Milano
Raccolte civiche Bertarelli, Milano
Università degli Studi di Pavia
FIRENZE e Toscana
Comune di Vecchiano – Biblioteca comunale
Unione della Valdera – Rete Bibliolandia – biblioteche e archivi della Provincia di Pisa
Comune di Firenze – Biblioteca delle Oblate
Comune di Firenze – Servizio Musei
Comune di Pontassieve – Biblioteca e archivio comunale
Comune di Prato – Biblioteca Lazzerini e sistema decentrato di lettura
Provincia di Firenze – Biblioteca Moreniana
Marche
Comune di Fabriano – Biblioteca comunale
Comune di Pesaro – Biblioteca comunale San Giovanni e Biblioteche di Quartiere
Comune di Jesi – Biblioteca Planettiana – Polo bibliotecario della Provincia di Ancona
Comune di Maiolati Spontini – Biblioteca comunale
Trentino Alto Adige
Centro culturale Trevi (Centro multilingue e centro audiovisivi)
Mediateca multilingue di Merano
21
Marketing territoriale e Progetti di rete
I territori sono da sempre al centro del nostro interesse. Da sempre Pierreci Codess è impegnata nella
“scoperta” del territorio e della sua identità culturale mediante interventi di diversa portata ed entità:
dall’attivazione di percorsi e itinerari volti a valorizzare le risorse storico-culturali, archeologiche e
naturalistiche, alla valorizzazione dei prodotti tipici dell’enogastronomia e dell’artigianato artistico, fino alla
costituzione di veri e propri sistemi strutturati, mediante il coinvolgimento di operatori socio-economici
interessati alla costruzione di un’offerta turistica integrata del territorio, in una dimensione di sviluppo locale.
Nella nostra visione, un “sistema culturale territoriale” interagisce, sempre, almeno con altri tre sistemi:
Il sistema ambientale e dell’offerta delle “valenze territoriali”
Il sistema artigianale e delle produzioni tipiche
Il sistema turistico e dell’ospitalità in genere
In quest’ottica, sin dal 2002 Pierreci Codess ha investito nella progettazione e nella definizione di modelli
sempre più evoluti di tourist card.
La consapevolezza del trend da tempo in atto nell’ambito del turismo culturale che ha visto la vacanza
sempre più intesa come esperienza e non come oggetto di consumo, producendo uno spostamento del
fuoco dal luogo e dai suoi attrattori all’esperienza del luogo ed alla sua fruibilità, accompagnata da alcune
caratteristiche che vanno peraltro consolidandosi:
scelte sempre più personalizzate e costruite in modo autonomo
ricerca di esperienze che connettono i valori emozionali del paesaggio in una sorta di apprendimento
e rendono il visitatore da spettatore passivo a protagonista, a partire dalla fase di scelta del viaggio.
Messa dunque da parte la strategia di ampliamento delle offerte - più servizi, eventi, spettacolarizzazioni
- che dalla fine degli anni Novanta al 2006 ha accompagnato la crescita costante di visitatori e che ha
comportato ingenti investimenti, siamo passati, in un’ottica di investimento di lunga durata e di valorizzazione
integrata delle risorse, alla messa a punto di interventi mirati alla struttura stessa dell’offerta piuttosto che
alla mera implementazione:
diversificare maggiormente le modalità di visita adeguandole anche a nuovi segmenti di domanda
collegare la visita ai diversi contesti territoriali, progettandola in funzione degli stessi
tenere conto della stagionalità, dell’insieme delle attrattive e dei valori relativi ad un territorio
22
Vigilanza, presidio e security
La sorveglianza e la custodia delle opere d’arte in aree espositive è l’altro fronte dei servizi a diretto
contatto con il pubblico, particolarmente delicato per musei ed esposizioni temporanee, soprattutto in
considerazione delle esigenze di sicurezza e tutela del patrimonio culturale.
Pierreci Codess opera in questi servizi con personale in divisa, adeguatamente formato nell’ambito dei
rapporti con il pubblico e nella gestione delle emergenze.
Le attività:
Portineria, centralino e security
Custodia
Sorveglianza notturna non armata
Alcuni numeri
I Committenti
Istituzioni: 82
università ed enti d’istruzione: 15
privati: fondazioni 21, associazioni 10, società 11
I Clienti fidelizzati
top clients: 163
tour operator, agenzie e strutture ricettive: 17.000
gruppi associativi: 6.000
scuole e insegnanti: 11.000
utenti: 18.000
Gli utenti
biglietti ingresso emessi nei siti gestiti: 13.520.922
prenotazioni: 2.324.365
visite didattiche: 445.646
visite didattiche scuole: 155.361
laboratori didattici: 16.142
utenti audio guide: 658.773
23
La diffusione territoriale
I luoghi e le committenze
oltre 100 tra musei, luoghi d’arte e fondazioni
circa 100 tra enti ed istituzioni
oltre 40 aziende
oltre 80 tra archivi, biblioteche ed università
24
Le sedi
Sede legale e direzione
area centro nord:
Corso del Popolo, 40
30172 Mestre Venezia
Tel. 0410991100 - fax 0410991120
[email protected]
Sede operativa
Venezia
Campo S. Polo, 2120 - 30125
Tel. 041710200 - fax 041717771
[email protected]
Direzione area centro sud:
Via Tunisi, 4
00192 Roma
Tel. 063908071 - fax 0639750950
[email protected]
Sede operativa
Roma
Via Goito, 39 - 00199
Tel. 06897875 - fax 0689787533
[email protected]
Sede operativa
Torino
Via Sant’Anselmo, 6 - 10125
Tel. 0116699725 - 0116566022
fax 0116508190
[email protected]
Sede operativa
Napoli
Centro Direzionale Isola E7 - 80143
Tel. 08119305701 - fax 0815626945
[email protected]
Sede operativa
Palermo
via Alfonso Borrelli, 3 - 90139
Tel. 0918776970 - fax 091619712
25
L’assetto istituzionale
‘La Cooperativa, retta e disciplinata dai principi della mutualità,
solidarietà, rispetto della persona, della democraticità interna
e esterna, dell’associazionismo tra cooperative, senza fini di
speculazione privata e senza scopo di lucro, si propone di fornire
servizi a soggetti pubblici e privati, a vantaggio della collettività. …’
Dallo statuto di Pierreci Codess
“articolo 4 – scopo”
La forma giuridica
Pierreci Codess nasce dalla fusione di due società cooperative, essa interpreta i principi dell’impresa
cooperativa attraverso la propria attività nel rapporto che instaura con i propri stakeholder, in particolare
con i propri soci lavoratori.
Governance e organizzazione
L’Assemblea dei Soci è l’organo supremo della struttura al quale compete ogni anno l’approvazione
del bilancio e ogni tre l’elezione dei componenti del Consiglio di Amministrazione della cooperativa. Alle
Assemblee ordinarie dei Soci, partecipano con diritto di voto tutti i Soci ordinari, straordinari e finanziatori;
alle Assemblee Straordinarie partecipano con diritto di voti i soci ordinari e finanziatori. L’Assemblea
adotta i regolamenti statutari ed interni al fine del miglior funzionamento della società; delibera in merito
alla costituzione di fondi per lo sviluppo dell’attività mutualistica; è deputata all’approvazione di qualsiasi
modifica dell’atto costitutivo, di operazioni straordinarie che coinvolgano la cooperativa e alla decisione su
ogni oggetto sottoposto al suo esame dal Consiglio di Amministrazione.
Nel 2009 i soci sono stati 722
Nel 2010 i soci sono stati 744
Nel 2011 i soci sono stati 761
Il Consiglio di Amministrazione è l’organo collegiale al quale è affidata la gestione delle società
cooperative. Tra gli Organi Sociali è quello che può concretamente agire per orientare i percorsi aziendali.
Gli amministratori hanno il compito di analizzare in profondità la struttura aziendale e gli elementi che
potrebbero trasformarsi in fattori di debolezza mettendo in crisi l’organizzazione raggiunta; ha inoltre il
dovere fondamentale di guardare al futuro e prevedere nuovi scenari in cui l’azienda possa svilupparsi
e mantenere la propria posizione sul mercato. In seno al CdA vi è quindi un continuo lavoro di analisi e
progettazione.
Il Consiglio di Amministrazione determina gli indirizzi di carattere strategico, gli obiettivi di sviluppo, le
linee di comunicazione attuate dalla Presidenza, nonché gli indirizzi di carattere gestionale seguiti dalle
direzioni.
Il CdA attuale è in carica dal 2010 e sintetizza i due Consigli di Amministrazione delle aziende prima
della fusione; l’obiettivo perseguito in questi anni dai consiglieri è stato quello di portare a compimento il
processo di unificazione delle due strutture sviluppandone i punti di forza e valorizzando le risorse.
L’attuale Consiglio di Amministrazione, in carica fino all’approvazione del Bilancio d’esercizio 2012, è
composto da tre donne e tre uomini; l’età media del gruppo è di 50 anni.
Nel 2011 il Consiglio di Amministrazione si è riunito 10 volte.
28
Il Presidente ha la rappresentanza della società di fronte ai terzi, è il garante del rapporto tra i soci e la
cooperativa, cura l’esecuzione delle delibere del Consiglio di Amministrazione.
Giovanna Barni (presidente)
Cristiana Del Monaco (vice presidente)
Letizia Casuccio
Ugo D’Antonio
Adriano Rizzi
Franco Tumino
Il Collegio Sindacale controlla l’amministrazione della società, vigila sull’osservanza delle leggi e dello
statuto, accerta la regolare tenuta della contabilità e la corrispondenza del bilancio alle risultanze dei libri
contabili e delle scritture, effettua le ispezioni e gli accertamenti periodici. I sindaci relazionano, in occasione
dell’approvazione del bilancio di esercizio, sui criteri seguiti nella gestione sociale per il conseguimento
dello scopo mutualistico e sulla sussistenza del requisito della prevalenza mutualistica.
Massimo Da Re (presidente del collegio sindacale)
Mirco Trevisan, Alberto Rimicci (sindaci effettivi)
Il nuovo modello organizzativo
La fusione societaria di fine 2009 ha dato avvio ad un processo di rielaborazione e ristrutturazione del
modello organizzativo, necessario per integrare le due strutture aziendali preesistenti e adeguare la società
alla nuova dimensione geografica, professionale e di know how.
L’obiettivo che ha guidato il processo è stato facilitare l’integrazione tra le due strutture (ex Codess, ex
Pierreci) rispettando competenze e individualità. Integrazione significava dare forma ad una nuova società
con un’identità aziendale forte, condivisa dai soci stessi della cooperativa, e quindi motivo di identificazione
e appartenenza, e riconoscibile dagli stakeholder “esterni”. Al contempo la dimensione nazionale acquisita
e le nuove potenzialità createsi con la fusione di competenze appartenenti alla storia delle due cooperative
hanno reso necessario studiare e avviare un processo di proceduralizzazione al fine di standardizzare e
ottimizzare le procedure di lavoro. Era infatti fondamentale integrare le modalità operative delle diverse
sedi, nel rispetto delle modalità di lavoro esistenti, dei differenti settori di attività, del radicamento territoriale
e con il fine di creare a livello nazionale procedure efficaci e riconoscibili. Il principio seguito è stato il
superamento delle divisioni territoriali a favore della creazione di uffici nazionali articolati nelle diverse sedi.
La scelta è andata verso un modello a matrice, una struttura organizzativa quindi più complessa ma
più fluida rispetto alle precedenti organizzazioni e maggiormente funzionale per la valorizzazione delle
professionalità interne e per una risposta efficiente alle esigenze del mercato del lavoro e in generale del
mondo della cultura in rapida e continua evoluzione.
I punti di forza del nuovo modello organizzativo sono:
equilibrio tra specializzazione e coordinamento
equilibrio tra organizzazione per funzioni e direzioni per aree geografiche-progetti
equilibrio tra standardizzazione e autonomia
29
Il modello organizzativo attuale è quindi quello che appare nel seguente organigramma:
30
L’azienda si articola in 4 aree di governo cui il CdA ha conferito deleghe dirette per ciascuna funzione
presieduta. Le direzioni generali operano per ambiti territoriali; le funzioni sviluppo, sociale e amministrativa
operano attraverso uffici trasversali.
Alle Direzioni generali di area è affidato il management delle commesse in portafoglio (gestione del
personale, forniture locali, monitoraggio budget e consuntivi, rapporti con clienti, ecc.), avvalendosi
di funzioni di linea dedicate: i Responsabili di commessa, in particolare nei processi di avvio della
commessa, gestione ed erogazione, monitoraggio dei servizi; i Coordinatori di servizio, che presidiano
la supervisione tecnica a garanzia del rispetto delle procedure stabilite e degli standard di qualità definiti.
Alle Direzioni generali sono inoltre delegate le funzioni in materia di lavoro, risorse umane e sicurezza,
attraverso gli uffici: gestione del personale, sicurezza e controllo commesse.
Alla Direzione amministrativa fanno capo le funzioni di contabilità generale e finanziaria, controllo di
gestione generale, sistemi di reporting e statistica, acquisti centralizzati, svolte attraverso uffici articolati
nelle sedi di Venezia e Roma.
Il Responsabile dello Sviluppo sulla base delle elaborazioni dei dati di monitoraggio e di analisi dello
scenario, con il supporto delle funzioni a staff, definisce piani strategici di sviluppo di nuovo business
(nuovi territori, servizi, target, partnership, comunicazione) o delle commesse in portafoglio, del Tavolo
Commerciale.
Presidia gli uffici Commerciale, Sistemi, Marketing e Comunicazione.
L’Ufficio Commerciale partecipazione ai bandi (Gare e Progettazione) si occupa dell’analisi e
partecipazione dei bandi di gara.
I Sistemi presiedono su scala nazionale gli standard di servizio, l’omogeneità di procedure e l’eventuale
miglioramento dei settori di intervento, con il supporto dei Coordinatori di Settore di cui garantiscono
competenza e aggiornamento.
Sistemi principali: Fruizione Museale e Biblioteche.
Altri sistemi: Shop, Presidio e safety, Judaica.
L’Ufficio Marketing e Comunicazione definisce le linee di strategia per la comunicazione e il marketing
operativo, la cui attuazione è assicurata dall’Ufficio Vendite mediante la gestione dei canali di promozione
e vendita differenziati per target e attivi sul terriotorio nazionale.
L’Ufficio Responsabilità Sociale e sistemi certificati è deputato al mantenimento e all’implementazione
dei sistemi certificati per la qualità (ISO 9001) attraverso l’Ufficio Qualità e di responsabilità sociale (SA
8000).
31
Un insieme di valori
La vision e i valori
della cooperazione
‘L’impresa cooperativa è un’associazione autonoma di persone
volontariamente riunite per soddisfare aspirazioni economiche,
sociali e culturali comuni per mezzo di un’impresa a proprietà
collettiva e con un potere esercitato democraticamente’
Dal Congresso dell’Alleanza Cooperativa Internazionale del 1995
Crediamo nella cultura come valore per tutti.
Crediamo che PARTECIPAZIONE ed ESPERIENZA siano fondamentali per promuovere una fruizione ampia
del patrimonio culturale e siano determinanti nei processi di INCLUSIONE SOCIALE.
Crediamo che il fare RETE sia uno strumento di valorizzazione culturale e territoriale e che l’INNOVAZIONE
debba essere un principio ispiratore in ogni processo di sviluppo.
Crediamo nelle capacità delle PERSONE che lavorano con noi
e siamo impegnati nel creare in modo RESPONSABILE
e SOSTENIBILE valore sociale ed economico.
34
I valori della cooperazione
Pierreci Codess nasce dalla fusione tra due società cooperative ed esprime fino in fondo i valori della
cooperativa, in particolare il suo essere attenta al benessere dei lavoratori e della collettività. Oggi, in
questo difficile scenario economico, la collaborazione più che la competizione, la creazione di reti più
che di strutture verticistiche, e il radicamento efficace nelle comunità di riferimento, sono i veri fattori
strategici di successo che consentiranno alle aziende di meglio reagire alla crisi.
L’implementazione dei requisiti etici della qualità, la forte valenza sociale che accompagna quasi
naturalmente i servizi culturali (core business della nostra impresa), una maggiore attenzione al benessere
organizzativo, contribuiscono a garantire alla cooperativa solidità, opportunità di crescita, competitività
strategica.
‘La libertà non è uno spazio libero,
la libertà è partecipazione.’
Giorgio Gaber
I soci e la vita associativa
Nell’ ottobre del 2009 in una doppia assemblea straordinaria, 215 soci di Codess a Venezia e 217 soci
di Pierreci a Roma, con una video votazione “in diretta” hanno approvato la definitiva fusione delle due
cooperative nella nuova Pierreci Codess, e contestualmente hanno approvato il nuovo statuto.
Da allora, ogni anno, per ovviare alle difficoltà per così dire logistico/organizzative e permettere la
partecipazione al maggior numero possibile di soci, vengono convocate tre assemblee separate ciascuna
deputata ad un’ area geografica (nord, centro e sud) nelle quali si discute, si delibera sul medesimo
ordine del giorno e si eleggono i delegati che saranno i portavoce di tutta la compagine sociale in una
successiva assemblea Generale.
Nel 2010 per l’Assemblea Generale che si è tenuta a Firenze, 357 soci sono stati rappresentati da 40
delegati nominati nelle precedenti assemblee separate di Venezia, Roma e Napoli, per deliberare sul
seguente ordine del giorno:
Analisi e approvazione del bilancio d’esercizio chiuso al 31/12/2009; relazione sulla gestione; relazione
del Collegio Sindacale. Delibere inerenti e conseguenti;
Nomina degli amministratori e determinazione loro emolumenti.
Nel 2011 per l’Assemblea Generale che si è tenuta a Torino, 361 soci sono stati rappresentati da 39
delegati nominati nelle precedenti assemblee separate di Napoli, Venezia e Roma, per deliberare sul
seguente ordine del giorno:
Analisi e approvazione del bilancio d’esercizio chiuso al 31/12/2010; relazione sulla gestione; relazione
del Collegio Sindacale. Delibere inerenti e conseguenti;
Approvazione del Regolamento Interno;
Comunicazione su programmi e strategie di sviluppo e sugli indirizzi organizzativi della cooperativa.
35
‘Riconoscendosi pienamente nei principi e nei valori sanciti dalla
Costituzione Repubblicana e in economia di libero mercato, e
ponendosi l’obiettivo di contribuire alla crescita economica, civile
e democratica del Paese a partire dalla realtà in cui opera, la
Cooperativa intende perseguire l’affermazione di un codice etico
e del comportamento imprenditoriale e deontologico con i suoi
associati, i dirigenti ed i dipendenti. In tal senso la cooperativa
si pone come espressione di una identità etica e collettiva ed
impegna se stessa ed i suoi componenti ad adottare modelli
di comportamento ispirati all’autonomia, all’integrità, all’eticità,
alla correttezza nonché all’interesse generale del sistema
cooperativistico.’
Dallo statuto art. 4
Gli standard di riferimento:
ISO 9001, SA 8000,
OHSAS 18001, ISO 26000
Qualità, Etica, Responsabilità sociale: i modelli di riferimento
Il nuovo e più forte soggetto nato dalla fusione, in continuità con le scelte effettuate in passato, relativamente
ai sistemi di qualità e di responsabilità sociale implementati, è orientato verso modelli più attuali di
gestione, che, permettano di integrare in un insieme organico e coerente tutti i fattori legati alla qualità,
alla responsabilità sociale, all’etica, alla sicurezza sul lavoro, come concretamente vissuti e affrontati dalla
cooperativa.
L’esperienza in questi ambiti si è tradotta storicamente in un percorso di integrazione della responsabilità
sociale nel sistema qualità, facendo leva sull’approccio qualitativo che è alla base dei due principali
standard presi a riferimento: ISO 9001:2008 per la qualità, SA 8000:2008 per la responsabilità sociale.
Si impone d’ora in avanti uno sforzo di attualizzazione che porti, senza rinunciare ai valori cooperativi da
una parte, e a quelli della competizione e del mercato dall’altra, alla costituzione di un soggetto che si
configuri come solido e competitivo anche in virtù del carattere socialmente responsabile della stessa
organizzazione aziendale, basata su una valutazione sapiente ed equilibrata di tutte le valenze “tangibili”
e “intangibili” che concorrono a formarla.
Il Sistema di gestione per la Qualità e per la Responsabilità Sociale di Pierreci Codess è lo strumento per:
conseguire la soddisfazione del Cliente;
dimostrare la propria capacità di eseguire servizi conformi alle specifiche del cliente e alle norme
cogenti applicabili;
gestire le attività lavorative garantendo i migliori livelli di sicurezza ed il rispetto dei diritti umani e legali;
raggiungere gli obiettivi definiti, anche attraverso opportuni processi di miglioramento;
36
sviluppare, mantenere e rafforzare le politiche e le procedure per gestire le situazioni che può controllare
o influenzare;
dimostrare in maniera credibile alle parti interessate che le politiche, le procedure, le prassi ed i
comportamenti esistenti in cooperativa sono conformi ai requisiti previsti dalla norma S.A.8000:2008 e
UNI EN ISO 9001:2008.
La certificazione di Qualità
Il Sistema Qualità è uno strumento di gestione che permette di definire gli standard qualitativi dei servizi
che l’azienda eroga, le modalità di erogazione, le modalità di controllo e di miglioramento.
Esso implica in prima istanza un sistema documentale, ossia la stesura diretta del Manuale Qualità e di
Procedure, fino a costituire una raccolta organica di politiche, criteri, norme, capitolati, specifiche ed altri
documenti inerenti la definizione, la pianificazione e la realizzazione della “qualità in azienda”.
La politica della qualità è normalmente funzionale ad una serie di obiettivi di carattere organizzativo e
gestionale che l’azienda riconosce come propri, e al raggiungimento dei quali si impegna attraverso il
contributo delle diverse risorse professionali impiegate.
La definizione delle procedure è frutto invece di scelte dettate da esigenze specifiche imposte dalle
tipologie dei servizi erogati. Esse si configurano pertanto come interpretazioni peculiari e personalizzazioni
dello standard generale.
Gli strumenti che definiscono modalità di erogazione e di monitoraggio della qualità dei servizi erogati sono
i Piani di Servizio e i Piani di Commessa. I Piani di Servizio garantiscono il rispetto degli standard nazionali
e le modalità di misurazione periodica finalizzata al miglioramento; i Piani di Commessa stabiliscono le
procedure operative di gestione della commessa nel rispetto dal contesto specifico, del cliente, delle sedi
e del territorio.
Oggetto di certificazione:
Progettazione e gestione di servizi integrati per la cultura, l’arte, lo spettacolo ed il tempo libero: accoglienza,
informazione, prenotazione, biglietteria, controllo accessi, guardaroba, vigilanza non armata, guida e
assistenza didattica (ivi inclusi i supporti audio e video), gestione dei correlati punti vendita.
Progettazione e gestione dei servizi di portineria e sorveglianza, bibliotecari ed archivistici, congressuali e
fieristici, di informazione e di progetti formativi nell’ambito della cultura.
Progettazione ed organizzazione di manifestazioni culturali e di attività promozionali per la valorizzazione
dei luoghi della cultura.
Certificato Qualità n. 7827/02/S rilasciato da Rina spa
37
Il sistema di responsabilità sociale e la certificazione etica
Gli standard internazionali introdotti dalla Social Accountability 8000 – emanati in contesto anglosassone
dal SAI (Social Accountability International), che rappresenta l’ente di accreditamento internazionale a
cui devono rivolgersi gli organismi terzi (tipicamente le società di consulenza) – sono relativi a sicurezza,
salute, lavoro infantile, discriminazione, retribuzione e orario di lavoro e tracciano linee guida cui le aziende
sono chiamate a far riferimento, prescrivendo i requisiti minimi per vedere riconosciuti e misurati il grado
etico e la responsabilità sociale.
Lo standard SA8000 si fonda, in particolare, sul rispetto da parte delle imprese di nove requisiti che
traggono ispirazione dalle convenzioni e raccomandazioni ILO, dalla Dichiarazione universale dei diritti
umani e dalla Convenzione ONU per i diritti dei bambini:
1 Lavoro infantile
2 Lavoro obbligato
3 Salute e sicurezza
4 Libertà di associazione e contrattazione collettiva
5 Discriminazione
6 Procedure disciplinari
7 Orario di lavoro
8 Retribuzione
9 Sistema di gestione
Il vero elemento innovativo della SA8000 è proprio l’implementazione, prevista dal nono requisito, di un
sistema di gestione della Responsabilità Sociale analogo a quello previsto per la Gestione Qualità, e
basato sui seguenti elementi:
A. Politica
B. Riesame della direzione
C. Rappresentanti dell’organizzazione
D. Pianificazione e implementazione
E. Controllo dei fornitori e subappaltatori
F. Problematiche e azioni correttive
G. Comunicazione esterna
H. Accesso alla verifica
I. Registrazioni
Nel caso specifico della nostra cooperativa, la prima risposta fornita, all’inizio del percorso aziendale, è
stata l’introduzione di un codice contenente norme relative sia al funzionamento interno, sia ai rapporti con
soggetti terzi.
La Carta etica, in particolare, riporta i principi ed i valori su cui si fonda la Cooperativa, ivi inclusi la
valorizzazione delle risorse umane, il rispetto dei diritti dei lavoratori, le pari opportunità di crescita e di
carriera, la valutazione dei rischi in merito a salute e sicurezza nelle sedi di lavoro, e si impegna prima di
tutto a dare continuità lavorativa ai propri soci e dipendenti alle migliori condizioni professionali, prestando
attenzione alle esigenze dei singoli. In relazione ai soggetti terzi, la Carta etica si impegna alla massima
trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder.
Le azioni volte a verificare il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori, nelle fasi a monte della “catena
del valore” (gestione risorse umane), trovano un valido complemento nel ruolo attribuito al Comitato etico,
il quale, democraticamente eletto da tutti i dipendenti soci e non soci, verifica, dall’interno, le situazioni di
disagio dichiarate ed eventuali criticità.
Dal Sistema correttamente applicato conseguono fra l’altro: una maggiore garanzia del rispetto dei diritti,
l’affinamento della capacità di monitoraggio e valutazione, il miglioramento della comunicazione interna,
l’aumento della partecipazione dei lavoratori alla vita della cooperativa.
Uno stile di gestione delle risorse umane attento e rispettoso della persona era caratteristica fondante di
entrambe le aziende, Pierreci e Codess Cultura, anche prima della fusione. Su tali basi, la certificazione
etica ha la funzione di contribuire al perfezionamento di un sistema integrato di gestione.
Certificato SA 8000:2008 (Social Accountability) n. 50 rilasciato da Rina spa.
38
il nuovo Comitato etico
referenti per sede di Mestre, Venezia e servizi afferenti: Irene Martini, Maria Antonietta Romano, Ornella
Casalini
referenti per sede di Torino e servizi afferenti: Rita Cassetta, Cesarina Cheli
referenti per sede di Roma e servizi afferenti: Valentina Cappuccini, Cristiana Mele, Joseph Bryan Miles
referente per sede di Napoli e servizi afferenti: Michele Arcangelo Auletta
OHSAS 18001
La sicurezza del lavoro (safety) costituisce una delle principali aree della protezione aziendale e una
dimensione fondamentale della responsabilità sociale d’impresa. Il tema gode da molto tempo di un’ampia
e dettagliata tutela normativa, oltre ad essere oggetto di costante attenzione da parte degli stessi lavoratori,
degli organi di controllo e della collettività in generale.
La Cooperativa ha piena consapevolezza di quali siano i rischi connessi alle mansioni svolte dai propri
lavoratori e ai luoghi (e alle sedi) che li vedono attivi. Sia le mansioni, sia i rischi sono stati esaustivamente
classificati ed opportunamente correlati, grazie ad un’azione continua di monitoraggio delle situazioni
specifiche e di aggiornamento costante dei criteri di valutazione, oltre che delle procedure di intervento.
Essendo la Cooperativa costituita prevalentemente da donne, grande è l’attenzione dedicata alla salute
e alla tutela delle lavoratrici madri e alle loro esigenze, alla conciliazione vita-lavoro. Particolare riguardo
viene conferito inoltre alla misurazione dello stress, dei carichi di lavoro, del benessere organizzativo.
La forte diversificazione delle attività nell’ambito del settore culturale, così come la presenza su tutto il
territorio nazionale, ha indotto un alto grado di articolazione nel Sistema di Protezione e Prevenzione di
cui l’azienda è venuta a dotarsi, con un Responsabile del Sistema diverso dal Datore di Lavoro, ASPP in
aggiunta, RLS per aree geografiche, medici competenti, consulenti etc.
Pierreci Codess ha scelto di implementare, per la corretta gestione degli aspetti legati alla Sicurezza e alla
Salute dei propri lavoratori, dipendenti e collaboratori, il sistema OHSAS 18001:2007. L’acronimo OHSAS
sta per Occupational Health and Safety Assessment Series ed identifica uno standard internazionale per la
getione della Sicurezza e della Salute dei Lavoratori. La norma OHSAS 18001 è stata emanata dal British
Standards Institution (BSI) nel 1999 e rivista nel 2007, così da poter disporre di uno standard per il quale
potesse essere rilasciata una certificazione di conformità. La certificazione OHSAS attesta l’applicazione
volontaria, all’interno di un’organizzazione, di un sistema che permette di garantire un adeguato controllo
riguardo alla Sicurezza e la Salute dei Lavoratori, oltre che al rispetto delle norme cogenti.
L’iter di certificazione è tutt’ora in corso; si prevede l’ottenimento entro il 2012.
Nel corso del 2011 Pierreci Codess ha sostenuto le seguenti azioni relative alla Sicurezza:
indagine sul rischio da stress correlato (per i dettagli si veda il paragrafo dedicato);
formazione specifica sui temi della sicurezza
sorveglianza sanitaria
valutazione dei rischi
redazione del nuovo DVR
ISO 26000
La Cooperativa, impegnata in un continuo sforzo di integrazione dei propri sistemi di gestione, riconosce nel
nuovo standard sulla Responsabilità Sociale ISO 26000 una importante fonte-guida, cui ispirarsi per portare
avanti, correttamente, tale processo. ISO 26000 è infatti lo standard più completo sulla Responsabilità
sociale sviluppato dalla International Standards Organization (ISO).
E’ la somma delle linee guida alle quali le organizzazioni dovrebbero ispirarsi nelle loro performance,
considerando gli aspetti economici, sociali e ambientali, diretti o indiretti, tangibili ed intangibili, che
caratterizzano le loro azioni. La norma è innovativa nel suo design e soprattutto permette di uscire dalla
logica dell’ottenimento di una certificazione e di entrare nell’ottica dell’ autoresponsabilizzazione matura.
L’obiettivo della cooperativa è continuare il percorso intrapreso, con rinnovata fiducia, investendo in uno
sforzo orientato all’aggiornamento, all’acquisizione e alla integrazione di tutti gli standard, alla misurazione
di tutti i requisiti che compongono la responsabilità sociale, ma anche e soprattutto alla comunicazione
diffusa dei valori fondanti che ispirano il processo, affinché “agire in modo socialmente responsabile”
diventi abito e attitudine aziendale ad ogni livello.
39
Obiettivi e finalità
Analisi
del mercato
Criticità del settore
Il mercato dei servizi per la fruizione dei beni culturali è costituito da concessioni e/o appalti di servizi.
Le prime in prevalenza sono utilizzate per l’esternalizzazione di servizi da parte delle Soprintendenze
speciali e Direzioni Regionali del Mibac, le seconde da Comuni, Province e più raramente Regioni e sono
prevalentemente diffuse nel centro nord, anche se spesso nella forma frammentata di piccoli appalti di
musei e biblioteche civiche.
In entrambi i settori, caratterizzati da dimensioni modeste ( 50-60 ml di fatturato complessivo per ciascuna
area ) e, soprattutto per gli appalti di servizi culturali, a rischio diminuzione a causa dei tagli alla spesa
pubblica, Pierreci Codess occupa una posizione rilevante e guarda con attenzione alle criticità nuove e
vecchie così riassumibili:
per le concessioni:
Scarsa possibilità di crescita dell’attuale modello che, secondo le attuali regole, è applicabile solo al
30% del patrimonio culturale italiano (i primi 20 musei su un totale di oltre 400 assorbono il 50% dei
visitatori totali);
Stretta dipendenza dai flussi turistici e dal livello di infrastrutturazione del contesto territoriale in termini
di accessibilità e di accoglienza (la spesa media per visitatore varia dai 3 euro in Toscana a meno di 1
euro in Campania, ove i visitatori erano già calati di oltre il 20% dal 2006 al 2009);
Concorrenzialità di modelli inhouse e di fondazioni pubbliche che tendono alla internalizzazione anche
di molti servizi al pubblico.
A causa della scarsa redditività del settore, il mercato delle concessioni museali vede pochi soggetti
specializzati concorrenti.
42
per gli appalti e le biblioteche:
Esposizione immediata ai tagli della spesa pubblica e ritardi gravi nei pagamenti
Competitività crescente a causa della diminuizione della spesa e tendenza al massimo ribasso nelle
gare a scapito della qualità dei servizi
Difficoltà a superare la frammentazione dei bandi attraverso la creazione di sistemi tra più istituzioni
nell’ambito di un medesimo territorio
43
Ricorrono agli appalti di servizi prevalentemente realtà locali di modeste dimensioni, perciò gli importi per
singolo bando sono modesti e tendono alla diminuzione. La concorrenza è alta: molte sono le imprese
locali anche monoappalto che non possiedono una adeguata tecnostruttura. Rari, ma di successo, sono i
casi di appalti misti, in cui gli introiti sono generati non solo da un corrispettivo fisso da parte dell’ente, ma
anche da servizi in concessioni, dove diventa elemento competitivo la capacità dell’impresa di generare
maggiori introiti, con benefici sia per l’amministrazione che per il privato.
I dati riportati si riferiscono ai bandi analizzati: 160 dal 2007 al 2009.
Dal 2007 al 2009 sono cresciuti in maniera significativa il numero dei bandi ed il valore totale del settore
biblioteche, passando da poco più di 10 ml del 2008 a circa 20 ml del 2009.
Il numero di soggetti, anche di piccole dimensioni, è maggiore rispetto ai precedenti ambiti e ciò è dovuto
al carattere ancora più locale del mercato attuale. Pierreci Codess è al primo posto ed è l’unico soggetto
che opera su tutto il territorio nazionale.
Alcune strategie di breve
e lungo periodo
Linee strategiche di breve e lungo periodo
Sulla base delle suddette criticità, ed in considerazione del primario ruolo coperto nel settore che rende
l’azienda un punto di riferimento per il comparto del turismo culturale e per il mercato del lavoro nei servizi
culturali, sono state definite alcune linee strategiche con l’intento di contribuire a superarne le debolezze
più tipiche ma anche quelle più generali attribuibili alla grave crisi economica di questi anni.
Obiettivi di breve: consolidamento del posizionamento nelle principali aree di business e gestione rigorosa
ed attenta a tutte le potenzialità di massimizzazione degli introiti dei servizi e di razionalizzazione dei costi.
Modalità adottate:
Strutturazione di un ufficio gare e progettazione nazionale, in grado di partecipare a oltre 90 bandi
annui di cui oltre il 35% in media aggiudicato, con una prevalenza nel settore biblioteche (tot 20 gare
aggiudicate su 41 bandi); a seguire nel settore dei servizi in appalto, mentre le 11 concessioni risultano
tuttora sospese.
Strutturazione di un controllo di gestione su base territoriale in grado di ottimizzare le risorse, massimizzare
i profitti, tagliare i costi superflui seppure mantenendo intatti i livelli occupazionali.
Obiettivo di medio-lungo termine: assunzione di un ruolo di leadership responsabile per contribuire
a migliorare il contesto della pubblica fruizione e a sperimentare nuovi modelli e nuove regole per il
partenariato pubblico-privato, con il coinvolgimento delle comunità locali.
Modalità adottate:
un ruolo di partner progettuale che include la messa a disposizione delle committenze di una
progettualità verso nuovi modelli sostenibili che facciano crescere gli standard qualitativi dei servizi
nell’ambito di un sistema territoriale, inteso come un sistema flessibile e coordinato di servizi di rete, di
musei e biblioteche, di beni storici e naturali, di beni materiali e immateriali;
un ruolo di facilitatore nella creazione di reti tra i diversi attori del sistema : nell’ambito della cooperazione
valorizzando le cooperative locali anche di piccole dimensioni, nell’ambito del settore culturale in senso
ampio favorendo sinergie tra le arti, la musica, la gastronomia, l’ artigianato, o con i settori contigui del
turismo e dei trasporti per proporre offerte integrate;
un ruolo di mediazione culturale nei confronti dell’utenza esterna che includa non solo l’ascolto e il
miglioramento continuo dei servizi ma anche, con il supporto delle tecnologie più innovative, l’interazione,
lo scambio, per favorire l’incontro tra domanda e offerta e il life long learning a tutti i livelli, con particolare
attenzione alle categorie svantaggiate.
44
Partecipazione a gare
Le principali gare relative alle concessioni museali statali hanno subito una sospensione e pertanto il
portafoglio di tale settore, concentrato nel centro sud, non ha visto grandi cambiamenti, bensì come già
accennato precedentemente, una buona ottimizzazione dei risultati della gestione; il settore dei servizi
museali e bibliotecari in appalto, grazie all’ intensa e proficua attività di partecipazione a gare, risulta
ancora stabile nel 2012, nonostante la presenza di un esasperato livello di concorrenzialità generato dalle
gare al massimo ribasso. In totale nel corso del 2011 sono stati esaminati 212 bandi di gara/domande
di partecipazione, di cui 92 hanno avuto seguito, i rimanenti sono stati archiviati perché considerati non
in linea con gli obiettivi e/o requisiti aziendali. Dei 92, 82 sono le offerte presentate di cui 35 hanno avuto
esito positivo; tra queste ritroviamo rinnovi di servizi già gestiti da Pierreci Codess, tra cui il servizio di
reference per le biblioteche dell’Università di Torino, i servizi bibliotecari presso la biblioteca civica di
Chieri; particolarmente importante è l’aggiudicazione della gara relativa ai servizi museali bandita dal
Consorzio di Valorizzazione della Venaria Reale. Delle non aggiudicate per 11 non si è ancora conclusa la
procedura (in particolare per le concessioni). Le rimanenti 10 sono domande di partecipazione per gare,
le quali sono state tutte accolte.
Segue un’analisi dettagliata delle gare partecipate in relazione al settore:
settore
numero gare partecipate
numero gare aggiudicate
Concessioni museali
12*
1*
Servizi bibliotecari
41
20
Servizi museali
20
9
Servizi non museali
6
2
Eventi
2
2
Marketing
1
1
*circa 2/3 delle procedure sono ancora aperte
Rispetto ai settori emerge chiaramente che i due principali settori di partecipazione a gare sono i servizi
bibliotecari e museali, nei quali la percentuale di aggiudicazione si attesta attorno al 50%.
Rispetto ai territori di partecipazione emerge che le gare più numerose si concentrano nelle regioni delle
sedi, in particolare nelle regioni di Veneto e Piemonte.
45
Parte II / La situazione economica
e la distribuzione del valore aggiunto
La situazione economica
e la distribuzione
del valore aggiunto
La situazione economica
I dati ed i grafici di seguito riportati forniscono un quadro della situazione economica con riferimento sia
agli ambiti di business che alle aree territoriali.
categoria
2011
2010
2009
Concessioni museali
€ 20.186.790,00
€ 18.417.064,00
€
13.235.789,00
Servizi museali
€ 5.724.360,00
€ 6.543.753,00
€
7.895.329,00
Biblioteche
€ 6.066.767,00
€ 6.199.617,00
€
5.567.475,00
Servizi non museali
€ 4.483.283,00
€ 4.112.468,00
€
4.216.178,00
Marketing / promozione
€ 1.126.490,00
€ 1.133.579,00
€
2.784.202,00
Eventi / fiere
€
€
587.874,00
€
645.180,00
€ 36.994.355,00
€
34.344.153,00
112.304,00
€ 37.699.994,00
48
Area geografica
categoria
2011
2010
2009
Veneto
€ 11.488.187,00
€ 10.531.751,00
€
8.265.325,00
Alto nord est
€
890.438,00
€ 1.134.741,00
€
1.626.082,00
Piemonte nord ovest
€ 4.693.813,00
€ 4.649.237,00
€
3.841.345,00
Centro
€ 2.678.177,00
€ 2.679.351,00
€
1.968.233,00
Lazio
€ 15.245.461,00
€ 14.328.607,00
€
12.581.693,00
Sud
€ 2.703.918,00
€ 3.670.668,00
€
6.061.475,00
€ 37.699.994,00
€ 36.994.355,00
€
34.344.153,00
49
Produzione e distribuzione del valore aggiunto
Il valore aggiunto è la “ricchezza” prodotta dall’azienda che viene creata attraverso la propria attività di
produzione di beni e servizi.
Il valore aggiunto viene determinato attraverso una riclassificazione del bilancio civilistico, è dato dalla
differenza tra il valore dei ricavi dei beni e servizi prodotti dall’azienda e l’ammontare dei costi sostenuti per
l’acquisizione di tali beni e servizi.
E’ interessante verificare e analizzare come viene distribuito il valore aggiunto tra le varie categorie di
portatori di interesse.
Produzione del valore aggiunto
2011
2010
Valore della produzione
37.683.133
37.019.691
Costi intermedi della produzione
7.090.151
7.026.200
Valore aggiunto caratteristico
lordo
30.592.982
29.993.491
2011
2010
23.012.559
23.202.720
Pubblica Amministrazione
854.250
729.170
Finanziatori
202.970
179.696
0
0
Riserve
47.598
-136.546
Movimento cooperativo
56.389
55.236
Liberalità
11.565
4.443
Remunerazione dell’azienda
567.858
380.526
Valore aggiunto globale netto
30.025.124
29.612.965
Distribuzione del valore aggiunto
Personale
Soci
50
Nel 2011 la Cooperativa ha incrementato di circa il 2% il proprio volume d’affari grazie ai diversi settori
distribuiti nelle 10 regioni d’Italia. Le commesse più rilevanti nel 2011 sono state I Musei Civici di Venezia,
acquisiti nel 2010 con un affidamento più consistente rispetto a quello precedente, e la Soprintendenza
Archeologica di Roma che anche nel 2011 ha confermato la buona crescita dovuta soprattutto al costante
aumento di visitatori. È importante rilevare che nel complesso la Cooperativa ha mantenuto le posizioni
territoriali e la leadership nel mercato nonostante la crisi nazionale e internazionale che si ripercuote
soprattutto sul settore culturale.
Con l’ aumento del fatturato sono incrementate anche le imposte (l’incremento è però ben più visibile pari
a oltre il 17% rispetto all’anno precedente) destinate alla Pubblica Amministrazione.
Continuano ad aumentare invece in maniera rilevante la quota destinata ai finanziatori (Istituti bancari) con
l’incremento degli interessi passivi: il maggior fatturato, i tempi di pagamento da parte di alcuni clienti,
che ormai superano i 180 giorni, il pagamento degli interessi sui finanziamenti e l’aumento dei tassi passivi
bancari avuti per quasi tutto l’anno 2011, hanno comportato inevitabilmente un maggiore carico di oneri e
spese bancarie per la Cooperativa.
La maggior parte del valore aggiunto viene destinato al personale impiegato sotto forma di retribuzione.
Tale voce infatti registra una percentuale sul valore aggiunto lordo pari a poco oltre il 75% di poco inferiore
rispetto al precedente esercizio (77%).
Circa il capitale sociale dobbiamo evidenziare l’ingresso in Cooperativa del socio Finanziatore Coopfond
entrato a luglio 2010 entrato anche per un consolidamento del patrimonio netto della Cooperativa in seguito
al progetto di Fusione. A questo dobbiamo aggiungere l’incremento del numero dei soci scaturito anche dal
principio della “porta aperta” in base al quale le nuove ammissioni sono risultate coerenti con la capacità
economica della Cooperativa di soddisfare gli interessi dei soci. Il saldo tra le entrate e le uscite è pari a 18.
Gli investimenti della cooperativa si sono concentrati tra il 2009 e il 2011 soprattutto per:
Arredo e riordino degli spazi di nuove sedi
Acquisizione di hardware e software con particolare rilevanza all’area contabile amministrativa
necessaria al fine di utilizzare strumenti comuni a seguito della fusione
Acquisizione di un nuovo software di call center e di un sistema di telefonia unico tra le principali sedi
Lo studio del nuovo nome e della comunicazione aziendale
Per il 2012 sono previsti investimenti per completare le attività iniziate nel 2011 tra cui il nuovo sito web e la
comunicazione aziendale. A tali attività sono da aggiungere lo studio di una nuova piattaforma tecnologica
per il settore delle promozioni e delle prenotazioni.
51
Parte III / La relazione sociale
‘Lo scopo che i soci cooperatori della Cooperativa intendono
perseguire è quello di ottenere e conservare, tramite la gestione in
forma associata e con la prestazione della propria attività lavorativa,
continuità di occupazione e le migliori condizioni economiche,
sociali e professionali.’
Dallo Statuto Art. 4
Il personale
dipendente
La politica retributiva
Pierreci Codess è una realtà di dimensioni nazionali che vuole coniugare alla necessaria capacità
imprenditoriale, l’identità cooperativa e l’ attenzione verso il singolo lavoratore.
La politica solidale e attenta alla salvaguardia del lavoro dei soci e dei dipendenti trova riscontro nella
tutela del lavoratore, la salvaguardia dei salari, l’applicazione integrale di Contratti Nazionali del Lavoro, la
retribuzione completa di indennità di malattia e di infortunio.
La tutela delle garanzie del lavoro si esplica anche nella scelta di instaurare preferibilmente rapporti di
lavoro subordinato (contratti a termine o fino a fine appalto). La percentuale di contratti di lavoro subordinato
resta quindi sempre alta, rispetto ai contratti di collaborazione e incarichi professionali.
Si evidenziano i seguenti dati:
Il 91% degli operatori è assunto con un contratto di lavoro subordinato,
il 9 % ha un rapporto di contratto per specifici progetti.
La retribuzione dei soci e dei dipendenti è regolata in base al tipo di contratto applicato. I contratti
maggiormente applicati sono CCNL Multiservizi, CCNL del comparto Socio-assistenziale-educativo,
quello del Terziario (commercio) e quello dello Spettacolo (sale cinematografiche). L’utilizzo di CCNL
diversi è anche determinato dalle indicazioni delle gare d’appalto, che a volte ne impongono una specifica
applicazione. In proposito continuiamo anche a rilevare che le basi d’asta consentono di frequente solo
l’applicazione di livelli contrattuali medio-bassi e conseguenti livelli retributivi non sempre adeguati al tipo
di professionalità richiesta.
Il 2011 è stato anche un anno di significativi adeguamenti contrattuali: sia il CCNL del comparto Socio
assistenziale educativo che il CCNL Multiservizi sono stati rinnovati.
Nel corso del 2011 l’incremento occupazionale è stato di 70 unità mediamente impiegate, dato importante
se confrontato con il dato sull’occupazione in Italia, che dal 2009 al 2011 è calata dell’1,75%. Questo
dimostra la solidità di Pierreci Codess e la sua capacità di dare continuità lavorativa ai propri soci e
dipendenti anche in un periodo di crisi economica.
I livelli in cui sono inquadrati gli operatori, corrispondono alle mansioni svolte. Resta la difficoltà per i servizi
bibliotecari di identificare un contratto corrispondente al profilo professionale del bibliotecario, figura
specifica per la quale non esiste ancora un contratto e un profilo a livello nazionale, come rilevato anche
dalle associazioni di categoria.
La composizione delle risorse umane di Pierreci Codess, relativamente alle mansioni è suddivisa in quattro
categorie tutte abbastanza importanti in termini numerici: operatori museali, operatori bibliotecari, operatori
didattica, addetti ai servizi non museali. Ciò a conferma dell’equilibrata politica di diversificazione delle
attività, che garantisce stabilità e sviluppo di azienda.
54
Operatori Didattica
123
Operatori Bibliotecari
207
Operatori Museali
629
Add. Servizi non museali
218
Struttura e call center
92
1.269
Tratto distintivo della maggioranza delle situazioni lavorative in Codess è l’opportunità di utilizzare contratti
part-time: ben il 69% del personale ha un contratto di lavoro a tempo parziale. Tale flessibilità offerta dalla
Cooperativa permette ai lavoratori, soprattutto donne, di integrare tempo di vita e tempo di lavoro.
Numero medio occupati:
Totale
2009
2010
2011
1196
1252
1269
55
56
Le aspettative
dei soci
Nel 2009 Pierreci Codess ha commissionato alla facoltà di sociologia dell’ Università la Sapienza di
Roma una indagine sulle motivazioni e aspettative dei soci e dipendenti. L’indagine è stata realizzata
somministrando a tutto il personale un questionario autocompilato. I questionari raccolti sono stati pari a
circa il 75% del totale e sono da considerare tutti validi.
L’età media degli intervistati è tra i 31 e 35 anni dato che caratterizza l’azienda come “giovane”. Le
donne sono in netta maggioranza in ogni classe di età. Il 60% circa degli intervistati non è né coniugata
né convivente e solo il 30% ha figli. Il livello di istruzione è molto elevato. Tra quanti hanno risposto la metà
circa ha conseguito una laurea e di questi quasi un terzo ha un titolo post-laurea. Dei restanti un po’ più del
41% ha un diploma di scuola superiore e il 16% circa sta ancora studiando.
Il livello di istruzione è più alto tra i non coniugati o conviventi così come lo è tra quanti non hanno figli.
In sintesi, il socio-lavoratore di Pierreci Codess si caratterizza per essere soprattutto donna, intorno ai 35
anni, con un livello di istruzione medio-alto, non coniugata e senza figli.
Il lavoro
La specificità organizzativa di Pierreci Codess e la eterogeneità dei servizi offerti emergono entrambe con
evidenza prendendo in considerazione la mansione prevalente svolta dagli intervistati.
Mansione Prevalente
57
Da un lato c’è una sostanziale omogeneità di fondo nel tipo di lavoro svolto, che in più dell’80% dei casi
prevede un contatto diretto con il pubblico, dal quale sono escluse solo le quattro mansioni amministrative
(direttore, responsabile di commessa, caposervizio e addetto alla segreteria/amministrazione) e quella di
addetto alla catalogazione e archiviazione.
Dall’altro lato, invece, risultano evidenti i tre ambiti in cui opera Pierreci Codess:
le attività museali, quelle bibliotecario/archivistiche e quelle di front line.
Di queste la prima è la più numerosa (interessa l’80% degli intervistati) e anche la più eterogenea, con
mansioni che vanno dall’operatore didattico all’addetto ai punti vendita, dall’addetto alla biglietteria e/o
guardaroba all’addetto alla vigilanza delle sale espositive.
L’età non sembra caratterizzare in maniera particolare alcune mansioni rispetto ad altre. Quelle dirigenziali
sono svolte quasi esclusivamente da chi ha almeno 36 anni; più del 40% di chi svolge ruoli di supervisione
e coordinamento ha almeno 36 anni, sono invece soprattutto giovani quelli che svolgono le mansioni più
“operative” come quelle di addetti alle biglietterie e alle sale.
Il livello di istruzione riscontrato in precedenza è distribuito in maniera non del tutto omogenea tra le
mansioni. I direttori, responsabili di commessa e gli addetti ai servizi educativi e gli operatori didattici
hanno tutti un’istruzione elevata, vale a dire una laurea o più. Li seguono con un livello di poco più basso
gli addetti ai servizi bibliografici e archivistici, tra i quali è assente il livello basso di istruzione. I livelli più
bassi – che si attestano comunque intorno al livello medio – sono invece concentrati tra gli addetti di sala,
alla vigilanza e punti vendita. Infine va tenuto presente che una quota significativa di addetti ai servizi di
front-line e ai servizi bibliografici dichiarano di continuare gli studi.
Circa i 2/3 degli intervistati lavorano con un regime di orario part-time. A differenza che in altri contesti,
però, il part-time non è legato alla condizione di madre con figli. Di quanti lavorano part-time il 70% non è né
sposato, né convivente e non ha figli. Se la condizione di part-timer non sembra correlata alla condizione
familiare sembra esserlo invece con quella di studente: 1/3 di chi lavora con questo regime orario dichiara
di continuare gli studi per conseguire una laurea o un livello post laurea.
Ciò farebbe ipotizzare la tendenza di una possibilità virtuosa offerta dall’azienda di poter combinare studio
e lavoro per passare poi ad una condizione più stabile. A parziale conferma di ciò è interessante notare
come, indipendentemente dal regime orario, circa l’80% degli intervistati dichiara che l’orario di lavoro si
concilia “almeno in parte” con le proprie esigenze di vita, mentre sono pochissimi quelli per i quali non si
concilia “per niente”.
Le aspettative e i giudizi
Rispetto alle aspettative iniziali, l’80% circa degli intervistati si dichiara complessivamente soddisfatto, il
dato è confermato anche sul giudizio complessivo rispetto al lavoro.
Tra i delusi troviamo più femmine che maschi, più soggetti non coniugati né conviventi, senza figli, con un
elevato livello di istruzione.
Pur in una sostanziale soddisfazione generalizzata rispetto alle aspettative iniziali sono quelli che svolgono
mansioni che richiedono una qualificazione non troppo elevata ad esprimere una quota maggiore di
insoddisfazione: gli addetti alle sale espositive, guardaroba, punti vendite e alla front-line.
Prendendo in considerazione le caratteristiche del lavoro svolto va notato che più del 70% degli intervistati
ritengono i carichi di lavoro complessivamente sostenibili e in generale li considerano adeguati.
Ulteriori elementi su come i soci di Pierreci Codess Cultura vedono il loro lavoro ci vengono dalla loro
opinione al riguardo. Più di 1/3 lo definisce “molto interessante” ai quali possiamo avvicinare la ristretta
quota (circa il 17%) di chi lo considera “utile alla società”. I restanti si dividono equamente tra coloro che
pensano che sia un lavoro come un altro e che sia poco gratificante.
%
È un lavoro come un altro
23,86
È un lavoro molto interessante
34,87
È un lavoro poco gratificante
23,72
È un lavoro utile alla società
17,54
n. rispondenti
100,00
58
Chi si esprime positivamente è soprattutto il management seguito dagli addetti ai servizi educativi e operatori
didattici e dagli amministrativi. I meno soddisfatti sono quelli che svolgono un lavoro più “quantitativo”
come gli addetti alla sorveglianza delle sale e vigilanza.
Agli intervistati, è stato infine chiesto di optare per una definizione di cooperativa tra le alternative prefissate.
L’idea di cooperativa come “una particolare forma di impresa, governata dai soci” prevale anche tra i
dipendenti di Pierreci Codess (58%) mentre circa ¼ degli intervistati ritiene che una cooperativa sia un
particolare modo speciale per la produzione di beni o servizi.
%
Una particolare forma di impresa, governata dai soci
57,83
Un tipo di impresa regolata da apposite leggi
15,14
Un’associazione di persone con le medesime idee
5,03
Un modo speciale per organizzare la produzione di beni e servizi
22,01
n. rispondenti
100,00
Dall’indagine emerge complessivamente l’immagine di un’organizzazione che non sembra presentare
criticità evidenti. I lavoratori esprimono nel loro complesso un giudizio complessivamente positivo sul loro
lavoro e uno non eccessivamente negativo sui carichi di lavoro. Il giudizio sui rapporti con i colleghi è molto
positivo e, mediamente, lo è anche quello con i superiori.
Tuttavia l’analisi specifica dei dati rivela la presenza di almeno quattro gruppi diversi, ognuno portatore di
istanze diverse che finisce per costituire una quasi-azienda, almeno nell’esperienza di chi vi lavora.
Il primo gruppo, che potremmo definire degli amministrativi, è costituito dall’amministrazione in senso stretto,
vale a dire dal management (direttori, responsabili, capi commessa, coordinatori e capi servizio) e dal
personale di segreteria e amministrazione, ai quali si possono assimilare anche gli addetti all’informazione,
prenotazione, distribuzione e promozione. Nella complessiva giovane età media dell’azienda è il gruppo
più anziano, con un livello di istruzione medio-alto e composto in netta maggioranza dai soci. Sono quelli
che dichiarano di svolgere più mansioni e di dover sostenere un carico di lavoro elevato ma allo stesso
tempo affermano di sentirsi ben utilizzati da parte dell’azienda e sono infatti tra i più soddisfatti della scelta
di lavorare in Pierreci Codess.
Il secondo gruppo è costituito dalle guide, vale a dire gli addetti ai servizi educativi e gli operatori didattici,
con un contatto “personalizzato” con il pubblico. E’ quello meno numeroso ed è caratterizzato da una forte
omogeneità al suo interno. Il dato che più connota i soggetti che lo compongono è il livello di istruzione
molto elevato. Questi intervistati si lamentano per le difficoltà di carriera, si dichiarano insoddisfatti di
lavorare in Pierreci Codess e del carico di lavoro, ma allo stesso tempo più degli altri sono quelli che
dichiarano di poter fare ciò che sanno fare meglio.
Il terzo gruppo è quello delle attività museali in senso lato, vale a dire quei lavoratori che svolgono mansioni
di front-office ma con un contatto “non personalizzato” con i visitatori. Sono quelli che hanno il livello di
istruzione più basso tra i quattro gruppi e sono quelli che esprimono il giudizio meno negativo sul carico di
lavoro. Allo stesso tempo, però, sono di gran lunga quelli che dichiarano di non avere la possibilità di fare
ciò che sanno fare meglio e infatti giudicano negativamente la qualità dei compiti svolti.
Il quarto gruppo è quello delle attività bibliotecario/archivistiche. Sono complessivamente i più soddisfatti
di lavorare in Pierreci Codess, giudicano il carico di lavoro adeguato e dichiarano di poter fare sempre ciò
che sanno fare meglio.
Da queste diverse condizioni non possono che nascere identità, giudizi e aspettative anche molto diverse
che rappresentano una sfida gestionale complessa, dalla quale non si potrà prescindere per poter
garantire anche in futuro standard soddisfacenti nell’offerta dei servizi, inevitabilmente legati ad aspettative
soddisfatte di chi le offre.
59
Le condizioni di lavoro (rilevazione stress 2011)
Il report sulla Valutazione Rischio Stress Lavoro correlato è stato realizzato da esperti in comunicazione
e psicologi specializzati in tale ambito della I-Relax Srl utilizzando modelli di valutazione rispondenti alle
indicazioni della letteratura scientifica internazionale e del Legislatore nel corso del 2011 (in particolare le
Linee Guida emanate dalla Commissione consultiva e permanente per la salute e la sicurezza sul lavoro,
il 17/11/2010).
Dai risultati, articolati nelle due aree centro-nord e centro-sud, emerge un livello di stress vissuto dai
lavoratori che si attesta intorno a valori medio-bassi.
Grafico 1.1: Cause di stress area centro nord
Grafico 1.2: Cause di stress area centro sud
60
Ambiente di lavoro.
Alcuni gruppi di lavoratori lamentano il mantenimento per molto tempo la stessa posizione in piedi o
seduta. Per quanto riguarda il rischio da videoterminale le aree più esposte risultano: Area Operatori,
Area Front Office, Area Biblioteca e Area Struttura. Per l’Area Didattica emergono problemi che riguardano
l’adeguatezza dell’ambiente di lavoro in termini di: illuminazione, ventilazione e grandezza dei locali.
Orari e spostamenti.
Alcuni lavoratori dichiarano di avere difficoltà nel concordare con i colleghi cambi turno e ferie, di non poter
recuperare eventuali ritardi.
Responsabilità.
In particolare vengono segnalate difficoltà dagli operatori dell’Area Didattica a gestire le relazioni con i
clienti e/o colleghi e le loro aspettative, mentre l’Area Cantiere avverte il legame tra il proprio lavoro e la
salute e sicurezza di altre persone.
Circolazione delle informazioni.
Non si evidenziano elementi di criticità significativi, tuttavia alcuni lavoratori segnalano che le informazioni
non circolano in modo adeguato, soprattutto per quanto concerne chiarezza e tempestività.
Relazioni interpersonali.
Non sembrano emergere particolari conflitti, né orizzontali né verticali.
Soddisfazione lavorativa.
Un problema rilevante è quello del salario che è percepito da buona parte della popolazione come non
sufficiente e non adeguato al lavoro svolto.
61
Stakeholder
Pierreci Codess
e gli Stakeholder
Pierreci Codess in oltre 20 anni di attività ha costruito importanti relazioni con diversi pubblici, sia esterni
che interni.
La costruzione ed il mantenimento di tale sistema di rapporti sono costantemente all’attenzione della
Cooperativa, da sempre impegnata ad individuare ed utilizzare per ciascun pubblico, obiettivi da realizzare
e condividere, modalità d’approccio e di interfacciamento, linguaggi e strumenti dedicati.
Questo percorso consente oggi a Pierreci Codess di:
offrire un contributo e partecipare, con un’adeguata rappresentanza, alla progettazione di nuove
reti di servizi tra i diversi settori, mettendo a disposizione il proprio know how ed in particolare lo
specifico bagaglio d’esperienza derivante dalla funzione di «cerniera» tra gli enti da un lato ed i fruitori
dall’altro
proporsi quale partner operativo, in grado di offrire un sistema di fruizione trasversale tra musei,
archivi, biblioteche e parchi, mettendo a disposizione una piattaforma di servizi ad alta specializzazione
che garantiscono omogenei livelli qualitativi e che possono essere messi in rete tra più amministrazioni:
call center di prenotazione e informazione, attività didattiche, attività di marketing territoriale e
trademarketing
proporsi quale partner d’impresa in grado di migliorare la sostenibilità economica e quindi il livello di
copertura dei servizi, anche ai siti e alle biblioteche minori, attraverso la sperimentazione anche di nuovi
servizi a reddito a beneficio dell’utenza e a minor costo dell’amministrazione
contribuire con la propria mission alla pubblica fruizione del patrimonio culturale e alla crescita
della collettività, investendo nella qualità a 360° come principio d’ispirazione, come caratteristica dei
servizi erogati, come valore guida dell’organizzazione aziendale:
orientamento al visitatore e sistema di controllo: adozione di schemi di normazione e certificazione
per assicurare la qualità ai propri servizi e processi dei servizi (Sistema Qualità aziendale certificato
ISO 9001 per singoli servizi)
responsabilità etica verso i lavoratori: tutela del lavoro, partecipazione attiva, uguali opportunità di
crescita, formazione sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro (SA8000)
responsabilità etica verso i pubblici esterni: adozione di sistemi di monitoraggio e di consultazione,
in particolare per le attività didattiche rivolte alle scuole, correlati all’adesione all’International
Committee for Education and Cultural Action (CECA) ed al riconoscimento da parte del MIUR
dell’abilitazione al rilascio di crediti formativi agli insegnanti
sostegno a progetti per la difesa del diritto alla comune fruizione del patrimonio culturale (tra
i tanti, il Progetto Accoglienza della Cultura rivolto alle comunità immigrate e, nel 2011 il Progetto in.
Arte in partnership con Save the Children, che mira a diffondere una maggiore conoscenza dei diritti
sanciti dalla Convention on the Rights of the Child)
64
La mappatura
65
Area
del contesto
Comunità di riferimento
La socialità cooperativa si manifesta nell’attenzione al singolo socio (mutualità interna) e alla collettività
in cui opera (mutualità esterna). Ciò richiede la capacità dell’impresa di saper dialogare con l’ambiente
sociale, di trarne stimoli e di recepirne i valori, e contemporaneamente di capirne gli elementi distintivi
e di dare risposta ai bisogni. Data la caratteristica dei servizi offerti, cioè servizi al pubblico di tutela,
valorizzazione e promozione di beni culturali inevitabile è la ricaduta sulla Comunità di riferimento.
Un primo dato evidente è la ricaduta occupazionale. Nei territori in cui opera ed interagisce Pierreci Codess
cerca un radicamento profondo. I progetti di gestione dei servizi si concretizzano in primo luogo con
opportunità lavorative per le quali viene privilegiato il personale residente nel territorio. Purtroppo la crisi
economica degli ultimi anni ha causato una contrazione nelle richieste di servizi con un’immediata ricaduta
sulla realtà occupazionale. La politica del personale di Pierreci Codess è comunque improntata alla
salvaguardia delle persone avviando quindi sui cantieri più delicati politiche di sostegno all’occupazione
con percorsi di riqualificazione, mobilità, trasferimenti e utilizzo di ammortizzatori sociali limitando quindi
l’impatto sociale negativo sulla comunità del territorio.
In secondo luogo la comunità di riferimento è anche user e beneficiario delle iniziative di promozione
culturale promosse da Pierreci Codess siano esse le attività didattiche con le scuole, le famiglie o l’utenza
libera svolte da biblioteche, musei e siti culturali, attività di promozione culturale e progetti di con ricadute
sul medio/lungo periodo o veri e propri progetti di promozione territoriale. I diversi progetti attivati hanno
tutti come comune obiettivo la comunicazione e diffusione dei valori del patrimonio culturale. L’impatto sulla
comunità di riferimento è quantificabile solo in parte, nello specifico per quel che riguarda il raggiungimento
dell’obiettivo di apprendimento nei progetti didattici con le scuole e nelle iniziative di educazione permanente
o di aggiornamento professionale rivolte agli adulti o nella misurazione della ricaduta dei servizi bibliotecari
sul territorio di riferimento. Più ampia è sicuramente la ricaduta tenendo conto anche della valorizzazione
dei beni culturali agli occhi della stessa comunità di riferimento attraverso processi di life long learning che
portano a una maggiore consapevolezza, tutela e orgoglio della comunità per il bene appartenente.
Movimento cooperativo
La cooperativa aderisce a Legacoop, associazione nazionale di imprese che promuove lo sviluppo della
cooperazione, della mutualità e la diffusione dei valori cooperativi. Per gestire al meglio il grande numero
di associate, Legacoop è suddivisa in settori omogenei per attività: Pierreci Codess aderisce infatti a
Legacoop Servizi.
Sia in ambito nazionale che regionale, Pierreci Codess ha dei suoi rappresentanti eletti negli organismi
direttivi. La funzione svolta tali organismi è di coordinamento e di confronto fra le varie realtà operanti nel
nostro settore da un lato e di dialogo con le Istituzioni dall’altro.
Organizzazioni sindacali
Nel corso degli anni Pierreci Codess ha costruito con le organizzazioni sindacali un rapporto continuativo e
diretto. Anche nel 2011 la cooperativa ha portato avanti un dialogo continuo con le organizzazioni sindacali
finalizzato in alcuni casi alla soluzione di situazioni di crisi in ambito regionale.
A dicembre 2011 erano 330 i dipendenti iscritti al sindacato.
66
Area
del mercato
Partecipazioni
Pierreci Codess possiede partecipazioni in numerose società che operano nel settore dei servizi culturali
in attività ad essa funzionali:
ATI La Corte Reale società consortile a r. l.
Campania Arte società consortile a r.l.
CNS Consorzio Nazionale Servizi Soc Coop
Confircoop Sviluppo Coop.
Consorzio COVAR
Consorzio ERFES Campania
Consorzio Finanziario Sviluppo Soc. Coop.
Consorzio In&Co
Convention Bureau
Grid Modena s.r.l.
Isfid Prisma Soc. Coop.
Linea D’Arte Cooperativa sociale
Sedoc srl (società controllata)
Partner commerciali
Il principio che guida Pierreci Codess nella sua relazione con i soggetti partner è lo sviluppo dell’impresa
cooperativa e del radicamento col territorio. La Cooperativa ha sviluppato negli anni intense relazioni con
diversi soggetti in forme diverse: partecipazioni, partnership e forniture. Pierreci Codess persegue, nel
rapporto con i propri partner e fornitori, una politica di coinvolgimento e collaborazione mirata da un lato
alla ricerca della massima qualità dall’altro alla costruzione di una rete territoriale di relazioni
Nel corso del 2011 i servizi gestiti in RTI o in qualità di associata delle consortili CNS e IN&CO sono stati 30.
Banche
Pierreci Codess intrattiene rapporti con i seguenti Istituti di Credito: Banca Intesa, Banca Nazionale del
Lavoro, Cassa di Risparmio di Venezia, Banca Popolare di Milano, Unipol, Unicredit, Banco di Napoli.
Le linee di finanziamento sono: anticipo di fatture e scoperti di cassa, mutui (per acquisto immobili e opere
di ristrutturazione). Considerando le performance aziendali di questi ultimi anni gli Istituti di credito hanno
sempre accordato buone condizioni contrattuali alla Cooperativa.
67
Area
del servizio
Enti ed istituzioni del territorio
Pierreci Codess intrattiene con enti ed istituzioni del territorio soprattutto rapporti di natura commerciale.
Rispetto ai propri committenti, per la maggior parte pubblici, Pierreci Codess si pone sempre più come
partner strategico, nella volontà di superare il tradizionale rapporto di fornitura e instaurare rapporti di
collaborazione e crescita reciproca; in particolare la cooperativa intende progettare e offrire ai committenti
servizi innovativi a partire dalle loro esigenze e dalle peculiarità dell’istituzione.
I servizi di Pierreci Codess sono rivolti a quanti si occupano di tutela, conservazione e valorizzazione del
patrimonio artistico e culturale. Nel 2011 la percentuale di fatturato di Pierreci Codess che deriva da clienti
pubblici è del 90%.
Tra i committenti pubblici ci sono:
70 COMUNI, tra cui: comune di Venezia, Padova, Verona, Bologna, Trieste, Pesaro, Alessandria, Torino,
Firenze, Prato, Brescia e Napoli;
5 PROVINCE (Firenze, Pesaro ed Urbino, Gorizia, Roma e la Provincia Autonoma di Bolzano)
3 REGIONI (Veneto, Piemonte e Lombardia),
e ancora:
MIBAC – Ministero per i beni e le attività culturali
Regione Lombardia
Azienda Usl di Piacenza
Università degli Studi di Torino ed EDISU Torino
Università degli studi di Pavia
IUAV – Università Architettura Venezia
Azienda Promozione Turistica Venezia
Biblioteca Nazionale Marciana
Fondazione La Biennale di Venezia
Fondazione Scientifica Querini Stampalia
Fondazione Musei Civici Venezia
Istituto degli Innocenti di Firenze
Fondazione MAXXI
Soprintendenza speciale per i beni archeologici di Napoli e Pompei
Mentre fra i committenti privati ci sono:
Comunità ebraica di Venezia
Palazzo Grassi spa
The Solomon R. Guggenheim Foundation
Fondo per l’Ambiente Italiano
Saipem spa
Tecnomare spa
The Swatch group Spa
Progetto Prada arte Srl
Fondazione Brescia Musei
Oltre ai rapporti di natura contrattuale, Pierreci Codess intrattiene con soggetti della Pubblica
Amministrazione, quali enti di previdenza sociale e assicurativi (INPS, ENPALS e INAIL), relazioni
continuative nell’ambito della gestione del proprio personale.
Scuole
Il solido rapporto costruito negli anni con il pubblico delle scuole è il frutto di un sistema di azioni e strumenti
derivanti da un grande impegno professionale ed economico pluriennale.
Per attrarre il pubblico degli studenti e mantenere il rapporto con il mercato già fidelizzato delle scuole non
è sufficiente, infatti, solo la capacità di un’offerta qualificata di servizi interni e di iniziative attraenti e di alto
valore culturale, ma si rendono necessarie azioni di comunicazione che raggiungano segmenti mirati di
domanda potenziale e segmenti di domanda consolidata ma in continua evoluzione.
68
Lo strumento operativo alla base di ogni azione di contatto e promozione è un database relazionale di cui
Pierreci Codess dispone costituito da categorie fidelizzate e profilate sulla base dell’interesse culturale e
della partecipazione: oltre 11.000 contatti scuole ed insegnanti fidelizzati.
Il Turismo sociale e associato
Il circuito del turismo sociale e associato ha generato oltre due milioni di vacanze degli italiani nel 2010,
pari al 2,2% del totale (dati rapporto Isnart per l’Osservatorio Italiano del Turismo Sociale e Associato).
Si tratta di un fenomeno in costante evoluzione, nel quale operano CRAL aziendali, organizzazioni religiose,
circoli e associazioni culturali e sportive e Amministrazioni comunali, mossi soprattutto verso la scoperta
di territori e tipicità oltre che delle bellezze artistiche e monumentali.
Con tali interlocutori, Pierreci Codess ha saputo instaurare negli anni un rapporto intenso e profittevole,
creando oltre 6.000 contatti fidelizzati. CRAL aziendali, gruppi organizzati ed associazioni sono oggi
destinatari oltre che di specifiche iniziative di direct marketing anche di un vero e proprio catalogo di offerte
studiate sulle esigenze del “gruppo”.
Tour operator ed agenzie di viaggio
Il lavoro intenso svolto negli anni nei confronti di tour operator ed agenzie di viaggio, attraverso la costruzione
di offerte e proposte mirate che tenessero conto delle esigenze anche di programmazione di tali soggetti,
ha condotto alla costruzione di una imponente rete di contatti: oltre 16.000 contatti tra Italia ed estero.
Tutti questi, oltre a ricevere una newsletter informativa periodica, sono destinatari di azioni specifiche di
direct marketing.
Modalità e condizioni di favore sono poi indirizzate ai cd. Grandi Clienti, circa 90 tour operator con i quali
nel corso degli anni si è perfezionato un rapporto privilegiato.
Area
del sistema interno
Le risorse umane: soci, dipendenti e collaboratori.
La Cooperativa opera da sempre nella convinzione che il principale fattore di successo di ogni impresa sia
costituito dal contributo professionale delle persone che vi operano: è attraverso il rapporto con i lavoratori,
che la Cooperativa riesce ad individuare punti di forza e di debolezza nella definizione e gestione delle
relazioni interne, riuscendo così a mantenere adeguati standard di azione ed a predisporre eventuali
interventi migliorativi.
Pierreci Codess lavora costantemente a:
promuovere le potenzialità di ciascun lavoratore dipendente, sviluppandone capacità, crescita
professionale e competenze per conseguire il successo individuale e d’impresa
ottenere un elevato grado di soddisfazione delle aspettative dei dipendenti
sviluppare motivazione individuale e di gruppo
offrire un ambiente di lavoro adeguato
69
Parte IV / Altre informazioni
Storie e progetti
d’eccellenza
Musei e Monumenti
L’interculturalità. L’approccio interculturale ha da sempre contraddistinto le attività di Pierreci Codess
destinate a contesti multiculturali, nella convinzione che l’interculturalità, quale processo di mediazione
di tipo dinamico incentrato sullo scambio, possa trasformare l’incontro ed il confronto tra diversi modelli in
una risorsa per la crescita delle persone e della società. Tra le proposte maggiormente rappresentative di
questo tipo di approccio:
Pan Studios 2010. Pierreci Codess organizza e promuove per il PAN, Palazzo delle Arti di Napoli un
programma internazionale di residenze d’artista per favorire e promuovere la mobilità di giovani artisti.
A dirigere l’advisory board, Daniel Buren
In. Arte. Dalla collaborazione con Save the Children insieme, nella comune consapevolezza che i beni
culturali possano essere dei contesti privilegiati per la promozione dell’inclusione sociale, è nato questo
progetto volto a facilitare lo “spostamento fisico e intellettuale” dei bambini e delle bambine da contesti
caratterizzati da scarsità di risorse culturali verso luoghi maggiormente attrattivi e significativi. Per il
2011/2012 il progetto è destinato a circa 750 bambini e bambine di scuole primarie del Comune di
Roma collocate in zone di maggiore disagio economico e culturale.
Biblioteche
Biblioteca Lazzerini di Prato. La biblioteca comunale possiede circa 227.000 documenti a cui si aggiungono
40.745 documenti della Biblioteca dell’Istituto Francese di Firenze, 2.407 periodici di cui 564 in corso,
10.257 film in videocassetta e dvd, musica in cd e dvd, circa 150 audiolibri, 13 lettori digitali di e-books
e 9 tablets. L’accesso alla biblioteca e ai suoi servizi è libero e gratuito. In ogni sala si trovano postazioni
accoglienti di lettura e studio e soprattutto un servizio continuativo di assistenza al pubblico.
Distribuiti nelle varie aree, sono disponibili pc per la consultazione di cataloghi locali e internazionali, di
quotidiani e riviste online, di banche dati, per la navigazione in internet, la visione di film e tv satellitare,
l’apprendimento online e stazioni per l’ascolto di musica. Tutti gli ambienti sono dotati della connessione
wireless gratuita alla rete internet.
Un centro culturale da vivere pienamente anche attraverso la partecipazione ad eventi, laboratori,
presentazioni di libri, convegni e mostre.
La biblioteca è anche agenzia formativa, riconosciuta ufficialmente dal luglio 2005 ed è certificata ISO
9001.
La biblioteca coordina la rete bibliotecaria, composta da oltre 40 biblioteche pubbliche e private della
provincia, con l’obiettivo di sviluppare, attraverso la cooperazione, servizi di lettura, informazione e
documentazione sempre più adeguati ai bisogni dei cittadini e del territorio. Fra i servizi e le attività offerte:
il catalogo collettivo provinciale, il servizio di prestito interbibliotecario e il programma annuale di eventi di
promozione del libro e della lettura.
Le attività date in appalto sono:
Informazioni e assistenza
Prestito e fornitura documenti
Servizi online e accesso a Internet
Nati per Leggere. Il progetto nazionale Nati per Leggere promosso dall’Associazione Italiana Biblioteche,
dall’Associazione Culturale dei Pediatri e dal Centro per la salute del bambino onlus, vede un’inedita
alleanza tra pediatri e bibliotecari per promuovere l’abitudine alla lettura ad alta voce ai bambini fin dalla
primissima infanzia. Ispirato ad analoghi progetti americani e inglesi, il progetto italiano si muove in modo
capillare sul territorio nazionale al fine di creare una rete di sinergie e realizzare azioni tese a promuovere
l’avvicinamento al libro e alla lettura come buona pratica per lo sviluppo e il benessere del bambino.
Sin dal 2002 la cooperativa ha aderito alla campagna nazionale Nati per Leggere impegnandosi attivamente,
72
grazie all’entusiasmo e alla condivisione degli obiettivi di diversi bibliotecari per ragazzi e responsabili di
servizio, in particolare in area piemontese dove il progetto ha avuto diffusione capillare grazie al sostegno
della Ragione Piemonte.
Da allora la cooperativa ha ideato, sviluppato e coordinato con successo progetti locali “Nati per Leggere”
a Chieri, Trofarello, Riva presso Chieri, Pecetto Torinese, Pino Torinese, Cambiano, Druento. Dal 2006 è
attiva la collaborazione con la Città di Torino e ITER (Istituzione Torinese per un’Educazione Responsabile)
per la realizzazione di laboratori di lettura per il progetto Tempoinsieme presso i laboratori di lettura del
Comune di Torino (Villino Caprifoglio, Atelier di lettura Elios, Pinocchio, Le masche). Nell’ambito di questa
collaborazione la cooperativa ha partecipato alle iniziative Storie Piccine, anni 2006 2007 2008 2010 e
Salone Internazionale del Libro, edizioni 2006 2007 2008 2009 2010. Dal 2008 Pierreci Codess cura gli
incontri di aggiornamento e sensibilizzazione per genitori per il progetto NPL del Sistema Bibliotecario
di Ivrea e del Canavese. Da novembre 2009 a novembre 2011 si sono svolti incontri di formazione e
aggiornamento per adulti ed incontri educativi di lettura per bambini per la Biblioteca Civica di Cuneo, la
Biblioteca dei bambini e dei ragazzi di Cuneo e il Centro rete di Cuneo.
Dal 2010 è attiva la collaborazione al coordinamento del progetto Libri e coccole: Nati per Leggere nello
Sbam Nord Ovest. Il progetto coinvolge sette biblioteche civiche e l’area del Sistema Bibliotecario d’area
metropolitana facente capo alla Biblioteca civica di Collegno.
Nel 2011 è stato pubblicato in collaborazione con la Città di Chieri e la Biblioteca civica “Niccolò e Paola
Francone” il bilancio delle attività dell’area nell’opuscolo Nati per Leggere a Chieri, con la raccolta delle
testimonianze, il monitoraggio del progetto e l’esempio di buone pratiche, nella speranza che sia strumento
utile per gli operatori.
La cooperativa ha curato la formazione dei bibliotecari, degli operatori sanitari, degli insegnanti e degli
educatori impegnati nel progetto Nati per Leggere:
Anno 2007. Sistema Bibliotecario di Ivrea e del Canavese : 44 Comuni coinvolti, 16 giornate di formazione
Anno 2007. Sistema Bibliotecario d’area metropolitana – area sud ovest: 8 Comuni coinvolti, 6 giornate di
formazione
Anni 2009-2010. Centro rete di Pinerolo: 78 Comuni coinvolti, 2 giornate di formazione
Anno 2011. Sistema Bibliotecario d’area metropolitana – area sud ovest: 22 Comuni coinvolti, 8 giornate
di formazione.
73
La riflessione di una bibliotecaria: l’esperienza nel Chierese
Orietta Bergo
Biblioteca civica Niccolò e Paola Francone, Chieri
‘Quando si interviene sul territorio con una adeguata rete di
collaborazioni che coinvolge gli operatori locali, la sensibilizzazione
delle famiglie sull’importanza della lettura precoce, incide, pur con
percentuali differenti, sulle abitudini dei genitori rispetto alla lettura.
Il risultato è l’avvicinamento al libro come oggetto di condivisione,
la frequentazione della biblioteca, la curiosità per i libri destinati al
proprio figlio, che conduce alla scoperta della lettura anche di per
se stessa. Insomma l’impegno su fronti diversi è accomunato dalla
riscoperta del libro e dalla relazione che questo crea tra genitori e
figli. Gli strumenti principali di cui ci si è avvalsi per promuovere il
progetto, dai corsi pre-parto al dono dei libri presso i pediatri, dalle
scatole itineranti di NpL alle letture ad alta voce dei volontari, hanno
contribuito a diffondere la lettura ai bambini in età precoce e ad
avvicinare grandi e piccoli alla biblioteca.
Quest’ultima ha ampliato le dotazioni bibliografiche per i più piccoli
in sezione ragazzi, e ha ospitato letture e attività destinate ai bambini.
Da quando lavoro qui a Chieri (2006), sono impegnata personalmente
nella ideazione e nello svolgimento di percorsi didattici per i gruppi
provenienti dai nidi e dalle scuole per l’infanzia: letture ad alta voce,
laboratori tattili, laboratori artistici. Il coinvolgimento e la recettività
dei bambini sono molto forti sia durante l’ascolto sia nella pratica
dell’attività manuale. Se poi si associa la continuità del lavoro di
educatori e insegnanti e il rinforzo attuato a casa dai genitori con la
lettura ad alta voce, cresce e si alimenta nel bambino la curiosità per
i libri. Nel passaggio dalla materna alla scuola elementare, i bambini
continuano a scoprire i libri, non solo osservandoli e facendoseli
leggere, ma anche da soli, imparando a leggere a partire dallo
stampatello maiuscolo.
Memori delle attività svolte in biblioteca, associano il luogo a un’attività
piacevole e chiedono ai genitori di accompagnarli, per fermarsi a
guardare e sfogliare i libri e spesso per prenderli in prestito.
Riconoscono nella bibliotecaria non solo una persona che registra
un libro da portare a casa, ma qualcuno che li ha presi per mano
nell’ascolto e nella visione dei libri.
Non si accontentano più del prestito di un libro solo, ma ne chiedono
di più ai genitori, i quali, talvolta iscrivono anche se stessi. Questo,
particolarmente per coloro che non frequentano la biblioteca, è un
grande passo: la lettura ad alta voce destinata ai figli crea un ponte
con il luogo che io, nel parlare con i piccoli, definisco sempre come
“la casa dei libri”: i libri escono, rientrano, escono di nuovo come figli
liberi di farsi conoscere e farsi strada nel cuore dei lettori!’
74
Il Local
Marketing
L’esperienza di Campania Artecard: la destination card
Nel 2002 è nata Campania Artecard, con l’obiettivo di migliorare l’accessibilità all’intero patrimonio,
decongestionando i siti maggiori a favore di tutti gli altri e favorire la visita a più siti e musei in connessione
con il sistema dei trasporti pubblici regionali. Nel 2008 il modello si è evoluto in Campania Artecard Plus,
una destination card oggetto di grande interesse per gli studiosi e di benchmarking per gli addetti ai lavori
sia in Italia che all’estero. Più flessibile per tipologia, prezzo e possibilità di personalizzazione, si presta a
veicolare proposte sempre nuove di itinerari strutturati legati a circuiti territoriali, mettendo in rete le risorse
naturalistiche, paesaggistiche, archeologiche, artistiche e storiche di un territorio con un sistema integrato
di visite.
Dal 2008 si è avviata la progettazione di itinerari sperimentali che hanno contribuito a dare nuova identità
ai territori:
2008 ReTour Campi Flegrei “Un lento viaggiare tra mito, storia e natura”
2009 La Baia di Napoli
2009 Naturalmente Cilento
2010 Barocco in Scena
2011 Terre d’aMare
2011 Campania Bellezza Millenaria
2012 America’s Cup
I Musei diffusi: dal museo a territorio
Conseguenza naturale del lavoro svolto nei musei da un lato e su territori dall’altro, non poteva che essere
la creazione di progetti ed iniziative che mettessero in relazione questi due poli generatori di flussi, facendo
sì che potessero alimentarsi reciprocamente.
E dunque questi progetti consentono da un lato di spostare l’attenzione dei frequentatori di musei e mostre
su ciò che sta intorno e fuori dal museo e dall’altro consentono di portare nei musei coloro i quali partono da
un interesse per luoghi altri della città, raggiungendo in entrambi i casi dei risultati ragguardevoli in termini
di gradimento e di redistribuzione dei flussi. Tra i casi da citare:
Il “Museo Diffuso” dell’antico Ghetto di Venezia
Si tratta di un itinerario costruito per conoscere più da vicino l’affascinante mondo ebraico, attraverso una
straordinaria panoramica della cultura ebraica e della storia del ghetto veneziano: festività, oggetti di uso
quotidiano, arredi liturgici e la loro funzione anche all’interno della Sinagoga. Dunque non solo il Museo, ma
anche le Sinagoghe, l’Antico Cimitero Ebraico ed il Ghetto sono uniti in questo interessante.
Il Museo Ebraico di Venezia è attualmente, insieme a quello di Roma, il più importante museo ebraico d’Italia,
sia per la qualità del materiale d’esposizione, sia per l’attività didattico - culturale che da anni intraprende,
attraverso mostre, seminari, presentazione di libri. Inaugurato nel 1954 il museo fu riordinato negli anni ’70,
e quindi ampliato e rinnovato nell’ordinamento, negli anni ’80. Per alcuni decenni l’apertura al pubblico
del museo fu possibile grazie a volontari, negli anni ottanta la Comunità affidò la gestione dei servizi al
pubblico del museo ad una piccola società, che iniziò ad aprire il museo con continuità seppure con
orario limitato nell’arco della settimana. Nel 1990 la Comunità Ebraica di Venezia per garantire la migliore
fruibilità possibile da parte del pubblico di questi beni di inestimabile valore, stipulò una convenzione con
Codess Cultura (ora Pierreci Codess). Da allora l’aumento quasi costante del flusso turistico in generale e
la stabilizzazione (per motivi logistici) di quello scolastico che si è riscontrato nel corso degli anni continua
a confortare la nostra gestione che persiste nell’intenzione di rendere il Museo Ebraico di Venezia sempre
più non solo un luogo di promozione turistica ma anche culturale.
75
Un viaggio intorno a Caravaggio: la Caravaggio Card
In occasione della mostra dedicata al grande maestro presso le Scuderie del Quirinale, il progetto della
card prevedeva, oltre all’ingresso alla mostra a condizioni agevolate, un itinerario in bus navetta alla
scoperta di alcune tele di Caravaggio presso alcune chiese di Roma: Sant’Agostino, San Luigi de’ Francesi
e Santa Maria del Popolo.
Pierreci Codess
per il sociale
Sol mansi Onlus
Sol mansi mansi onlus (www.solmansi.org) è un’associazione no-profit che fa cooperazione in Guinea
Bissau (Africa Occidentale), in vita dal 2006, con cui Codess Cultura, attraverso le sedi di Venezia e di
Roma, ha collaborato in più di un’occasione. Si è passati, negli anni, dal sostegno meramente finanziario,
per la realizzazione di opere infrastrutturali nei villaggi alla periferia della capitale, Bissau (in particolare, la
condotta idrica realizzata nel villaggio di Kuyo), alla vera e propria collaborazione nell’ambito di progetti per
la promozione della cultura e per lo sviluppo dell’ informazione. Si dimentica spesso che anche l’accesso
all’informazione è un diritto (universale) irrinunciabile, da garantire, diffondere, difendere. L’impossibilità di
accedere ad un’informazione ampia, corretta ed efficace va considerata oltre che un diritto negato, una
delle maggiori cause impedienti di ogni reale sviluppo.
Codess Cultura, a partire dal 2009 è partner di Sol mansi ed Engim Internazionale (www.engiminternazionale.
org), nel Progetto 3D – net: una rete per l’informazione e lo sviluppo, co-finanziato dal Comune di Roma (1a
fase) e dalla CEI (2a fase).
L’edificio principale, di riferimento, in cui hanno trovato attuazione le attività formative in loco e presso
il quale ha sede il Centro di cultura e di documentazione (Centro polivalente), è stato realizzato a cura
di SOL MANSI, su uno spazio legalmente concesso dalla comunità residente nella tabanka di Kuyo
(Antula) e registrato agli atti del Municipio di Bissau. L’intero impianto didattico ed operativo, legato al
centro di documentazione, ha potuto contare, costantemente, sull’assistenza specialistica garantita dalla
partecipazione al progetto di Codess Cultura, che ha messo a disposizione personale specializzato
nell’organizzazione e nella gestione dell’informazione e dei servizi di documentazione.
A settembre 2009 si è conclusa la prima fase del progetto, che ha visto il coinvolgimento di 3 organizzazioni
locali nelle attività di formazione, nella costituzione del centro di documentazione ad Antula, nell’avvio di
una piattaforma on-line.
La cooperativa ha supportato e continua a supportare, dal punto di vista tecnico e organizzativo il Centro di
documentazione istituito presso l’edificio principale che ospita il Centro Polivalente di Kuyo. In questa fase
si sta curando la raccolta di documenti relativi alla letteratura per bambini e alla letteratura professionale
per gli insegnanti.
76
Le opinioni
di alcuni stakeholder
Antonella Agnoli
Membro del cda dell’Istituzione biblioteche di Bologna, ha diretto la biblioteca di Spinea (Venezia) e
concepito la biblioteca San Giovanni di Pesaro, di cui è stata anche direttore scientifico. Lavora con
architetti ed enti locali per la progettazione di spazi e servizi e per la formazione del personale. A questa
attività sul campo, Antonella Agnoli ha affiancato un’intensa attività saggistica e pubblicistica.
Pierreci Codess ha avuto come riferimento Antonella Agnoli prima alla Biblioteca di Spinea poi al San
Giovanni di Pesaro. Abbiamo quindi ritenuto interessante intervistarla in quanto riferimento scientifico
e di progetto in diverse attività gestite da Pierreci Codess fin dai suoi esordi nella gestione dei servizi
bibliotecari. Antonella ha avuto modo di osservare la crescita della cooperativa in termini numerici,
geografici e di complessità di servizi, di relazionarsi con tutti gli uffici preposti alla gestione dei servizi
(ufficio gare, amministrazione, responsabili di commessa e di progetto).
‘ “competenza, gentilezza, buona organizzazione “
È la sintesi, l’istantanea di impressioni sulla collaborazione
lavorativa con la cooperativa. Non saprei invece segnalare aspetti
da migliorare o negativi.
Dovendo dare dei voti sento di potermi esprimere nel seguente
modo: In una scala da 1 a 10 un 8 per la corrispondenza tra il
servizio erogato da Pierreci Codess e le mie attese , tra il servizio
erogato dalla cooperativa e le specifiche del servizio stesso.
9 invece è il voto che do alla qualità della relazione con il personale
operativo nei servizi, con il Responsabile del servizio e gli uffici
della Cooperativa.
Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle
risorse umane impiegate sui servizi di cui mi sono occupata 8 il
voto che darei a Pierreci Codess.’
77
Mattia Agnetti
Segretario Organizzativo Fondazione Musei Civici di Venezia
L’azienda ha partecipato alla gara pubblica europea bandita dalla Fondazione Musei Civici di Venezia nel
2009 per la gestione dei servizi museali. In tale contesto partecipa quindi alla gestione ordinaria dei servizi.
In generale l’azienda ha una buona capacità di reazione alle richieste ordinarie e straordinarie che le
vengono indirizzate. Il personale impiegato nei Musei evidenzia complessivamente una buona preparazione
e contribuisce quindi alla qualità dell’offerta al pubblico, tanto per le collezioni permanenti quanto per le
esposizioni temporanee. L’azienda inoltre, interpretando il suo ruolo attivo, si caratterizza per la capacità
propositiva e progettuale mirante a migliorare ed arricchire l’offerta al visitatore.
Nel contesto di un appalto complesso come quello summenzionato un elemento difficile e di sfida
organizzativa è certamente quello del coordinamento con gli altri partner o con i propri fornitori terzi
nell’erogazione del servizio al committente. In questo quadro si ritiene possano esserci margini di
miglioramento tecnico e organizzativo che possono portare beneficio tanto alla committente quanto
all’azienda in ragione dei risultati comuni che poi possono essere comunicati e veicolati.
‘Dovendo dare dei voti sento di potermi esprimere nel seguente
modo:
In una scala da 1 a 10 un 8 per la corrispondenza tra il servizio
erogato da Pierreci Codess e le nostre attese e tra il servizio
erogato dalla cooperativa e le specifiche del servizio stesso.
7 invece è il voto che do alla qualità della relazione con il
personale operativo nei servizi, 9 alla qualità della relazione con il
Responsabile del servizio e gli uffici della Cooperativa.
Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle
risorse umane impiegate sui servizi di cui mi occupo 8 il voto che
darei a Pierreci Codess.’
Franco Neri
Direttore della Biblioteca di Prato
Dal 1980 al 1994 direttore della Biblioteca comunale e del settore EDA (Educazione degli Adulti ) del
Comune di Empoli, poi direttore dell’ Istituto culturale e di documentazione Lazzerini di Prato e responsabile
del progetto biblioteconomico della nuova Biblioteca. Ha fatto parte del Comitato che per la Regione
Toscana ha elaborato Linee guida per la descrizione antiquaria ed ha curato l’espansione della classe St.
d’Italia per l’edizione italiana della CDD 20.ed. Coordinatore dal 1983 al 1991 della Commissione Nazionale
AIB sulle biblioteche scolastiche ha curato atti di convegni e pubblicato saggi su “Educazione degli utenti
e didattica della biblioteca” e curato il volume I servizi interculturali nelle biblioteche pubbliche, editrice
Bibliografica, 2008
‘Pierreci
Codess ha vinto nell’agosto 2009 l’appalto ad evidenza
pubblica per l’affidamento dei servizi bibliotecari della rete urbana
del Comune di Prato per il triennio 1 ottobre 2009 – 30 settembre
2012.
Il focus dell’affidamento, relativo alla gestione di tutti i servizi informativi
(di base e intermedi), della rete urbana era costituito dal nuovo
Istituto culturale e di documentazione Lazzerini, la nuova Biblioteca
della città all’interno dell’ex-Cimatoria Campolmi, uno straordinario
esempio non solo di recupero industriale, ma anche di progettazione
di un centro culturale/biblioteca profondamente innovativo, capace di
connettere le diverse anime di un servizio pubblico complesso: dalla
78
ricerca locale all’intercultura, dai processi formativi al proporsi come
luogo di aggregazione culturale nel centro storico, dalla dimensione
locale a funzioni di coordinamento e partenariati in ambito provinciale,
regionale e addirittura internazionale.
Il principale punto di forza è rappresentato dalla capacità dell’azienda
di coniugare, dinanzi ad un appalto di rara complessità e varietà
tipologica e quantitativa di servizi e attività, la capacità di fare
team, la capacità inclusiva e motivazionale rispetto al numero degli
operatori ed alle loro diverse provenienze professionali e umane, e la
serietà e livello professionale degli staff dirigenziali e degli operatori.
La capacità di combinare sensibilità all’innovazione (tecnologica,
organizzativa, sociale) e gestione di un front-office complesso; una
gestione da apprezzare dell’ansia.
Un aspetto da migliorare è una progettazione più ravvicinata dei
progetti formativi dei dipendenti in relazione alle emergenze del
servizio o in rapporto a talune aree di innovazione (es., servizi
interculturali; biblioteca di tutti …). Altro aspetto da migliorare è
l’inserimento di alcuni operatori in più organico percorso di formazione
biblioteconomia, sia pure per steps progressivi.
Il servizio erogato è pienamente corrispondenza alle attese, anzi il
livello è stato più alto di quanto atteso.
In una scala da 1 a 10 un 9 per la corrispondenza tra il servizio
erogato da Pierreci Codess e le sue attese , tra il servizio erogato
dalla cooperativa e le specifiche del servizio stesso.
9 è anche il voto che do alla qualità della relazione con il personale
operativo nei servizi, con il Responsabile del servizio e gli uffici
della Cooperativa.
Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle
risorse umane impiegate sui servizi il numero è correlato alle
disponibilità del bilancio, non solo alle esigenze ottimali. Premesso
questo, l’organizzazione dei servizi è efficiente, frutto anche
della capacità (tecniche, professionali, relazionali) del referente
organizzativo.
Alla professionalità delle risorse umane impiegate darei invece un
voto pari a 8/9 alla luce anche dei ragionamenti precedentemente
fatti in merito ai progetti formativi rivolti ai dipendenti.’
79
Rosanna Friggeri
Responsabile Ufficio Valorizzazione, Fruizione e Promozione della Soprintendenza Speciale per i Beni
Archeologici di Roma.
‘Conosco Pierreci, ora Pierreci Codess, dal 1997, anno in cui la
cooperativa si è aggiudicata la concessione dei servizi aggiuntivi
della Soprintendenza Archeologica di Roma oggi Soprintendenza
speciale per i beni archeologici di Roma.
Posso dire che la collaborazione con Pierreci Codess è molto
positiva in quanto l’azienda riesce a portare professionalità e
innovazione interpretando la nostra identità e le nostre esigenze.
I miglioramenti apportati in questi anni sul servizio offerto sono
sicuramente il frutto di una proficua collaborazione con Pierreci
Codess soprattutto per la disponibilità a trovare rapide soluzioni
operative e per la flessibilità e capacità di adattamento.
Durante gli anni non abbiamo riscontrato aspetti negativi
nell’azienda. Ovviamente è possibile che ci siano aspetti da
migliorare: migliorare, a mio parere, fa parte della continua
crescita.
Dovendo dare un voto da 1 a 10 rispetto alla corrispondenza tra il
servizio erogato da Pierreci Codess e le sue attese darei un 9.
Rispetto invece alla corrispondenza tra il servizio erogato da
80
Pierreci Codess e le specifiche del servizio stesso il voto è invece
8 su 10. Infatti non esiste un servizio ideale, ma ritengo che il
servizio erogato da Pierreci Codess sia onesto, cortese e veloce.
Un 8 su 10 anche è il voto che darei alla qualità della relazione
con il personale operativo nei servizi e con il Responsabile del
servizio e/o con gli uffici della Cooperativa. In particolare ritengo
abbastanza soddisfacente la relazione con il Responsabile
di servizio perché ottengo sempre delle risposte. I funzionari
avrebbero bisogno di referenti diretti per la risoluzione dei problemi
quotidiani. Ritengo adeguato il numero delle risorse umane
impiegate nei servizi.
Tutte le risorse umane impiegate hanno comunque a mio giudizio
una buona professionalità e adeguata al servizio per cui su questo
punto mi sento di dare un voto di 8/10.’
81
Parte V / I riconoscimenti
Le certificazioni
e i premi
84
85
86
87
88
Gli encomi
89
90
91
92
93
94
95
96
97
Responsabile del Bilancio Sociale
Cristiana Del Monaco
Coordinamento editoriale
Teresa di Bartolomeo
Hanno collaborato
alla redazione del Bilancio Sociale
Paola Centanni
Fiorella Cignarale
Ida Fontana
Silvia Gianatti
Maria Antonietta Romano
Per le immagini
Erica Baciocchi
Amedeo Benestante
Pino Codispoti
Cathia Ottavi
99