AFOL NORD OVEST
MILANO
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Assemblea AFOL - Piano Programma 19 gennaio 2009
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Indice
1.
Linee strategiche
1.1 La mission dell’Agenzia
1.2 Le prospettive del CPI centralità del ruolo di rete
1.3 L’Organizzazione
1.4 Il programma delle attività formative
1.5 Il bilancio preventivo pluriennale
2.
3.
Politiche del personale
2.1 Strutture attuali
2.2 Le politiche del personale
Organizzazione della struttura
3.1 Strutture attuali
3.2 Organigramma
3.3 Dotazione Organica
4.
Conclusioni
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Linee strategiche
pag.3 “la mission” dell’Agenzia è riconducibile a:



Integrare all’interno di un’unica struttura l’erogazione di servizi in
materia di formazione, orientamento e lavoro precedentemente erogati
da unità operative diverse, ricostruendo e dando quindi unicità alla filiera
più complessiva dei servizi, per meglio rispondere alle esigenze di
cittadini ed imprese;
Garantire al territorio un’offerta di servizi più efficiente ed efficace in
grado di dare risposte coerenti a bisogni che mutano in ragione dei
profondi cambiamenti del mondo del lavoro e del tessuto socio
economico;
Sviluppare servizi innovativi in grado di sostenere le persone nei processi
di transizione al lavoro, attuando politiche formative e di contrasto alla
disoccupazione e delle fragilità sociali.
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Linee strategiche
I servizi inoltre devono caratterizzarsi per finalità e sostenibilità
economica; essi verranno strutturati con risorse professionali e
strumentali localizzati in funzione del target dei destinatari.
Saranno individuati obiettivi quantitativi e qualitativi
periodicamente monitorati; tutte le procedure faranno parte del
sistema di certificazione di qualità.
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Linee strategiche
pag.9 Le prospettive del CPI centralità del ruolo di
rete
Tali considerazioni consentono di prefigurare un percorso
pluriennale di progressivo arricchimento delle funzioni
attualmente svolte dal CPI ora prevalentemente di
carattere certificativo verso l’erogazione di servizi per
l’impiego quali l’accoglienza, l’accompagnamento, i tirocini
e l’incontro domanda offerta.
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Linee strategiche
pag.14 e 15 Organizzazione: Sportelli centrali,
d’Area e comunali
Sul territorio di competenza dell’Agenzia è già presente una Rete di
11 Sportelli comunali (già del Centro Lavoro) che hanno erogato
azioni di tipo orientativo di base.
Tali realtà costituiscono importanti “sensori” territoriali che occorre
consolidare e potenziare, infatti la precedente esperienza –
patrimonio del Centro Lavoro - dimostra una consolidata capacità di
erogare le attività previste.
Le ragioni della opportunità di sostenere ed implementare tale
rete territoriale di servizi sono evidenti per la loro caratteristica
di “vicinanza” al cittadino, e risultano congruenti e “centrati”
rispetto alla specifica mission dell’Agenzia.
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Linee strategiche
pag.14 e 15 Organizzazione: Sportelli centrali,
d’Area e comunali
Peraltro, l’operatività di tali sportelli richiede - per il loro mantenimento e
nella prospettiva di potenziarne l’attività - che venga assicurata dai
Comuni interessati la necessaria dotazione logistica, di sicurezza e
infrastrutturale.”
L’Agenzia, prevede di realizzare un modello organizzativo decentrato
articolato in rete tra:



Sportello Centrale di Rho;
Sportello d’Area di Bollate;
10 Sportelli comunali.
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Linee strategiche
pag.15 e 16 Il programma dell’ attività formativa
dell’Agenzia è orientato verso la:






Formazione in DDIF (Diritto Dovere di Istruzione e Formazione);
Formazione continua e permanente;
Formazione superiore
Formazione in apprendistato
Formazione specifica per aree svantaggio
Formazione connessa a particolari figure professionali (ad es. ASA e
OSS)
Come peraltro già ampiamente attuato dal Consorzio Nord Milano, i
servizi formativi saranno erogati, grazie alla messa a disposizione delle
risorse a copertura dei costi, anche ad ogni pubblica amministrazione
che ne faccia richiesta (in particolare i soci dell’Agenzia) e
coinvolgeranno minori, giovani e adulti sia occupati, che disoccupati.
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Linee strategiche
L’Agenzia intende completare, ove previsto, le attività in corso, che, in
alcuni casi, hanno durata pluriennale.
Intende inoltre valorizzare, consolidare e rinnovare (attraverso una
funzione strategica di Ricerca & Sviluppo) la propria offerta formativa
con particolare attenzione ai minori, ai soggetti in situazione di
svantaggio sociale e lavorativo (a questo proposito ci si riferisce in
particolare ai disabili e ai detenuti) ed ai disoccupati.
Gli interventi formativi saranno prevalentemente progettati e
finanziati attraverso il ricorso a risorse pubbliche alla luce dei “bandi”
via via emanati dai diversi Soggetti competenti (UE, Ministeri,
Regione, Provincia).
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Linee strategiche
da pag.19 a 21 Bilancio preventivo pluriennale
Come è rilevabile il preventivo è stato elaborato nel rispetto delle norme
in materia pur non presentando in molte voci alcun valore al momento
stimabile; si è operata la scelta infatti di rappresentare nel loro
complesso tutte le voci di bilancio stimandone gli importi preventivi ove
gli elementi a disposizione consentivano una valutazione fondata degli
introiti (in ragione delle attività in corso di realizzazione o dei contributi
statutari dei Soci dell’Agenzia ad esempio) e dei costi (le remunerazioni
del personale sempre a titolo esemplificativo).
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POLITICHE DEL PERSONALE
pag.2 e 3 Strutture attuali.
Guardando a quelle che sono le strutture operative la situazione
attuale è la seguente. Esistono tre strutture che erogano servizi
formativi e di orientamento (CFP Limbiate, CFP Cesate, CFP Bollate);
due di queste strutture si occupano anche di servizi per il lavoro (CFP
di Limbiate e Cesate). La lettura e l’analisi delle caratteristiche
organizzative del Consorzio Nord Milano, del Centro lavoro e del Centro
per l’impiego rispetto alla filiera dei servizi offerti dagli Enti confluiti
segnala disomogeneità che richiedono un intervento di
riorganizzazione intervenendo in particolare sull’Area lavoro che
richiede una armonizzazione delle strutture e delle attività
valorizzando le specifiche competenze professionali maturate nei
diversi ambiti o strutture; l’organizzazione della filiera formativa pare
invece “solida” ancorché si avvalga per la docenza di un cospicuo
numero di risorse umane esterne.
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POLITICHE DEL PERSONALE
Nel complesso, alla luce della “mission” dell’Agenzia occorre
sviluppare ed implementare le funzioni di ricerca e sviluppo delle
opportunità di erogazione dei servizi formativi, orientativi e per il
lavoro alla luce dei finanziamenti europei, nazionali, regionali e
provinciali via via disponibili, e migliorare la dotazione della struttura
amministrativa di “governo” delle nuove procedure contabili, di
gestione del personale ed amministrative-didattiche;
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POLITICHE DEL PERSONALE
pag.7 Le politiche del personale
L’implementazione delle politiche del personale dell’Agenzia dovrà considerare
alcune specificità che l’Agenzia porta con se. Infatti, la provenienza del personale
da una pluralità di Enti ( personale del Consorzio, personale del Centro Lavoro e
personale della Provincia) e da diverse titolarità contrattuali (contratto del
commercio, EELL, personale distaccato con contratto EELL) che nel tempo
hanno consolidato regimi economici e normativi differenti.
Si tratta in sostanza di arrivare ad un accordo quadro con le organizzazioni
sindacali intorno alle più opportune sintesi organizzative e retributive che possono
interessare l’insieme dei lavoratori. A questo proposito si intende dar vita ad un
percorso fondato sull’informazione ed il confronto con le organizzazioni sindacali
di rappresentanza, a partire dalla presentazione alle stesse del presente
documento di programmazione proponendo sostanzialmente l’armonizzazione
delle strutture organizzative e dei profili economici, compatibilmente con le risorse
finanziarie disponibili, nell’arco di un triennio e nell’alveo delle previsioni dello
Statuto e della Convenzione dell’Agenzia che individuano nel CCNL per il
comparto degli EELL il contratto di riferimento.
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ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA
Principi dell’organizzazione
La configurazione degli assetti organizzativi si ispira, tra gli altri, ai
seguenti principi:
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
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
Centralità delle persone nei processi organizzativi dell’ente;
Accrescimento delle competenze e dei saperi professionali, attraverso la delega
delle responsabilità, la formazione, l’autoformazione, l’affiancamento, lo
sviluppo coerente delle professionalità sulla base dei contenuti specifici delle
diverse funzioni;
Semplificazione della catena di comando, tendenziale superamento della
gerarchia e decentramento delle decisioni, secondo i principi della direzione per
obiettivi;
Adattabilità alle dinamiche dell'ambiente di riferimento, assicurando un
adeguato margine alle decisioni da assumersi con le capacità e i poteri del
privato datore di lavoro;
Garanzia di trasparenza e di imparzialità attraverso idonee modalità di
pubblicità ai cittadini dell’attività dell’Agenzia;
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ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA
SEGRETARIO
AGENZIA
ASSEMBLEA SOCI
COLLEGIO
REVISORI
SEGRETERIA
ISTITUZIONALE (3.1.a)
CDA
SISTEMA INFORMATIVO
(3.5)
DIRETTORE GENERALE
(3.1)
RICERCA & SVILUPPO
(3.6)
QUALITA’ E
ACCREDITAMENTO (3.7)
PREVENZIONE E
SICUREZZA (3.8)
RESPONSABILE AREA AMMINISTRATIVA
E CONTABILITA’ GENERALE (3.3)
RESPONSABILE AREA SERVIZI
SEGRETERIA
ORIENTAMENTO E LAVORO (3.4)
(3.4.a
SERVIZI
TERRITORIALI (3.4.1)
UFFICIO CONTABILITA’
E BILANCIO (3.3.1)
SERVIZI DI POLITICA ATTIVA
DEL LAVORO E CPI (3.4.2)
RESPONSABILE AREA SERVIZI
FORMATIVI (3.9)
SEGRETERIA
(3.9.a)
SERVIZI SEDI
FORMATIVE (3.9.1)
UFFICIO TRATTAMENTO
UFFICIO
ECONOMICO DEL PERSONALE RENDICONTAZIONE
(3.3.2)
(3.3.3)
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ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA
La dotazione organica di AFOL
Alla luce delle indicazioni e delle considerazioni in merito alla mission dell’Agenzia
contenute nel presente documento e dei dati di cui sopra, si prevede di porre a
disposizione del Direttore Generale la sottostante dotazione organica:
CATEGORIA
PROFILO
D3
FUNZIONARIO
4
TEMPO PIENO
D
ISTRUTTORE DIRETTIVO
32
TEMPO PIENO
C
ISTRUTTORE
10
9 TEMPO PIENO 1 Part time 20 h sett.
B3
COLLABORATORE
7
TEMPO PIENO
B
ESECUTORE
6
5 TEMPO PIENO 1 Part time 20 h sett.
A
AUSILIARIO
2
1 TEMPO PIENO 1 Part time 20 h sett.
TOTALE UNITA’
N. UNITA’
IMPEGNO ORARIO
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L’Agenzia si avvarrà di risorse aggiuntive costituite dal Personale distaccato dalla Provincia di
Milano come indicato nel contratto di servizio in corso di definizione e previsto dalle norme
statutarie dell’Agenzia per la formazione, l’orientamento e il lavoro Nord Ovest Milano.
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Conclusioni
Gli obiettivi generali del piano programma 2009
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Armonizzazione delle strutture organizzative che confluiscono in AFOL
Implementazione di una struttura organizzativa flessibile
Consolidamento e potenziamento dei servizi al lavoro in capo ad AFOL
Consolidamento della rete territoriale degli sportelli comunali
Prosecuzione, capitalizzazione ed ampliamento dei servizi formativi
Implementazione di AFOL quale supporto tecnico per la promozione di
un sistema di governance territoriale in materia di sviluppo economico e
del lavoro al fine di definire strumenti conoscitivi e di monitoraggio del
territorio
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Grazie dell’attenzione
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