DEFINIZIONE CLASSICA DI
MARKETING
 Complesso di attività di un’impresa
che vanno dalla ideazione di un
prodotto o di un servizio alla loro
utilizzazione
da
parte
del
consumatore.
Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).
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DEFINIZIONE MODERNA (ESTESA)
DI MARKETING
 Insieme
di attività mediante le quali
un’organizzazione mira a soddisfare le
esigenze di persone o di altre
organizzazioni, rendendo loro disponibili,
mediante lo scambio, prodotti o servizi,
oppure sostenendo idee o affermano
“valori”.
Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).
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I REQUISITI DI UN
MARKETING EFFICACE
 Rispondere alle esigenze dei clienti;
 Creare costantemente vantaggi
competitivi;
 Progettare ed attuare un marketing mix
coordinato;
 Progettare ed attuare un marketing mix
adeguato alle risorse disponibili.
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FASI DELLA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA (1)
 Il processo di pianificazione strategica si compone di
diverse fasi:
Missione e obiettivi di lungo termine dell’impresa.
La missione è formulata, in genere, in modo alquanto
generico (ad. es. produrre divertimento per il tempo
libero). Gli obiettivi sono necessariamente più specifici.
Quelli a breve termine costituiscono la traduzione in
termini di gestione corrente degli obiettivi a lungo
termine.
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DEFINIZIONE MISSIONE (1)
 PER MISSIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE SI INTENDE LA
DESCRIZIONE DELLE RAGIONI DELLA SUA ESISTENZA.
 ESSA ESPRIME LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UNA
IMPRESA, QUELLE CHE DOVREBBERO PERMETTERE ALLA
STESSA DI CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREFISSATI.
 DOMANDE CHE E’ OPPORTUNO PORSI PER POTER
DEFINIRE LA MISSIONE:
 QUAL’E’ LA NOSTRA ATTIVITA’?
 CHI E’ IL NOSTRO POTENZIALE CLIENTE?
 A COSA ATTRIBUISCE VALORE LA CLIENTELA?
 IN COSA CONSISTERA’ LA NOSTRA ATTIVITA’ IN FUTURO?
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DEFINIZIONE MISSIONE (2)
PER LA DEFINZIONE DELLA MISSIONE E’ NECESSARIO INOLTRE
CONSIDERARE CONGIUNTAMENTE I SEGUENTI TRE FATTORI:
LA STORIA DELL’ORGANIZZAZIONE;
LE COMPETENZE DISTINTIVE DELL’ORGANIZZAZIONE;
L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO.
ALLA FINE DEL PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLA MISSIONE,
POSSIAMO DIRE DI AVERE OPERATO CORRETTAMENTE SE
QUEST’ULTIMA SI PRESENTA FOCALIZZATA SUI MERCATI
PIUTTOSTO CHE SUI PRODOTTI, SE E’ REALIZZABILE,
MOTIVANTE E SPECIFICA.
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FASI DELLA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA (2)
Analisi interna. In questa fase occorre procedere
ad un’analisi delle risorse umane e materiali a
disposizione dell’impresa.
Analisi dell’ambiente, sia ambiente attuale che
futuro.
Scelte strategiche. In questa fase occorre definire
con precisione gli obiettivi che si intendono
raggiungere, i criteri di decisione da adottare e le
regole di azione da rispettare (STRATEGIE
AZIENDALI).
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OBIETTIVI
 Gli obiettivi sono i traguardi che l’impresa intende
raggiungere, operando nel rispetto della missione
aziendale.
 Tali obiettivi devono essere:
 specifici;
 quantificabili;
 stimolanti.
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LE STRATEGIE AZIENDALI
La strategia comporta la scelta delle principali direttive che
l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri
obiettivi.
Riguardo alle strategie che una organizzazione può
perseguire, si distingue tra:
 strategie aziendali basate sui prodotti/mercati (matrice
prodotto/mercato – Matrice di Ansoff);
 strategie basate sul vantaggio competitivo (leadership di
costo, differenziazione, focalizzazione);
 strategie basate sulle discipline del valore (eccellenza
operativa, leadership di prodotto o stretto rapporto con il
cliente)
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Matrice di Ansoff
Prodotti
Esistenti
Esistenti
Sviluppo del prodotto
Strappare clienti alla concorrenza;
Innovazione di prodotto;
Convincere chi non usa il prodotto a
diventare cliente abituale;
Sostituzione di vecchi prodotti con
nuovi prodotti;
Convincere i clienti attuali ad aumentare la
frequenza di uso del prodotto.
Estensione delle linee di prodotto.
Sviluppo del mercato
Nuovi
Mercati
Penetrazione di mercato
Nuovi
Nuovi usi dei prodotti esistenti per
nuovi clienti;
Prodotti esistenti per nuovi
segmenti o nuovi mercati
geografici.
Diversificazione e
sviluppo integrato
Nuovi prodotti per nuovi mercati;
Integrazione verticale
Integrazione orizzontale
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DIVERSIFICAZIONE
 Div.concentrica: la nuova attività è legata
alla precedente per qualche aspetto, per uno
o più componenti della value-chain. Vecchi e
nuovo sono legati, ad esempio, dalla stessa
tecnologia, dagli stessi canali distributivi o
dallo stesso target.
 Div.conglomerata: non esiste alcun legame
tra vecchio e nuovo tranne quello di
concorrere entrambe a generare valore per
gli azionisti.
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FASI DELLA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA (3)
Coordinamento delle risorse per il raggiungimento degli
obiettivi fissati, nei tempi previsti.
Realizzazione. A questo riguardo l’impresa deve a priori
definire l’insieme di attività che ha intenzione di
concretizzare nel periodo di riferimento del piano
strategico.
Definizione della struttura organizzativa.
Definizione dei sistemi di controllo della struttura
organizzativa scelta.
Processo integrato.
Feedback.
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Analisi SWOT (o TOWS)
 Questa analisi prende in esame i punti di
forza (Strenghts) e di debolezza
(Weaknesses) dell’impresa e analizzando
l’ambiente esterno individua opportunità
(Opportunities) e minacce (Threath) della
stessa.
 L’impresa dovrebbe predisporre la matrice
SWOT.
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SWOT
La matrice SWOT è un metodo per
stimolare il brainstorming su alternative
strategiche che altrimenti il
management potrebbe trascurare.
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Rappresentazione grafica
Matrice SWOT
Fattori
interni
Fattori
esterni
Opportunità (O)
elencare da 5 a 10
opportunità
esterne
Minacce (T)
elencare da 5 a 10
minacce esterne
Forze (S)
Debolezze (W)
elencare da 5 a 10
forze interne
elencare da 5 a 10
debolezze interne
Strategia SO
Strategia WO
Generare strategie che
usino le forze per trarre
vantaggio dalle
opportunità
Generare strategie che
traggano vantaggio dalle
opportunità attraverso il
superamento delle debolezze
Strategia ST
Strategia WT
Generare strategie che
usino i punti di forza
per evitare minacce
Generare strategie che
rendano minime le
debolezze ed evitino
minacce
Fonte: G.Pellicelli, Il Marketing, UTET, 1999 p.46
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ANALISI STRATEGICA
 L’analisi strategica deve indicare in quali
business l’impresa ha interesse ad investire,
da quali business attualmente serviti è
opportuno che l’impresa esca e in quali è
opportuno ridurre la propria presenza e,
quindi, gli investimenti.
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PRINCIPALI STRUMENTI DI
ANALISI STRATEGICA
 La matrice Boston Consulting Group
(BCG)
 La matrice General Electric
 Profit Impact Market Strategy (PIMS).
Questa è una banca dati contenente le
informazioni relative a oltre 200 imprese
di vari settori.
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La matrice Boston Consulting
Group (BCG)
 Il processo che porta alla costruzione della
matrice BCG è articolato in tre fasi:
1. Individuazione e valutazione dei vari prodotti;
2. Confronto tra i vari prodotti mediante una
matrice che traccia le loro prospettive future;
3. Definizione degli obiettivi strategici per ciascun
prodotto.
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1. Individuazione e valutazione
dei prodotti
 L’individuazione dei prodotti è fatta sulla base del
prodotto/mercato in cui l’impresa compete.
 La valutazione è fatta tenendo in considerazione
due aspetti: la quota di mercato relativa (rispetto
al rivale di maggiore dimensione) e il ritmo di
sviluppo del settore.
 Se, ad esempio, il rivale ha una QM del 40% e la
ns. azienda il 10%, la quota di mercato relativa
sarà 10:40 ossia 0,25. Solo nel caso in cui la ns
azienda sia leader di mercato, la quota di mercato
relativa assumerà un valore superiore ad 1.
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2. Confronto tra i vari prodotti
 In questa fase si costruisce la matrice BCG, mettendo in
ascissa la quota di mercato relativa e in ordinata il ritmo di
sviluppo del settore.
 Quota di mercato relativa alta significa valore >1 e viceversa.
Ritmo di sviluppo del settore alto significa maggiore del ritmo
di sviluppo generale dell’economia e viceversa.
 Nella matrice vengono poi collocati i prodotti dell’azienda. In
questo modo è possibile individuare le Stars, i Cash cows, i
Question marks e i Dogs e le strategie associate a queste
quattro categorie di prodotti.
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La Matrice BCG
Quota di mercato relativa
Alto
Basso
Ritmo di sviluppo del settore
Alta
Bassa
Stars
Cash
cows
Question
marks
Dogs
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3. Definizione degli obiettivi strategici
 L’utilizzo della matrice è orientato a massimizzare il futuro
sviluppo dell’impresa e la sua redditività.
 Pertanto, la matrice suggerisce di:
 il cash flow in eccesso prodotto dalle cash cow dovrebbe
essere indirizzato verso le migliori stars e question marks;
 i dogs dovrebbero essere abbandonati;
 se ci sono più question marks occorre procedere con una
selezione, individuando quelle con maggiori possibilità di
sviluppo e redditività;
 dotarsi di un portafoglio prodotti equilibrato. Pertanto, se ci
sono poche stars, question marks o cash cow l’impresa
dovrebbe provvedere ad intraprendere azioni di “equilibrio”.
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PRINCIPALI LIMITI DELLA
MATRICE BCG
 Andamento del mercato incontrollabile;
 Non è sempre vero che un aumento della QM comporta




un aumento del rendimento dell’azienda;
Il finanziamento dei prodotti può provenire anche da fonti
esterne;
Non tiene in considerazione l’interdipendenza sinergica
che può esistere tra i vari prodotti;
Non tiene in considerazione alcuna misura di profitto e di
soddisfazione della clientela;
L’analisi della posizione competitiva è posta (solo questa)
alla base della formulazione della strategia aziendale.
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La matrice General Electric
 Questa matrice colloca i prodotti in base a due dimensioni:
a) Capacità di attrazione del settore definita considerando
non soltanto il ritmo di sviluppo del settore, come invece
viene fatto nella BCG. Si considera infatti anche la
dimensione del mercato, i margini medi di profitto del settore,
l’intensità della concorrenza, la stagionalità e i cicli della
domanda, la struttura dei costi nel settore;
b) Posizione di forza dell’impresa nel settore definita
considerando non soltanto la quota di mercato relativa, come
invece viene fatto nella BCG, ma anche la competitività dei
prezzi, la qualità dei prodotti, i rapporti con i clienti,
l’efficienza delle vendite e i vantaggi della distribuzione.
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La Matrice GE
Posizione dell’impresa nel settore
Debole
Media
Alta
Media
Bassa
Attrattività del settore
Forte
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