investing
in people
un modello
di validazione
delle
competenze
risultati
di progetto
Provincia
di Macerata
investing in people
un modello di validazione
delle competenze
risultati di progetto
Provincia
di Macerata
2
La Provincia di Macerata sta attuando da anni, nell’ambito delle
competenze per il lavoro e la formazione, politiche di intervento e di
qualificazione delle risorse, mirate allo sviluppo del contesto locale.
L’attenzione è stata rivolta, in particolare, a sostenere l’inserimento sociale
e lavorativo dei cittadini, con la convinzione che risorse umane qualificate
rappresentano una componente sostanziale per l’evoluzione dei territori.
Negli anni le iniziative e i servizi offerti hanno acquisito, con sempre
maggiore intensità, una dimensione europea e una direzione decisa verso
l’analisi e la valutazione delle competenze.
La centralità data dalle Istituzioni Europee alla validazione degli
apprendimenti non formali e informali e al loro valore rispetto allo sviluppo
sociale ed economico dei contesti locali e della stessa Unione hanno
sostenuto la Provincia nel compiere un passo ulteriore nell’innovazione.
Nel 2005 è stato quindi proposto al territorio Investing in People, progetto
che prospettava l’attivazione di un modello sperimentale di validazione degli
apprendimenti pregressi all’interno delle organizzazioni del lavoro e che
mirava allo sviluppo contestuale degli individui, delle aziende e del sistema
locale.
I risultati ottenuti sul territorio e gli apprezzamenti rivolti all’iniziativa dal
livello nazionale e dalle stesse Istituzioni Europee non hanno solo dato
merito al lavoro svolto nei due anni e mezzo di attività. Molto di più, hanno
confermato la validità della direzione intrapresa e l’efficacia dell’azione
provinciale.
Forte delle attestazioni ricevute, la Provincia offre quindi oggi al territorio,
attraverso queste pagine, l’illustrazione dettagliata del modello proposto, di
quanto ha realizzato ed è in procinto di attuare, con il contributo attivo degli
attori locali, per consolidare gli obiettivi raggiunti.
L’intento è di sostenere con sempre maggiore efficacia la partecipazione
del territorio ai traguardi comuni di sviluppo.
Il Presidente della Provincia di Macerata
Giulio Silenzi
L’Assessore
Daniele Salvi
3
Il progetto
6
L’approccio e gli obiettivi
Il partenariato di Sviluppo Locale e la Rete territoriale
Le attività previste e i risultati
Sperimentazione in azienda e formazione individualizzata
Azione di trasferimento
Campagna di comunicazione
La cooperazione transnazionale
Il modello
7
8
11
12
16
17
19
24
La struttura
Le figure professionali
Il metodo sperimentale
Commitment
Descrizione dell’azienda
Definizione dei profili professionali aziendali
Creazione degli indicatori di competenza
Formazione del tutor aziendale
Individuazione dei lavoratori
Sensibilizzazione dei lavoratori
Compilazione del portfolio
Definizione del gruppo di assessment e formazione degli assessor
Assessment delle competenze
Restituzione dell’assessment
Piano di sviluppo individualizzato
Previsione, progettazione e realizzazione dell’azione formativa
Validazione delle competenze
Implementazione
4
26
29
31
34
36
39
42
46
47
49
51
55
58
61
62
64
66
68
Gli esiti
70
L’ipotesi del sistema provinciale di validazione
La struttura
Implementazione del modello
Erogazione del servizio
Governo del sistema
Le figure professionali
La validazione delle competenze
Le potenzialità e i punti di attenzione
La disseminazione e gli apprezzamenti
Il progetto CompeteRe
Gli apprezzamenti
Appendice
71
72
72
73
73
75
77
79
81
81
83
85
Strumenti di VPL
Documenti europei di riferimento
Contatti
85
148
160
5
Il Progetto
La Provincia di Macerata avvia Investing in People nel luglio 2005.
Il progetto, inserito nella seconda fase del Programma Equal, trova
la sua motivazione contingente in una crisi del mercato del lavoro che
colpisce il territorio negli anni immediatamente precedenti e pone a
particolare rischio di disoccupazione i lavoratori maturi.
Sono invece gli esiti di “Diversità & Sviluppo”, precedente esperienza Equal
condotta dalla Provincia e mirata all’occupabilità delle persone disabili, a
sostenerne l’approccio e la fattibilità. Le relazioni fra numerosi soggetti,
istituzionali e non, del territorio sono infatti ormai consolidate ed è già attiva
una rete fra le aziende locali.
Ma soprattutto, grazie alla cooperazione transnazionale, la Provincia e gli
stessi attori del territorio sono venuti direttamente a contatto con realtà
innovative a livello europeo ed hanno sperimentato metodologie di scambio
di esperienze e trasferimento di buone prassi in progetti di rilievo per
spessore e complessità.
L’esempio dell’Olanda attira in particolare l’attenzione, con un sistema di
inserimento lavorativo e di sviluppo professionale dei lavoratori – anche
svantaggiati – che risponde alle esigenze di competitività e crescita delle
aziende e risulta estremamente flessibile e adeguato al trasferimento in
altri contesti territoriali.
La Provincia decide quindi di proporre Investing in People in continuità con
l’esperienza acquisita, ma in una prospettiva totalmente innovativa. Ai
rischi di marginalizzazzione sociale e lavorativa delle categorie svantaggiate
reagisce offrendo alle aziende e al sistema locale uno strumento concreto
di competitività, basato sulla valorizzazione delle risorse umane, e
tracciando per tutti una direzione di sviluppo fondata sull’apprendimento
permanente.
6
L’approccio e
gli obiettivi
Investing in People ha, come beneficiari, lavoratori disabili e “over 45” e
mira a supportarne l’occupabilità. Intende contribuire contemporaneamente
al miglioramento della gestione delle risorse umane in azienda,
all’evoluzione dell’offerta di servizi per il lavoro e all’integrazione fra i
percorsi lavorativi e formativi.
Seppure mirato all’occupabilità, il progetto si rivolge a lavoratori occupati
e sostiene la tesi che non esiste reale spazio di impiego per le categorie
considerate senza reale possibilità di sviluppo professionale. Propone
inoltre in concreto la verifica di tale approccio e la sua acquisizione
perseguendo due obiettivi specifici:
• dimostrare ai soggetti coinvolti il funzionamento e la convenienza di
un modello di sviluppo aziendale basato sulla valorizzazione delle risorse
umane che sia, nello stesso tempo, funzionale all’analisi dei fabbisogni
professionali e formativi delle aziende;
• trasferire pratiche, metodi e principi del modello al sistema locale,
ottenendo il supporto del territorio con una campagna di comunicazione
ampia e diversificata, che ne diffonda i temi più rilevanti.
L’approccio adottato è fortemente innovativo ed opera tre rovesciamenti
sostanziali di prospettiva:
• reinserisce lavoratori disabili e maturi nell’ambito delle “risorse per il
lavoro”, ipotizzando per loro non solo possibilità – e diritto – di
occupazione, ma dando per certo il potenziale di competenze che
consente di sostenere sviluppo professionale al pari delle altre categorie;
• sposta completamente il fuoco dell’attenzione da “quel che manca” alle
categorie svantaggiate, rispetto a standard predefiniti, alla capacità – in
chi guarda – di “vedere” quel che c’è di “diverso” e quindi innovativo; che
però, proprio in quanto diverso, bisogna “esercitarsi” a vedere;
• propone una modalità di fronteggiamento dell’innovazione “dal basso”,
che consente la sperimentazione diretta della tesi sostenuta a tutti i
soggetti coinvolti – dagli stessi beneficiari ai decisori istituzionali – e,
solo successivamente, mira alla rielaborazione guidata e al trasferimento
delle pratiche.
Il progetto lega quindi con immediatezza la questione dell’inserimento
lavorativo delle categorie svantaggiate alle capacità di auto-innovazione del
sistema locale.
Ne fa un obiettivo di evoluzione economica e sociale e lo centra sulle
strategie di sviluppo condivise a livello europeo.
Il modello in sperimentazione proposto è, infatti, quello della Validazione
7
degli Apprendimenti Pregressi, denominato VPL (Validation of Prior Learning). Il
modello, già consolidato e a regime nel sistema olandese, sostiene la validazione
delle competenze dei lavoratori, anche non formali e informali, in linea con i
principi europei e ne struttura l’impiego in funzione delle esigenze di sviluppo delle
aziende, degli stessi lavoratori e della flessibilizzazione del sistema formativo.
Il partenariato
di Sviluppo
Locale e
la Rete
territoriale
Il modello di VPL propone la validazione degli apprendimenti pregressi all’interno
delle organizzazioni del lavoro ed è applicabile nel sistema produttivo e dei servizi,
negli enti pubblici e per le attività sociali. Le sue caratteristiche e gli obiettivi
innovativi di Investing in People, mirati a questioni strategiche dello sviluppo socioeconomico, hanno raccolto intorno alle attività progettuali un numero ampio e
diversificato di soggetti, inseriti nel nucleo dei Partner e nella Rete territoriale.
Accanto alla Provincia di Macerata quale partner capofila, il Partenariato
di Sviluppo Locale ha infatti visto al proprio interno attori chiave del territorio sia
rispetto alla gestione e realizzazione delle attività sia nell’ottica della diffusione
e del mainstreaming. Con la particolarità di includere, quale supporto scientifico
direttamente collegato all’innovazione, l’organizzazione olandese Cedris,
organismo di rappresentanza dei Laboratori Protetti per disabili e già partner in
“Diversità & Sviluppo”. Al partenariato hanno inoltre partecipato:
• tre aziende del territorio di rilievo nei settori delle carni, delle calzature e del
legno, resesi disponibili per la sperimentazione interna del modello di VPL;
• tre rappresentanti delle parti sociali e degli organismi del privato sociale, con
ruolo specifico nella formazione individualizzata dei beneficiari e nel sostegno
all’autoimprenditoria;
• le due Università degli Studi del territorio, quale supporto scientifico al
trasferimento del modello, per la formazione degli operatori dei servizi per il
lavoro e per la formazione a distanza dei beneficiari;
• un’organizzazione locale per lo sviluppo europeo, con funzioni di assistenza
tecnica e coordinamento delle attività transnazionali.
8
Partnership di
Sviluppo Locale
Partner capofila
Provincia di Macerata
Sperimentazione
diretta
Aziende
(Carnj Coop Art, Falc spa, Lube Cucine srl)
Formazione dei
beneficiari
Parti Sociali (Confindustria Macerata, Unione
Nazionale delle Cooperative Italiane - UNCI,
Associazione Nazionale dei Mutilati e Invalidi
Civili - ANMIC)
Supporto scientifico
per il trasferimento del
modello e formazione
degli operatori
Università di Macerata e Camerino
Supporto scientifico
per il trasferimento
del modello
CEDRIS (Organizzazione olandese
di rappresentanza dei laboratori protetti)
Coordinamento nazionale
e transnazionale
EuroCentro srl
La portata dell’innovazione proposta dal progetto e l’opportunità
di coinvolgere e attivare direttamente tutti i soggetti del territorio
provinciale interessati ha portato i partner a sostenere la costituzione e
l’implementazione della Rete territoriale. Questa raggruppa, al momento,
numerosi organismi fra aziende, parti sociali, associazioni e cooperative
sociali, i cui referenti hanno seguito con costanza gli sviluppi progettuali
e partecipato direttamente e in larga misura alle attività in svolgimento. I
rapporti fra i partner e i referenti della Rete hanno costituito un elemento
strategico per la sostenibilità del progetto e per la sua stessa efficacia
grazie all’apporto delle diverse prospettive e problematiche. Hanno infatti
migliorato e precisato l’azione provinciale e dei partner, consentito la
disseminazione e il trasferimento delle prassi in itinere e supportato
attivamente il processo di mainstreaming.
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Soggetti della
Rete Territoriale
Provincia di Macerata
Cgil – Macerata
Cisl – Macerata
Uil – Macerata
Confartigianato – Macerata
Casartigiani – Macerata
Confcoperative – Macerata
Lega Cooperative Marche – Macerata
Ente Nazionale Protezione e Assistenza Sordomuti – Macerata
Unione Italiana Ciechi – Macerata
Istituto di Riabilitazione Santo Stefano – Potenza Picena (Mc)
Macero Maceratese srl – Macerata
Halley snc – Matelica
Cooperativa Sociale Amici Delle Cerque arl– Camerata Picena (An)
Cooperativa Sociale Hera arl – Castelraimondo (Mc)
La consapevolezza dello sforzo di adattabilità e cambiamento che
l’introduzione del modello avrebbe richiesto al territorio e l’opportunità di
sostenere nella pratica l’approccio “dal basso” hanno infine spinto i partner
a dotarsi di un organismo tecnico. E’ stata quindi costituita una struttura di
progetto comprendente referenti provinciali e dell’organismo di assistenza
tecnica e personale qualificato nell’erogazione di servizi per il lavoro e nelle
azioni di comunicazione. La struttura ha coordinato l’intero svolgimento
delle attività progettuali gestendone, da un punto di vista tecnico, tutte le
fasi di applicazione, promozione e diffusione del modello in funzione del
trasferimento e mainstreaming.
10
Le attività
previste e
i risultati
Investing in People prevedeva cinque diversi ambiti di attività:
• la sperimentazione diretta nelle aziende partner del modello di VPL,
consistente nella ricognizione, valutazione e validazione delle competenze
formali, non formali e informali di lavoratori disabili e “over 45”, in
funzione dei fabbisogni professionali e formativi delle aziende e dello
sviluppo professionale dei lavoratori;
• la progettazione di eventuale formazione individualizzata dei lavoratori
beneficiari e la sua realizzazione, principalmente in situazione;
• il trasferimento del modello al sistema, consistente in
_ trasferimento della metodologia di validazione ai Centri per l’Impiego
provinciali a scopo di erogazione del servizio alle aziende, tramite
formazione degli operatori e implementazione diretta del modello;
_ trasferimento delle prassi al sistema attraverso tre diversi gruppi di
lavoro, finalizzati all’azione di sperimentazione (gruppo Adaptability),
allo sviluppo delle aziende (gruppo Business) e al mainstreaming
(gruppo Mainstreaming), con coinvolgimento diretto dei partner, dei
referenti di Rete e dei referenti dei soggetti destinatari di
mainstreaming;
• un’intensa campagna di comunicazione, comprendente azioni di
promozione del progetto, illustrazione del modello di validazione
e diffusione costante dei risultati, che mirava alle diverse tipologie
di interlocutori ed iniziative ed è stata condotta anche attraverso la
realizzazione di talk-show televisivi ed eventi di diffusione tematici;
• azioni di supporto, mirate ad un approccio attivo alla disabilità, all’età
matura e al genere e individuate tramite lo scambio di conoscenza e
buone prassi con i partner transnazionali (Francia, Italia, Olanda,
Slovenia).
L’impegno dei partner e la partecipazione dei soggetti della Rete territoriale
hanno consentito la realizzazione delle attività previste, che ha peraltro
suscitato nel tempo una graduale attivazione del territorio e implementato i
risultati. Esito che ha permesso l’attuazione di iniziative non programmate e
un costante maggiore coinvolgimento dei partecipanti e di soggetti esterni,
anche al di fuori del territorio provinciale. L’efficacia delle azioni ha infatti
sostenuto la formulazione di un’ipotesi di sistema locale di validazione, la
disseminazione e il mainstreaming anche a livello nazionale e la promozione
presso le Istituzioni Europee. Traguardi, questi, che costituiscono per
Investing in People conferme di estremo rilievo della direzione intrapresa
(vedi il cap. Gli esiti, pag. 70).
11
Sperimentazione in
azienda e formazione
individualizzata
La sperimentazione del modello di VPL prevede un percorso di ricostruzione,
messa in trasparenza e valutazione delle competenze, anche non formali
e informali, possedute dai lavoratori beneficiari. Le prime due fasi sono
attuate tramite la compilazione di un portfolio e la produzione di “prove”
(evidenze) e la valutazione viene effettuata da un team di assessment
predefinito, costituito da un supervisore, un tutor dei lavoratori e un
assessor interni all’azienda e un assessor esterno. La valutazione si
basa su “indicatori di competenza” riferiti ai profili professionali specifici
dell’azienda. Profili e indicatori vengono elaborati e definiti, prima della
fase rivolta ai lavoratori e in condivisione con il management aziendale,
tramite osservazione diretta sul lavoro. L’intera procedura si conclude con
la stesura di un “Piano di Sviluppo Individualizzato” dei singoli beneficiari,
condiviso fra questi e il management, con validazione delle competenze
risultanti possedute.
L’assessment permette di identificare in dettaglio non solo le competenze
in possesso dei lavoratori, ma anche gli ambiti di miglioramento. E’ in
relazione a questi, e solo se la valutazione ne evidenzia l’esistenza e
l’azienda lo ritiene opportuno, che viene progettata l’eventuale formazione.
I percorsi formativi risultano quindi del tutto individualizzati (tailor made),
estremamente flessibili per obiettivi, contenuti e durata, frequentemente
molto breve (mediamente 20-30), e particolarmente aderenti ai fabbisogni
professionali e formativi dell’azienda. Inoltre l’azione formativa, legata con
precisione a competenze tecniche e professionali, può essere realizzata in
larghissima parte in situazione, determinando una netta riduzione dei costi,
sia in termini finanziari che di impegno dei lavoratori. A conclusione del
percorso formativo viene ricostituito il gruppo di assessment ed effettuata
la valutazione delle ulteriori competenze acquisite, con relativa validazione,
alla presenza di un referente della Regione Marche.
La procedura di VPL descritta è stata realizzata nelle tre aziende partner,
coinvolgendo 16 beneficiari, 12 dei quali ultraquarantacinquenni e 4 con
disabilità. La sperimentazione ha permesso non solo di raggiungere,
per il management aziendale, i lavoratori e gli attori locali, l’obiettivo
dell’esperienza diretta del modello, in termini di metodologia, procedure e
strumenti. Ha soprattutto consentito di far verificare il valore economico e
di sviluppo e il potenziale di “riorientamento” della prospettiva, posseduti
dal modello. Ha infatti spinto i partner e i referenti di Rete a richiedere la
partecipazione attiva all’implementazione del modello e alla sua messa a
sistema, portato alla luce aspetti specifici riguardanti il target dei beneficiari
12
e sostenuto in loro empowerment e consapevolezza, estesa in qualche caso
ai lavoratori non direttamente coinvolti.
La valutazione delle competenze si è basata su 17 diversi profili
professionali, che costituiscono – completi di compiti chiave, dichiarazioni
di competenze e relativi indicatori – il prodotto finale dell’osservazione sul
lavoro.
Profili
professionali
standard definiti
nel progetto
Investing in People
Settore calzature
Addetto al finissaggio
Sformatore
Settore lavorazione
legno (produzione
cucine)
Addetto all’assemblaggio
Addetto all’imballaggio
Addetto al magazzino accessori (1° e 2° livello)
Addetto alla preparazione e al montaggio dei forni
Addetto alla pulizia dei prodotti
Addetto allo smistamento delle ante - Linea pensili
Settore
agroalimentare
Addetto
Addetto
Addetto
Addetto
Addetto
Addetto
Addetto
al controllo dei pesi standard
al confezionamento degli spiedini
al macchinario delle salsicce
alla preparazione degli spiedini
al taglio dei peperoni (1° e 2° livello)
al taglio delle carni
alla linea infilzati
Il modello di VPL è stato applicato dopo un approfondito lavoro di
contestualizzazione e la procedura è stata integrata, in funzione orientativa,
dall’utilizzo degli strumenti di autovalutazione PerformanSe, questionari
progettati per la valutazione e gestione delle competenze comportamentali
sul lavoro e disponibili on-line. I questionari base, fruibili in più lingue
sottoforma di items a scelta forzata e somministrabili in un tempo di 1520 minuti, forniscono immediatamente un report personalizzato. Questo
descrive le competenze comportamentali in sei punti (prime impressioni,
atteggiamenti sul lavoro, stile di relazione, ecc) ed è completato da un
ulteriore report orientativo, che collega il profilo comportamentale con otto
tipi di attività (amministrare, scambiare, progettare, ecc.).
13
La particolarità degli strumenti è di essere costruiti per l’impiego in un vero
e proprio contesto di gestione delle competenze e, grazie alla combinazione
di fondamenti teorici scientifici e soluzioni tecniche esperte, di fornire
conclusioni individualizzate e profili differenziati. Gli strumenti, prodotti
dalla società francese PerformanSe, vengono verificati scientificamente e
costantemente perfezionati attraverso un percorso di validazione realizzato
da gruppi universitari indipendenti e riconosciuti per la competenza in
materia (studio di validazione 2003: laboratori della Scuola Politecnica
di Nantes, dell’Università di Rennes, dell’Università di Parigi-Sud e
laboratorio INETOP – Istituto Nazionale di Studio sul Lavoro e l’Orientamento
Professionale). In Francia, sono inoltre ufficialmente approvati e riconosciuti
dal Ministero dell’Educazione Nazionale e dal Ministero del Lavoro. Per
il loro utilizzo gli operatori hanno sostenuto un percorso formativo di
accreditamento (quattro giornate) condotto secondo la metodologia della
Carta Qualità Europea Bilancio delle Competenze.
A seguito della procedura di assessment sono stati progettati, a favore
dei beneficiari coinvolti, 12 percorsi formativi, autorizzati dalla Regione
Marche come riqualificazione per occupati, relativi ai tre settori produttivi
di sperimentazione, per un totale di 224 ore di formazione, realizzate per
l’80% del totale in situazione. L’azione di formazione è stata integrata dalla
costruzione di una piattaforma informatica – preceduta da una ricerca di
fattibilità – finalizzata all’apprendimento a distanza.
contenuti moduli
ore pratica
“on the job”
ore teoria
aula
esame
assessment
totale
ore corso
Confezionamento vassoio
Misurazione e pesi
Taglio della polpa
Taglio dei peperoni
Macchinario taglio salsicce
27
8
22
10
10
pratica
77
85,6%
2
2
2
--2
teoria
8
8,9%
1
1
1
1
1
esami
5
5,5%
29+1
10+1
24+1
10+1
12+1
totale
90
100%
14
contenuti moduli
ore pratica
“on the job”
ore teoria
aula
esame
assessment
totale
ore corso
Addetto montaggio forni
Addetto magazzino accessori
Addetto imballaggio
Addetto pulizia prodotti
Addetto smistamento ante /
linea pensili
31
10
11
2
30
4
2
2
1
2
1
1
1
1
1
36
13
14
4
33
pratica
84
teoria
11
esami
5
totale
100
contenuti moduli
ore pratica
“on the job”
ore teoria
aula
ore teoria
on-line
esame
assessment
totale
ore corso
Addetto finissaggio
Addetto sformatore
16
3
pratica
19
2
9
teoria
11
2
--teoria
2
1
1
esami
2
21
13
totale
34
La sperimentazione della procedura è inoltre attualmente in corso
all’interno dell’Istituto di Riabilitazione S. Stefano di Potenza Picena,
azienda del territorio di estremo rilievo nel settore sanitario, inserita
nella Rete territoriale di progetto. La partecipazione attiva ai lavori e alle
iniziative di progetto ha portato l’azienda a richiedere la sperimentazione
del modello, ritenuto di particolare interesse per gli scopi aziendali.
L’attività, non prevista nelle azioni di progetto e svolta in affiancamento con
due referenti interni, di cui uno già inserito nella formazione progettuale
mirata agli operatori, coinvolge tre reparti dell’Istituto ed 8 beneficiari
fra gli infermieri professionali e si pone un duplice obiettivo. Mira, da
un lato, all’acquisizione interna del modello e, dall’altro, ad una prima
definizione del profilo professionale dell’infermiere di area riabilitativa.
La sperimentazione, che sposta l’ambito di azione dai settori produttivi
a quello dei servizi sanitari e riguarda una professione regolamentata,
costituisce un campo di prova del modello di particolare interesse e
rilievo per gli obiettivi di implementazione e trasferimento sul territorio ed
è espressione diretta dell’interesse suscitato dal modello e dell’efficacia
dell’azione di Rete.
15
Azione di
trasferimento
Il trasferimento del modello al sistema è stato sviluppato, come previsto,
sia verso i servizi per il lavoro e la formazione sia verso gli attori locali del
territorio, mirando alla disseminazione delle prassi, dell’approccio e della
metodologia di validazione con due diversi obiettivi:
• supportare gli operatori dei Centri per l’Impiego provinciali e i referenti dei
partner e dei soggetti di Rete nell’acquisizione delle metodologie e
tecniche di validazione sia in funzione dell’erogazione del servizio alle
aziende e ai lavoratori (Centri per l’Impiego provinciali) che per scopi ed
implementazione interni;
• sostenere i soggetti strategici del territorio nell’acquisizione degli
elementi strutturali e di metodo del modello, delle sue potenzialità
e implicazioni, per valutarne la possibilità di trasferimento e messa a
sistema.
L’azione di disseminazione verso gli operatori è stata strutturata in
tre diversi passaggi, intenzionalmente mirati all’approfondimento e
all’acquisizione graduale del metodo e dei principi di riferimento. È stata
inoltre aperta alla partecipazione volontaria dei referenti dei partner e dei
soggetti di Rete interessati, per consentire l’integrazione fra i sistemi e
l’omogeneità delle metodologie e dell’approccio all’interno delle diverse
strutture. In sintesi è consistita in:
• giornate seminariali (21 ore) di sensibilizzazione ai temi, illustrazione
del modello ed introduzione alle tecniche e prassi utilizzate, condotte
direttamente da un esperto tecnico del partner olandese Cedris con
l’inserimento, fra gli operatori, dei componenti il gruppo tecnico di
progetto, a scopo di condivisione del linguaggio, delle tecniche e della
metodologia;
• percorso formativo (60 ore), rivolto ai soli operatori dei Centri provinciali e
referenti dei partner e soggetti di Rete, mirato alla sistematizzazione
teorica del modello, all’approfondimento delle fasi di sviluppo e procedure
e alla prima sperimentazione pratica in situazione, presso la struttura
operativa di un soggetto partner resosi disponibile;
• implementazione diretta del modello sul lavoro, attraverso l’applicazione
sperimentale della procedura di VPL all’interno di aziende inserite nella
rete di relazioni dei Centri per l’Impiego e resesi disponibili.
L’attività di trasferimento al sistema si è concretizzata attraverso
l’attivazione e svolgimento costante dei gruppi di lavoro, programmati in
affiancamento alle attività di progetto.
16
I gruppi sono stati avviati nella fase di inizio delle attività progettuali ed
hanno accompagnato il progetto per la sua intera durata fino alle fasi
conclusive. Secondo l’impianto progettuale i gruppi sono stati costituiti e si
sono avvicendati in funzione della sperimentazione in azienda (Adaptability),
delle tematiche di particolare interesse per le aziende (Business) e del
mainstreaming (Mainstreaming). Hanno inoltre visto al proprio interno un
nucleo fisso di partecipanti (decisori provinciali, struttura di coordinamento
e gruppo tecnico, partner di progetto e soggetti di Rete) e referenti dei
partner, dei soggetti di Rete e dei destinatari di mainstreaming mirati, di
volta in volta, ai temi specifici trattati.
I gruppi si sono svolti mediamente a cadenza mensile, con picchi di incontri
quindicinali nella fase centrale del progetto dedicata alla sperimentazione in
azienda.
Le attività mirate al trasferimento del modello al sistema, realizzate
attraverso i gruppi di lavoro, sono state integrate e completate dalla
partecipazione attiva dei referenti dei partner e dei soggetti di Rete
alle attività transnazionali e alle azioni di diffusione e disseminazione,
organizzate nell’ambito della campagna di comunicazione prevista. La
strutturazione generale dell’azione di trasferimento al sistema, integrata
con l’azione sperimentale e basata sull’approccio “dal basso” (esperienza
diretta ‡ rielaborazione guidata) è risultata strategica e di particolare
efficacia ai fini progettuali, permettendo ai partecipanti un reale percorso
di apprendimento e formazione, che ha di fatto sostanziato il processo di
trasferimento e mainstreaming.
Campagna di
comunicazione
Molto più che rappresentare un’azione complementare di progetto, le
attività di comunicazione hanno costituito in Investing in People una
componente significativa per l’efficacia delle azioni, grazie alla completezza
della campagna realizzata. Questa ha visto concretizzati
• il sito web dedicato, con area riservata ai partner e soggetti di Rete;
• la newsletter di progetto, inviata periodicamente per via telematica a oltre
200 soggetti sul territorio provinciale e nazionale;
• talk-shows a tema, programmati periodicamente su emittenti televisive
locali;
• due eventi di diffusione tematici (due giornate), con sessioni di lavoro in
plenaria e per gruppi ed attività integrative mirate;
• la stampa di una guida illustrativa del modello, diretta alle aziende;
17
• la stampa di una guida all’autoimprenditoria, rivolta al target di beneficiari
del progetto;
• materiale informativo mirato, connesso all’azione di sperimentazione e di
sostegno all’autoimprenditoria;
• una azione di promozione e informazione, integrante i diversi canali di
comunicazione, strumenti e target di destinatari, comprendente:
_ brochure, locandine, manifesti promozionali,
_ comunicati stampa ed articoli a diffusione locale,
_ spot radiofonici,
_ vele e manifesti per fiere ed eventi di diffusione,
_ kit di visibilità del progetto (penna, bloc notes, segnalibro, adesivo),
_ agende per gli anni 2007/2008, con informazioni sul progetto,
_ pennino USB con animazione flash riguardante il progetto;
• la stampa di questa stessa pubblicazione conclusiva delle attività
progettuali.
La stampa della guida al VPL per le aziende è stata realizzata in
complementarità con l’azione di rete e momenti dedicati a tema (cena
di lavoro). Lo scopo era di offrire alle aziende strumenti diversificati di
supporto per l’acquisizione del modello e l’approfondimento delle tematiche
di maggiore innovazione connesse, riguardanti lo sviluppo aziendale
(apprendimento permanente e gestione risorse umane, azienda come
soggetto formativo, responsabilità sociale, ecc.).
La stampa della guida per l’autoimprenditorialità ha integrato invece
l’azione di sostegno all’avvio di impresa verso i lavoratori disabili e maturi,
prevista in progetto e realizzata in collaborazione con i Centri per l’Impiego
provinciali. L’intera azione è stata completata dal percorso di formazione
all’autosostegno (50 ore), rivolto al medesimo target e realizzato, al di
fuori delle iniziative programmate, con l’Associazione Lavoro Over 40.
L’associazione, costituita nel 2003 da un gruppo di lavoratori maturi
espulsi dal mercato ed attualmente diffusa in quattro diverse regioni con
altrettante sedi locali, opera per il reinserimento del target considerato, per
la diffusione di un approccio positivo e l’attuazione concreta di iniziative
e misure istituzionali. La convergenza degli obiettivi dell’associazione
con quelli progettuali ha portato ad una presenza attiva dell’associazione
all’interno delle azioni di progetto, sfociando nella realizzazione del percorso
all’autosostegno.
18
La
cooperazione
transnazionale
In Investing in People, come introdotto brevemente nel paragrafo iniziale, la
componente transnazionale ha un ruolo basilare già dalle fasi di costruzione
del progetto, sia in relazione ai contenuti che agli esiti positivi precedenti
di rete e metodologia di lavoro. In relazione agli obiettivi locali l’apporto
del partner olandese Cedris è l’elemento tecnico-scientifico di riferimento
fondamentale per la contestualizzazione preventiva del modello e la fase
di sperimentazione in azienda. E il suo inserimento nel partenariato di
Sviluppo Locale caratterizza in maniera specifica il lavoro dei partner,
spostando ancor più le pratiche di rete e di lavoro in ambito europeo.
In questo quadro di fondo la dimensione transnazionale del progetto (ENPower – TCA 3975) ha rafforzato l’incidenza della componente europea,
completando ed ampliando gli obiettivi progettuali, migliorando la
conoscenza di realtà e prassi innovative, approfondendo i rapporti di rete e
le metodologie di scambio e trasferimento.
La partnership transnazionale prevedeva, oltre al partenariato locale, 4
diverse partnership di sviluppo provenienti da altrettanti paesi europei –
Francia, Italia, Olanda e Slovenia - che condividono problematiche analoghe
in relazione all’inserimento sociale e lavorativo delle categorie svantaggiate.
Partnership
Transnazionale
ODE – Francia
Coordinatore nazionale
EPSR APF/CAP EMPLOI LITTORAL
Scambio di buone
prassi
Misure di supporto
FLES – Italia
Coordinatore nazionale
ASSO CONSULT SRL
INVESTING IN PEOPLE – Italia
Coordinatore nazionale
PROVINCIA DI MACERATA
EMU-PASS – Olanda
Coordinatore nazionale
KENNISCENTRUM KENTEQ
SINTEZA – Slovenia
Coordinatore nazionale
RACIO SOCIAL
19
Opuscolo
transnazionale
“Valorizzazione delle
Risorse Umane”
Il lavoro transnazionale, che ha aggiunto al target dei lavoratori disabili e
maturi le categorie dei giovani a rischio e delle donne, ha mirato a costruire
una piattaforma transnazionale per lo scambio, lo sviluppo e il trasferimento
di buone prassi attraverso la condivisione della conoscenza di ognuno dei
partner e il valore aggiunto, dato dalle diverse realtà territoriali. Gli obiettivi
specifici intendevano
• sostenere l’empowerment del gruppo target,
• supportare l’efficienza dell’inserimento lavorativo,
• sviluppare, nei datori di lavoro e nel target dei lavoratori, la consapevolezza del potenziale posseduto da questi ultimi e dell’influenza di
un approccio positivo, contribuendo contemporaneamente alla sua
acquisizione.
Per raggiungere gli obiettivi fissati, i partner hanno strutturato 4 diversi
gruppi di lavoro corrispondenti ad altrettante aree di attività:
1/ quadro legislativo di riferimento (partner responsabile: Fles – Italia),
2/ valorizzazione delle risorse umane (partner responsabile: Investing
in People),
3/ lifelong learning (partner responsabile: SINTEZA – Slovenia),
4/ ricerca di misure di supporto esistenti (partner responsabile: ODE
– Francia).
Il lavoro è stato portato a conclusione sia in autonomia, dalle singole
partnership, che attraverso le attività transnazionali, consistite in 5 meeting
svoltisi nei diversi paesi partner, in incontri formali e informali esterni ai
meeting e in attività collaterali.
Il risultato del lavoro di scambio è sfociato nella stesura e stampa
dell’opuscolo “Valorisation of Human Resources – From the individual
complexity to the competitive organisation”.
La pubblicazione inquadra la tematica della valorizzazione delle risorse
umane rispetto al contesto aziendale sia in relazione al processo di
gestione che alle motivazioni, strategia e vantaggi per le aziende. Offre
inoltre una panoramica della percezione corrente sul mercato del lavoro,
interno ai diversi paesi partner, nei confronti dei target considerati e spunti
che ne evidenziano, in particolare, le capacità e il potenziale. Una parte
corposa dell’opuscolo è infine dedicata alle buone prassi di valorizzazione,
raccolte in relazione allo sviluppo personale e professionale e alle misure
di supporto per la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. La sezione
definisce le diverse pratiche prese in esame e presenta esemplificazioni
pratiche della realtà in atto nei diversi paesi, costituendo, grazie
20
all’indicazione dei contatti e delle strutture di riferimento, una risorsa
concreta e sostanziale per il trasferimento delle prassi.
L’innovazione
Il modello di VPL è centrato sul tema cruciale delle competenze, come
chiave di volta dello sviluppo sociale ed economico dei territori a tutti i livelli
(individui, organizzazioni e sistema locale). Offre però un approccio alla
problematica che “ri-orienta” letteralmente lo sguardo e quindi “riallinea” i
pensieri e i comportamenti, rendendo “visibili” – e con ciò possibili – non
solo elementi, ma soluzioni prima non considerate (guardare “quel che
c’è”, “apprezzarlo” e “metterlo a frutto”). Investing in People propone
inoltre al territorio di verificare la validità del nuovo approccio direttamente
in azienda e nell’ambito difficile e complesso delle categorie svantaggiate,
dove la mentalità corrente rende più difficoltoso applicare la nuova
prospettiva, ma proprio per questo, molto più evidente il cambiamento. La
proposta progettuale è infine sostanziata dalla concretezza del modello
in sperimentazione, che mette a disposizione un percorso strutturato,
completo di metodologia, strumenti e procedure e quindi immediatamente
applicabile. Attraverso il percorso i destinatari e gli attori locali sono
effettivamente guidati nei vari passaggi che portano alla validazione
delle competenze e al loro impiego in funzione sia delle aziende che dei
lavoratori.
21
Quanto delineato basta a tratteggiare lo spessore dell’innovazione
apportata da Investing in People, che investe gli ambiti di azione più
rilevanti nelle politiche di sviluppo, sociali e del lavoro, sui quali si stanno
attualmente misurando i paesi dell’Unione Europea:
• la centralità degli individui e il valore della risorse umane, all’interno del
contesto aziendale e per i territori;
• il valore dei percorsi professionali e di vita (competenze non formali e
informali) per l’inserimento sociale e lavorativo degli individui;
• la valorizzazione delle categorie svantaggiate come risorse reali per il
lavoro;
• il valore della diversità (genere, età, cultura, ecc.) come agente di
innovazione,
• la rilevanza, economica e di sviluppo,
_ dell’apprendimento permanente e quindi della qualità dei contesti di
vita, formativi e del lavoro;
_ di un approccio e di una organizzazione del lavoro e di sistema flessibili
e “apprendenti”,
_ dell’azienda quale soggetto di responsabilità sociale e agente formativo.
Inoltre l’integrazione fra la dimensione di approccio e quella metodologica e
procedurale, che veicola “dal basso” il cambiamento, aggiunge agli elementi
considerati la disponibilità concreta di strumenti di qualità, completi,
immediatamente utilizzabili e trasferibili, mirati a
• l’analisi dell’organizzazione e del lavoro;
• la definizione di profili professionali flessibili e completi di indicatori
di competenze;
• la rilevazione, valutazione e validazione delle competenze, anche non
formali e informali;
• l’introduzione di figure professionali specifiche per il sistema
di validazione;
• la progettazione e realizzazione di formazione individualizzata;
• la gestione delle risorse umane, basata sulla condivisione degli obiettivi
di sviluppo fra azienda e lavoratori;
• l’innovazione dei servizi per il lavoro e la formazione;
• l’integrazione dei percorsi lavorativi e formativi.
22
La strategia adottata dal progetto rappresenta un ulteriore elemento
d’innovazione in grado di moltiplicare gli esiti di cambiamento, proponendo
il coinvolgimento dell’intero sistema e la rielaborazione guidata dei
nuovi approcci proposti solo successivamente all’esperienza diretta
dell’innovazione. Questa assicura, infatti, l’acquisizione efficace e
contestuale del metodo e dei principi che lo sostengono e un processo
di auto-attivazione dei soggetti coinvolti che supporta il trasferimento e
l’acquisizione delle prassi. Le caratteristiche del modello – implementabilità
“dal basso” e solida base teorica, metodologica e di qualità condivisa
a livello europeo – unite alla strategia d’intervento consentono infine di
ipotizzare un potenziale d’innovazione in grado di toccare gradualmente,
grazie al supporto dei soggetti strategici del sistema, l’intero contesto
territoriale.
23
Il modello
L’obiettivo dell’Unione Europea di basare la competitività dei territori
membri sulla conoscenza ha conferito, negli ultimi anni, ai temi della
validazione degli apprendimenti e della trasparenza delle qualifiche una
centralità sempre più evidente nelle strategie di sviluppo individuali e dei
sistemi locali e nazionali. Il processo ha reso gradualmente stringente
l’esigenza di adattare i sistemi educativi e formativi agli obiettivi
dell’apprendimento permanente e collegato sempre più decisamente i
percorsi formativi con quelli lavorativi e di vita. Fino alla realtà attuale, in
cui la costruzione di strutture di sistema flessibili, basate su un criterio di
qualità dinamico e mirate alla valorizzazione degli apprendimenti non formali
e informali, è diventata pressoché improrogabile.
Fra i paesi europei l’Olanda ha avviato la trasformazione dei propri sistemi
educativi e formativi verso l’apprendimento permanente nei primi anni
’90, arrivando ad includere nell’ambito della validazione, già alle soglie
del 2000, gli apprendimenti non formali e informali. Nello stesso periodo
il governo centrale ha deciso di adottare un approccio “bottom up” e
lasciare la gestione del sistema di validazione a strutture decentrate di
ricerca e sperimentazione, con un ruolo ampio e attivo delle parti sociali
e delle organizzazioni di settore, e l’implementazione diretta all’interno
delle organizzazioni del lavoro. Attualmente il modello di VPL, in costante
evoluzione e crescita, è applicato nelle organizzazioni pubbliche e private e
verso categorie svantaggiate, quali i lavoratori disabili, in una serie svariata
di settori, da quello manifatturiero fino all’ambito del volontariato. Lo scopo
di base è la certificazione, che permette ai lavoratori di ottenere titoli fino
al diploma con validità nazionale. La procedura può però dare accesso
anche al sistema formativo-educativo, integrato per il livello secondario
superiore. Nei vari ambiti il modello è peraltro applicato in funzione delle
esigenze specifiche della realtà lavorativa che la attiva: dalla strutturazione
di standard professionali, mirati alla qualità delle risorse interne e
neoassunte, alla formazione continua degli organici, all’integrazione con i
settori collegati, all’analisi e definizione di nuove figure professionali.
24
L’estrema duttilità del modello è data dalla qualità e articolazione
dell’impianto. E’ infatti costruito su criteri di metodo e di struttura
pienamente coerenti con i principi dell’apprendimento permanente sia verso
i lavoratori che l’organizzazione aziendale. Contemporaneamente è basato
sulla ricognizione di quanto esiste effettivamente nel contesto specifico di
applicazione, in termini di realtà aziendale e individuale specifica e delle
esigenze di sviluppo di entrambe le parti. Queste caratteristiche dotano il
modello di VPL di una componente di alta trasferibilità in nuovi contesti,
dove diventa uno strumento potente e affidabile di innovazione delle
pratiche e degli approcci. L’impiego ampio, diversificato e protratto, attuato
sul territorio olandese, ne assicura invece la flessibilità, del tutto coerente
alle attuali esigenze di qualità, in una prospettiva dinamica e aperta.
25
La struttura
Il modello di VPL propone un percorso che si realizza per intero all’interno
dell’azienda e si basa sulla sua realtà specifica. L’operatore che lo
applica entra quindi fisicamente in azienda e lì svolge tutte le fasi
procedurali. Il percorso è rivolto sia all’azienda, in termini di management e
organizzazione, che ai lavoratori, ma prende le mosse dall’azienda, realtà in
cui il singolo lavoratore è inserito e con la quale deve confrontarsi.
Nei fatti l’operatore procede all’osservazione dell’organizzazione, ne
fa un’analisi e la riformula per profili professionali aziendali standard,
precisandone gli aspetti chiave, le relative competenze e, per ognuna
di queste, gli indicatori. Gli indicatori rappresentano il metro di
valutazione delle competenze dei lavoratori. Conclusa infatti la loro
definizione, l’operatore si rivolge ai lavoratori, ai quali il servizio è erogato
singolarmente. Al lavoratore è proposta la compilazione del portfolio,
dossier personale che raccoglie tutte le esperienze individuali, educativoformative, professionali e di vita (volontariato, hobby, ecc.), per le quali
viene richiesto di documentare le competenze acquisite, nei modi ritenuti
più opportuni (titoli di studio, attestati, foto, video, ecc.). Le competenze
dichiarate vengono valutate (misurate) rispetto agli indicatori definiti in
precedenza, prendendo prima in esame la documentazione presentata
(le “evidenze”) e poi direttamente attraverso il lavoratore, se quanto
presentato non è sufficiente a dimostrarne il possesso. La valutazione non
è quindi un giudizio globale sul lavoratore come individuo, rispetto a quanto
genericamente l’azienda vuole in relazione ai propri obiettivi. Al contrario
è una valutazione precisa delle competenze più adeguate del lavoratore,
rispetto a determinati standard professionali (e solo a quelli), fra tutte le
competenze che possiede e che la compilazione del portfolio mette in luce.
Spesso sconosciute all’azienda e allo stesso lavoratore.
Le competenze rispondenti agli indicatori vengono valutate come possedute
e saranno quindi validabili. Per quelle che non li soddisfano, e solo se
l’azienda lo ritiene aderente alle proprie esigenze, il lavoratore potrà invece
accedere in formazione, progettata appositamente, per competenze e sulla
base degli stessi indicatori non soddisfatti. E’ così possibile individualizzare
i percorsi formativi, determinarli in durata e per ambiti minimi, realizzarli per
lo più in azienda (con una percentuale d’aula residuale), validare in uscita
le competenze acquisite, con le stesse modalità che vi hanno dato accesso
(nuova sessione di assessment tramite il lavoratore).
In entrambi i casi, validazione diretta o accesso in formazione, l’esito verrà
impiegato a scopo di sviluppo dei lavoratori e dell’azienda.
26
La procedura si conclude infatti con un Piano di Sviluppo Individualizzato
per ogni singolo lavoratore. Questo è costruito sulle esigenze aziendali
e gli obiettivi di crescita professionale e personale del lavoratore ed è
condiviso fra lavoratore e azienda, includendo – se del caso – la previsione
della formazione. Il Piano verrà poi utilizzato nella effettiva gestione dello
sviluppo del lavoratore all’interno dell’azienda, mentre la validazione delle
competenze potrà avere valore d’uso e di scambio verso l’esterno, in stretta
dipendenza con i dispositivi di integrazione fra i sistemi del lavoro e della
formazione effettivamente esistenti sul territorio.
La procedura, aperta con l’acquisizione del commitment da parte
dell’azienda ad attuare l’applicazione sperimentale del modello, si chiude
con la valutazione dei risultati ottenuti e dell’opportunità o meno di
acquisire il modello stabilmente, come strumento di gestione delle risorse
umane e dei fabbisogni futuri di sviluppo.
Da un punto di vista di processo il modello di VPL si suddivide in 5 fasi,
riferibili tutte sia al lavoratore che all’azienda:
1/ assunzione dell’impegno,
2/ ricognizione,
3/ valutazione,
4/ sviluppo,
5/ implementazione.
La prima fase, pur coinvolgendo il lavoratore con l’adesione volontaria alla
procedura di validazione, è rivolta principalmente all’azienda, quale realtà
produttiva che si mette in gioco in termini di organizzazione, risorse ed
obiettivi di crescita. I passaggi interni riguardano quindi in primo luogo,
la consapevolezza degli impegni e delle responsabilità, degli obiettivi di
sviluppo, dei meccanismi di cambiamento che la procedura potrà attivare
e l’analisi della situazione di partenza, come base per lo svolgimento
adeguato delle attività. In termini concreti la fase riguarda l’acquisizione del
commitment dall’azienda, l’adesione volontaria dei lavoratori, la descrizione
della struttura aziendale.
La ricognizione comprende la rilevazione delle competenze aziendali e
di quelle individuali e si concretizza nell’osservazione diretta del lavoro
in azienda e nella compilazione del portfolio da parte dei lavoratori. In
questa fase viene attuata di fatto la rilevazione dell’esistente, da un lato,
definendo le competenze aziendali utilizzate nella pratica e desiderate dal
management e sintetizzandole nel profilo professionale standard.
27
assunzione
dell’impegno
ricognizione
valutazione
sviluppo
implementazione
Portando alla luce, dall’altra, tutte le competenze possedute dai lavoratori
e derivate, in particolare, dagli apprendimenti acquisiti sul lavoro e nelle
attività di vita quotidiana. Come l’azienda viene supportata nel valutare i
propri obiettivi tenendo conto dello sviluppo dei lavoratori, allo stesso modo
questi vengono sostenuti nel valutare le competenze emerse, non solo in
funzione del proprio sviluppo ma anche di quello dell’azienda.
La fase della valutazione comprende la definizione degli indicatori di
competenza, la valutazione delle competenze e la definizione di quelle
validabili o migliorabili attraverso la formazione. In questa fase del processo
viene quindi definito lo standard che renderà possibile la valutazione e
vengono messi in trasparenza gli apprendimenti pregressi. Vengono anche
definiti i fabbisogni formativi dell’azienda e i relativi obiettivi formativi per
i lavoratori, rendendo formali le competenze possedute dai lavoratori e
permettendone la valorizzazione.
La fase di sviluppo riguarda la pianificazione della valorizzazione stessa,
ottenuta attraverso la stesura del Piano di Sviluppo Individualizzato
e la progettazione e realizzazione della formazione “su misura”. E’ in
questo passaggio che gli obiettivi di sviluppo dei lavoratori si collegano
di fatto a quelli dell’azienda, anche attraverso la possibilità di ulteriore
apprendimento.
La fase di implementazione chiude il processo riportando l’accento
sull’azienda. L’azienda valuta in quest’ultimo passaggio i risultati ottenuti
con l’applicazione sperimentale del modello e ne decide l’eventuale
acquisizione, valutando la validità della procedura in funzione delle politiche
di gestione delle risorse umane, delle politiche formative e dei futuri
obiettivi di crescita.
La struttura del modello mette in luce come sia di fatto costruita su un
vero e proprio processo di orientamento, condotto in parallelo verso
l’azienda e i lavoratori. Entrambi vengono infatti guidati in un percorso che
mira alla consapevolezza del proprio potenziale e dei propri bisogni, alla
rielaborazione dell’approccio e alla successiva definizione degli obiettivi
di sviluppo. La base è peraltro la ricostruzione della realtà, che mette a
confronto la rappresentazione iniziale, posseduta da lavoratori e azienda,
con l’oggettività dei fatti. E’ grazie a questa componente che il percorso
acquista concretezza, portando a definire obiettivi realistici e raggiungibili
e ad attivare meccanismi interni di cambiamento e di assunzione di
responsabilità da parte dei lavoratori e dell’azienda. Questi sono inoltre
soggetti attivi dell’intero processo, guidati con costanza all’acquisizione del
metodo e verso l’autonomia.
28
Le figure
professionali
Per la realizzazione pratica della procedura il modello di VPL prevede il
coinvolgimento di quattro distinte figure professionali: il supervisore, il
tutor dei lavoratori e due assessor, uno interno all’azienda e uno esterno.
Le figure individuate hanno ruoli distinti e definiti e costituiscono una
componente basilare di efficacia della procedura.
All’interno del gruppo il supervisore è la figura centrale, sovrintende infatti
alla correttezza del processo e ne ha la responsabilità, organizza e gestisce
le fasi della procedura, in particolare la valutazione delle competenze ed
ha la responsabilità dell’operato dell’intero gruppo. E’ inoltre direttamente
responsabile della gestione dei rapporti con l’azienda, e della formulazione
e stesura del Piano di Sviluppo Individualizzato.
Per svolgere il suo ruolo, il supervisore è dunque un professionista esperto
negli ambiti di lavoro connessi alla procedura. La caratteristica fortemente
orientativa del modello di VPL richiede, infatti, l’applicazione di una
coerente metodologia di tipo attivo, mentre l’obiettivo della validazione delle
competenze e la contestualizzazione della procedura all’interno dell’azienda
rendono necessarie conoscenze e competenze nell’ambito dell’analisi del
lavoro, della valutazione delle competenze e in relazione ai temi connessi
all’apprendimento permanente.
Il tutor dei lavoratori è un dipendente dell’azienda che affianca i lavoratori
in assessment per le fasi della procedura dedicate, fino al momento della
validazione. Nello specifico il suo ruolo è di supportare il beneficiario nella
compilazione del portfolio, nell’esplorazione delle proprie esperienze, nella
messa in evidenza delle relative competenze, nel percorso di valutazione.
Il tutor ha quindi una buona conoscenza della procedura di VPL, della
strumentazione utilizzata, della metodologia e degli obiettivi, in riferimento
specifico alla fase dedicata al lavoratore. Ma ha anche abilità nel
rapportarsi adeguatamente con i lavoratori, mantenendo un buon equilibrio
tra disponibilità e ruolo e assicurando loro un supporto adeguato agli scopi
e ai criteri della procedura.
L’assessor interno e l’assessor esterno sovrintendono alla valutazione
tecnica delle competenze, con preciso riferimento al processo di lavoro
specifico dell’azienda. L’assessor interno è un dipendente dell’azienda con
conoscenze tecniche del processo, adeguate a consentire la valutazione
delle competenze necessarie. L’assessor esterno è una figura in possesso
di esperienza tecnica specifica nel settore delle competenze da valutare e
nell’ambito di attività ed è, appunto, esterna all’azienda.
29
La duplice presenza degli assessor mira ad assicurare l’obiettività. Mentre
l’assessor interno apporta nella valutazione la prospettiva aziendale, grazie
alla sua conoscenza del contesto organizzativo, quello esterno garantisce
una valutazione tecnica non collegata alla specifica realtà d’inserimento. Il
criterio dell’obiettività guida la scelta dell’assessor interno, dove va valutata
con cura la sua posizione nell’organizzazione e la possibile influenza di
questa in un uso improprio della valutazione.
Come il tutor dei lavoratori, gli assessor sono tenuti ad avere una
buona conoscenza della procedura di VPL, della sua metodologia e
strumentazione, ma con riferimento specifico alla fase di valutazione, ai
criteri di giudizio utilizzati, alle modalità di conduzione della valutazione
stessa e dei colloqui.
In generale tutte le figure professionali previste devono assicurare
imparzialità nello svolgimento della procedura, in particolare il supervisore
e l’assessor esterno devono essere figure “indipendenti”, non portatori di
interessi di parte e/o con ruoli incompatibili, per garantire la correttezza
e l’obiettività nella fase di valutazione. Pur con funzioni chiare e distinte
le singole figure operano in gruppo, devono quindi essere in grado di
coordinarsi fra loro e di integrare i diversi ruoli, in particolare nella fase di
valutazione, coinvolgendo nei modi più opportuni le ulteriori figure messe a
disposizione dall’azienda.
30
il metodo sperimentale
Nelle pagine seguenti viene illustrata in dettaglio l’intera procedura di VPL,
così come svolta nell’azione sperimentale, completa dei passaggi interni
alle varie fasi, degli strumenti utilizzati, della metodologia e delle modalità
di lavoro messe in atto, delle figure coinvolte.
Pur mantenendo inalterata la struttura, il modello, come le figure e gli
strumenti di Vpl, sono stati adattati alla situazione di contesto locale con
le adeguate modifiche ed integrazioni. Per questo vanno considerati alcuni
aspetti preliminari.
1/
In assenza di un sistema integrato fra i percorsi professionali e formativi la
progettazione e realizzazione sperimentale della formazione individualizzata
è stata inserita come parte integrante della procedura. E’ stata inoltre
inserita nell’ambito della riqualificazione per occupati e premessa alla
validazione delle competenze. Tale modalità consente di completare
la procedura in riferimento all’azienda e avvia la sperimentazione della
flessibilizzazione dei percorsi, collegandosi al sistema formativo. Lascia
contemporaneamente al lavoro futuro degli attori locali l’individuazione e la
definizione delle modalità più adeguate di trasferimento dell’innovazione ad
altri ambiti del sistema formativo.
2/
La validazione delle competenze, seppure posposta alla formazione
individualizzata, riguarda anche i lavoratori in assessment non inseriti in
formazione.
3/
Nel contesto olandese supervisori ed assessor esterni provengono da
strutture specializzate, pubbliche o di settore, strettamente connesse al
sistema educativo-formativo e/o della formazione professionale. Inoltre
entrambe le figure sono riferibili a profili professionali specifici, con percorsi
formativi definiti e sono competenti nella valutazione di competenze e in
ambito formativo. Il supervisore ha, in più, competenze per l’orientamento.
Nel contesto locale le figure rappresentano un’innovazione nel campo delle
professioni e sono quindi inesistenti. Nell’applicazione sperimentale della
procedura sono quindi state adottate le seguenti soluzioni:
a_ il ruolo del supervisore/operatore di VPL è stato svolto dai professionisti
della struttura tecnica di progetto, già in possesso di professionalità
specifica in ambito orientativo e dei servizi per il lavoro.
31
Questi sono stati adeguatamente formati sulla procedura e metodologia di
VPL direttamente dal partner olandese Cedris, sia attraverso formazione in
aula che tramite tirocinio transnazionale in Olanda;
b_il ruolo dell’assessor esterno è stato assunto da professionisti di settore
usciti dal mercato del lavoro ed individuati dalle parti sociali partner di
progetto, secondo le modalità e in base alle caratteristiche indicate al
successivo step 9 – Definizione del gruppo di assessment e formazione
degli assessor (pagg. 55);
c_il tutor dei lavoratori e gli assessor interno ed esterno all’azienda sono
stati formati direttamente dai professionisti della struttura tecnica impiegati
come supervisori, secondo le modalità e sui contenuti indicati allo step 5
– Formazione del tutor aziendale (pag. 46) e step 9 – Definizione del gruppo
di assessment e formazione degli assessor (pag. 55).
4/
Non è stato inserito all’interno delle schede di metodo lo step di validazione
dei profili professionali aziendali, comunque effettuato all’interno della
sperimentazione a conclusione dello step 4 – Creazione degli indicatori di
competenza. Nel contesto olandese, provvisto di repertori professionali
nazionali coerenti con la metodologia di VPL, il profilo professionale
standard ottenuto dall’analisi del lavoro ha validità all’interno del contesto
aziendale, mentre la certificazione è riferita al profilo nazionale. In assenza,
nel contesto locale, di repertori dei profili professionali nazionali, strutturati
per competenze ed indicatori, il passaggio di validazione del profilo è
apparso fondamentale, in sede sperimentale, per conferire validità generale
al profilo professionale standard dell’azienda. La modalità individuata
è stato l’invio del profilo ad altre aziende del settore specifico tramite
l’associazione datoriale partner di progetto. Lo scopo era la condivisone
del profilo stesso e la proposta di eventuali modifiche e integrazioni. La
situazione contingente ha peraltro permesso di attuare tale modalità in
maniera non sistematica, non consentendo di modellizzare la pratica. Tale
esito ha portato alla decisione di non inserire, nel dettaglio del metodo, la
scheda corrispondente.
32
5/
All’interno degli strumenti utilizzati per lo svolgimento della procedura
sono stati inseriti la scheda di percorso del lavoratore e l’attestato
sperimentale di possesso delle competenze, strumenti costruiti in
fase di sperimentazione e non compresi originariamente nel kit reso
disponibile dal partner olandese. E’ stata inoltre inserita, quale esempio,
la brochure informativa rivolta ai lavoratori ed utilizzata nel passaggio
di sensibilizzazione. La brochure contiene quindi indicazioni riferibili
direttamente al progetto Investing in People, da eliminare nel caso di
utilizzo.
6/
Al kit di strumenti, consultabile in appendice, è stata infine annessa
una “lista di controllo rapida” utile a verificare la qualità tecnica di
strumentazione e procedure dell’intero processo di VPL.
33
Step 1
Commitment
Che cosa
si deve fare
La procedura di VPL si avvia con l’ottenimento del commitment da parte
dell’azienda. Questo consiste nell’ottenere dal management aziendale
la conferma della volontà di sperimentare la procedura e l’impegno alla
partecipazione e collaborazione attive in ognuna delle fasi previste. Il
presupposto base è quindi la consapevolezza da parte del management
• degli obiettivi della procedura sia verso i lavoratori (validazione e
valorizzazione delle competenze) che l’organizzazione (acquisizione di uno
strumento attivo di gestione delle risorse umane in un’ottica di sviluppo);
• delle diverse fasi di svolgimento, strumenti, metodologia;
• degli impegni a carico dell’azienda sia diretti che di supporto al lavoro
dell’operatore di VPL.
La fase di commitment rappresenta inoltre l’avvio del rapporto fra il
management e l’operatore, che dovrà essere instaurato su basi di fiducia.
L’azienda sta infatti affidando all’operatore la gestione di un’azione di rilievo
per l’organizzazione aziendale, nella quale l’operatore avrà inoltre il ruolo di
mediatore fra gli obiettivi aziendali e quelli dei lavoratori.
A quale scopo
Il commmitment è un passaggio fondamentale per assicurare l’efficacia
della procedura di VPL, che sostiene direttamente il raggiungimento degli
obiettivi verso l’organizzazione e nei confronti dei lavoratori, supporta la
loro collaborazione attiva, accredita le azioni dell’operatore e consente di
creare le migliori condizioni per la realizzazione delle attività. Il commitment
assicura inoltre i risultati di innovazione e sviluppo del sistema,
implementando il modello di VPL, disseminando le prassi di gestione delle
risorse umane e di organizzazione basate sull’apprendimento permanente e
avvicinando l’azienda ai modelli di sviluppo aziendale più innovativi (azienda
come soggetto formativo e di responsabilità sociale).
Modalità e metodo
La fase di commitment si sviluppa attraverso uno o più incontri fra il
management aziendale e l’operatore, che ne costituisce l’elemento
chiave. E’ infatti compito dell’operatore di VPL illustrare il modello nei suoi
aspetti pratici e di metodo, gli obiettivi e l’impegno a fronte dei vantaggi
immediati, di medio e lungo termine, di cui potrà godere l’azienda attraverso
l’acquisizione del modello stesso.
L’operatore avrà quindi cura, nella gestione dei colloqui, di verificare il livello
e la correttezza delle informazioni in possesso del management e il grado di
consapevolezza rispetto ai cambiamenti che stanno per essere introdotti in
azienda.
34
Potrà procedere alla verifica durante l’illustrazione dei vari aspetti ed
elementi, ponendo domande a scopo esplorativo, fornendo le informazioni
corrette o mancanti ed illustrando di volta in volta i vantaggi a fronte degli
impegni. Tale modalità consentirà al management di avere chiarezza e
consapevolezza dell’intera attività e di valutare il rapporto costi/benefici.
Nell’illustrare la procedura l’operatore avrà modo di verificare l’approccio
del management alle questioni poste dall’applicazione del modello e la
disponibilità al cambiamento. La correttezza nella gestione del colloquio
consentirà di avviare l’opportuno rapporto di fiducia fra il management
e l’operatore, che dovrà tenere presente la necessità di instaurare
successivamente identico rapporto anche nei confronti dei lavoratori.
Strumenti
Materiale informativo sulla procedura di VPL.
Strumenti utilizzati.
Tecniche di gestione del colloquio.
Risultati ed esiti
Acquisizione del commitment e accordi per l’avvio della sperimentazione.
Figure coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
Illustrazione completa della procedura di VPL, organizzazione e gestione
degli incontri con il management aziendale
Management aziendale
Disponibilità agli incontri, conferma del commitment.
35
Step 2
Descrizione dell’azienda
Che cosa
si deve fare
In questo step si avvia concretamente la sperimentazione della procedura,
attraverso due passaggi: la raccolta delle informazioni riguardanti l’azienda
e la sua struttura organizzativa e la definizione degli obiettivi della
procedura di VPL.
1/ Dopo una panoramica generale riguardante settore, ambito di attività,
sedi, ecc., svolta in back office, è necessario descrivere l’azienda in modo
dettagliato in termini di organizzazione:
a_ descrizione dei reparti:
• quanti sono
• di che cosa si occupano
• quante persone vi sono impiegate
• quante fra le persone impiegate rientrano nel target
• se esistono dei sottoreparti
• come sono organizzati
b_ risorse umane:
• che visione hanno del personale dipendente
• che strumenti utilizzano
• quando utilizzano gli strumenti (se solo in ingresso o con cadenza
periodica)
• se c’è un ufficio specifico
• chi si occupa di risorse umane (chi è il referente)
c_ formazione:
• se è presente
• con che modalità si effettua
• quando si effettua
• perché (sono obbligati o è una scelta libera dell’azienda)
• con che strumenti
• dove (interna/esterna)
2/ Con il managemnt aziendale si definiscono gli obiettivi inerenti
la procedura di VPL, modalità, tempi, e quanto utile per procedere
all’osservazione sul lavoro (livello di dettaglio, ambiti di approfondimento,
eventuali referenti interni da contattare, ecc.). Gli obiettivi devono essere
raggiungibili e condivisibili fra azienda e lavoratori.
36
A quale scopo
Conoscere la realtà e la struttura aziendale è la base della successiva
analisi. Permette di conoscere la rappresentazione e le informazioni che il
management ha dell’organizzazione e di valutare lo stile dell’azienda nella
gestione delle risorse umane, fornisce inoltre elementi per la definizione
degli obiettivi rispetto alla procedura di assessment. Consente anche
di valutare in concreto la possibilità di proposte innovative e il livello di
disponibilità al cambiamento, quindi di sapere cosa proporre e in che modo.
La definizione degli obiettivi riguardanti la procedura di VPL e la
pianificazione del lavoro costituiscono la base per la fase di osservazione in
azienda e per la stesura dei Piani di Sviluppo Individualizzati dei lavoratori in
assessment.
Modalità e metodo
Fasi previste:
a_ Costruzione, in back office, di una base di informazioni per ogni singola
azienda attraverso tutte le fonti disponibili (sito web, informazioni della
Camera di commercio, dati comunicati dalle aziende, informazioni generali
di settore).
b_ Intervista ai referenti aziendali (in particolare a chi si occupa di risorse
umane e di formazione).
c_ Rielaborazione in back office delle informazioni rilevate e trasmissione
all’azienda per eventuali modifiche e integrazioni, con accordi, se
necessario, per un ulteriore incontro.
d_ Elaborazione finale delle informazioni e compilazione della griglia di
rilevamento.
e_ Incontro conclusivo per la definizione degli obiettivi relativi alla procedura
di VPL e del programma di lavoro.
Strumenti
Scheda di lettura dell’azienda (Griglia di rilevamento)
Check list: lista strutturata di domande, che correda la griglia di
rilevamento e riguarda tutte le informazioni necessarie sull’azienda.
Prima dell’intervista vengono spuntate le voci sulle quali si sono già
raccolte informazioni attraverso la ricerca in back office, che vengono
comunque verificate durante il colloquio. La check list viene utilizzata anche
durante l’intervista, come supporto, spuntando ancora le voci relative
alle informazioni ricevute. Può essere utile predisporre una lista delle
informazioni mancanti per finalizzare l’intervista e contenere i tempi.
37
Risultati ed esiti
Figure coinvolte
Scheda di lettura dell’azienda compilata. Documento di descrizione
dell’azienda e della sua struttura organizzativa condiviso con il management
aziendale.
Programma di lavoro. Documento relativo agli obiettivi inerenti la procedura
e agli accordi necessari per effettuare l’osservazione in azienda.
Operatore/supervisore di VPL
Ricerca ed elaborazione informazioni, intervista al management aziendale,
compilazione della griglia di rilevamento, stesura del programma di lavoro.
Management aziendale
Fornitura delle informazioni, intervista, feedback sulle informazioni ed
eventuale incontro.
38
Step 3
Definizione dei profili professionali aziendali
Che cosa
si deve fare
Lo step 3 avvia la fase di lettura e analisi dei profili professionali aziendali,
che sfocerà nella definizione degli indicatori di competenza. Lo step è
dettagliabile in:
1/ Fase di preparazione
a_ (In back office) Si raccolgono le informazioni sui profili professionali
di riferimento partendo dalle fonti disponibili nazionali, regionali, locali,
di settore, ecc. (ISFOL, Regione, Parti sociali, Organizzazioni del Privato
Sociale, altro).
b_ (In back office) Si fa un elenco dei profili professionali che si pensa
possano essere presenti nell’azienda (o nei singoli reparti scelti per
la sperimentazione), indicando solo la definizione del profilo e non la
descrizione delle competenze.
c_ Si verifica, con il management, l’effettiva presenza, in azienda o nel
reparto scelto per la procedura di VPL, dei profili professionali raccolti.
Questi vengono confrontati con i profili descritti dal management e gli
eventuali profili aziendali non presenti nelle banche dati vengono aggiunti
alla lista.
d_ Si inserisce nell’apposita sezione della scheda di lettura dei profili
(tab. analisi), il profilo professionale di riferimento che funge da standard
(ISFOL/altro) per consentire il successivo confronto con il profilo aziendale
osservato.
2/ Fase pratica di osservazione e analisi
e_ Il lavoro consiste nell’osservazione diretta delle attività nel reparto
aziendale scelto. L’operatore si affianca ad un lavoratore e ne osserva il
lavoro per 2/3 giornate o per il tempo concordato con il management o
referente aziendale, comunque utile ad osservare l’intera fase di lavoro.
L’osservazione è completata da brevi domande mirate al lavoratore. Si
estrapolano quante più informazioni possibili, sulla base di una check list
strutturata analoga a quella utilizzata per la descrizione dell’azienda e con
le stesse modalità (spunta delle domande poste). Durante l’osservazione
vengono presi appunti dei dettagli di attività, come base per la successiva
compilazione della scheda di descrizione dei profili. Se necessario,
l’osservazione viene integrata da ulteriori domande al capolinea/
caporeparto o al referente aziendale.
39
3/ Fase di rielaborazione
f_ (In back office) Si rielaborano le informazioni ottenute dall’osservazione
e si compila la scheda di lettura dei profili. La sezione relativa all’analisi,
in cui è già inserito il profilo di riferimento, viene completata con il profilo
aziendale osservato. Nella stesura della scheda le competenze specifiche,
effettivamente osservate, vengono correlate con quelle possibilmente
rispondenti, presenti nel profilo di riferimento. Si arriva così alla descrizione
reale delle attività riguardanti i singoli profili osservati, per ognuno dei quali
va compilata una scheda diversa.
4/ Fase di feedback e restituzione
g_ Tutte le schede dei profili professionali compilate, vanno
successivamente condivise con il management per eventuali modifiche ed
integrazioni. In questa fase di restituzione, viene compilata nella sezione
relativa all’analisi dei profili la parte “aspettative del management”, sia
rispetto ad esigenze aggiuntive che a differenze rilevate con lo standard
aziendale fissato.
A quale scopo
La fase di osservazione e analisi dei profili ha un duplice scopo. Consente
in primo luogo l’analisi dell’organizzazione da parte dell’operatore
e, quindi, dell’azienda, alla quale l’operatore di VPL la restituisce,
permettendo il confronto fra la rappresentazione posseduta e l’effettiva
realtà organizzativa (sviluppo della consapevolezza) e l’individuazione di
eventuali ambiti di cambiamento. In secondo luogo permette di individuare
lo standard aziendale di riferimento utile sia alla valutazione e validazione
delle competenze che alla migliore precisazione degli obiettivi aziendali nei
confronti dei lavoratori in assessment.
Modalità e metodo
Il metodo usato è l’osservazione diretta sul posto del lavoro che costituisce
l’elemento chiave per una corretta lettura dell’organizzazione e l’analisi dei
profili professionali aziendali. L’osservazione è supportata dalle relative
schede e check list strutturate. I contenuti e le modalità di osservazione
(livello di dettaglio, ambiti di approfondimento, eventuali referenti interni da
contattare, ecc.) sono ulteriormente precisate dagli obiettivi aziendali legati
alla procedura di VPL e dagli accordi presi con il management.
Strumenti
Scheda di lettura e analisi dei profili professionali
Check list: lista strutturata di domande relative all’osservazione, allegata
alla scheda di lettura dei profili professionali (per l’uso vedi step 2 –
Descrizione dell’azienda: strumenti, pag. 36).
40
Risultati ed esiti
Scheda di lettura dei profili professionali. Documento di sintesi
dell’osservazione in azienda, suddiviso in lettura e analisi dei profili
professionali aziendali osservati, descrittivo del profilo professionale
aziendale standard, successivamente utilizzato per la definizione degli
indicatori di competenza.
Figure coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
Ricerca dei profili professionali di riferimento, osservazione in azienda,
elaborazione ed integrazione delle informazioni, compilazione della scheda
di lettura dei profili professionali.
Lavoratore
Collaborazione nella fase di osservazione.
Caporeparto e/o capolinea e/o referente/tutor aziendale
Disponibilità per approfondimenti, e chiarimenti riguardanti i processi di
lavoro osservati e per la condivisione dell’analisi organizzativa e dei profili
elaborati.
41
Step 4
Creazione degli indicatori di competenza
Che cosa
si deve fare
In questa fase, partendo dalle attività definite, si identificano in numero
contenuto (5/6) i compiti chiave relativi al profilo professionale in
esame e quindi le dichiarazioni di competenza e gli indicatori, riferibili
ad ogni compito chiave. Gli indicatori sono le unità minime in cui può
essere scomposta una competenza, che descrivono comportamenti
verificabili (visibili, udibili e comunque esperibili) e trasferibili in diversi
contesti. Attraverso gli indicatori deve essere possibile attribuire al profilo
professionale un livello di qualificazione. L’attenzione va posta sul fatto che
questo non è dipendente dal numero di indicatori soddisfatti, ma dal livello
di ampiezza e complessità delle conoscenze e abilità messe in campo,
anche critiche e di metodo, rispetto ad un dato standard, con particolare
riferimento al livello di autonomia e assunzione di responsabilità.
Il riferimento di base per l’attribuzione del livello di qualificazione è
rappresentato dal Quadro Europeo delle Qualificazioni per l’apprendimento
permanente (Risoluzione del Parlamento Europeo del 24 ottobre 2007,
completo di allegati).
A quale scopo
Si costruisce lo standard per le esigenze della singola azienda e per poter
validare le competenze del singolo lavoratore, che verranno valutate sulla
base degli indicatori.
Modalità e metodo
Il metodo usato per definire gli indicatori di competenze
è il seguente:
1/ Problema chiave
Per formulare gli indicatori di competenza è necessario partire da un
problema chiave. Il problema chiave è una situazione relativa al lavoro che
si sta svolgendo, che possiede le seguenti caratteristiche:
• si verifica di frequente nella professione in questione,
• è caratteristica della professione,
• consiste in azioni complete: pianificazione – azione – verifica,
• è finalizzata all’ottenimento di un risultato, al raggiungimento di uno scopo.
Es.: Problema chiave – Progettare una casa
2/ Dichiarazione di competenza
Partendo dal problema chiave vanno identificate le competenze necessarie
per gestire la situazione in esame.
42
Dalla risposta alla domanda “Quali competenze hanno un ruolo
fondamentale in questa situazione?” si ottiene una dichiarazione di
competenza, che ha le seguenti caratteristiche:
• descrive comportamenti ed azioni visibili, udibili, in qualche modo
esperibili;
• è composta da uno o più verbi in forma attiva che descrivono l’azione e
rispondono alla domanda “Cosa accade?”;
• comprende lo scopo dell’azione, ovvero a chi o a che cosa la stessa è
finalizzata e risponde alla domanda “Con quale obiettivo l’azione viene
messa in atto?”.
In questo modo si ottiene una proposizione chiave ossia una dichiarazione
che segue un format prestabilito, così composto:
“In….. [problema chiave] ….l’obiettivo è …. [azione] ….. in modo da …
[scopo] .....”
Es.: Dichiarazione di competenza – Nel progettare una casa [problema
chiave] l’obiettivo è immaginarne il futuro utilizzo [azione] in modo da
realizzare un clima abitativo accogliente [scopo].
3/ Indicatori di competenza
Gli indicatori di competenza si ottengono scomponendo le dichiarazioni
di competenza in unità minime che rispondono alla domanda “Cosa deve
mostrare la persona in termini di azioni, comportamenti, effetti, risultati,
rispetto a questa competenza?”. L’indicatore di competenza possiede le
seguenti caratteristiche:
• si rivolge a comportamenti verificabili (visibili, udibili, esperibili),
• può essere utilizzato in diversi contesti lavorativi.
Ad ogni competenza corrispondono più indicatori che specificano
conoscenze, capacità, attitudini, metodo, caratteristici della competenza
specifica, nonché livello di autonomia e di assunzione di responsabilità.
E’ possibile individuare indicatori legati agli aspetti fondamentali di
pianificazione, esecuzione e riflessione, ponendosi domande-guida:
• Pianificare – gli indicatori rispondono alla domanda “Cosa mi permette
di esperire che il compito è stato pianificato adeguatamente?”;
• Eseguire – gli indicatori rispondono alla domanda “Cosa mi permette
di esperire che il compito è stato portato a termine nel modo giusto?
Quale risultato voglio vedere/sentire?”;
• Riflettere – risponde alla domanda “Cosa mi permette di esperire che
il lavoratore sa perché fa quello che fa e che è capace di trasferirlo ad
altre situazioni?”.
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Gli errori più frequenti nella formulazione degli indicatori di competenza
sono:
• elencare le fasi di un’azione. Ad esempio: produce disegni e il materiale
grafico di supporto mettendolo in un certo ordine in base a…;
• descrivere un’attività senza una norma di valutazione con la quale il
risultato o l’effetto dell’azione può essere valutato;
• descrivere le opzioni o le alternative usando “e/o”. E’ meglio usare solo
“e”. Se realmente c’è più di un’alternativa, vanno usati due indicatori;
• descrivere risultati non influenzabili dal singolo individuo.
Invece di “i disegni e il materiale grafico sono completi, accurati e devono
essere comprensibili a tutti gli utenti” è meglio la formula “i disegni e
il materiale grafico sono completi, accurati e in relazione allo stile e
al layout sono adeguati al target di utilizzatori previsto”.
Es.: Indicatori di competenza
• presenta la sua organizzazione usando la formulazione standard corretta
• fa domande adeguate (e persiste se le cose non sono chiare)
• inoltra/mette in contatto rapidamente con la persona o il reparto giusto
• termina la conversazione in modo cortese e corretto
In sintesi:
Per applicare una procedura di VPL è necessario formulare indicatori di
competenza misurabili. A tale scopo è necessario:
1/ Identificare e dare un nome al problema chiave.
2/ Formulare le dichiarazioni di competenza relative al problema.
3/ Tradurre le dichiarazioni di competenza in indicatori di competenza
misurabili.
Ottenuti gli indicatori, che vanno condivisi con l’azienda, è possibile valutare
le competenze dei lavoratori. Es.:
Problema chiave
la gestione rapida e cortese di richieste telefoniche di clienti durante l’ora di
punta, anche con domande difficili e richieste di clienti fastidiosi
Dichiarazione di
competenza
per la gestione e l’inoltro di traffico telefonico in entrata è importante
saper combinare velocità, servizio e cortesia, in modo che il cliente sia
soddisfatto e rimanga tale
44
Indicatori di
competenza
•
•
•
•
•
presenta la sua organizzazione usando la formulazione standard corretta
fa domande adeguate (e persiste se le cose non sono chiare)
parla in modo chiaro e cortese
inoltra/mette in contatto rapidamente con la persona o il reparto giusto
cerca di fissare un appuntamento per una telefonata di risposta in caso
di problemi
• termina la conversazione in modo cortese e corretto in modo che il cliente
sia e resti soddisfatto
Strumenti
Scheda di analisi dei profili funzionali aziendali.
Risultati ed esiti
Scheda di analisi dei profili funzionali aziendali compilata. Documento di
sintesi del lavoro di strutturazione del profilo in compiti chiave, dichiarazioni
di competenze e indicatori, successivamente utilizzato per l’assessment
delle competenze.
Persone coinvolte
Operatore di progetto
Definizione degli indicatori di competenza di ciascun profilo osservato,
compilazione della scheda di analisi dei profili aziendali.
Caporeparto e/o capolinea e/o referente/tutor aziendale
Disponibilità per la condivisione e revisione degli indicatori di competenza
definiti per ciascun profilo osservato.
45
Step 5
Formazione del tutor aziendale
Che cosa
si deve fare
Lo step prevede la formazione del tutor aziendale agli step successivi
dell’applicazione del VPL e per le fasi in cui si rende necessaria la sua
partecipazione attiva e di supporto. La funzione di tutor dei lavoratori
è svolta generalmente dal referente che ha seguito la fase dedicata
all’azienda. La formazione è quindi mirata ad illustrare preventivamente e
in dettaglio le fasi di compilazione del portfolio, raccolta delle evidenze e
assessment e ad approfondire le modalità più adeguate per l’esplorazione
dei percorsi individuali, con particolare riguardo ai percorsi lavorativi e alle
attività svolte nella vita quotidiana (volontariato, hobby, ecc.).
A quale scopo
Il tutor aziendale deve essere formato per essere in grado di supportare
il beneficiario:
• nella compilazione del portfolio,
• nella esplorazione delle esperienze e messa in evidenza delle relative
competenze,
• nello svolgimento della fase di assessment.
Modalità e metodo
La formazione avviene face to face ed è a cura dell’operatore/supervisore
della procedura di VPL, nei tempi e nei modi concordati con l’azienda.
Strumenti
Portfolio da illustrare in tutte le sue parti.
Guida alla compilazione del portfolio inserita nel portfolio.
Risultati ed esiti
A seguito della formazione il tutor dovrà avere una buona conoscenza
della procedura di VPL, della strumentazione utilizzata, della metodologia
e degli obiettivi, in riferimento specifico alla fase dedicata al lavoratore.
Dovrà inoltre essere in grado di rapportarsi adeguatamente con i lavoratori,
mantenendo un buon equilibrio tra disponibilità e mantenimento dei ruoli e
di assicurare ai lavoratori stessi un supporto adeguato agli scopi e ai criteri
della procedura.
Persone coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
Cura della formazione del tutor aziendale.
Tutor aziendale
Partecipazione alla formazione.
46
Step 6
Individuazione dei lavoratori
Che cosa
si deve fare
Con questo step della procedura si avvia la fase di VPL dedicata in
senso stretto ai lavoratori, che porterà alla rilevazione e valutazione delle
competenze. In base agli elementi emersi dalla descrizione dell’azienda
e agli obiettivi aziendali relativi alla procedura di VPL, si ipotizza insieme
al management su quali lavoratori, all’interno dei profili professionali
analizzati, applicare il VPL. Viene effettuato un colloquio con il management
in cui si esplorano le motivazioni che hanno portato alla scelta di ogni
singolo lavoratore e le possibilità di un loro sviluppo professionale
all’interno dell’azienda.
A quale scopo
L’obiettivo finale della procedura di VPL è arrivare ad una validazione delle
competenze che sia funzionale agli obiettivi aziendali e del lavoratore.
Tale obiettivo non corrisponde solo idealmente ai principi di sviluppo
delle aziende e degli individui, basati sull’apprendimento permanente. La
procedura di VPL è concretamente uno strumento di gestione delle risorse
umane e il Piano di Sviluppo Individualizzato che ne conclude il percorso è,
a tutti gli effetti, una pianificazione a breve e medio termine, dell’evoluzione
professionale dei singoli lavoratori, che vede d’accordo l’azienda e i
lavoratori stessi. È quindi basilare che l’azienda abbia un progetto di
sviluppo relativo ai singoli beneficiari, in modo che la procedura abbia
esiti concreti e positivi anche per questi ultimi, i lavoratori ne abbiano dei
vantaggi e l’azienda verifichi nei fatti la validità della procedura rispetto alla
gestione delle risorse umane.
Inoltre gli elementi indicati risultano strategici per una diffusione efficace
del modello e per la disseminazione delle prassi.
Modalità e metodo
Colloquio esplorativo con il management aziendale, basato su un approccio
e tecniche orientative e di mediazione, per assicurare consapevolezza
delle scelte e degli impegni, chiara comprensione delle esigenze aziendali,
condivisione degli obiettivi aziendali con i lavoratori, condivisione degli
accordi fra azienda e lavoratori.
Strumenti
Colloquio con il management.
Risultati ed esiti
Lista della rosa dei possibili lavoratori da sottoporre ad assessment.
Definizione di massima degli obiettivi di sviluppo aziendali nei confronti dei
lavoratori coinvolti.
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Persone coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
gestione del colloquio con il management.
Management/referente aziendale
Proposta di nominativi dei lavoratori, ipotesi di obiettivi aziendali di sviluppo
verso i lavoratori individuati.
Tutor aziendale
Partecipazione al colloquio, su consenso del management.
48
Step 7
Sensibilizzazione dei lavoratori
Che cosa
si deve fare
Lo step prevede l’informazione e sensibilizzazione dei lavoratori individuati
dal management aziendale come possibili beneficiari della procedura di VPL
e la successiva adesione volontaria. Prevede inoltre l’informazione generale
sulla procedura a tutti i dipendenti dell’azienda.
A quale scopo
È fondamentale che il lavoratore decida consapevolmente, volontariamente
e di buon grado la partecipazione alla procedura, in funzione dell’impegno
richiesto, della necessaria disponibilità a collaborare, della sensibilizzazione
ai temi di riferimento. E’ altrettanto importante che i dipendenti dell’azienda
non direttamente coinvolti siano informati sulla procedura in avvio, per
diffondere adeguatamente le informazioni relative, supportare l’efficacia
della procedura, mettere il management, i lavoratori in assessment e
l’operatore di VPL nelle migliori condizioni di lavoro possibili.
Modalità e metodo
E’ necessario informare approfonditamente e sensibilizzare gli eventuali
lavoratori beneficiari della procedura di VPL sugli scopi del progetto, sulle
fasi specifiche che li riguardano, sull’impegno che queste comportano,
sui vantaggi nel mettersi in gioco. L’azione di sensibilizzazione verrà
quindi guidata, con il supporto tecnico dell’operatore di VPL, dallo stesso
management aziendale che esporrà le motivazioni per l’attivazione della
procedura e gli obiettivi correlati. All’attività parteciperà anche il tutor
aziendale e, possibilmente, i dipendenti aziendali direttamente coinvolti
(caporeparto, capolinea, ecc.). Sarà il lavoratore a decidere se prendere
parte o meno alla procedura sperimentale e potrà essere supportato nella
scelta tramite un ulteriore colloquio individuale con lo stesso operatore di
VPL affiancato dal tutor aziendale. Durante l’incontro i lavoratori avranno
l’opportunità di visionare il portfolio e i materiali per l’assessment e
avranno la possibilità di porre domande, anche dettagliate. Con modalità
da definire in accordo con l’azienda, verrà svolta un’azione informativa
generale sull’iniziativa nei confronti del/dei reparti coinvolti, per informare
i lavoratori anche non direttamente interessati di quanto sta succedendo
in azienda, per evitare spiegazioni su temi poco noti ai lavoratori beneficiari
e diffondere adeguatamente l’innovazione. L’informazione avviene tramite
la diffusione della brochure informativa predisposta dall’operatore di VPL,
che viene effettuata secondo le modalità più adeguate per l’azienda. Va
comunque accompagnata, per iscritto o direttamente da parte di referenti
dell’azienda, dalla illustrazione chiara delle motivazioni che hanno spinto
l’azienda all’avvio della procedura, chiarendo espressamente l’assenza di
49
sbocchi negativi per i lavoratori, come ad esempio rimozioni o licenziamenti.
Al momento dell’adesione del lavoratore verrà aperta una scheda di
percorso per ogni singolo beneficiario, che raccolga l’iniziale consenso
e le annotazioni dei successivi passaggi. In seguito, ad ogni lavoratore
partecipante verrà consegnato il portfolio, da compilare individualmente.
Strumenti
Brochure informativa da lasciare in distribuzione.
Eventuale materiale informativo da predisporre a cura dell’operatore/
supervisore di VPL.
Scheda di percorso.
Portfolio.
Risultati ed esiti
Sensibilizzazione dei lavoratori beneficiari, dei lavoratori dell’azienda e delle
altre figure coinvolte.
Coinvolgimento diretto del management nelle attività.
Scheda di percorso compilata per la parte relativa all’adesione dei lavoratori
alla procedura di assessment
Persone coinvolte
Beneficiari
Partecipazione (in gruppo e singolarmente) alle attività di sensibilizzazione
organizzate.
Management aziendale e/o tutor aziendale e/o caporeparto e/o
capolinea (secondo le esigenze aziendali)
Coinvolgimento dei lavoratri beneficiari nella procedura di VPL, illustrazione
delle motivazioni e degli obiettivi aziendali rispetto alla procedura,
coinvolgimento diretto nell’azione di sensibilizzazione dei lavoratori
benficiari.
Operatore/supervisore di VPL
Supporto al management nella sensibilizzazione dei lavoratori, conduzione
dell’eventuale colloquio individuale, cura della compilazione della scheda di
adesione, predisposizione del materiale illustrativo.
Tutor aziendale
Affiancamento nelle attività di sensibilizzazione e di adesione al percorso.
50
Step 8
Compilazione del portfolio
Che cosa
si deve fare
In questa fase i beneficiari compilano in autonomia il proprio portfolio,
supportati dal tutor aziendale e, se necessario, dall’operatore di VPL.
Il portfolio è un documento, corredato di istruzioni per la compilazione,
suddiviso in tre diverse sezioni, la prima mirata a raccogliere tutte le
esperienze formative, professionali e di vita del lavoratore, la seconda
finalizzata all’autovalutazione del lavoratore rispetto al profilo professionale
per cui è inserito in assessment, la terza dedicata ad aspirazioni e desideri.
Il portfolio è di proprietà del lavoratore, al quale verrà consegnato al
termine della procedura di VPL, dopo le procedure di validazione.
Nel modello sperimentale applicato nella provincia di Macerata, è stato
richiesto al lavoratore di compilare il questionario di autovalutazione
PerformanSe. Il questionario è mirato all’autovalutazione delle competenze
comportamentali nel contesto lavorativo, è disponibile on-line e in
diverse lingue e consente di avere, subito dopo la compilazione (15-20
minuti), report personalizzati e indicazioni orientative. La particolarità
dello strumento è di essere costruito per l’impiego in un vero e proprio
contesto di gestione delle competenze e, grazie alla combinazione di
solidi fondamenti teorici scientifici e soluzioni tecniche esperte, di fornire
conclusioni individualizzate e profili differenziati. Per il loro utilizzo gli
operatori hanno sostenuto un percorso formativo di accreditamento (quattro
giornate), condotto secondo la metodologia della Carta Qualità Europea
Bilancio delle Competenze. Il report ottenuto tramite la compilazione del
questionario è stato restituito al lavoratore dall’operatore, dopo analisi
effettuata in back office e lettura dei risultati nel quadro generale risultante
dalla compilazione del portfolio.
A quale scopo
La compilazione del portfolio è la base per procedere alla valorizzazione
delle competenze dei lavoratori, in particolare non formali e informali,
spesso sconosciute all’azienda e non valutate a scopi di progresso
lavorativo e formativo anche dai lavoratori stessi. La compilazione del
portfolio è un passaggio chiave nel sostenere il cambiamento dell’approccio
sia dell’azienda che del lavoratore, che determina l’efficacia della
procedura e quindi i vantaggi effettivi per le parti coinvolte e l’efficacia
della disseminazione delle prassi. Inoltre il portfolio, una volta aperto,
è un documento implementabile e spendibile dal lavoratore sul mercato
del lavoro e nella formazione, seppure non ancora in maniera formale e
sistematica, già nella attuale situazione nazionale e regionale.
51
Dove, nei fatti, vengono già attuate pratiche di trasparenza e riconoscimento
di crediti formativi da esperienze professionali e di vita.
Nello specifico la compilazione del portfolio ha l’obiettivo,
nei confronti del beneficiario, di
1/ ripercorrere le proprie esperienze formative, lavorative e di vita, valutarle
in una prospettiva di apprendimenti acquisiti (soprattutto non formali e
informali) e “rivalutarne” l’impiego (valorizzarle), in funzione del proprio
sviluppo professionale e personale;
2/ ottenere una descrizione trasparente e validata delle competenze
possedute (apprendimenti pregressi);
3/ avere assicurata la valorizzazione interna delle competenze validate,
4/ avere assicurata la spendibilità delle competenze validate sul mercato
del lavoro e nella formazione in un’ottica di integrazione dei percorsi e di
sviluppo personale e professionale;
nei confronti dell’azienda, di
1/ rendere evidenti e trasparenti competenze del lavoratore
precedentemente non considerate, contribuendo all’acquisizione di un
approccio di valorizzazione degli apprendimenti non formali e informali e
della diversità (target svantaggiati) e alla gestione delle risorse umane in
una prospettiva di apprendimento permanente;
2/ permettere la valutazione delle competenze evidenziate in funzione delle
competenze necessarie all’azienda e dell’ottimizzazione dell’organizzazione;
3/ permettere la valutazione delle competenze evidenziate in funzione degli
obiettivi di sviluppo (aziendali e del lavoratore) precedentemente ipotizzati.
Il questionario PerformanSe è stato utilizzato per completare in maniera
adeguata l’azione orientativa svolta dall’operatore e fondamentale
rispetto alla procedura di VPL. Le caratteristiche del questionario (alta
individualizzazione dei profili e autovalutazione non fine a se stessa) e la
qualità dello strumento (validato periodicamente da gruppi universitari
indipendenti e riconosciuti per la competenza in materia e ufficialmente
riconosciuto, in Francia, dal Ministero dell’Educazione Nazionale e dal
Ministero del Lavoro) sono sembrati particolarmente adeguati ai tempi brevi
di disponibilità aziendale e ad assicurare in ogni caso ai lavoratori la qualità
opportuna del supporto orientativo. Lo strumento è inoltre utilizzato nelle
attività correnti dei Centri per l’Impiego provinciali, permettendo l’integrazione
delle prassi.
52
Modalità e metodo
Il lavoratore compila il libretto delle competenze, descrivendo nel modo
più completo possibile la propria esperienza formativa e lavorativa e tutte
le attività informali svolte (volontariato, hobby, ecc…). Raccoglie intanto
gradualmente “le evidenze”, cioè la documentazione utile a dimostrare le
competenze dichiarate. Le evidenze sono rappresentate da diplomi, attestati,
foto, video e quant’altro si ritenga possa dimostrare le capacità dichiarate. Le
competenze sono l’insieme organizzato di conoscenze, abilità e atteggiamenti
necessari per svolgere un compito (comprese autonomia e assunzione di
responsabilità). Si tratta, quindi, di descrivere quali sono le conoscenze
possedute dal beneficiario, se sa applicarle in modo autonomo, con quale
livello di responsabilità, ecc., facendo riferimento ai documenti allegati. Il
lavoratore dovrà anche compilare la parte relativa all’autovalutazione delle
competenze, che ritiene di possedere rispetto al profilo professionale per il
quale è inserito in assessment, e la sezione relativa alle proprie ambizioni,
aspettative e desideri.
Nella compilazione il lavoratore è supportato dal tutor aziendale e, se
necessario, dall’operatore di VPL. La compilazione risulta, infatti, impegnativa
e complessa sia per la necessità di recuperare memoria di esperienze
anche lontane nel tempo che per la raccolta delle relative evidenze che,
non ultimo, per la scarsa o nulla attribuzione di valore formativo data
alle esperienze lavorative e, in particolare, personali. Il ruolo del tutor
è appunto di sostenere e facilitare i lavoratori nei diversi compiti. La
compilazione del portfolio determina i risultati della fase di valutazione,
gli effetti di empowerment ed attivazione del lavoratore e l’acquisizione di
consapevolezza e metodo nell’autovalutazione. Nella fase di sperimentazione
della procedura di VPL, in assenza di formazione breve strutturata dei tutor
aziendali, l’operatore/supervisore di VPL è tenuto ad assicurare i risultati
attesi, affiancando direttamente il tutor aziendale nello svolgimento del
compito. La documentazione dimostrativa allegata al portfolio (evidenze) sarà
successivamente valutata e, se ritenuta sufficiente, eviterà al lavoratore di
sottoporre a valutazione le competenze specifiche alle quali si riferisce.
Strumenti
Portfolio del lavoratore.
Questionario PerformanSe.
Risultati ed esiti
Portfolio del lavoratore, compilato in ogni sua parte.
Profilo individualizzato delle competenze comportamentali sul lavoro di ogni
singolo lavoratore (report questionario di autovalutazione PerformanSe).
53
Per il beneficiario:
• messa in evidenza delle competenze, anche non formali e informali,
dichiarate possedute e delle proprie aspirazioni ed ambizioni;
• descrizione delle competenze evidenziate, completa, trasparente e
funzionale alla validazione;
• acquisizione degli elementi minimi di metodo per la messa in evidenza
delle competenze non formali e informali e la loro autovalutazione.
Per l’azienda:
• messa in evidenza delle competenze, anche non formali e informali,
dichiarate possedute dal lavoratore, e delle sue aspirazioni ed ambizioni;
• descrizione delle competenze evidenziate, completa, trasparente,
funzionale alla validazione, ad ottimizzare l’organizzazione e valorizzare
il lavoratore;
• consapevolezza degli elementi minimi di metodo per la messa in evidenza
delle competenze non formali e informali dei lavoratori, in particolare
svantaggiati.
Persone coinvolte
Lavoratori beneficiari
Compilazione del portfolio, raccolta delle evidenze, compilazione del
questionario di autovalutazione delle competenze comportamentali
Performanse
Tutor aziendale e/o operatore/supervisore di progetto
Supporto e facilitazione del lavoratore, qualitativamente corretti e funzionali
alla procedura di VPL, nella compilazione del portfolio e nella raccolta delle
evidenze.
Operatore/supervisore di progetto
Rielaborazione su documento elettronico dei singoli portfolio.
54
Step 9
Definizione del gruppo di assessment e formazione
degli assessor
Che cosa
si deve fare
Lo step prevede di
1/ costituire il team di figure professionali previste dal modello di VPL
per effettuare la valutazione delle competenze. Queste devono possedere
esperienza tecnica specifica del settore in questione, capacità di
valutazione delle competenze dei beneficiari sulla base del portfolio, tramite
osservazione della pratica e un colloquio a criterio.
Il team di assessment è composto da:
• supervisore: nella fase sperimentale, in assenza di formazione specifica
per il ruolo, sarà l’operatore di VPL, formato per la procedura e già
in possesso di competenze per l’orientamento;
• tutor aziendale: lavoratore interno all’azienda, formato dall’operatore
di progetto per supportare il candidato nella compilazione del portfolio;
• assessor interno: lavoratore interno all’azienda che conosce approfonditamente il processo di lavoro oggetto della valutazione e che, per questo,
potrà essere individuato tra:
a_ capolinea
b_ caporeparto
c_ addetto alla qualità e al controllo produzione
d_ un lavoratore di livello superiore
• assessor esterno: figura in possesso di esperienza tecnica specifica
nel settore delle competenze da valutare ed esterno all’azienda.
In fase sperimentale, in assenza di figura specifica sul territorio, sarà
possibile individuare l’assessor esterno fra:
a_ lavoratori in pensione provenienti dalla stessa ditta o dallo stesso
settore che abbiano maturato un’esperienza specifica e prolungata e non
siano usciti dal mercato del lavoro da un periodo troppo prolungato;
b_ docenti in materie tecniche specifiche, con esperienza diretta nel
settore;
c_ funzionari provenienti dal settore lavorativo specifico;
d_ personale individuato all’interno delle associazioni datoriali o dei
sindacati dei lavoratori.
55
2/ formare il team di assessment, in particolare gli assessor, sulla
procedura di VPL e, specificamente, sulla fase di valutazione, sulla
metodologia, gli strumenti, le competenze di base per la valutazione.
Attenzione particolare verrà posta alla conduzione di colloqui a criterio per
l’esplorazione delle competenze acquisite nei diversi ambiti (vedi step 10
– Assessment delle competenze: strumenti, pag. 58).
A quale scopo
L’assessment deve essere condotto in team per garantire la correttezza
e l’obiettività della valutazione. L’operatore di VPL/supervisore ha la
responsabilità del processo di valutazione, della correttezza del metodo
e della conduzione del colloquio. Gli assessor valutano le competenze da
un punto di vista tecnico, garantendo l’obiettività della valutazione grazie
alla doppia presenza, interna ed esterna all’azienda. Il tutor sostiene i
lavoratori ed integra la valutazione con indicazioni utili, desunte dalla fase
di compilazione del portfolio. La conduzione in team assicura inoltre che
eventuali errori di misurazione del singolo esaminatore siano mediati dai
valori complessivi derivanti dalle valutazioni dell’intero team.
La formazione mira a mettere il gruppo in grado di cooperare e a rendere
efficace e corretta la valutazione.
Modalità e metodo
Agli enti contattati per l’individuazione dell’assessor esterno si chiede
di indicare i nominativi e recapiti di persone considerate adeguate a
ricoprire il ruolo per l’esperienza professionale posseduta ed attitudini
riconosciute a valutare il lavoro di altri. Nello specifico vanno considerate:
• competenze tecniche specifiche relative al profilo da valutare
• capacità di lavorare in gruppo
• capacità di imparzialità e oggettività
• capacità espositiva
• buone capacità relazionali.
La scheda di valutazione riporterà, assieme al nome dei valutatori, quello
dell’organismo che ha fornito il nominativo, in modo da rendere trasparente
la fonte dell’indicazione.
La formazione avviene face to face ed è a cura dell’operatore di VPL. Gli
assessor vengono messi in grado di conoscere gli obiettivi, la struttura
e gli strumenti della procedura di VPL, in particolare lo sviluppo della
valutazione, la strumentazione relativa, i criteri di giudizio e le modalità
di conduzione della valutazione e dei colloqui. Devono anche essere in
grado di comunicare con il candidato, tenendo conto della sua situazione e
rispettando le sue esigenze e richieste, contribuendo a creare un ambiente
di lavoro nel quale il candidato possa sentirsi a proprio agio.
56
Strumenti
Scheda di valutazione.
Strumenti e tecniche di valutazione (vedi step 10 – Assessment delle
competenze: strumenti, pag. 58).
Risultati ed esiti
Costituzione del team di assessment in grado di:
• valutare di quali informazioni ulteriori si necessiti per la validazione
delle competenze,
• scegliere gli strumenti più adeguati, fra quelli disponibili,
per la valutazione efficace delle competenze,
• valutare correttamente le competenze dei lavoratori in relazione
agli indicatori di competenza definiti per ogni singolo profilo.
Persone coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
Individuazione degli assessor, cura della formazione del team di
assessment.
Tutor aziendale, assessor interno, assessor esterno
Disponibilità alla formazione.
Contatti della rete territoriale
Individuazione dell’assessor esterno.
57
Step 10
Assessment delle competenze
Che cosa
si deve fare
In questo step si effettua la valutazione delle competenze, valutando
inizialmente il protfolio di ogni singolo lavoratore e le relative evidenze,
procedendo successivamente, ove necessario, alla valutazione tramite gli
strumenti ritenuti più adeguati fra quelli disponibili. Per ogni competenza
richiesta viene valutato se la documentazione presente è sufficiente
in quantità e qualità. In caso contrario la competenza in oggetto viene
esaminata separatamente. Attraverso le evidenze raccolte si potrà valutare
anche quali competenze non sono state sviluppate sufficientemente.
A quale scopo
Le competenze dichiarate dal lavoratore nel portfolio devono essere
analizzate nel dettaglio al fine di verificarne o meno il possesso, per
procedere in ultimo alla validazione delle stesse e/o allo sviluppo di un
piano formativo personalizzato laddove emergano lacune.
Modalità e metodo
In un primo momento il team, in particolare gli assessor rispetto ai processi
di lavoro, valuta il contenuto del portfolio e le prove documentali portate a
dimostrazione del possesso delle competenze. La documentazione viene
valutata rispetto ai criteri di autenticità, attualità, rilevanza, quantità e
varietà.
Si procede quindi ad un colloquio a criterio* per approfondire i contenuti
del portfolio e delle competenze. Nel caso in cui non si disponga ancora
di indicazioni sufficienti sulle competenze del lavoratore, si procede,
ove possibile, alla valutazione multimediale ovvero all’osservazione
dell’esecuzione di un compito pratico, in una situazione operativa autentica
o simulata. A seguito della stessa si procede ad un ulteriore colloquio
a criterio secondo il Metodo START per indagare, in una prospettiva di
trasferibilità ad altri contesti, le capacità di pianificazione e riflessive
del lavoratore, ovvero la capacità di effettuare le scelte opportune nella
preparazione all’esecuzione del compito e la capacità di riflettere sulle
motivazioni che hanno portato ad una scelta piuttosto che un’altra.
Terminata l’analisi delle competenze, si procede ad una valutazione finale
che compari le competenze documentate e valutate con gli indicatori di
competenza.
58
Strumenti
Griglia di rilevamento: check list degli indicatori di competenza per la
valutazione dell’esecuzione dei compiti previsti dal profilo professionale
oggetto di assessment.
*Colloquio a criterio mediante metodo START utilizzato per l’esplorazione
delle competenze acquisite nei diversi ambiti:
S_ Situazione nella quale viene svolta l’attività lavorativa
T_ Task: incarico che viene eseguito
A_ Attività che il lavoratore ha appreso e che sa eseguire
R_ Risultato raggiunto dal lavoratore
T_ Trasferimento, cioè capacità di saper trasferire quanto appreso dalla
situazione “x” in un’altra situazione
Esemplificazione:
Il lavoratore sceglie una Situazione avvenuta nella vita quotidiana o legata
ad un compito pratico, l’assessor chiede quindi al lavoratore di descrivere
il compito (“Task”in inglese) da eseguire e successivamente quali concrete
Attività ha intrapreso per portare a termine il compito e quali siano stati i
Risultati.
Infine viene posta una serie di domande riguardanti variazioni della
situazione, del compito o delle attività (se ...fosse stato......., cosa avresti
fatto?) per verificare la capacità di Trasferire quanto appreso in contesti
diversi.
Valutazione multimediale: valutazione utilizzata nel caso in cui si voglia
testare la reale capacità del lavoratore di saper far fronte a determinate
situazioni che possono verificarsi. Attraverso l’ausilio di uno schermo, viene
proiettato un filmato di una specifica situazione lavorativa. Improvvisamente
il filmato viene interrotto e si chiede al lavoratore, ad esempio, come
avrebbe portato avanti quella determinata mansione, che strumenti avrebbe
utilizzato per far fronte a quella emergenza, a chi avrebbe chiesto aiuto,
ecc….
Compito simulato: si crea un ambiente di lavoro che rispecchi la realtà
aziendale e si verifica se il lavoratore è in grado di inserirsi adeguatamente
nel contesto (a livello operativo e relazionale).
Situazione operativa autentica: è la verifica della pratica lavorativa. Al
lavoratore viene assegnato un compito da svolgere, per il quale si valuterà:
a_ come il lavoratore si è preparato,
b_ come ha pianificato l’attività,
c_ come l’ha eseguita,
d_ come ha verificato il lavoro svolto,
e_ il risultato ottenuto.
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Risultati ed esiti
Si ottiene un quadro esaustivo delle competenze possedute, che possono
quindi essere validate e di quelle che andranno invece sviluppate sulla base
della lista degli indicatori di competenza.
Persone coinvolte
Lavoratori in assessment
Sostenimento della valutazione.
Team di assessment
Conduzione della valutazione.
Operatore/supervisore di VPL
Rielaborazione su documento elettronico dei risultati dell’assessment.
60
Step 11
Restituzione dell’assessment
Che cosa
si deve fare
Lo step prevede la restituzione degli esiti della valutazione, nell’ordine, al
lavoratore in assessment e al management aziendale.
A quale scopo
La restituzione dei risultati dell’assessment è un passaggio fondamentale
della procedura per la successiva definizione del Piano di Sviluppo
Individualizzato dei singoli lavoratori.
Modalità e metodo
La restituzione viene effettuata prioritariamente nei confronti del lavoratore in
assessment, in quanto soggetto della procedura. I risultati della valutazione lo
riguardano direttamente ed è deontologicamente corretto che venga messo al
corrente di quanto verrà restituito all’azienda prima che questo avvenga. Inoltre
la restituzione permette la discussione dei risultati, l’integrazione di eventuali
informazioni che possono modificarli e la piena condivisione da parte del
lavoratore. Ottenuto il consenso del lavoratore i risultati dell’assessment vengono
restituiti al management dell’azienda. Da un esame degli esiti il management
avrà la possibilità di precisare e definire gli obiettivi iniziali di sviluppo ipotizzati.
Su questa base sarà possibile elaborare un Piano di Sviluppo Individualizzato
condiviso dall’azienda e dal lavoratore. Se all’interno del team di assessment
sono già presenti i soggetti che rivestono ruoli decisionali in azienda, l’ipotesi
di Piano di Sviluppo Individualizzato viene definita immediatamente dopo la
restituzione al lavoratore.
Strumenti
Scheda di valutazione relativa a ogni singolo lavoratore.
Scheda di Percorso di ogni singolo lavoratore.
Risultati ed esiti
Condivisione dei risultati di assessment fra azienda e lavoratore.
Ipotesi del Piano di Sviluppo Individuale.
Persone coinvolte
Lavoratore in assessment
Condivisione dei risultati di assement.
Management
Presa in visione dei risultati di assessment, definizione degli obiettivi
aziendali di sviluppo nei confronti dei lavoratori in assessment.
Team di assessment
Restituzione dei risultati di assessment ai lavoratori, restituzione dei
risultati di assessment al management e ipotesi del Piano di Sviluppo
Individualizzato dei singoli lavoratori.
61
Step 12
Piano di sviluppo individualizzato
Che cosa
si deve fare
Lo step prevede:
• La predisposizione di un piano di sviluppo personalizzato, ovvero un piano
d’azione che, sulla base delle esigenze e aspettative dell’azienda, tenga
conto degli obiettivi di sviluppo del lavoratore e delle sue potenzialità.
• La restituzione al lavoratore di una sintesi degli elementi emersi dai
colloqui con il management, con proposta del Piano di Sviluppo ipotizzato
e verifica del consenso.
• L’apporto di eventuali modifiche, da condividere nuovamente con
il management e il lavoratore.
• La stesura definitiva del Piano di Sviluppo Individualizzato di ogni
singolo lavoratore.
Nel caso in cui il piano di sviluppo dei singoli lavoratori preveda
l’acquisizione di competenze legate ad altri profili non osservati, sarà
necessario descriverli ed elaborare i relativi indicatori di competenza, per
rendere possibile una formazione mirata.
A quale scopo
Lo scopo è di predisporre il documento finale della procedura di VPL,
relativo allo sviluppo professionale del lavoratore in azienda, che farà da
riferimento formale degli accordi presi in tal senso fra azienda e lavoratore,
e sarà parte integrante degli strumenti aziendali di gestione delle risorse
umane.
Modalità e metodo
Colloqui con il lavoratore e il management aziendale, finalizzati alla
condivisione degli obiettivi di sviluppo del lavoratore. Nel lavoro di
mediazione l’operatore di VPL dovrà considerare le esigenze dell’azienda
e le aspettative nei confronti del lavoratore, le sue potenzialità e la
disponibilità a sviluppare la sua preparazione professionale.
Strumenti
Dossier individuale del lavoratore.
Ipotesi di Piano di Sviluppo Individualizzato condivisa con l’azienda.
Risultati ed esiti
Piano di Sviluppo Individualizzato.
62
Persone coinvolte
Operatore/supervisore di VPL
Elaborazione su documento elettronico dei Piani di Sviluppo Individualizzati,
eventuale nuova procedura di VPL connessa ai Piani di Sviluppo dei
lavoratori.
Lavoratore in assessment
Valutazione del Piano di Sviluppo Individualizzato proposto e relativo
consenso.
63
Step 13
Previsione, progettazione e realizzazione
dell’azione formativa
Che cosa
si deve fare
Lo svolgimento di questa fase consiste nel
• Progettare un percorso formativo individualizzato, basato sui risultati
di assessment (competenze da sviluppare rispetto al profilo professionale
di riferimento), da realizzarsi principalmente in situazione, definendo
la metodologia, i contenuti, i docenti, i materiali e la tempistica.
• Realizzare l’azione formativa secondo le modalità concordate e verificare,
attraverso un’ulteriore procedura di assessment conclusiva, l’acquisizione
delle competenze oggetto della formazione.
• Ricostituire il team di assessment e procedere alla valutazione finale
delle competenze alla presenza di un referente regionale, per la
validazione delle competenze acquisite tramite il percorso.
A quale scopo
La formazione deve essere “centrata sulla persona” al fine di sviluppare
le competenze possedute e basata sugli indicatori di competenza relativi
al profilo professionale specifico per rispondere alle esigenze aziendali
e consentire la realizzazione principalmente in azienda. Tale modalità
determina risparmio dei costi e ottimizzazione di tempi, efficacia e
risultati, con vantaggi per l’azienda, il lavoratore e il sistema. Ulteriore
scopo è la validazione delle competenze in uscita dal percorso formativo.
La progettazione dalla formazione individualizzata è inoltre finalizzata a
flessibilizzare, in via sperimentale, il sistema formativo e ad integrarlo,
attraverso la procedura di VPL che ne è alla base, al sistema del lavoro.
Modalità e metodo
Gli incaricati della progettazione del percorso formativo in collaborazione
con il team di assessment e il referente aziendale definiscono, come
percorso di riqualificazione per occupati, il progetto dell’azione formativa
individualizzata, sulla base dei risultati di assessment. Curano inoltre la
parte amministrativa e l’organizzazione, in termini di ambiente formativo,
tempi e modalità di realizzazione.
Strumenti
Progetto formativo, sulla base del formulario regionale con relativi allegati.
Materiale didattico.
Risultati ed esiti
Il lavoratore potrà acquisire ulteriori competenze e procedere nel proprio
sviluppo personale e professionale, attraverso formazione “su misura”, con
la possibilità di ulteriore validazione.
L’azienda vedrà soddisfatti i propri bisogni professionali e formativi.
64
Il sistema formativo potrà sperimentare un percorso individualizzato,
flessibile ed integrato con il percorso lavorativo.
Persone coinvolte
Incaricati della progettazione dell’azione formativa
Progettazione del percorso formativo individualizzato, gestione
amministrativa e organizzazione della formazione.
Azienda
Realizzazione della formazione, identificazione dei formatori.
Team di assessment
Collaborazione nella fase progettuale del percorso formativo, assessment
delle competenze post-formazione.
Regione
Approvazione del percorso formativo, accreditamento della valutazione finale
delle competenze, tramite presenza di un suo incaricato alla valutazione
stessa.
Beneficiari
Partecipazione al percorso formativo individualizzato.
65
Step 14
Validazione delle competenze
Che cosa
si deve fare
Lo step conclusivo della procedura di VPL prevede la validazione delle
competenze messe in evidenza, misurate e valutate sia attraverso
l’assessment in azienda che l’assessment in uscita dalla formazione
individualizzata. Nel modello sperimentale della procedura sono quindi
attuate:
• la validazione delle competenze possedute dal lavoratore all’attuazione
della procedura di VPL in azienda ed acquisite in precedenza (Validazione
degli Apprendimenti Pregressi),
• la validazione delle competenze acquisite dal lavoratore in uscita dal
percorso formativo individualizzato, progettato sulla base delle unità ed
indicatori di competenza, costituenti il profilo professionale di riferimento.
A quale scopo
L’obiettivo della validazione è quello di riconoscere validità legale al
prodotto finale della procedura di VPL, ovvero al documento di attribuzione
delle competenze messe in trasparenza attraverso la procedura di
assessment pre- e post-formazione individualizzata, affinché siano spendibili
sul mercato del lavoro e all’interno del sistema formativo, con vantaggi
sociali ed economici per l’intero sistema locale.
Modalità e metodo
L’ipotesi sperimentale prevede
• la validazione delle competenze pregresse e possedute dal lavoratore
al momento dell’attuazione del VPL in azienda direttamente ad opera
della Provincia, istituzione con competenze specifiche nel riconoscimento
delle qualifiche acquisite tramite esperienze professionali e direttamente
spendibili sul mercato del lavoro e nel sistema di formazione professionale;
• la validazione delle competenze acquisite in uscita dalla formazione
individualizzata attraverso un attestato finale sperimentale di frequenza
di percorso di riqualificazione per occupati e possesso delle relative
competenze, strutturato in analogia agli attestati di qualifica in uso
nel sistema della formazione professionale regionale.
Entrambe le validazioni sono precedute dall’assessment delle competenze
realizzato secondo le modalità previste dal modello di VPL (metodologia e
team di assessment), con l’integrazione di un referente regionale all’interno
del team di assessment nella fase di assessment post-formazione.
La modalità sperimentale è costruita in coerenza con il modello attuato in
Olanda che prevede per la procedura di VPL sia un esito funzionale alla sola
certificazione delle competenze che alla possibilità di ingresso
66
nel sistema formativo. Poste le differenze sostanziali del contesto, la
proposta sperimentale di validazione mantiene aperte le due possibilità, le
adatta peraltro alla situazione locale. Si interfaccia infatti, da un lato, con
le procedure esistenti e limita l’ambito di cambiamento e innovazione del
sistema formativo al livello della riqualificazione per occupati, ma lascia
aperta, dall’altro, la via per l’integrazione più ampia fra i sistemi del lavoro
e della formazione.
Strumenti
Procedure istituzionali di riconoscimento di qualifiche/competenze da
esperienze lavorative ed auto-formazione.
Attestato sperimentale di possesso di competenze acquisite in percorsi
individualizzati di riqualificazione per occupati, basati su procedura di VPL.
Risultati ed esiti
Validazione delle competenze pregresse dei lavoratori e di quelle acquisite
in formazione individualizzata, messe in trasparenza, valutate e sviluppate
sulla base del modello di VPL.
Persone coinvolte
Provincia
Validazione delle competenze pregresse e possedute dal lavoratore al
momento dell’attuazione del VPL in azienda.
Provincia/Regione
Validazione delle competenze acquisite in uscita dalla formazione
individualizzata.
Regione
Autorizzazione all’utilizzo dell’attestato sperimentale di possesso di
competenze.
Beneficiari
Ottenimento della validazione delle competenze.
67
Step 15
Implementazione
Che cosa
si deve fare
Lo step di implementazione chiude la procedura di VPL, riportando l’accento
sull’azienda, così come il commitment l’aveva aperta. In quest’ultimo
passaggio l’azienda valuta i risultati ottenuti con l’applicazione sperimentale
del modello e ne decide l’eventuale acquisizione, supportata dall’operatore
di VPL. La valutazione è svolta a due livelli, l’uno strutturale e l’altro
funzionale agli obiettivi di sviluppo. Il management considera quindi gli esiti
positivi e le criticità in funzione:
• dell’impatto della procedura rispetto all’organizzazione e alle risorse
da impegnare;
• in relazione alle politiche di gestione delle risorse umane, alle politiche
formative e di sviluppo aziendale.
A quale scopo
La fase di implementazione ha lo scopo dell’acquisizione del modello di
VPL da parte dell’azienda. Grazie a questo, l’innovazione introdotta verrà
resa stabile con benefici per l’azienda, per i lavoratori e il sistema locale.
L’azienda fa proprio uno strumento dinamico di valorizzazione delle risorse
umane, di sviluppo e di responsabilità sociale. I lavoratori ottengono
definitivamente la possibilità di valorizzare le competenze possedute e di
migliorarle all’interno del contesto lavorativo, in funzione dei propri obiettivi
di sviluppo professionali e personali. Il sistema riceve i benefici, sociali
ed economici, derivanti dalla diffusione di uno strumento attivo di crescita
e innovazione degli individui e delle organizzazioni del proprio territorio,
basato sull’apprendimento permanente.
Modalità e metodo
L’azione di implementazione viene condotta con il supporto diretto
dell’operatore di VPL. Questo, attraverso uno o più incontri, supporta
l’azienda nella valutazione degli esiti e delle criticità, dei benefici e degli
impegni correlati all’acquisizione. Ipotizza direttamente eventuali impieghi
del modello, sulla base di quanto rilevato durante l’applicazione della
procedura. Fornisce all’azienda tutte le informazioni utili e le indicazioni che
possono facilitarla sia rispetto all’acquisizione strutturale che in relazione
agli eventuali usi della procedura.
Strumenti
Valutazione finale della procedura.
Incontri con il management.
Risultati ed esiti
Acqusizione del modello di VPL da parte dell’azienda.
68
Figure coinvolte
Management aziendale
Valutazione finale della sperimentazione attuata, valutazione di
costi/benefici rispetto all’acquisizione stabile del modello di VPL,
nell’individuazione di obiettivi di sviluppo supportati dal modello.
Operatore/supervisore di VPL
Supporto al management nella valutazione della sperimentazione
e dell’impatto connesso all’acquisizione del modello, supporto
nell’individuazione di obiettivi di sviluppo supportati dal modello.
69
Gli esiti
Nei due anni e mezzo di attività Investing in People ha consentito al
partenariato di raggiungere i risultati di sviluppo posti inizialmente,
ottenendo due traguardi fondamentali per la successiva evoluzione. Il
modello di VPL ha suscitato l’interesse degli attori chiave del sistema locale
e delle aziende, confermando la potenzialità di sortire effetti economici e la
strategia del progetto ha mosso il meccanismo di attivazione dei destinatari
di mainstreaming e di autoevoluzione del processo.
I due elementi hanno dato esiti alle attività progettuali che superano gli
obiettivi fissati e consentono, da un lato, di muovere verso l’acquisizione
stabile del modello di validazione e, dall’altro, di valutare l’esperienza di
Investing in People come buona prassi di introduzione dell’innovazione nei
contesti locali, nell’ambito del riconoscimento degli apprendimenti non
formali e informali.
Sul territorio le attività progettuali si sono infatti chiuse con la richiesta
degli attori locali coinvolti e delle aziende di sostenere lo sviluppo del
modello sperimentato e di esserne parte attiva, portando non solo alla
modellizzazione della sperimentazione ma alla definizione di un’ipotesi di
sistema locale per la validazione delle competenze pregresse.
Nello stesso tempo la validità del progetto e l’ampia azione di
comunicazione e di rete condotta hanno portato ad una validazione
nazionale del modello e suscitato l’interesse delle stesse Istituzioni
Europee. La procedura di VPL è quindi diventata oggetto di un progetto
nazionale di validazione congiunta del modello, inserito nell’Azione
3 del Programma Equal, dove il partenariato di Macerata ha guidato
una cordata di altre otto partnership attive in cinque diverse regioni
italiane. Contemporaneamente lo stesso progetto Investing in People è
stato inserito, quale buona prassi per i sistemi, in attività nazionali ed
internazionali nell’ambito della validazione degli apprendimenti non formali e
informali, che lo hanno portato nel corso del 2007 a meeting e conferenze
internazionali sul territorio nazionale ed europeo e ne hanno fatto oggetto di
studio di esperti OCSE in visita in Italia.
Grazie agli apprezzamenti ricevuti Investing in People figura oggi, quale
buona prassi per lo sviluppo dei sistemi locali, all’interno dell Inventario
Europeo sulla validazione degli apprendimenti non formali e informali della
Commissione Europea.
70
L’ipotesi
del sistema
provinciale
di validazione
L’ipotesi di sistema per il VPL scaturita dal gruppo di Mainstreaming è,
sull’esempio dell’esperienza olandese, di avviare un modello locale fondato
su principi di qualità validi a livello europeo, ma implementabile da tutti gli
attori del sistema.
Fra gli sviluppi delle attività di progetto rappresenta l’esito più rilevante,
sul territorio, del lavoro condotto con Investing in People. Concretizza
infatti il riconoscimento accordato dagli attori locali, istituzionali e non, alla
validità del modello verso lo sviluppo economico e sociale, ma ne esprime
soprattutto la volontà di acquisirlo e di esserne parte attiva.
Tale base d’avvio caratterizza il disegno delineato. L’ipotesi mira infatti,
al momento, a supportare la validazione delle competenze all’interno
delle organizzazioni del lavoro e a sostenere il meccanismo avviato di
partecipazione attiva degli attori locali. Si propone invece, sulla media
distanza, di trasferire e sviluppare il modello verso i lavoratori disoccupati e
all’interno del sistema formativo. Ma l’obiettivo è posticipato, in attesa che
la stabilizzazione del modello nelle organizzazioni generi ulteriore crescita e
faccia da base ai successivi cambiamenti.
Nonostante i risultati positivi e il lavoro protratto del progetto, l’attuazione
di un sistema locale per la validazione resta una sfida di notevole portata.
Mancano infatti nel contesto nazionale e locale elementi strutturali di fondo,
quali un sistema educativo-formativo basato sulle competenze ed integrato
con il mercato del lavoro e repertori di profili professionali collegati. A livello
locale dovrà quindi essere dato spazio a soluzioni di qualità, ma realistiche
e interfacciabili con il contesto, tutte da costruire fra gli attori locali.
L’ipotesi definita non dettaglia quindi procedure e fasi, fissa invece alcune
componenti strategiche del sistema e traccia una direzione, condivisa
con i partner di progetto e di rete e in diffusione fra i destinatari di
mainstreaming pubblici e privati. Il primo passo verso un contesto in
cui le risorse locali – umane, organizzative e strutturali – alimentano la
qualificazione reciproca attraverso un processo in autoevoluzione.
Elementi chiave
modellizzazione della procedura di VPL, implementazione dal basso,
coinvolgimento delle Parti Sociali e delle Organizzazioni del Privato
Sociale, definizione di percorsi formativi per lo svolgimento dei ruoli di
supervisore, assessor e tutor dei lavoratori, istituzionalizzazione delle
figure del supervisore e dell’assessor esterno, banca dati locale di profili
professionali, implementazione della validazione di competenze e della
formazione individualizzata, azienda come soggetto formativo.
71
La struttura
La struttura del sistema locale ipotizzata prevede tre diversi livelli
di gestione del modello di validazione:
• il primo costituito dalle strutture che acquisiscono il modello, lo applicano
in autonomia a scopi interni e lo implementano;
• il secondo riferito alle strutture di erogazione del servizio di VPL, che
assicurano la correttezza di processo, la formalizzazione delle procedure
e dei risultati e possono ugualmente implementarlo;
• il terzo rappresentato dall’organismo che sovrintende alla qualità
e presidia i passaggi chiave, gestito in integrazione dalla Provincia
di Macerata e dalle Parti Sociali.
L’ipotesi risponde, nelle sue linee generali, alle richieste di coinvolgimento
attivo nello sviluppo del sistema di validazione, provenienti dai partecipanti
al gruppo di Mainstreaming di progetto. Lascia quindi al territorio
l’intervento diretto nell’implementazione del modello, ma ne differenzia e
ne abbozza contemporaneamente ruolo, funzioni ed obiettivi per consentire
il governo del sistema.
Implementazione
del modello
Tutte le organizzazioni del lavoro pubbliche, private e del privato sociale, in
coerenza con l’approccio “dal basso” del modello sperimentato, possono
acquisire, gestire in proprio a scopi interni ed implementare il sistema di
VPL. I requisiti richiesti sono minimi e riguardano:
• l’applicazione corretta del modello di vpl in ognuno dei suoi elementi
(metodologia, fasi, procedure, strumenti, ecc.);
• l’individuazione, all’interno della propria struttura, delle figure
del tutor dei lavoratori e dell’assessor, per le quali assicurare formazione
e aggiornamento;
• l’attivazione delle procedure formali, concordate a livello di sistema, per
rendere spendibili sul territorio i prodotti di utilità comune, principalmente
collegati al portfolio dei lavoratori, all’assessment delle competenze, ai
profili professionali di settore;
• l’iscrizione al registro provinciale delle strutture che attuano procedure
di VPL.
72
Erogazione
del servizio
La Provincia di Macerata, eroga il servizio attraverso i CIOF, mettendo a
disposizione delle aziende e organizzazioni del territorio supervisori della
procedura di VPL, che sovrintendono al processo, ne garantiscono la
correttezza e svolgono le procedure formali. Le Parti sociali, i soggetti del
sistema d’istruzione e formazione, le organizzazioni del Privato Sociale
possono ugualmente fornire il servizio, previa formazione e certificazione
delle competenze dei supervisori resi disponibili, per i quali devono
assicurare l’aggiornamento.
Le aziende e organizzazioni che attivano la procedura di VPL, possono
rivolgersi alle strutture indicate anche per il reperimento degli assessor
esterni, che effettueranno la valutazione delle competenze dei lavoratori
da un punto di vista tecnico-professionale. Gli assessor, quali esperti dei
processi di lavoro specifici e di settore, variano di volta in volta e vengono
reperiti all’interno di una banca dati di tecnici iscritti ad apposito registro
provinciale ed adeguatamente formati rispetto al modello di validazione.
Le strutture di erogazione del servizio sono inserite in uno specifico registro
provinciale e sono tenute al rispetto dei criteri di qualità nell’applicazione
del modello di validazione.
Governo
del sistema
La Provincia in integrazione con le Parti Sociali istituisce e gestisce
la struttura integrata per la qualità del sistema, dotata di un organismo
interno operativo di ampia autonomia, strettamente connesso al sistema
produttivo. La struttura svolge le funzioni istituzionali e di controllo
della qualità del sistema. Attraverso l’organismo tecnico raccorda
contemporaneamente il livello istituzionale con quello operativo e supporta
l’implementazione del modello e lo sviluppo del sistema di validazione
locale.
La direzione è tracciata dalle indicazioni europee di qualità connesse alla
validazione degli apprendimenti non formali e informali, al quadro europeo
delle qualificazioni, al trasferimento dei crediti per l’istruzione e
la formazione professionale, all’apprendimento permanente.
73
L’organismo
operativo interno
• supporta la validazione dei profili professionali definiti tramite
le procedure di VPL;
• gestisce la banca dati dei profili professionali standard territoriali;
• gestisce la banca dati provinciale degli assessor;
• supporta nella progettazione di formazione individualizzata le aziende e
le organizzazioni che attivano la procedura di VPL, per le fasi d’avvio del
sistema di validazione;
• attiva iniziative provinciali di implementazione del modello;
• lavora in integrazione con il sistema produttivo e quello educativoformativo.
La struttura
integrata per
la qualità
• provvede alla definizione delle caratteristiche del sistema e alla sua
regolamentazione;
• attiva una rete stabile di relazioni esterne (regionali, nazionali, europei,
di ambito specifico);
• attiva azioni per l’innovazione e lo sviluppo del sistema di validazione,
anche a livello nazionale ed europeo;
• gestisce la formazione iniziale e continua delle figure di sistema
(supervisori, assessor esterni, tutor ed assessor interni alle aziende/
organizzazionei) e le procedure di certificazione delle relative competenze;
• gestisce i registri delle figure professionali del sistema di validazione
(supervisori ed assessor esterni);
• gestisce la banca dati delle strutture che erogano la procedura di VPL
e delle aziende ed organizzazioni che la implementano;
• effettua il monitoraggio periodico e la valutazione del sistema locale.
74
Le figure
professionali
Le figure professionali previste per il sistema locale di validazione sono,
secondo il modello sperimentato, quelle del supervisore, del tutor aziendale
dei lavoratori, dell’assessor interno e dell’assessor esterno.
Queste rappresentano una innovazione di rilievo nell’ambito delle
professioni del territorio, data l’assenza di un sistema di valutazione
e validazione delle competenze strettamente connesso all’analisi del
lavoro. La stessa figura del tutor, impiegata invece da tempo in una serie
svariata di contesti, con funzioni diversificate e per target di destinatari
differenziati, si arricchisce di nuove competenze professionali. Tutte legate
alla conoscenza specifica del modello, alle tematiche di riferimento e, in
particolare, al supporto dei lavoratori nella compilazione del portfolio.
Passaggio chiave, quest’ultimo, nel processo di validazione.
La centralità delle figure professionali rispetto alla correttezza ed efficacia
del processo di validazione e la loro rilevanza nella diffusione del modello
sul territorio hanno reso i partecipanti al gruppo di Mainstreaming
particolarmente attenti alla qualità della proposta in ipotesi. Il lavoro di
analisi ha evidenziato l’esigenza di
• definire i profili professionali relativi ad ognuna delle figure previste;
• strutturare i percorsi formativi connessi, mirati all’acquisizione di
competenze trasversali e specifiche per singolo ruolo;
• certificare le competenze acquisite;
• richiedere l’iscrizione ad apposito registro provinciale.
Contemporaneamente è stata ravvisata l’opportunità di proporre
l’innovazione in maniera graduale e adeguata al contesto, consentendo
lo sviluppo di quanto già avviato e il lavoro di strutturazione dei profili
professionali e dei percorsi formativi.
Per questo sono state definite misure complementari di qualità per il
miglioramento dei risultati già conseguiti in sede di progetto ed alcune
condizioni minime di base.
75
Misure previste
per la figura
del supervisore
• svolgimento del ruolo da parte degli operatori dei Centri per l’Impiego
Provinciali, per la fase di predisposizione delle procedure di certificazione
delle competenze e istituzione del registro provinciale;
• miglioramento delle competenze già acquisite durante la formazione
di progetto, tramite visita di studio presso il partner olandese CEDRIS;
• miglioramento delle conoscenze acquisite dai referenti dei partner e
della Rete, già inseriti in formazione, attraverso giornate seminariali
di approfondimento;
• valutazione e certificazione delle competenze, per gli operatori già formati,
funzionale all’inserimento nel registro provinciale dei supervisori, con
successiva eventuale integrazione formativa.
Misure previste
per la figura
dell’assessor
esterno:
• il reperimento delle figure
_fra professionisti di settore fuoriusciti dal mercato del lavoro non oltre i
due anni antecedenti il loro impiego come assessor,
_fra docenti del sistema d’istruzione e formazione che abbiano
conoscenza pratica e diretta del processo di lavoro specifico;
• il contributo attivo delle Parti Sociali e delle Organizzazioni settoriali e
del Privato Sociale nell’individuazione dei professionisti più adeguati;
• la previsione di un momento formativo, per la fase antecedente
all’istituzione dei percorsi specifici e del relativo registro provinciale.
Misure previste
per le aziende:
• previsione di giornate seminariali informative e di approfondimento sul
modello di validazione (scopi, metodo, principi di riferimento, ecc.), rivolte
al personale delle aziende che intendono attivare la procedura;
• inserimento dei responsabili aziendali interessati all’interno dei circuiti
informativi attivati in sede di progetto (newsletter, ecc.) e delle attività
mirate al trasferimento e mainstreaming.
76
La validazione
delle
competenze
Il modello di VPL può condurre, in Olanda, alla certificazione delle
competenze o all’inserimento in percorsi formativi. In entrambi i casi il
destinatario del processo di valutazione ottiene, come risultato finale, una
validazione delle competenze riconosciuta a livello istituzionale in funzione
sia di qualifiche professionali che di titoli di studio.
L’ipotesi di sistema locale di validazione, seppure nella sostanziale diversità
di contesto, tende verso questa direzione, sforzandosi di armonizzare le
innovazioni del modello con quelle già attivate sul territorio e di sostenerne
l’evoluzione con gradualità e senza spinte eccessive, secondo la
disponibilità al cambiamento degli stessi attori locali.
La validazione delle competenze proposta si fonda innanzitutto sul
riconoscimento, condiviso fra le Istituzioni e i soggetti aderenti, della
validità del modello rispetto all’aderenza ai bisogni dei diversi destinatari,
agli obiettivi di risultato e di sviluppo e alla qualità. Tale riconoscimento
sostanzia di fatto i prodotti del processo di validazione, rappresentati
in particolare – rispetto alla validazione - dal profilo aziendale standard.
Questo, base della valutazione delle competenze, deve però assumere
valore più generale di riferimento per il territorio, affinché la validazione
possa essere riconosciuta all’interno del sistema. La validazione del profilo
diventa quindi un passaggio ineludibile. L’ipotesi di sistema locale non fissa
le modalità di validazione del profilo, da definire in integrazione con gli attori
locali. Propone invece la direzione di metodo seguita in sede di progetto,
dove la definizione finale del profilo è stata condotta sul territorio con il
coinvolgimento diretto delle Parti Sociali partner e delle aziende di settore.
Posta questa base l’ipotesi immagina, al momento, un primo livello di
validazione formale delle competenze, per i lavoratori in assessment
non inseriti in formazione, su intervento diretto della Provincia. La
possibilità di attribuire qualifiche ai lavoratori, sulla base di esperienze
professionali documentate e criteri diversificati per qualifiche e definiti
a livello provinciale, lascia infatti, spazi adeguati di lavoro per ipotizzare
l’introduzione della validazione delle singole competenze basata sul
documento conclusivo di assessment.
La validazione provinciale sposta verso il mercato la spendibilità, per
i lavoratori, del risultato di assessment, altrimenti limitata – seppure
positivamente – all’azienda di inserimento. Promuove inoltre, nei fatti, il
modello di validazione sul territorio grazie all’uso che gli stessi lavoratori
faranno del portfolio e dello stesso documento di validazione.
77
Non va infatti dimenticato che è già possibile, presso le agenzie formative
locali, richiedere il riconoscimento di crediti per esperienze anche non
formali ed informali. A tale scopo il documento di validazione delle
competenze, sostenuto dallo stesso portfolio costituiscono strumenti
sostanziali di trasparenza.
A sostegno della spendibilità l’ipotesi prevede la possibilità immediata, per
i lavoratori già beneficiari della procedura, di aggiornare il proprio portfolio
presso i Centri per l’Impiego provinciali con ogni ulteriore esperienza
ritengano opportuno, predisponendo in tal modo il documento per eventuali
esigenze future di validazione.
Il passaggio conclusivo di validazione avviene in uscita dalla formazione
individualizzata, realizzata in azienda. La formula proposta è quella già
sperimentata in sede di progetto:
• progettazione della formazione individualizzata sulla base del profilo
professionale di riferimento e per gli ambiti di competenze valutate non
possedute;
• richiesta di realizzazione del percorso formativo alla Regione Marche
come riqualificazione per occupati, con eventuale inserimento della
dicitura nel Tabulato Regionale, quale percorso sperimentale;
• realizzazione della formazione, principalmente in situazione;
• assessment post-formazione con la ricostituzione del gruppo di valutazione
(supervisore, tutor aziendale, assessor interno ed esterno) e alla
presenza di un rappresentante della Regione Marche;
• consegna dell’attestato di frequenza e possesso di competenze come
da procedura di VPL.
La formula adottata consente contestualmente la spendibilità del risultato
di assessment in ambito formativo, la validazione delle competenze
acquisite in formazione e, implicitamente, dello stesso modello di VPL.
Contemporaneamente la delimitazione della formazione nell’ambito della
riqualificazione degli occupati completa la coerenza interna del modello
proposto, mirato alla validazione delle competenze nelle organizzazioni del
lavoro.
Ne rafforza inoltre il valore grazie alla condivisione regionale, utilizzando
i canali di innovazione già aperti ed impiegati correntemente sul territorio
regionale (possibilità di attivare percorsi formativi sperimentali e di
richiederne l’inserimento nel Tabulato Regionale delle Qualifiche).
78
Le potenzialità
e i punti di
attenzione
Il modello di VPL mette al proprio centro l’individuo e i suoi percorsi
lavorativi, professionali e di vita e lo conduce in un percorso di
consapevolezza del loro “valore” (in effettivi termini economici) per la
crescita personale e professionale. Attraverso la messa in trasparenza e
validazione delle competenze supporta quindi innanzitutto la promozione
globale della persona sostenendo un approccio attivo e progettuale verso lo
sviluppo. La spinge inoltre
a valutare la formazione (implementazione delle competenze) come un
investimento e i contesti lavorativi e di vita come luoghi
di apprendimento. L’ipotesi di un sistema di validazione stabile, quindi di
una diffusione capillare dell’approccio proposto, lascia immaginare effetti
moltiplicatori dei risultati di empowerment, una maggiore attenzione alla
qualità dei contesti di vita e lavoro, un impulso a formarsi con costanza.
Il modello di VPL lega però il processo all’organizzazione aziendale,
proponendo all’azienda un percorso analogo. Sviluppa appunto la
consapevolezza di “quanto c’è” all’interno (le competenze “invisibili” e le
risorse umane più diverse) e “passa” il metodo per analizzare con chiarezza
l’organizzazione, i propri fabbisogni interni (professionali e formativi) e
gli obiettivi di sviluppo, mostrando nei fatti e suggerendo usi diversi della
procedura (gestione delle risorse umane, formazione individualizzata,
individuazione di nuove figure professionali, ecc.). Anche nei confronti
dell’azienda viene quindi effettuato lo stesso processo di qualificazione
delle risorse e del contesto, lasciando
che il possesso del metodo porti ulteriori sviluppi.
In questo processo l’azienda e i lavoratori vengono poi guidati verso la
stessa direzione, producendo un’azione reciproca di rinforzo.
Per il sistema l’applicazione del VPL significa quindi attuare dal basso una
politica di qualificazione delle risorse con ricadute contestuali e di rilievo per
le politiche sociali, del lavoro e formative.
In Olanda al 2002 contavano circa 6.000 persone all’interno di 500
organizzazioni, già inserite in procedure di validazione. Fra il 2005 e il
2006 tramite un progetto governativo sono state effettuate 4.149 azioni
di validazione, mentre gli organismi privati di validazione ne hanno attuate
1.986 nel solo 2006. Dat non completi dell’effettiva realtà del contesto,
con fasce di applicazione scarsamente monitorabili.
Il modello di VPL è in grado di creare autoevoluzione e di produrre
effetti economici, integrando nei fatti sistema produttivo, mercato del
lavoro e formazione. Il ruolo del sistema è in questo processo rilevante.
79
L’esperienza olandese offre alcune indicazioni di fondo:
• un sistema aperto, con un ruolo propulsore delle istituzioni e il
coinvolgimento attivo ed ampio delle Parti sociali, degli Organismi
di settore e del sistema educativo/formativo;
• l’accreditamento delle strutture di erogazione della procedura;
• l’utilizzo delle sole figure di supervisori e assessor;
• la conclusione della procedura con un documento di validazione.
La differenza della situazione di contesto, caratterizzata dall’assenza
di standard professionali e dalla struttura ancora rigida del sistema
educativo-formativo, aggiunge a quelle precedenti indicazioni di particolare
attenzione a:
• definizione di profili professionali riconosciuti, al minimo sul territorio,
individuando modalità condivise di validazione per i profili definiti tramite
la procedura all’interno delle singole aziende;
• coinvolgimento del sistema formativo per l’implementazione della
formazione individualizzata e il relativo supporto nella progettazione alle
aziende che attivano la procedura;
• individuazione condivisa delle modalità di validazione delle competenze
in uscita dalla procedura di assessment;
• attivazione di misure e iniziative specifiche che supportino e facilitino
l’avvio del sistema, l’attivazione della procedura e la partecipazione dei
lavoratori.
Al momento in Olanda alcuni contratti nazionali di lavoro prevedono la
procedura di VPL. Dal gennaio 2007 le organizzazioni che pagano per
l’attivazione della procedura tramite strutture di erogazione accreditate
ricevono una riduzione delle tasse, mentre le persone che pagano per averla
hanno dalle tasse la deduzione completa.
80
La
disseminazione
e gli
apprezzamenti
Investing in People nasce come intervento di sviluppo del sistema locale,
con chiari obiettivi di trasferimento e manistreaming delle prassi. Se da un
lato, si rivolge quindi agli individui e alle organizzazioni del territorio, mira,
dall’altro a raggiungere i decisori e gli attori istituzionali, locali, regionali e
nazionali. In questa prospettiva il modello di VPL, collegando gli obiettivi
di sviluppo individuali con quelli delle aziende e del sistema, rappresenta
un esempio concreto ed affidabile –validato dall’esperienza olandese – di
attivazione dei processi evolutivi e di governo legati alla validazione degli
apprendimenti non formali e informali.
E’ proprio tale caratteristica ad aver dato luogo agli esiti di disseminazione
del modello al di fuori del contesto provinciale e agli apprezzamenti ricevuti
a livello nazionale ed europeo.
Il progetto
CompeteRe
Fra il 2006 e i primi mesi del 2008 il partenariato di Investing in People ha
guidato, come capofila, la Cordata del progetto CompeteRe – COMPETEnze
da riconosceRE, inserito nell’Azione 3 del Programma Equal e quindi mirato
al trasferimento delle prassi a livello di sistema. La Cordata era costituita
da altre otto partnership di sviluppo, geografiche e settoriali, attive in
cinque diverse regioni italiane: Abruzzo, Lazio, Liguria, Lombardia e Umbria.
L’obiettivo del progetto era di procedere alla validazione congiunta del
modello di VPL, verificandone il metodo e l’applicazione negli ambiti di
intervento e verso i gruppi target specifici dei diversi partnenariati.
Le partnership di Cordata operano tutte all’interno del terzo settore con
obiettivi di riconoscimento delle competenze e formazione dei lavoratori
occupati e di miglioramento nell’attuazione di piani di formazione aziendali
e settoriali, ma anche con scopi di sostegno all’occupabilità di cittadini
immigrati ed altre categorie svantaggiate o di recupero di antichi mestieri.
Il progetto ha quindi permesso di verificare la trasferibilità del modello di
VPL rispetto a svariati contesti territoriali italiani e verso gruppi diversificati
di categorie svantaggiate (disabili, over 45, immigrati, lavoratori a rischio
di marginalizzazione) e, in particolare, all’interno del terzo settore e della
cooperazione sociale.
81
Partnership Cordata CompeteRe Competenze da Riconoscere
Capofila della Cordata
PS Investing in People - Provincia di Macerata
Valorizzazione competenze
lavoratori del terzo settore
PS E.F.E.S.O.
Comune di Foligno
Formazione lavoratori
del terzo settore
PS E-LE Change
Consorzio Sociale Agorà scrl
Formazione lavoratori occupati
PS Empowerment
Camera di Commercio di Imperia
Riconoscibilità titoli e
competenze per immigrati
PS Extra Quality – Provincia di Pescara
Piani di formazione aziendali e
settoriali, di quadri e dirigenti
del terzo settore
PS FLES – Asso Consult srl
(Organizzazione per lo sviluppo europeo)
Immigrati e imprenditorialità
PS GESTIFONDS – IAL Abruzzo
Sviluppo locale e miglioramento
delle competenze: settore
antichi mestieri/saperi
PS Homo Faber
MATER scarl
Valorizzazione e riconoscimento
competenze nelle aziende
municipalizzate
PS VARCO
Confservizi Lazio
Sperimentazione
e validazione
congiunta del
modello di
validazione delle
competenze
sviluppato dalla PS
investing in people
Le attività prevedevano un’analisi metodologica del modello di VPL
e sperimentazioni della procedura da integrare alle azioni dei singoli
partenariati. Il lavoro è sfociato in un documento di validazione congiunta
completato da una valutazione esterna. Questa è stata condotta sia
rispetto alla validità della contestualizzazione degli strumenti e del metodo
(esperto tecnico proveniente dal Kenniscentrum EVC olandese) sia alla
validazione delle modalità di trasferimento ai diversi contesti locali (esperto
tecnico dell’Associazione Italiana Valutatori). I risultati hanno permesso di
individuare alcuni elementi chiave:
• il modello è trasferibile e fondamentalmente adeguato anche negli ambiti
considerati;
• il percorso proposto al lavoratore, in particolare, la compilazione del
portfolio e il Piano di Sviluppo Individualizzato, conferma i risultati di
empowerment sul lavoratore e i possibili benefici nei confronti
dell’azienda;
82
• il modello è di efficacia immediata nel rispondere ai fabbisogni
professionali dell’azienda;
• le criticità maggiori sono rappresentate dall’assenza di standard comuni
di riferimento e di figure adeguate a svolgere in particolare il ruolo
di assessor;
• il portfolio ed alcuni passaggi interni della procedura richiedono
adeguamenti, riferibili in particolare alle esigenze del target specifico.
In generale dai partner di Cordata viene la conferma dell’applicabilità locale
del modello e della sua efficacia anche nel campo della cooperazione
sociale e nel terzo settore.
Gli
apprezzamenti
Il progetto CompeteRe, al di là dei risultati specifici, ha inoltre contribuito
attivamente al mainstreaming e alla diffusione delle prassi e delle attività
progettuali di Investing in People, grazie alla partecipazione ai tavoli di
lavoro della rete tematica nazionale e ai contatti con il livello nazionale.
Proprio questi hanno permesso ad Investing in People di partecipare alle
conferenze tematiche “Competences, Learning outcomes, Qualifications:
Transparency contributing to Employability” e “Active ageing: Labour,
Lifelong Learning, Welfare. Comparing Ideas”, tenutesi a Roma e Trento
nel 2007 e organizzate, l’una, nell’ambito del relativo Gruppo Tematico del
Programma Leonardo da Vinci e, l’altra, dalla Provincia Autonoma di Trento
e dall’ISFOL, nel quadro delle attività FSE art.6.
Nello stesso periodo ancora in relazione all’attuazione di buone prassi di
mainstreaming, la Provincia ha partecipato per Investing in People a due
eventi internazionali di notevole rilievo nell’ambito della validazione degli
apprendimenti non formali e informali.
Nel luglio 2007 ha potuto presentare, su invito delle autorità nazionali, le
attività di progetto all’interno di uno dei meeting periodici del Cluster sulla
validazione degli apprendimenti non formali e informali della Direzione
Generale per l’Educazione e la Cultura della Commissione Europea. Al
meeting, tenutosi a Parigi, erano presenti i maggiori esperti europei del
settore e referenti di una larghissima parte degli Stati Membri.
Nel dicembre 2007, su invito diretto degli organizzatori, la Provincia ha
poi partecipato alla Conferenza europea “Anticipating Change: effective
approaches to lifelong learning and age management”, tenutasi ad Atene e
promossa dalla Commissione Europea in collaborazione con il Ministro del
83
Lavoro e Protezione Sociale greco. In questa occasione Investing in People
è stato inserito fra 20 progetti, selezionati in tutta Europa, con la possibilità
di illustrare le attività progettuali nella prospettiva di sistema, all’interno di
un workshop dedicato.
Le due iniziative hanno portato ad includere il progetto, quale esempio di
buone prassi per lo sviluppo dei sistemi territoriali sia all’interno di una
pubblicazione della Commissione, dedicata all’invecchiamento attivo che,
in particolare, nell’Inventario Europeo sulla validazione degli apprendimenti
non formali e informali. Quest’ultimo è lo strumento principale della
Commissione Europea nel settore e raccoglie le migliori prassi da ogni
paese europeo. Investing in People è inserito nell’aggiornamento 2007
relativo al contesto italiano.
Nel mese di novembre 2007 il progetto è stato, infine, oggetto di analisi,
accanto a soli due altri progetti sul territorio nazionale, di una delegazione
OCSE in visita in Italia, nell’ambito delle attività di valutazione di modelli
finalizzati all’apprendimento non formale e informale. Lo scopo dell’attività
è di fornire ai responsabili europei tutti gli elementi utili per sostenere lo
sviluppo di modelli efficaci, vantaggiosi ed equi.
84
Appendice
Strumenti di VPL
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iniziativa
comunitaria
STRUMENTI
PROGETTO EQUAL
PER GLI OPERATORI DI PROGETTO
PREPARAZIONE AL VPL
1° STEP
LETTURA
DELL’AZIENDA : GRIGLIA DI RILEVAMENTO
Nome azienda: _________________________________________________
Sede e indirizzo:________________________________________________
Sito web: _____________________________________________________
Referente di progetto: __________________________________________
Ruolo nell’azienda: ____________________________________________
Contatti:
tel__________________ cell___________ e-mail____________________
Referente Risorse umane: ________________________________________
Contatti:
tel__________________ cell___________ e-mail____________________
Operatore di progetto: ___________________________________________
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
CONTATTI AVUTI CON L’AZIENDA
DATA e ORA
MODALITA’
REFERENTE
OGGETTO
NOTE
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
DESCRIZIONE DELLA REALTA’ AZIENDALE1
Azienda2 _________________________________________________________________
Sede3 (specificare la sede operativa in cui avverrà la sperimentazione) _________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Sede principale (specificare se la ditta fa parte di una compagnia nazionale o internazionale
e quale è la sede centrale di riferimento)________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Tipo di attività e prodotti4 (della sede coinvolta nella sperimentazione) _________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Numero totale di persone occupate5____________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1
Domande da 1 a 6 della check list di supporto allegata
2
Denominazione dell’azienda
3
Ubicazione dell’azienda
4
Indicare il tipo di attività ed il prodotto: ad esempio attività manifatturiera, fabbricazione di calzature (per adulti, bambini, sportive..), lavorazione di carni, produzione cucine, ecc.
5
Indicare il numero dei dipendenti attualmente assunti in azienda.
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
DESCRIZIONE DEI REPARTI1
Reparto 12
Denominazione: __________________________________________________________
Attività:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Numero di persone impiegate: ______________________________________________
Lavoratori over 45 presenti: ________________ di cui donne:___________________
Lavoratori con disabilità: ___________________ di cui donne: __________________
Reparto 2
Denominazione: __________________________________________________________
Attività:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Numero di persone impiegate: ______________________________________________
Lavoratori over 45 presenti: ________________ di cui donne:___________________
Lavoratori con disabilità: ___________________ di cui donne: __________________
1
2
Domande da 7 a 15 della check list di supporto allegata
Ripetere il format per ogni reparto indicato e per ogni eventuale sottoreparto
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
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SEZIONE RELATIVA ALLE RISORSE UMANE
Lo stile e i principi con cui l’azienda percepisce e gestisce le risorse umane1
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare la presenza di un ufficio specifico dedicato e il referente2
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare le attività3
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare gli strumenti utilizzati4
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare i progetti dell’azienda per il futuro nel settore delle risorse umane:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1
Ad es. se c’è una gestione formalizzata o informale, se ha come obiettivo la valorizzazione delle
risorse umane…
2
Domande n. 16 ,17 e 18 della check list di supporto allegata
3
Domande dalla 19 alla 29 della check list di supporto allegata
4
Domande n. 30 della check list di supporto allegata
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
SEZIONE RELATIVA ALLA FORMAZIONE
Lo stile e i principi con cui l’azienda percepisce la formazione 1
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare la presenza di un ufficio specifico dedicato2
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare le attività3
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare gli strumenti utilizzati4
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicare i progetti dell’azienda per il futuro nel settore della formazione:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1
2
3
4
Ad es. se la considerano una risorsa per l’azienda…
Domande n. 31 e 32 della check list di supporto allegata
Domande n. 33 e 45 della check list di supporto allegata
Domande n. 46 e 50 della check list di supporto allegata
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
CHECK LIST AZIENDA5
Descrittiva azienda
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4
5
6
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Di che cosa si occupa l’azienda
È una realtà aziendale a sé o appartiene a un gruppo più grande (è una filiale, è la casa madre, è
un gruppo internazionale o nazionale, ecc…)
Se è filiale di una casa madre, in che rapporti è con essa?
…che autonomia organizzativa ha?
….che autonomia decisionale ha?
Avete un sito internet?
Organizzazione aziendale
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Quanti sono i reparti presenti in azienda?
Quali sono i reparti (denominazione)?
I reparti sono suddivisi in sottoreparti(denominazione)?
Di che cosa si occupano (attività dei reparti)?
In ogni reparto quante persone vi sono impiegate?
E di queste, quante hanno più di 45 anni?
…di cui donne?
E quanti sono i lavoratori con disabilità?
…di cui donne?
Risorse umane
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
C’è un ufficio specifico che si occupa di risorse umane?
Chi si occupa di risorse umane (chi è il referente?)
Quanto il management conosce tutte le parti che costituiscono l’azienda?
Quali sono le attività di questo ufficio?
…si occupa di selezione?
…cosa fa per il personale interno?
...esistono sistemi di valutazione?
…qual è il risultato della valutazione (un premio produzione, un avanzamento di carriera, un
riposizionamento all’interno dell’azienda, ecc…)?
….fa attività di monitoraggio?
….solo in ingresso o con cadenza periodica?
…prevede riunioni periodiche con tutto il personale?
….o solo con i capi reparto?
…o con il singolo lavoratore?
Cosa si fa in termini di valorizzazione?
Che strumenti utilizzano?
5
La checklist viene utilizzata per registrare le informazioni di cui si è in possesso, pertanto la casella “sì – no” va barrata a seconda che i campi relativi siano stati indagati o meno e non rappresenta una
risposta alle domande elencate.
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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48
49
50
NO
C’è un ufficio specifico che si occupa di formazione?
Chi si occupa di formazione (chi è il referente?)
Quali sono le attività di questo ufficio?
A chi è rivolta la formazioni (al management, al personale impiegato nella produzione o ad
entrambi)?
L’adesione è volontaria o obbligatoria?
Si fa formazione interna?
…su che argomenti?
…con quali modalità?
…quando?
…chi sono i formatori?
Si fa formazione esterna?
…su che argomenti?
…con quali modalità?
…quando?
…chi sono i formatori?
Con che modalità si valuta se una persona ha bisogno di formazione?
Con quali risorse si effettua la formazione?
Se con risorse interne, quali sono (aziende, committenti, clienti, affiancamento al lavoro)?
Se con risorse esterne, quali sono (fondi impresa, FSE, voucher, altro)?
Con che criteri e modalità si effettua la rilevazione dei fabbisogni formativi?
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto di iniziativa
comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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STRUMENTI
PROGETTO EQUAL
PER GLI OPERATORI DI PROGETTO
PREPARAZIONE AL VPL
2° STEP
SCHEDA DI LETTURA
DEI PROFILI PROFESSIONALI
Nome azienda: _______________________________________________________
Sede e indirizzo:______________________________________________________
Sito web: ___________________________________________________________
Referente di progetto: _________________________________________________
Ruolo nell’azienda: ___________________________________________________
Contatti:
tel__________________ cell___________ e-mail__________________________
Referente Risorse umane: ______________________________________________
Contatti:
tel__________________ cell___________ e-mail__________________________
Operatore di progetto: _________________________________________________
Reparto scelto: ______________________________________________________
Profilo scelto: _______________________________________________________
Numero di persone impiegate: __________________________________________
Lavoratori over 45 presenti: ________________ di cui donne:________________
Lavoratori con disabilità: ___________________ di cui donne: _______________
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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CONTATTI AVUTI CON L’AZIENDA
DATA e ORA
MODALITA’
REFERENTE
OGGETTO
NOTE
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
Email
Presenza
Contatto
telefonico
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Presenza
Contatto
telefonico
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Presenza
Contatto
telefonico
Email
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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comunitaria
LISTA DI PROFILI PROFESSIONALI
PRESENTI NEL SETTORE CALZATURE1
DENOMINAZIONE (esempio):
Addetto al finissaggio
Addetto al magazzino e spedizioni
Addetto al montaggio
Addetto al montaggio e rifinitura
Addetto al taglio
Addetto all’applicazione della suola
Addetto all’imballaggio e al controllo di qualità
Addetto alla preparazione delle tomaie
Addetto alle macchine di finissaggio
Addetto alle macchine di giunteria
Addetto alle macchine di premonta
Addetto alle macchine di rifinitura
Addetto alle macchine di stampaggio
Addetto alle macchine di taglio
Capo operaio
Impiegato in amministrazione
Imprenditore settore articoli da viaggio e calzature
Macchinista cucitore
Orlatore – Rifinitore
Responsabile amministrativo e programmazione produzione
Responsabile amministrazione
Responsabile della programmazione della produzione
Responsabile di produzione
Stilista modellista
Tagliatore tomaie
Tranciatore
1
presente
non presente
Riferimento alla classificazione ISFOL : http://isfol.tilab.com/db_pub/nav-enduser_settore-figura.php
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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LISTA DI PROFILI PROFESSIONALI
PRESENTI NEL SETTORE ALIMENTARE1
Denominazione (esempio):
Addetto al confezionamento
Addetto al controllo qualità lavorazione biologica
Addetto alla lavorazione
Addetto alla manutenzione
Addetto alla produzione
Addetto alla rappresentanza
Addetto alla rete commerciale
Addetto alla sicurezza sul lavoro
Addetto alla vendita
Addetto alle consegne
Addetto alle spedizioni
Addetto allo spaccio
Addetto ufficio amministrazione
Addetto ufficio clienti
Addetto ufficio del personale
Addetto ufficio soci
Addetto vendita e commercializzazione
Affinatore
Autista
Conduttore di processi di pre-trasformazione
Confezionatore
Contabile
Direttore e segretario di cooperative
Direttore generale
Disossatore
Esperto di impianti e macchine
Formatore
Impiegato amministrativo
Imprenditore per la fabbricazione di altri prodotti alimentari
Pezzatore
1
presente
non presente
Riferimento alla classificazione ISFOL : http://isfol.tilab.com/db_pub/nav-enduser_settore-figura.php
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Denominazione
Responsabile acquisto, produzione e vendita
Responsabile amministrativo
Responsabile commerciale
Responsabile commerciale e organizzazione vendite
Responsabile confezionamento
Responsabile del processo di trasformazione
Responsabile della qualità
Responsabile frigoconservazione
Responsabile gestione sistemi qualità
Responsabile produzione a marchio
Responsabile reparto biologico
Responsabile stabilimento
Standista
Tecnico commerciale contabile
Tecnico di ricerca e sviluppo alimentare
Tecnico di sviluppo di prodotto e marketing
presente
non presente
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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LISTA DI PROFILI PROFESSIONALI
PRESENTI NEL SETTORE FABBRICAZIONE DI
Denominazione (esempio):
Addetto alla produzione
Addetto alla produzione
Amministratore
Falegname
Gestore approvvigionamenti e logistica
Impiegato
Imprenditore
Imprenditore industria fabbricazione mobili
Montatore
Operaio addetto al taglio e al cucito
Operaio addetto alle macchine
Operaio assemblatore
Operaio carteggiatore
Operaio cucitore
Operaio falegname
Operaio generico tappezziere
Operaio laccatore
Operaio magazziniere
Operaio specializzato (fondo)
Operaio specializzato (lucidatore)
Operaio verniciatore
Ragioniere
Reponsabile di reparto
Responsabile commerciale
Responsabile commerciale
Responsabile di produzione
Responsabile di produzione
Responsabile officina
Responsabile qualità del processo produttivo
Responsabile ufficio amministrativo
1
presente
MOBILI1
non presente
Riferimento alla classificazione ISFOL : http://isfol.tilab.com/db_pub/nav-enduser_settore-figura.php
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Denominazione
Responsabile ufficio tecnico
Responsabile qualità del processo produttivo
Segretaria
Tappezziere
Tecnico di falegnameria (prototipi; su misura; montaggi complessi)
Tecnico di produzione
Tecnico progettista
Tecnologo di industrializzazione di prodotto e processo
presente
non presente
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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SCHEDA DI
LETTURA DEL PROFILO
FUNZIONALE1
Denominazione 2 ______________________________________________________________________
Compiti svolti: ________________________________________________________________________
In che fase del processo produttivo si colloca ________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ATTIVITÀ 3
Preparazione del lavoro 4
Azioni svolte per prepararsi allo svolgimento del compito 5
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Che strumenti utilizza 6:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Organizzazione (per prepararsi a svolgere la singola azione, come si organizza?) 7
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’interno del reparto 8
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’esterno del reparto 9
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Attraverso l’osservazione diretta del lavoratore in azione, l’operatore descrive in modo semplice l’area/divisione/ reparto in cui egli
1
lavora, le azioni che concretamente svolge, gli strumenti che utilizza, i lavoratori con i quali interagisce.
2
3
Inserire la denominazione del profilo professionale.
4
5
6
7
8
9
Descrivere le azioni che il lavoratore svolge per mettersi in condizioni di iniziare il proprio compito.
L’attività va descritta nel suo intero processo. Per facilitare l’osservazione mirata da parte dell’operatore egli è chiamato a suddividere il processo in tre fasi: preparazione, svolgimento e verifica del lavoro.
Domande da 1 a 6 della check list di supporto allegata
Domande da 7 a 9 della check list di supporto allegata
Domanda 10 della check list di supporto allegata
Domande dalla 11 alla 16 della check list di supporto allegata
Domande dalla 17 alla 19 della check list di supporto allegata
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di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Conoscenze specifiche di cui ha bisogno 10
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Svolgimento del lavoro11
Azioni svolte per eseguire i propri compiti 12
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Compie le stesse attività tutti i giorni? 13
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Che strumenti utilizza: 14
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Organizzazione (per svolgere la singola azione, come si organizza?) 15
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’interno del reparto 16
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’esterno del reparto 17
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Conoscenze specifiche di cui ha bisogno (ad esempio utilizzo software, macchinari specifici,….) 18
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
10
Domande dalla 20 alla 23 della check list di supporto allegata
11
12
13
14
15
16
17
18
Descrivere le azioni che il lavoratore esegue per svolgere il proprio compito.
Domande dalla 24 alla 29 della check list di supporto allegata
Domande dalla 24 alla 29 della check list di supporto allegata
Domande dalla 30 alla 32 della check list di supporto allegata
Domanda 33 della check list di supporto allegata
Domande dalla 34 alla 40 della check list di supporto allegata
Domande dalla 41 alla 43 della check list di supporto allegata
Domande dalla 44 alla 48 della check list di supporto allegata
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Gestione delle criticità ordinarie e straordinarie 1
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Verifica del lavoro2
Azioni svolte 3
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Strumenti utilizzati: 4
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Organizzazione (per verificare la giusta procedura della singola azione, come si organizza?) 5
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’interno del reparto 6
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Con chi si relaziona all’esterno del reparto 7
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Conoscenze specifiche di cui ha bisogno 8
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1
Domande dalla 49 alla 54 della check list di supporto allegata
2
Descrivere le azioni che il lavoratore esegue per controllare il processo messo in atto nello svolgimento del compito e per controllare l’esito del compito svolto.
3
4
5
6
7
8
Domande dalla 55 alla 59 della check list di supporto allegata
Domande dalla 60 alla 64 della check list di supporto allegata
Domande 65 della check list di supporto allegata
Domande dalla 66 alla 72 della check list di supporto allegata
Domande dalla 73 alla 76 della check list di supporto allegata
Domande dalla 77 alla 82 della check list di supporto allegata
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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ANALISI DEL PROFILO OSSERVATO
PROFILO BANCHE DATI1 (esempio):
PROFILO FUNZIONALE2
Addetto alle consegne
Contenuto del lavoro:
L’Addetto alle consegne si occupa delle seguenti attività:
-
preparazione alle spedizioni;
organizzazione del piano di consegne;
studio dei percorsi;
consegne;
manutenzione dei camion;
imballaggio.
Caratteristiche della figura professionale:
Le caratteristiche necessarie allo svolgimento delle attività di lavoro
dell’Addetto alle consegne si riconducono alle seguenti aree di competenza:
1. competenze strumentali
- applicazione di tecniche di carico delle merci (sui camion) secondo le
norme di sicurezza;
- applicazione di tecniche di imballaggio;
- uso di cartine e stradari;
- preparazione dei documenti necessari alla spedizione;
- conoscenza dei percorsi stradali.
(inserire ciò che si osserva in
azienda, le singole mansioni,
attività
e
competenze
del
profilo professionale che si sta
osservando e correlarlo al profilo
della colonna affianco.
le informazioni iniziali si scrivono a
parte. Qui nella tabella si scrivono
solo le competenze rielaborate in
back office)
2. competenze organizzative
- pianificazione delle consegne sulla base delle priorità e del percorso più
agevole.
3. competenze relazionali
- comunicazione e collaborazione con i responsabili del magazzino.
4. competenze strategiche
ASPETTATIVE DEL MANAGEMENT3
1
Inserire la descrittiva del profilo professionale standard presa dalla banca dati ISFOL ed eventualmente integrata con i profili
regionali e delle associazioni di categoria
2
3
Inserire ciò che si è osservato
Inserire eventuali discrepanze tra profilo funzionale e profilo atteso dal management
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CHECK LIST LAVORATORE1
Preparazione del lavoro
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
SI
NO
SI
NO
Quali sono le prime azioni che compi quando inizi il lavoro?
… devi rispettare delle procedure standard?
… indossi abiti particolari? (ad esempio camice da lavoro, calzature particolari ecc…)
… e degli ausili necessari per la sicurezza? (ad esempio tappi per le orecchie, occhiali schermati,
ecc…)
… devi preparare il luogo di lavoro?
… devi prendere le consegne da parte del lavoratore del turno precedente?
Che strumenti utilizzi?
… dei macchinari particolari?
… dei software?
Come organizzi gli strumenti e le singole attività prima di intraprendere il compito?
Con chi ti relazioni per prepararti al compito?
… sono solo relazioni interne al reparto?
… con tutti i colleghi del reparto?
…solo con alcuni?
…quali e con quali ruoli?
… per quale motivo?
… c’è relazione con il personale anche all’esterno del reparto?
… con chi e con quali ruoli?
… per quale motivo?
Quali sono le conoscenze specifiche che utilizzi?
…conoscenza delle procedure relative alla sicurezza?
…conoscenza della normativa relativa all’igiene?
…conoscenza di specifici macchinari?
Svolgimento del lavoro
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
1
Quali sono i singoli compiti che svolgi?
… svolgi attività ordinarie e straordinarie?
… le attività ordinarie sono quotidiane (ogni giorno gli stessi compiti?)
… se non sono quotidiane, poi spiegarmi in che cosa consistono e come sono organizzate?
…in che consistono le attività straordinarie?
…che frequenza hanno?
Che strumenti utilizzi?
… dei macchinari particolari?
… dei software?
Come organizzi gli strumenti e le singole attività per intraprendere il compito?
Svolgi tutte le tue attività in autonomia?
…con chi ti relazioni per la singola attività?
… sono solo relazioni interne al reparto?
… con tutti i colleghi del reparto?
…solo con alcuni?
…quali e con quali ruoli?
La checklist viene utilizzata per registrare le informazioni di cui si è in possesso, pertanto la casella sì
che i campi relativi siano stati indagati o meno e non rappresenta una risposta alle domande elencate.
no va barrata a seconda
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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47
48
49
50
51
52
53
54
… per quale motivo?
… c’è relazione con il personale anche all’esterno del reparto?
… con chi e con quali ruoli?
… per quale motivo?
Quali sono le conoscenze specifiche che utilizzi?
…conoscenza delle procedure relative alla sicurezza?
…conoscenza della normativa relativa all’igiene?
…conoscenza di specifici macchinari?
…conoscenza di specifici software?
Ti capita mai di dover gestire e risolvere situazioni critiche e di emergenza?
… emergenze ordinarie e straordinarie?
… di che tipo?
… come cerchi di risolverle?
… in autonomia?
… con l’aiuto di qualcuno?
Verifica del lavoro
SI
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
NO
Ogni volta terminata la singola azione, devi eseguire delle verifiche?
… di che tipo?
… con quale frequenza?
… quotidianamente, a fine giornata o periodicamente?
…come viene effettuata?
Che strumenti utilizzi?
… dei macchinari particolari?
… dei software?
… dei test?
… delle procedure relative alla qualità?
Come organizzi gli strumenti e le singole attività per verificare il lavoro che hai svolto?
Svolgi tutte le attività di verifica in autonomia?
…con chi ti relazioni per la singola attività di verifica?
… sono solo relazioni interne al reparto?
… con tutti i colleghi del reparto?
…solo con alcuni?
…quali e con quali ruoli?
… per quale motivo?
… c’è relazione con il personale anche all’esterno del reparto?
… con chi e con quali ruoli?
… per quale motivo?
… c’è qualcuno che controlla il tuo lavoro?
Quali sono le conoscenze specifiche che utilizzi?
…conoscenza delle procedure relative alla sicurezza?
…conoscenza della normativa relativa all’igiene?
…conoscenza di specifici macchinari?
…conoscenza di specifici software?
…conoscenze relative alla qualità?
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Azienda: ________________________________________________________
Reparto e Profili prescelti: __________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Beneficiari coinvolti:
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Nome: ___________________________________________________________________
Lavoratore over 45
Lavoratore con disabilità
Donna
Uomo
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto di iniziativa
comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE
LUBE S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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STRUMENTI
PROGETTO EQUAL
PER GLI OPERATORI DI PROGETTO
PREPARAZIONE AL VPL
3° STEP
SCHEDA DI ANALISI DEI PROFILI
FUNZIONALI AZIENDALI
Nome azienda:___________________________________________________
Sede: __________________________________________________________
Referente di progetto:______________________________________________
Contatti:
tel_______________________ email_____________________________________
Referente Risorse umane: __________________________________________
Contatti:
tel__________________ cell___________ e-mail______________________
Reparto scelto: __________________________________________________
Profili professionali scelti: __________________________________________
_______________________________________________________________
Operatore di progetto: _____________________________________________
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni
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iniziativa
comunitaria
Azienda: ______________________________________________________
Denominazione profilo funzionale aziendale1 :
_______________________________________________________________
1
Inserire denominazione del profilo in assessment
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ANALISI DEL PROFILO OSSERVATO
PROFILO BANCHE DATI1 (esempio):
Addetto alle consegne
PROFILO FUNZIONALE2
Contenuto del lavoro:
L’Addetto alle consegne si occupa delle seguenti attività:
-
preparazione alle spedizioni;
organizzazione del piano di consegne;
studio dei percorsi;
consegne;
manutenzione dei camion;
imballaggio.
Caratteristiche della figura professionale:
Le caratteristiche necessarie allo svolgimento delle attività di lavoro
dell’Addetto alle consegne si riconducono alle seguenti aree di
competenza:
1. competenze strumentali
- applicazione di tecniche di carico delle merci (sui camion)
secondo le norme di sicurezza;
- applicazione di tecniche di imballaggio;
- uso di cartine e stradari;
- preparazione dei documenti necessari alla spedizione;
- conoscenza dei percorsi stradali.
(inserire ciò che si osserva in
azienda, le singole mansioni,
attività e competenze del
profilo professionale che si sta
osservando e correlarlo al profilo
della colonna affianco.
le informazioni iniziali si scrivono
a parte. Qui nella tabella si
scrivono solo le competenze
rielaborate in back office)
2. competenze organizzative
- pianificazione delle consegne sulla base delle priorità e del
percorso più agevole.
3. competenze relazionali
- comunicazione e collaborazione con i responsabili del
magazzino.
4. competenze strategiche
ASPETTATIVE DEL MANAGEMENT3
1
Inserire la descrittiva del profilo professionale standard presa dalla banca dati ISFOL ed eventualmente integrata con i profili regionali
e delle associazioni di categoria
2
3
Inserire ciò che si è osservato
Inserire eventuali discrepanze tra profilo funzionale e profilo atteso dal management
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SCHEDA DI RILEVAZIONE
DELLE FIGURE
FUNZIONALI AZIENDALI
PROFILO FUNZIONALE AZIENDALE STANDARD
A - Definizione della figura professionale
Denominazione __________________________________________________________________
Settore di attività dell’azienda (o organizzazione) _______________________________________
Ambito di lavoro (amministrazione,programmazione, macchine, montaggio, imballaggio,ecc)_____
_______________________________________________________________________________
B – Contenuti del lavoro (attività/compiti/mansioni)
-
_______________________________________________________________________________
-
_______________________________________________________________________________
C – Competenze richieste
-
Strumentali _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
-
Organizzative ___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
-
Relazionali _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
-
Strategiche _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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D – Livello di qualifica1
-
livello 1: lavoratore semplice-apprendista
-
livello 3: professionista completo
-
livello 4: lavoratore centrale, amministrativo o esperto.
-
livello 5: manager .
livello 2: lavoratore esperto di base
E - Certificazioni
Titolo di accesso:
___________________________________________________________________
Specializzazioni o certificazioni:
_______________________________________________________
Certificazioni di prospettiva: _____________________________________________________________
1
Vedi “Qualifiche e struttura delle qualifiche” in allegato
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TABELLA INDICATORI DI COMPETENZA
PROBLEMA CHIAVE
DICHIARAZIONE DI
COMPETENZA4
INDICATORI DI COMPETENZA5
4
Inserire competenze rilevate nel profilo standard relativo al soggetto in assessment.
5
Estrarre secondo il Metodo Pragmatico gli indicatori di competenza da ogni competenza.
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QUALIFICHE E STRUTTURA DELLE QUALIFICHE
Si presume che i livelli di qualifica possano essere distinti in base a tre criteri: responsabilità (a che livello le azioni
lavorative hanno conseguenze sull’esecuzione di compiti lavorativi di altri), complessità (in che misura la pratica lavorativa
è basata su procedure standard) e trasferibilità (a che livello la pratica lavorativa può essere applicata in diverse situazioni
lavorative).
Livello 1: assistente
Livello 2: lavoratore con qualifica di base
Livello 3: lavoratore con una professionalità completa
Livello 4: livello manageriale medio o lavoratore specializzato
Livello 1: Assistente
Il lavoratore è responsabile per l’esecuzione del proprio lavoro. Il lavoro consiste prevalentemente nell’applicazione di
routine automatizzate e solo in misura minima nell’applicazione di procedure standard (semplici mansioni esecutive).
Implica abilità e conoscenze impiego-specifiche, ovvero abilità e conoscenze legate solo al posto di lavoro specifico in
cui la persona in questione opera. Questo iter è pensato per coloro che non sono in grado di ottenere una qualifica di base
(livello 2), ma che così possono comunque ottenere un certificato.
Livello 2: Lavoratore qualificato
Il lavoratore è responsabile per l’esecuzione del proprio lavoro. In aggiunta, esiste una responsabilità collettiva, collaborativa
sul lavoro, in base alla quale ha luogo una cooperazione con i colleghi. Il lavoro consiste nell’applicazione di routine
automatizzate e procedure standard (mansioni esecutive ad un livello leggermente più alto). Implica abilità e conoscenze
lavoro-specifiche, ovvero abilità e conoscenze che possono essere trasferite a differenti luoghi di lavoro dello stesso settore
(la persona in questione può compiere le sue mansioni sia nell’azienda A che nell’azienda B se il processo lavorativo in
entrambe le aziende è abbastanza simile). Il diploma ottenuto a questo livello è equivalente ad una qualifica di base, che è
la qualifica minima che tutti dovrebbero possedere.
Livello 3: Lavoratore professionista
Il lavoratore è responsabile per l’esecuzione del proprio lavoro (è in grado di portare a termine compiti in maniera del tutto
autonoma) e deve anche rispondere delle sue azioni nei confronti dei colleghi (non gerarchicamente). In aggiunta si assume
esplicite responsabilità gerarchiche: monitorare e supervisionare routine automatizzate e procedure standard portate avanti
da altri. Il lavoro comprende procedure standard e procedure complesse o pianificate, in funzione della preparazione del
lavoro e delle attività di supervisione.
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Livello 4: Manager di medio livello o lavoratore specializzato
Il lavoratore è responsabile per l’esecuzione del proprio lavoro (ha la possibilità di portare a termine compiti in maniera
completamente autonoma, insieme alla capacità di eseguire un’ampia gamma di compiti all’interno di un campo specifico)
e deve anche rispondere delle sue azioni nei confronti dei colleghi (non gerarchicamente). In aggiunta si assume esplicite
responsabilità gerarchiche; queste responsabilità riguardano la pianificazione e/o amministrazione e/o il management e/o
lo sviluppo dell’intero ciclo produttivo. Inoltre integra procedure o ne stabilisce di nuove. Include abilità e conoscenze
specialistiche e/o abilità e conoscenze indipendenti dall’occupazione, come il pensiero tattico e strategico e può aspettarsi
di ottenere posti di lavoro in cui ha responsabilità gerarchiche, formali e organizzative.
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto di iniziativa
comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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Data ______________________
Il/La sottoscritto/a _________________________________________________________________
DICHIARA
di aderire liberamente al percorso di Validazione delle Competenze Pregresse che si articolerà in:
§
§
§
§
§
§
§
Colloqui individuali
Compilazione del Portfolio
Valutazione del Portfolio da parte del team di assessment
Eventuale prova pratica alla presenza del team di assessment
Colloqui di approfondimento sulla prova pratica con il team di assessment
Elaborazione di un Piano di Sviluppo Individualizzato
Eventuale formazione individualizzata
Firma del beneficiario
_________________________________
Il beneficiario sarà seguito lungo tutto il percorso da un tutor e dal supervisore della procedura. Il tutor, il
supervisore e quanti compongono il team di assessment si impegnano alla riservatezza delle informazioni ricevute,
a non divulgare quindi nessuna informazione circa il beneficiario se non preventivamente concordato con lo stesso
e solo ed esclusivamente per scopi connessi allo svolgimento della procedura.
I prodotti e i documenti relativi al percorso, quali Portfolio e Piano di Sviluppo Individualizzato, sono di proprietà del
beneficiario che ne deciderà il successivo utilizzo e le modalità di un’eventuale divulgazione.
Firma del supervisore
_____________________________________
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comunitaria Equal – Investing in People IT- G2-MAR-013:
Lucia Barbieri - Emanuela Mandozzi - Alessandra Natali - Stefano Orlandoni realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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DOSSIER INDIVIDUALE
LIBRETTO FORMATIVO E DELLE COMPETENZE
VPL effettuato presso <nome dell’azienda>
Livello <vedi Scala dei livelli di qualifica>
Per chiarimenti e spiegazioni rivolgersi a ___________________ Tel. _______________
____________________ Tel. _______________
DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE E DELLE QUALIFICAZIONI ACQUISITE
Libretto formativo e delle competenze di
Nome del candidato ........................................................................................................................
Reparto lavorativo ...........................................................................................................................
Rilasciato da ...................................................................................................................................
Nella regione/provincia ...................................................................................................................
Data di primo rilascio ......................................................................................................................
Data di ultimo ..................................................................................................................................
Data di ultimo aggiornamento ........................................................................................................
INDICE
BREVE INTRODUZIONE SULLA COMPOSIZIONE DEL LIBRETTO FORMATIVO E DELLE
COMPETENZE
1. DATI PERSONALI DEL CANDIDATO
2. TITOLI DI ISTRUZIONE E FORMAZIONE
3. ESPERIENZE FORMATIVE
4. ESPERIENZE LAVORATIVE / PROFESSIONALI
5. ALTRE ESPERIENZE RELATIVE AL VOLONTARIATO
6. ALTRE ESPERIENZE RELATIVE AGLI HOBBY
7. PRIMA RIFLESSIONE RISPETTO ALLE COMPETENZE
8. AMBIZIONI E DESIDERI
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BREVE INTRODUZIONE SULLA COMPOSIZIONE DEL LIBRETTO FORMATIVO E DELLE
COMPETENZE
Cos’è un Libretto formativo e delle competenze?
Il Libretto formativo e delle competenze è uno strumento utile a documentare in modo trasparente e
formalizzato dati, informazioni, certificazioni e crediti, che potrai utilizzare nel tuo percorso lavorativo,
di formazione, crescita e mobilità professionale. Lo scopo del Libretto formativo e delle competenze è
quello di valorizzare le tue qualità attraverso la descrizione delle conoscenze e delle abilità che possiedi.
E’, quindi, uno strumento personale che parla di te attraverso la presentazione organica di informazioni
sul tuo curriculum di apprendimento formale, non formale e informale1. Il Libretto formativo e delle
competenze, infatti, mette in evidenza le competenze che hai maturato attraverso il percorso formativo
e lavorativo finora compiuto, tenendo in considerazione anche gli hobby o altre attività occasionali
che hai svolto, che ti hanno consentito di acquisire nuove abilità. Puoi anche inserire diplomi o altri
tipi di attestati per documentare le tue competenze e certificarle. Compila il Libretto formativo e delle
competenze in tutti i suoi punti con l’aiuto del tutor, al quale potrai rivolgere qualsiasi domanda di
chiarimento e/o chiedere istruzioni e manifestare dubbi o incertezze. A sua volta il tutor ti porrà domande
guida qualora non risultassero sufficientemente chiare le informazioni da inserire nelle varie parti del
Libretto formativo e delle competenze. Per facilitare la riconoscibilità delle tue competenze il Libretto
formativo e delle competenze deve risultare più chiaro e completo possibile.
Il libretto sarà di tua proprietà, e assieme ai documenti che verranno allegati, ad altri attestati, certificati,
ecc.. rappresenterà la memoria della tua esperienza lavorativa che potrai presentare al tuo datore di lavoro
o ai servizi per l’impiego ogni volta che lo riterrai necessario (per valutare se puoi aspirare ad una nuova
mansione, per esempio).
Che cos’è il VPL?
VPL è la sigla per Validation of Prior Learning ed è un processo di convalida/validazione degli
apprendimenti non formali ed informali. Comincia col tracciare un inventario delle abilità possedute ed
apprese attraverso le esperienze formative, lavorative e non, finora vissute. Il Libretto ed il suo contenuto
saranno valutati per facilitare una tua adeguata collocazione/ricollocazione sul posto di lavoro e/o, più in
generale, sul mercato del lavoro, ma anche per offrirti, qualora fosse necessario, un’attività formativa per
apprendere e/o affinare abilità e conoscenze utili al tuo percorso lavorativo.
1
Apprendimento formale: Apprendimento che si acquisisce all’interno di un contesto organizzato e strutturato
(istruzione scolastica e universitaria, formazione professionale). L’apprendimento formale può portare ad un riconoscimento
formale (diploma, qualifica, …).
Apprendimento non formale: Apprendimento incluso in attività pianificate che, pur non avendo una diretta finalità formativa,
contengono importanti elementi di apprendimento.
Come opposto di “apprendimento formale”, l’apprendimento non formale comprende:
a)ciò che è talvolta descritto come ‘apprendimento semi-strutturato’, ossia l’apprendimento insito negli ambienti di lavoro;
b)apprendimento casuale, derivato dalle situazioni della vita di ogni giorno e definito di seguito ‘apprendimento informale’
(informal learning).
Apprendimento informale: Apprendimento derivante dalle attività della vita quotidiana collegate alla famiglia, al tempo
libero, ecc. L’apprendimento informale è parte dell’apprendimento non formale. Esso è spesso riferito all’apprendimento derivato dall’esperienza (experiential learning) e può ad un certo grado essere inteso come ‘apprendimento casuale’ (accidental
learning).
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Come funziona il VPL?
Il primo passo è quello di fare un inventario delle esperienze finora vissute. Questa parte riguarda le
esperienze di apprendimento/formazione, le esperienze lavorative professionali ed altre esperienze
non formali (hobby, attività di volontariato, tirocini, ecc.). E’ bene aggiungere a queste informazioni
un’adeguata documentazione.
La raccolta e l’organizzazione delle informazioni per il Libretto formativo e delle competenze
comprendono diversi passi, quali:
Step 1: Riflettere sulle esperienze
Descrivi nel modo più completo possibile le attività che stai svolgendo, eventuali lavori svolti
precedentemente, il volontariato, gli hobby, ecc. Nel caso in cui tu stia seguendo o abbia seguito uno o
più corsi di formazione, descrivi anche questi. Valuta insieme al tutor se può essere utile inerire queste
esperienze nel Libretto formativo e delle competenze.
Step 2: Raccogliere la documentazione
Dopo aver elencato le tue esperienze, occorre cercare la documentazione che dimostri che effettivamente
hai svolto le attività in questione. Lo si può fare in vari modi: il più facile, naturalmente, è allegare al
Libretto formativo e delle competenze un certificato o un diploma o un attestato. Nel caso in cui non avessi
un’attestazione formale puoi pensare a forme sostitutive come, ad esempio, una dichiarazione scritta del tuo
datore di lavoro (precedente e/o corrente) che affermi la tua capacità lavorativa e/o una dichiarazione scritta
di enti, associazioni, scuole, ecc. presso le quali puoi aver svolto corsi o percorsi formativi e che ugualmente
affermi i traguardi di apprendimento che hai raggiunto. Puoi anche allegare foto, video o quanto altro possa
documentare le tue capacità.
Step 3: Utilizzare la documentazione per descrivere le competenze
Le competenze sono l’insieme organizzato di conoscenze, abilità e atteggiamenti necessari per svolgere
un compito. Si tratta, quindi, di descrivere quali sono le conoscenze che possiedi, se sai applicarle
in modo autonomo, facendo riferimento ai documenti allegati in cui si dimostra che possiedi queste
competenze.
Con l’aiuto di queste informazioni il datore di lavoro può valutare se possiedi abbastanza competenze per
il ruolo lavorativo che ricopri o per il ruolo che intendi ricoprire o potresti ricoprire.
In questo documento troverai le indicazioni per descrivere la tua esperienza professionale.
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Note generali sulla compilazione del documento
Il documento ti è stato spiegato in ogni sua parte. Adesso qualche piccola “dritta” per la compilazione:
- per iniziare, leggi con calma tutto il documento
- comincia a scrivere quello che ti viene richiesto
- se hai dubbi scrivi la risposta con una matita
- segna su un foglio a parte le cose che devi verificare (date di assunzione, certificati, attestazioni,
ecc..)
- segna su un altro foglio le domande che devi rivolgere all’operatore o al tutor (fai riferimento al n°
di pagina)
se trovi questo simbolo sappi che puoi decidere di tralasciare la risposta e verificare poi il
da farsi con l’operatore o il tutor
1 INFORMAZIONI PERSONALI
Nota: inserisci i tuoi dati personali
Nome e Cognome ......................................................................................................................................
Codice Fiscale .................................................................................................................................................
Sesso
M
...................................................... F ..........................................................
Data di nascita ......../......../...............
Comune (o Stato Estero) di nascita................................................................. Provincia ................................
Nazionalità ..................................................................................................................................................
Comune di residenza .................................................. CAP ............................. Provincia .............................
Indirizzo di residenza ......................................................................................................................................
Comune di domicilio .................................................. CAP ............................. Provincia .............................
Indirizzo di domicilio ......................................................................................................................................
Numero di telefono cellulare ..........................................................................................................................
Numero di telefono .....................................................................................................................................
Numero di fax .................................................................................................................................................
Indirizzo di posta elettronica (E-mail) ............................................................................................................
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TITOLI DI ISTRUZIONE E FORMAZIONE
Nota: le tabelle seguenti riguardano il tuo percorso formativo. Vanno ripetute per ogni esperienza
citata. Prova a compilare le tabelle nel modo più completo possibile descrivendo in modo chiaro abilità
e competenze. Puoi anche descrivere corsi o percorsi che non hai completato o che non hai ancora finito
di frequentare. Scrivi in modo chiaro la forma di attestazione o documento relativo. Inizia dalle tue
esperienze più recenti e procedi andando indietro nel tempo fino alle esperienze più lontane. Aggiungi
una copia di ogni prova documentale (diploma, certificato, foto, dichiarazione dell’organizzatore del
corso, dichiarazione di frequenza, ecc.). Numera i documenti in base alla sezione (ad esempio 3.1, 3.2,
3.3, ecc.)
Non avere timore di fare degli errori, ogni parte sarà poi rivista insieme e discussa
Esempio di compilazione:
Titolo di studio
Diploma di maturità scientifica
Se in apprendistato indicare se
Apprendistato per il diritto/dovere o
Apprendistato per l’alta formazione o
Nome dell’Istituto Scolastico/Ente/Università
Sede dell’Istituto Scolastico/Ente/Università
Liceo scientifico Galileo Galilei di Macerata
Contenuti
Materie letterarie, matematiche, fisiche,
linguistiche, filosofiche, storiche
Periodo
Durata in ore (giorni/mesi)
Anno di conseguimento (Concluso nel…)
Votazione conseguita (numeratore/
denominatore)
numero dei
documenti di
riferimento
1
(allegato copia
del Diploma)
Da 1989 a 1994
......................... / ........................./ ...............
Concluso nell’anno scolastico 1994
52./60.................................cum laude .......
.....................................................................
..........................
..........................
Ultimo anno frequentato (se abbandonato)
..........................
Anno di frequenza (se in corso)
Numero di esami sostenuti (se abbandonato
o in corso)
Tipo di attestazione/certificazione rilasciata o
validata dall’ente pubblico
...........................
o diploma
o certificato o altro ……
…………………………………….................
Altre attestazioni
indicare se ottenuto in
Tirocinio/stage o
Ente / azienda ospitante (tirocinio / stage)
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Ora compila utilizzando un foglio diverso per ogni attività formativa:
numero dei
documenti di
riferimento
Titolo di studio
Se in apprendistato indicare se
Apprendistato per il diritto/dovere o
Apprendistato per l’alta formazione o
Nome dell’Istituto Scolastico/Ente/Università
Sede dell’Istituto Scolastico/Ente/Università
Contenuti
Periodo
Durata in ore (giorni/mesi)
Anno di conseguimento (Concluso nel…)
Votazione conseguita (numeratore/
denominatore)
Da....................................... a .......................
..........
......................... / ............................/ ...............
...............................................
.........................
.............../...................... cum laude .............
...............................................
.........................
Ultimo anno frequentato (se abbandonato)
.........................
Anno di frequenza (se in corso)
.........................
Numero di esami sostenuti (se abbandonato
o in corso)
Tipo di attestazione/certificazione rilasciata o
validata dall’ente pubblico
o diploma
o certificato o altro
………………………………………….
Altre attestazioni
indicare se ottenuto in
Tirocinio/stage o
Ente / azienda ospitante (tirocinio / stage)
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ESPERIENZE FORMATIVE
Esempio di compilazione:
Elettricista
Titolo attività formativa
Numerazione
progressiva dei
documenti
di
riferimento
2
(allegato
certificato
di
servizio
rilasciato
dall’Azienda)
Se ottenuto in apprendistato indicare
Apprendistato per il diritto/dovere o
Apprendistato professionalizzante o
Apprendistato per l’alta formazione o
Indicare se ottenuto in
Contratto di inserimento o
Contenuti
Tecniche di istallazione
Scelta dei materiali
Utilizzo di elettrodi, cavi, ecc...
Periodo
Da 1995 a 1999
Durata in ore (giorni/mesi)
Concluso nel
......................... / ............................/ ................
..........................................................................
48 mesi di apprendistato
Concluso a maggio del 1999
.........................
..........................................................................
..........................................................................
.........................
Soggetto che ha erogato l’attività formativa
Sede soggetto erogatore (comune o stato
estero)
Tipo di attestazione/certificazione rilasciata o
validata dall’ente pubblico
.........................
.........................
o diploma
o certificato o altro
……………………………………………………
Altre attestazioni
Indicare se ottenuto in
Tirocinio/stage o
Ente / azienda ospitante (tirocinio / stage)
Conseguito in apprendistato presso la ditta
Elettroidea di Macerata
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Ora compila utilizzando un foglio diverso per ogni esperienza formativa:
Numerazione
progressiva dei
documenti
di
riferimento
Titolo attività formativa
Se ottenuto in apprendistato indicare
Apprendistato per il diritto/dovere o
Apprendistato professionalizzante o
Apprendistato per l’alta formazione o
Indicare se ottenuto in
Contratto di inserimento o
Contenuti
Periodo
Da ...................... a ..........................................
Durata in ore (giorni/mesi)
Concluso nel
......................... / ............................/ ................
..........................................................................
Soggetto che ha erogato l’attività formativa
Sede soggetto erogatore (comune o stato
estero)
..........................................................................
..........................................................................
Tipo di attestazione/certificazione rilasciata o
validata dall’ente pubblico
Altre attestazioni
o diploma
o certificato o altro
…………………………………………………..…
…………………………………………………….
Indicare se ottenuto in
Tirocinio/stage o
.........................
.........................
.........................
.........................
Ente / azienda ospitante (tirocinio / stage)
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ESPERIENZE LAVORATIVE / PROFESSIONALI
Nota: la tabella seguente riguarda le attività di lavoro retribuito che hai svolto. Va ripetuta per ogni
esperienza lavorativa. Puoi includere anche i lavori che non hanno niente o poco a che fare con la
formazione, i corsi e l’addestramento seguiti e precedentemente descritti. Inizia dalle tue esperienze
più recenti e procedi andando indietro nel tempo fino alle esperienze più lontane. Prova a compilare
le tabelle nel modo più completo possibile descrivendo in modo chiaro abilità e competenze. Scrivi
in modo chiaro la forma di attestazione o il documento relativo. Aggiungi una copia di ogni prova
documentale (diploma, certificato, foto, dichiarazione del datore di lavoro, ecc.). Numera i documenti in
base alla sezione (ad esempio 4.1, 4.2, 4.3, ecc.).
Esempio di compilazione:
Data di inizio del rapporto di lavoro
Data di cessazione del rapporto di lavoro
Tipologia contrattuale
Tipo di impiego/funzione
Mansione svolta (qualifica SIL )
Tipo di azienda/reparto
Settore economico (codice ISTAT)
Compiti eseguiti / principali attività svolte
03/01/2001
03/03/2003
Numerazione
progressiva dei
documenti di
riferimento
3
(allegato
certificato
di servizio
rilasciato
dall’azienda)
Contratto a tempo determinato part time di
20ore settimanali
Centralinista telefonico e addetto alla reception
Azienda operante nel settore dell’informatica
e in particolare nella programmazione e
realizzazione di nuovi software
Gestione delle telefonate
Gestione degli appuntamenti
Gestione delle visite aziendali
Gestione della posta in entrata e in uscita
Ecc...
........................
........................
........................
........................
Nome del datore di lavoro
Indirizzo del datore di lavoro
Autovalutazione
Tipo di attestazione
BIT SRL
Via dei Circuiti elettronici n.14
Tolentino
Ho svolto i compiti descritti in modo:
o indipendente
o dipendente
note:
.........................................................................
........................
........................
........................
o certificato o dichiarazione
o altro …………………………………………
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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iniziativa
comunitaria
Ora compila utilizzando un foglio diverso per ogni attività lavorativa:
Numerazione
progressiva dei
documenti di
riferimento
Data di inizio del rapporto di lavoro
Data di cessazione del rapporto di lavoro
..................../............................../......................
..................../............................../......................
Tipologia contrattuale
Tipo di impiego/funzione
Mansione svolta (qualifica SIL)
…………………………………………………......
…………………………………………………......
Tipo di azienda/reparto
Settore economico (codice ISTAT)
……………………………………………………..
.……………………………………………………
........................
Compiti eseguiti / principali attività svolte
........................
Nome del datore di lavoro
Indirizzo del datore di lavoro
……………………………………………………..
……………………………………………………..
........................
........................
Autovalutazione
Tipo di attestazione
Ho svolto i compiti descritti in modo:
o indipendente
o dipendente
note:
........................
..........................................................................
........................
........................
o certificato o dichiarazione
o altro …………………………………………..
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di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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ALTRE ESPERIENZE RELATIVE AL VOLONTARIATO
Nota: la tabella seguente riguarda le attività svolte nel volontariato. Va ripetuta per ogni esperienza.
Il volontariato riguarda un lavoro per un’associazione (associazioni sportive, gruppi scout) o
un’organizzazione di altro genere, per il quale non hai ricevuto retribuzione. Inizia dalle tue esperienze
più recenti e procedi andando indietro nel tempo fino alle esperienze più lontane. Prova a compilare le
tabelle nel modo più completo possibile, in modo da creare una panoramica chiara delle tue abilità e
delle tue conoscenze. Scrivi in modo chiaro la forma di attestazione o il documento relativo. Aggiungi
una copia di ogni prova documentale (diploma, certificato, foto, dichiarazione del datore di lavoro, ecc.).
Numera i documenti in base alla sezione (ad esempio 5.1, 5.2, 5.3, ecc.)
Numero
progressivo dei
documenti di
riferimento
Periodo di realizzazione dell’esperienza
Da....................................... a ..........................
Numero di ore alla settimana / mese ………….
……...................................................................
Tipo di attività svolta
........................
Tipo di enti/associazioni/organizzazioni/privati
........................
Compiti eseguiti
........................
Autovalutazione
Tipo di attestazione
Ho svolto i compiti descritti in modo:
o indipendente
o dipendente
note:
........................
..........................................................................
........................
o certificato o dichiarazione
o altro …………………………………………....
..........................................................................
........................
........................
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di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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ALTRE ESPERIENZE RELATIVE AGLI HOBBY
Nota: la tabella seguente riguarda le attività svolte nel tempo libero. Va ripetuta per ogni esperienza.
Dentro e fuori casa e mentre ci si dedica ad un hobby si svolgono molte attività che vengono svolte anche
in (molti) lavori retribuiti, o attraverso le quali si acquisiscono competenze che risultano rilevanti per
il mercato del lavoro. Inizia dalle tue esperienze più recenti e procedi andando indietro nel tempo fino
alle esperienze più lontane. Prova a compilare le tabelle nel modo più completo possibile, in modo da
creare una panoramica chiara delle tue abilità e delle tue conoscenze. Scrivi in modo chiaro la forma di
attestazione o il documento relativo. Aggiungi una copia di ogni prova documentale (diploma, certificato,
foto, dichiarazione del datore di lavoro, ecc.). Numera i documenti in base alla sezione (ad esempio 5.1,
5.2, 5.3, ecc.)
Numero
progressivo dei
documenti di
riferimento
Tipo di attività svolta e descrizione
Autovalutazione
Ho svolto i compiti descritti in modo:
o indipendente
o dipendente
note: .................................................................
..........................................................................
Tipo di attestazione
o certificato o dichiarazione
o altro …………………………………………..
..........................................................................
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7 PRIMA ESPLORAZIONE DELLE ESPERIENZE RISPETTO ALLE COMPETENZE
Nota: qui di seguito trovi le competenze previste per il profilo professionale di < inserire la
denominazione >. Nella colonna di destra potrai indicare se ritieni di possedere o meno le competenze
descritte.
Esempio:
Addetto alle consegne
Hai esperienza nelle seguenti
attività?
Si/No
Contenuto del
lavoro
-
preparazione alle spedizioni
-
organizzazione del piano di consegne
-
studio dei percorsi
-
consegne
-
manutenzione dei camion
-
imballaggio
commento
competenze strumentali
- applicazione di tecniche di carico delle merci (sui camion)
secondo le norme di sicurezza
Caratteristiche
della figura
professionale
-
applicazione di tecniche di imballaggio
-
uso di cartine e stradari
-
preparazione dei documenti necessari alla spedizione
-
conoscenza dei percorsi stradali
competenze organizzative
- pianificazione delle consegne sulla base delle priorità e
del percorso più agevole.
competenze relazionali
- comunicazione e collaborazione con i responsabili del
magazzino.
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8 AMBIZIONI E DESIDERI
Nota: qui di seguito troverai un certo numero di domande sui tuoi desideri ed ambizioni.
Cerca di rispondere in modo accurato ed esauriente.
In quale reparto o
sottoreparto dell’azienda
in cui attualmente lavori
ti piacerebbe lavorare? E
con quale mansioni?
<inserire la denominazione di settori/reparti/sottoreparti >
Perché?
Quali competenze ritieni
di possedere per potere
effettuare queste attività?
Che tipo lavoro e di attività
preferiresti fare se avessi
la possibilità di scegliere
liberamente?
Perché?
Quali competenze ritieni
di possedere per potere
effettuare queste attività?
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato
assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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PIANO DI SVILUPPO INDIVIDUALIZZATO
Nome dell’azienda ……………………………………………………………………………………………..
Sede e indirizzo dell’azienda ………………………………………………………………………………….
Nome del candidato
...........................................……………................................................................
Nome del supervisore …………………………………………………………………………………………
Nome del tutor aziendale ……………………………………………….....................................................
Nome dell’assessor interno ...........................................…………….....................................................
Nome dell’assessor esterno …………………………………………………………………………………..
Profilo di appartenenza
….……………………………………………………………………………………
Piano di sviluppo ………………………………………………………………………………………………...
Data
………………….
Piano di sviluppo di:
Nome e cognome:
Data di nascita:
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Piano di sviluppo di:
Nome e cognome:
Data di nascita:
1. INFORMAZIONI PRELIMINARI
1.1 Informazioni sul candidato
-
Nome: __________________________________________________________________
-
Luogo e data di nascita: ___________________________________________________
1.1 Informazioni sull’azienda
-
Denominazione: __________________________________________________________
-
Sede ed indirizzo: ________________________________________________________
-
Sede operativa: __________________________________________________________
-
Tipo di attività e prodotti: __________________________________________________
-
Numero totale di persone occupate: ________________________________________
1.1 Occupazione, funzioni e principali attività del candidato
1
-
Ruolo attualmente ricoperto: _______________________________________________
-
Compiti/mansioni/contenuti del lavoro attualmente svolto1:
-
Anni di permanenza nel ruolo attualmente ricoperto: __________________________
-
Anni di permanenza in azienda: ____________________________________________
Inserire Profilo Professionale Standard corrispondente.
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GRIGLIA DI ASSESSMENT -> REPARTO:
Profilo:
Nome del candidato:
Compito:
Nominativo dell’assessor interno:
Nominativo dell’assessor esterno:
Nominativo del tutor aziendale:
Nominativo dell’operatore di progetto:
Osservazione diretta
Assessment del
processo
Idoneo
Non idoneo
Parzialmente
idoneo
Intervista
Non
valutabile
Idoneo
Non idoneo
Parzialmente
idoneo
Non
valutabile
Assessment del risultato
Assessment delle
conoscenze
Note:
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Piano di sviluppo di:
Nome e cognome:
Data di nascita:
Relazione Riassuntiva1
1
Inserire un riassunto discorsivo dei risultati dell’assessment, compresi gli esiti del PerformanSe, ed esplicitare finalità, motivazioni
e modalità del Piano di Sviluppo che è stato individuato. (Vedi Linee Guida per l’elaborazione del PSI)
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Piano di sviluppo di:
Nome e cognome:
Data di nascita:
RISULTATI
COMPITO1:
COMPETENZE POSSEDUTE2
COMPETENZE DA
PERFEZIONARE2
COMPETENZE DA SVILUPPARE2
COMPETENZE DA
PERFEZIONARE2
COMPETENZE DA SVILUPPARE2
COMPITO1:
COMPETENZE POSSEDUTE2
1
2
Specificare a quale compito chiave fanno riferimento gli indicatori di competenza elencati.
Suddividere gli indicatori di competenza nelle tre colonne in base alla valutazione rilevabile dalla griglia di assessment.
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Piano di sviluppo di:
Nome e cognome:
Data di nascita:
PREVISIONE DELL’AZIONE FORMATIVA
INTERVENTO FORMATIVO PER UN TOTALE DI
……… ORE
Metodologia
Contenuti
Docenti
Materiali
ore
Tempistica
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto di iniziativa
comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
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Progetto di Iniziativa Comunitaria EQUAL II fase
Progetto Investing in People
IT-G2-MAR-013
Formazione beneficiari
Attestato di frequenza e di possesso delle competenze
Percorso individualizzato di riqualificazione professionale per occupati (modell VPL)
Profilo di riferimento ___________________________________________________
Codice ___________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Si attesta che il Sig. ______________________________________ , a seguito della frequenza del
percorso formativo individualizzato, progettato e realizzato sulla base della procedura VPL all’interno
dell’azienda ____________________________, è risultato in possesso delle relative competenze,
verificate tramite procedura di assessment (modello VPL), come da schema dettagliato riportato sul retro.
Firme
Il Team di assessment
Firma
Il Funzionario regionale
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1- DENOMINAZIONE DEL CORSO: Corso di riqualificazione per occupati
2- PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO: Addetto al finissaggio
3- REQUISITI DI ACCESSO: Superamento della procedura di assessment in azienda (Assessment
Portfolio, colloquio, prova pratica)
4- CONTENUTI:
PROBLEMA CHIAVE
COMPETENZE
POSSEDUTE
IN INGRESSO
VERIFICATE DA
ASSESSMENT
COMPETENZE
ACQUISITE IN
FORMAZIONE
ORE DI
FORMAZIONE
EFFETTUATE
Applicazione delle
procedure relative alla
sicurezza
Utilizzo dei macchinari
10 ORE
Applicazione delle
tecniche di finissaggio
adeguate al modello di
scarpa
10 ORE
Applicazione delle
operazioni di finissaggio
5 ORE
Verifica dell’idoneità del
processo
5- TIPO DI PROVE DI VALUTAZIONE FINALE: Assessment delle competenze
Firme
Il Team di assessment
Firma
Il Funzionario regionale
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Lista di controllo rapida
Questa lista di controllo può aiutare nella esecuzione o nello sviluppo della procedura VPL.
Il sottostante elenco comprende vari punti rilevanti, spesso sotto forma di domande.
I. Test sulla qualità tecnica di strumentazione e procedure
Validità: misuri ciò che realmente vuole misurare
Nel VPL lei desidera misurare le competenze; si assicuri che esse siano determinate nel modo più autentico
Quali competenze vuole misurare?
Formuli degli indicatori di competenza misurabili.
Quale strumentazione o combinazione di strumentazioni sarà utilizzata?
Per la sua procedura VPL scelga strumenti che siano il più possibilmente autentici. Le capacità
pratiche non possono essere misurate sulla carta.
Prepari un elenco definendo per ogni competenza, quali strumenti saranno utilizzati (portfolio, test
pratici, simulazioni, ecc.) Sono presenti tutte le competenze?
Valuti la documentazione del portfolio su autenticità, attualità, rilevanza, quantità e varietà.
Stabilisca simulazioni e test pratici che rispecchino le competenze che lei desidera misurare. I compiti
assegnati rispecchiano la pratica professionale? Sono sufficientemente complessi ed indirizzati alla
pratica?
Vengono anche osservate in modo approfondito le capacità che il candidato possiede?
Gli assessors sono esperti nella pratica professionale oggetto della valutazione?
Consistenza/affidabilità
Il risultato non dipenderà da cause incidentali o dagli esaminatori, ma gli strumenti forniranno una immagine affidabile delle
competenze del candidato. La consistenza/affidabilità sarà aumentata da provvedimenti atti a valutare il comportamento
rilevato in modo standardizzato.
Strumentazione
Una competenza sarà misurata da più strumenti ed in diversi momenti. Sono utilizzati più strumenti per
misurare determinate competenze?
È presente una lista che riporti quale competenza viene valutata tramite ogni strumento?
Vengono utilizzati mezzi di ausilio per il colloquio standardizzato e le procedure di valutazione come
manuali, risposte modello, liste di controllo, scale di valutazione, consigli e procedure di votazione?
Gli strumenti sono completi? (materiale per candidato, assessor, archivio)
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Organizzazione
Le condizioni per il colloquio di valutazione sono ottimali?
Le fasi della procedura VPL sono descritte chiaramente?
Assessors
Sono impegnati più esaminatori?
Vi è una chiara distinzione di funzioni tra il tutor de portfolio e gli assessors/esaminatori, ed eventualmente
altre persone interessate?
I compiti e le responsabilità per i tutors sono descritte?
I compiti e le responsabilità per gli assessors sono descritte?
Viene utilizzata in modo ottimale la intersoggettività degli assessors?
Gli assessors/esaminatori sono stati selezionati e sottoposti al training?
Utilizzabile
La procedura VPL non chiede altro che una reale partecipazione da parte di assessor e candidato.
La procedura è eseguibile, organizzabile, adattabile al tempo disponibile?
Il tempo da dedicare alla procedura è realistico?
Le liste di votazione e gli strumenti sono chiari e facilmente compilabili?
Trasparente
La procedura è chiara per tutti gli interessati. Per i candidati è importante avere una visione su modo e criteri di valutazione,
sulle situazioni di valutazione, sull’esito e sulle relative conseguenze. Gli esaminatori sanno cosa si può e non si può fare
e sono facilitati da procedure di valutazione e di regolamentazione chiare.
È chiaro ai candidati per quali aspetti saranno valutati?
È chiaro ai candidati cosa ci si aspetta da loro?
È chiaro cosa succederà dopo la valutazione?
La procedura per la composizione della valutazione finale è trasparente?
I risultati intermedi e finali saranno archiviati?
Accettabile
I risultati saranno accettati da tutti gli interessati.
I risultati saranno accettati?
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La valutazione può portare a certificati (anche parziali)?
La valutazione finale ed il colloquio finale sono riconoscibili e costruttivi?
II. Inserimento organizzativo
Scopo
Lo scopo, o gli scopi, che ci si prefigge con la procedura VPL, sono descritti chiaramente e conosciuti dagli interessati.
Lo scopo della procedura VPL è descritto in modo chiaro?
Cosa vuole raggiungere l’organizzazione tramite la procedura VPL?
Qual è lo scopo per il candidato?
A quale gruppo è destinata la procedura VPL?
Inserimento nella organizzazione
Le condizioni sono strutturate in modo da rendere raggiungibili gli scopi prefissati.
Quali condizioni in termini di tempo e denaro devo essere offerte per rendere la procedura VPL
realizzabile?
La procedura VPL è collegata alla visione sulla formazione?
Vi è consenso nella organizzazione per la procedura VPL?
Standardizzazione
Nella procedura VPL si utilizzerà uno standard con competenze misurabili, che differiscono dalla pratica professionale.
Quale standard si è scelto?
Lo standard è indirizzato alle competenze?
Gli indicatori di competenze sono in accordo con i compiti della pratica professionale?
Rendimento
La procedura VPL è finanziariamente interessante a corto e lungo termine.
Aspetto quantitativo
I dati generali sono stati fissati?
Quante persone si iscriveranno?
A quale gruppo è destinata?
Quanti parteciperanno?
Quanti termineranno la procedura?
Costi aggiuntivi: partecipazione di tutors e assessors? Rendimento
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto
di iniziativa comunitaria Equal – Investing in People:
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Aspetti qualitativi
Lo svolgimento della procedura VPL ha influenza sull’applicazione della politica di formazione in senso
positivo o negativo?
Accessibilità della procedura
L’azienda si impegna affinché il maggior numero di dipendenti sia nella condizione per partecipare alla procedura VPL
Cosa viene fatto per reclutare i gruppi interessati?
I gruppi interessati sono stati raggiunti?
In che modo sono messi al corrente i dipendenti (brochure, questionario di iscrizione)?
Metodo e strumenti del CEDRIS – Olanda, rielaborati dal Gruppo Tecnico del progetto di iniziativa
comunitaria Equal – Investing in People – IT- G2-MAR-013, realizzato assieme a:
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP
A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE
S.r.l.
EUROCENTRO
S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
Equal II
Partner di progetto
ANMIC
Macerata
CARNJ COOP A.R.L.
CEDRIS
(Olanda)
CONFINDUSTRIA
Macerata
CUCINE LUBE S.r.l.
EUROCENTRO S.r.l.
FALC S.p.a.
UNICAM
UNCI Marche
UNIMC
Facoltà di Scienze
della Formazione
DI COSA SI TRATTA
È un progetto della Provincia di Macerata, che prevede
la sperimentazione di un metodo
chiamato VPL per la valorizzazione delle risorse
umane in azienda
È il riconoscimento delle competenze reali possedute
da ogni individuo, ciò che la persona sa fare, al di là dei
suoi titoli di studio e delle sue certificazioni.
Per sapere se una persona possiede una certa
competenza dobbiamo guardare le sue azioni e non i
suoi attestati
A COSA SERVE
· Offrire alle persone un riconoscimento delle
competenze possedute, partendo da ciò che sanno
fare.
· Consentire all’azienda di riconoscere e usare queste
competenze
LAVORATORI COINVOLTI
· lavoratori con più di 45 anni
· lavoratori disabili
Il sistema economico locale ha infatti più difficoltà a
valutare le reali competenze e possibilità di queste due
categorie di lavoratori
COME FUNZIONA?
· Compilazione del libretto delle competenze
ogni lavoratore coinvolto descrive tutte le competenze
che ha acquisito sia attraverso una formazione regolare,
sia con esperienze informali come hobby, volontariato,
lavori occasionali, ecc… e allega la documentazione
relativa o prove di qualsiasi genere (foto, referenze,
prodotti realizzati, ecc…)
· Prova pratica
se per alcune competenze le prove non sono sufficienti,
il lavoratore potrà dimostrare di possederle, attraverso
una prova pratica, che consiste semplicemente nel
mettere in pratica la competenza in questione, durante
lo svolgimento del proprio lavoro, in presenza di un
piccolo gruppo di persone esperte del settore
· Piano di sviluppo personale
insieme di azioni da mettere in pratica per favorire lo
sviluppo professionale del lavoratore coinvolto come ad
esempio:
· Validazione delle competenze evidenziate
· predisposizione di attività pratiche di formazione
Il progetto Investing In People
è realizzato nell’ambito del
Fondo Sociale Europeo
– programma di iniziativa comunitaria Equal –
finanziato da:
Unione Europea – Fondo sociale europeo
Ministero del lavoro
Regione Marche
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Appendice
Documenti europei
di riferimento
148
Risoluzione legislativa del Parlamento europeo del 24 ottobre 2007 sulla proposta di raccomandazione del Parlamento
europeo e del Consiglio sulla costituzione del Quadro europeo delle Qualifiche e dei Titoli per l’apprendimento permanente
(COM(2006)0479 – C6-0294/2006 – 2006/0163(COD))
Il Parlamento europeo ,
– vista la proposta della Commissione al Parlamento europeo e al Consiglio (COM(2006)0479),
– visti l’articolo 251, paragrafo 2, e gli articoli 149, paragrafo 4, e 150, paragrafo 4, del trattato CE, a norma dei quali la proposta gli è stata
presentata dalla Commissione (C6-0294/2006),
– visto l’articolo 51 del suo regolamento,
– visti la relazione della commissione per l’occupazione e gli affari sociali e i pareri della commissione per la cultura e l’istruzione e della
commissione per l’industria, la ricerca e l’energia e della commissione per i diritti della donna e l’uguaglianza di genere (A6-0245/2007),
1. approva la proposta della Commissione quale emendata;
2. chiede alla Commissione di presentargli nuovamente la proposta qualora intenda modificarla sostanzialmente o sostituirla con un nuovo
testo;
3. incarica il suo Presidente di trasmettere la posizione del Parlamento al Consiglio e alla Commissione.
Posizione del Parlamento europeo definita in prima lettura il 24 ottobre 2007 in vista dell’adozione della raccomandazione 2007/.../
CE del Parlamento europeo e del Consiglio sulla costituzione del Quadro europeo delle qualifiche per l’apprendimento permanente
(testo rilevante ai fini del SEE)
IL PARLAMENTO EUROPEO E IL CONSIGLIO DELL’UNIONE EUROPEA,
visto il trattato che istituisce la Comunità europea, e in particolare l’articolo 149, paragrafo 4, e l’articolo 150, paragrafo 4,
vista la proposta della Commissione,
visto il parere del Comitato economico e sociale europeo(1) ,
visto il parere del Comitato delle regioni(2) ,
deliberando secondo la procedura di cui all’articolo 251 del trattato(3) ,
considerando quanto segue:
(1) Lo sviluppo e il riconoscimento delle conoscenze, abilità e competenze dei cittadini sono fondamentali per lo sviluppo individuale, la
competitività, l’occupazione e la coesione sociale della Comunità. Sotto tale profilo essi dovrebbero favorire la mobilità transnazionale dei
lavoratori e dei discenti e contribuire a far fronte alle esigenze dell’offerta e della domanda sul mercato europeo del lavoro. A tal fine,
occorre promuovere e migliorare, a livello nazionale e comunitario, l’accesso e la partecipazione all’apprendimento permanente per tutti,
compresi i gruppi svantaggiati, e l’uso delle qualifiche.
(2) Le conclusioni del Consiglio europeo di Lisbona del 2000 hanno stabilito che una maggior trasparenza delle qualifiche dovrebbe essere una
delle componenti principali necessarie per adeguare i sistemi di istruzione e formazione europei alle esigenze della società della conoscenza.
Inoltre il Consiglio europeo di Barcellona nel 2002 ha chiesto sia una più stretta cooperazione nel settore universitario sia un miglioramento
della trasparenza e dei metodi di riconoscimento nel campo dell’istruzione e formazione professionale.
(3) La risoluzione del Consiglio del 27 giugno 2002 sull’apprendimento permanente(4) invitava la Commissione, in stretta cooperazione con il
Consiglio e gli Stati membri, a sviluppare un quadro per il riconoscimento delle qualifiche in materia di istruzione e formazione, partendo dai
risultati del processo di Bologna e promuovendo iniziative analoghe nel campo della formazione professionale.
(4) I rapporti congiunti del Consiglio e della Commissione sull”attuazione del programma di lavoro Istruzione e Formazione 2010, adottati nel
2004 e 2006, hanno sottolineato la necessità di sviluppare un quadro europeo delle qualifiche.
(5) Nell’ambito del processo di Copenaghen, le conclusioni del Consiglio e dei rappresentanti dei governi degli Stati membri, riuniti in
sede di Consiglio, del 15 novembre 2004 sulle future priorità per una maggiore cooperazione europea in materia di istruzione e formazione
professionale, hanno dato priorità allo sviluppo di un quadro e uropeo delle qualifiche aperto e flessibile, fondato sulla trasparenza e sulla
fiducia reciproca, quale riferimento comune sia per l’istruzione che per la formazione.
(6) E’ opportuno promuovere la convalida dei risultati dell’apprendimento non formale e informale, conformemente alle conclusioni del
Consiglio del 28 maggio 2004 relative ai principi comuni europei concernenti l’individuazione e la convalida dell’apprendimento non
formale e informale.
(7) I Consigli europei di Bruxelles del marzo 2005 e del marzo 2006 hanno sottolineato l’importanza di adottare un quadro europeo delle
qualifiche.
149
(8) La presente raccomandazione tiene conto della decisione n. 2241/2004/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 15 dicembre
2004, relativa ad un quadro comunitario unico per la trasparenza delle qualifiche e delle competenze (Europass)(5) , e della raccomandazione
2006/962/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 18 dicembre 2006, sulle competenze chiave per l’apprendimento permanente(6) .
(9) La presente raccomandazione è compatibile con il quadro per lo spazio europeo dell”istruzione s uperiore e i descrittori dei cicli concordati
dai ministri responsabili per l’istruzione superiore di 45 paesi europei , riuniti a Bergen il 19 e 20 maggio 2005, nel contesto del processo di
Bologna .
(10) Le conclusioni del Consiglio sulla garanzia della qualità nell’istruzione e formazione professionale del 23 e 24 maggio 2004, la
raccomandazione 2006/143/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 15 febbraio 2006, sul proseguimento della cooperazione europea
in materia di certificazione della qualità nell’istruzione superiore(7), e le norme e gli orientamenti per la certificazione della qualità nello
spazio europeo dell’istruzione superiore concordati dai ministri responsabili dell’istruzione superiore nella riunione di Bergen contengono
principi comuni in materia di garanzia della qualità su cui dovrebbe basarsi l’attuazione del quadro europeo delle qualifiche.
(11) La presente raccomandazione lascia impregiudicata la direttiva 2005/36/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 7 settembre
2005, relativa al riconoscimento delle qualifiche professionali(8), che conferisce diritti e doveri sia alla competente autorità nazionale sia al
migrante. Il riferimento ai livelli del quadro europeo delle qualifiche non dovrebbe influire sull’accesso al mercato del lavoro, se le qualifiche
professionali sono state riconosciute conformemente alla direttiva 2005/36/CE.
(12) L’obiettivo della presente raccomandazione è di istituire un quadro di riferimento comune che funga da dispositivo di traduzione tra i
diversi sistemi delle qualifiche e i rispettivi livelli, sia per l’istruzione generale e superiore che per l’istruzione e la formazione professionale.
Ciò consentirà di migliorare la trasparenza, la comparabilità e la trasferibilità delle qualifiche dei cittadini rilasciate secondo le prassi
esistenti nei vari Stati membri. Ciascun livello di qualifica dovrebbe, in linea di principio, essere raggiungibile tramite vari percorsi di
istruzione e di carriera. Il Quadro europeo delle qualifiche dovrebbe consentire inoltre alle organizzazioni settoriali internazionali di mettere
in relazione i propri sistemi di qualifica con un punto di riferimento comune europeo, mostrando così il rapporto tra le qualifiche settoriali
internazionali e i sistemi nazionali delle qualifiche. La presente raccomandazione contribuisce quindi al conseguimento degli obiettivi più
ampi di promuovere l’apprendimento permanente e di aumentare l’occupabilità, la mobilità e l’integrazione sociale dei lavoratori e dei
discenti. L’applicazione di principi trasparenti di garanzia della qualità e lo scambio di informazioni forniranno un sostegno all’attuazione
della presente raccomandazione, contribuendo a sviluppare la fiducia reciproca.
(13) La presente raccomandazione dovrebbe contribuire ad ammodernare i sistemi dell’istruzione e della formazione, a collegare istruzione,
formazione e occupazione e a gettare un ponte fra l’apprendimento formale, non formale e informale, conducendo anche alla convalida di
risultati dell’apprendimento ottenuti grazie all’esperienza.
(14) La presente raccomandazione, dato il suo carattere non vincolante, è conforme al principio di sussidiarietà di cui all’articolo 5 del
trattato, considerato che l’obiettivo è sostenere e completare le attività degli Stati membri facilitando un’ulteriore cooperazione tra di essi
per aumentare la trasparenza e promuovere la mobilità e l’apprendimento permanente; essa dovrebbe essere attuata in conformità delle
legislazioni e prassi nazionali. La presente raccomandazione è conforme al principio di proporzionalità, di cui allo stesso articolo, perché non
sostituisce né definisce sistemi nazionali delle qualifiche e/o qualifiche nazionali. Il quadro europeo delle qualifiche non descrive titoli specifici
o competenze individuali e una particolare qualifica dovrebbe essere rapportata al livello corrispondente del quadro europeo delle qualifiche
tramite i sistemi nazionali delle qualifiche.
RACCOMANDANO AGLI STATI MEMBRI:
1. di usare il Quadro europeo delle qualifiche come strumento di riferimento per confrontare i livelli delle qualifiche dei diversi sistemi
delle qualifiche e per promuovere sia l’ apprendimento permanente che le pari opportunità nella società basata sulla conoscenza, nonché
l’ulteriore integrazione del mercato del lavoro europeo, rispettando al contempo la ricca diversità dei sistemi d’istruzione nazionali ;
2. di rapportare i loro sistemi nazionali delle qualifiche al Quadro europeo delle qualifiche entro il 2010 , segnatamente collegare in modo
trasparente i livelli delle qualifiche nazionali ai livelli di cui all”allegato II e, ove lo ritengono opportuno, sviluppare quadri nazionali delle
qualifiche conformemente alla legislazione e alle procedure nazionali;
3. di adottare misure, se del caso, affinché entro il 2012 tutti i nuovi certificati di qualifica, i diplomi e i documenti Europass rilasciati dalle
autorità competenti contengano un chiaro riferimento – in base ai sistemi nazionali delle qualifiche – all’appropriato livello del quadro
europeo delle qualifiche;
4. di adottare un approccio basato sui risultati dell’apprendimento nel definire e descrivere le qualifiche, e di promuovere la convalida
dell’apprendimento non formale e informale, secondo i principi europei comuni concordati nelle conclusioni del Consiglio del 28 maggio 2004,
prestando particolare attenzione ai cittadini più esposti alla disoccupazione o a forme di occupazione precarie, per i quali tale approccio
potrebbe contribuire ad aumentare la partecipazione all’apprendimento permanente e l’accesso al mercato del lavoro ;
5. di promuovere e applicare i principi di garanzia della qualità nell’istruzione e nella formazione di cui all’allegato III al momento
di correlare le qualifiche relative all’istruzione superiore e all’istruzione e formazione professionale previste nei sistemi nazionali delle
qualifiche al Quadro europeo delle qualifiche;
150
6 . di designare punti nazionali di coordinamento, collegati alle strutture e alle condizioni specifiche degli Stati membri, che sostengano e
unitamente ad altre autorità nazionali competenti, orientino la correlazione tra il sistema nazionale delle qualifiche e il quadro europeo delle
qualifiche, per promuovere la qualità e la trasparenza di tali correlazioni .
I punti nazionali di coordinamento dovrebbero svolgere le seguenti funzioni:
a)
b)
c)
d)
correlare i livelli delle qualifiche previsti dai sistemi nazionali a quelli del quadro europeo delle qualifiche descritti nell’allegatoII;
assicurare che il metodo usato per correlare i livelli delle qualifiche nazionali al quadro europeo delle qualifiche sia trasparente, onde
facilitare i raffronti, e assicurare che le decisioni che ne derivano vengano pubblicate;
fornire alle parti interessate accesso alle informazioni e orientamenti sul collegamento stabilito tra le qualifiche nazionali e il
quadro europeo delle qualifiche attraverso i sistemi nazionali delle qualifiche;
promuovere la partecipazione di tutte le parti interessate, compresi , conformemente alla legislazione e alle prassi nazionali, gli
istituti di istruzione superiore, gli istituti di istruzione e formazione professionale, le parti sociali, i settori e gli esperti in materia di
comparazione e uso delle qualifiche a livello europeo.
APPROVANO L’INTENZIONE DELLA COMMISSIONE DI:
1. Sostenere gli Stati membri nello svolgimento dei compiti di cui sopra e le organizzazioni settoriali internazionali nell”applicazione dei
livelli di correlazione e dei principi del quadro europeo delle qualifiche stabiliti nella presente raccomandazione, soprattutto agevolando la
cooperazione, lo scambio di buone prassi e la sperimentazione, anche tramite controllo reciproco volontario e progetti pilota nell’ambito dei
programmi comunitari, avviando azioni di informazione e consultazione dei comitati di dialogo sociale e sviluppando materiale di supporto
e di orientamento.
2. Istituire, entro...(9), un gruppo consultivo per il quadro europeo delle qualifiche (composto da rappresentanti degli Stati membri e che associ
le parti sociali europee e, se del caso, altre parti interessate ) incaricato di garantire la coerenza complessiva e promuovere la trasparenza del
processo volto a correlare i sistemi di qualifica e il Quadro europeo delle qualifiche .
3. Esaminare e valutare, in cooperazione con gli Stati membri e previa consultazione delle parti interessate, i provvedimenti presi in risposta
alla presente raccomandazione , compresi il mandato e la durata del gruppo consultivo, e riferire, cinque anni dopo la sua adozione, al
Parlamento europeo e al Consiglio sull’esperienza acquisita e sulle implicazioni future, compresi l’eventuale riesame e revisione della presente
raccomandazione .
4. Promuovere stretti collegamenti tra il quadro europeo delle qualifiche e sistemi esistenti e futuri per il trasferimento e il cumulo delle
unità di credito nel contesto dell’istruzione superiore e della formazione professionale, onde migliorare la mobilità dei cittadini ed agevolare
il riconoscimento dei risultati dell’apprendimento .
Fatto a ,
Per il Parlamento europeo Per il Consiglio
Il presidente Il presidente
[…] […]
_____________
(1)
GU C 175 del 27.7.2007, pag. 74.
(2)
GU C 146 del 30.6.2007, pag. 77.
(3)
Posizione del Parlamento europeo del 24 ottobre 2007.
(4)
GU C 163 del 9.7.2002, pag. 1.
(5)
GU L 390 del 31.12.2004, pag. 6.
(6)
GU L 394 del 30.12.2006, pag. 10.
(7)
GU L 64, del 4.3.2006, pag. 60.
(8)
GU L 255 del 30.9.2005, pag. 22. Direttiva modificata dalla direttiva 2006/100/CE del Consiglio (GU L 363 del 20.12.2006, pag. 141).
(9)
* Un anno dall’adozione della presente raccomandazione.
151
ALLEGATO I
Definizioni
Ai fini della presente raccomandazione, si applicano le seguenti definizioni:
a)
“qualifica”: risultato formale di un processo di valutazione e validazione, acquisito quando l’autorità competente stabilisce che i risultati
dell’apprendimento di una persona corrispondono a standard definiti;
b)
“sistema nazionale di qualifiche”: complesso delle attività di uno Stato membro connesse con il riconoscimento dell’apprendimento e
altri meccanismi che raccordano l’istruzione e la formazione con il mercato del lavoro e la società civile. Ciò comprende l’elaborazione e
l’attuazione di disposizioni e processi istituzionali in materia di garanzia della qualità, valutazione e rilascio delle qualifiche. Un sistema
nazionale di qualifiche può essere composto di vari sottosistemi e può comprendere un quadro nazionale di qualifiche;
c)
“quadro nazionale di qualifiche”: strumento di classificazione delle qualifiche in funzione di una serie di criteri basati sul raggiungimento
di livelli di apprendimento specifici. Esso mira a integrare e coordinare i sottosistemi nazionali delle qualifiche qualifica e a migliorare la
trasparenza, l’accessibilità, la progressione e la qualità delle qualifiche rispetto al mercato del lavoro e alla società civile;
d)
“settore”: raggruppamento di attività professionali in base a funzione economica, prodotto, servizio o tecnologia principali;
e)
“organizzazione settoriale internazionale”: associazione di organizzazioni nazionali, anche, ad esempio, di datori di lavoro e organismi
professionali, che rappresenta gli interessi di settori nazionali;
f)
“risultati dell’apprendimento”: descrizione di ciò che un discente conosce, capisce ed è in grado di realizzare al termine di un processo
d’apprendimento. I risultati sono definiti in termini di conoscenze, abilità e competenze;
g)
“conoscenze”: risultato dell’assimilazione di informazioni attraverso l’apprendimento. Le conoscenze sono un insieme di fatti, principi,
teorie e pratiche relative a un settore di studio o di lavoro. Nel contesto del Quadro europeo delle qualifiche le conoscenze sono descritte
come teoriche e/o pratiche;
h)
“abilità”: indicano le capacità di applicare conoscenze e di utilizzare know-how per portare a termine compiti e risolvere problemi. Nel
contesto del Quadro europeo delle qualifiche le abilità sono descritte come cognitive (comprendenti l’uso del pensiero logico, intuitivo e
creativo) e pratiche (comprendenti l’abilità manuale e l’uso di metodi, materiali, strumenti );
i)
“competenze”: comprovata capacità di utilizzare conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni di lavoro
o di studio e nello sviluppo professionale e/o personale. Nel contesto del Quadro europeo delle qualifiche le competenze sono descritte in
termini di responsabilità e autonomia.
152
ALLEGATO II
Descrittori che definiscono i livelli del quadro europeo delle qualifiche
Ciascuno degli 8 livelli è definito da una serie di
descrittori che indicano i risultati dell’apprendimento
relativi alle qualifiche a tale livello in qualsiasi sistema delle qualifiche.
Livello 1
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 1 sono
Livello 2
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 2 sono
Livello 3
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 3 sono
Livello 4
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 4 sono
153
Conoscenze
Abilità
Competenze
Nel contesto del
Quadro europeo
delle qualifiche,
le conoscenze
sono descritte
come teoriche e/o
pratiche.
Nel contesto del Quadro
europeo delle qualifiche,
le abilità sono descritte
come cognitive
(comprendenti l’ uso
del pensiero logico,
intuitivo e creativo) e
pratiche (comprendenti
l’abilità manuale e l’uso
di metodi, materiali,
strumenti e utensili)
Nel contesto del Quadro
europeo delle qualifiche, le
competenze sono descritte
in termini di responsabilità e
autonomia.
conoscenze generale abilità di base necessarie lavoro o studio, sotto la
di base
a svolgere mansioni
diretta supervisione, in un
/compiti semplici
contesto strutturato
Conoscenza pratica Abilità cognitive
di base in un ambito e pratiche di base
di lavoro o di studio necessarie all’uso di
informazioni pertinenti
per svolgere compiti
e risolvere problemi
ricorrenti usando
strumenti e regole
semplici.
Lavoro o studio sotto la
supervisione con una certo
grado di autonomia
Conoscenza di fatti,
principi, processi e
concetti generali, in
un ambito di lavoro
o di studio.
Una gamma di abilità
cognitive e pratiche
necessarie a svolgere
compiti e risolvere
problemi scegliendo
e applicando metodi
di base, strumenti,
materiali ed
informazioni
Assumere la responsabilità
di portare a termine compiti
nell’ambito del lavoro o
dello studio; adeguare il
proprio comportamento alle
circostanze nella soluzione
dei problemi,
Conoscenza pratica
e teorica in ampi
contesti in un
ambito di lavoro o
di studio
Una gamma di abilità
cognitive e pratiche
necessarie a risolvere
problemi specifici in un
campo di lavoro o di
studio
Sapersi gestire
autonomamente, nel quadro
di istruzioni in un contesto
di lavoro o di studio, di
solito prevedibili, ma
soggetti a cambiamenti;
Sorvegliare il lavoro di
routine di altri, assumendo
una certa responsabilità
per la valutazione e il
miglioramento di attività
lavorative o di studio
Livello 5*
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 5 sono
Livello 6**
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 6 sono
Livello 7***
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 7 sono
Livello 8****
I risultati dell’apprendimento relativi al livello 8 sono
Conoscenza teorica
e pratica esauriente
e specializzata,
in un ambito di
lavoro o di studio
e consapevolezza
dei limiti di tale
conoscenza
Una gamma esauriente
di abilità cognitive e
pratiche necessarie a
dare soluzioni creative a
problemi astratti
Saper gestire e sorvegliare
attività nel contesto di
attività lavorative o di studio
esposte a cambiamenti
imprevedibili; esaminare
e sviluppare le prestazioni
proprie e di altri
Conoscenze
avanzate in un
ambito di lavoro
o di studio, che
presuppongano
una comprensione
critica di teorie e
principi
Abilità avanzate, che
dimostrino padronanza
e innovazione
necessarie a risolvere
problemi complessi
ed imprevedibili in un
ambito specializzato di
lavoro o di studio
Gestire attività o progetti,
tecnico/professionali
complessi assumendo la
responsabilità di decisioni in
contesti di lavoro o di studio
imprevedibili; assumere la
responsabilità di gestire lo
sviluppo professionale di
persone e gruppi.
Conoscenze
altamente
specializzate,
parte delle quali
all’avanguardia
in un ambito di
lavoro o di studio,
come base del
pensiero originario
e/o della ricerca;
consapevolezza
critica di questioni
legate alla
conoscenza in un
certo ambito e
rispetto ai punti
di interfaccia tra
ambiti diversi
Abilità specializzate,
orientate alla soluzione
di problemi, necessarie
nella ricerca e/o
nell’innovazione al
fine di sviluppare
conoscenze e procedure
nuove e integrare la
conoscenza ottenuta in
ambiti diversi
Gestire e trasformare
contesti di lavoro o di studio
complessi, imprevedibili che
richiedono nuovi approcci
strategici; assumere la
responsabilità di contribuire
alla conoscenza e alla
prassi professionale e/o
di verificare le prestazioni
strategiche dei gruppi
Le conoscenze più
all’avanguardia
in un ambito di
lavoro o di studio
e rispetto ai punti
di interfaccia tra
ambiti diversi
Le abilità e le tecniche
più avanzate e
specializzate, comprese
le capacità di sintesi e di
valutazione, necessarie
a risolvere problemi
complessi della ricerca
e/o dell’innovazione e
ad estendere e ridefinire
le conoscenze o le
pratiche professionali
esistenti
Dimostrare effettiva
autorità, capacità di
innovazione, autonomia,
integrità tipica dello
studioso e del professionista
e impegno continuo nello
sviluppo di nuove idee o
processi all’avanguardia in
contesti di lavoro, di studio
e di ricerca.
Compatibilità con il Quadro dei titoli accademici dell’Area Europea dell’Istruzione Superiore
Il Quadro dei titoli accademici dell’Area Europea dell’Istruzione Superiore fornisce descrittori per cicli.
Ogni descrittore di ciclo dà una definizione generica di aspettative tipiche di esiti e capacità legati alle qualifiche/ai titoli accademici che
rappresentano la fine di tale ciclo.
* Il descrittore per il ciclo breve dell’istruzione superiore (all’interno o collegato al primo ciclo), sviluppato dall’Iniziativa congiunta per la qualità
come parte del processo di Bologna, corrisponde ai risultati dell’apprendimento al livello 5 del Quadro europeo delle qualifiche .
** Il descrittore per il primo ciclo nel Quadro dei titoli accademici dell’Area Europea dell’Istruzione Superiore, approvato dai ministri responsabili
dell’istruzione superiore riuniti a Bergen nel maggio 2005, nel contesto del processo di Bologna, corrisponde ai risultati dell’apprendimento al
livello 6 del Quadro europeo delle qualifiche .
154
*** Il descrittore per il secondo ciclo nel Quadro dei titoli accademici dell’Area Europea dell’Istruzione Superiore, approvato dai ministri
responsabili dell’istruzione superiore riuniti a Bergen nel maggio 2005, nel contesto del processo di Bologna, corrisponde ai risultati
dell’apprendimento al livello 7 del Quadro europeo delle qualifiche .
**** Il descrittore per il terzo ciclo nel Quadro dei titoli accademici dell’Area Europea dell’Istruzione Superiore, approvato dai ministri
responsabili dell’istruzione superiore riuniti a Bergen nel maggio 2005, nel contesto del processo di Bologna, corrisponde ai risultati
dell’apprendimento al livello 8 del Quadro europeo delle qualifiche .
ALLEGATO III
Principi comuni di garanzia della qualità nell’istruzione superiore e nell’istruzione e formazione professionale nel contesto del quadro
europeo delle qualifiche
Nell’attuazione del quadro europeo delle qualifiche, il livello di qualità necessaria a garantire l’affidabilità e il miglioramento dell’istruzione
e della formazione va elaborato conformemente ai seguenti principi:
le politiche e procedure a garanzia della qualità devono essere alla base di tutti i livelli dei sistemi del quadro europeo delle qualifiche ;
• la garanzia della qualità deve essere parte integrante della gestione interna delle istituzioni di istruzione e di formazione;
• la garanzia della qualità comprenderà attività regolari di valutazione delle istituzioni o dei programmi da parte di enti o di agenzie di
controllo esterne;
• gli enti o le agenzie di controllo esterne che effettuano valutazioni a garanzia della qualità andranno esaminate regolarmente;
• la garanzia della qualità riguarderà anche gli elementi del contesto, gli input, la dimensione dei processi e degli output, evidenziando
gli output e i risultati dell’apprendimento;
• i sistemi di garanzia della qualità comprenderanno i seguenti elementi:
• obiettivi e norme chiari e misurabili;
• orientamenti di attuazione, come il coinvolgimento delle parti interessate;
• risorse adeguate;
• metodi di valutazione coerenti, che associno auto-valutazione e revisione esterna;
• sistemi e procedure per la rilevazione del “feedback” , per introdurre miglioramenti;
• risultati delle valutazioni ampiamente accessibili.
• Le iniziative internazionali, nazionali e regionali a garanzia della qualità vanno coordinate per mantenere il profilo, la coerenza, le
sinergie e l’analisi dell’intero sistema.
• La garanzia della qualità sarà frutto di un processo di cooperazione attraverso tutti i livelli e i sistemi di istruzione e formazione con
il coinvolgimento di tutte le parti interessate, negli Stati membri e nell’intera Comunità.
• Orientamenti a garanzia della qualità a livello comunitario potranno fornire dei punti di riferimento per le valutazioni e le attività di
apprendimento fra pari.
155
Bozza di conclusioni dell’incontro del Consiglio e dei Rappresentanti dei Governi dei Paesi Membri
tenutosi nell’ambito del Consiglio sui Principi Comuni Europei per l’identificazione e la validazione
dell’apprendimento non formale e informale.
NELL’INCONTRO DEL CONSIGLIO E DEI RAPPRESENTANTI DEI GOVERNI DEGLI STATI
MEMBRI NELL’AMBITO NEL CONSIGLIO,
Nella consapevolezza che
Nel contesto dei principi dell’apprendimento nel corso della vita, l’identificazione e il riconoscimento
non formale e informale, sono dirette a rendere visibile e a valorizzare l’insieme delle conoscenze e
delle competenze possedute da un individuo, a prescindere dal dove e come queste siano state acquisite.
L’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale hanno luogo all’interno e
all’esterno dell’istruzione e della formazione formale, sul luogo di lavoro e nella società civile.
L’identificazione e la validazione divengono strumenti chiave per consentire il trasferimento e l’accoglimento
di tutte le competenze in ambiti differenti. L’identificazione registra e rende visibile le competenze di un
individuo. Questa non deriva da un certificato formale o da un diploma, ma può fornire le basi per tale
riconoscimento formale. E’ basata sulla valutazione delle competenze di un individuo e può risultare da un
certificato o da un diploma.1
L’istruzione, la formazione professionale e l’occupabilità sono state riconosciute dal Consiglio Europeo
di Lisbona nel Marzo 2000 come parte integrante delle politiche economiche e sociali in vista della
realizzazione dell’obiettivo strategico di “fare dell’Europa entro il 2010 la società della conoscenza più
dinamica del mondo”.
In seguito al rapporto sui futuri concreti obiettivi dei sistemi europei di istruzione e formazione (Marzo
2001), il dettagliato programma di lavoro adottato dal Consiglio (14 Giugno 2002), richiamava lo sviluppo
di possibili modi per validare ufficialmente alle esperienze di apprendimento non formale.
Il Libro Bianco della Commissione, intitolato “Una nuova impulso per la Gioventù Europea” (21 Novembre
2001) individuava una nuova cornice per la cooperazione europea sulle tematiche giovanili, ha posto
l’accento sull’importanza dell’apprendimento e dell’istruzione non formale.
La Risoluzione del Consiglio sul Lifelong Learning (27 Giungo 2002), invita gli Stati Membri ad incoraggiare
la cooperazione e l’adozione di misure efficaci per validare le competenze..
Il Documento “Quadro di azioni per lo sviluppo permanente delle competenze e delle qualificazioni”
delle Parti Sociali europee (14 Marzo 2002), sottolinea che il riconoscimento delle competenze e delle
qualificazioni è sia un obiettivo condiviso, sia una priorità fondamentale per un’azione a livello europeo.
La Dichiarazione di Copenaghen (30 Novembre 2002) e la Risoluzione del Consiglio (19 Dicembre del
2002) sulla promozione di una rafforzata cooperazione europea in materia di istruzione e formazione
professionale, ha riconosciuto che la priorità dovrebbe essere data allo sviluppo di un insieme di principi
comuni sul riconoscimento dell’apprendimento non formale e informale con lo scopo di assicurare una
1
Il termine è usato in senso molto specifico nel testo di cui sopra ma è usato in maniera differente dai diversi Stati Membri. Per alcuni il termine è usato in maniera estesa per (ri)comprendere l’identificazione come la valutazione e il riconoscimento dell’apprendimento non formale
e informale.
156
maggiore comparabilità tra gli approcci presenti nei diversi paesi e a differenti livelli.
Il rapporto intermedio congiunto di Consiglio e Commissione (26 Febbraio 2004) diretto al Consiglio
Europeo di Primavera “Istruzione e Formazione 2010”, afferma che lo sviluppo di comuni riferimenti e
principi europei può sostenere in maniera proficua le politiche nazionali. Sebbene tali principi comuni non
creano obblighi per gli Stati Membri, contribuiscono sviluppare una fiducia reciproca tra gli attori e ad
incoraggiare le riforme. Il rapporto intermedio congiunto richiama specificamente allo sviluppo dei principi
comuni europei per l’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale.
Si riconosce che
Gli Stati Membri, la Commissione, l’EEA-EFTA e i paesi aderenti, nonché le parti sociali a livello europeo,
nel perseguire la Dichiarazione di Copenaghen, la Risoluzione del Consiglio e il programma di lavoro sugli
Obiettivi Futuri, hanno fatto progressi nello sviluppare principi comuni europei per l’identificazione e la
validazione dell’apprendimento non formale e informale.
L’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale è al servizio dell’individuo
che apprende e dei suoi fabbisogni. Essa sostiene l’integrazione sociale, l’occupabilità nonché lo sviluppo
e l’impiego delle risorse umane nei contesti civili, sociali e d economici. Tale prassi inoltre risponde ai
fabbisogni specifici di quelle persone in cerca di integrazione o re-intregrazione nei sistemi educativi e
formativi, nel mercato del lavoro e nella società.
Esiste una pluralità di approcci e di pratiche nei processi di identificazione e validazione e ciò è evidente a
livello europeo, nazionale, regionale e locale.
Inoltre vi è coinvolta una pluralità di soggetti socio-istituzionali. Tra di loro vi sono agenzie formative,
autorità competenti in materia di istruzione e formazione “formale”, parti sociali nell’ambito del lavoro
e organizzazioni non governative nella società civile. Tuttavia, laddove il processo di identificazione
coinvolge un’ampia pluralità di soggetti, oltre che naturalmente gli individui stessi, in un discreto numero
di Stati Membri il processo di validazione riguarda esclusivamente le autorità competenti in coerenza con
la legislazione nazionale.
Si sottolinea che
I principi comuni europei sono necessari per incoraggiare e guidare lo sviluppo di approcci e sistemi per
l’identificazione e validazione dell’apprendimento non formale e informale affidabili e di qualità.
I principi sono necessari per assicurare la comparabilità e l’accoglimento ampio tra differenti approcci
e sistemi nei diversi Stati Membri. Essi consentono inoltre il trasferimento e la riconoscibilità di tutte le
competenze maturate nei diversi contesti. Essi inoltre tengono in particolare considerazione i fabbisogni e
le prerogative individuali.
I seguenti principi comuni europei sono indirizzati agli stati membri, alla commissione e ai diversi soggetti
socio-istituzionali impegnati nei processi di identificazione e validazione dell’apprendimento non formale
e informale. Essi dovranno essere adottati su base volontaria. Essi inoltre rispettano pienamente i diritti,
le responsabilità e le competenze degli stati membri e dei diversi soggetti socio istituzionali. Essi ispirano
lo sviluppo di sistemi ed approcci all’identificazione e validazione e non prescrivono alcun particolare
approccio e sistema.
157
I Principi Comuni Europei riflettono l’impegno di cooperazione a livello europeo nel perseguire i contenuti
della Dichiarazione di Copenaghen, la Risoluzione del Consiglio del 19 Dicembre 2002, il programma di
lavoro sugli Obiettivi Futuri e, in particolare, il apporto intermedio congiunto “Istruzione e Formazione
2010” del Febbraio 2004. I principi sono strutturati sulla base delle seguenti voci principali:
•
Diritti dell'individuo
L’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale dovrebbero, in linea di
principio, essere su base volontaria per gli individui. Dovrebbe essere possibile un equo accesso e un
equo e imparziale trattamento per tutti gli individui. La privacy e i diritti dell’individuo devono essere
rispettati.
•
Obblighi degli attori socio-istituzionali
Gli attori principali dovrebbero decidere, conformemente ai loro diritti, responsabilità e competenze,
sistemi e approcci per l’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale.
Questi dovrebbero poi comprendere appropriate procedure di garanzia di qualità. Ancora, dovrebbero
fornire agli individui orientamento, counselling e informazione su tali sistemi e sugli approcci.
•
Agibilità e fiducia
I processi, le procedure e i criteri per l’identificazione e il riconoscimento dell’apprendimento non
formale e informale devono essere giusti, trasparenti e ancorati a meccanismi di sicurezza di qualità.
•
Credibilità e legittimità
I sistemi e gli approcci per l’identificazione e la validazione dell’apprendimento non formale e informale
dovrebbero rispettare gli interessi legittimi, assicurare la partecipazione equilibrata dei principali
attori.
I processi di valutazione dovrebbero essere imparziali, e i meccanismi dovrebbero essere posti in essere
in maniera tale da evitare ogni genere di conflitto e interesse. Ancora, la competenza professionale dei
valutatori dovrebbe allo stesso modo essere garantita.
IN RELAZIONE ALL’IDENTIFICAZIONE E ALLA VALIDAZIONE DELL’APPRENDIMENTO NON
FORMALE E INFORMALE, INVITANO GLI STATI MEMBRI E LA COMMISSIONE NELL’AMBITO
DELLE LORO RISPETTIVE COMEPTENZE
A disseminare e a promuovere l’utilizzo dei Principi Comuni Europei.
Ad incoraggiare le Parti Sociali Europee, nel contesto di un dialogo sociale, ad usare e adattare i Principi
Comuni Europei agli specifici bisogni nei diversi ambiti di lavoro.
Ad incoraggiare le Organizzazioni Non Governative impegnate a provvedere opportunità di Lifelong
Learning ad usare e adattare i Principi Comuni Europei in maniera appropriata.
A sostenere lo scambio di esperienze e mutuo apprendimento compreso lo sviluppo di un Repertorio
Europeo sull’identificazione e validazione dell’apprendimento non formale e informale.
A rafforzare la cooperazione con le organizzazioni internazionali in vista del raggiungimento di sinergie in
questo campo.
158
A sviluppare e sostenere mezzi coerenti e comparabili di presentazione delle esperienze di identificazione e
validazione dell’apprendimento non formale e informale a livello europeo e a considerare come gli esistenti
strumenti per la trasparenza delle qualificazioni e delle competenze nel quadro di Europass possono
contribuire a questo obiettivo.
A considerare come i Principi Comuni Europei possono sostenere il lavoro in corso sulla capitalizzazione
e sul trasferimento dei crediti, sull’apprendimento e sulla garanzia di qualità e, in generale, a contribuire
allo sviluppo di un Quadro Europeo di Qualificazioni richiamato nel rapporto intermedio congiunto della
Commissione e del Consiglio del Febbraio 2004.
A sostenere lo sviluppo dei processi di garanzia di qualità e, in modo particolare, come promuovere lo
sviluppo professionale dei valutatori, per esempio attraverso il sostegno di reti finalizzate allo sviluppo e
alla diffusione delle buone pratiche.
159
Contatti
e ringraziamenti
160
Partnership di Sviluppo Locale
Provincia
Assessorato alla Formazione, Politiche del Lavoro, Industria e Artigianato
di Macerata
Via Armaroli, 42/44 - 62100 Macerata
Assessore: Daniele Salvi / Tel: +39 0733 248333 / [email protected]
Settore VII Politiche del Lavoro
Dirigente: Simone Ciattaglia / Tel: +39 0733 248314/
[email protected] http://lavoro.provincia.mc.it
Lucia Barbieri / Tel: +39 0733 248846 / [email protected]
www.equalmacerata.it
C.I.O.F
via F.T. Marinetti, 2 - 62012 Civitanova Marche (MC)
Civitanova Marche
Resp.: Luigi Matassini / Tel: +39 0733 783411 / [email protected]
http://lavoro.provincia.mc.it
C.I.O.F Macerata
Via Lorenzoni, 8 - 62100 Macerata
Resp.: Giovanna Ciavattini / Tel: +39 0733 40551
[email protected]
C.I.O.F Tolentino
http://lavoro.provincia.mc.it
C.da Santa Lucia, 5 - 62029 Tolentino (MC)
Resp.: Claudia Pasimeni / Tel: +39 0733 968257
[email protected] http://lavoro.provincia.mc.it
A.N.M.I.C. Macerata
Via Silone, 14/16 - 62100 Macerata
Fabio Mariani / Tel: +39 0733 53193 / [email protected]
[email protected]
Carnj Coop A.r.l.
Via Martiri della Libertà, 37 - 60035 Jesi (AN)
(FILENI)
Rossano Martarelli / Tel: +39 0733 606211 / [email protected]
[email protected]
CEDRIS - Olanda
Philip Huizer / [email protected] / www.cedris.nl
Confindustria Macerata
Via Weiden, 35 - 62100 Macerata
Umberto Pietroni / Tel: +39 0733 279625
[email protected]
www.confindustriamacerata.it
161
EuroCentro
viale Don Minzoni, 3/ter - Jesi (AN)
Claudio Carlone / Stefano Orlandoni / Tel: +39 0731 215564
[email protected] [email protected] www.eurocentro.it
FALC Spa
C.da S. Domenico, 24 - 62012 Civitanova Marche (MC)
Nadia Papili / Tel: +39 0733 79091 / [email protected]
Lube S.r.l.
Via dell’Industria, 4 - 62010 Treia (MC)
Luca Travaglini / Tel: +39 0733 8401 / [email protected]
www.cucinelube.it
U.N.C.I. – Unione
Federazione Regionale Marchigiana
Nazionale Cooperative
Via Lorenzoni, 18 - 62100 Macerata
Italiane
Marco Giachini / Tel: +39 0733/261308 / [email protected]
Università degli Studi
Dipartimento di Matematica e Informatica
di Camerino
Via Madonna delle Carceri - 62032 Camerino (MC)
Fabio Corradini / Tel: +39 0737 402500 / [email protected]
www.unicam.it
Università degli Studi
Facoltà di Scienza della Formazione
di Macerata
Piaggia dell‘Università, 11 - 62100 Macerata
Piero Crispiani / Maria Letizia Capparucci / Tel: +39 0733 258929
[email protected] [email protected] www.unimc.it
Rete Territoriale di progetto
Amici delle Cerque
Via Castelferretti, 37 - 60020 Camerata Picena (AN)
Coop. A.r.l
Andrea Barchiesi / Tel: +39 0737-787820 / [email protected]
C.G.I.L.
Via Garibaldi - 62100 Macerata
Stefano Tordini / Tel: +39 0733 245711 / [email protected]
C.I.S.L.
Via Valenti, 27/33 - 62100 Macerata
Dino Ottaviani / Tel: +39 0733 407511 / [email protected]
Casartigiani
Corso Cavour, 96 - 62100 Macerata
Simona Francia / Tel: +39 0733-230198 / [email protected]
162
Confartigianato
Vicolo S.Croce, 11 - 62100 Macerata
Giorgio Menichelli / Tel: +39 0733 366 301 / [email protected]
Confcooperative
via Roma, 362 - 62100 Macerata
Macerata
Angelo Sciapichetti / Tel: +39 0733/269581 / [email protected]
E.N.S. – Ente Nazionale
Via Trento, 90/92 - 62100 Macerata
Protezione e Assistenza
Gino Pracchia / Tel: +39 0733 235894
Sordomuti
[email protected]
Halley S.n.c.
Via Circonvallazione, 131 - 62024 Matelica (MC)
Sandra Boarelli / Tel: +39 0737 781211 / [email protected]
HERA Coop. A.r.l.
Via Collina 65 - 62022 Castelraimondo (MC)
Daniela Scartoccetti / [email protected]
Istituto di Riabilitazione
Via Aprutina, 194 - 62016 Potenza Picena (MC)
Santo Stefano
Paolo Moscioni / Tel: +39 0733-6891 / [email protected]
Annabella Marinozzi / Tel: +39 0733-881085 / [email protected]
Lega delle Cooperative
via XXIV maggio, n. 10 - 62100 Macerata
Marche
Massimo Lanzavecchia / Tel: +39 071-2805882
[email protected]
Macero Maceratese
Via Velluti, 18 - 62100 Macerata
S.r.l.
Liana Iesari / Tel: +39 0733 283028 / [email protected]
U.I.L. Macerata
Via Mozzi, 72 - 62100 Macerata
Roberto Broglia / Tel: +39 0733 231645 / [email protected]
Unione Italiana Ciechi
Via Lauro rossi 59 - 62100 Macerata
ONLUS
Giuseppe Giampieri / Tel: +39 0733 230669 / [email protected]
Associazione Lavoro
Giuseppe Zaffarano / [email protected]
over 40
163
Partnership transnazionale
Francia - ODE
Gaëlle Delannoy
EPSR APF/CAP EMPLOI
Gaelle.delannoy@capemploilittoral
Littoral
Italia - FLES
Stefano Masotti / [email protected]
ASSO CONSULT S.r.l.
Italia - Investing
Italia - Investing in People / Provincia di Macerata
in People
Stefano Orlandoni / [email protected]
Olanda - EMU PASS
Kenniscentrum Kenteq
Theo Grefkens / [email protected]
Slovenia – SINTEZA
Tatjana Dolinšek / [email protected]
RACIO SOCIAL
Istituzioni
Regione Marche
Servizio Istruzione, Formazione e Lavoro
Via Tiziano, 44 - 60125 Ancona
Raffaella Triponsi / Tel: 071-8063823 / [email protected]
Silvana Maria Arnaldi / Tel: 071 8063778 / [email protected]
ISFOL
Via Morgagni 30/e - 00161 Roma
Gabriella Di Francesco / [email protected]
164
165
Provincia
di Macerata
Assessorato alla Formazione,
Politiche del Lavoro, Industria e Artigianato
Via Armaroli, 42/44 - 62100 Macerata
Assessore: Daniele Salvi / Tel: +39 0733 248333
[email protected]
A cura di
Lucia Barbieri
Hanno collaborato
Simone Ciattaglia
Claudio Carlone
Stefano Orlandoni
Emanuela Mandozzi
Alessandra Natali
Marina Iride Ricci
Le metodologie, le buone prassi e le informazioni contenute in questa
pubblicazione sono frutto della collaborazione europea sviluppatasi grazie
al progetto Investing in People, realizzato dalla Provincia di Macerata
nell’ambito del Programma Equal II.
Ai partner, ai membri della struttura tecnica dedicata, ai soggetti della Rete
territoriale, ai lavoratori beneficiari e a tutti coloro che hanno sostenuto
con il proprio lavoro la realizzazione delle attività progettuali, vanno i
ringraziamenti per aver reso possibile l’iniziativa.
Ulteriori informazioni su Investing in People e sul modello di Validazione
degli Apprendimenti Pregressi possono essere scaricate dal sito dedicato
www.equalmacerata.it o richieste contattando direttamente i partner tramite
i recapiti indicati nelle pagine conclusive del volume.
166
167
Progettazione grafica
e impaginazione
Iceberg
Stampa
Tipografia San Giuseppe
Finito di stampare
febbraio 2008
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E
U A
L
E
Q
L
E
Q U A
iniziativa
comunitaria
REGIONE
MARCHE
Provincia
di Macerata