gli altri casi nazionali
LA GRAN BRETAGNA
slides della lezione dodicesima e della lezione tredicesima a.a. 2008-09
IL DIVERSO APPROCCIO
della storiografia britannica
Mentre la storia economica statunitense
si è focalizzata sul “fenomeno” impresa,
gli storici dell’economia britannica hanno
privilegiato lo studio dell’imprenditorialità,
o - se vogliamo - dell’imprenditore in
quanto tale.
Ma chi è, cos’è l’imprenditore?
 Col termine di imprenditore ci si riferisce
«a individui (o gruppi interni all’impresa)
responsabili della introduzione di nuove
idee, soprattutto per quanto riguarda i
prodotti, la collocazione e i mutamenti
significativi della tecnologia e per
l’acquisizione di nuovo personale
manageriale, i mutamenti fondamentali
dell’organizzazione amministrativa
dell’impresa, l’ampliamento del capitale
e la formulazione di nuovi piani
espansivi, tra cui la scelta dei metodi di
espansione»
(Edith Penrose, 1959)
 L’IMPRENDITORE:
- le origini sociali
- le motivazioni ad intraprendere
- vocazione all’ innovazione
- propensione al rischio
LE ORIGINI DELL’IMPRESA:
- attività agricole
- attività mercantili
- attività manifatturiere,
a partire dal mercante-imprenditore
nelle forme di:
- impresa individuale
- parternship (società di persone)
- società di capitali
IL DIFFICILE APPRODO
ALLE SOCIETA’ AZIONARIE
Sostanziale diffidenza verso le società
azionarie, che - a norma del Bubble Act
del 1720 - potevano essere costituite solo
con specifica legge del Parlamento.
Da ciò derivò che il loro numero fosse
molto limitato; le sole società per azioni
che vennero consentite furono le grandi
Compagnie coloniali (ad es. la Compagnia
delle Indie), quelle per i canali, e poi per le
costruzioni ferroviarie (post-1830).
Da ciò derivò che, tolte le poche società
azionarie autorizzate con atto legislativo, le
imprese fossero solo:
- ditte individuali
- partnerships
Le ditte individuali erano di gran lunga le più
numerose.
Le partnerships si costituivano solo nel
momento in cui una ditta individuale doveva
crescere di dimensione, e le risorse del
singolo imprenditore non erano sufficienti
allo scopo.
Una alternativa alle partnerships, ed alle
impraticabili società azionarie, si fece
tuttavia strada negli anni ’30 dell’800, a
“rivoluzione” industriale ormai completata, e
proprio per finanziare l’ulteriore crescita
delle imprese che ne erano state
protagoniste.
Questa fu la costituzione di associazioni di
equa partecipazione: uno strumento non
normato dalla legge (anzi, extra-legem), che
consentiva all’imprenditore di raccogliere
danaro presso conoscenti, garantendo loro
una partecipazione agli utili dell’impresa, pur
rimanendo questa una ditta individuale.
All’inizio degli anni Cinquanta emerse tuttavia
un movimento di opinione pubblica (ad
esempio quello dei c.d. socialisti cristiani)
che chiedeva una diversa legislazione sulle
società azionarie, tale da consentire anche
ai piccoli risparmiatori di partecipare alla
ricchezza creata dalla “rivoluzione” industriale.
A sollecitare questa innovazione legislativa
concorsero anche quelli che furono i primi
giornalisti economici, i quali vedevano nello
sviluppo delle società azionarie uno
strumento per la “diversificazione del rischio”
in capo a chi viveva di rendita.
 1857, 1862: i Joint Stock Company Acts
nasce la LIMITED COMPANY, un tipo di
società che prevedeva che il capitale di una
impresa (costituita mediante atto pubblico)
fosse suddiviso in azioni liberamente
trasferibili sul mercato mobiliare, con una
una responsabilità societaria degli azionisti
limitata al solo controvalore del capitale
sottoscritto.
* il nodo della responsabilità limitata,
rispetto a quella illimitata delle
ditte individuali e delle partnerships
 la LIMITED PRIVATE COMPANY
società, non normata dalla legge, costituita
mediante scrittura privata (cioè, “registrata
privatamente) che consentiva ugualmente
- se resa nota ai terzi – la responsabilità
limitata, ma non permetteva la trasferibilità
delle azioni sul mercato mobiliare.
La ratio?
impedire l’ingresso di soci sgraditi, difendendo
così il nucleo imprenditoriale originario
Tale tipo di società venne riconosciuta solo
nel 1907 con apposito atto legislativo.
 EFFETTI delle LIMITED COMPANY
non si verificò la nascita di nuove imprese
come auspicato/previsto da chi si era battuto
per la nuova legislazione societaria.
Si assistette piuttosto alla trasformazione
delle ditte individuali o delle parternships
in Limited Co., al solo scopo di sottrarre
i loro proprietari alla responsabilità illimitata.
Nel 1885, le Limited Co. erano tuttavia una
minoranza tra le imprese manifatturiere (in
genere nei settori pesanti), mentre più diffuse
erano invece le Limited Private Co.
Del “declino”
dell’industria britannica
 borghesia industriale, ed imitazione degli
stili di vita aristocratici…
 una volta raggiunto il successo,
l’imprenditore non vive più vicino alla
fabbrica, ma si sposta nelle aree di pregio
delle città
 scuole umanistiche per i figli
 la teoria della “terza generazione”
 La teoria della “terza” generazione:
secondo tale teoria, la generazione
successiva al fondatore dell’impresa si
limitava a gestire il successo
conseguito dal genitore, o tutt’al più a
consolidarlo, mentre la terza tendeva a
disinteressarsi dell’impresa, presa da
interessi “altri”, e finendo perciò per
mandarla in rovina…
* viene presentata come una sorta di
ineluttabile “legge naturale”.
In realtà essa non regge, dato che…
Si tratta infatti di una teoria azzardata nella
sua non provata generalizzazione, anche
se non è dubbio che le generazioni
successive a quella dei “pionieri” della
“rivoluzione” industriale badarono più a
conservare le posizioni acquisite che a
puntare ad una espansione continua
delle imprese… vale a dire la “molla”
che rese grandi gli Stati Uniti…
Teorie siffatte trovano origine nella
metodologia di indagine. Se io privilegio
certe fonti piuttosto che altre…
 Il nodo “proprietario”; ovvero del
rapporto proprietà/controllo…
 a fine ‘800 i managers erano nelle
imprese britanniche in numero molto
limitato, e - soprattutto - non avevano
autonomia decisionale, dipendendo
completamente dalle scelte della
proprietà, anche nelle imprese maggiori
 L’impresa britannica non sviluppò infatti
una teoria del management, anche
perché la maggioranza dei proprietari
erano i “gestori” diretti dell’impresa
ancora del “declino”
In realtà, la leadership industriale della
Gran Bretagna «non [le] venne sottratta,
ma sfuggì all’insufficiente presa delle
sue mani».
Ed una delle cause fu la mancanza di
mutamenti significativi nella scala
operativa/dimensionale dell’impresa
britannica.
A partire dalla metà degli anni Ottanta, un
qualche divorzio tra proprietà e controllo
delle maggiori imprese britanniche
cominciò a manifestarsi.
Ciò fu la conseguenza di una serie di fenomeni
nuovi tra loro interdipendenti. Un crescente
numero di discendenti delle grandi famiglie
industriali, non interessati alla gestione delle
imprese ereditate, iniziò infatti a vendere
parte delle azioni per diversificare (e
frazionare) i propri investimenti in un numero
elevato di società industriali, talvolta anche
più di una trentina.
Costoro introiettarono così l’atteggiamento
tipico dei “redditieri” di origine aristocratica,
come essi perseguendo diversificazione del
rischio e gestione “al meglio” dei loro
patrimoni, spesso affidandoli a “trust”
fiduciari. E non partecipavano alle assemblee
delle società di cui detenevano azioni.
Cominciò perciò un lento, ma graduale
emergere del potere dei managers (ma erano
poi tali?). I Consigli di amministrazione
divennero liberi di controllare i destini delle
loro società senza interferenze della maggior
parte del capitale.
In realtà, per molti decenni i principali
esponenti dei consigli di amministrazione
detenevano i pacchetti azionari di
maggioranza relativa delle singole società,
impedendo che si manifestasse quella
separazione tra proprietà e controllo che si
verificò invece negli Stati Uniti.
Questi azionisti-consiglieri d’amministrazione
facevano coincidere nella propria persona
anche il ruolo di managers.
Gli stessi processi di fusione/acquisizione e di
concentrazione produttiva (che nell’impresa
britannica si verificò al pari di quella
americana dalla fine del XIX secolo in poi,
pur se per motivi non sempre simili) fu
caratterizzato da ampi margini di iniziativa
che permisero ai promotori di queste
operazioni di conservare il controllo (magari
con quote minoritarie) anche sul capitale
azionario delle nuove società giganti.
Attorno alla prima guerra mondiale, la politica
di interi settori - nei vari rami della siderurgia,
della cantieristica, della chimica, nei processi
di distillazione e della grande industria
alimentare - era ormai controllata da gruppi di
azionisti che detenevano una minoranza del
capitale delle rispettive società.
Si era così realizzato un qualche (parziale)
divorzio della proprietà dal controllo delle
imprese, senza che per questo fosse emersa
quella tendenza alla continua crescita
dimensionale tipica della gestione
manageriale delle corporations americane.
Cosicché l’industria britannica non conobbe
l’innovazione organizzativa (e quindi la
spinta sul mercato) che modellò l’impresa
gigante americana.
Neppure le grandi concentrazioni aziendali
avvenute tra il 1885 e la fine della prima
guerra mondiale, produssero modificazioni
organizzative tali da far evidenziare nel
processo decisionale un aumentato peso
dei dirigenti professionali.
Delle 74 grandi fusioni (riguardanti 655
imprese), la maggioranza fu di tipo
orizzontale. Si trattò di 64 fusioni riguardanti
643 società: vale a dire, rispettivamente,
l’87% delle fusioni ed il 98% delle imprese
interessate.
Scarsa integrazione e mera risposta difensiva
(e non “offensiva”, e cioè espansiva) ai
problemi del mercato, comportò che la
gestione centralizzata rimanesse la norma.
Questa situazione, anomala rispetto al
modello statunitense, testimonia della
stagnazione (e del ripiego) che l’impresa
britannica subì in quel periodo.
 Presunzione di essere ancora
l’officina del mondo…
 Scarsa standardizzazione
Le concentrazioni
finanziario-produttive
tra le due guerre mondiali
 Nonostante l’incremento numerico delle
Limited private Co., le quali nel 1938
superavano le società cosiddette
“pubbliche” di dieci a uno, la loro
importanza economica stava rapidamente
scemando.
 Il loro capitale complessivo era soltanto di
1.900 milioni di sterline contro i 4.100
milioni delle società “pubbliche”.
Fu nelle società “pubbliche” che emerse
sempre di più il divorzio (anche se ancora
parziale) tra proprietà e controllo: nella
maggioranza delle principali imprese la
percentuale delle azioni possedute da
ogni singolo azionista (o dal complesso
del consiglio di amministrazione) era
diventata relativamente poco significativa.
Il frazionamento della proprietà portava
ormai numerose società ad avere migliaia,
talvolta decine di migliaia di azionisti.
 Anche nel caso di società giganti
esistevano gruppi di azionisti in grado di
determinare la politica dell’impresa.
 Il frazionamento della proprietà aveva
quindi avuto il solo risultato di ridurre
drasticamente la percentuale di azioni
necessaria ad un gruppo di azionisti
coalizzati tra loro per detenere il controllo
dell’impresa.
 In genere tale percentuale si aggirava
attorno al 20%, stante l’elevatissimo
numero di azionisti non interessati a
partecipare alle assemblee societarie.
Era questo 20% di azioni (in genere in
mano ad eredi dei gruppi familiari che
erano stati all’origine delle imprese) che
nominava propri rappresentanti nei
consigli di amministrazione, e quindi
decideva le scelte strategiche.
Nondimeno negli anni Trenta comparvero
grandi imprese in cui il divorzio tra controllo e
proprietà era effettivo. Ma si trattava di
eccezioni.
Fu il caso della Dunlop Rubber (gomma e
pneumatici), della Liebigs Meat Extract Co.
(conserve alimentari) e della Raylands Co.
(tessili), nelle quali la pur esistente (ma
ridotta) concentrazione proprietaria era
sostanzialmente ininfluente ai fini gestionali,
e della Associated Electrical Industries
(materiali, macchinari elettrici ed
elettrodomestici), della Birmingham Small
Arms (armi), British Aluminium (leghe) e della
Ici-Imperial Chemical Industries (chimica).
La ICI fu da questo punto di vista,
l’esempio più interessante.
Nata nel 1926 dalla concentrazione di
quattro società (Nobels, Brunner Monds,
The British Dyestuffs Co. e United Alkali
Co., a loro volta originate da precedenti
fusioni), essa rappresentò fino alla seconda
guerra mondiale la più grande società
inglese costituita per fusione.
Adottando una struttura manageriale
caratterizzata da un ufficio centrale per
le decisioni strategiche, la ICI realizzò
un solido gruppo finanziariamente
centralizzato con gestione divisionale
decentrata, vocato ad ampia
diversificazione (chimica pura, chimica
derivata, petrolio, macchinari, beni di
consumo ecc.), e ad una rapida
espansione internazionale.
Essa costituì - per quanto riguarda
l’organizzazione multidivisionale - una
sorta di modello “nazionale”, cui si
ispirarono società (anche controllate da
minoranze azionarie) la cui crescita
minacciava di mettere in crisi il gruppo
di comando qualora non fossero stati
adottati radicali mutamenti organizzativi.
E particolare importanza assunsero i servizi
contabili-amministrativi (spesso trascurati
dalle imprese inglesi) quale elemento
essenziale per l’introduzione dei metodi di
supervisione e controllo.
Le emergenze della Grande Crisi degli
anni Trenta, fu la causa principale della
crescente concentrazione dell’industria
britannica.
Nel 1935 le 135 maggiori imprese (definite
come tali quelle con una occupazione
superiore ai 5.000 addetti) davano lavoro a
quasi un quarto dei dipendenti di tutte le
aziende industriali, e che ad esse era
attribuibile una analoga incidenza sul
prodotto interno lordo.
Le concentrazioni maggiori erano nei
settori chimico, meccanico, cantieristico,
alimentare, del tabacco e dei trasporti
Fu in essi che si evidenziò un numero
crescente di dirigenti stipendiati inseriti nei
Consigli di amministrazione, con una
tendenziale correlazione tra dimensioni
delle imprese e divorzio di proprietà e
gestione.
IL SECONDO DOPOGUERRA
 Fu nel periodo successivo alla seconda
guerra mondiale che questa tendenza si
consolidò.
 I processi di concentrazione produttiva,
arrestatisi con la guerra, ripresero vigore,
accelerando ancor più dopo il 1955.
 Nel 1970, le imprese con più di 5000 addetti
garantivano ormai il 45% del P.I.L.
britannico.
Di pari passo diminuì nelle grandi
imprese il peso delle azioni detenute dai
membri dei consigli di amministrazione
sul totale del capitale azionario,
attestandosi su una media del 7,5%.
Tale frazionamento della proprietà fu in
parte provocato dall’introduzione da parte
del nuovo governo laburista di elevate
tasse successorie, che costrinsero a
consistenti cessioni delle quote detenute
dagli eredi dei proprietari originari per
farvi fronte.
Esso fu anche favorito dall’ondata di
nazionalizzazioni annunciata, e già in via
di realizzazione, la quale spinse gli
ambienti industriali e finanziari a tentare
delle contromosse utili a contrastarne la
dirompente portata.
L’allargamento della proprietà azionaria,
e quindi la “democratizzazione” delle
società di capitale, apparve ai detentori
del potere economico lo strumento più
idoneo.
Si riteneva che il governo laburista non
se la sarebbe sentita di colpire una
vasta platea di piccoli azionisti.
Ma la mossa si rivelò inefficace, perché
tardiva…
 Entrambi questi fenomeni segnarono
una svolta nel comando delle imprese,
determinando una accelerazione nella
crescita del potere manageriale. Molti
furono i dirigenti che da posizioni
intermedie riuscirono a salire ai livelli
dell’“alta direzione”.
Più spesso, tuttavia, l’Alta direzione
venne integrata con dirigenti reclutati
all’esterno dell’impresa: si trattava, ad
esempio, di tecnici o scienziati assunti da
altre società o dall’università.
Nel caso dell’assunzione di scienzati si
trattò di una (positiva) inversione di
tendenza rispetto alla tradizionale ostilità
dell’impresa inglese verso il mondo
scientifico, e comportò un diverso
atteggiamento sulla centralità della R&S.
Le prime imprese britanniche ad avere
scienziati e ingegneri specializzati nei
propri consigli di amministrazione furono
la ICI, e le anglo-olandesi Shell e Unilever.
L’ampio rilievo che queste imprese giganti
diedero ai dirigenti di formazione scientifica,
le rese del resto campo di “scorreria” da
parte di altre imprese che lì cercarono di
reclutare (non poche volte riuscendovi)
direttori con tali competenze.
Si realizzava finalmente quella osmosi
di esperienze tra una impresa e l’altra
che era stata alla base del successo (e
dell’espansione) delle corporations
statunitensi.