DELLA CARTA DEI SERVIZI PUBBLICI SANITARI
Q U A D E R N I
I laboratori
3
COME COINVOLGERE
IL PERSONALE SULLA
CARTA DEI SERVIZI
Maggio 1997
Ministero della Sanità
Dipartimento della Programmazione
Con questo volume, “Come coinvolgere il personale”, si conclude la
presentazione dei risultati dei tre gruppi di lavoro istituiti presso il
Dipartimento della programmazione per analizzare alcuni temi critici
del processo di attuazione della Carta dei servizi.
Gli altri due volumi “Come definire e utilizzare gli standard di
qualità” e “Come comunicare la Carta dei servizi e i suoi contenuti”
sono già stati pubblicati nella collana “I Laboratori”.
Il monitoraggio del processo di attuazione della Carta suggerisce ora
di affrontare nuovi temi in una prospettiva di continuità del metodo,
già positivamente sperimentato, di collaborazione tra le Aziende
sanitarie, le Regioni e il Ministero.
Presentando questo volume mi auguro che esso possa contribuire a
facilitare il processo di attuazione della Carta e quindi un’offerta di
servizi sempre più attenta alle esigenze dei cittadini.
Nicola Falcitelli
Dipartimento della Programmazione
I LABORATORI 3
Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
INDICE
Presentazione................................................................................................................. Pag. 3
PARTE I - Il coinvolgimento del personale: riferimenti di metodo.................................. Pag. 7
1. Il coinvolgimento del personale sulla Carta dei servizi: elementi di base....................... Pag. 9
1.1 Il coinvolgimento del personale, elemento costitutivo della Carta dei
servizi............................................................................................................... Pag. 9
1.2 La credibilità dell’impegno aziendale come base del coinvolgimento..................... Pag. 11
1.3 Le dimensioni del coinvolgimento........................................................................ Pag. 13
1.4 I destinatari del coinvolgimento........................................................................... Pag. 17
1.5 Gli strumenti del coinvolgimento.......................................................................... Pag. 18
2. Il processo di coinvolgimento sulla Carta dei servizi................................................... Pag. 21
3. L’impostazione del progetto “Carta dei servizi”.......................................................... Pag. 25
3.1 I presupposti alla Carta dei servizi....................................................................... Pag. 25
3.2 La presenza della Direzione Generale e della Regione.......................................... Pag. 28
3.3 La costituzione del gruppo di lavoro.................................................................... Pag. 30
3.4 Le priorità nel percorso di avvio: il piano di realizzazione.................................... Pag. 35
4. Il lancio del progetto “Carta dei servizi”..................................................................... Pag. 39
4.1 Modalità e strumenti per facilitare il coinvolgimento............................................ Pag. 39
5. La Carta dei servizi come strumento gestionale........................................................... Pag. 45
5.1 La Carta dei servizi come espressione dell’azienda............................................... Pag. 46
5.2 Struttura delle caratteristiche............................................................................... Pag. 47
5.3 Dinamicità.......................................................................................................... Pag. 49
5.4 Interazione.......................................................................................................... Pag. 50
5.5 Garanzia............................................................................................................. Pag. 52
6. Criteri e raccomandazioni per la scelta delle modalità di coinvolgimento...................... Pag. 55
PARTE II - Strumenti e modalità per il coinvolgimento del personale (schede tecniche
curate dalle aziende)................................................................................... Pag. 59
La riunione - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL n° 37 di Milano......................... Pag. 61
Il gruppo di lavoro - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL di Ferrara...................... Pag. 65
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Quaderni della Carta dei servizi sanitari
Pag. 1
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
La formazione - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL di Ferrara............................. Pag. 67
Il periodico di informazione aziendale - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL n° 10
di Firenze................................................................................................................. Pag. 69
La cassetta delle idee - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL n° 8 di Chieri.............. Pag. 71
Considerazioni sulla gestione dei reclami - Scheda tecnica curata dall’Azienda USL n°
4 di Napoli............................................................................................................... Pag. 75
PARTE III - Esperienze aziendali (schede di esperienze a cura delle aziende sanitarie).. Pag. 79
Scheda n. 1 - “Carta dei servizi e progetto qualità” (scheda di esperienza a cura
dell’Azienda Ospedaliera Arcispedale S. Maria Nuova di Reggio
Emilia) ................................................................................................... Pag. 81
Scheda n. 2 - “Interventi per coinvolgere e sensibilizzare il personale” (scheda di
esperienza a cura dell’Azienda USL di Lamezia Terme).......................... Pag. 91
Scheda n. 3 - “Il coinvolgimento del personale in una azienda di medie dimensioni”
(scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL n° 8 di Chieri)................ Pag. 97
Scheda n. 4 - “Il coinvolgimento del personale in una azienda di vaste dimensioni”
(scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL n° 10 di Firenze)............ Pag. 99
Scheda n. 5 - “Gli interventi formativi a supporto della Carta dei servizi” (scheda di
esperienza a cura dell’Azienda USL di Ferrara)..................................... Pag. 103
Scheda n. 6 - “Il coinvolgimento dei medici di medicina generale” (scheda di
esperienza a cura dell’Azienda USL di Grosseto).................................... Pag. 109
Scheda n. 7 - “Come migliorare l’assistenza infermieristica definendo un impegno sul
modello organizzativo” (scheda di esperienza a cura dell’Azienda
Ospedaliera S. Anna di Ferrara)............................................................. Pag. 113
Pag. 2
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Presentazione
Il presente volume riporta i risultati del gruppo di lavoro “Come coinvolgere il personale”
costituito presso il Dipartimento della Programmazione del Ministero della Sanità con
l’obiettivo di favorire un confronto di esperienze e di fornire su questa base elaborazioni,
metodi e suggerimenti all’insieme delle aziende sanitarie.
La pubblicazione di questo volume nella collana “I laboratori” segue quelle dei risultati
degli altri due gruppi di lavoro su “La gestione e l’impiego degli standard di qualità” e su
“Come comunicare la Carta dei servizi ai cittadini”.
Complessivamente, questi tre temi
delineano la natura del cambiamento indotto dalla Carta dei servizi nelle aziende: il
miglioramento di quella particolare qualità dei servizi che è quella percepita e valutata dai
cittadini, dagli utenti.
Con la costituzione dei gruppi di lavoro il Dipartimento ha voluto promuovere un’azione di
supporto alle aziende sanitarie su quelli che, in base alle prime esperienze di attuazione (fine
1995), sono apparsi i temi cruciali ai fini dell’attuazione della Carta dei servizi.
Nel Servizio Sanitario il principio dell’attenzione alla qualità percepita viene introdotto con
l’art. 14 del D.Lgs. 502/92, il quale legittima e immette nell’impianto dell’ordinamento
sanitario del nostro Paese il principio per il quale le strutture e le prestazioni sanitarie
devono costantemente adeguarsi alle esigenze dei cittadini utenti e devono garantire
adeguati standard di qualità dei servizi definiti da un sistema di indicatori.
Da questo punto di vista non può sfuggire che la Carta dei servizi - e gli standard di qualità
che ne costituiscono il “cuore” - rappresentano un potente strumento per la revisione
organizzativa degli apparati e il miglioramento dei processi produttivi dei servizi. La Carta
abbatte le barriere dell’autoreferenzialità. Attraverso i meccanismi della Carta, le esigenze
del cittadino utente entrano nei processi produttivi dei servizi, ne investono la
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
progettazione, concorrono all’individuazione dei connotati qualitativi, offrono i riferimenti
per valutare i risultati e innescare i cambiamenti.
Tutto questo non può non investire l’apparato tecnico a tutti i livelli, non può non generare
l’analisi dei processi, la individuazione delle criticità e la riprogettazione dei processi in
funzione delle esigenze percepite, la verifica sistematica dei risultati.
Tutto ciò coniugando il miglioramento con le istanze della qualità tecnica e della qualità
gestionale. La Carta salda i processi interni con il mondo esterno e li rende permeabili alle
esigenze dei cittadini. Costituisce quindi l’occasione per assicurare a tutti i livelli
dell’organizzazione il percorso verso la qualità totale per il quale il nostro sistema è ormai
maturo.
Il gruppo di lavoro costituito dal Ministero ha lavorato per raccogliere e valorizzare gli
elementi di esperienza più interessanti a questo proposito, pervenendo ad alcune
considerazioni di metodo e individuando gli esempi aziendali che possono essere utili alle
aziende che si sono confrontate con questo problema. Il volume che segue raccoglie queste
considerazioni e questi esempi.
Il volume non costituisce un atto di indirizzo, né sostituisce alcuna fonte normativa sulla
Carta dei servizi. Esso non ha la pretesa di fornire un trattamento completo ed esaustivo del
tema che viene trattato, né vuole essere l’ennesimo manuale sul coinvolgimento. Il suo
scopo, più limitato, è quello di mettere a disposizione delle aziende sanitarie, e in particolare
di coloro che più direttamente sono impegnati nello sviluppo della Carta dei
servizi, l’esperienza e le considerazioni maturate su questo tema direttamente all’interno di
altre aziende sanitarie.
Il Gruppo di lavoro è stato costituito il 26 febbraio 1996 e ha concluso i propri lavori nel
giugno dello stesso anno. Hanno partecipato al Gruppo i seguenti referenti aziendali:
- Sergio Morgagni (coordinatore del Gruppo), Azienda USL n° 8 di Chieri;
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
- Filippo Andretta, Azienda USL di Grosseto;
- Silvana Bortolami, Azienda Ospedaliera di Padova;
- Anna Maria Bruni, Azienda USL di Lamezia Terme;
- Antonio Cannarozzo, Azienda Ospedaliera G. Pini di Milano
- Gerardantonio Coppola, Azienda USL n° 8 di Chieri;
- Alberto D’Anna, Azienda USL n° 2 di Salerno;
- Salvatore De Franco, Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia;
- Marina Di Ciacco, Azienda USL n° 37 di Milano;
- Salvatore Esposito, Azienda USL n° 4 di Napoli;
- Adriana Favilla, Azienda USL n° 10 di Firenze;
- Annarita Guglielmi, Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia;
- Saverio Proia, Azienda USL Roma D;
- Cecilia Sannino, Azienda USL n° 4 di Napoli.
- Ulrich Winand, Azienda USL di Ferrara
Con il Gruppo di lavoro e alla redazione del presente volume hanno collaborato Licia Da Re
e Valeria Di Palma del Ministero della Sanità con l’apporto dei consulenti Finsiel.
Si ringraziano tutte le aziende che hanno collaborato alla realizzazione di questo
documento, anche attraverso il contributo di professionisti e operatori che non è stato
possibile indicare nominativamente.
Il presente documento è articolato in tre parti secondo lo schema seguente.
La parte prima riporta i riferimenti di metodo ed è suddivisa in 6 capitoli:
- nel primo capitolo, sono indicati i riferimenti e gli elementi di base del coinvolgimento
in relazione alle caratteristiche del settore sanitario e alla Carta dei servizi;
- nel secondo capitolo vengono individuate le fasi che, nell’esperienza realizzata dalle
aziende partecipanti al gruppo di lavoro, caratterizzano il processo di coinvolgimento
sulla Carta dei servizi;
- i capitoli successivi (il terzo, quarto e quinto) approfondiscono ciascuna delle fasi
individuate, anche attraverso esempi riportati sulla base delle concrete esperienze svolte
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
dalle aziende. In particolare il quinto capitolo (La Carta come strumento di gestione
aziendale) è stato sviluppato a cura dell’Azienda Ospedaliera S. Maria Nuova di
Reggio Emilia, che ha potuto collegare l’applicazione della Carta ad un preesistente
programma di gestione dell’azienda basato sui principi della qualità totale;
- il sesto capitolo riporta, in sintesi, i criteri e le raccomandazioni per la scelta delle
modalità di coinvolgimento del personale.
Nella parte seconda sono riportate delle schede tecniche messe a punto da parte delle
aziende sugli strumenti e modalità di coinvolgimento del personale.
La terza parte infine presenta una serie di schede illustrative delle più significative
esperienze di coinvolgimento del personale condotte dalle aziende partecipanti al gruppo di
lavoro.
Giorgio Verdecchia
Maggio 1997
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PARTE I
IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE:
RIFERIMENTI DI METODO
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1. IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE SULLA CARTA DEI
SERVIZI: ELEMENTI DI BASE
1.1 Il coinvolgimento del personale, elemento costitutivo della Carta dei servizi
Se la Carta dei servizi costituisce un “patto” fra l’azienda sanitaria e la propria utenza, tale
patto deve essere preso in carico da tutte le persone che compongono l’azienda e che agli
occhi dell’utente la rappresentano in tutte le occasioni di contatto. L’utente deve poter
ritrovare lo “spirito” e i contenuti della Carta dei servizi in ogni contatto con ogni singola
persona dell’azienda: e questo in termini di qualità dell’informazione, di rispetto degli
standard, di gestione degli eventuali inconvenienti e dei reclami.
Di fatto, una azienda che non riuscisse ad impegnare tutto il proprio personale intorno ai
contenuti del patto che intende stabilire con i propri utenti non sarebbe in grado di
rispettarlo.
Il coinvolgimento di tutto il personale aziendale costituisce quindi un elemento
irrinunciabile e costitutivo della Carta dei servizi.
Senza coinvolgimento del personale sarebbe inevitabile ricadere in una logica di
adempimento, per cui la Carta si ridurrebbe a un documento formale sostanzialmente privo
di effetti sul funzionamento delle relazioni fra azienda e cittadini utenti. Tale rischio può
essere molto forte se il coinvolgimento intorno alla Carta resta limitato ad un gruppo
ristretto di persone, situazione questa che può essere naturale all'inizio ma che non deve
costituire uno stato permanente.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Tali affermazioni possono apparire “ovvie” e “difficili” allo stesso tempo. Sono ovvie in
quanto la Carta non può che essere espressione di tutte le persone che compongono
l’azienda. Sono invece “difficili”, se non anche scoraggianti per tutti coloro che, essendo
impegnati nell’attuazione della Carta dei servizi, si rendono conto di quanto la concreta
realtà con cui sono confrontati sia lontana da questo obiettivo. Tanto più che il grado di
coinvolgimento del personale sembra a molti un elemento “invariante” su cui non è
possibile lavorare, una sorta di “bene” naturale che a secondo delle situazioni c’è o non c’è
e che non è possibile modificare.
Eppure non è così. E’ esperienza di tutti quella di constatare come il livello di
coinvolgimento del personale si differenzia da situazione a situazione in funzione di come si
lavora per guadagnare l’attenzione e l’adesione degli operatori. Tutti abbiamo potuto notare
come gli atteggiamenti e i comportamenti del personale varino in realtà da unità
organizzativa a unità organizzativa (sia essa un’azienda, un reparto, un servizio o un ufficio)
in ragione delle condizioni di lavoro, dello stile di direzione, ecc.
In realtà, la disponibilità al coinvolgimento non è soltanto (come in parte è effettivamente)
una funzione delle caratteristiche individuali delle persone, ma dipende in larga misura anche
dall’intervento dell’organizzazione; e, come per altri temi, anche in questo caso è possibile
lavorare in modo metodico e sistematico.
Durante tutto il processo di attuazione della Carta dei servizi, sin dall’iniziale impostazione
del progetto, occorre aver ben chiare le modalità con cui coinvolgere nel processo tutte le
professionalità che prestano la propria opera all’interno dell’azienda sanitaria con rapporto
diretto (personale amministrativo, sanitario e tecnico) e indiretto (ad esempio medici
convenzionati, personale di aziende appaltatrici di servizi ausiliari) con gli utenti. La
partecipazione del personale andrà sollecitata, mantenuta, rilanciata e rafforzata anche
successivamente alla realizzazione della Carta, affinché non venga meno la tensione verso il
raggiungimento degli impegni in essa contenuti e verso un progressivo miglioramento degli
standard di offerta.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Sviluppare e accrescere il coinvolgimento del personale nell’attuazione della Carta dei
servizi può essere un’operazione più o meno difficile in funzione del contesto aziendale. In
alcuni casi, l’azienda sanitaria può far leva su una tradizione di partecipazione e su
preesistenti iniziative di sviluppo di una cultura del servizio. In questi casi la Carta dei
servizi può costituire un’occasione per riflettere sul cammino compiuto in termini di qualità
dei servizi offerti e per affrontare temi o aree di intervento trascurate rispetto ad altre.
Per la maggioranza delle aziende sanitarie, coinvolgere il personale nell’adozione della Carta
dei servizi costituisce una sfida culturale, organizzativa e gestionale nuova e difficile. Essa
va quindi affrontata con determinazione ma anche con realismo, evitando sia di rinunciare
all’ambizione di migliorare la situazione di partenza, sia di sbilanciare l’azienda con
promesse ai cittadini che poi il personale non è in grado di sostenere.
In questo modo la Carta dei servizi costituirà un’occasione non soltanto di miglioramento
dei rapporti con i cittadini ma di quelli fra l’azienda e il proprio personale.
1.2 La credibilità dell’impegno aziendale come base del coinvolgimento
Quando si parla di coinvolgimento del personale, le idee non sono sempre univoche e
definite. In realtà l’operazione di coinvolgimento del personale nell’adozione della Carta dei
servizi si basa su alcuni concetti di base estremamente semplici, rispetto ai quali la difficoltà
di applicazione è costituita essenzialmente dalla necessità di coerenza e di trasparenza con
cui tali concetti devono essere perseguiti per essere efficaci.
Il primo di questi principi, quello che costituisce la base fondante e irrinunciabile del
coinvolgimento è costituito dalla credibilità dell’impegno aziendale rispetto all’attuazione
della Carta dei servizi. Qualsiasi operazione o iniziativa che non trovi una sua base nella
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credibilità dell’impegno aziendale è destinata all’insuccesso. L’adozione dei metodi e degli
strumenti migliori e più aggiornati non può sostituire agli occhi del personale la mancanza di
credibilità di un’iniziativa.
E’ illusorio pensare di coinvolgere chicchessia in qualcosa a cui non si dà importanza o in
cui non si crede con sufficiente determinazione. Le persone non si spendono per qualcosa
che, in tutta evidenza, “non è importante” o comunque così appare poiché l’azienda non lo
considera tale. Chiedere ad altri di impegnarsi per qualcosa rispetto a cui non si è disposti ad
impegnarsi in prima persona non soltanto assume l’aspetto della manipolazione, ma
soprattutto finisce per essere inefficace. In questo caso non valgono le parole o le
dichiarazioni: le persone valutano e si fanno le proprie opinioni su ciò che constatano nei
fatti.
Va sottolineato a questo proposito che la credibilità non dipende tanto da ciò che l’azienda
ha effettivamente già realizzato. Può essere credibile anche chi appena si appresta a
cominciare a lavorare per migliorare la qualità del servizio, se il personale riconosce i
segnali di tale volontà. In questo senso assume una rilevanza particolare la presenza dei
massimi responsabili aziendali nel processo di miglioramento della qualità del servizio.
Per coloro i quali sono oggi attivamente impegnati nello sviluppo delle Carte dei Servizi
aziendali anche questa affermazione di partenza può apparire scoraggiante. Non in tutte le
aziende infatti è possibile riscontrare un impegno attivo della Direzione nell’adozione della
Carta dei servizi e nel miglioramento della qualità dei servizi. In diverse situazioni aziendali i
gruppi che lavorano per attuare la Carta dei servizi si sono costituiti più per una spinta dal
basso che per volontà o per mandato della Direzione aziendale.
In questi casi l’impegno e la motivazione del gruppo costituisce spesso un elemento di
partenza credibile per allargare il coinvolgimento ad altre risorse aziendali. E’ però
fondamentale avere consapevolezza dei limiti di tale situazione, che può essere utile o
necessaria per “partire”, ma che non è, né potrà essere sufficiente per motivare e
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coinvolgere una base ampia e stabile di personale. In questi casi guadagnare l’appoggio
della direzione costituisce un passaggio obbligato ai fini dello sviluppo della Carta e deve
conseguentemente diventare un obiettivo di lavoro per il gruppo.
1.3 Le dimensioni del coinvolgimento
Una volta individuato nell’impegno e nella reale convinzione aziendale la base fondante del
coinvolgimento è possibile distinguere fra le diverse componenti o dimensioni del
coinvolgimento. In buona sostanza è possibile ricondurre tali dimensioni alle seguenti :
• far conoscere e condividere;
• mettere in grado;
• responsabilizzare;
• riconoscere.
In altri termini il livello di coinvolgimento del personale sarà tanto più alto e più ampio
quanto più l’azienda avrà lavorato per far conoscere il significato e i contenuti di ciò che
intende perseguire, per consentire ai professionisti e agli operatori di operare di
conseguenza, per responsabilizzarli, per dare riconoscimento dei risultati ottenuti.
Far conoscere e condividere
Il presupposto e il primo passo del coinvolgimento è costituito dal far effettivamente
conoscere al personale il significato, gli obiettivi e i contenuti della Carta dei servizi. Molto
semplicemente : non è possibile essere coinvolti in qualcosa di cui non si ha sufficiente
conoscenza o che non si condivide. Per quanto questa affermazione possa apparire ovvia e
scontata, nella concreta realtà dei fatti viene troppo spesso trascurata, cosicché non sono
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poche le aziende in cui una parte consistente del personale non è a conoscenza dei contenuti
della Carta della propria azienda.
In realtà l’azione di mettere a conoscenza richiede un significativo impegno da parte
dell’azienda, nonché una progettazione, pianificazione e organizzazione delle iniziative
mirate a questo fine. Tale azione deve essere costruita come una vera e propria azione di
comunicazione il cui scopo deve essere quello di far sì che il messaggio che si vuole
trasmettere giunga effettivamente a destinazione e sia compreso dal personale. In questo
senso non può essere considerato sufficiente limitarsi alla mera distribuzione della Carta,
anche se questo è indubbiamente necessario. E’ importante individuare e realizzare le
modalità più opportune per chiarire non soltanto i contenuti della Carta, ma lo stesso
significato che essa ha per gli utenti e per l’azienda e le implicazioni che essa comporta nel
modo di lavorare e di rapportarsi con l’utenza.
L’azione di comunicazione dovrebbe inoltre proporsi lo scopo di pervenire alla massima
condivisione dei contenuti, lasciando aperto ogni spazio ai chiarimenti, alle obiezioni e
dando, se possibile, spazio ai contributi del personale. Il personale sarà tanto più in grado di
condividere la Carta dei servizi quanto più la sentirà come propria espressione.
Ma la dimensione del “far conoscere” non va limitata soltanto alla fase di avvio della Carta
dei servizi. Per essere realmente coinvolto il personale ha bisogno di venire costantemente a
conoscenza dei risultati ottenuti, dei progressi, dei problemi ancora aperti e non solo per
quanto riguarda direttamente il ruolo di ciascuno, ma anche rispetto all’andamento
dell’azienda nel suo complesso.
Mettere in grado
La seconda dimensione del coinvolgimento è costituita dal “mettere in grado” il personale
di operare in modo coerente con quanto definito dalla Carta dei servizi in termini di
standard, di relazione con gli utenti, di gestione dei reclami, ecc. Gli impegni che l’azienda
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definisce e formalizza nella Carta dei servizi, comportano spesso l’adozione in azienda di
nuovi comportamenti e di nuovi modi di lavorare e di mettersi in relazione con i cittadini. Il
personale deve poter far fronte a queste innovazioni anche acquisendo nuove competenze
professionali: il cambiamento preconizzato dalla Carta non è soltanto dipendente dalla
volontà, ma spesso anche dal “saper fare”. Gestire uno standard, ad esempio, o gestire
correttamente un reclamo richiedono competenze professionali “nuove” e diverse da quelle
tradizionali di mestiere.
Richiedere al personale di operare in tal senso senza preoccuparsi di sapere se esso è in
grado finisce per essere frustrante ed essere fortemente controproducente in termini di
coinvolgimento per tutti coloro che pur volendo non “possono” partecipare attivamente al
cambiamento. Se intende coinvolgere il proprio personale, l’azienda non può quindi
prescindere dall’individuare i vincoli tecnici, professionali o organizzativi che impediscono
al personale di operare nel modo auspicato e di predisporre le azioni atte a superarli. Ciò
non significa ovviamente mettersi su una strada di ampliamento incontrollato delle risorse
umane o strumentali, anche se in alcuni casi tale ampliamento appare assolutamente
necessario. In molti casi tuttavia è sufficiente intervenire mettendo a disposizione del
personale metodi di lavoro e attraverso azioni mirate di formazione o di comunicazione.
Responsabilizzare
La terza dimensione del coinvolgimento è costituita dall’effettiva responsabilizzazione del
personale rispetto ai risultati e alle prestazioni collegate alla Carta dei servizi. Di fatto la
qualità del servizio dipende soprattutto dal comportamento e dal modo di operare del
personale. I risultati di servizio saranno tanto maggiori e diffusi quanto più ciascun servizio
o reparto sarà in grado di organizzarsi autonomamente per valutare le esigenze dei propri
utenti e intervenire di conseguenza e quanto più il risultato ottenuto sarà considerato
proprio dal personale.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Stimolare e riconoscere la “proprietà” del risultato a coloro che vi contribuiscono
costituisce un elemento irrinunciabile di motivazione e di coinvolgimento.
Questa realtà va riconosciuta dall’azienda attraverso l’attribuzione e la sollecitazione di
specifiche responsabilità di risultato alle diverse unità organizzative. Inoltre sarà opportuno
fornire alle unità organizzative tutte le opportunità per conoscere e valutare i risultati
ottenuti in modo da consentire a tali unità di poter decidere eventuali azioni correttive o di
miglioramento.
Non vanno tuttavia nascoste le difficoltà che le aziende possono incontrare su questa strada.
Non sempre infatti il personale ha una tradizione e un’abitudine alla responsabilizzazione sui
risultati. Tale responsabilizzazione può anzi suscitare inizialmente timori e resistenze. Essa
va quindi aiutata e stimolata attraverso un’azione di supporto. Va tuttavia evitata ogni
tentazione di sostituzione da parte del gruppo o delle strutture centrali che coordinano
l’attuazione della Carta dei servizi. I risultati di breve periodo che si otterrebbero in questo
caso sarebbero infatti ampiamente limitati dall’effetto di deresponsabilizzazione che essi
avrebbero e finirebbero inevitabilmente per ridurre le loro possibilità di generalizzazione e di
permanenza.
Riconoscere
L’ultima dimensione del coinvolgimento è costituita dal riconoscimento del contributo e dei
risultati ottenuti dal personale. Ogni individuo o gruppo di individui ha da parte
dell’organizzazione a cui appartiene bisogno di un ritorno di informazione che gli consenta
di sapere se il suo contributo è apprezzato, è coerente alle aspettative generali, è andato o
meno a buon fine. Ciascuno di noi tende a misurare il proprio operato sulla base dei
riscontri che ottiene : se non troviamo questi riscontri perché continuare ad impegnarci ? Al
contrario se l’azienda mostra di apprezzare il nostro lavoro saremo tanto più motivati a
migliorare ulteriormente.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Il riconoscimento costituisce inoltre un indispensabile fattore di rinforzo alla
responsabilizzazione del personale. In effetti la responsabilità del risultato ha avuto in
passato poche possibilità di valorizzazione e di riconoscimento. Il personale di molte
strutture sanitarie (forse della maggioranza) è abituato a considerare il risultato del proprio
lavoro come una questione “personale”, legata alla propria etica professionale, che trova
poco o nessun riscontro nella propria organizzazione aziendale. La percezione prevalente è
quella che il “risultato non conta” e che l’azienda tratti in modo indifferente chi è impegnato
per portare risultati e che invece non sente la necessità di tale impegno.
Per riconoscimento si intende la manifestazione esplicita del valore che l’azienda attribuisce
al risultato ottenuto. Esso non si identifica quindi con l’incentivo economico o di carriera,
come invece spesso viene fatto. In effetti tali elementi non costituiscono di per sé un
elemento di riconoscimento, a meno che non siano esplicitamente legati al risultato. Inoltre
non rappresentano affatto le uniche modalità di riconoscimento, ma una (sia pur importante)
fra le tante a disposizione dell’azienda. Quest’ultima ha infatti molte possibilità di
manifestare al personale il valore che attribuisce al suo contributo : dalla pubblicazione dei
risultati, alla loro generalizzazione, all’impiego intelligente dell’esperienza acquisita dai
gruppi di lavoro, ecc.
1.4 I destinatari del coinvolgimento
L’azione di coinvolgimento è un’azione di relazione fra l’azienda e il suo personale. Essa
deve quindi partire non soltanto dagli obiettivi aziendali, ma anche dalla conoscenza e
dall’analisi delle aspettative e dalle caratteristiche del personale. A questo proposito va
rilevato come il personale aziendale sia tutt’altro che un blocco monolitico e indifferenziato
e come anzi sia composto da individui molto differenti fra loro sia per qualificazione e
esperienza professionale, sia per atteggiamento verso il proprio lavoro e l’azienda.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Più in generale esistono in azienda aree professionali e “culturali” che considereranno sotto
una propria luce le innovazioni e i cambiamenti portati dalla Carta dei servizi, e che di
conseguenza avranno problemi, resistenze, motivi di adesione molto diversi. Ciascuna di
queste aree non soltanto fa riferimento a valori professionali e spesso a linguaggi propri (si
pensi ad esempio ai medici o agli infermieri, ma questa affermazione vale anche per il
personale amministrativo o per altre categorie professionali), ma è anche organizzata in
modo specifico, abituata a specifiche modalità di comunicazione e di incontro, pratica
determinati orari, ecc.
La scelta delle modalità e degli strumenti più opportuni per facilitare il contributo del
personale deve tenere in altissima considerazione queste differenze. Nei confronti del
personale il programma attuativo della Carta dei servizi dovrebbe prendere avvio dalla
individuazione esplicita delle aree professionali e culturali presenti in azienda. (L’azione di
coinvolgimento può essere considerata una vera e propria operazione di marketing interno,
che come tale parte dalla segmentazione del personale in aree tendenzialmente omogenee e
su questa base progetta e realizza iniziative mirate specificamente a ciascuna area).
Ciascuna azienda, in funzione della sua situazione e delle sue caratteristiche, potrà scegliere
il modo migliore per segmentare il proprio personale. Un criterio potrà essere quello (già
citato) basato sulla distinzione in aree professionali e organizzative. Medici, infermieri,
ausiliari, amministrativi, ecc. rappresentano infatti come si è detto aree culturali diverse e
omogenee. Per ciascuna di queste aree potranno essere individuati i modi più efficaci di
coinvolgimento.
Vi sono tuttavia altri criteri utili a riconoscere le differenze del personale per individuare le
migliori modalità di coinvolgimento, come ad esempio quello di distinguere in funzione
dell’atteggiamento (positivo o negativo) verso il cambiamento e della effettiva capacità di
attuarlo. Una simile distinzione potrà portare ad individuare azioni diverse dirette
rispettivamente verso coloro che vogliono cambiare, ma che non sono in grado (ad es.
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programmi di formazione), verso coloro che, pur essendo in grado, non “vogliono”
cambiare (ad es. programmi di incentivazione), o ancora verso quelli che insieme
“vogliono” e “possono” cambiare (e che possono fornire gli esempi positivi da valorizzare).
1.5 Gli strumenti del coinvolgimento
Un ultimo elemento da considerare riguarda le modalità e i metodi con cui consentire e
facilitare il coinvolgimento del personale. Esistono molti metodi e strumenti a cui le aziende
possono fare riferimento: campagne di sensibilizzazione, riunioni, gruppi di lavoro, raccolta
di suggerimenti, iniziative di formazione, premi ecc. (alcuni esempi in questo senso sono
riportati nella parte seconda del presente volume ).
Nessuna di queste e di altre modalità è di per sé la migliore; esse andranno scelte in funzione
del contesto, delle possibilità e delle scelte di fondo di ciascuna azienda.
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2. IL PROCESSO DI COINVOLGIMENTO SULLA CARTA DEI SERVIZI
Il coinvolgimento del personale non è rappresentabile attraverso una “fotografia” di una
situazione statica, per cui in una determinata azienda il personale è (o non è) coinvolto.
Esso è invece
un processo di modifica e di continuo miglioramento della situazione
esistente.
Vi è continuamente la necessità di coinvolgere il personale scegliendo ogni volta gli obiettivi
e le modalità più adatte rispetto alla situazione di fatto e alle evoluzioni in corso.
Sulla base dell’esperienza delle aziende del gruppo di lavoro, sono identificabili tre fasi
distinte sulla cui base si sviluppa il processo di coinvolgimento del personale sulla Carta dei
servizi:
Impostazione
Lancio
del progetto
del progetto
La Carta come
componente della
gestione aziendale
verso il
miglioramento
Fase n. 1 : impostazione del progetto Carta dei servizi
E’ la fase in cui l’azienda definisce i propri obiettivi e le priorità di attuazione della Carta dei
servizi, costituisce un gruppo di lavoro e di coordinamento centrale, mette a punto un piano
attuativo e prepara il lancio del progetto “Carta dei servizi”.
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Fase n. 2 : lancio del progetto Carta dei servizi
E’ la fase in cui l’azienda avvia il coinvolgimento del personale; prescindendo dalle
peculiarità proprie di ciascuna azienda sanitaria, questa fase può prevedere lo sviluppo delle
seguenti macro-attività:
- far conoscere al personale la normativa sulla Carta e condividere i principi sottostanti alla
Carta;
- individuare e formare un numero non elevato di operatori motivati sul tema Carta dei
servizi, di qualsiasi livello e specializzazione, e appartenente alle diverse divisioni-repartiuffici, che potrà fornire una collaborazione fattiva al progetto;
- realizzare la banca dati delle informazioni aziendali, individuare i primi standard e impegni
aziendali e istituire i canali privilegiati di ascolto e tutela del cittadino, delle associazioni e
del personale interno;
- informare il personale sull’andamento del processo di attuazione della Carta, sui risultati
via, via raggiunti e sugli impegni e programmi di miglioramento dell’Azienda;
- creare le condizioni che consentano al personale il rispetto degli impegni assunti
dall’azienda;
- responsabilizzare le figure professionali chiave lungo il processo di erogazione dei servizi e
allargare il coinvolgimento a fasce del personale sempre più ampie, anche con l’ausilio di
persone adeguatamente formate per questo scopo;
- attivare modalità di riconoscimento dei contributi sulla Carta dei servizi da parte dei
singoli operatori;
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- comunicare i contenuti della Carta dei servizi ai diversi segmenti di cittadini-utenti, alle
associazioni dei cittadini e del volontariato, agli enti locali, alla regione e al Ministero della
Sanità attraverso le modalità più adatte.
Fase n. 3 : impiego della Carta dei servizi come componente della gestione aziendale
verso il miglioramento
E’ la fase in cui la Carta dei servizi diventa parte integrante della vita e del modo di operare
dell’azienda ; l’inizio di questa fase non è definibile in un momento preciso (anzi forse più
che una fase potremmo parlare di una precisa “ottica” aziendale). Essa potrà comunque
svilupparsi in presenza delle seguenti condizioni:
- conoscenza della Carta dei servizi da parte di tutto il personale e di una parte significativa
della popolazione del territorio di riferimento;
- individuazione di ruoli all’interno dell’organizzazione con la responsabilità di aggiornare la
Carta e delineare azioni operative per il raggiungimento degli impegni e dei programmi in
essa contenuti;
- esistenza di procedure codificate per l’aggiornamento delle informazioni della banca dati
della Carta;
- verifica periodica degli standard e del grado di raggiungimento dei programmi di
miglioramento espressi nella Carta;
- funzionamento a regime delle procedure e degli organismi di tutela dei cittadini previsti
dalla normativa;
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- esistenza di un flusso stabile di informazioni da e per i cittadini-utenti e utilizzo delle
informazioni in ingresso per la rielaborazione dei programmi di miglioramento.
Tali fasi non costituiscono necessariamente una sequenza rigidamente temporale, quanto
una successione logica che può realizzarsi anche in modo concomitante. Sulla base di tale
successione logica sono organizzati i capitoli che seguono. Ciascun capitolo è dedicato
all’approfondimento di una fase specifica e utilizzano a questo scopo gli elementi di
esperienza maturati dalle aziende che compongono il gruppo di lavoro che ha lavorato alla
produzione del presente documento.
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3. L’IMPOSTAZIONE DEL PROGETTO “CARTA DEI SERVIZI”
Impostazione
Lancio
del progetto
del progetto
La Carta come
componente della
gestione aziendale
verso il
miglioramento
L’attuazione della Carta dei servizi dovrebbe essere oggetto di un vero e proprio progetto
aziendale. Nella valutazione del gruppo di lavoro che ha elaborato il presente documento
nella fase impostativa è necessario tenere conto dei seguenti elementi :
• l’esistenza e la valorizzazione di presupposti alla Carta dei servizi ;
• la presenza della Direzione Generale e della Regione ;
• la costituzione del gruppo di lavoro ;
• la definizione delle priorità di realizzazione.
Per ciascuno di questi elementi, sono presentati di seguito alcuni suggerimenti e
raccomandazioni, nonché esempi tratti dalla diretta esperienza delle aziende che hanno
partecipato all’elaborazione del presente documento, ma riscontrabili anche in altre aziende
che stanno realizzando la Carta.
3.1 I presupposti alla Carta dei servizi
Alcune condizioni di base o esperienze e strutture preesistenti possono costituire altrettanti
“fattori facilitanti” per l’introduzione della Carta dei servizi. Tali elementi dovrebbero
essere attentamente “censiti” e valorizzati ai fini dello sviluppo del “progetto Carta dei
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servizi”. Qui di seguito illustriamo i principali fattori facilitanti individuati, accompagnandoli
con alcuni esempi tratti dalle esperienze aziendali.
• la presenza di unità operative già strutturate ed operanti all’interno dell’Azienda
Sanitaria, orientate al cliente o formate professionalmente nell’area della comunicazione
e del marketing. In questo senso l’esperienza maturata fino ad oggi nelle aziende
attribuisce particolare valore all’esistenza di un Ufficio per le Relazioni con il Pubblico
come momento fondamentale dei rapporti con la cittadinanza e canale naturale attraverso
cui fare convogliare quei flussi di comunicazione che, per le più svariate ragioni, non
riescono a trovare risposta adeguata all’interno delle aziende sanitarie.
Presso l’ASL Salerno 2 è funzionante già dal 1992 un “Servizio Pubbliche
Relazioni”, con formazione prevalentemente sociologica, impegnato sul tema
del rinnovamento organizzativo, che si è dedicato alla diffusione nell’azienda di
una cultura orientata al cittadino e ha svolto un ruolo determinante verso la
Direzione aziendale per l’avvio del progetto Carta dei servizi.
Nell’Azienda Sanitaria Regionale USL n° 8 di Chieri è presente l’Unità
Operativa di Comunicazione ed Informazione, istituita formalmente solo
nell’aprile del 1995 ma attiva fin dal 1992, che ha, tra l’altro, compiuto
ricerche ed indagini in ambito aziendale e sul territorio allo scopo di conoscere
il clima aziendale, i propri cittadini-clienti, le altre strutture sanitarie. Il
progetto Carta dei servizi è stato quindi avviato da questa unità come logica
conseguenza delle attività fino ad allora realizzate.
Nell’Azienda Ospedaliera di Padova, il Direttore Generale ha individuato
chiaramente l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico quale referente per la
Carta dei servizi ed ha predisposto una serie di incontri con gli organismi di
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volontariato e di tutela dei cittadini allo scopo di definire con precisione gli
ambiti e le modalità di intervento all’interno dell’Azienda Sanitaria.
• L’esperienza di comunicazione con gli utenti sui servizi erogati, sulle modalità di accesso
o sull’organizzazione delle strutture sanitarie, maturata attraverso la realizzazione di
iniziative come la produzione di opuscoli e di guide informative destinate ai degenti
ospedalieri.
L’Azienda Ospedaliera Istituto Ortopedico Gaetano Pini di Milano ha
affrontato in modo organizzato il problema dei rapporti con la propria utenza a
partire dal 1993. Già prima dell’avvio del progetto “Carta dei servizi” veniva
distribuita ai pazienti ricoverati una “Guida ai Servizi”, contenente
informazioni organizzative e di carattere generale (orari di visite, modalità di
accesso alle prestazioni, servizi forniti, ecc.), nonché una scheda di valutazione
del grado di soddisfazione da compilare a cura del paziente. Queste esperienze
sono risultate utili per impostare e realizzare il progetto attuativo della Carta
dei servizi.
• L’individuazione nei diversi servizi e reparti di una rete di professionisti e di operatori
particolarmente motivati e interessati ad impegnarsi in prima persona e a svolgere una
funzione di spinta e di stimolo nei confronti degli altri.
Nell’Azienda USL n° 8 di Chieri la presenza di personale dipendente con una
soddisfacente formazione professionale nell’area della Comunicazione e
Marketing e in possesso di esperienze lavorative presso aziende private, ha
costituito un fattore facilitante per l’introduzione in azienda dei nuovi valori (la
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qualità, la centralità del cittadino/cliente, ecc.) che sono alla base anche della
Carta dei servizi.
3.2 La presenza della Direzione Generale e della Regione
L’adozione della Carta dei servizi, come si è anticipato, non può prescindere da un
adeguato supporto dei responsabili ultimi delle strutture sanitarie, in particolare dalla
Direzione aziendale, ma anche della Regione. Laddove non vi fosse questo supporto, il
gruppo di lavoro per la Carta dei servizi, costituito in modo più o meno spontaneo, dovrà
cercare di creare le condizioni per ottenere attenzione e presenza da parte sia della
Direzione aziendale sia della Regione.
Il Servizio Pubbliche Relazioni dell’ASL Salerno 2 ha provveduto a
sensibilizzare e informare la Direzione sul significato e le implicazioni della
Carta dei servizi, ad indicare i percorsi attuativi e a descriverne i contenuti.
Nella Regione Veneto si è proceduto a costituire un Coordinamento regionale
degli URP, promosso dal Coordinatore dei Direttori Generali delle Aziende
Sanitarie ed Ospedaliere della Regione Veneto. Questo Coordinamento ha
adempiuto ad una verifica generale dell’impostazione di tutte le Carte dei
servizi elaborate, dando criteri di omogeneità. Inoltre il Direttore Generale ha
partecipato direttamente alla predisposizione e alla realizzazione del progetto
Carta dei servizi.
Presso l’Azienda USL n° 8 di Chieri la Direzione Generale per legittimare e
supportare l’avvio del progetto Carta dei servizi, ha partecipato attivamente alle
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riunioni del gruppo di lavoro, presenziando agli incontri che sono stati
organizzati con gli altri operatori dell’azienda.
L’Assessorato alla Sanità della Regione Piemonte ha avuto una presenza molto
attiva, svolgendo un ruolo di coordinamento e di guida nei confronti delle
Aziende Sanitarie per la redazione della Carta dei servizi e di grande
sensibilizzazione sul tema della qualità dei servizi nei confronti dei Direttori
Generali.
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3.3 La costituzione del gruppo di lavoro
La formazione di un gruppo di lavoro di base, responsabile dell’impostazione e del
coordinamento del progetto Carta dei servizi costituisce nell’esperienza di molte aziende un
elemento irrinunciabile per lo sviluppo del progetto.
In molti casi la responsabilità dello sviluppo della Carta dei servizi è stata affidata al gruppo
che gestisce l’URP, in altri invece fa capo all’ufficio qualità. Va sottolineato come la scelta
dell’una o dell’altra opzione tende a privilegiare un aspetto specifico della Carta dei servizi
(la comunicazione nel caso dell’URP, gli standard nel caso dell’ufficio qualità) rischiando di
lasciare in ombra gli altri aspetti.
Sarebbe quindi opportuno bilanciare questa scelta
favorendo un’integrazione nel gruppo di lavoro di componenti diverse.
Il gruppo può essere costituito su nomina del Direttore Generale e composto da un numero
ristretto di persone, scelte eventualmente sulla base di un’autocandidatura.
Dalle esperienze esaminate sono state tratte le seguenti indicazioni circa le caratteristiche
peculiari di un gruppo di lavoro.
Limitata numerosità dei partecipanti
Per esperienza sappiamo che un gruppo troppo numeroso non funziona. Per lavorare bene e
produrre risultati i componenti del gruppo devono essere necessariamente pochi. Il numero
ideale è di 5-6 persone ; in genere è difficile pensare che un gruppo di più di 10 persone
riesca a lavorare in modo produttivo.
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Nel caso in cui sia possibile è opportuno coinvolgere inizialmente un numero maggiore di
persone, sarà bene organizzare il loro contributo in sottogruppi coordinati da un team
centrale.
Interdisciplinarietà dei suoi componenti
La forza del gruppo risiede nella complementarietà e varietà degli apporti. Il gruppo inoltre
dovrebbe poter rappresentare e dare voce alle diverse realtà e professioni aziendali che
hanno inevitabilmente diverse esigenze di coinvolgimento.
Una composizione sbilanciata rischierebbe di portare ad una visione parziale dei problemi e
delle soluzioni.
Va inoltre sottolineato che la presenza nel gruppo della “voce” delle diverse componenti
aziendali facilita il collegamento e la relazione con ciascuna di queste scelte.
L’interesse reale e la motivazione al tema
Al gruppo dovrebbero partecipare soltanto le persone che possono e vogliono dare un
contributo reale e continuo. E’ quindi opportuno evitare di coinvolgere nel gruppo chi ha un
interesse generico o è mosso da esigenze di “presenzialismo”. Questo tipo di partecipazione
finirebbe per intralciare il lavoro degli altri e per rendere difficile lo svolgimento di compiti
operativi. Allo stesso modo andrebbe evitato il coinvolgimento permanente di coloro la cui
partecipazione è limitata ad un contributo specifico. A queste persone il gruppo potrà
chiedere un apporto limitato e momentaneo senza subordinarlo ad una persona costante.
Definizione dei ruoli e dei metodi di lavoro
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Per funzionare un gruppo ha bisogno definire in modo sufficientemente chiaro alcuni ruoli,
in particolare quello di responsabile del team e di chi svolge una funzione di segreteria
tecnica. Analogamente ad ogni attività o filone di attività dovrebbe corrispondere
l’individuazione di chi si assume la responsabilità di portarla a compimento. Non vanno
dimenticati a questo proposito due principi fondamentali:
• senza una chiara responsabilità è quasi impossibile che le cose siano realizzate;
• la responsabilità è una caratteristica individuale, non di gruppo (in questo senso la forza
del
gruppo
si
esplica
nell’elaborazione;
la
realizzazione
ha
bisogno
della
responsabilizzazione dei singoli).
E’ inoltre opportuno fare attenzione al metodo con cui il gruppo lavora : modalità di
partecipazione, di svolgimento delle riunioni e del lavoro, destinazione delle fasi, ecc. Da
questo punto di vista è opportuno prevedere la presenza nel gruppo di un “metodologo”
incaricato di prevedere questi aspetti.
Chiara delega da parte della Direzione Generale
L’attuazione della Carta dei servizi è un’operazione aziendale. Per questo è necessario
evitare che il gruppo finisca per lavorare in una situazione di separatezza rispetto al resto
della struttura. Ci sono poche probabilità che una Carta prodotta in queste condizioni riesca
ad essere poi espressione della realtà e della volontà aziendale.
L’elemento chiave di raccordo tra il gruppo di lavoro e l’azienda è costituito dalla relazione
con la Direzione Generale e dalla chiarezza del mandato affidato da quest’ultimo. Va
sottolineato che la forza e la consistenza di tale relazione non è soltanto frutto della
posizione della Direzione, ma deve essere anche un obiettivo e una preoccupazione costante
dello stesso gruppo di lavoro.
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Presso l’Azienda USL n° 8 di Chieri il gruppo di progetto per l’attuazione della
Carta dei servizi è stato istituito con provvedimento formale del Direttore
Generale.
La metodologia di lavoro e le caratteristiche peculiari del gruppo si possono
così riassumere:
- costituzione di un gruppo “base”, formato esclusivamente dai 5 componenti
dell’unità operativa di comunicazione ed informazione. Al gruppo base
sono stati assegnati i compiti di: impostare la Carta, individuare cioè le
varie linee di intervento; redigere materialmente il documento; garantire un
flusso costante di informazioni verso i dipendenti sullo stato di attuazione
della Carta; fungere da centro propulsore per l’attivazione degli strumenti
legati alla gestione della Carta; governare, in appoggio alla Direzione
Generale, le aspettative e le reazioni generate all’interno dell’azienda,
dovute alla pubblicazione del documento e alla progressiva consapevolezza
degli effetti che essa avrebbe dispiegato sull’organizzazione;
- apertura del gruppo base (attraverso un processo di cooptazione) ai
responsabili delle varie strutture e funzioni aziendali sulle quali l’attuazione
della Carta andava, di volta in volta, ad incidere. Al responsabile
impegnato nel gruppo di lavoro spetta il compito di analizzare
successivamente con gli operatori del proprio settore, il percorso di
erogazione del servizio, dal quale derivano i fattori di qualità ed i relativi
standard;
- le relazioni dirette ed informali e l’assenza di linee gerarchiche hanno
determinato all’interno del gruppo base un clima molto collaborativo e di
grande disponibilità. La possibilità di poter esprimere senza timori le
proprie idee ed opinioni ha di fatto liberato la fantasia delle persone,
favorendo un approccio creativo e soluzioni originali ai problemi e alle
questioni che di volta in volta si presentavano al gruppo.
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Nell’ASL 2 di Salerno il gruppo si è costituito “naturalmente” attorno al
Servizio Pubblico Relazioni che ha avuto, di volta in volta, come interlocutori,
oltre alla Direzione Sanitaria, il Consiglio dei Sanitari e le Associazioni di
Volontariato. Un problema si è posto già in questa fase: quello della necessità
di un maggior coinvolgimento di personale. I termini imposti dal DPCM 19/5/95
hanno fatto, però, prevalere l’istanza della chiusura in tempi brevi della fase di
avvio, fermo restando l’intendimento di promuovere in una fase successiva una
maggiore diffusione tra gli operatori.
Presso l’Istituto Ortopedico Pini di Milano per la redazione della Carta dei
servizi sono state individuate due unità del ruolo amministrativo in staff alla
Direzione Generale e successivamente entrate a far parte dell’Ufficio per le
Relazioni con il Pubblico. Detto Gruppo di lavoro, estremamente ristretto, ha
provveduto a relazionarsi con la Direzione Sanitaria e l’Unità Operativa
Spedalità al fine di ottenere tutte le informazioni da inserire nella Carta. Ciò ha
comportato il seguente vantaggio: il gruppo ristretto, grazie all’autonomia
operativa connessa al proprio mandato, ha potuto operare con rapidità e
rispettare i tempi tecnici di stesura e consegna della Carta dei servizi.
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3.4 Le priorità nel percorso di avvio: il piano di realizzazione
La complessità del processo di attuazione della Carta dei servizi richiede che vengano fatte
scelte precise per quanto riguarda le priorità di attuazione. Tale scelte dovranno tenere
conto delle finalità generali che l’azienda attribuisce alla Carta dei servizi, della situazione
esistente, delle principali difficoltà e criticità attuative e delle risorse effettivamente
disponibili. Esse andranno definite in un piano di lavoro.
Nella fase di impostazione del progetto la Direzione aziendale coinvolge, generalmente
attraverso riunioni, i dirigenti oltre ai componenti del gruppo di lavoro, al fine di chiarire e
condividere i principi e gli obiettivi che si intendono raggiungere.
Quindi il gruppo di lavoro elabora il piano di realizzazione della Carta dei servizi, partendo
da un’attenta fotografia e analisi della propria realtà aziendale per verificare gli aspetti
organizzativi nonché il clima culturale di contesto, in modo che il processo di introduzione
della Carta possa avvenire con gradualità, al fine di evitare conflittualità e contrasti che
potrebbero generare differenti forme di rifiuto.
Le informazioni che dovrebbe contenere il piano sono: gli obiettivi aziendali che si
intendono raggiungere con la realizzazione della Carta; le azioni e le attività operative
(raggruppate in fasi) da intraprendere per il conseguimento degli obiettivi aziendali; i ruoli e
le responsabilità progettuali; le metodologie da utilizzare; le tempistiche previste; le risorse
impegnate. Per l’operatività del piano è necessaria l’approvazione della Direzione Generale.
Successivamente all’elaborazione del piano da parte del gruppo di lavoro del progetto Carta
dei servizi in tutte le sue componenti (obiettivi, risultati attesi, attività, responsabilità,
metodologie, tempistiche, e risorse impegnate) e comunque dopo la sua approvazione del
Direttore Generale, il piano diviene il documento operativo e vincolante con cui verificare il
grado di avanzamento del progetto Carta dei servizi.
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Come in tutti i processi riguardanti temi innovativi, nonostante si possa mettere a frutto
l’esperienza di altre aziende sanitarie più avanzate, l’incertezza su molti aspetti relativi alle
azioni da intraprendere può già dalle prime battute richiedere una revisione del piano stesso.
Si consiglia pertanto di prevedere fin dall’inizio alcuni momenti di verifica e di
ripianificazione delle attività, evitando di far slittare le date degli eventi più significativi del
progetto, e ripensando e ridefinendo le attività ancora de realizzare. Naturalmente ogni
modifica significativa del piano richiederà l’approvazione del Direttore Generale.
L’Azienda Ospedaliera di Padova, per realizzare la Carta dei servizi ha
costituito uno Staff di coordinamento, formato da tre componenti (Area
Amministrativa e del Personale, URP e Area Medica), che ha elaborato il Piano
Sperimentale di implementazione suddiviso nelle seguenti fasi, per ciascuna
delle quali sono stati definiti i tempi di attuazione:
fase 1, elaborazione della struttura e individuazione dei contenuti della
Carta dei servizi specifici per l’Azienda Ospedaliera di Padova; definizione
della composizione dei Gruppi di sperimentazione pluridisciplinari da
costituire in alcuni servizi/divisioni/reparti (primario, medici, caposala,
infermieri, ausiliari, personale amministrativo);
fase 2, avvio da parte dello Staff di coordinamento dei Gruppi di
sperimentazione: presentazione del contenuto della Carta previsto dalla
normativa e della prima ipotesi di Carta aziendale; illustrazione delle
modalità di lavoro per lo studio e la realizzazione della Carta (riunioni del
Gruppo di sperimentazione; griglie di lavoro appositamente predisposte);
nomina di un responsabile di ogni Gruppo di sperimentazione, per il
collegamento con lo Staff di coordinamento e per eventuali incontri
successivi di chiarimento e di valutazione;
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
fase 3, messa a punto della Carta dei servizi da parte di ogni Gruppo di
sperimentazione; valutazione sull’avanzamento del piano di realizzazione e
ripianificazione delle azioni rispetto agli eventuali problemi sollevati,
distinti anche per categoria professionale (medici, paramedici, ecc.), con
particolare attenzione a quelli emersi nel rapporto con gli utenti;
fase 4, verifica finale con i Gruppi di sperimentazione dei risultati raggiunti
rispetto agli obiettivi previsti dal Piano e predisposizione di una relazione
finale con le eventuali variazioni dal Piano originario;
fase 5, allargamento del progetto agli altri servizi/divisioni/reparti,
utilizzando la medesima metodologia di sperimentazione e con il
coinvolgimento di operatori già interessati precedentemente;
fase 6, conclusione dei lavori e presentazione della Carta dei servizi.
Nell’ASL Salerno 2 il gruppo di lavoro ristretto, costituito per avviare il
processo di attuazione della Carta dei servizi, ha elaborato un piano di progetto
che prevedeva le seguenti attività:
fase 1, predisposizione di una prima stesura della Carta con la
collaborazione della Direzione Sanitaria, del Consiglio dei Sanitari e delle
Associazioni di Volontariato;
fase 2, costituzione di un nuovo gruppo di lavoro allargato, responsabile
della realizzazione della Carta, formato da Direzione Sanitaria, Servizio
Pubbliche Relazioni, Direzioni Sanitarie dei cinque ospedali dell’ASL, due
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I LABORATORI 3
Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
dirigenti di servizi generali centrali, il coordinatore dell’area assistenza
territoriale;
fase 3, coinvolgimento del personale (inclusi medici generali), in termini di
informazione sui contenuti della Carta, estensione della “cultura” della
Carta
e
responsabilizzazione
sul
raggiungimento
degli
standard;
distribuzione della Carta a tutte le unità operative, presidi territoriali e
reparti ospedalieri;
fase 4, coinvolgimento dei responsabili dei diversi servizi (Provveditorato,
Attività Tecniche e Manutentive) nella realizzazione operativa degli
obiettivi di miglioramento;
fase 5 (in parallelo), avvio di percorsi formativi per il personale di contatto.
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4. IL LANCIO DEL PROGETTO “CARTA DEI SERVIZI”
Impostazione
Lancio
del progetto
del progetto
La Carta come
componente della
gestione aziendale
verso il
miglioramento
Questo capitolo analizza la fase del processo di attuazione della Carta dei servizi dal
momento del lancio del progetto alla realizzazione della Carta, per quanto concerne il
coinvolgimento del personale.
4.1 Modalità e strumenti per facilitare il coinvolgimento
Le modalità e gli strumenti per favorire il coinvolgimento del personale sulla Carta dei
servizi possono essere molteplici; di seguito vengono brevemente illustrati quelli che sono
stati maggiormente impiegati in relazione alle diverse dimensioni del coinvolgimento a cui si
associano in misura prevalente, anche se non esclusiva. Inoltre, nella parte II del volume,
per alcuni di questi strumenti (segnalati con un asterisco) è presentata anche una scheda
contenente indicazioni metodologiche di sintesi e consigli pratici tratti dal confronto di
esperienze di più aziende sanitarie. Esempi sull’uso dei singoli strumenti sono anche
descritti nelle schede di “caso”, presentate nella parte III.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Far conoscere e condividere
- La riunione (*) : è uno strumento particolarmente efficace, se opportunamente pianificato e
gestito, per far conoscere e condividere con il personale i contenuti della Carta dei servizi,
ma anche per raccogliere osservazioni e suggerimenti e approfondire le aspettative e i
dubbi o le resistenze del personale; va ricordato tuttavia che la gestione di una riunione
non è facile, e una riunione mal gestita può essere inutile o controproducente e frustrante.
Per questo è necessario che le riunioni siano attentamente preparate e gestite, e che chi
dirige la riunione sia riconosciuto come competente e autorevole dai partecipanti. Le
riunioni possono essere organizzate per unità organizzative, per categorie professionali
ovvero per gruppi misti di personale, in funzione delle scelte aziendali.
- il periodico d’informazione aziendale
(*)
: alcune aziende dispongono di un notiziario
interno, distribuito a tutti gli operatori (incluso personale convenzionato), contenente
articoli di vario genere a cura sia della direzione sia del personale, può essere impiegato
per mantenere una comunicazione diretta sull’andamento, sul contenuto e sui risultati del
progetto Carta dei servizi;
- la corrispondenza: è uno strumento che in particolari casi può essere utilizzato per
sottolineare, rimarcare, ricordare o personalizzare una comunicazione; è utilizzabile per
esempio per coinvolgere i medici convenzionati e tutti gli operatori dislocati sul territorio,
oppure può servire in momenti cruciali del progetto per favorire il coinvolgimento anche
di altre categorie di operatori;
- il seminario e il convegno: sono eventi formali dell’azienda utilizzabili per sensibilizzare il
personale nelle fasi critiche del processo, quali il lancio del progetto Carta dei servizi, la
realizzazione delle fasi più significative (per esempio relative alla comunicazione con i
cittadini); nel caso del seminario è prevalente la componente formativa;
(*)
V. scheda tecnica contenuta nella parte II del volume.
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- l’indagine interna: è utile per comprendere l’opinione di particolari categorie professionali
o del personale appartenente a una o più unità organizzative su aspetti relativi alla Carta o
su ogni altro argomento sul quale si ritenga importante conoscere le aspettative degli
operatori o condividere idee e decisioni;
Mettere in grado
- la formazione (*): è uno strumento fondamentale per l’acquisizione delle nuove competenze
professionali necessarie per gestire la Carta dei servizi: gestione della relazione con gli
utenti, gestione degli standard, gestione del reclamo, ecc. La formazione può essere
destinata inizialmente a specifiche categorie professionali o al personale di unità
organizzative oppure ad un gruppo limitato di persone fortemente coinvolte nel progetto,
cui affidare la responsabilità di diffondere i principi e la cultura ispiratori della Carta dei
servizi, formare a loro volta e coinvolgere operatori della propria o di altre unità
organizzative sulla realizzazione degli impegni e dei programmi contenuti nella Carta;
- la predisposizione di servizi e strumenti per consentire al personale di attuare gli impegni
assunti dalla Carta dei servizi. Per poter fornire informazioni, gestire reclami, controllare
gli standard gli operatori hanno bisogno a loro volta di informazioni puntuali e complete.
L’azienda dovrà individuare quali sono le informazioni necessarie e come fare per renderle
disponibili al personale interessato.
Responsabilizzare
- il gruppo di lavoro: il progetto Carta dei servizi può prevedere la costituzione di gruppi di
lavoro finalizzati al raggiungimento di sotto-obiettivi relativi alle singole unità
(*)
V. scheda tecnica contenuta nella parte II del volume.
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organizzative o a specifici aspetti della comunicazione con il cittadino, di gestione degli
standard , ecc.;
- il gruppo di miglioramento: è un particolare gruppo di lavoro il cui obiettivo è costituito
dal miglioramento delle prestazioni e che è basato sull’applicazione dei metodi del
miglioramento continuo;
- la rete di referenti o di facilitatori: viene costituita con personale fortemente convinto
dell’utilità della Carta dei servizi e opportunamente formato, appartenente alle diverse
unità organizzative dell’azienda e responsabilizzato su aspetti operativi di realizzazione,
gestione o aggiornamento della Carta ovvero sulla diffusione di una cultura orientata al
cittadino-utente e alla qualità dei servizi;
- la cassetta delle idee
(*)
: è il luogo di raccolta di suggerimenti, idee, consigli, critiche sul
progetto Carta dei servizi da parte di qualunque operatore dell’azienda. E’ una ricca fonte
di stimoli per rifasare, innovare e mettere a punto il progetto Carta; è opportuno che a
qualsiasi suggerimento non anonimo venga data una risposta diretta e che sia curata
l’informazione sulle iniziative intraprese in risposta ai suggerimenti ricevuti;
- il contatto diretto: è lo strumento principale del coinvolgimento, si ha ogni qualvolta si
instaura una relazione finalizzata tra un componente del Gruppo di lavoro e un operatore
dell’azienda; la competenza e l’autorevolezza sono necessari per l’efficacia del contatto
diretto;
- la partecipazione allo scambio e al confronto con le associazioni di volontariato e degli
utenti : anche questa costituisce una modalità di responsabilizzazione, oltre che di
conoscenza, rispetto alle aspettative e alle esigenze del mondo dell’utenza.
(*)
V. scheda tecnica contenuta nella parte II del volume.
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Riconoscere
Oltre all’impiego delle leve disponibili di incentivazione, alcuni degli strumenti e delle
modalità citate relativamente alle altre dimensioni del coinvolgimento sono utilizzabili anche
ai fini del riconoscimento. Tra queste in particolare gli eventi convegnistici e seminariali e
l’impiego del periodico aziendale per segnalare o illustrare i risultati raggiunti dai singoli
servizi o gruppi di lavoro.
Ma le possibilità di dare riconoscimento al personale sono estremamente ampie e ogni
azienda potrà scegliere le più appropriate in funzione dei propri obiettivi e del proprio stile.
Esse andranno dalla semplice lettera a comunicazione della Direzione, alla pubblicazione e
al confronto dei risultati, all’istituzione di gare e di premi di qualità, ecc.
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5. LA CARTA DEI SERVIZI COME STRUMENTO GESTIONALE
(Questo capitolo è curato dall‘Azienda Ospedaliera Arcispedale S. Maria Nuova di Reggio
Emilia e costituisce la lettura di un’esperienza di gestione della Carta dei servizi
all’interno di un programma aziendale di Qualità Totale)
Impostazione
Lancio
del progetto
del progetto
La Carta come
componente della
gestione aziendale
verso il
miglioramento
La Carta dei servizi è uno strumento pensato per garantire la trasparenza e la qualità del
servizio. Poiché è anche un “contratto” preventivo che l’azienda stipula con i propri clienti
e riguarda le prestazioni erogate, nonché le modalità con cui risponde del mancato rispetto
di uno o più termini del contratto, la Carta non può rimanere una semplice dichiarazione di
intenti ma deve divenire un preciso strumento per la costruzione e gestione del servizio.
E’ possibile interpretare la Carta come il “manuale “ delle attività degli operatori, da loro
costruito e in grado di innescare un processo di verifica e di miglioramento continuo. E’ il
coinvolgimento l’elemento principale per rendere la Carta “non solo Carta” ma uno
strumento che contribuisce a sviluppare la gestione dell’azienda. Di conseguenza diventa
indispensabile la costruzione di un rapporto permanente tra gli operatori e la Carta,
attraverso un processo di adozione e condivisione che aiuti e favorisca la creazione di
revisione organizzativa e di percorsi di verifica e spinga tutta l’organizzazione verso la
partecipazione e la trasparenza.
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Non è sbagliato chiedersi dove si può collocare idealmente la Carta dei servizi, quali sono i
settori dell’azienda che attraversa ed anche in quali modi li unisce per la prima volta.
Essenzialmente la Carta è il possibile collante tra i cittadini, l’azienda sanitaria e i suoi
fornitori. Per la prima volta uno strumento permette a questi tre sistemi diversi di dialogare
rendendone esplicito e trasparente il rapporto.
CITTADINI
AZIENDA
SANITARIA
FORNITORI
LA CARTA
DEI SERVIZI
5.1 La Carta dei servizi come espressione dell’azienda
Il cliente finale è il centro attorno al quale deve ruotare l’azienda sanitaria, se il cliente è il
perno dell’organizzazione, ne consegue che l’azienda deve cercare di superare i modelli
legati alla deresponsabilizzazione e all’autoreferenzialità. Esistono altri due elementi che
caratterizzano una organizzazione: tutti i professionisti che la compongono e la propria
struttura organizzativa. Esiste quindi un interscambio tra clienti, professionisti e
organizzazione, che evidenzia una relazione e una circolarità.
Il cammino nella direzione della qualità dell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia
ha evidenziato interventi che seguono tre linee guida: l’orientamento al cliente, il
coinvolgimento degli operatori e lo sviluppo e il miglioramento organizzativo.
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Considerato che la Carta è uno dei prodotti di una azienda sanitaria, possiamo cercare di
definire quali sono i suoi requisiti di qualità, cioè quali caratteristiche deve possedere per
essere un prodotto per la realizzazione della qualità del servizio.
Cercheremo quindi di definire le caratteristiche che la rendono utilizzabile come strumento
per il coinvolgimento del personale.
Tali caratteristiche possono essere ricondotte ai seguenti aspetti della Carta:
- struttura
- dinamicità
- interazione
- garanzia.
5.2 Struttura delle caratteristiche
CARATTERISTICHE
1) STRUTTURA
1) STRUTTURA
2) DINAMICITA’
3) INTERAZIONE
4) GARANZIA
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• linee-guida ministeriali
• dimensione / formato
• leggibilità / glossario
• gruppo di lavoro stabile
• rete interna di referenti
• (accoglienza)
• rintracciabilità
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Il primo requisito riguarda la struttura della Carta dei servizi, cioè in quale modo deve
essere costruita ed articolata al suo interno. Le linee-guida ministeriali possono costituire un
aiuto nella fase di impostazione della Carta e non un vincolo, fermo restando la necessità di
potersi riconoscere in una impostazione comune a tutte le aziende che producono gli stessi
servizi.
Importante è anche la dimensione della Carta, un formato ridotto può essere una scelta
coerente per aiutare la chiarezza e la facilità di utilizzo dello strumento. La base per la
leggibilità di un documento è la comprensibilità dei vocaboli.
L’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia ha adottato una Carta di sole 23 pagine,
quindi contenuta ed essenziale, con una divisione interna in quattro sezioni ben
identificate, inoltre ha redatto un primo glossario per la comprensione dei termini in
essa contenuti.
Uno strumento per la gestione permanente ne richiede un presidio continuo e diffuso.
Questo si realizza identificando un metodo di costruzione e manutenzione dello strumento
stesso; un gruppo che ne curi la riedizione, la diffusione, che sia legittimato dalla Direzione
e allo stesso tempo abbia la formazione e la competenza per verificare nel tempo che lo
strumento e il suo impiego sia coerente con gli obiettivi dell’azienda.
Nell’esperienza dell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia il presidio è stato
affidato a un gruppo interprofessionale. Questo gruppo per evitare l’isolamento dal
contesto operativo, nell’arco di otto mesi ha costruito una rete interna ai singoli
reparti di referenti, iniziando a raccogliere e diffondere tutte le procedure per
l’accoglienza in ogni singolo reparto.
Altro elemento indispensabile alla vitalità della Carta è la sua rintracciabilità da parte dei
singoli operatori, in quanto la Carta identifica l’azienda, ma anche l’attività del singolo
operatore.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
La Carta dell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia è stata consegnata ed illustrata
ad ogni singolo operatore; la sua redazione e i contenuti vengono modificati solo
dopo la revisione da parte della Direzione. La Carta può essere consultata anche
presso l’Ufficio Sviluppo Organizzativo, L’Ufficio Informazioni e la Direzione
Sanitaria.
5.3 Dinamicità
CARATTERISTICHE
2) DINAMICITA’
1) STRUTTURA
2) DINAMICITA’
3) INTERAZIONE
4) GARANZIA
• registra l’attività
• crea condivisione
• determina aggregazioni
• favorisce suggerimenti
osservazioni, reclami
• registra i cambiamenti
• cambia nel tempo
La Carta dei servizi è utile strumento di gestione delle attività se favorisce la dinamicità dei
singoli operatori. Per questo la Carta deve registrare le singole categorie di attività in cui
l’operatore è coinvolto giornalmente, evidenziando le connessioni tra le diverse attività ed i
momenti in cui si sviluppano. Questa visione di insieme della complessità dell’azienda
induce il singolo operatore al suggerimento, all’osservazione o addirittura al reclamo,
rimuovendo la tendenza all’immobilismo dato dall’attività quotidiana. La visione d’insieme
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e lo sviluppo dell’osservazione crea nuove aggregazioni su progetti o attività e quindi il
miglioramento.
A Reggio Emilia per evitare la dispersione dei punti di prenotazione ecografica (29
punti di erogazione per 112 esami diversi per un totale di 46.000 esami/anno) gli
operatori d’accordo con i medici di medicina generale hanno costruito un foglio
informativo per indirizzare il cliente nel punto di prenotazione più idoneo alla sua
richiesta sin dall’ambulatorio del medico. Per evitare i tempi di attesa, le
prenotazioni ecografiche vengono eseguite aggiungendo alla richiesta un codice
colore che esprime l’urgenza diagnostica. Questo verrà inserito nella prossima
edizione della Carta dei servizi.
5.4 Interazione
3) INTERAZIONE
CARATTERISTICHE
1) STRUTTURA
2) DINAMICITA’
3) INTERAZIONE
4) GARANZIA
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• CON LA DIREZIONE:
canale di comunicazione
strumento di partecipazione
gruppi di progetto
gruppi di miglioramento
circoli di qualità
• CON L’INFORMAZIONE:
sui prodotti
sui percorsi
sulle procedure
sui tempi
• INTEGRAZIONI
MULTIPROFESSIONALI:
tra Unità Operative Sanitarie
tra Unità Sanitarie e Amministrative
tra ruoli professionali
tra operatori e fornitori
tra operatori e pazienti/clienti
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La Carta dei servizi, trasformata in uno strumento di relazioni interne all’azienda, crea
interazioni tra i diversi settori aziendali: la Direzione può utilizzarla come canale di
comunicazione permanente, come strumento per lo sviluppo della partecipazione creando
gruppi di progetto o gruppi di miglioramento; altra relazione fondamentale è quella
realizzata con il sistema informativo aziendale, identificabile con l’Ufficio informazioni,
l’URP o con l’informazione data dal singolo operatore che nell’agire quotidiano produce
informazioni sui prodotti e sulle procedure. Le relazioni informative creano integrazione per
cui è possibile rivedere le procedure tra le singole unità operative evitando rischi e
ripetitività delle procedure.
Nell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia è stato costituito un gruppo di
miglioramento per il buon uso del sangue tra Unità Sanitarie e Amministrative, che
si
occupa
della
trasfusione
autologa
come
garanzia
per
il
cittadino.
L’autotrasfusione è finalizzata alla riduzione del rischio trasfusionale nei pazienti
sottoposti ad interventi chirurgici programmabili; attraverso lo sviluppo di un
programma di autodonazione il più aderente possibile alle necessità dell’utente.
Inoltre è stato realizzato un progetto per l’invio dei referti medici a domicilio, nato
dai reclami riguardanti il problema del ritiro dei referti, riguardanti la scomodità
degli orari e delle sedi in cui si potevano ritirare. La problematica è stata studiata
dal Gruppo di Miglioramento “Prenotare percorsi” che ha proposto la soluzione,
poi adottata, dell’invio dei referti a domicilio tramite posta.
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5.5. Garanzia
CARATTERISTICHE
1) STRUTTURA
2) DINAMICITA’
3) INTERAZIONE
4) GARANZIA
4) GARANZIA
• identificazione del ruolo dell’operatore,
riconoscersi
• trasparenza delle attività,
rappresentarsi
• sviluppo del senso di appartenenza,
collocarsi
• condividere le norme organizzative,
lavorare insieme
• gestione degli eventi sentinella e dei reclami
• analisi, categorie, percorsi di miglioramento,
verifica, registrazione, soddisfazione
La Carta dei servizi permette ad ogni singolo operatore di potersi riconoscere fisicamente in
una delle sue parti. Ciò sviluppa il senso di appartenenza alla singola unità operativa, ma
soprattutto all’azienda. L’operatore che riesce quindi a collocarsi è disponibile alla
condivisione della organizzazione che ogni singola azienda si è data, attraverso
l’identificazione della responsabilità nella realizzazione del servizio.
Il condividere la responsabilità porta di conseguenza allo sviluppo del lavorare insieme.
Gli operatori che riescono a rivedere l’organizzazione del lavoro con nuove modalità
condivise, nel momento in cui si verifica un evento evitabile, ma indicativo del disservizio, si
sentono partecipi anche dell’evento stesso. Questa partecipazione porta all’analisi
dell’evento, alla revisione delle procedure e quindi alla limitazione dei rischi di
riproducibilità. L’operatore sviluppa pertanto insieme con gli altri un sistema di incremento
delle garanzie operative-professionali offerte ai clienti.
Nell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia un operatore vedendo giungere nel
laboratorio un parente con del sangue in provetta portato a mano, ha chiesto chi
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avesse effettuato e consegnato il prelievo. Evidenziano che la consegna era avvenuta
nella stessa Azienda, è stato attivato un gruppo specifico per rivedere il percorso dei
prelievi, che ha progettato una nuova procedura, secondo la quale i prelievi adesso
raggiungono il laboratorio attraverso l’addetto, limitando il rischi per il parente e
per la buona conservazione del campione.
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6. CRITERI E RACCOMANDAZIONI PER LA SCELTA DELLE
MODALITÀ DI COINVOLGIMENTO
Come è stato già evidenziato, le modalità e gli strumenti per coinvolgere il personale vanno
utilizzati, messi a punto e applicati in funzione di due aspetti:
• gli obiettivi che in una specifica fase del processo di attuazione della Carta dei
servizi si intendono perseguire con il coinvolgimento (far conoscere; condividere;
mettere in grado; responsabilizzare; riconoscere);
• i destinatari a cui è rivolta l’azione del coinvolgimento, in funzione del ruolo
ricoperto, della posizione occupata, della professionalità maturata (ne consegue
che il coinvolgimento può richiedere modalità differenti tra personale diretto
amministrativo, sanitario o tecnico e personale indiretto/convenzionato, tra
personale direttivo e non, tra personale di contatto con l’utenza e non; ecc.).
Nella fase di lancio oltre a questi due aspetti si consiglia di riporre particolare attenzione a:
• grado di diffusione in azienda di una cultura orientata ai bisogni dei cittadiniutenti. Nelle aziende dove preesiste una cultura rivolta alla qualità dei servizi e
all’attenzione nei confronti delle esigenze dei cittadini-utenti è più facile
coinvolgere da subito il personale su aspetti di tipo operativo. Negli altri casi è
stato inizialmente necessario sensibilizzare il personale sul tema per poter
effettivamente avviare iniziative concrete sulla Carta;
• grado di propensione al cambiamento da parte dei dirigenti in primo luogo, e
quindi di tutto il personale, al miglioramento del sistema di erogazione dei servizi
per una maggiore soddisfazione dei cittadini-utenti (dirigenti diffidenti di solito
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richiedono più personale e risorse a fronte di una qualsiasi innovazione, anziché
accettare la sfida ripensando alla riorganizzazione e alla riallocazione delle risorse
già disponibili).
In contesti particolarmente difficili si consiglia come primo passo di far conoscere la
normativa e creare sensibilità diffusa sull’utilità della Carta dei servizi, facendone cogliere
anche i vantaggi e le opportunità per il singolo operatore e per l’unità organizzativa di
appartenenza. Tali vantaggi possono derivare dalla tutela dei diritti del personale come
conseguenza dell’esplicitazione dei doveri degli utenti, dalla realizzazione di economie
gestionali attraverso la riduzione del costo della non qualità e dalla diminuzione della
frustrazione del personale in conseguenza di un migliore rapporto con gli utenti.
Si suggerisce inoltre di invitare rappresentanti delle categorie professionali, delle
associazioni di volontariato e di tutela dei cittadini al fine di creare un clima di
collaborazione e condivisione degli obiettivi e delle modalità operative, in modo da evitare
posizioni conflittuali al momento della presentazione ufficiale della Carta dei servizi a
progetto ultimato. Oltretutto queste associazioni ed istituzioni possono fornire valide e
produttive collaborazioni e contribuire alla realizzazione di una Carta dei servizi di reale
garanzia per i cittadini, ma anche per il personale aziendale.
Particolare attenzione deve essere posta ad evitare che il coinvolgimento sia solo formale,
ma che esso si traduca in una effettiva e costruttiva partecipazione al progetto. Per ottenere
una partecipazione attiva si suggerisce, per esempio, di richiedere ai responsabili di
divisioni-reparti-uffici di riunirsi con i propri collaboratori per la raccolta delle informazioni
sui servizi necessari alla Carta o per l’analisi degli standard e dei programmi specifici della
loro unità organizzativa oppure ancora per fornire suggerimenti sull’impostazione
complessiva. Lo scopo finale è quello di consentire di interiorizzare il contenuto espresso
come impegni nella Carta dei servizi da parte di ciascun operatore e quindi evitare che
l’operatore viva la Carta come un qualche cosa di non suo.
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La ricerca di un coinvolgimento reale del personale richiede al Gruppo di lavoro un
impegno consistente nelle diverse fasi del processo, inizialmente per attivare, quindi per
mantenere e stimolare il personale a contribuire alla realizzazione del progetto. In mancanza
di risorse il rischio maggiore è che il calendario di incontri per l’attivazione del personale sia
troppo esteso nel tempo, riducendo l’efficacia degli incontri stessi. Alcune aziende sanitarie
hanno risolto il problema costituendo una rete di referenti o facilitatori, opportunamente
formati, che fungono da punti nodali per il processo di attuazione nelle singole divisionireparti-uffici; anche l’impiego del periodico d’informazione aziendale può essere un utile
strumento per rafforzare l’attenzione del personale al progetto.
Infine, durante tutto il lancio e la realizzazione del progetto il sostegno continuo da parte
della Direzione Generale è fattore necessario e irrinunciabile per il successo dell’iniziativa,
così come lo è nella fase di impostazione del progetto.
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PARTE II
STRUMENTI E MODALITÀ
PER IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
(schede tecniche curate dalle aziende)
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“LA RIUNIONE”
(Scheda tecnica curata dall’ Azienda USL n° 37 di Milano)
La riunione rappresenta, tra gli strumenti che possono essere utilizzati per coinvolgere il
personale nel progetto di realizzazione della Carta dei servizi, una delle modalità più dirette
e immediate, utile per comunicare e far percepire le problematiche che si incontrano nel
processo di attuazione. Proprio per queste caratteristiche, la riunione si presta ad essere
utilizzata in tutte le fasi del processo, avendo comunque sempre presente la tipicità di
obiettivi e destinatari.
Nella fase di lancio della Carta, le finalità saranno quelle di informare, cioè di far conoscere
la normativa e la filosofia della Carta e di mettere a punto, discutere e condividere il piano
di realizzazione “Carta dei servizi”.
In questa fase è utile che la riunione sia allargata a tutte le componenti che saranno chiamate
a partecipare e a essere rappresentate.
Nell’esperienza della Azienda USL n° 37 di Milano si è preferito iniziare con una
convocazione - presieduta dal Direttore Generale e dal Direttore Sanitario - di tutti
i Responsabili di Servizio, Unità Operativa e Uffici di fronte alle necessità:
- di esaminare più compiutamente le linee guida ministeriali, nonché la dimensione
locale dei principi cui deve ispirarsi l’erogazione dei servizi pubblici (ad
esempio: il principio di libera scelta, condizionato dalle normative regionali e
dalle forme organizzative di erogazione a livello territoriale);
- di raccogliere le informazioni da inserire nella Carta, creandone una banca dati
informativa.
Quest’ultima necessità può essere particolarmente avvertita nelle realtà aziendali ampie ed
eterogenee per competenze e funzioni (grandi ospedali; USL ad ampio raggio di
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
competenza territoriale) dove fare la “fotografia” dell’Ente rappresenta un primo e
impegnativo passo indispensabile. A tal proposito si suggerisce di predisporre un formulario
per la rilevazione e la raccolta delle informazioni e di individuare formalmente un ufficio o
una persona a cui spetterà di tenere aggiornata la banca dati e curarne i flussi informativi.
Nella situazione in cui si ha una Carta già predisposta e il problema è di farla conoscere, di
sensibilizzare gli operatori sui contenuti al fine di promuovere reali cambiamenti nel
rapporto tra cittadino e istituzione e di aggiornare la carta per una riedizione, la riunione che non avrà più solo carattere informativo - dovrà essere tarata sul personale che vi
partecipa e quindi sul clima organizzativo che ci si aspetta di trovare.
Se non si hanno a disposizione tempo e risorse per riunioni in cui coinvolgere tutti gli
operatori e si preferisce, in prima battuta, selezionare il personale da coinvolgere, è
opportuno prestare particolare attenzione al criterio di selezione da utilizzare, per evitare
che possa comportare rivalità o diffidenze nel personale che non coinvolto.
Nell’esperienza della Azienda USL n° 37 di Milano il criterio di selezione è stato
quello della maggior “esposizione” del personale al rapporto con l’utenza e quello
della disponibilità del personale alla partecipazione e al coinvolgimento.
In questa situazione diviene essenziale la conduzione del gruppo con lo scopo di affermare
un clima e un metodo di lavoro fattivi, avendo sempre presente che quando entra in gioco la
qualità del proprio lavoro in un gruppo non paritario (chi spiega - chi ascolta) accanto alle
resistenze è inevitabile che il personale coinvolto evidenzi e lamenti le difficoltà legate
all’impossibilità di avere strumenti e risorse per lavorare meglio.
E’ importante che il Gruppo di lavoro, che avrà convocato la riunione, sia presente nella sua
interezza ed è altrettanto importante che riesca a rappresentare la Carta come strumento di
ausilio, supporto e miglioramento del proprio modo di lavorare, non come un compito
aggiuntivo o un dovere formale.
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Il
Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Gruppo potrà preparare una programma degli interventi, decidendo quanto tempo
dedicare ai diversi temi da affrontare nel corso della riunione.
In questa ottica possono risultare utili i seguenti suggerimenti:
- effettuare la riunione nel luogo di lavoro dei destinatari;
- invitare gli operatori (se preselezionati) con comunicazione diretta, anche di tipo informale
(“che avvicini”);
- tenere il verbale della riunione, in cui annotare tutte le proposte che dovessero emergere e
definire i passi successivi, i tempi e le responsabilità in modo da trasmettere un senso di
concretezza e di operatività a tutti i partecipanti (nel caso in cui le richieste non potessero
essere soddisfatte, andrà motivata l’impossibilità);
- consegnare copia personalizzata della Carta dei servizi;
- consegnare con la Carta una scheda di suggerimenti o un questionario di valutazione su
alcuni aspetti per i quali è essenziale avere un ritorno (“La Carta è uno strumento utile per
il proprio lavoro? E’ facilmente consultabile? Quali sono i suoi punti forti o deboli?”)
- offrire la possibilità di collaborare attivamente al processo di attuazione della Carta.
Se il punto di forza dello strumento “riunione” è quello del coinvolgimento diretto e
partecipato, il punto di debolezza è rappresentato dal forte dispendio e di energie e di tempo
del Gruppo di lavoro per realizzare un calendario di riunioni che coinvolga un ampia parte
del personale dell’Azienda. Il rischio è di perdere efficacia se il progetto si trascina troppo a
lungo nel tempo.
Infine, con uno strumento di questo tipo, il Gruppo diviene canale di raccolta delle istanze
degli operatori ed è pertanto indispensabile il continuo sostegno della Direzione alle
iniziative e alle richieste da parte del Gruppo di lavoro.
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“IL GRUPPO DI LAVORO”
(Scheda tecnica curata dall’Azienda USL di Ferrara)
Le azioni di diffusione della Carta dei servizi e di responsabilizzazione del cittadino vedono
come attore principale il gruppo; un sistema di operatori, di diverse professionalità, che
lavorano per mettere in comune le loro competenze e risorse, al fine di individuare nuove
strategie di miglioramento nelle aree di criticità e negli ambiti in cui la Carta dei servizi
presenta i suoi impegni.
In questa nuova esperienza il professionista che lavora all’interno di un gruppo sperimenta
un sentimento di padronanza sul proprio lavoro e un senso di appartenenza alla propria
organizzazione aziendale; il gruppo diventa, così, una sede di lavoro, in cui può crescere la
motivazione al proprio lavoro ed il senso di responsabilizzazione collettiva, attraverso la
diretta partecipazione dei dipendenti ad alcuni processi decisionali sottostanti la
riorganizzazione del servizio sanitario.
Per lavorare in maniera produttiva, un gruppo segue un duplice “binario” che lo vede
impegnato sia su un compito da realizzare, sia sulle relazioni tra i partecipanti. Le due strade
durante il lavoro del gruppo spesso si incontrano e la loro efficacia si sviluppa in un
rapporto di reciprocità.
Ogni gruppo che lavora sulla Carta dei servizi è un gruppo di lavoro orientato ad un
compito; per realizzare il suo compito, il gruppo ha bisogno di un metodo che lo aiuti a
percorrere alcune fasi del lavoro, così come ha bisogno di una buona comunicazione tra i
partecipanti, di un buon clima di relazione, in cui ognuno sia capace di ascoltare l’altro e
dove ognuno, al di là delle gerarchie formalizzate fuori dal gruppo, diventa risorsa
fondamentale nel gruppo attraverso le proprie potenzialità e specificità professionali.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Se il clima di relazione tra i partecipanti non privilegia l’aspetto dell’ascolto e del rispetto
del punto di vista dell’altro, può accadere che si incontrino forti difficoltà nel raggiungere
un buon livello di produttività; atteggiamenti di critica non costruttiva, di aggressività, di
rigidità di pensiero, possono inquinare e bloccare il lavoro del gruppo verso la realizzazione
dei suoi obiettivi.
Una buona comunicazione è alla base della ricchezza e della possibilità di realizzare
qualcosa che individualmente è impossibile, così come la soddisfazione è alla base della
disponibilità ad impegnare le proprie energie, necessarie per favorire la qualità nel lavoro del
gruppo.
E’ necessario partire dal presupposto che nessuno nel gruppo possiede il punto di vista per
eccellenza, quello migliore di altri. La forza del gruppo sta proprio nella possibilità di veder
molti punti di vista contemporaneamente; se lo si priva di questo, si toglie al gruppo la sua
capacità di essere uno strumento di lavoro per lo sviluppo organizzativo.
Figura centrale nel sostenere questo delicato cammino del gruppo, è il facilitatore. Il
facilitatore è un dipendente dell’Azienda che dedica una parte del suo tempo di lavoro per
svolgere un’azione di supporto metodologico al lavoro del gruppo, il suo ruolo, infatti, è
quello di offrire le proprie conoscenze sui metodi di analisi, di problem solving, di
progettazione organizzativa e di conduzione del gruppo stesso.
Il facilitatore, diventa, in questo scenario, uno dei principali agenti di cambiamento,
impegnato a favorire, nel lavoro di gruppo, un buon equilibrio tra realizzazione del compito
e crescita del confronto democratico tra i partecipanti, nel rispetto degli obiettivi condivisi
per il miglioramento dell’organizzazione aziendale.
La Carta dei servizi viene così a configurarsi come un prodotto pensato e partecipato dagli
operatori di un’azienda che ha messo al primo posto, per l’avvio del suo sviluppo
organizzativo, la creatività e la competenza del gruppo, quale principale risorsa per il
miglioramento della sua qualità.
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“LA FORMAZIONE”
(Scheda tecnica curata dall’ Azienda USL di Ferrara)
Nel servizio sanitario la formazione veniva tradizionalmente intesa come “partecipazione a
convegni” o “corsi”, comunque come occasione di un apprendimento individuale. Solo
recentemente anche per le aziende sanitarie pubbliche la formazione costituisce una potente
leva nello sviluppo del cambiamento come quello indotto o supportato dal progetto “Carta
dei servizi”. Questo vale tanto più quanto la metodologia didattica si allontana dagli
strumenti classici come la “lezione in aula” e si avvicina a metodi che stimolano la
partecipazione attiva e la creatività dei partecipanti: lavoro in piccoli gruppi, apprendimento
attivo, role-playing, action learning.
In questa accezione le attività formative mirano sempre meno ad una trasmissione di
conoscenze (come ad esempio dei contenuti della Carta dei servizi) e sempre di più allo
sviluppo di abilità o, in breve, allo sviluppo della qualità delle risorse umane.
La formazione rappresenta, quindi, uno strumento strategico per la “manutenzione” e lo
sviluppo delle risorse umane e, addirittura, dell’organizzazione stessa (“learning
organization”).
E’ chiaro, a questo punto, che non basta più organizzare corsi, trovando docenti e aule, ma
il responsabile del progetto Carta dei servizi, insieme al responsabile per la formazione
dovranno guidare un processo che comprende:
1) l’analisi del fabbisogno formativo sia in base alle scelte strategiche della Direzione
Aziendale, sia in base alle priorità definite dai responsabili di dipartimenti, di sezioni o
di reparti (impegni e programmi), sia anche dall’analisi dei bisogni espressi da
operatori o gruppi di operatori;
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2) l’individuazione degli obiettivi della formazione pertinenti ai bisogni e realizzabili e dei
criteri di controllo;
3) la progettazione di processi formativi, con definizione delle metodologie didattiche,
strumenti, tempi, risorse e vincoli;
4) la valutazione dei risultati formativi: raggiungimento degli obiettivi, impatto
organizzativo e cambiamenti professionali in relazione al progetto “Carta dei servizi”;
5) la costruzione e la manutenzione di una rete di collaboratori per il rilevamento del
fabbisogno formativo, per il supporto organizzativo alle iniziative formative e per una
valutazione capillare dei risultati.
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“IL PERIODICO D’INFORMAZIONE AZIENDALE”
(Scheda tecnica curata dall’ Azienda USL n° 10 di Firenze)
Nel processo di realizzazione della Carta dei servizi, dove il coinvolgimento avviene per fasi
successive, dapprima limitato al solo gruppo promotore, poi con l’avanzare del lavoro,
allargato a tutte le strutture aziendali, fino a farne partecipe ogni figura professionale, il
rischio è che la condivisione dei principi contenuti nella Carta sia riservata a pochi livelli
anziché a tutto il personale.
Uno strumento che può essere usato per diffondere la cultura della Carta a tutti i livelli
aziendali è rappresentato dal periodico di informazione aziendale. Attraverso questo
strumento, rivolto ai dipendenti, si può operare una crescita generalizzata su processi
organizzativi nuovi, sia in termini di innovazione che di proposte.
Le scelte aziendali possono essere mirate a fornire un’informazione tempestiva,
scadenzando le uscite del giornale aziendale a tempi ravvicinati, oppure a fornire
un’informazione maggiormente accurata e completa, programmando un numero minore di
uscite. Nel primo caso può essere utilizzata l’opportunità offerta dalla distribuzione dei
cedolini dello stipendio per permettere una diffusione capillare e certa ad ogni dipendente,
anche se opera in strutture periferiche.
La scelta di un’uscita mensile permette di instaurare un dialogo con la direzione aziendale e
nel giro di pochi mesi, rappresenta un’attesa da parte dei dipendenti ai quali può essere
rivolto l’invito a collaborare in maniera molto informale. I dipendenti potranno in tale caso
segnalare iniziative attivate in settori specifici, in zone periferiche, dei quali difficilmente
l’intero corpo aziendale avrebbe notizia.
L’elemento di maggiore criticità è rappresentato dalla tempestività, cioè dall’elemento che
ne costituisce il principale interesse: infatti, proprio per rispettare l’impegno a comunicare le
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novità, si può incorrere in qualche errore, dimenticanza o, più semplicemente, non
approfondire nella maniera dovuta gli argomenti.
La scelta di uscite trimestrali o quadrimestrali permette di ponderare con maggiore
attenzione ogni notizia fornita, di costruire articoli più precisi ed approfonditi. Rischia di
tralasciare avvenimenti meno recenti e di assumere una forma un po' “ingessata”.
La Carta dei servizi, proprio per gli elementi innovativi che propone, può essere un oggetto
di grande interesse per i periodici interni, costituendo notizia sia di “attualità” che di
approfondimento e cultura aziendale.
Nelle diverse fasi di avvio, diffusione, realizzazione della Carta può essere data
comunicazione dapprima generale poi sempre più approfondita e mirata.
La comunicazione interna rischia talvolta di trascurare dipendenti convenzionati (medici e
pediatri di libera scelta, sumaisti, guardia medica, ecc.). A tale proposito si può suggerire di
inviare al domicilio il giornale aziendale, per consentire anche a chi partecipa in maniera
indiretta alla vita dell’azienda di esser messo a conoscenza dei principali avvenimenti e
programmi. Inoltre, può essere utile predisporre un notiziario a loro riservato, con
argomenti di natura tecnica di specifico interesse, per esempio sulla prescrizione
farmaceutica, sulle modalità di richiesta di cure termali. Alla redazione del giornale “medici”
si suggerisce la presenza rappresentativa dei medici convenzionati.
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“LA CASSETTA DELLE IDEE”
(Scheda tecnica curata dall’ Azienda USL n° 8 di Chieri)
La cassetta delle idee è uno degli strumenti più utilizzati dalle aziende per migliorare la
qualità dei prodotti/servizi attraverso il diretto coinvolgimento degli operatori.
Il presupposto risiede nella consapevolezza che solo il personale, direttamente impegnato
nella produzione di un prodotto o di un servizio, può conoscerne a fondo le caratteristiche,
l’ambiente o il relativo processo di produzione.
Si tratta dunque di un riconoscimento formale e sostanziale delle capacità/abilità maturate
dall’operatore, a prescindere dalla propria collocazione nell’organigramma aziendale.
Nella tradizionale organizzazione gerarchica, è sempre al responsabile gerarchico che
vengono riconosciute le competenze e demandate le decisioni, anche quando non è
direttamente impegnato nel processo di produzione o erogazione del servizio e pertanto non
ha le conoscenze per poter assumere le decisioni più corrette. Dunque, sistemare una
cassetta delle idee o dei suggerimenti nelle varie unità operative senza che a priori
l’operazione sia stata condivisa dal management e dagli altri dirigenti può risultare inutile se
non controproducente.
La cassetta dei suggerimenti è solo un terminale, o se si vuole, una delle forme o delle azioni
nelle quali si concretizza una filosofia aziendale che fa del riconoscimento delle capacità
individuali e del coinvolgimento del personale dipendente il proprio punto di forza.
Gli obiettivi che si prefigge di raggiungere questo strumento, sia in relazione alla Carta dei
servizi sia a qualsiasi altro processo aziendale, è appunto quello di migliorare la qualità del
servizio offerto ai cittadini.
I suggerimenti e le idee che provengono dal personale riguardano spesso fatti concreti, che
interessano una precisa fase del processo o dell’ambiente nel quale il servizio viene erogato.
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I contributi possono riguardare il processo e la struttura, con riferimento alle diverse
dimensioni della qualità: tecnica, interpersonale, del comfort.
I suggerimenti che investono problematiche più generali o aspetti non immediatamente
operativi possono ugualmente essere tenuti in considerazione, come opinioni sulla qualità
percepita da parte degli operatori e pertanto utili all’azienda per il processo di analisi e
valutazione della qualità dei servizi.
I contributi raccolti attraverso la cassetta delle idee possono essere distinti in:
- semplici segnalazioni;
- suggerimenti per la risoluzione del problema segnalato;
- osservazioni di carattere generale;
- idee, cioè la capacità di trovare nuove soluzioni (risposte innovative) a problemi
definiti oppure di dare risposte giuste a problemi nuovi.
In relazione ai temi trattati possono inoltre essere raggruppati in 2 grandi categorie:
- contributi relativi ad aspetti concreti che concernono il processo di erogazione e
l’ambiente nel quale l’operatore è direttamente impegnato;
- contributi su aspetti più generali della vita aziendale o su processi ed ambienti che
non coinvolgono direttamente l’operatore.
Infine i contributi possono riguardare aspetti relativi al processo vero e proprio, alla
struttura o eventualmente agli esiti.
Nella Azienda USL n.8 di Chieri essi sono classificati a cura dell’ufficio comunicazione ed
assicurazione qualità, secondo lo schema di seguito riportato.
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Coinvolgimento
diretto
Processo
Struttura
Coinvolgimento
indiretto
Segnalazione
Osservazione
Suggerimento
Idea
I primi potranno essere utilizzati per migliorare concretamente l’erogazione dei servizi; i
secondi potranno invece essere presi in considerazione come manifestazione della
percezione della “qualità aziendale” da parte degli operatori.
Un presupposto fondamentale per il successo della Cassetta delle idee è costituito dalla
effettiva gestione e riscontro dei suggerimenti da parte dell’azienda.
La mancanza o la carenza di questo presupposto priverebbe la “Cassetta” di ogni
credibilità.
Il ritiro dei messaggi dalle cassette, collocate almeno una per ogni struttura e/o unità
operativa, deve essere effettuato secondo una periodicità decisa solo dopo un periodo
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piuttosto lungo (almeno 6 mesi) di sperimentazione; comunque il periodo può variare da un
minimo di una volta alla settimana ad un massimo di una volta al mese.
Sui contributi da subito operativi è previsto un incontro immediato: viene contattato
l’operatore o il gruppo di operatori a cura del responsabile della Carta dei servizi o del
processo o della struttura, al quale l’ufficio comunicazione trasmette il messaggio, e insieme
si concorda la soluzione:
- abbandono del suggerimento;
- sperimentazione del suggerimento così come proposto;
- sperimentazione del suggerimento riveduto.
Dopo il periodo di sperimentazione si può lasciare invariato il processo oppure modificarlo
sulla base del suggerimento proposto. Ciò è deciso, in ogni caso, dal responsabile del
processo e/o della struttura.
Per gli altri tipi di contributi vengono comunque forniti riscontri sul loro utilizzo da parte
dell’Azienda. E’ importante, infatti, che per ogni messaggio, di qualsiasi genere o natura,
venga fornita sempre una risposta.
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“CONSIDERAZIONI SULLA GESTIONE DEI RECLAMI”
(Scheda tecnica curata dall’Azienda USL n° 4 di Napoli)
§ Il reclamo come indicatore di consapevolezza
Il reclamo assume rilevanza sotto due aspetti:
• esterno, di tutela e di comunicazione con gli utenti;
• interno, di raccolta e analisi dei suggerimenti, delle proteste pervenute e della
conseguente attivazione di iniziative rivolte alla soluzione sia dello specifico
problema evidenziato dal singolo utente, sia del problema generale relativo
all’erogazione del servizio (eventualmente realizzando un progetto di
miglioramento della qualità).
L’Azienda USL n° 4 di Napoli ha elaborato questo paragrafo focalizzandosi sulla gestione
interna del reclamo, partendo dalla propria esperienza e confrontandola con quella maturata
dalle altre Aziende componenti il Gruppo di lavoro.
La fase di gestione del reclamo costituisce uno dei presupposti fondamentali dell’utilizzo
della Carta dei servizi come strumento gestionale. Infatti il reclamo rappresenta per
l’azienda uno dei principali feedback da parte del cittadino utente. Esso si configura come
un indicatore di conoscenza del momento complesso di erogazione/fruizione della
prestazione.
Il reclamo può verificarsi quando si rileva uno scostamento fra il servizio atteso e il
servizio percepito, cioè quando all’utente appare che il suo bisogno sia stato soddisfatto
dall’azienda in modo non adeguato. Questo scostamento può essere scomposto in quattro
componenti:
- l’utente formula/esprime un desiderio/bisogno da soddisfare (cosa desidero) e
l’azienda
prevede
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anticipatamente
le
attese
dell’utente
circa
il
suo
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desiderio/bisogno (cosa prevedo desideri l’utente); in mancanza di questa
corrispondenza si ha lo scostamento servizio atteso - servizio previsto;
- l’azienda progetta il proprio servizio (cosa voglio offrire e come) in base a quanto
è dovuto da norme e regolamenti o da “patti” con l’utenza (attributo tipico dei
servizi pubblici) e in base alla percezione che ha delle attese dei cittadini-utenti; a
questo proposito si può verificare uno scostamento fra servizio previsto e servizio
progettato;
- quindi l’azienda eroga il servizio (cosa offro realmente) che può presentare
“difettosità” rispetto a quanto progettato, generando uno scostamento fra servizio
progettato e servizio erogato;
- infine l’utente, fruendo del servizio, può percepire tale prestazione (cosa ritengo di
aver ricevuto) diversamente da come è stata effettivamente erogata, generando uno
scostamento fra servizio erogato e servizio percepito.
L’assenza di reclamo non vuol dire necessariamente che “tutto funziona bene”. Infatti
l’utente può non sapere quanto gli è dovuto, e conseguentemente la sua soglia di attesa può
risultare molto bassa, oppure può non disporre dello strumento formale per inoltrare
all’azienda le proprie osservazioni o proteste. In quest’ultimo caso le osservazioni o le
proteste dell’utente si fermano al suo interlocutore diretto, il quale cercherà di far fronte alle
richieste del paziente, ma difficilmente l’informazione proveniente dall’utente fornirà un
input per la riprogettazione del servizio.
Il reclamo aiuta a colmare questo vuoto di comunicazione con l’utente, consentendo una
più chiara informazione circa la qualità dei servizi fruibili e offrendo un canale di dialogo.
Esso costituisce uno “specchio critico” sulla qualità dei servizi erogati e sulla percezione
che ne hanno gli utenti.
§ La collocazione organizzativa della gestione del reclamo
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La gestione del reclamo può essere affidata all’interno dell’azienda a diversi referenti:
• all’URP;
• ad un apposito “Ufficio Reclami”;
• agli stessi servizi e unità organizzative aziendali.
Operatore dell’URP
Ufficio reclami
Operatore di un Servizio
(unità organizzativa)
• operatore territoriale delle
• operatore specificamente
relazioni col pubblico
• operatore non esperto della
addetto al reclamo
• operatore esperto della
• operatore interno con
compito specifico
• operatore esperto delle
dinamica del servizio
dinamica dei reclami
caratteristiche del Servizio
(esperienza prevalente)
(esperienza prevalente)
(esperienza prevalente)
• operatore non coinvolto
• operatore non coinvolto nel
nel conflitto (reclamo)
• operatore a professionalità
conflitto (reclamo)
• operatore a professionalità
globale sulla
specifica e settoriale
• operatore coinvolto nel
conflitto (reclamo)
• operatore con professionalità
aggiuntiva
comunicazione/mediazione
e sulla Carta dei servizi
• linea apicale diversa da
• linea apicale diversa da
• linea apicale coincidente con
quella di responsabilità del
quella di responsabilità del
quella di responsabilità del
conflitto (reclamo)
conflitto (reclamo)
conflitto (reclamo)
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Nell’Azienda USL n° 4 di Napoli la gestione dei reclami è stata affidata agli
operatori dell’URP, in considerazione dei seguenti vantaggi:
-
gli
operatori
possiedono
una
professionalità
globale
sulla
comunicazione/mediazione e sulla Carta dei servizi e sono in grado di
ascoltare e orientare l’azienda e le proprie risorse sulla qualità;
- si tratta di operatori non coinvolti direttamente nel conflitto originato dal
reclamo.
§ Il ruolo dell’operatore referente dei reclami
L’operatore referente, qualunque sia la sua collocazione all’interno dell’organizzazione,
deve svolgere la funzione di facilitatore, favorendo il miglioramento continuo della qualità e
evitando il rischio della prevalenza di un’accezione censoria o “ispettiva” del reclamo.
L’operatore cioè deve considerare il reclamo come una difficoltà da parte dell’unità di
erogazione, prima che come una inefficienza del personale di quella unità, o, peggio ancora,
come una colpa da punire.
L’operatore svolge la funzione di garante dei metodi e delle procedure per la gestione dei
reclami sia verso l’utente sia verso l’unità organizzativa erogatrice del servizio oggetto di
reclamo. Esso favorisce così la soluzione del problema. La responsabilità di gestione del
reclamo deve invece spettare al dirigente dell’unità organizzativa erogatrice del servizio.
E’ bene che al referente dei reclami facciano capo solo i reclami relativi a disservizi o
problemi di tipo relazionale, per i quali è possibile progettare correttivi di tipo organizzativo
e formativo; le “malpratiche”, che invece possono assumere rilevanza medico-legale, civile
o penale, esulano dalle sue competenze.
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PARTE III
ESPERIENZE AZIENDALI
(Schede di esperienze a cura delle aziende sanitarie)
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Scheda n. 1
“CARTA DEI SERVIZI E PROGETTO QUALITA’”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda Ospedaliera Arcispedale S. Maria Nuova di
Reggio Emilia)
Il contesto di attuazione dell’esperienza
L’Arcispedale Santa Maria Nuova di Reggio Emilia, Azienda Ospedaliera dal 1° gennaio
1995, ha una struttura di n. 1.035 posti letto e n. 2003 dipendenti. La Direzione ha avviato
dalla fine del 1992 un Programma di Qualità incentrato sulla attenzione al cliente dei servizi
“con il progetto Qualità, processo di medio lungo periodo vogliamo creare le condizioni
per coniugare la tutela degli interessi dei nostri utenti con le aspirazioni di tutti noi a
lavorare meglio; ad essere partecipi di un grande bisogno di rilancio dei servizi sanitari”
(10.12.1992 lancio del progetto).
Il programma si impernia su tre livelli: l’orientamento al cittadino cliente, il coinvolgimento
degli operatori e lo sviluppo e il miglioramento organizzativo.
Il metodo di lavoro è quello del Miglioramento continuo, ricercarlo è sempre possibile e
necessario.
Il Programma Qualità ha tra i suoi assunti che gli operatori sono i “massimi esperti” dei
processi da loro seguiti e la logica del miglioramento continuo ritiene necessario il
contributo di tutti loro. Già nel 1993 è nato su questo principio il “Programma
suggerimenti”: con esso si intendono raccogliere proposte concrete, tramite suggerimenti
individuali, che possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi di qualità verso i
cittadini-clienti, di aumento della produttività e di innovazione professionale e
dell’organizzazione.
Una modalità di lavoro del Progetto è il “Gruppo di Miglioramento”, gruppo di lavoro
interprofessionale, trasversale all’organizzazione, che si costituisce aggregando le persone
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su chiamata e/o in base alla disponibilità personale e fa capo ai Responsabili di Processo;
attraverso la metodologia della Qualità operano verso il miglioramento continuo.
Poiché l’attenzione e l’orientamento al cittadino cliente è alla base del Programma Qualità
aziendale, la Carta è la sintesi dinamica di un processo in corso che si esprime in un
cammino per la qualità.
La Carta dei servizi dell’Arcispedale è stata quindi un primo livello di sintesi e
rielaborazione di quanto all’interno di un Programma specifico di Qualità è stato già attuato
o è in fase di realizzazione.
Il Gruppo di Miglioramento per la Carta dei servizi
A livello organizzativo, per la realizzazione della Carta, è stato istituito nel settembre 1995
un Gruppo di Miglioramento di otto persone, composto da personale medico, sanitario e
amministrativo dei servizi e della Direzione Sanitaria, del Gruppo non fanno parte i massimi
livelli della Direzione dell’Azienda.
I compiti del Gruppo di Miglioramento per la Carta dei servizi sono stati definiti nel modo
seguente:
• preparare la struttura della Carta nel rispetto dei termini di legge, raccogliendo e
riorganizzando quanto già esiste;
• elaborare un programma di lavoro per l’adeguamento della Carta e il suo
miglioramento permanente;
• introdurre i criteri e le modalità di raccordo e integrazione con la struttura
Direzionale dell’Azienda;
• attuare iniziative idonee alla realizzazione della Carta, alla sensibilizzazione, alla
formazione interna e alla creazione di sinergie utili a mettere a punto la Carta
stessa;
• formulare proposte per favorire la massima diffusione a tutti i cittadini clienti dei
contenuti della Carta;
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• elaborare proposte di indicatori e standard di qualità.
E’ importante rilevare il tipo di sostegno dato dalla Direzione Generale, poiché le spetta il
compito di definire e condividere gli obiettivi e assegnare le risorse necessarie.
Il Gruppo di Miglioramento ha fotografato la realtà dell’Azienda, ha raccolto tutto ciò che
già esisteva per rilanciarlo in termini innovativi.
La condizione iniziale di partenza è stata la convinzione del Top Management sul progetto
Carta dei servizi con una documentata e resa visibile visione aziendale degli obiettivi e delle
risorse che vengono messe a disposizione e con un gruppo di lavoro costituito da operatori
delle professionalità diverse. Questi operatori hanno potuto con il loro bagaglio di
esperienze diverse integrarsi nel migliore dei modi.
Le “8 Norme di buona Qualità”
Il Gruppo ha iniziato a curare la stesura delle quattro sezioni della Carta e questo ha
significato rapportarsi anche con il lavoro e i risultati di tutti i gruppi di miglioramento ed i
gruppi di progetto esistenti nell’Azienda, in particolare con il Gruppo Garanzia della
Qualità.
Questo gruppo è nato sul mandato della Direzione nel 1994, perché dopo quasi due anni di
applicazione del progetto qualità si volevano ricercare modalità per rendere “trasparente” la
qualità all’esterno dell’Azienda. Il Gruppo si è posto come primo obiettivo la ricerca di
strumenti presenti sia nel mondo industriale che sanitario, concepiti ed utilizzati per
garantire la qualità. Il Gruppo si è orientato ad avviare in tutto l’Ospedale un modello di
verifica di conformità a dei requisiti elementari che consenta ad un valutatore esterno di
esprimere un giudizio: questa scelta ha portato a costruire le “8 norme di buona qualità”.
La misurabilità dei requisiti che ha caratterizzato le norme (già sottoposte a verifica
ispettiva) e la loro condivisione da parte degli operatori, ha permesso di introdurle quali
standard di qualità nella sezione terza della Carta. Scendendo più nello specifico della Carta,
per il ricovero ospedaliero, gli standard di qualità riguardano le norme su: liste di
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prenotazione dei ricoveri e degli esami, accoglienza, modulistica. Tutte le altre norme
incidono indirettamente sui prodotti e sui servizi forniti al cliente: volume di attività,
aggiornamento e formazione, organizzazione del lavoro, incontri regolari e turni di lavoro,
eventi sentinella.
Rifacendoci alle 8 norme di buona qualità, che hanno creato nell’Azienda comunicazione
interna e omogeneità tra i vari Servizi e Divisioni, abbiamo avuto meno problemi nel
conciliare il lavoro quotidiano di ogni operatore con le attività di partecipazione alla Carta,
trasmettendo il concetto che la Carta è il nostro lavoro quotidiano, semplicemente è un
modo diverso di svolgerlo e renderlo visibile e condiviso anche all’esterno, la Carta non è
quindi un qualcosa in più che viene richiesto all’operatore.
Lo sviluppo dell’esperienza
Dopo aver terminato la stesura della Carta ed averne curato l’edizione il primo problema
affrontato dal Gruppo è stato come far conoscere la Carta sensibilizzando e coinvolgendo
tutto il personale dell’Azienda.
L’obiettivo è stato di riuscire a personalizzare il momento in cui la Carta veniva consegnata
all’operatore, poiché per questioni di tempo e scadenze normative non siamo riusciti a
coinvolgerlo direttamente e completamente durante la progettazione della Carta. Sarebbe
stato comodo e veloce spedire la Carta ad ogni operatore. Abbiamo invece scelto una strada
leggermente più lunga e difficile, ma più in sintonia con la nostra filosofia aziendale e con il
progetto che stiamo sviluppando.
Prima della stesura della Carta e anche durante e dopo, sono stati fatti degli articoli
informativi sul periodico d’informazione aziendale per informare, preparare e per tenere
aggiornato tutto il personale su ogni sviluppo riguardante la Carta.
Successivamente si è deciso di contattare direttamente il personale tramite riunioni in ogni
Divisione e Servizio dell’Azienda.
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La riunione presso il luogo di lavoro dell’operatore è apparsa come la modalità più consona
ad ottenere il coinvolgimento. Il Gruppo ha ipotizzato che il modo migliore per coinvolgere
un professionista è andare sul suo luogo di lavoro e mettersi in gioco in un rapporto diretto
e personale.
Abbiamo creato in questo modo un rapporto per poter soddisfare i bisogni informativi del
personale e allo stesso tempo rispondere ai timori che accompagnano sempre le innovazioni
cartacee. Ci siamo resi conto che questo tipo di rapporto a volte può anche essere
conflittuale, perché nel momento in cui si danno informazioni si diventa controparte.
Sapevamo esattamente di correre questo tipo di rischio e quindi abbiamo gestito le riunioni
cercando di conoscere in anticipo il “clima” nel quale si sarebbero svolte, di capire quali
componenti del Gruppo fossero più adatti a condurle, avendo molto chiaro il mandato e
l’obiettivo per il quale la riunione era stata convocata.
Poiché la Carta deve unire, creare relazioni interne all’Azienda e far nascere interazioni non
è apparso efficace pianificare azioni differenziate sulla base delle categorie professionali di
appartenenza.
Sono stati presi i contatti con le Caposala per determinare le date delle riunioni.
Le riunioni, concordate e condotte da due o tre componenti del Gruppo di Miglioramento,
sono state realizzate in ogni Divisione e Servizio con verbalizzazione e raccolta delle firme
dei partecipanti, e sono state dirette a tutti gli operatori (ausiliari, amministrativi, tecnici,
infermieri e medici).
All’inizio della riunione è stata consegnata una copia della Carta dei servizi ad ogni
operatore presente, etichettata con nome, qualifica e reparto; alla Capo Sala è stata data
anche una copia etichettata per ogni persona assente del suo Servizio.
Durante la riunione è stato spiegato in 30 minuti:
- la normativa riguardante la Carta dei servizi;
- la Carta come innovazione;
- come è stata costruita e perché;
- le 4 sezioni che la compongono.
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Al termine si è aperta la discussione ed è stata richiesta la collaborazione del personale in
tutte le forme possibili anche entrando a far parte del Gruppo di Miglioramento stesso.
I suggerimenti e i protocolli di accoglienza
La Carta deve diventare patrimonio di ogni operatore e quindi, per “farla diventare sua” il
professionista deve poter esprimersi sulla Carta, avere dei canali attraverso i quali poter
esplicitare i propri suggerimenti, i dubbi e le precisazioni. Inoltre tutti gli input che arrivano
dal personale dovranno essere tenuti presenti per la riedizione annuale della Carta.
Insieme ad una copia della Carta abbiamo consegnato ad ogni operatore una scheda per i
suggerimenti con la quale coinvolgere in modo diretto gli operatori nella prossima stesura
della Carta. Rimane aperto il problema di dare visibilità e risposta a tutti i suggerimenti che
sono stati inviati e che sono emersi durante le riunioni, e ci sembra non basti, quando è
possibile, utilizzarli nella prossima riedizione della Carta. Il Gruppo ha strutturato i
suggerimenti in modo organico e ha deciso di pubblicarli sulla Newsletter aziendale, inoltre
di dare una risposta scritta a tutti coloro che li hanno inviati. Questa scelta coinvolgerà in
modo ulteriore il personale, che vedrà preso in considerazione e data una risposta a quanto
inviato.
Nella fase di stesura della Carta è stato avviato come contributo diretto di ogni reparto la
stesura di un “Protocollo di Accoglienza” visibile al paziente-cliente come foglio di
accoglienza contenente tutte le informazioni di accesso alla struttura. La norma di buona
qualità prevedeva già di omogeneizzare ed esplicitare all’interno di ogni Divisione e
Servizio le regole dell’accoglienza. I protocolli sono stati costruiti da un referente per ogni
unità operativa e sono stati condivisi da tutta l'équipe. I protocolli sono anche uno
strumento di collegamento tra le unità operative e hanno creato momenti di confronto
finalizzati all’attenzione al cliente e ai suoi bisogni.
Questi protocolli sono stati consegnati insieme alla Carta durante l’incontro di
presentazione. Ogni spettatore ha così potuto verificare come i contenuti della Carta siano i
contenuti del proprio lavoro nella fase di accoglienza.
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Da questo momento in poi i 40 Protocolli costituiscono uno degli allegati della Carta, che i
referenti dovranno aggiornare. Questa rete di referenti per l’accoglienza è anche la rete di
referenti per l’intera Carta, che in futuro potrebbe essere utilizzata anche per altre
innovazioni organizzative suggerite dagli operatori stessi.
Ulteriori iniziative
Il passo successivo è stata la realizzazione nel maggio 96 di un seminario, durante il quale è
stata presentata la Carta, aperto a tutti i cittadini ma che cercava di coinvolgere soprattutto
un target mirato formato da personale dell’Arcispedale, Istituzioni, Ordine dei Medici,
Medici di Medicina Generale, Associazioni di Volontariato, Scuole, Aziende USL e
Ospedaliere della Regione, Collegi e Ordini Professionali interessati.
Il seminario si è svolto con il contributo ed il coinvolgimento diretto del Comitato
Consultivo Misto e di vari operatori dell’Arcispedale.
Va segnalato che il Comitato Consultivo Misto dell’Arcispedale, formato da rappresentanti
di Associazioni di Volontariato e dell’Ospedale, sta dando un importante contributo per la
prossima edizione della Carta. Il Comitato è attivo dal dicembre 1995, quindi non ha potuto
partecipare alla prima stesura della Carta, ma insieme al Gruppo di Miglioramento sta
curando la riedizione dell’opuscolo “Un ospedale al Suo servizio”, che è un allegato della
Carta, e costruendo un regolamento per i doveri del cittadino-cliente da inserire nella Carta.
Il Comitato ha anche predisposto una scheda di valutazione su un tema piuttosto delicato
“Il rispetto del diritto alla riservatezza del paziente ricoverato” somministrato da volontari
ai pazienti ricoverati. Sui risultati di questo questionario il Comitato suggerirà concrete
proposte di miglioramento.
Perseguire un miglioramento dell’esperienza significa cercare una stabilizzazione del
coinvolgimento del personale, assicurando un flusso permanente dei suggerimenti e
mantenendo la partecipazione a gruppi di progetto specifici che nascono nello sviluppo della
Carta:” Guida ai servizi specialistici”, riedizione dell’opuscolo “Un Ospedale al suo
servizio”. Questo opuscolo, attualmente allegato alla Carta, è presente nel nostro Ospedale
da tre anni. Viene consegnato al degente e lo informa sul funzionamento dell’ospedale e del
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reparto in cui si trova. In esso è contenuto un questionario che permette la valutazione del
grado di soddisfazione del servizio da parte del ricoverato per cogliere le opportunità di
miglioramento. Ad esempio l’aumento del dato relativo al soddisfacimento dell’orario dei
pasti, ha dimostrato come lo spostamento di 30 minuti della distribuzione del vitto in
funzione delle esigenze del degente, operato dallo specifico gruppo di miglioramento, abbia
recepito le richieste dell’utenza.
I risultati dell’esperienza
La decisione del Gruppo di utilizzare la riunione come strumento di coinvolgimento, se da
una parte ha dato risultati positivi raggiungendo l’obiettivo di coinvolgimento, dall’altro si è
dovuta basare su un forte investimento di tempo, energie e risorse dei Componenti del
Gruppo. Se fosse mancato questo tipo di disponibilità sarebbe sicuramente stato impossibile
portare a termine il progetto.
I costi economici dell’operazione sono stati relativi alla sola stampa tipografica della Carta
dei servizi, esistono invece dei costi indiretti legati al tempo impiegato dalle persone
utilizzate, poiché ad ogni riunione presso le Divisioni e Servizi, che durava mediamente
un’ora, hanno partecipato due o tre Componenti del Gruppo di Miglioramento.
I punti critici che incontrati durante l’esperienza possono essere riassunti nel seguente
modo:
- difficoltà di far rientrare un sistema Aziendale complesso nelle linee guida: cioè tutti i
prodotti di un Ospedale, in quanto si modificano, e tutti i percorsi, in quanto il personale li
conosce e non il Gruppo di Miglioramento;
- avere la presenza alle riunioni informative di tutti gli operatori che lavorano a turni;
- differenze di cultura tra gli operatori e diverso livello di partecipazione al Sistema Qualità.
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I risultati positivi sono stati essenzialmente dati dallo svolgimento delle 42 riunioni, da
gennaio all’inizio di aprile 1996, con la presenza di circa il 40% del personale dell’Ospedale
(800 persone) e dai suggerimenti derivati dalla presentazione della Carta (n° 16 inviati
tramite scheda e n° 40 circa raccolti durante gli incontri). Inoltre dalle richieste di
partecipare e collaborare direttamente al Gruppo di Miglioramento, che hanno portato
all’inserimento di tre nuovi componenti.
Esistono anche dei punti deboli legati ai tempi necessari che occorrono per svilupparla, al
forte impegno di lavoro di cui deve farsi carico il Gruppo che cura il progetto ed anche al
rischio di coinvolgere in modo solo formale i dipendenti creando poca partecipazione, esiste
cioè il rischio che l’operatore venendo alle riunioni di spiegazione della Carta pensi di aver
dato abbastanza e di aver risolto il problema. Inoltre è uno strumento cartaceo che
nonostante l’aspetto tipografico rischia di indurre idee di ulteriore burocrazia e quindi viene
rifiutato a priori.
Per di più l’estensione eccessiva dei problemi espressi nella Carta, che vanno dalla
responsabilità, alla produzione, agli indicatori, alla tutela e reclami tende a schiacciare il
singolo dipendente che non riesce più trovarsi al suo interno.
Si suggerisce a chi deve ancora far conoscere la Carta dei servizi al proprio personale di
identificare in anticipo un “Pacchetto di Presentazione della Carta”, di personalizzare la
presentazione in modo che l’Unità Operativa si riconosca nella complessità della Carta (noi
abbiamo utilizzato i Protocolli di Accoglienza), di identificare il referente per la Carta
all’interno della Divisione o Servizio, la Capo Sala o una sua delegata, ed infine di costruire
strumenti di relazione permanente di coinvolgimento, come il foglio per i suggerimenti
oppure la rubrica nel giornale aziendale.
Si sottolinea che la Carta dei servizi è stata interpretata a Reggio Emilia come lo strumento
guida e di riferimento per realizzare il coinvolgimento, in tutte le sue espressioni possibili, di
tutti gli attori del servizio sanitario pubblico.
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Scheda n. 2
“INTERVENTI PER COINVOLGERE E SENSIBILIZZARE IL PERSONALE”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL di Lamezia Terme)
La nuova Direzione Aziendale, insediatesi nel gennaio ‘95, ha dato attuazione alle
disposizioni di legge in materia di partecipazione ed informazione dei cittadini (art. 14 D.lgs
502 e 517) accogliendo le proposte del Centro di Educazione, che si è sempre occupato
della promozione e del coordinamento dei programmi di informazione ed educazione
sanitaria con la partecipazione attiva di operatori e cittadini.
Dal marzo ‘95 il Centro ha avviato il censimento delle informazioni su prestazioni erogate,
sulle sedi, sui tempi ed orari, attraverso una scheda appositamente predisposta.
Successivamente il Direttore Generale assegnava al Centro il compito di produrre al più
presto la Carta dell’Azienda.
La situazione di partenza
Risorse in fase di avvio e precondizioni
• Operatori del Centro di Educazione;
• un gruppo multidisciplinare di 12 operatori formati in Educazione Sanitaria per
diffondere stili di lavoro orientati al clima relazionale e formare altri operatori;
• operatori del futuro URP;
• componenti del movimento Federativo Democratico, Tribunale per i diritti del malato e
di varie rappresentanti sindacali sensibili a proposte di miglioramento.
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Nell’azienda preesistevano positive esperienze progettuali su obiettivi di miglioramento
della qualità in servizi territoriali ed il gruppo dei formatori era già sufficientemente
motivato e pronto ad affrontare importanti sfide.
Problemi esistenti
• Scarsa attenzione verso i bisogni degli utenti e non conoscenza delle disposizioni di legge
in materia di informazione dei cittadini e di diritto alla partecipazione nei dirigenti e negli
operatori;
• diffidenza dei dirigenti e degli operatori verso ogni richiesta e proposta di miglioramento
che non offra più personale e più risorse, poiché sentita come ulteriore fatica in contesti
di lavoro difficili, dove le nuove assunzioni o l’espletamento di concorsi per posti
divenuti vacanti sono scarsissime, e dove la fornitura di strumenti diviene elemento di
faticosissimi iter burocratici.
Il coinvolgimento preliminare
Obiettivi
• Far conoscere la normativa, creare sensibilità e volontà diffuse nell’elaborare ed attuare
la Cara dei servizi, facendone cogliere l’utilità anche per sé;
• far condividere obiettivi, strumenti e metodi del progetto dal personale per non creare
resistenze interne.
Strumenti
Sono state realizzate riunioni informative/consultive, invitando i responsabili dei servizi, i
rappresentanti sindacali di categoria, componenti del Tribunale per i diritti del malato, per
l’esame congiunto di quanto disposto dalla Carta dei servizi e per la definizione della
proposta Carta dell’Azienda in rapporto ai bisogni degli utenti, visti come attivatori e
moltiplicatori di sensibilità sul processo da mettere in atto.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Hanno partecipato con assiduità medici di base, dei servizi, ospedalieri, paramedici e
componenti del Tribunale per i diritti del Malato, mentre i responsabili dei servizi sono
risultati assenti.
Il nuovo piano di coinvolgimento e sensibilizzazione
La mancata partecipazione dei responsabili dei servizi, e la conseguentemente impossibilità
di renderli moltiplicatori del coinvolgimento del personale così come era stato programmato
ha condotto all’elaborazione di un nuovo piano di coinvolgimento e sensibilizzazione a due
livelli:
1. I responsabili dei servizi;
2. Tutto il personale.
1. Il coinvolgimento e la sensibilizzazione dei responsabili dei servizi
E’ stato attuato indicendo la Conferenza dei Servizi, a cui ha partecipato attivamente la
Direzione aziendale, che ha trattato i seguenti argomenti:
- nuovi orientamenti culturali e normativi della Carta e situazione aziendale;
- nuovo ruolo assunto dall’utenza, presentato attraverso i suoi rappresentanti;
- volontà della Direzione aziendale a realizzare il progetto;
- obiettivi/indicazioni già condivisi con rappresentanti dell’utenza e di categoria;
Inoltre sono stati avviati lavori di gruppo per condividere bisogni, obiettivi e impegni;
studiare documenti e linee guida della Carta; definire il piano di lavoro comune.
Al fine di ottenere la massima partecipazione dei dirigenti, il Direttore Generale li ha invitati
direttamente, e il Direttore Sanitario ha fatto seguire un sollecito telefonico.
La preparazione della Conferenza ha reso necessario l’utilizzo del Gruppo dei Formatori,
esperti in conduzione di lavoro di gruppo, che inoltre ha simulato le situazioni critiche
prevedibili, elaborando schemi di soluzioni.
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
Alla Conferenza hanno partecipato attivamente tutti i dirigenti; erano inoltre presenti anche
sindacati, organizzazioni di utenti, singoli cittadini ed è stata riconosciuta dai presenti la
qualità e l’utilità del lavoro.
Durante il dibattito in plenaria e nel corso del lavoro nei gruppi i dirigenti hanno manifestato
timori sul progetto:
- scetticismo per il rapporto con i cittadini utenti e visitatori, ritenuti scarsamente
disponibili ad accettare regole ed orari di accesso e funzionamento, soprattutto
nei reparti di degenza; è emerso che quindi la Carta dei diritti deve essere
controbilanciata da quella dei doveri dei cittadini;
- paura degli standard sulle prestazioni, dovuta alla carenza e alla demotivazione
del personale, allo spostamento continuo dello stesso, a iter burocratici
disfunzionali nell’approvvigionamento ed acquisto di materiali e strumenti;
- ansie connesse alla scarsa professionalità del personale paramedico poco
accogliente;
- ambienti scarsamente attrezzabili per spazi/modalità d’accoglienza.
Nel complesso il progetto è stato comunque condiviso dai dirigenti, i quali hanno anche
espresso le seguenti positività sul progetto:
- creazione di un’immagine aziendale;
- introduzione di stimoli culturali e occasioni per assumere impegni di
miglioramento;
- affiancamento di facilitatori per sensibilizzare e dialogare con il personale.
2. Il coinvolgimento e la sensibilizzazione di tutto il personale
Ottenuto l’approvazione e un clima di fiducia e collaborazione da parte dei dirigenti, si è
passati al coinvolgimento di tutto il personale nei tempi e con le modalità previste dal piano
di lavoro, che prevedeva il raggiungimento dei seguenti obiettivi:
- far comprendere il valore e il senso del progetto Carta dei servizi;
- presentare e condividere gli obiettivi e gli impegni del progetto;
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Come coinvolgere il personale sulla Carta dei servizi
- ricercare la collaborazione e la partecipazione attiva nell’attuazione del progetto;
- far emergere paure e resistenze consentendone l’espressione.
Il personale (inclusi i dirigenti) è stato coinvolto attraverso la realizzazione di riunioni
d’équipe in orari capaci di garantire la massima presenza; i facilitatori hanno assunto il ruolo
di collaboratori o conduttori della riunione.
Gli operatori hanno accolto l’iniziativa favorevolmente, poiché non erano mai stati posti
nella condizione di discutere dal basso provvedimenti, bisogni e problemi, connessi al loro
ambiente di lavoro e alle esigenze dell’utenza.
Nel corso delle riunioni gli operatori, dopo aver compreso la portata del cambiamento
prefigurato dal progetto Carta, hanno espresso timori e perplessità sulla possibilità di
migliorare le prestazioni e la relazione con l’utenza e circa l’eventualità che il tutto si
giocasse a loro discapito. Ciò a causa del sistema scarsamente organizzato, delle turnazioni
e della carenza del personale, del clima di lavoro poco disteso, della mancanza dello stretto
necessario, dell’assenza di piani di accesso e di prenotazione scaglionati, degli utenti poco
educati, ecc. La maggiore paura è stata espressa a proposito della necessità di sancire i
diritti dell’utenza.
Nonostante i problemi, gli operatori si sono detti disponibili e motivati ad accogliere il
cambiamento e molti hanno riconosciuto la necessità del contributo di ciascuno.
D’altra parte il progetto è stato riconosciuto come opportunità per regolamentare tempi e
modi di accesso dell’utenza, per affrontare i problemi indicati e le annose difficoltà di
relazione con gli utenti e per migliorare il rapporto con i dirigenti.
Il modello proposto richiede un gruppo di facilitatori (o eventualmente la formazione
preliminare di operatori), motivati e capaci di sostenere il processo di coinvolgimento
insieme al Gruppo di progetto.
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Il Gruppo di lavoro deve riconoscersi e sentirsi “Gruppo”, deve essere riconosciuto dalla
Direzione aziendale e il coordinatore deve essere capace di una leadership fondata sul
consenso.
Il Gruppo deve guadagnare l’approvazione e la collaborazione degli utenti e degli operatori,
rappresentandone e tutelandone le istanze, studiare le modalità del coinvolgimento e le
sequenze e analizzare i problemi, simulandoli in contesti didattici-tutelati. Durante la
realizzazione del progetto è necessario ottenere sempre l’approvazione della Direzione,
aggiornandola sul lavoro, chiedendo parere sulle proposte e rendendola partecipare del
processo.
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Scheda n. 3
“IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IN UNA AZIENDA DI MEDIE
DIMENSIONI”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL n° 8 di Chieri)
L’Azienda Sanitaria USL n° 8 di Chieri, pur essendo di medie dimensioni, può considerarsi
complessa, infatti assiste 282.000 cittadini, annovera 3 presidi ospedalieri, conta 1.820
dipendenti e ha un bilancio di 362 miliardi. Si tratta di un’Azienda le cui strutture sono
disseminate su un territorio di 795.000 kmq., misto tra pianura e montagna, con grandi
insediamenti urbani e piccoli centri agricoli.
Il tema centrale, la questione più dibattuta, il problema più urgente da affrontare è stato, per
la Direzione Generale, fin dal primo giorno successivo all’accorpamento, quello della
motivazione e del coinvolgimento del personale.
E’ emersa chiara, con immediatezza, l’esigenza di intraprendere una politica gestionale
tendente a creare, in primo luogo, una nuova cultura aziendale (e non la sommatoria delle
culture delle ex USL) e, in secondo luogo, ad individuare pochi nuovi valori aziendali, quali
la centralità del cittadino (cliente e operatore), la qualità del servizio, la comunicazione,
l’innovazione, intorno ai quali aggregare il personale dell’Azienda.
La Carta dei servizi è dunque giunta in un momento in cui l’Azienda era fortemente
impegnata sul terreno del coinvolgimento ed aveva già raggiunto la consapevolezza che si
trattava di un percorso lungo e difficile.
Nel caso specifico il percorso seguito si può riassumere brevemente nelle seguenti 4 fasi:
- rendere visibile la Carta all’interno dell’Azienda;
- divulgare presso gli operatori il significato e il ruolo che la Direzione Generale
assegnava alla Carta;
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- informare e chiarire gli effetti che tale interpretazione avrebbe prodotto sull’intera
organizzazione aziendale;
- chiedere il coinvolgimento, il consenso e il sostegno di tutti i collaboratori
dell’Azienda.
Lo strumento utilizzato, in ognuna delle quattro fasi è stato quello del contatto diretto:
incontri, riunioni, giornate di studio, ecc.
In una fase ancora precedente alla realizzazione del documento, che l’Azienda Sanitaria ha
stampato in quattro opuscoli distinti e in quattro momenti differenti, venivano chiesti
suggerimenti ed osservazioni ai responsabili delle unità operative e al personale di contatto
(in particolare i capo sala), sulla base di una bozza predisposta dal gruppo di lavoro per
l’attuazione della Carta.
Quest’operazione ha creato le condizioni affinché si costituisse, in modo naturale, una sorta
di rete di referenti della Carta sulla quale fare leva, oggi, per la diffusione dei nuovi valori
aziendali che stanno dietro al documento e per trasferire, domani, a loro, attraverso la
costituzione di nuovi gruppi di lavoro, la responsabilità di aggiornare la Carta e con essa la
cultura organizzativa.
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Scheda n. 4
“IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IN UNA AZIENDA DI VASTE
DIMENSIONI”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL n° 10 di Firenze)
Nell'esperienza fiorentina, caratterizzata dalla recente riunificazione di 10 UUSSLL ,
confluite nell’Azienda sanitaria (di circa 7.500 dipendenti e 1.500 convenzionati, 800.000
utenti dislocati in 33 comuni, in realtà socioeconomiche e orografiche difformi, 11 ospedali
di cui 5 in fase di dismissione, e alcune centinaia di presidi territoriali) il problema
maggiormente sentito è senz’altro la difficoltà di comunicazione interna, nelle diverse
direzioni - dall'alto in basso e viceversa, dal centro alla periferia e viceversa, fra le varie
realtà l'una verso l'altra.
Il clima aziendale, nel primo anno dalla riunificazione, è stato caratterizzato da
demotivazione diffusa e senso di sconforto, dovuto alla perdita di punti di riferimento noti
nelle vecchie realtà USL, alla confusione di ruoli nonché alla "distanza" dai luoghi
decisionali . Se a questo aggiungiamo difficoltà organizzative, contestazioni sindacali e
scontentezze personali nella dirigenza, derivate dall'aver perso ruoli di prestigio acquisiti
negli anni precedenti, abbiamo un quadro che possiamo definire scoraggiante.
Lo sforzo, quindi, per rendere partecipe il personale della Carta dei servizi, che si è inserita
nel bel mezzo del processo di avvio dell'azienda, è stato soprattutto quello di far sì che ogni
dipendente sapesse che esisteva questo processo, ne conoscesse i principali punti e ne
condividesse, o almeno non ostacolasse, la filosofia che la informa. Gli strumenti utilizzati
sono stati diversi, a seconda delle fasi:
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• Fase di sensibilizzazione, tra aprile e luglio del 1995, si è cominciato a introdurre il
concetto di Carta dei servizi, riferendo i momenti salienti, come la presentazione a
Cortona, la pubblicazione dello schema di riferimento, utilizzando il periodico
d’informazione aziendale “USL Informa”, diffuso tra tutti i dipendenti in occasione
della distribuzione della busta paga.
USL Informa è nato fin dal primo mese di avvio della nuova Azienda proprio per
permettere la veicolazione di informazioni dal centro alla periferia e per trasmettere
concetti nuovi legati alla fase attuale della sanità.
Il tema della Carta dei servizi è stato trattato in almeno quattro occasioni, in maniera
più o meno diffusa, seppur consona al livello del pubblico di riferimento che
comprende tutto il personale aziendale, a partire dall'ausiliario al direttore sanitario
ospedaliero.
• Fase di stesura, in cui sono state organizzate riunioni di settori operativi omogenei
per definire il livello delle informazioni da acquisire e per procedere alla raccolta.
Dove è stato possibile, si è proceduto ad un secondo incontro per verificare le
informazioni da inserire nella Carta dei servizi.
• Fase di presentazione e partecipazione, terminata la stesura e non appena reso
disponibile il documento si è proceduto alla fase della "presentazione" della Carta
che si è svolta su diversi livelli e in tempi necessariamente lunghi per coprire le
diverse realtà dell’azienda e coinvolgere l'esterno. Si è così presentata, in un primo
incontro, la Carta ai dirigenti dei dipartimenti e dei presidi ospedalieri, alle
associazioni di volontariato, al difensore civico regionale, ai sindacati, alla stampa.
In questo primo incontro c’è stato il coinvolgimento diretto del Direttore Generale
che ha esposto i principi della Carta, lasciando al referente per la Carta la descrizione
per grandi linee dei contenuti e delle realizzazioni legate alla carta, in particolare la
procedura dei reclami, la commissione mista conciliativa, l'attivazione dei punti
informativi, la partecipazione dei cittadini e degli organismi di volontariato e di
tutela.
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Si è quindi proceduto alla presentazione della Carta nei principali presidi ospedalieri
e nelle zone, alla presenza di operatori e di amministratori locali. In un caso la
presentazione si è svolta nella sala conciliare di un comune. In queste occasioni,
oltre al referente per la Carta dei servizi, presentavano la Carta il direttore della zona
e il direttore sanitario.
Le occasioni, in particolare modo nella periferia, sono state oggetto di attenzione e
interesse, hanno sollevato dibattito e hanno sollecitato risposte sia sullo specifico (ed
in particolare sul tema "scottante" dei reclami), sia su temi di interesse generale.
Si sottolinea la preoccupazione, che si è sempre presentata in occasione di questi
incontri, da parte degli operatori che non venissero presi in considerazione anche i propri
diritti. Un medico, riassunse così il concetto: "l'ufficio reclami deve avere due porte, una
per il pubblico e una per gli operatori".
Di fatto, problemi di rapporto con il pubblico nei quali la contestazione di comportamenti
arroganti viene fatta dagli operatori si sono già verificati e c'è una certa difficoltà nel
gestirli. Questo è un argomento su cui è necessario riporre attenzione, in quanto il
coinvolgimento e l'adesione degli operatori ad un diverso modo di rapportarsi non può
essere richiesto se non viene garantito anche il diritto al rispetto degli stessi. Un prossimo
passo dovrebbe infatti essere la stesura della Carta dei diritti e dei doveri degli utenti del
servizio sanitario e l'attivazione della Commissione mista conciliativa
.
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Scheda n. 5
“GLI INTERVENTI FORMATIVI A SUPPORTO DELLA CARTA DEI SERVIZI”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL di Ferrara)
Il processo di cambiamento che viene avviato con ogni progetto Carta dei servizi va avanti
grazie alla sensibilizzazione e responsabilizzazione di una moltitudine di soggetti: operatori,
dirigenti, cittadini. La interazione di questi soggetti impegnati nella realizzazione di obiettivi
condivisi, volti al miglioramento della qualità del servizio sanitario, avviene in uno spazio
definito, il gruppo, e segue linee metodologiche predefinite.
Di seguito sono presentate due esperienze di formazione, aventi lo scopo di costituire
quello spirito di gruppo aziendale necessario per intraprendere e sostenere il processo di
cambiamento determinato dall’attuazione della Carta dei servizi:
1. intervento formativo per i facilitatori a supporto della Carta dei servizi;
2. intervento formativo per il personale del Distretto di Codigoro.
1. Intervento formativo per i facilitatori a supporto della Carta dei servizi
Il facilitatore è un dipendente dell’Azienda che dedica una parte del suo tempo di lavoro per
svolgere una funzione di sostegno e di guida al gruppo, impegnato in questo nuovo
processo di responsabilizzazione e di cambiamento.
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Il ruolo del facilitatore, infatti, è quello di offrire al gruppo le proprie conoscenze sui metodi
di analisi di problem solving, di progettazione organizzativa e di conduzione del gruppo
stesso.
Destinatari della formazione
La formazione ha coinvolto 18 operatori dell’Azienda, di diverse professionalità (medici,
psicologi, amministrativi, caposale) di cui alcuni con esperienza di conduzione dei gruppi,
altri con formazione in tecniche VRQ o con precedenti esperienze in progetti di educazione
sanitaria.
Obiettivo formativo
Favorire la creazione di una rete di facilitatori, volta a sviluppare e a consolidare le
metodologie del miglioramento della Qualità e a diffondere la Carta dei servizi, attraverso la
valorizzazione e l’attivazione della risorsa del gruppo nell’Azienda USL.
Contenuti formativi
- Metodi e strumenti di analisi per individuare le criticità;
- linguaggio e comunicazione per una descrizione esaustiva e sintetica di un problema;
- individuazione di indicatori di qualità;
- individuazione ed analisi delle cause di un problema;
- tecniche di campionamento;
- costruzione di questionari e l’analisi dei dati;
- implementazione di strategie di soluzione;
- gestione di un gruppo di lavoro;
- elaborazione di procedure per un sistema di qualità.
Percorsi formativi
- Corso-base “Metodologia del Problem Solving”;
- corso “L’elaborazione di una procedura di lavoro”;
- corso “Conduzione di un gruppo di lavoro”;
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- corso “Elementi di statistica”;
- corso “Analisi organizzativa”.
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Metodologia del progetto
La metodologia didattica utilizzata durante i corsi formativi è di tipo esperienziale,
caratterizzata da momenti pratici di confronto e discussione in piccoli gruppi. I destinatari
della formazione si sono impegnati attivamente, attraverso esercitazioni di gruppo sulle fasi
del problem solving, attraverso la tecnica del role-playing sulla conduzione e gestione di un
gruppo di lavoro.
I processi di cambiamento in cui è coinvolto il facilitatore
1. La Carta dei servizi:
- alcuni facilitatori sono impegnati in un lavoro di supporto metodologico per gruppi
di operatori dei diversi servizi dell’Azienda, al fine di individuare indicatori e
standard in merito all’assistenza sanitaria, in vista di una nuova stesura della Carta;
- altri facilitatori sono impegnati in un lavoro di aggiornamento e miglioramento
della attuale versione della Carta con gran parte degli operatori dell’Azienda.
2. Il Progetto Qualità: i facilitatori offrono supporto metodologico ai gruppi di
miglioramento, composti da operatori di diverse professionalità, che lavorano su alcuni
ambiti di miglioramento individuati.
3. I Comitati Consultivi Misti: qualora emergesse l’esigenza di un suo supporto, il
facilitatore può svolgere una funzione di guida metodologica al lavoro del Comitato.
Risultati attesi
I risultati attesi legati ai tre processi di miglioramento avviati sono i seguenti:
- redazione di una nuova stesura della Carta dei servizi
- elaborazione di progetti di miglioramento e loro prima implementazione.
A lungo termine l’aspettativa è di consolidare e rafforzare sempre di più una rete di
facilitatori, al fine di favorire il continuo miglioramento della qualità dell’organizzazione, cui
tende l’Azienda.
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2. Intervento formativo per il personale del Distretto di Codigoro
Il progetto “Carta dei servizi” implica una cambiamento dell’ottica nella quale si era abituati
a lavorare. Affrontare il cambiamento della routine lavorativa, suscita ostacoli e resistenza,
anche inconsci, negli operatori del distretto. Questo vale in particolare per un distretto come
quello di Codigoro, che fra i 5 distretti dell’Azienda USL di Ferrara rappresenta la realtà
socialmente ed economicamente più svantaggiata, dove le risorse sono più carenti e il
personale è più disorientato e demotivato rispetto alle altre realtà.
Fra i possibili strumenti di sviluppo organizzativo è stato scelto l’intervento formativo, da
destinare alla totalità degli operatori del Distretto (circa 230). Gli obiettivi formativi
perseguiti erano i seguenti:
- trasmettere conoscenze e dare luogo alla riflessione sui cambiamenti intervenuti con
l’aziendalizzazione dal luglio 1994;
- promuovere l’apprendimento delle nuove regole e il cambiamento del clima
organizzativo;
- promuovere comportamenti coerenti con i valori aziendali e improntati alla fiducia e
all’autonomia;
- preparare l’organizzazione alla diffusione del Progetto Qualità e della Carta dei
servizi.
Non si è trattato, quindi, di un corso sulla Carta, bensì di un corso propedeutico ad essa.
Una coincidenza di tempi, certamente non casuale, ha fatto si che la Carta dei servizi
dell’Azienda, appena varata nell’ottobre 1995, diventasse uno dei principali strumenti di
lavoro del corso.
Tra novembre 1995 e febbraio 1996 tutti gli operatori, per gruppi di 20 persone, hanno
partecipato al corso della durata di 12 ore. Le condizioni di apprendimento erano
soprattutto il lavoro attivo in piccoli gruppi interprofessionali ed inter-servizi.
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I contenuti didattici possono essere riassunti nei seguenti punti:
- la nuova organizzazione aziendale;
- i valori aziendali: soddisfazione del cittadino, efficacia ed efficienza, fiducia nelle
risorse umane, integrazione, etica morale ed integrità;
- lavorare in un’organizzazione;
- lavorare in gruppo.
Risultati ottenuti
- 87% di soddisfazione dei partecipanti rispetto alle attese (sono stati suggeriti per il
futuro “incontri frequenti e verifiche periodiche”;
- adesione al corso pressoché totale (pochissimi i casi di rifiuto a partecipare);
- clima d’aula di grande partecipazione;
- disponibilità a formare gruppi di miglioramento della qualità dei servizi, ma su progetti
concreti a breve termine.
Punti forti dell’iniziativa formativa
- Correttezza metodologica nell’impostazione del programma;
- trattazione di temi altrimenti riservati a figure gerarchicamente più alte, con operatori di
tutti i livelli professionali;
- integrazione delle diverse figure professionali a livello di piccolo gruppo;
Punti deboli dell’iniziativa formativa
- Percezione del corso come “propaganda della direzione”;
- obiettivi individuati come troppo generali;
- difficoltà sul disegno organizzativo aziendale “a matrice” con distretti e dipartimenti.
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Scheda n. 6
“IL COINVOLGIMENTO DEI MEDICI DI MEDICINA GENERALE”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda USL di Grosseto)
L’Azienda sanitaria n° 9 di Grosseto ha ritenuto necessario per il successo del progetto
Carta dei servizi di coinvolgere sin dall’inizio i medici di medicina generale, essendo questi il
primo anello di congiunzione tra l’azienda e i cittadini-utenti. La difficoltà di ottenere una
partecipazione attiva al processo di attuazione da parte del personale convenzionato sul
territorio è stata superata con il lancio di alcuni progetti sul miglioramento della qualità di
diretto interesse per questa categoria di medici.
• Il primo di questi progetti è stato il progetto obiettivo sulla ridefinizione del rapporto tra
medico generale e azienda sanitaria, che si poneva i seguenti obiettivi:
- l’orientamento dell’accesso ai servizi di vario livello anche per contenere il ricorso
al ricovero ospedaliero;
- il controllo e la qualificazione della spesa farmaceutica;
- la sperimentazione di un modello di intervento assistenziale domiciliare rivolto ad
anziani soli, disabili, non autosufficienti, ammalati oncologici terminali, persone
soggette a riabilitazione post-ricovero;
- il monitoraggio delle malattie croniche.
Il nuovo modello organizzativo è stato pertanto basato sul coinvolgimento del medico di
medicina generale per contenere l’intervento ospedaliero, a fronte di una riqualificazione
dell’intervento territoriale da parte dell’Azienda. Ciò ha permesso agli utenti il
miglioramento del rapporto con i medici di medicina generale e con l’Azienda, creando
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quindi le condizioni di base per la costituzione del “patto” tra cittadini e Azienda,
rappresentato dalla Carta dei servizi.
Una spinta a proseguire è inoltre venuta dal nuovo accordo nazionale per la medicina
generale, recentemente siglato, che prevede innovative possibilità per concretizzare le
iniziative aziendali, mediante accordi regionali con i sindacati maggiormente
rappresentativi. Gli accordi regionali consentono l’allargamento delle prestazioni del
medico di medicina generale rispetto ai normali obblighi convenzionali, se finalizzato a
specifici processi assistenziali di fondamentale interesse per la funzionalità dei servizi
territoriali dell’azienda sanitaria.
• Il secondo progetto per la realizzazione della Carta dei servizi aveva per finalità il
miglioramento dell’accesso dei cittadini ai servizi sanitari attraverso la creazione di una
rete informatica con i medici di medicina generale, con cui effettuare le prenotazioni di
visita per tutte le prestazioni specialistiche ambulatoriali, esami diagnostici, di laboratorio
e radiologici.
• Il terzo progetto aveva la finalità di consentire in caso di urgenza l’accesso a tutte le
specialistiche ospedaliere, compresi esami diagnostici e strumentali, tramite contatto
telefonico o lettera scritta da parte del medico generale per pazienti in fase di acuzie.
• Un altro progetto ha coinvolto i medici di medicina generale nella archiviazione su
computer dei dati relativi ai propri pazienti. In particolare è stata attivata una gestione
integrata dei dati relativi alla malattia diabetica tra i medici di medicina generale e le
strutture di primo e di secondo livello. Questa collaborazione dovrà consentire un
interscambio reciproco di esperienze e conoscenze nell’obiettivo di migliorare la qualità
della vita del paziente diabetico e di evitare la prassi ripetitiva di esami richiesti già
effettuati o svolti dal medico di medicina generale. Allo scopo verrà coniata una tessera,
sia cartacea sia computerizzata, riproducente in modo sintetico il curriculum metabolico
e clinico di ogni paziente, che costituirà l’elemento di riferimento per il medico di
medicina generale e per le strutture diabetologiche ai fini delle varie certificazioni.
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• Infine i medici di medicina generale sono stati coinvolti in un progetto di miglioramento
continuo della qualità dell’Azienda sanitaria, che prevede la costituzione di un comitato
pluridisciplinare; l’addestramento e la formazione di un gruppo di miglioramento
continuo della qualità; l’analisi delle iniziative già presenti di VRQ; la selezione dei
processi critici con individuazione delle aree di miglioramento; lo sviluppo di un sistema
di Miglioramento Continuo (indicatori e standard); la messa a punto di un manuale della
Qualità; la formazione di facilitatori.
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Scheda n.7
“COME MIGLIORARE L’ASSISTENZA INFERMIERISTICA DEFINENDO UN
IMPEGNO SUL MODELLO ORGANIZZATIVO”
(Scheda di esperienza a cura dell’Azienda Ospedaliera S . Anna di Ferrara)
Il problema
Il problema di partenza riguardava l’insufficiente livello di qualità percepito dagli utenti
riguardo all’attività infermieristica. Le cause dell’insoddisfazione dei degenti erano state
individuate in un’assistenza poco o per nulla personalizzata, nella scarsa motivazione del
personale, nel divario tra teoria e orassi nel tirocinio degli studenti infermieri.
La soluzione adottata
Per rispondere a questi problemi si è deciso di intervenire modificando il modello
organizzativo : dal modello per compiti ad un modello per obiettivi. Attraverso il nuovo
modello si intendeva sperimentare, consolidare e implementare una modalità di assistenza
infermieristica per piccole équipe , ognuna dedicata ad uno specifico settore del reparto di
degenza.
Per quanto riguarda lo sviluppo di questo mutamento, la prima tappa è consistita nella
settorializzazione delle unità di degenza. Ciascun settore di degenza individuato è stato
“affidato” ad una équipe infermieristica. Le équipe sono state costituite utilizzando lo steso
numero di persone in organico nel reparto e inserendo gli allievi infermieri.
I costi aggiuntivi sono stati quelli relativi ali corsi di formazione e alla sovrapposizione
oraria di 15 minuti per gli operatori al cambio di turno.
I tempi di realizzazione dell’iniziativa sono stati pari a tre anni dalla fase di progettazione a
quella di consolidamento del modello.
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I prerequisiti
L’attuazione di questo cambiamento si è potuta basare sull’esistenza di alcune condizioni
favorevoli :
• il consenso di un primo gruppo sperimentale e del personale coinvolto successivamente
nella fase di consolidamento dell’esperienza (medici, infermieri) ;
• il consenso dei soggetti istituzionali (direzione sanitaria e organizzazioni sindacali) ;
• la disponibilità di risorse per la formazione.
Difficoltà e punti critici
Si è riscontrata, almeno inizialmente, qualche resistenza da parte del personale medico, che
tuttavia è stata superata attraverso l’affermazione sul campo della crescita professionale e
della ricaduta in termini di qualità tecnica e, per quanto riguarda le tematiche della Carta dei
Servizi, del netto miglioramento della qualità percepita.
Un secondo elemento di diffidenza veniva dagli altri reparti dell’ospedale per il fatto che si
trattava di un laboratorio di sperimentazione. Si è superata tale difficoltà facendo partire
contemporaneamente al reparto pilota un altro reparto disposto a sperimentare il modello
senza potersi avvantaggiare della formazione e quindi sulla base soltanto della motivazione
del personale.
Risultati
Per quanto riguarda i risultati si deve innanzitutto far riferimento ad una documentazione
infermieristica personalizzata, denominata cartella infermieristica. Si è poi registrato un
elevato indice di gradimento dei pazienti ricoverati, misurato attraverso un questionario
somministrato a 155 persone nell’arco di sei mesi. L’indice di assenteismo del personale si è
ridotto, a riprova che il nuovo modello organizzativo alimenta nel temo la motivazione del
personale infermieristico.
Oltre a ciò è stato possibile verificare le ricadute positive sul piano della valenza didattica
dell’esperienza svolta dagli allievi infermieri (verificate attraverso la somministrazione di un
apposito questionario) e della creazione di risorse interne per la stessa formazione (le sedi di
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realizzazione del nuovo modello sono anche le sedi di stage per altri operatori esterni ed
interni all’azienda, come dimostrano le richieste pervenute).
Va inoltre segnalata la richiesta di diffusione del nuovo modello che è stata espressa da altri
reparti inizialmente non coinvolti, così come anche la totale assenza di sollecitazioni a
tornare al modello precedente.
Il limite negativo è stato invece costituito dai tempi troppo lunghi per la diffusione del
modello a tutta l’azienda, per la carenza di risorse disponibili a seguire il processo di
cambiamento.
Suggerimenti
A chi intendesse cimentarsi in un’iniziativa simile l’unico suggerimento importante è quello
di dedicare grande attenzione a tutto ciò che può motivare e coinvolgere il personale e di
non arrendersi di fronte alle inevitabili diffidenze iniziali : sono tutte superabili.
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