Prevenzione del mobbing e
strumenti di ottimizzazione della
produttività nelle PA:
il ruolo del dirigente pubblico
Avv. Roberta Bruno
24 marzo 2012
D.lgs. 150/2009 (cd. riforma Brunetta):
ampliamento dei poteri e delle
responsabilità della dirigenza pubblica:
- valutazione del personale: rafforzamento dei sistemi
di misurazione e valutazione della performance
- estensione del potere disciplinare del dirigente nei
confronti dei dipendenti assegnati al proprio ufficio
- rafforzamento dei poteri e dell’autonomia del
dirigente nella gestione delle risorse umane rispetto
al sindacato: argine alla contrattazione in materia
di organizzazione (nuovo art. 40, D. Lgs. n. 165/2001)
e incompatibilità per i dirigenti che abbiano
rivestito cariche politiche o sindacali
Sistemi di misurazione e valutazione
della performance
Il legislatore (nel titolo II del d.lgs. n. 150/2009,
artt. 4-31) si limita a prevedere le fasi del
ciclo di gestione delle performance:
- necessità di stabilire gli obiettivi dell’azione
amministrativa
- il monitoraggio in corso di esercizio
- la
misurazione
e
valutazione
della
performance
- l’utilizzo dei sistemi premianti
- rendicontazione dei risultati ai competenti
organi politico-amministrativi
Ciclo di gestione delle performance
Utilizzo dei sistemi
premianti
Valutazione
della
performance
Definizione degli
obiettivi
Rendicontazio
ne dei risultati
Misurazione
della
performance
Monitoraggio
degli obiettivi
Assegnazione degli obiettivi
Collegamento obiettivi –
bilancio/PEG
Interventi
correttivi
sugli
obiettivi
Monitoraggio
degli obiettivi
Il sistema premiale:
istituti di premialità a disposizione di ogni
dirigente
Ogni dirigente ha a disposizione i seguenti istituti di
premialità per la valorizzazione dei dipendenti:
a) il bonus annuale delle eccellenze Art. 21
b) il premio annuale per l’innovazione Art. 22
c) le progressioni economiche Art. 23
d) le progressioni di carriera Art. 24 co. 3
e) l’attribuzione di incarichi e responsabilità Art. 25
f) l’accesso a percorsi di alta formazione e di crescita
professionale, in ambito nazionale e internazionale.
Art. 26
Il nuovo assetto dei poteri dirigenziali in
materia
di
valutazione
delle
performance:
Il dirigente valuta in piena autonomia ai fini:
- della suddivisione in fasce di merito del
personale
- della distribuzione del trattamento
economico accessorio legato alla
performance
- della progressione professionale orizzontale
(economica)
- della progressione verticale tra le aree
Fasce di merito: due tipologie previste dal legislatore
per l’inquadramento del personale dipendente
per le PA statali
per regioni ed enti locali
Art. 19 fasce “chiuse”
Il legislatore ha stabilito che:
- le fasce sono obbligatoriamente 3
- il numero dei dipendenti da collocare
in ognuna delle tre fasce debba
corrispondere alla misura del 25%,
50% e 25%
- le risorse premiali da imputare a
ciascuna delle fasce debbano essere
prestabilite rigorosamente:
per la fascia di eccellenza (25%) metà
del trattamento accessorio
per la fascia intermedia (50%) metà del
trattamento accessorio
per la fascia bassa (25%) nessun
trattamento accessorio
Art. 31 fasce “aperte”
una quota prevalente delle risorse
destinate al trattamento economico
accessorio collegato alla
performance individuale deve essere
attribuita al personale che si colloca
nella fascia di merito alta
- possibilità di prevedere più di tre
fasce di merito
-
non è predeterminato il numero dei
dipendenti da inquadrare nelle
singole fasce
- non sono predefinite le risorse da
assegnare a ciascuna fascia.
Il contrasto alla scarsa produttività e
all’assenteismo
può
essere
raggiunto
solo
mediante
la
distribuzione
forzatamente
differenziata dei dipendenti in
fasce?
Valutazione delle performance:
La misurazione e la valutazione delle
performance
sono
considerate
dal
legislatore della riforma di per se stesse
strumenti di massima efficienza ed efficacia.
Invece vanno considerate soltanto la fase
terminale di un processo assai più
complesso.
Valutare il merito non vuol dire solo
differenziare.
Differenziare non deve essere l’obiettivo ma il
risultato.
Finalità della riforma
(art. 1 d.lgs.
150/2009):
-incentivazione della
qualità della
prestazione
lavorativa
-valorizzazione delle
capacità
e del merito
-incremento
dell’efficienza del
lavoro pubblico
-contrasto alla scarsa
produttività e
all’assenteismo
È sufficiente che la
legge garantisca al
dirigente la titolarità
esclusiva dei poteri
disciplinari, di
valutazione, di
gestione
dell’organizzazione
degli uffici?
Oppure è
fondamentale che
egli sappia usare i
suoi poteri
gestionali,
dimostrandosi un
buon manager?
Quanto è importante il ruolo del dirigente
nella valutazione?
Corretto utilizzo di
prerogative e poteri
dirigenziali introdotti dalla
riforma del pubblico
impiego:
-incentiva efficienza e
produttività dei dipendenti
- favorisce il benessere
lavorativo e il rispetto della
dignità dei lavoratori/trici
- contrasta ogni forma di
mobbing e discriminazione
-adegua il comportamento
del datore di lavoro
pubblico alle indicazioni
dell’Unione Europea
Cattivo esercizio di poteri e
prerogative dirigenziali
valutazioni avvertite come
ingiuste, politiche di
gestione del personale
parziali e regole
organizzative scorrette:
-demotiva i dipendenti
- compromette il clima
lavorativo costituendo
presupposto di conflittualità
e contrasti
-costituisce i presupposti di
condotte mobizzanti
Limite dell’intervento riformistico di
cui al d.lgs. n. 150/2009
La riforma sembra solo garantire al
dirigente
maggiori
poteri
e
responsabilità
mediante
una
definizione rigorosa della legge,
nonché maggiori spazi di azione
rispetto alla politica e ai sindacati la
cui area di intervento appare ridotta
dalla legge.
Limite dell’intervento riformistico del d.lgs. 150/2009
• Risultano del tutto assenti nel d.lgs. 150/2009
richiami ai canoni organizzativi e alle tecniche di
gestione degli uffici e del personale che
dovrebbero invece far parte del bagaglio di
competenze professionali essenziali del dirigente.
• Nulla viene disposto in merito agli atti gestionali
relativi alle risorse umane, all’azione che deve
essere messa in opera da ciascun dirigente per
governare al meglio la struttura e il personale al fine
di indirizzarli al raggiungimento degli obiettivi di
interesse pubblico.
• La concreta definizione della gestione dei
dipendenti è affidata alla scelta esclusiva e alla
diretta responsabilità del dirigente
I RISCHIO: distorsioni applicative nelle
valutazioni dei dipendenti
Se vi è una elevata concentrazione dei
lavoratori nelle fasce di merito alte,
lasciando pochissimi individui nelle
fasce basse, la valutazione
evidenzierà i peggiori e non
distinguerà i migliori
Avrà una funzione essenzialmente
punitiva e non premiante
Funzione della valutazione
• La valutazione deve avere la funzione
di evidenziare la professionalità, le
competenze e le capacità di sviluppo
dei singoli soggetti, non ha la funzione
di evidenziare i “peggiori” e punirli.
• La funzione punitiva deve essere svolta
non attraverso il sistema di valutazione
ma attraverso il procedimento
disciplinare.
Valutazione e mobbing
Anche la valutazione rientra in quei
comportamenti che, anche se leciti se
considerati singolarmente, possono essere
posti in essere in modo miratametne
sistematico con intento vessatorio contro il
dipendente finendo per assumere forme di
prevaricazione
e
di
persecuzione
psicologica da cui può conseguire la
mortificazione morale e l’emarginazione del
dipendente con effetto lesivo dell’equilibrio
fisiopsichico di quest’ultimo (mobbing).
Consiglio di Stato sez. VI, 12.3.2012
n. 1388: mobbing nel P.I.
“Ai fini della configurabilità della condotta
lesiva del datore di lavoro sono rilevanti la
molteplicità e globalità di comportamenti a
carattere persecutorio, illeciti o anche di per
sé leciti, posti in essere in modo
miratamente sistematico e prolungato
contro il dipendente secondo un disegno
vessatorio; l'evento lesivo della salute
psicofisica del dipendente; il nesso
eziologico tra la condotta del datore o del
superiore
gerarchico
e
la
lesione
dell'integrità psicofisica del lavoratore; la
prova
dell'elemento
soggettivo,
cioè
dell'intento persecutorio”.
Consiglio di Stato sez. IV, 16 febbraio
2012, n. 815
“La sussistenza di condotte mobbizzanti deve
essere qualificata dall'accertamento di
precipue
finalità
persecutorie
o
discriminatorie, poiché proprio l'elemento
soggettivo finalistico consente di cogliere in
uno o più provvedimenti e comportamenti,
o anche in una sequenza frammista di
provvedimenti e comportamenti, quel
disegno unitario teso alla dequalificazione,
svalutazione, emarginazione del lavoratore
pubblico dal contesto organizzativo nel
quale è inserito e che è imprescindibile ai
fini dell'enucleazione del mobbing”.
Consiglio di Stato sez. IV, 10.01.2012, n. 14
“Ai fini della configurabilità della condotta lesiva
qualificata danno da mobbing, sono rilevanti,
innanzitutto, la strategia unitaria persecutoria, che non
si sostanzia in singoli atti da ricondurre nell'ordinaria
dinamica del rapporto di lavoro (come i normali
conflitti interpersonali causati da antipatia, sfiducia,
scarsa stima professionale, ma che non sono
caratterizzati dalla volontà di emarginare il lavoratore),
che ha come disegno unitario la finalità di emarginare
il dipendente o di porlo in una posizione di debolezza,
con la conseguenza che la ricorrenza di un'ipotesi di
condotta mobbizzante deve essere esclusa
allorquando la valutazione complessiva dell'insieme di
circostanze addotte, pur se idonea a palesare
singulatim elementi ed episodi di conflitto sul luogo di
lavoro, non consenta di individuare il carattere
unitariamente persecutorio e discriminante nei
confronti del singolo.”
II RISCHIO: distorsioni applicative nelle
valutazioni dei dipendenti
L’attività di valutazione ha mere finalità
economiche e non da alcun feedback
al lavoratore sulla sua prestazione al
fine di migliorarla (il dirigente
dovrebbe spiegare al dipendente
come migliorare)
Conseguenze delle distorsioni
applicative nelle valutazioni
Una valutazione con tali risultati
- non migliorerà nulla dal punto di vista
della produttività
- sarà solo un costo dal punto di vista
organizzativo (tempo dedicato)
- determinerà un peggioramento delle
relazioni, l’emersione di conflitti, creerà
presupposti per il mobbing.
La valutazione è utile se consente al
dipendente di migliorare
Per valutare è fondamentale che il dirigente
pubblico si assuma la responsabilità di
“capo” e dia un chiaro feedback al
collaboratore circa il suo operato: per
consentire al dipendente di migliorare il
dirigente dovrebbe dirgli come farlo,
interessarsi
a
chi
lavora
facendolo
costantemente
professionalizzare
e
progredire, e dovrebbe riconoscere la
centralità del lavoratore rispetto al contesto
organizzativo.
Per giungere ad una valutazione che sia utile
(nel senso di incentivare i comportamenti
virtuosi) i valutatori devono tenere conto di
una serie di elementi:
• occorrono regole chiare e ragionevoli che
devono essere comunicate ed accettate
dai dipendenti, i sistemi di valutazione
devono essere conoscibili in modo
adeguato, sia i soggetti valutati che i
valutatori devono partecipare alla
definizione delle regole;
• con regole oggettive di valutazione si
possono gestire positivamente le relazioni,
evitando traumi, turbamenti,
sconvolgimenti, imposizioni e forzature.
Esempi di regole oggettive
-valutazione in base alla presenza in servizio:
considerare chi beneficia del part-time,
della l. 104/1992, dei permessi studio, chi
supera un certo numero di assenze per
malattia; assegnare un punteggio
aggiuntivo a chi svolge prestazioni di lavoro
straordinario in quanto mette a disposizione
il proprio tempo ecc.
-far compilare una “scheda rilevazione
attività” in cui sono stabiliti a monte i
punteggi da assegnare alle attività (es. n.
determinazioni, n. deliberazioni, n.
corrispondenza con indicazione dei periodi
temporali)
• Il sistema di valutazione richiede lavoro,
tempo, confronto, equilibrio, correttezza e
buona fede. Ciò significa creare giorno per
giorno le condizioni organizzative e le
situazioni di confronto necessarie per
arrivare a fine anno a fare una valutazione
chiara e ben motivata che non venga
percepita come ingiusta.
• Il processo relazionale che porterà ad una
valutazione seria e condivisa tra soggetto
valutato e valutatore deve essere
tecnicamente impostato.
• La scheda di valutazione, la cd. “pagellina”
deve basarsi sul rispetto pieno delle regole
e del principio di motivazione di ogni
valutazione.
Valutazione corretta delle performance
Utilità di un confronto, secondo i canoni
del peer review (revisione tra pari), tra i
dirigenti dello stesso ente al fine di
equilibrare ed uguagliare le
valutazioni del personale e, quindi,
evitare che differenti comportamenti
adottati dai dirigenti nei processi
valutativi portino a valutazioni
avvertite come inique e quindi foriere
di contenzioso
Conseguenze delle distorsioni
applicative nelle valutazioni /2
Conseguenze di valutazioni avvertite come
ingiuste, pratiche di gestione del personale
scorrette, gestione iniqua e parziale delle
regole organizzative:
- effetti deleteri sull’atmosfera di lavoro
- danneggiamento del clima collaborativo
- relazioni con i capi e tra colleghi ostili e
conflittuali (mobbing)
- demotivazione dei dipendenti
- contenzioso
Ruolo OIV: Organismo indipendente di
valutazione della performance
Soggetto preposto a:
- certificazione della selettività nell’attribuzione dei
premi legati alla produttività
- verifica della coerenza tra valutazione delle
performance e i miglioramenti dei servizi generati
- garantire la correttezza dei processi di misurazione
e valutazione
- invalidazione dei processi valutativi caratterizzati
dalle descritte distorsioni applicative (es. turnazione
nel posizionamento nelle fasce di merito e rischio di
affollamento delle fasce più alte)
Due modi possibili di attuazione della
riforma
Ottica giuridica
Attuare solo formalmente
la riforma senza
innovare nulla
Il dirigente si chiede:
“come posso evitare le
sanzioni previste in
caso di mancato
adempimento?”
L’adempimento dei
precetti normativi è il
fine anziché il mezzo di
cambiamento
Ottica manageriale
Riformare la PA attraverso
gli strumenti normativi
introdotti
Il dirigente si chiede:
“come colgo le
opportunità della
riforma e gestisco le
criticità?”
L’adempimento dei
precetti normativi è il
mezzo di cambiamento
e non il fine
Attuazione sistema di valutazione
Il
sistema delle performance potrà costituire
un’occasione per migliorare l’efficienza delle PA a
condizione che vengano superate le resistenze e le
riluttanze
culturali
rispetto
alle
valutazioni
differenziate in termini meritocratici operate dai
dirigenti nei confronti dei propri collaboratori.
Occorre una applicazione seria e responsabile delle
disposizioni introdotte con la riforma e, quindi,
considerare le norme non come meri ostacoli da
aggirare, ma come possibili soluzioni alle
inefficienze delle PA, secondo una mentalità
manageriale volta al conseguimento di risultati
migliorativi reali attraverso gli adempimenti previsti
dalla riforma.
Comparazione internazionale
Da una ricerca basata sulla comparazione
internazionale della competitività dei Paesi
europei e dell’efficacia delle PA è emersa la
posizione molto arretrata dell’Italia rispetto
agli altri Paesi del mondo
Nei Paesi forniti di sistemi di valutazione delle
performance di buon livello, quali i Paesi
scandinavi, si registrano ottimi livelli di
efficienza delle PA e di competitività a livello
internazionale
F. Monteduro in AziendaPubblica n.1/2009.
Relazione tra performance e efficacia PA
Comparazione internazionale
compliance-based
accountability
• “Dar conto” basato
non sulle performance
ma sulla conformità
alla legge, rispetto e
osservanza delle regole
• corrisponde ad un
modello della PA
tradizionale, ha come
oggetto prevalente la
legittimità nell’utilizzo
delle risorse finanziarie,
conformità dell’azione
a prescrizioni normative
performance based
accountability
• utilizzata a partire dagli
anni 80, caratterizzata
da logiche e strumenti
di tipo manageriale,
punta non più solo alla
legittimità, ma sulle
performance
conseguite in termini di
efficienza ed efficacia
• I processi in cui si
concretizza sono quelli
della misurazione dei
risultati ai fini
dell’allocazione delle
risorse
Relazione tra performance e efficacia PA
• L’analisi empirica condotta su un campione
di 38 Paesi conferma esiste una correlazione
tra il grado di evoluzione dei sistemi di
accountability (funzione di dar conto) in
una logica performance – based ed il livello
di efficacia ella PA.
• I processi di riforma della PA hanno
determinato
a
livello
internazionale
l’evoluzione dell’accountability da logiche
compliance-based a logiche performance
based portando a un miglioramento dei
risultati
Il nuovo assetto dei poteri e delle
responsabilità dei dirigenti in materia
disciplinare /1
Il d.lgs. 150/2009 appare ispirato da una
concezione oltre che tecnicisticoaziendalistica, anchè neo-autoritaria
dell’organizzazione della p.a, ossia fondato
sul binomio comando/autorità.
• In particolare ciò traspare dalla previsione
del vincolo gravante sul dirigente (artt. 55 e
ss. del TU 165/2001) di esercitare sempre e
comunque l’azione disciplinare nei confronti
dei propri diretti dipendenti, a pena di
ritrovarsi
esposto
personalmente
all’erogazione di una sanzione disciplinare.
Il nuovo assetto dei poteri e delle
responsabilità dei dirigenti in materia
disciplinare /2
Il comma 3 dell’art. 55sexies stabilisce che nel
caso in cui chi ha qualifiche dirigenziali
ometta o ritardi l’esercizio dell’azione
disciplinare senza giustificato motivo,
oppure esprima valutazioni sull’insussistenza
dell’illecito disciplinare manifestamente
infondate o irragionevoli, sarà soggetto
all’applicazione della sanzione disciplinare
della sospensione dal servizio con privazione
della retribuzione in proporzione alla gravità
dell’infrazione
non
perseguita;
sarà
soggetto, altresì, alla mancata attribuzione
della retribuzione di risultato per un certo
importo
Il nuovo assetto dei poteri dei dirigenti in
materia disciplinare /3
• Tale vincolo rende il dirigente titolare
di spazi di discrezionalità assai ridotti
nell’ambito delle relazioni
interpersonali con i propri dipendenti.
• Sotto tale profilo il dirigente pubblico si
differenzia dal manager privato a cui è
lasciata la più ampia discrezionalità in
merito all’esercizio del potere
disciplinare.
È corretto ritenere
sufficiente
“legare” al luogo
di lavoro il
dipendente
pubblico
mediante la
minaccia
inflessibile di
sanzioni
disciplinari per
stimolare
l’efficienza e la
produttività?
Come trasformare
il dipendente
pubblico da
passivo
erogatore di
attività lavorative
poco efficienti in
attivo erogatore
di una
collaborazione
utile per la pa e
quindi per i
cittadini e gli
utenti dei servizi
erogati?
Limite dell’intervento riformistico di cui al
d.lgs. n. 150/2009
• L’intervento riformatore è connotato da un
eccessivo sbilanciamento verso modalità
gestionali di tipo neo-autoritario.
• Di contro, le politiche promozionali della
produttività, anche in considerazione della
modernizzazione tecnologica delle strutture
amministrative,
possono
innestarsi
saldamente solo in presenza di determinati
presupposti:
• la crescita professionale dei dipendenti
• una preparazione di tipo manageriale dei
dirigenti pubblici
Limite dell’intervento riformistico di cui al
d.lgs. n. 150/2009
La riforma del lavoro alle dipendenze
della p.a. determina un assetto
gestionale
delle
pa
non
sufficientemente basato sull’inclusione
partecipativa dei dipendenti, né
permeato dalle moderne concezioni
di relazione di lavoro incentrate sul
coinvolgimento,
motivazione,
e
condizioni di benessere lavorativo
Lavoratori pubblici: aspetti
motivazionali
I lavoratori pubblici dovrebbero essere
naturalmente più motivati dei lavoratori
privati in quanto rivestono un ruolo di cui
beneficia la collettività ed erogano servizi
fondamentali per l’interesse pubblico
(istruzione, sanità, gestione del territorio,
sicurezza). In linea di principio dovrebbero
trovare maggiore soddisfazione nel lavoro
che fanno rispetto ai lavoratori privati che
operano
per
il
profitto
del
capo
dell’impresa.
Aspetti motivazionali
• Chi opera nel pubblico dovrebbe avere in
sé una forte motivazione intrinseca (cioè
che nasce da dentro), senza bisogno di
stimoli esterni quali possono essere i sistemi
punitivi disciplinari o incentivanti di tipo
economico.
• Tuttavia è realtà diffusa che fattori lavorativi
esterni deteriorino la motivazione intrinseca:
il sistema retributivo non differenziato, regole
organizzative non strutturate, non condivise
e mal gestite (violazione dei principi di
imparzialità,
trasparenza,
uguaglianza)
abbassano la motivazione del lavoratore.
Aspetti motivazionali
In situazioni organizzative come quelle
dell’impiego pubblico, i risultati di
efficienza sono meglio conseguibili
non solo attraverso strumenti punitivi e
incentivi monetari ma soprattutto
elaborando strategie che inducano i
dipendenti
a
riconoscersi
nell’organizzazione e a condividerne
la missione in una logica identitaria
Motivazione al lavoro
Quando il lavoratore è motivato al
lavoro?
Quando percepisce:
1) il senso del raggiungimento di un
risultato, l’utilità del proprio lavoro
2) il senso di appartenere a
un’organizzazione che si prende cura
di lui
È possibile un cambiamento dei
comportamenti dei lavoratori pubblici?
• Attualmente
in
riferimento
alla
pubblica amministrazione italiana vi è
una forte tendenza a sovra-utilizzare le
leve normative per modificare i
comportamenti.
• Concezione diffusa nelle PA porta a
ritenere
il
comportamento
dei
dipendenti
pubblici
“non
modificabile”. Vi è una scarsa fiducia
nelle possibilità di cambiamento.
È possibile un cambiamento dei
comportamenti dei lavoratori pubblici?
Sui cambiamenti trasformativi e culturali
Shein scrive:
prima di poter imparare qualcosa di
nuovo si deve prima disimparare
qualcosa, ed è proprio il processo del
disimparare che è faticoso, genera
resistenza al cambiamento e ansia sia
per ciò che si lascia sia per ciò che si
dovrà imparare.
Cambiare i comportamenti improduttivi
dei lavoratori
• Il comportamento risponde a idee di fondo di una
persona, dinamismi inconsapevoli e culturali (una
certa idea della professione, una certa idea di
priorità, valori ecc) che continueranno a funzionare
a dispetto di qualsiasi intervento normativo, fino a
quando non verrà riconosciuta a livello culturale
una identità degna al lavoro pubblico.
• L’azione sui rapporti e la capacità di creare una
nuova cultura del lavoro pubblico risultano decisive
nel processo di rilancio della PA mediante la
ricerca delle azioni più adatte ad orientare il moto
delle persone ad una meta.
Teorie di management e leadership /1
• È illusorio ritenere che il semplice buon
senso possa bastare per dirigere istituzioni
complesse e garantire il raggiungimento
delle
finalità
istituzionali
attraverso
comportamenti adeguati dei collaboratori.
• Il raggiungimento dell’obiettivo di un
adeguato coinvolgimento e impegno dei
dipendenti
richiede
azioni
sia
di
management sia di leadership.
Teorie di management e leadership /2
Tali teorie si basano sulla capacità dei dirigenti
pubblici di incidere in modo profondo e
radicale sui comportamenti dei dipendenti
pubblici e sul clima lavorativo e considerano
il
manager
come
soggetto
motore
dell’azione organizzativa, capace di fare
progetti ed attuarli coinvolgendo e
motivando i propri dipendenti e guidandoli
con entusiasmo, rigore ed equità.
Attività amministrativa più efficiente, efficace
e funzionale alla soddisfazione degli interessi
pubblici
Teorie di management e leadership/3
La cultura del merito, la leva della produttività
derivano da meccanismi complessi e
profondi.
Sia le tecniche di management sia la
leadership possono essere apprese dai
dirigenti mettendo nelle condizioni ogni
ente e ogni suo membro di crescere e
svilupparsi. Possono essere considerate due
aspetti della medesima attività direzione,
vanno utilizzati gli strumenti riferibili ad
entrambe.
Teorie di management e leadership/4
Sulla base di quanto emerge dalle teorie
manageriali le competenze e le abilità in
materia di organizzazione e gestione del
personale sono tutt’altro che una dote
naturale e affinché tali competenze siano
acquisite e coltivate è necessario che i
dirigenti siano destinatari di attività formative
che mirino ad una cultura manageriale sia
nella fase iniziale della loro carriera (es.
introdurre come materia concorsuale
psicologia del lavoro) che nel corso
dell’intera vita lavorativa.
Formazione continua e permanente del
dirigente pubblico: un aspetto centrale
per la figura del nuovo manager
• Le p.a. italiane sono attualmente fornite di
dirigenti dotati di sufficiente preparazione
tecnica che hanno maturato una cultura
burocratico-amministrativa incentrata sul
rispetto formale del principio di legalità più
che sui principi dell’efficienza ed efficacia
dell’azione amministrativa
• Mancano nelle p.a. specifici interventi
formativi volti a garantire una preparazione
di tipo manageriale di cui i dirigenti sono
spesso carenti.
Management:
lo studio delle attività, logiche e
strumenti attraverso cui dirigere un
ente di cui si ha la responsabilità,
studio delle modalità utilizzate per
governare gli enti pubblici e privati.
Attività del management
Ogni manager pubblico/privato deve
svolgere le cinque attività primarie del
management (Fayol 1916):
• Pianificazione (scegliere obiettivi)
• Organizzazione (distribuzione del lavoro)
• Comando (far fare ciò che serve)
• Coordinamento (far lavorare insieme le
persone)
• Controllo (assicurarsi che il lavoro venga
svolto)
Competenze manageriali
Competenze del manager necessarie per esercitare
in modo efficace le attività manageriali:
• Competenze personali (gestione di se stessi,
governo del tempo di lavoro e dello stress, stabilire
le priorità, definire l’agenda)
• Competenze interpersonali (saper selezionare le
persone, ispirare, risolvere conflitti, condurre riunioni,
organizzare e allocare le risorse, delegare, valutare
le prestazioni, promuovere lavoro di rete e
collaborazione, proteggere e promuovere
all’esterno il proprio gruppo)
• Competenze di informazione (ascoltare e parlare,
comunicare verbalmente e non verbalmente
cogliendo i segnali e tenendo conto delle reazioni)
• Competenze di azione (riconoscere i conflitti e
mediare, gestire i progetti, negoziare/trattare,
gestire il cambiamento)
Teorie sulla leadership
• può essere utile per porre in essere azioni
necessarie a ridefinire la cultura del lavoro
pubblico e stimolare un nuovo modo di lavorare;
• è un processo attraverso il quale un individuo o un
gruppo sono guidati in una data direzione
utilizzando metodi non coercitivi, cioè senza
imposizione di autorità (Kotter 1988) ;
• è una relazione composta da tre elementi
fondamentali: il leader, i seguaci e il contesto nel
quale interagiscono;
• il requisito della leadership è il saper guadagnare la
fiducia dei collaboratori;
• si basa sulla coerenza e sulla responsabilità del
leader;
• “La leadership è ciò che si fa, non solo ciò che si è”
Nye
La leadership
- consente di indagare su quali possano
essere le pratiche utili per ottenere da
ciascun lavoratore un “moto”,
comportamenti allineati con quelli
degli altri e indirizzati verso gli obiettivi
istituzionali;
- è incentrata sulle relazioni, sul
processo di influenzamento che
permette di ottenere comportamenti
da parte di altri senza l’uso del potere
sanzionatorio.
Motivazione al lavoro
Azioni per motivare i collaboratori:
• riconoscere e valorizzare i contributi
• coinvolgerli nei processi decisionali
• saper essere un modello in cui i collaboratori possano
identificarsi
• non penalizzare l’errore che deve essere visto come
opportunità per imparare
• condivisione reale del potere e delle responsabilità
• promozione della partecipazione e della creatività
• fornire schemi di comportamento, coaching,
feedback
• garantire ai collaboratori informazioni puntuali sulla
prestazione lavorativa
• creare le condizioni affinché possano apprendere le
conoscenze e le competenze adeguate
• minimizzare gli aspetti distruttivi dei conflitti interni,
comprendere l’origine del conflitto,le possibili soluzioni
per pervenire ad un accordo che soddisfi tutti i membri
Rimedi a inefficienze:
L’obiettivo del miglioramento delle
prestazioni lavorative nel pubblico e dei
servizi, lungi dal poter essere realizzato
esclusivamente
con gli strumenti
giuridici di connotazione aziendalistica
e punitiva introdotti con la riforma
Brunetta, risulta invece ineludibilmente
connessa anche all’elaborazione di
efficaci
strategie
operative
di
valorizzazione del capitale umano.
Pilastro dell’ottimizzazione delle perfomance:
rivoluzione culturale e fermentazione aspetti
motivazionali
Strumenti di sviluppo del capitale umano
- applicabilità delle teorie di management e
leadership nel pubblico impiego
- apprendimento per tutto l’arco della vita
professionale: formazione professionale continua
quale strumento di contrasto all’improduttività
- Comitati Unici di Garanzia (CUG): strumento per le
pari
opportunità,
benessere
e
contro
le
discriminazioni
- analisi di misure e migliori prassi in uso nei Paesi
europei (Regno Unito, Francia, Belgio, Germania)
dotati di sistemi amministrativi all’avanguardia e
verifica trasferibilità di esse nel sistema italiano
- analisi istituti incentivanti del lavoro privato e verifica
trasferibilità nella PA
- proposte di correttivi al d. lgs. n. 150/2009 e s.m.i.
Il futuro del lavoro pubblico:
effetti di una rivoluzione culturale
Recupero di una identità professionale e maggiore
affezione al lavoro
Ottimizzazione della produttività
Modernizzazione della PA (miglioramento dei rapporti
con cittadini e imprese)
Sostegno della crescita complessiva del sistema
economico, culturale e sociale del Paese.
Riferimenti bibliografici
R.Ruffini, Principi per la valutazione, in Risorse Umane, 2/2011
bimestrale marzo-aprile
U.Carabelli, Riforma Brunetta: contrattazione collettiva e limiti
funzionali della contrattazione integrativa, in Risorse Umane nella
pubblica amministrazione, n. 1/2001, bimestrale gennaio-febbraio
F. Monteduro Performance-based accountability ed efficacia della
PA: prime evidenze empiriche di una comparazione internazionale, in
Azienda Pubblica n. 1/2009
A.Saggin e P. Rotondi, Manager o leader? Come le teorie sul
management e la leadership possono aiutare i dirigenti della p.a., in
Risorse Umane nella pubblica amministrazione, n. 4-5/2011,
bimestrale luglio-ottobre
Grazie per l’attenzione
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