LIBERA UNIVERSITÀ DI LINGUE E COMUNICAZIONE IULM
FACOLTÀ DI SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE E DELLO SPETTACOLO
CORSO DI LAUREA IN RELAZIONI PUBBLICHE E PUBBLICITÀ
SEDE DI FELTRE
Responsabilità sociale e sviluppo d’impresa
Il caso Aton
Docente che ha assegnato l’argomento:
Chiar.mo Prof. EMANUELE INVERNIZZI
Prova finale di:
Giorgio De Nardi
Matricola 810927
ANNO ACCADEMICO 2003/2004
Indice
SINTESI
1
1. ATON, UN’IMPRESA ORIENTATA AI VALORI
4
1.1
Una media impresa nel settore high tech
4
1.2
Dalla vocazione etica al Management by Values
7
2. LA DEFINIZIONE DEI VALORI GUIDA,
RIFERIMENTO DEI SISTEMI GESTIONALI
11
2.1
La Mission
11
2.2
La carta dei valori
12
2.3
L’applicazione nei sistemi gestionali
14
3. LA DEFINIZIONE DEI NUOVI SERVIZI PER I RAPPORTI
CON IL MERCATO
18
Scelta di posizionamento
18
Scelta delle applicazioni
19
Competitività della rete vendita
19
Effetto digitale “write once, sell many”
20
La riorganizzazione del marketing e della rete vendita
25
4. UN MODELLO ORGANIZZATIVO BASATO SUI PROCESSI
30
I valori guida nella riforma organizzativa e
nella ri-definizione dei ruoli
30
4.1.1
Rapporto cliente-fornitore interno
32
4.1.2
Il processo di gestione della commessa
33
4.1.3
L’importanza del team nel workflow
34
4.1.4
L’evoluzione del rapporto azienda-lavoratore
35
I valori guida nella gestione delle commesse: prima e dopo l’intervento 38
5. LO SVILUPPO DELLE RELAZIONI CON I VARI STAKEHOLDER
40
L’integrazione tra azioni e comunicazione per costruire
la reputazione
40
La CSR e il bilancio sociale per potenziare lo sviluppo
51
I risultati pratici del Management by Values
55
6. I RISULTATI RAGGIUNTI E I NUOVI PROGETTI:
IL FUTURO DI UN’IMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABILE
FONTI
59
66
Sintesi
I valori guida, l’etica e la responsabilità sociale possono diventare
fattori realmente decisivi nello sviluppo d’impresa (Invernizzi, 2000, 2002 e
2004; Moro, Profumo, 2003; Demattè, 2004; Blanchard, O’Connor, 1998).
Oltre a rendere coese e a motivare le persone, ispirandole e coinvolgendole su
principi
di
elevato
valore,
consentono
anche
un
netto
miglioramento
dell’efficacia e dell’efficienza aziendale, garantendo un più veloce e solido
sviluppo.
In questa tesi viene presentato un caso di applicazione di valori guida
eticamente fondati per migliorare i risultati aziendali. Si tratta del caso Aton,
un’azienda che si è distinta sin dalla sua fondazione come un’impresa guidata
da forti principi etici e che durante il suo sviluppo si è sempre proposta
anzitutto come una Comunità di persone.
Aton è stata fondata a metà degli anni ’80, in un periodo nel quale
prevalevano valori opposti a quelli della responsabilità sociale. Erano i tempi
dello yuppismo e dell’edonismo più sfrenato, della Milano da bere e dello
sviluppo apparentemente senza limiti. In quegli anni le imprese non facevano
ancora
riferimento
a
concetti
quale
quello
di
CSR
(Corporate
Social
Responsibility) e di bilancio sociale. Aton ha cercato fin da allora di essere
aperta e attenta alle molte altre Comunità con le quali entra in relazione: i
clienti, i collaboratori e le loro famiglie, il mercato del lavoro, i fornitori, la
pubblica amministrazione, i “gruppi ambientalisti”. Una costante sensibilità
verso le caratteristiche e le esigenze degli stakeholder, e non solo degli
stockholder, ha consentito ad Aton di sviluppare negli anni un circolo virtuoso
1
di collaborazione fondato sulla logica winwin, secondo la quale tutte le parti
possono trovare nella cooperazione il loro successo, senza contrapposizioni.
In questo studio sono stati analizzati i passaggi fondamentali che Aton
ha sperimentato adottando il paradigma della comunicazione organizzativa
per implementare nella sua gestione i valori guida ai quali ha fatto riferimento
fin dalla sua fondazione.
La definizione della missione e dei valori guida e la realizzazione della
carta dei valori, che, assieme alle riflessioni sulle azioni ad essi coerenti da
attivare o rafforzare, sia da parte di Aton, sia da parte dei manager e dei
professionisti, ha consentito di avviare un complesso sistema di iniziative
integrate per rendere operativi questi principi.
La messa a punto del sistema d’offerta dei servizi di Aton che ha
comportato un’accurata analisi strategica per la definizione delle migliori
scelte di posizionamento nei mercati e ha fissato un punto di riferimento
essenziale per la ristrutturazione organizzativa aziendale e per la conseguente
ri-definizione dei ruoli professionali e delle competenze.
Il cambiamento organizzativo di Aton, progettato e avviato dalla
Direzione, e poi messo a punto insieme ai manager, che ha consentito di
trasformare un’organizzazione prevalentemente gerarchico-funzionale in una
forma più moderna e adatta alle nuove esigenze di mercato, centrata sui
clienti e basata sui processi e sulle competenze.
L’evoluzione del ruolo di tecnici e venditori, con la maturazione di
nuove esigenze competitive, che ha richiesto un censimento delle competenze
desiderate, e la stesura di un patto di miglioramento tra l’azienda e ogni
singolo collaboratore per il loro sviluppo. Il piano di obiettivi individuali, i corsi
di formazione professionale, il sistema di valutazione del rendimento, hanno
costituito un modello che premia l’applicazione dei valori e il cambiamento.
Il controllo di gestione, e in particolare la gestione della commessa,
che è diventato il riferimento operativo del modo di attuare, e il riferimento
simbolico del modo di intendere il proprio lavoro da parte delle persone.
L’accuratezza del nuovo metodo di lavoro ha portato in evidenza gli sprechi e
le inefficienze, valorizzando e guidando l’impiego del valore aggiunto del
personale Aton.
La definizione e l’attivazione di una strategia di comunicazione verso
l'esterno e l'interno, basata sui valori guida e sulle azioni e contenuti di
2
servizio,
che
ha
portato
a
lavorare
sulla
reputazione
piuttosto
che
sull'immagine, per far conoscere le iniziative intraprese. Di questa strategia
fanno parte la comunicazione dei valori, le case histories, le relazioni con i
media, le iniziative interne ed esterne ed il bilancio sociale, inteso come
strumento di comunicazione, ma anche come punto di convergenza e di
verifica delle iniziative attuate in ambito economico, sociale e ambientale e dei
prodotti-servizi.
In due anni Aton ha studiato, pianificato e realizzato a livello
organizzativo cambiamenti notevoli, che si sono tradotti in risultati misurabili
in termini di crescita dell’azienda. Questa infatti a settembre 2004 si è
trasformata in S.p.A. con 2,5 milioni di euro di capitale sociale, 130
collaboratori (rispetto ai 70 presenti a fine 2001), un volume d’affari di 12
milioni di euro, con un incremento medio del 25% l’anno.
Il che conduce ad affermare che Aton può essere considerato un caso
di successo nell’applicazione del metodo della comunicazione organizzativa
alla gestione di un’organizzazione.
In questo processo non sono mancate le difficoltà, che però sono state
superate lungo il percorso, ad esempio la limitatezza delle risorse, tipica di
una media azienda, la resistenza al cambiamento che sempre si incontra
all’interno delle organizzazioni, la difficoltà di concretizzare nella quotidianità i
concetti teorici.
Ciò testimonia come l’impegno e la scelta strategica rendano efficace il
ri-orientamento verso la responsabilità sociale anche nel contesto della media
impresa.
3
1. Aton, un’impresa
orientata ai valori
Questo capitolo descrive la nascita e l’evoluzione di Aton nel contesto
economico degli anni Ottanta, sottolineando l’attenzione che ha sempre
riservato alla responsabilità sociale, inizialmente in modo spontaneo e
strutturandosi poi come progetto di strategia competitiva fondata sui valori.
1.1
Una media impresa nel settore high tech
Aton è una S.p.A. veneta che opera dal 1988 nel settore del Mobile &
Wireless Computing con 2,5 milioni di euro di capitale sociale, 12 milioni di
euro di volume d’affari, con 130 persone in Italia presso 5 sedi a Bologna,
Milano, Roma, Torino, Treviso e la previsione di sviluppare il mercato estero
con l’apertura di due nuove sedi a Madrid e a New York nel corso del 2005.
Fornisce 4.000 clienti, con altrettanti impianti attivi 24 ore su 24 per la
gestione informatica della rete vendita, della logistica di produzione e di
distribuzione e della tentata vendita. Tra i suoi clienti figurano aziende quali
Benetton, Diesel, Geox, Luxottica, Nuova Parmalat, Granarolo, Segafredo,
Mercedes, Volkswagen, BMW, ENI/Agip, TNT, Banca Intesa.
Negli anni Ottanta, quando Aton è stata fondata, l’economia italiana
cresceva intensamente e l’informatica era stabilmente tra i settori a maggior
tasso di sviluppo grazie all’espansione delle imprese e alla loro forte necessità
di innovarsi con l’automazione dei processi. Come spesso accade nella fase di
avvio di un nuovo mercato la notevole crescita iniziale ha comportato una
serie di problemi. Insieme a una crescente domanda si andava diffondendo un
malessere dei clienti per la insufficiente professionalità di molti operatori e
4
soprattutto per la mancanza di sicurezze e garanzie nei risultati ottenibili
grazie agli investimenti informatici. Erano tempi in cui, a causa della novità
della materia e della scarsità di informazioni disponibili, i pochissimi depositari
delle conoscenze spadroneggiavano sul mercato con rare possibilità di
confronto.
Si notava che le aziende ICT avevano ampi margini di guadagno legati
alla debole concorrenza, che i loro rapporti con i clienti erano spesso poco
trasparenti e che la scarsa maturità degli stessi clienti era un pericolo
potenziale in quanto rendeva difficile circostanziare le loro reali aspettative.
Mercato ricco e in crescita, carenza di competenze e di esperienza,
scarsità di qualità e di senso etico nei rapporti soprattutto con i clienti, ma
anche con i dipendenti e i fornitori, sono state le condizioni preliminari che
hanno favorito la nascita dell’idea di una nuova risposta imprenditoriale e
manageriale a questi importanti bisogni insoddisfatti.
Una caratteristica tipica dello sviluppo del Nord Est italiano, territorio
nativo di Aton, è rappresentata dai distretti industriali: gli occhiali in Cadore, il
mobile in Friuli e nel veronese, la scarpa sportiva a Montebelluna e molti altri.
Il distretto ha la prerogativa di creare sistema: tante aziende padronali, la
maggior parte molto piccole e simili, che si uniscono spontaneamente in una
filiera che nel suo insieme consegue una massa critica di competenze
specialistiche, capacità produttiva, flessibilità e dinamismo commerciale in
grado di competere e di imporsi nel mondo (Sapelli, 1999).
Aton nasce invece senza uno specifico background, in controtendenza
rispetto a questo contesto di sviluppo basato sugli spin off e sulla gemmazione
delle imprese, senza quindi l’influenza di stili imprenditoriali già radicati sul
territorio. Il modello di business è quello di un’azienda specializzata nel fornire
soluzioni informatiche basate su terminali portatili per la logistica e le reti
vendita, a forte vocazione etica. I prodotti e i servizi compongono l’offerta
Aton con l’obiettivo di migliorare costantemente l’organizzazione delle imprese
clienti grazie allo sfruttamento delle nuove tecnologie informatiche mobili.
Nulla in comune con i distretti: probabilmente solo la forza delle radici
originarie. Non esiste infatti in Italia un distretto informatico e nemmeno un
export significativo di settore. Il mercato ICT domestico è dominato dalle
grandi corporation americane, giapponesi, tedesche. Qualche spazio per
5
taiwanesi, coreani e ora cinesi, ma il grosso è strettamente in mani ad
aziende USA, che in Italia fanno di Milano il loro campo base.
L’avvio di Aton avviene quindi da zero, in un mercato tra i più
innovativi e competitivi. La prima fase è stata quella di creare il mercato
poiché il bisogno del mobile computing non era sentito. L’azione è stata quindi
soprattutto di tipo pioneristico. Un inizio costoso e sofferto, ma poi
fondamentale per l’imprinting combattivo dell’azienda. Le prime importanti
scelte strategiche sul mercato, i primi conflitti interni da dirimere, il confronto
acceso con la concorrenza e con gli stakeholder, i continui e veloci
cambiamenti, le numerosissime problematiche anche normative dalle quali
un’impresa italiana deve guardarsi ogni giorno.
Non avendo ricevuto influenze per eredità familiare, gemmazione, spin
off o vicinanza ad altre realtà simili, Aton si è sviluppata come un’azienda
completamente nuova, basata su uno stile di management originale. Anche la
mancanza di uno specifico background da parte del fondatore, diplomato
ISEF, ha contribuito a fare di Aton una realtà inedita, che ha saputo
trasformare queste carenze in forza catalizzatrice e di sviluppo delle
competenze e della fiducia di cui aveva bisogno per la sua crescita. Una culla
dove si andavano raccogliendo principi di attenzione sociale poi sviluppatisi
nella CSR (Corporate Social Responsibility).
Stavano infatti germogliando in Aton alcuni nuovi valori neo-umanistici
che nel XXI secolo si sarebbero diffusi facendosi progressivamente largo tra i
valori allora dominanti nelle imprese quali l’autoritarismo, il profitto subito e a
tutti i costi, lo sfruttamento cinico delle persone e di ogni forma di risorsa
naturale, l’insensibilità verso tutto ciò che stava al di fuori dell’interesse
privato e dell’azienda (Freeman, 1984).
Giunta al diciottesimo anno di età, dopo una progressiva crescita tra
opportunità e delusioni, acquisizioni e nuove idee, successi e insuccessi, Aton
è oggi un’azienda di rilievo in Italia nel mercato ICT: un’azienda ad alto
contenuto di tecnologia. Quest’ultima è vista come lo strumento per arrivare a
conseguire il successo imprenditoriale, ma non è il suo principale asset. La più
importante ricchezza di Aton sono le persone, i loro sentimenti, i loro talenti, i
loro sogni e bisogni, i desideri e i valori. Aton è una comunità di persone,
aperta, positiva, che vuole imparare e migliorarsi tutti i giorni. L’affinità
elettiva nel tempo ha consentito di selezionare e sedimentare attorno al
6
progetto iniziale persone che ne hanno condiviso il principio fondamentale:
l’attenzione riposta nelle persone, e nelle relazioni tra loro, dentro e fuori
all’azienda. Il profitto economico è l’indice che sentenzia se l’”impresa” è
riuscita. E in Aton i bilanci hanno confermato anche nei momenti più difficili la
bontà del suo progetto di sviluppo fondato sull’etica.
1.2 Dalla vocazione etica al Management by Values
Negli anni Cinquanta Marzotto ha costruito un villaggio turistico, allora
chiamato colonia, in una nota località di villeggiatura marina per ospitare i figli
dei dipendenti e ha messo a disposizione dei lavoratori anche delle abitazioni
attigue alla fabbrica.
Adriano Olivetti, già nella prima metà del XX secolo, sottolineava i
problemi dell’ambiente, della tutela del territorio, dello sviluppo compatibile.
La sua concezione del lavoro metteva al centro gli aspetti sociali in luogo del
profitto. Già allora si chiedeva: “Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi
fini semplicemente nell’indice dei profitti? O non vi è, al di là del ritmo
apparente, qualcosa di più affascinante, una trama ideale, una destinazione,
una vocazione anche nella vita di fabbrica?” (Mariggiò, 2004).
Queste sono state alcune fra le prime forme di proto-responsabilità
sociale da parte di chi aveva intuito, in tempi ormai lontani, l’importanza di un
rapporto solidale, sinergico e di condivisione di interessi con i propri
dipendenti. Succedeva in anni in cui la lotta di classe aveva diviso i padroni
dai
lavoratori
in
un
conflitto
che
la
storia
ha
poi
fortunatamente
ridimensionato.
Il tradizionale conflitto sociale tra imprenditori e dipendenti sta infatti
evolvendo nel tempo verso un nuovo approccio winwin che porta alla ricerca
di sinergie e di condivisione di obiettivi e benefici. In estrema sintesi, questa
logica afferma che un lavoratore soddisfatto e convinto di quello che sta
facendo rende molto di più all’azienda, ed è maggiormente soddisfatto, anche
lavorando di più (vedi http://www.success.org). Lo stesso concetto vale per
tutti gli stakeholder, in quanto l’impresa può e deve cercare di soddisfare tutti
i suoi portatori di interessi impegnandosi a cercare obiettivi e strategie comuni
per il raggiungimento del successo di entrambi. Quindi, fatti salvi i buoni
principi
filantropici
che
comunque
7
possono
essere
portati
avanti
dall’imprenditore, la responsabilità sociale è un ottimo investimento per
qualsiasi impresa (Musumeci, Scaglione, 2002). E questo aspetto rappresenta
la massima garanzia per una solida diffusione capillare in tutte le aziende, a
partire ovviamente dalle più attente.
Oggi
sono
considerate
tre
le
bottom
line
importanti
(profitto
economico, ambientale e sociale), ma un domani potrebbero anche essere
molte di più, o tornare ad essere una sola, ma diversa e comprendente anche
gli indici di performance etici. Oppure il livello di responsabilità sociale potrà
essere incentivato sotto altre forme, come già sta succedendo oggi, anche se
allo stato embrionale. La strada imboccata appare fortunatamente senza
ritorno (Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, 2003).
Aton è un’azienda con ottime performance dal punto di vista sociale e
ambientale in quanto questa sensibilità è parte integrante del suo patrimonio
genetico e da sempre ne ha costituito un fondamentale caposaldo a sostegno
del suo sviluppo. Questi in estrema sintesi i principali risultati:
-
coinvolgimento dei collaboratori: turn over contenuto che salvaguarda i
talenti,
le
competenze
e
le
esperienze;
motivazione
e
senso
di
appartenenza; approccio appassionato e entusiasta al lavoro;
-
fidelizzazione dei fornitori: stabilità nel tempo, chiarezza dei rapporti,
partnership e alleanze;
-
fidelizzazione dei clienti: proficui rapporti di lungo termine su un
posizionamento di mercato redditizio basato sull’eccellenza nella qualità e
nell’innovazione;
-
ottime relazioni con gli altri stakeholder: Aton è un’azienda virtuosa,
apprezzata ad esempio dalle Banche e dalle Amministrazioni Pubbliche per
la stabilità economica e per l’affidabilità nell’assunzione delle proprie
responsabilità d’impresa;
-
basso impatto ambientale, con impegno costante alla sua riduzione e
rigoroso controllo: smaltimento delle batterie esauste e dei computer
inutilizzabili; risparmio delle fonti energetiche minimizzando i consumi di
energia elettrica, acqua, carburante; riciclo selezionato dei rifiuti.
La crescita delle dimensioni e della complessità aziendale, e la sempre
maggiore turbolenza del mercato informatico, accentuata da eventi speciali
favorevoli come l’anno 2000, l’Euro, il boom della Borsa Valori e di Internet,
8
alternati ad altri negativi come lo scoppio della bolla speculativa sulle Internet
Company e gli scandali finanziari internazionali come Enron, Worldcom,
Parmalat,
hanno
indotto
la
Direzione
Aton
a
ritenere
prioritaria
la
valorizzazione etica e ad impegnarsi per disegnare uno stabile progetto di
strategia competitiva basato sui valori. Durante i primi 16 anni della sua storia
Aton ha applicato spontaneamente politiche di responsabilità sociale: a partire
dal
2003
questa
tendenza
è
stata
istituzionalizzata
attraverso
la
strutturazione dei valori in un modello che potesse dar loro corpo, efficacia e
continuità.
Il Managing by Values scelto da Aton, non è altro che l’utilizzo dei
valori guida aziendali, attentamente scelti ed esplicitati, per la migliore
gestione dell’impresa al fine di aumentarne il profitto e consolidarne lo
sviluppo
nel
tempo
(Demattè,
2004).
Trattandosi
di
un
differenziale
competitivo difficile da copiare, solido, inesauribile, relativamente poco
costoso, di grande coinvolgimento e profondamente radicato già nel suo seme
originario, ben si prestava a potenziare ulteriormente la competitività di Aton.
La strategia connessa al successo di questo approccio si è fondata sulla
logica winwin, che significa ricerca di modalità di lavoro cooperative,
sinergiche e di condivisione dei vantaggi, anche tra cliente e fornitore (Harris,
2000). Una particolare attenzione alla scelta di azioni condotte insieme, per
conseguire obiettivi comuni, è ben giustificata dalla forza di questo tipo di
alleanza. La relazione che si crea è solida, è più facile affrontare gli imprevisti
e i conflitti d’interesse, le energie di tutti vengono impiegate per costruire il
successo di entrambi (Field, 2004).
La decisione strategica del management di Aton è stata quella di
trovare il modo per concretizzare questa vocazione spontanea in un piano
strutturato per lo sviluppo ed il successo, anche economico, dell’azienda. In
altre parole è stato deciso che la vocazione etica di Aton diventasse una
modalità di gestione consolidata, da attuare grazie a metodi già sperimentati
e in grado di valorizzare al meglio la naturale cultura di Aton. Alcuni esempi di
queste modalità sono ad esempio il Metodo Valore (Invernizzi, 2000) e il
Managing by Values (MBV) (Blanchard, O’Connor, 1998).
Era un obiettivo ambizioso, soprattutto per un’azienda di dimensioni e
risorse limitate come Aton. Questo obiettivo è stato così inserito in un
progetto più vasto, che Aton ha deciso di portare avanti con l’aiuto di una
9
consulenza esterna specialistica. Oltre agli obiettivi sopra descritti la soluzione
doveva consolidare nell’organizzazione anche la capacità di generare da sé i
cambiamenti man mano necessari per la sua crescita futura in una prospettiva
di processo continuo di change management.
I concetti ed i metodi della comunicazione organizzativa (Invernizzi,
2000) sono stati considerati gli strumenti più idonei per ri-progettare
l’organizzazione interna ed il rapporto con il mercato e l’opinione pubblica: si
trattava
di
realizzare
una
serie
di
azioni
integrate
gestionali
e
di
comunicazione, orientate dai valori guida.
In tutte queste iniziative la comunicazione ha svolto un ruolo pivot per
il cambiamento, guidando i passaggi attraverso una definizione chiara e
semplice di obiettivi e di metodo con il coinvolgimento del personale
attraverso varie modalità formative. Questo ambizioso programma di change
management è stato sostenuto da un accurato sistema d’ascolto, interno ed
esterno, per indirizzare e rendere sicura l’evoluzione dell’impresa sulla base
delle informazioni e dei feed-back raccolti e costantemente aggiornati.
Il modello prescelto è stato quello dell’impresa a rete, fondata sui
processi e sulle competenze, capace di ri-progettarsi ogni giorno attorno alle
necessità dei clienti (Grant, 1999).
Aton ha così avviato una nuova fase di sviluppo, caratterizzata dalla
trasformazione del suo naturale e spontaneo patrimonio di valori etici in una
vera e propria modalità gestionale: il managing by values (Invernizzi, 2000;
Blanchard, O’Connor, 1998). A tale scopo ha messo in atto un processo di
change management che si è articolato nella definizione dei valori guida, nella
ri-definizione del sistema di offerta e dei rapporti con il mercato, nel
cambiamento dell’organizzazione adottando la logica dei processi di lavoro,
nel rafforzamento del sistema di relazione con tutti gli stakeholder.
10
2. La definizione dei valori guida,
riferimento dei sistemi gestionali
In questo capitolo viene analizzato il processo di Change Management
attraverso il quale Aton ha definito la nuova mission aziendale e i valori guida
eticamente fondati, applicandoli successivamente ai sistemi gestionali.
Il programma di intervento adottato è stato il Metodo VALORE, basato
sulla comunicazione organizzativa e costruito per consolidare nuovi valori
aziendali traducendoli in comportamenti manageriali e sistemi gestionali
coerenti (Invernizzi, 2000).
2.1 La Mission
Il primo passo del processo di change management avviato da Aton è
stata la definizione della missione aziendale attraverso l’analisi situazionale
realizzata dalla Direzione con il supporto della consulenza: sono stati studiati
storia
dell’azienda,
patrimonio
genetico,
precedente
mission,
necessità
evolutive, traguardi a breve, medio e lungo termine. Obiettivo principale è
stato quello di sintetizzare il processo di evoluzione di Aton per fornire una
dimensione corretta alla sua realtà di oggi e di disegnare un coerente
impegno futuro e il percorso di sviluppo.
La precedente mission (1998) recitava: “Il nostro habitat naturale si
chiama Web, mobile computing e identificazione automatica. Siamo orgogliosi
di disporre del know-how che non si limita a realizzare pienamente un
bisogno, ma anticipa i vostri desideri. Una guida sicura e un servizio davvero
collaudato”.
11
Nel corso dell’analisi è emersa la necessità di aggiornare la mission,
incentrata sul know-how e sulle tecnologie al servizio dei clienti, invertendo il
rapporto: soggetto principale sono il cliente e il nuovo approccio di consulenza
e partnership, lo strumento sono le competenze tecnologiche. L’unico
riferimento ai prodotti è la menzione alle tecnologie digitali mobili per indicare
il posizionamento di mercato.
Si è poi deciso di introdurre una seconda parte della mission, dedicata
esclusivamente alla responsabilità sociale, per mettere in primo piano i valori
che da sempre contraddistinguono Aton sul mercato.
Questo il risultato approvato: “Vogliamo essere il miglior partner dei
nostri clienti, aiutandoli a innovare i loro processi di business, sfruttando la
nostra esperienza specifica e tutte le opportunità offerte dalle nuove
tecnologie digitali mobili. Crediamo nella responsabilità sociale delle imprese e
vogliamo continuare a crescere dando sempre più importanza alle persone,
alla cultura, all’ambiente, alla qualità del lavoro e della vita”.
2.2 La carta dei valori
Il passaggio chiave, veramente innovativo, è stato per Aton la scelta
dei valori guida e il loro impiego strategico, diffuso in azienda.
Un’impresa fondata su valori etici deve avere dei punti di riferimento
certi, chiari e condivisi attorno ai quali costruire la propria identità. Affinché
questi punti di riferimento siano efficaci è necessario esplicitarli, per renderli
quanto più possibile comprensibili a tutti (Invernizzi, 2000).
Per ottenere questo risultato è stato seguito un accurato percorso a
partire dalla Direzione, passando per i manager e coinvolgendo infine tutto il
personale.
La
Direzione
(Consiglio
di
Amministrazione,
Responsabile
dell’Organizzazione, del Marketing, Commerciale, Tecnico e della Finanza) ha
dapprima analizzato insieme alla consulenza il processo di definizione della
nuova mission e successivamente ha iniziato ad elaborare la carta dei valori.
Questa attività è stata sviluppata applicando una delle tecniche
creative di gruppo più classiche ed efficaci, il brainstorming, con l’obiettivo di
compilare una lista di tutti gli aspetti valoriali presenti in Aton, riservando
un’attenzione particolare verso quelli da sviluppare in futuro.
12
Rispettando le regole del brainstorming, ognuno è stato messo nella
condizione di poter esprimere la sua opinione nella massima libertà, senza
alcuna azione di giudizio o inibitoria, e ogni aspetto emerso durante la
riunione è stato trascritto fedelmente in uno specifico documento.
La prima bozza dei valori guida è emersa da questa analisi dei tratti
distintivi che hanno consentito il successo di Aton.
Il passaggio successivo è stata la selezione, da parte del board
direttivo, dei cinque elementi più rappresentativi, in quanto solo il vertice di
Aton poteva operare una scelta così difficile ed importante per il futuro
dell’azienda. Si è deciso infatti quale doveva essere l’essenza dello stile di vita
e di business di Aton, il modo in cui distinguersi, l’esempio da dare a tutte le
persone che avrebbero lavorato in Aton, il tipo di richieste che a loro veniva
fatto, descrivendo l’habitat ideale in cui le persone avrebbero potuto
riconoscersi, in una sorta di affinità elettiva.
Dopo questa analisi è stata organizzata una riunione dei GX (così si
chiamano i manager in Aton) e sono stati scelti e validati i cinque valori
definitivi: Passione, Fiducia, Innovazione, Tempo, Relazioni. Si è quindi posta
la questione del pieno coinvolgimento delle persone e la necessità di
completare
il
lavoro
attraverso
una
nuova
analisi
con
le
persone
quotidianamente a contatto con i collaboratori. In questa sessione di lavoro i
GX sono stati coinvolti anche per descrivere puntualmente i cinque valori
prescelti e per fissare un patto tra l’azienda e le sue persone, evidenziando
alcuni esempi per indicare che cosa Aton s’impegna a fare concretamente per
ognuno dei cinque valori guida e che cosa Aton chiede al suo personale di fare
in concreto per ogni valore guida.
Si è decisa quindi la stampa di un opuscolo con l’obiettivo di porre la
questione dei valori guida in una forma concreta, vicina al lavoro di tutti i
giorni, facendo in modo che tutti potessero capire e riconoscersi negli indirizzi
aziendali.
L’impegno dell’azienda, insieme a una richiesta di impegno delle sue
persone, evidenziava la forza con cui veniva proposta questa iniziativa, che
usciva dall’astrattezza della mission per entrare nella pratica di lavoro
quotidiana. Impegno valido anche e soprattutto per i cosiddetti “quartieri alti
aziendali” che avevano il compito di dare l’imprimatur iniziale con il loro buon
esempio.
13
Il risultato di questo lavoro
è stato un documento completo,
consegnato ad un grafico per la realizzazione di un prodotto, “La carta dei
valori Aton”, che sarebbe stato distribuito a tutto il personale Aton e man
mano ai nuovi assunti, appeso sotto forma di pannelli negli uffici dei GX,
consegnato a mano ai migliori clienti e fornitori, lasciato nelle sale d’aspetto
nelle varie sedi Aton, pubblicato sul sito www.aton.it
FIGURA 2.1
Carta dei valori
Aton: valore
innovazione
2.3 L’applicazione nei sistemi gestionali
Il passaggio cruciale per rendere efficaci i valori guida è stato quello di
superare l’astratto ambito filosofico per calarsi concretamente nel lavoro
quotidiano dei collaboratori, passando da una buona dichiarazione d’intenti
alla pratica reale. Per ottenere questo risultato, traducendo le promesse in
azioni specifiche, Aton ha deciso di studiare a fondo le iniziative più adatte e
ha definito un piano integrato a lungo termine.
L’analisi sui valori guida ha avuto importanti ricadute a livello
strategico
e
operativo
con
conseguenze
evidenti
anche
nell’indirizzo
competitivo di Aton. Qui si è scelto di analizzare brevemente il valore
14
innovazione, quello più direttamente collegato al business di Aton, come
esempio valido anche per gli altri.
Questo valore, infatti, è centrale in un’azienda nata per realizzare
sistemi informatici per l’innovazione dei processi di business, a maggior
ragione considerando che la competitività può essere perseguita attraverso
due vie principali:
-
il prezzo
-
la differenziazione
Aton ha scelto da sempre la differenziazione e il modo più efficace e
duraturo per svilupparla è investire nell’innovazione (Grant, 1999). Rafforzare
questo assioma e rendere esplicito l’impegno dell’azienda per l’innovazione è
stato un passaggio importante. Un modo per strutturare questo aspetto sia a
livello di indirizzo strategico, sia nella tattica operativa.
Attraverso l’analisi del valore innovazione Aton ha ritenuto opportuno
attivare una serie di iniziative concrete:
-
richiedere una particolare attenzione da parte di tutti verso idee, proposte,
possibilità innovative;
-
premiare le idee migliori attraverso dei concorsi interni (Golden Book dal
2003, Best Practice dal dicembre 2004) che possono dare visibilità,
prestigio e quindi soddisfazione alle persone più brillanti, agli innovatori;
-
creare un dipartimento dedicato alla ricerca e sviluppo e all’innovazione
(R&D - autunno 2003);
-
realizzare una serie di corsi di formazione di alto livello sulla creatività
(Tinto, luglio 2003 - Jaoui, ottobre 2004);
-
investire costantemente nell’acquisizione di tecnologia avanzata, sia per
uso interno, sia per lo sviluppo di nuove applicazioni per i clienti;
-
assumere persone dotate di particolare propensione all’innovazione e alla
creatività, soprattutto in alcuni ruoli chiave;
-
comunicare all’interno e all’esterno gli aspetti rilevanti nell’innovazione. Le
realizzazioni inedite presso clienti, le nuove opportunità offerte dalla
tecnologia
e dall’ingegno Aton, i
nuovi prodotti,
i nuovi processi
organizzativi devono essere tutti censiti, descritti in chiaro e comunicati
efficacemente sia all’interno sia all’esterno;
15
-
far passare i processi decisionali anche attraverso una verifica della
presenza di contenuto innovativo: le scelte, in caso di incertezza, devono
essere guidate dall’innovazione. Nel dubbio, è meglio puntare sulla
soluzione che può portare del valore aggiunto in termini di nuovo
progresso, piuttosto che sulla soluzione tradizionale;
-
fissare gli obiettivi annuali delle singole persone in relazione ai valori
guida: la valutazione sul conseguimento degli stessi viene fatta tenendo in
considerazione anche quanto i valori guida sono stati presenti e impiegati
concretamente
nell’opera
di
ciascuno.
Il
premio
produzione
viene
assegnato quindi anche in funzione di quanto ogni singola persona li ha
applicati nel proprio lavoro, indistintamente dallo specifico ruolo.
Questo insieme di iniziative concrete è stato pensato per l’innovazione,
ma anche per gli altri valori sono state adottate varie azioni: in parte uguali
(Golden Book, Best Practice), in parte simili (impiego dei valori da parte di
tutti come guida per decidere nei casi di incertezza; corsi di formazione
specifici, ad esempio sul time management in relazione al valore tempo) o
anche del tutto diversi.
È particolarmente interessante, e merita qualche ulteriore riflessione,
l’impiego dei valori guida come supporto e indirizzo alle decisioni (Invernizzi,
2000). L’incertezza domina oggi i mercati, contraddistinti da una crescente
confusione, da una velocità di cambiamento sempre maggiore, da scenari
imprevedibilmente
mutevoli.
La
conseguenza
è
la
crisi
del
sistema
taylorista/fordiano di parcellizzazione del lavoro, organizzato su basi funzionali
gerarchico-burocratiche. La riduzione del supporto strutturale e prescrittivo a
favore di una maggiore apertura e imprenditività del personale ha indotto la
necessità di sostituire parte delle norme con una maggiore capacità di
valutazione e decisione individuale. I valori guida assumono pertanto un ruolo
di orientamento importante nelle scelte da compiere: la fiducia, la passione, il
tempo, l’innovazione e le relazioni possono coprire nel loro insieme a 360° le
possibili opzioni, indirizzando le scelte verso quella qualità distintiva su cui
Aton ha deciso di puntare.
Alcuni esempi concreti: una certa decisione in situazioni di conflitto
d’interesse potrebbe portare maggiore profitto nel breve termine, ma causare
gravi danni alla relazione con uno stakeholder, oppure costare di più
nell’immediato, ma consolidare il rapporto con un cliente o un fornitore
16
importanti. In altri casi potrebbe rendersi necessario scegliere tra una via più
economica, tradizionale, ma che comporterebbe la perdita di un’opportunità
innovativa, e una più costosa che consentirebbe ad esempio un salto
tecnologico in avanti dei prodotti e del know-how.
Una
forte
sensibilità
all’importanza
del
tempo
può
aiutare
ad
organizzarsi meglio, decidendo prima e con maggiore consapevolezza le scelte
relative all’agenda futura ed orientando così le persone e l’organizzazione ad
una migliore pianificazione in base a priorità e importanza.
L’approccio ad un problema può essere piatto, esecutivo, oppure
caratterizzato dal coinvolgimento e dalla passione che fanno esprimere alle
persone impegno, energia e talento. Nell’incertezza la passione aiuta a
scegliere puntando in alto senza risparmio, cercando il meglio, facendo
propria la decisione, e le conseguenze della stessa, per arrivare ad un
risultato superiore.
Un problema con un cliente può essere ammesso o negato. Spesso è
più facile tentare di evitare l’assunzione di responsabilità, ma la trasparenza è
un potentissimo propellente per la fiducia, che inesorabilmente dà i suoi frutti
nel medio-lungo termine. Il decidere se coinvolgere o meno un cliente o un
fornitore, un collega o un capo, rende la situazione aperta alla collaborazione
esterna, o chiusa in se stessi.
17
3. La definizione dei nuovi servizi
per i rapporti con il mercato
Questo capitolo tratta la seconda fase del processo di change
management, incentrata sulla definizione dell’offerta di Aton.
Obiettivo di questo passaggio è stato quello di superare le difficoltà
connesse ad un’offerta troppo diversificata determinata dall’incrocio di
competenze di varia origine: tecnologica (mobile e wireless computing,
identificazione automatica,), funzionale (automazione della logistica, della
produzione, delle vendite, del merchandising, dei tecnici manutentori, della
lettura contatori, delle contravvenzioni, dei parcheggi, dell’emissione di
biglietti) nei settori merceologici più disparati (beni di largo consumo, durevoli
e industriali, utilities, banche, pubblica amministrazione). Nel corso dell’analisi
vengono descritti nello specifico alcuni problemi legati alla mancanza di
chiarezza
nella
definizione
dei
servizi
e
il
modo
in
cui
sono
stati
successivamente risolti.
3.1 Scelta di posizionamento
Prima di avviare il processo di cambiamento organizzativo risultava
difficile comunicare in modo efficace l’identità e il posizionamento di Aton
perchè le scelte erano spontanee e non guidate accuratamente dalle moderne
tecniche di marketing strategico.
Di conseguenza piccoli clienti e grandi commesse venivano trattati con
le stesse modalità, mercati dove Aton era leader venivano affrontati come i
mercati nei quali era uno dei tanti challenger, le soluzioni consolidate e
vincenti erano proposte allo stesso modo delle soluzioni completamente nuove
18
nelle quali non c’era alcuna competenza, scarsa competitività e alto rischio di
perdita di controllo.
Pertanto si è preferito diventare i dominatori dei migliori mercati
specifici, seppur limitati, piuttosto che essere uno dei tanti operatori in un
mercato sconfinato e indifferenziato.
3.2 Scelta delle applicazioni
La principale difficoltà incontrata prima del cambiamento consisteva nel
pianificare in modo efficace le attività commerciali e tecniche in assenza di
indirizzi specifici di marketing.
Le competenze erano in molti casi prevalentemente tecnologiche e
mancava
l’esperienza
nell’applicazione
della
tecnologia
nel
contesto
organizzativo dei clienti: ad esempio l’impiego del mobile computing per la
gestione della vigilanza notturna o delle contravvenzioni. Non basta infatti
conoscere lo strumento tecnologico, ma è necessario comprendere a fondo le
reali
necessità
di
un’organizzazione
che
deve
ottimizzare
il
lavoro
radicalmente diverso delle sue guardie notturne o dei vigili urbani.
Il costo della conoscenza, della comunicazione e della gestione di ogni
nuova applicazione è molto elevato. È importante mantenere alta l’attenzione
verso
le
nuove
tendenze,
le
nuove
opportunità
offerte
dall’incedere
tecnologico, le nuove applicazioni inedite, ma è altrettanto importante
vagliare attentamente se affrontare queste nuove opportunità e, in caso, il
modo migliore per farlo. Prima di investire su un nuovo mercato deve essere
fatta un’attenta valutazione di marketing per decidere se conviene impegnarsi
in quella direzione, oppure se è preferibile concentrarsi su quanto già inserito
nel paniere d’offerta. Queste scelte non possono essere lasciate al caso, a
maggior ragione considerando il costo dell’impegno delle limitate risorse
qualificate in rapporto all’opportunità del loro più proficuo impiego.
3.3 Competitività della rete vendita
Il problema principale della rete vendita era legato alla conoscenza: è
difficile presentare professionalmente un numero troppo elevato di soluzioni a
un potenziale pressoché infinito di aziende, con esigenze alquanto diverse
19
l’una dall’altra. Non conoscere bene quello che si andava a proporre rendeva
meno efficace e dispersiva l’offerta: i clienti potenziali percepivano insicurezza
e mancanza di competenza sul processo e c’era il rischio di essere scartati in
quanto venditori di prodotti a favore di aziende con un più chiaro
posizionamento sui servizi, oppure di acquisire commesse gestite sin dall’inizio
in modo approssimativo, con elevati rischi di chiuderle poi in perdita. Nel
frattempo i clienti ideali correvano il rischio di non essere seguiti con
l’attenzione e la consulenza che meritavano e potevano scegliere di passare
alla concorrenza.
3.4 Effetto digitale “write once, sell many”
Le risorse sono limitate per antonomasia, tanto più in una PMI
innovativa come Aton, auto-finanziata e in forte sviluppo. Il costo opportunità
determinato dall’impegno delle risorse dotate di skill era un fattore critico
decisivo. La dispersione delle migliori figure tecniche e commerciali, nonché lo
sforzo di tutta la struttura Aton per portare a buon fine commesse fini a se
stesse non era un buon investimento.
Era necessario seminare esattamente i frutti che si voleva raccogliere,
non lasciare al caso, o alla natura, la discriminazione del raccolto. Ciò doveva
essere fatto a monte, nel momento in cui si decideva che tipo di piante
seminare
e
poi
coltivare.
A
maggior
ragione
considerando
la
tipica
caratteristica del mercato informatico, che concentra i costi di produzione
sulla prima realizzazione di un prodotto software, annullando i costi di
riproduzione successiva (Shapiro, 1999).
Per quanto riguarda i servizi, invece, il rapporto è leggermente diverso,
in quanto il costo del personale per le analisi, i collaudi, l’installazione, la
formazione, l’avviamento, l’assistenza è ineludibile. Ma anche in questo caso
la differenza dipende dalla frequenza della ripetizione delle vendite dello
stesso prodotto: l’economia di esperienza che si ottiene riproducendo più volte
le stesse cose consente di farle più velocemente, con meno rischi ed errori,
garantendo al cliente conoscenze di valore (Bateson, Hoffmann, 2000).
Per questi e altri motivi, si è quindi deciso di organizzare un
approfondimento di marketing strategico per definire ed esplicitare nel modo
più chiaro possibile l’offerta Aton.
20
In una giornata di analisi tenutasi a luglio 2004, la Direzione Generale,
Commerciale, Marketing e Organizzativa di Aton, con l’aiuto della consulenza
e
di
un
esperto
fondamentale
per
copywriter,
lo
sviluppo
hanno
redatto
dell’azienda:
un
la
piano
rivelatosi
descrizione
poi
strutturata
dell’offerta Aton, impostata con l’obiettivo di industrializzare i servizi e di
concentrare attorno a sé l’attenzione aziendale.
Nella stessa occasione è stato anche preparato un nuovo breve profilo
aziendale, necessario per collegare e cementare la nuova struttura d’offerta
all’azienda. Obiettivo di questa presentazione è quello di essere impiegata in
tutte le occasioni di comunicazione: press release, sito internet, brochure,
offerte a clienti.
PROFILO AZIENDALE
Aton S.p.A. (www.aton.it) è a capo di un gruppo di aziende che opera sin dagli anni
’80 nel mercato dell’automazione della logistica, delle reti vendita, della tentata
vendita e nelle applicazioni di mobile computing professionale.
Dispone di un capitale sociale di 2.500.000 euro, 130 professionisti operanti in 5 sedi a
servizio completo (Milano, Roma, Torino, Bologna, Treviso), con sistemi installati in
tutta Europa, Medio Oriente, Sud Africa, Australia, e assistenza in 7 lingue. La base
installata conta oltre 4.000 clienti attivi operanti soprattutto nel mercato dei beni di
largo consumo, con diverse decine di migliaia di unità mobili operanti sul campo.
SERVIZI ATON
ONlog
Servizio per la logistica, che si distingue per essere
un sistema per gestire e un cruscotto per monitorare i livelli di qualità
disponibile su qualsiasi piattaforma (runs anywhere)
all’avanguardia nelle applicazioni 3W (web, wireless e warehouse identification)
Consente di:
snellire e ottimizzare l’organizzazione dei magazzini e dei trasporti
fruire di un servizio interattivo dovunque e in tempo reale, riducendo e
variabilizzando i costi
sollevare il cliente dai problemi e dai rischi legati alla gestione delle tecnologie
(Outsourcing e ASP1)
1
Application Service Providing
21
ONsales
Servizio che supporta e ottimizza i processi di acquisizione ordini, basato su:
dominio e integrazione di tecnologie innovative e multipiattaforma
sperimentate capacità di outsourcing
governo di reti commerciali internazionali
Consente di:
aumentare l’efficienza e la qualità nelle relazioni tra l’azienda e i suoi clienti
rafforzare tali relazioni nel momento e nel luogo del contatto
ridurre le possibilità di errore nello scambio delle informazioni tra l’azienda e il
personale in mobilità
ONroad
Servizio per la tentata vendita, strutturato e flessibile, basato su:
software continuamente aggiornati e sviluppati
una scelta adeguata di tecnologie affidabili
una consulenza ad hoc
Consente di:
ridurre i costi di gestione (TCO2) e aumentare la produttività del processo
salvaguardare gli investimenti pregressi negli aggiornamenti tecnologici
migliorare la qualità della relazione venditore-cliente (CRM3)
ATpro
Insieme di soluzioni applicative modulari che permettono la pianificazione, il
monitoraggio e la gestione dei processi di produzione.
Due realizzazioni a titolo di esempio.
Settore cartario: L’implementazione di ATpro ha permesso
L’integrazione con le macchine bordo linea e con il sistema gestionale esistente,
eliminando i costi dovuti al trasferimento cartaceo delle informazioni
La tracciabilità dei lotti di produzione, per migliorare la trasparenza del processo
produttivo e per adeguarsi alle disposizioni di legge
Una programmazione e riprogrammazione della produzione estremamente
efficiente, tramite funzioni di simulazione flessibili e algoritmi di schedulazione
proprietari
Settore alimentare: L’implementazione di ATpro ha permesso
Il monitoraggio dell’avanzamento della commessa, dal lancio di produzione fino
alla sua evasione
- L’identificazione dei pallet e delle confezioni tramite sistemi di “stampa e applica”,
permettendo il versamento automatico nel magazzino (in quanto è) gestito da
ONlog
- L’automazione del processo di controllo della qualità, attraverso il rilevamento
elettronico dei parametri
2
3
Total Cost Ownership
Customer Relatiotionship Management
22
ATfield
Procedure per l’ottimizzazione delle attività di servizio svolte dai diversi tipi di operatori
sul territorio (Field Work Automation). Alto livello di personalizzazione delle procedure
in relazione alla specificità del lavoro svolto. Semplificazione e guida delle l’attività del
personale in modo da rendere quest’ultimo più efficiente, sicuro ed ordinato nel
servizio eseguito.
Esempi di realizzazioni:
AtCare: l’implementazione di ATField ha permesso
−
−
−
−
La gestione delle attività di manutenzione degli impianti.
Il controllo e la localizzazione delle flotte sul territorio, migliorando l’efficienza del
servizio offerto, smistando gli interventi direttamente da call-centre di sede.
L’ottimizzazione degli approvvigionamenti dei pezzi di ricambio controllando
puntualmente le giacenze e gli interventi in garanzia.
L’efficienza nella retribuzione degli operatori e la fatturazione ai clienti, calcolando i
tempi effettivi di intervento e di manodopera
AtSafe: l’implementazione di ATField ha permesso
− La gestione delle attività di vigilanza territoriale.
− L’interazione continua tra la Centrale Operativa di controllo e il personale di ronda
(guardie) attraverso i massimi livelli di sicurezza e di transito delle informazioni e
le più innovative infrastrutture di comunicazione oggi disponibili.
− La registrazione, in tempo reale, delle operazioni di vigilanza e i loro esiti,
supportando e predisponendo le azioni correttive a fronte di situazioni critiche
(allarmi).
− Il miglioramento del servizio sociale, generando rapporti periodici a disposizione
degli Enti Pubblici e dei cittadini.
AtonLab
Oltre i servizi ingegnerizzati, oltre i progetti ad hoc, la ricerca e l’innovazione.
In ciascun settore produttivo strategico un pool di aziende leader, in partnership con
Aton, costituiscono un laboratorio, con l’obiettivo comune di:
definire e concretizzare gli scenari futuri, anticipando le evoluzioni del mercato
favorire il confronto sulle migliori soluzioni innovative e organizzative
mettere in comune le potenzialità di investimento, abbattere i costi marginali e
ampliare l’impiego delle tecnologie
Due esempi di AtonLab:
-
AtonGas: nasce dalla necessità di ottimizzare costi di gestione e servizio offerto,
adottando soluzioni per il monitoraggio remoto della scorta di gas presente nei
serbatoi.
L’obiettivo del laboratorio è rispondere alla domanda: quali sono gli impedimenti per la
divulgazione e l’implementazione di tali tecnologie?
Confronto di business tra Aton e le maggiori realtà del settore.
-
AtonMilk: nasce dalla necessità di adeguamento alla Direttiva della Comunità
Europea che impone la tracciabilità di materie prime/prodotto finito in tutta la
catena produttiva alimentare.
L’obiettivo del laboratorio è rispondere alla domanda: quali sono le scelte migliori a
livello organizzativo per adeguarsi alla normativa?
Confronto a livello organizzativo e giuridico tra Aton e le maggiori realtà del settore.
23
ONxxx, ATxxx, ATONlab hanno quindi raccolto i tre diversi livelli di
industrializzazione dell’offerta Aton:
ONxxx
È il core business Aton: si tratta di tre suite composte da un mix
integrato di software, hardware e servizi specializzati (ONlog, ONsales e
ONroad) che costituiscono l’asse portante delle attività Aton. Sono le tre aree
più importanti sulle quali si deve concentrare principalmente l’azienda.
Questa focalizzazione ha consentito di mettere ordine e fare chiarezza
all’interno, e quindi di comunicare anche all’esterno con maggiore efficacia in
che cosa Aton è principalmente impegnata e dove è particolarmente forte. A
cascata, sono poi derivati molti benefici, come ad esempio:
-
selezione dei prodotti: bundle d’offerta e product mix per ridurre gli
articoli a listino a quelli più idonei;
-
messa a punto del software: documentazione e roadmap per guidare lo
sviluppo futuro delle funzioni e dei prodotti;
-
industrializzazione dei servizi: definizione di un’offerta articolata e
modulare, basata su manuale e listino dei servizi, tradizionali e
innovativi.
ATxxx
Quest’area di business comprende alcune applicazioni che per ora non
rientrano nella categoria degli standard ONxxx: le principali sono ATfield
(Field Work Automation) e ATpro (Controllo Produzione). Tali applicazioni
prevedono un approccio di tipo puramente progettuale, in quanto la gamma
molto vasta e la sporadicità di queste richieste, la loro costante, elevata
personalizzazione
e
utopistico
tentativo
ogni
le
particolari
di
caratteristiche
standardizzazione.
tecnologiche,
A
maggior
rendono
ragione
considerando che questi mercati non sono mai stati presidiati con costanza da
Aton e il primo contatto con i clienti avviene quasi sempre casualmente.
Non è escluso che da questi progetti possa nascere una nuova colonna
ONxxx: ad esempio la gestione delle manutenzioni impianti svolta sul
territorio da personale viaggiante (Work Force Automation). Nel momento in
cui si verificasse l’opportunità di organizzare un’offerta mirata e strutturata
24
per questo o per un altro mercato interessante, l’ATxxx diventerebbe ONxxx,
passando attraverso il processo di qualificazione sopra descritto.
ATONlab
Rappresenta il campo meno strutturato e più aperto delle attività Aton:
si propone di realizzare forme di joint venture creative con i clienti per andare
oltre le tradizionali dinamiche di mercato cliente-fornitore. Un esempio
innovativo di rapporto di vera partnership tra Aton e i suoi più importanti
clienti per esplorare insieme temi per loro strategici ed innovativi. Un patto
che impegna su progetti di ricerca e sviluppo creando nuovo valore aggiunto,
sfruttando le nuove tecnologie per realizzare ambizioni e soddisfare necessità
sino a quel momento irraggiungibili. Due esempi concreti sono stati la telelettura dei contatori con alcuni tra i principali produttori di gas GPL e la
gestione dei lotti di produzione con le industrie leader nel settore latte.
3.5 La riorganizzazione del marketing e della rete vendita
Subito dopo l’assessment dell’offerta è apparsa evidente la necessità di
una riforma anche delle modalità di approccio al mercato. In particolare è
sorta la questione dell’ottimizzazione delle attività marketing e commerciali
per integrarle e per coordinarle nel modo più efficace.
Obiettivo principale della strategia è la competitività della proposta
Aton, focalizzata nei suoi mercati più ricchi, con la massima concentrazione su
applicazioni e mercati più profittevoli e uno sguardo attento alle maggiori
opportunità ancora inespresse o potenziali.
La Direzione generale, Marketing e Commerciale ha quindi deciso, a
dicembre
2004,
di
adottare
una
strategia
basata
sulle
competenze,
semantizzate per ogni settore merceologico prescelto. Si è voluto dare priorità
e rilievo alle competenze tecnologiche e applicative all’interno di un cluster di
mercato, comunicando con lo stesso linguaggio dei clienti che popolavano
quel settore. Attraverso un’analisi accurata di data mining sono stati
selezionati i segmenti più profittevoli e sono stati assemblati i seguenti cluster
di settori merceologici omogenei: istituti finanziari e assicurazioni, Ict e
alleanze, prodotti per la persona, prodotti per la casa, idrocarburi, alimentare,
lattiero-caseario, torrefazioni caffè e vending.
25
Ognuna di queste 8 ASA (Area Strategica d’Affari) (Scott, Sebastiani,
2001) rappresenta una divisione aziendale, formata da un responsabile
commerciale, da uno a quattro venditori, un responsabile tecnico e vari
project manager. L’obiettivo di queste squadre è di presidiare strettamente i
mercati verticali a loro assegnati per sviluppare il business Aton in questi
specifici settori. Un’attività molto focalizzata volta a conseguire velocemente
diversi risultati:
−
replicare quanto più possibile esperienze, prodotti, soluzioni già disponibili;
−
far crescere i profitti delle attività già avviate negli anni scorsi grazie ad
una maggiore sicurezza e conoscenza del mercato, dei clienti, dei prodotti;
−
migliorare la visibilità e il branding Aton grazie a numerose azioni
concentrate sulle aziende di settore scelte nel data base di marketing;
−
accrescere il numero di trattative aperte e il conseguente forecast di
vendita;
−
migliorare le performance di buon esito delle nuove trattative contro la
concorrenza, aumentando anche gli indici di profitto nei nuovi contratti;
−
ampliare la percentuale del budget di spesa ICT raccolto da Aton presso i
suoi clienti rispetto al passato, grazie a nuovi servizi e prodotti che
estendono la gamma delle opportunità loro offerte;
−
creare un sistema costante di ascolto e osservazione dei clienti per
raccogliere le loro necessità e i loro desideri, utili per migliorare i prodottiservizi esistenti e per realizzarne di completamente nuovi;
−
concentrare
il
knowledge
aziendale
di
settore
per
facilitare
la
testimonianza e la replica delle esperienze di successo in tutta Italia.
La base di partenza ed i target sono stati assegnati valutando tutte le
soluzioni Aton già vendibili per ogni ASA, estraendo i dati relativi ai clienti
attivi, al fatturato e al profitto da loro generato negli ultimi due anni, e al
numero e dimensioni dei prospect (clienti potenziali) esistenti.
Il target per la prima volta è stato definito in un ammontare di profitti,
piuttosto che nel tradizionale ammontare di ordini-fatturato. Questo ha reso i
venditori estremamente responsabili e attenti alle scelte fondamentali. Cosa
vendere? A chi? Come? Che fare per guadagnare di più? E quindi: come
impiegare più proficuamente il proprio tempo? Le risposte a queste domande
sono sostenute anche dal controllo di gestione delle commesse, che sarà
analizzato nei prossimi capitoli.
26
La previsione è di conseguire un buon livello di efficienza del nuovo
modello di business entro la fine del 2005, anno che sarà impiegato per
metabolizzare il cambiamento, oliare tutti i meccanismi aziendali, gestire i
passaggi di consegne, acquisire le conoscenze e le competenze specifiche di
settore. L’unico inevitabile aspetto negativo di questo sistema è rappresentato
dall’ampliamento delle zone seguite da ogni venditore, con il passaggio da una
precedente responsabilità trasversale su tutti i settori in un territorio
localizzato, ad un indirizzamento ora più focalizzato su pochi settori, ma in un
macro-territorio più vasto.
Anche
questo
cambiamento
è
stato
fortemente
influenzato
dall’integrazione dei valori guida. Questi alcuni esempi:
Passione: il senso di appartenenza all’azienda è fondamentale per
accendere la passione e tutte le energie che questo sentimento scatena. È per
questo che definire accuratamente le regole del gioco (la diversa strategia di
marketing per ogni ASA), la composizione della squadra (il team per ASA) e il
campo di gioco (il data-base dei clienti acquisiti e potenziali) pone le migliori
condizioni affinché le persone possano appassionarsi e battersi con tutte le
loro energie e risorse per vincere le loro partite.
Fiducia: è un obiettivo da conseguire soprattutto nei confronti dei
clienti. Presentarsi con un team specializzato, mirato allo specifico settore e
sorretto dall’impegno e dagli investimenti aziendali, favorisce l’acquisizione
della fiducia da parte dei clienti target. Il successo più importante a cui
aspirare è il passa parola tra aziende clienti e potenziali, meccanismo che
dovrebbe attivarsi con maggiore facilità in un contesto di fiducia applicato ad
un mercato ben preciso.
Tempo: è importante sia nel senso del time management, soprattutto
operando in territori molto vasti, sia in quello del time to market, molto più
veloce grazie alle azioni focalizzate che consentono di controllare, anticipare e
pianificare il soddisfacimento delle esigenze del mercato. La roadmap del
piano di sviluppo dei software ONxxx dà visibilità ai commerciali, e quindi ai
clienti, dello scheduling dei rilasci delle nuove funzioni dei prodotti Aton,
dimostrando con chiarezza e in concreto la crescita del valore specifico offerto
ad ogni singolo cliente.
Innovazione: è la bussola che insieme all’ascolto dei bisogni dei clienti
orienta la roadmap di ONxxx e in generale lo sviluppo Aton. Innovazione come
27
differenziale
competitivo,
che
verrà
man
mano
accresciuto
nella
concentrazione delle risorse e delle attività per segmento merceologico. Ogni
nuovo cliente sarà un’esperienza in più nell’ascesa della forza concorrenziale.
L’innovazione è intesa anche come capacità consulenziale da parte del team
ASA di entrare nei processi aziendali per guidarne la revisione e il
miglioramento, grazie alla conoscenza specifica di molte aziende di simili
merceologie, caratteristiche e problematiche.
Relazioni: il team ASA offrirà i suoi servizi e prodotti ad aziende con
necessità omogenee, seppur tra loro spesso concorrenti. La capacità di
stabilire relazioni proficue all’interno di queste comunità è un fattore chiave.
Un valore da seminare e coltivare anche all’interno, dove le relazioni sono
particolarmente importanti nel creare gruppo nel team ASA, in un rapporto di
piena fiducia.
Il cambiamento delle ASA è stato realizzato grazie all’applicazione
convergente dei valori guida e dei principi
fondamentali del marketing
moderno:
-
segmentazione del mercato: scelta dei settori merceologici più interessanti
e
strategici,
selezione
delle
aziende
target,
identificazione
degli
interlocutori ideali (vedi campagne di cross marketing a pagg. 45-49);
-
differenziazione dell’offerta: selezione dei prodotti-servizi più competitivi
per efficacia, competenza, redditività e originalità (vedi carta dei servizi a
pagg.
21-23).
Caratterizzazione
guidata
dall’insieme
dei
valori
dall’innovazione (nuove opportunità tecnologiche), tempo (velocità di
reazione agli stimoli dei clienti e di realizzazione dei nuovi prodotti;
massime
prestazioni
funzionali
e
di
servizio),
relazioni
(approccio
cooperativo nel workflow delle commesse, in particolare con AtonLab),
fiducia (servizi di outsourcing e ASP - Application Service Providing, nei
quali i clienti terziarizzano aspetti critici e di estrema riservatezza come i
dati sui propri clienti e vendite), passione (nella ricerca e sviluppo da parte
del team R&D dedicato all’applicazione creativa delle nuove frontiere
dell’ICT);
-
posizionamento del brand: l’integrazione delle strategie d’offerta, della
comunicazione, della segmentazione di mercato e della ricerca e sviluppo
dei reparti tecnici sono la via più sicura per consolidare una proficua
collocazione sul mercato. I clienti devono poter riscontrare una linea
28
conduttrice, un minimo comun denominatore, che caratterizza tutti i loro
punti di contatto con Aton. Un insieme di esperienze orientato dai valori
guida che trasmette e rende percepibili, in via diretta o semantica, i
contenuti etici fondanti dell’impresa. Dall’esperienza vissuta durante il
primo contatto commerciale alle successive necessità di assistenza, dalla
reputazione tramandata per passa parola alla comunicazione quotidiana,
dalla gestione delle commesse a quella delle emergenze, dalla risposta del
centralino telefonico all’”aria che si respira” nella visita agli uffici (Aaker,
1997). Tutti momenti che attraverso le emozioni provate nel contatto con
la marca consolidano l’habitat Aton e creano il valore del brand nei clienti,
che devono potersi riconoscere e sentirsi perfettamente a proprio agio,
senza
distonie
o
malintesi
(Codeluppi,
2001).
La
chiarezza
del
posizionamento del marchio e dell’offerta, i valori che guidano le decisioni
e i comportamenti gestionali, la forma e i contenuti della comunicazione,
consentono la costruzione di una reputazione forte per distinguersi
stabilmente dalla massa indifferenziata dei concorrenti.
29
4. Un modello organizzativo
basato sui processi
Obiettivo di questo capitolo è analizzare l’applicazione dei valori guida
al
cambiamento
organizzativo
e
alla
gestione
delle
commesse.
La
riorganizzazione interna, secondo un modello basato sui processi, ha
rappresentato un elemento imprescindibile per la crescita aziendale, reso
necessario dalla continua evoluzione del mercato in cui Aton opera.
4.1 I valori guida nel cambiamento organizzativo e nella ridefinizione dei ruoli
Nel corso di questo progetto di cambiamento si è reso necessario un
adeguamento della struttura organizzativa, re-ingegnerizzandola a fondo per
renderla più flessibile e veloce, in sintonia con l’evoluzione dei mercati.
L’obiettivo che ci si è posti è stato quello di passare da un’impostazione
prevalentemente gerarchico-funzionale ad una nuova organizzazione per
processi, basata prevalentemente sulle competenze.
Tale cambiamento è la risposta alle esigenze dei clienti, alla pressione
della
concorrenza,
alle
opportunità
offerte
dalle
nuove
tecnologie.
L’organizzazione derivata dai principi tayloristici del lavoro poteva funzionare,
pur se con sempre maggiori difficoltà, in mercati stabili, dove i prodotti, i
clienti, i fornitori mantenevano una certa prevedibilità (Grant, 1999;
Invernizzi, 2000).
Il Mobile e Wireless Computing è, all’opposto, uno dei mercati più
dinamici al mondo: una nuovissima frontiera che corre alla velocità delle onde
radio e di Internet. La info-mobilità è oggi pervasiva ed enormi investimenti si
muovono in ricerca e sviluppo nel tentativo di imporre nuovi standard
30
tecnologici (Shapiro, 1999). Gli scenari quindi cambiano giorno per giorno e
l’innovazione è al contempo un valore guida competitivo di Aton, ma anche un
rischio da controllare.
Impossibile affrontare queste sfide con una rigida struttura gerarchica
e routine organizzative predefinite. Il limite di questo approccio si evidenziava
sempre più frequentemente perchè la pura applicazione delle norme portava a
buon fine un numero sempre minore di commesse: la maggior parte
s’incagliavano perché qualche meccanismo s’era inceppato. Di solito si
trattava di un evento imprevisto che metteva in crisi l’avanzamento della
commessa. Da qui l’obbligo di una revisione organizzativa che potesse
attivare l’imprenditività delle persone. L’alleggerimento normativo e l’aumento
della complessità dello scenario poteva così essere compensato da una
maggiore intraprendenza e responsabilizzazione dei singoli, al fine di superare
gli ostacoli e di conseguire il risultato finale complessivo.
Ancora una volta l’approccio è stato progressivo ed è stato avviato
dalla Direzione con il concepimento del progetto e la definizione delle linee
guida dei principali processi di business. In una prima fase sono stati descritti
e rappresentati graficamente i workflow (un esempio nella FIGURA 4.1) per
favorirne la comprensione, si è successivamente convocato il management
per la messa a punto e la validazione finale, per arrivare infine all’attivazione
e realizzazione coinvolgendo tutto il personale attraverso la comunicazione a
cascata con riunioni e workshop.
Nell’ambito del lavoro sull’organizzazione si sono introdotti dei concetti
nuovi, quali il rapporto interno cliente-fornitore, i quattro quadranti del
processo di gestione dei clienti, la partecipazione di team nel compimento del
workflow (Winograd, Flores, 1987),
Questi tre esempi sono significativi per capire la portata del lavoro
svolto, la difficoltà nell’introdurre concetti così nuovi e relativamente astratti,
e il grande cambiamento introdotto in un’organizzazione ormai da tempo
consolidata.
31
FIGURA 4.1: Organigramma del processo della commessa Onxxx
4.1.1 Rapporto cliente-fornitore interno
Prima del cambiamento organizzativo in Aton la definizione “rapporto
cliente-fornitore” non era gradita nemmeno per descrivere le relazioni con i
clienti, essendo considerata sinonimo d’interesse di parte. Si era sempre
cercato di creare con i clienti (e anche con i fornitori) un rapporto più elevato
e armonioso, cercando una partnership, un rapporto umano, una confidenza
per fidelizzare le relazioni.
Questi nobili intenti hanno però influenzato e talvolta snaturato
rapporti
che
comunque
dovevano
rispondere
a
criteri
oggettivi:
un
committente e un commissionario devono accordarsi in modo chiaro su cosa
l’uno necessita e cosa l’altro gli può fornire. Amicizia, simpatia e altri alti
sentimenti possono ovviamente arricchire il rapporto professionale, ma non
sostituirlo: di fondo rimane un patto che deve essere rispettato. Un cliente
che spiega di cosa ha bisogno, un fornitore che deve capire bene cosa fornire,
una negoziazione tra le parti e un contratto che descrive puntualmente
l’oggetto dell’accordo.
32
Questo è un concetto universale, che vale sia all’esterno con clienti e
fornitori, sia all’interno tra collaboratori o tra reparti. Superare il pregiudizio
verso il rapporto cliente-fornitore non è stato facile, e sembra che questa
modalità non sia ancora del tutto applicata. Lo stesso ruolo del cliente e del
fornitore sembrano non essere del tutto chiari o quanto meno non sono
sempre applicati adeguatamente:
−
il cliente deve spiegare bene quello che vuole e deve verificare che il
fornitore abbia capito e assimilato perfettamente il tutto prima di
assegnare la commessa;
−
il fornitore deve ascoltare con attenzione, chiedere chiarimenti ove
necessario, e verificare se quanto ha capito corrisponde ai desideri del
cliente. Se permangono aspetti dubbi, il fornitore deve esigere il
completamento e l’approfondimento prima di accettare la commessa e
procedere.
Le incomprensioni in questa sinapsi sono fonte della maggior parte dei
problemi nelle organizzazioni e nei progetti complessi. Troppo spesso il tempo
ridotto dedicato a questa delicata fase e la presunzione di aver capito tutto
prima del necessario comportano dei risultati insoddisfacenti. In questi casi il
cliente deve respingere la commessa al fornitore chiedendogli che sia
corrispondente a quanto richiesto. Se il fornitore invece ha consegnato
esattamente quanto richiesto dal cliente deve essere in grado di dimostrarlo.
Nell’informatica progettuale queste dialettiche sono estremamente frequenti e
articolate.
4.1.2 Il processo di gestione della commessa
È apparso immediatamente chiaro ai manager Aton che il processo
delle commesse di vendita sviluppato su quattro quadranti (richiesta,
negoziazione, erogazione e feed-back) corrispondeva solo in parte alla pratica
reale. Soprattutto la prima e l’ultima fase erano poco sviluppate, mentre
preponderanti erano la negoziazione e l’erogazione. La sottovalutazione
dell’analisi delle richieste dei clienti, però, ha influito nella determinazione
delle offerte, mettendo spesso in difficoltà la corretta continuazione del flusso.
La mancanza di un feed-back strutturato finale, inoltre, ha abbandonato alla
pura spontaneità sia l’ascolto del cliente, sia la raccolta di informazioni e di
33
esperienze. Entrambi sono aspetti importanti per il miglioramento di Aton e
per rilanciare il rapporto con i clienti sulla base di nuove necessità intercettate
in questa fase. Il processo circolare offre grandi opportunità di rimettere in
azione il rapporto con i clienti a partire dalla commessa appena conclusa,
grazie alla relazione che si è stabilita lavorando fianco a fianco, e alle
conoscenze, approfondite e aggiornate, ottenute sulla situazione del cliente.
L’esplicita definizione scritta e grafica di tutti i passaggi presenti in ogni
principale processo ha poi aiutato a comprendere e ridisegnare i processi.
Questa analisi, che è stata fatta dai GX in diverse giornate di lavoro, ha fatto
emergere lacune e ridondanze nell’organizzazione precedente, che sono state
discusse
e
superate
nella
progettazione
dell’architettura
definitiva
dei
workflow. È stato anche rilevato un consistente ulteriore potenziale di
miglioramento, da ricercare in un secondo momento, dopo la piena messa a
regime della prima fase che richiederà l’impegno per tutto il 2005.
4.1.3 L’importanza del team nel workflow
Stringere i bulloni alle ruote di un auto e contribuire personalmente al
trionfo Ferrari nel Campionato mondiale di Formula Uno sembrano due attività
radicalmente diverse. E invece sono esattamente lo stesso lavoro, solamente
vissuto e descritto in modo diverso. Il senso di appartenenza, la visione
completa del progetto, il coinvolgimento emotivo e psicologico che un’azienda
può dare ai suoi collaboratori sono aspetti importanti. Il workflow offre
un’opportunità in più per riuscirci. Da un’organizzazione prescrittiva, dove la
mansione era prevista nel dettaglio da precise norme da rispettare imposte
dall’alto e l’interlocutore primario era il capo, si è passati oggi ad una realtà
molto più aperta e destrutturata, dove ognuno può dare il proprio contributo
migliorativo (Rutelli, 2001). Molto più simile e compatibile con l’habitat in cui
Aton vive e compete.
La possibilità di avere una visione completa del risultato da ottenere e
delle parti in gioco con i propri ruoli, la definizione chiara dei fondamenti che
reggono il gioco di squadra attraverso i rapporti cliente-fornitore, la
definizione di obiettivi di risultato personali all’interno di quelli di squadra e
aziendali, il riconoscimento di premi misurati sul conseguimento degli
34
obiettivi, sono alcuni degli elementi che spingono le persone al cambiamento
e a dare il loro migliore contributo nella nuova Aton.
In questo modello
la comunicazione è fondamentale
per far
comprendere e raccogliere consenso attorno al progetto. Comunicazione
sviluppata in varie modalità: riunioni interpersonali, riunioni a piccoli gruppi,
di reparto e convention aziendali, e-mail, telefonate, supporti cartacei o
digitali, sotto forma di testo e grafica. Ogni possibile opportunità è stata
utilizzata in funzione di ogni specifica necessità.
Nel change management e nella riduzione della struttura burocratica di
sostegno, un ruolo particolarmente importante hanno svolto ancora una volta
i valori guida, soprattutto come orientamento nell’incertezza. Affrontando
sempre più spesso nuove esperienze, nuove situazioni, decisioni inedite, il
lavoro diventa sempre più complicato e impegnativo. Il migliore supporto alle
persone è allora una buona bussola con l’indicazione della direzione da
prendere e delle regole base da rispettare. I valori guida sono la bussola per
arrivare insieme a destinazione, tutto il resto o è già scritto, o è nella libera
facoltà, buon senso ed esperienza del singolo attore.
4.1.4 L’evoluzione del rapporto azienda-lavoratore
Per consentire alle persone di esprimere al meglio il loro potenziale, in
accordo con le necessità di un’organizzazione complessa come quella di Aton,
sono stati decisi diversi interventi concreti. Il mandato che l’azienda assegna
ai suoi collaboratori non doveva più essere prevalentemente gerarchicofunzionale,
ma
era
necessario
stimolare
una
maggiore
autonomia,
imprenditività e responsabilità nelle persone per far fronte in modo flessibile
alle nuove necessità indotte dai cambiamenti. Si è perciò deciso di sostituire il
mansionario
di
ogni
figura
professionale
con
un’assegnazione
di
responsabilità e obiettivi e si è definito un profilo delle competenze possedute
e di quelle richieste per svolgere al meglio il nuovo mandato. È stato quindi
preparato un piano di formazione ad personam per sviluppare le competenze
carenti o per potenziare quelle più importanti al fine di rinforzare la specifica
professionalità relativamente ad ogni singolo ruolo.
Il colloquio di valutazione individuale (Rutelli, 2001) viene effettuato
due volte all’anno: uno fondamentale all’inizio dell’esercizio e uno di verifica a
35
metà percorso. Nell’ambito del colloquio vengono confrontati gli obiettivi con i
risultati
ottenuti
e
analizzata
la
situazione,
raccolte
idee,
scambiati
suggerimenti. Viene verificato lo sviluppo professionale delle competenze e
dei valori guida e infine discussa la percentuale di soddisfazione e il relativo
eventuale premio economico per il rendimento. La seconda fase del colloquio
si rivolge al futuro: eventuali variazioni di ruolo, evoluzione delle competenze,
piano di formazione, obiettivi per l’anno a venire.
A partire dalla definizione dei ruoli, passando per gli obiettivi, la
formazione e la valutazione finale, si è creato attraverso i GX un patto tra
Aton ed ogni suo collaboratore volto a conseguire il successo su tre piani:
individuale, di reparto e aziendale. Il tutto visto in un’ottica di workflow, per il
conseguimento del migliore risultato complessivo della squadra nel suo
insieme.
Negli obiettivi, nella formazione e nelle valutazioni il punto di
riferimento sono i valori guida: in questo modo essi trovano modo di radicarsi
con efficacia nella gestione aziendale. Gli obiettivi e i momenti di valutazione
sono elementi di grande importanza per i professionisti e anche in Aton sono
uno degli strumenti più efficaci di guida e di verifica dell’organizzazione e delle
persone che la compongono. I colloqui di valutazione sono molto sentiti e
possono avere conseguenze importanti come ad esempio miglioramento del
morale delle persone, rettifiche organizzative e di ruoli, promozioni e premi
speciali, nascita di nuove iniziative. All’interno delle schede di valutazione
professionale è prevista
all’impiego
dei
valori
una parte espressamente dedicata alla presenza e
guida,
personalizzata
individuale/ruolo.
36
per
ogni
situazione
FIGURA 4.2 Scheda di valutazione professionale
37
4.2. I valori guida nella gestione delle commesse:
prima e dopo l’intervento
A metà dell’anno 2004 si è spostata l’attenzione sul trend dei risultati
economici dell’azienda e sul sentiment dei GX. Dopo tre anni di pesante crisi
del mercato informatico, seguita alla precedente lunga crescita sostenuta
dall’anno 2000, dall’avvento dell’Euro nel 2002 e dal boom di Internet, gli
investimenti ICT in Italia non accennavano a riprendere. I risultati delle
aziende del comparto sono stati fortemente penalizzati dal 2002 in poi e
anche Aton ne ha in parte risentito, passando per la prima volta attraverso un
calo del fatturato e della redditività. Nello stesso momento ci sono state delle
ricadute anche sul clima interno, soprattutto sulle parti più deboli e meno
partecipi ai valori Aton.
In questo contesto macroeconomico, la realtà specifica di Aton viveva
un momento di difficoltà nel far fronte con buona volontà, ma scarsa
pianificazione, agli impegni sempre più importanti, complessi e costosi che i
clienti le commissionavano. Aton, grazie alla sua crescente massa critica, alla
sua reputazione e alle sue competenze, iniziava con successo a puntare alle
grandi multinazionali e ai grandi progetti, ma il lavoro era ancora organizzato
internamente in modo inadeguato, da impresa artigianale. Molti ordinativi non
portavano profitti e alcuni clienti iniziavano a dare segni di insofferenza per il
livello di servizio ricevuto.
La risposta del management, aiutato dalla consulenza, è stata
l’introduzione del controllo di gestione delle commesse. Si è deciso quindi
l’avvio di un’analisi preliminare per definirne i termini, gli obiettivi, le risorse
per conseguirli, fissando nel primo gennaio 2005 la data di start up effettivo.
L’iniziativa ha consentito di ottenere molti benefici: aumentare la profittabilità
delle commesse, diminuirne il rischio, stabilire con la massima chiarezza il
patto
stabilito
tra
i
clienti,
Aton,
e
le
risorse
coinvolte;
monitorare
attentamente lo stato di avanzamento dei lavori, anticipando eventuali
problematiche; comunicare meglio al fine di rendere più efficiente il lavoro di
tutti; mantenere il contatto costante con i clienti e creare legame ed empatia.
La messa a punto di un budget aziendale con l’indicazione delle
giornate di lavoro dei tecnici allocate per le varie tipologie di attività ha
chiarito cosa l’azienda si aspetta dalle sue persone. Definendo per tutti i
tecnici performance e obiettivi di redditività sotto forma di tempo dedicato alla
38
produzione si è favorita la concentrazione dei collaboratori sulle attività più
proficue in rapporto al loro ruolo. Lo stretto controllo sulla commessa da parte
dei Project Manager e degli Account Manager garantisce il buon esito della
stessa, la soddisfazione dei clienti, la redditività dei lavori e il knowledge
management di ogni nuova esperienza specifica.
Ancora una volta i valori guida hanno contribuito al successo di
un’iniziativa che portava con sé il rischio del rigetto. In un clima di tipica
contrapposizione tra maestranze e azienda l’introduzione del controllo delle
commesse sarebbe stato visto come una forma repressiva di controllo, oltre
che un ulteriore appesantimento burocratico, e quindi osteggiata. In Aton
invece manager e collaboratori hanno subito aderito di buon grado al
progetto, consci che era un passaggio fondamentale per mettere chiarezza e
dare solidità professionale al lavoro di tutti. Era diffusa la convinzione che la
carenza nella gestione dei progetti nuovi e complessi fosse un elemento di
grave rischio sia per i risultati economici sia per la soddisfazione degli
stakeholder.
Una gestione accurata delle commesse avrebbe potuto anche produrre
moltissime informazioni utili al marketing e alle vendite. Al primo avrebbe
permesso di mettere a fuoco le aree di mercato più profittevoli a cui
indirizzare le offerte, e il modo vincente per farlo. Al commerciale serviva per
avere l’opportunità di avvicinarsi al cliente, conoscerlo a fondo, acquisire la
sua fiducia e nuove commesse. Inoltre la conoscenza così approfondita delle
realtà dei clienti, e dei benefici che Aton aveva apportato, poteva consentire
un efficace approccio consulenziale ad altre aziende similari.
39
5. Lo sviluppo delle relazioni
con i vari stakeholder
In questo capitolo vengono presentate tutte le attività e le iniziative
volte a promuovere relazioni con i diversi stakeholder di Aton: i clienti, i
collaboratori, i fornitori, le comunità locali, i mass media. Vengono analizzati
gli strumenti di comunicazione impiegati, dalle relazioni media alle campagne
cross-marketing agli eventi e le iniziative di responsabilità sociale, inseriti in
un piano di comunicazione che non si pone come obiettivo quello di migliorare
l’immagine aziendale, ma è orientato a costruire una reputazione solida e
duratura.
5.1 L’integrazione tra azioni e comunicazione per costruire la
reputazione
La gestione etica dell’azienda deve confrontarsi con il grande tema
della coerenza. I mezzi di comunicazione possono contribuire a costruire
un’immagine positiva di un’organizzazione, ma il successo vero e duraturo
non può essere conseguito solo con il sostegno della comunicazione.
L’immagine comunicata non può reggere a lungo se non rappresenta
correttamente la realtà. Prima o poi i limiti della dicotomia tra essere e
apparire
sono
reputazione,
destinati
fondata
inesorabilmente
sui
a
comportamenti
emergere.
e
sulle
Solo
azioni
una
solida
compiute
dall’organizzazione (Fombrun e Rindova, 1996; Balmer e Gray, 1999), resiste
al tempo e al peso del successo e può sostenere nel lungo periodo una
comunicazione efficace. Le contraddizioni tra l’apparire in un modo e l’essere
in un altro renderanno prima o poi la comunicazione falsa e controproducente:
40
sostituire l’obiettivo della costruzione dell’immagine con quello del governo
della reputazione rappresenta quindi uno dei principali obiettivi delle attività di
comunicazione di un’azienda etica (Invernizzi, 2004).
Per questi motivi, in particolare per un’azienda attenta alle proprie
responsabilità sociali, è necessario che la comunicazione, interna ed esterna,
sia coerente e realistica rispetto alla propria realtà specifica.
Aton
quindi
ha
deciso
di
sviluppare
la
propria
comunicazione
fondandola sul proprio knowledge e sui propri aspetti caratterizzanti, a partire
dai case histories. L’impiego dei casi aziendali più interessanti è stato
considerato come il modo migliore per spiegare cosa Aton fa, per dimostrare
con i fatti le sue capacità innovative, per sostenere il proprio marchio
affiancandolo a quello di aziende importanti e molto più note, per indurre altri
clienti all’identificazione con le aziende leader per cui Aton ha inventato delle
nuove realizzazioni. I progetti scelti per stendere dei case histories sono
selezionati tenendo in considerazione soprattutto i seguenti aspetti: notorietà
del
cliente;
sua
soddisfazione
e
disponibilità;
dimensione,
benefici
e
innovazione della commessa; possibilità di replicarlo e dimensioni del mercato
di destinazione; visibilità e valore aggiunto di Aton.
La decisione di puntare sui case histories è utile all’interno per
assicurarsi la comune conoscenza dei principali progetti realizzati dall’azienda
e all’esterno per destare interesse e curiosità attraverso quotidiani e riviste di
settore. La loro pubblicazione è solitamente gratuita e consente all’azienda di
esprimere in modo esteso il significato di quanto realizzato: perché il cliente
ha fatto tale investimento, perché ha scelto Aton, che problemi ha dovuto
affrontare, quali risultati in concreto ha ottenuto.
Le prime questioni affrontate, in relazione al potenziamento della
comunicazione esterna, sono state la scarsa visibilità di Aton, il suo mercato
polverizzato in tante piccole nicchie, la vastità e la complessità dei progetti
attuati e da realizzare, la difficoltà di identificare il target, i media ideali per
veicolare le proprie esigenze e, infine, l’esiguità del budget a disposizione.
Alla luce di questa analisi è stata effettuata una severa selezione degli
strumenti di comunicazione, che ha portato ad escludere: la pubblicità
tradizionale, ritenuta troppo costosa, dispersiva e poco efficace (Codeluppi,
2001; Godin, 2002); le fiere di settore, oramai pressoché svuotate di senso
41
dall’avvento dell’era di Internet; il tele-marketing e i mailing tradizionali; le
sponsorizzazioni.
Si è scelto pertanto di privilegiare un mix di azioni integrate, incentrate
sui case histories, vero pivot della comunicazione Aton.
CASO AZIENDALE
IL CLIENTE
Bassetti è l'azienda più nota in Italia di biancheria e tessile
per la casa: vanta oltre 170 anni di esperienza nel settore e
più di 400 dipendenti negli oltre 100 negozi diretti e in
franchising presenti su tutto il territorio nazionale.
Distribuisce le sue collezioni in Europa tramite le 8 reti di
vendita (Francia, Germania, Svizzera, Austria, Belgio e
Lussemburgo, Spagna, Portogallo, Slovenia e Croazia) ed
esporta in tutto il mondo promuovendo il valore del made in
Italy, sinonimo di eleganza e di qualità. L'innovazione e
l'attenzione al mercato sono le linee guida dell’attività di
Bassetti. Dietro alla realizzazione di ogni collezione c'è
tecnologia. Ogni fase di ideazione, di sviluppo e di
produzione, dal disegno, alla variatura di colore, dalla
confezione alla gestione del magazzino, si avvale di strumenti
informatici innovativi.
Informazioni tratte da: www.bassetti.it
L’ESIGENZA
Bassetti si è rivolta ad Aton per automatizzare la propria rete
commerciale tedesca attraverso un sistema di raccolta ordini
rapido ed efficace, in grado di ridurre il margine di errore
nell’inserimento dei dati. La soluzione proposta doveva essere
semplice ed affidabile, strutturata in modo da non richiedere
supporto tecnico in loco: la sede tedesca infatti è costituita
solo da commerciali e non ha un responsabile IT al suo
interno.
LA SOLUZIONE
Per rispondere alle esigenze di Bassetti, Aton ha proposto
ONsales, applicativo che si distingue da anni nel mercato del
mobile computing per la facilità e la versatilità d’uso grazie
alla funzione di riconoscimento della scrittura. ONsales si
compone di un Middleware, Starnet Sales, residente nella
sede italiana, e da una serie di Client, installati nei portatili
dei commerciali, che si collegano via GSM alla sede. Ogni
agente dispone di una stampante a getto d’inchiostro con cui
può rilasciare immediatamente al cliente copia dell’ordine
effettuato. Grazie a tale soluzione il commerciale è sempre
più concentrato sull’attività di vendita e sul rapporto con i
propri clienti. Visti i risultati raggiunti, prima della conclusione
del progetto di automazione della rete tedesca, avviato nel
1999, Bassetti ha deciso di automatizzare anche la
piattaforma svizzera e successivamente, nel 2004, la rete
vendita presente in Francia. In Germania e in Svizzera i
moduli Client in dotazione sono i Fujitsu, modello Stylistic
600, con piattaforma pen computer, in cui è stata installata
una prima versione dell’applicativo ONsales; in Francia sono
invece presenti dei Pen Tablet PC Fujitsu/Siemens, modello
Stylistic ST 4120, di produzione più recente, in cui è installata
la nuova versione di ONsales.
42
L’esigenza principale che si è posta dopo
l’automazione della rete commerciale francese è stata quella
di far dialogare le due versioni dell’applicativo presenti nei
diversi paesi con un unico middleware, installato in sede.
L’obiettivo di Aton era quello di preservare l’investimento
effettuato dal cliente senza dover rinnovare il parco macchine
della rete vendita tedesca e svizzera. La soluzione proposta
garantisce oggi la gestione contemporanea delle periferie dei
diversi paesi.
Le
principali
personalizzazioni
presenti
nell’applicativo in uso dalla forza vendita della rete tedesca e
svizzera sono state riportate anche nella nuova versione
elaborata per la Francia:
−
stampa promemoria di trasmissione, che garantisce al
commerciale la possibilità di stampare alla fine di ogni
giornata gli ordini trasmessi;
−
visualizzazione e stampa del portafoglio clienti, che
permette al commerciale di conoscere in ogni momento
lo stato dell’ordine;
−
scontistica di chiusura ordine in base alle modalità di
trasporto e di pagamento selezionate dal commerciale;
−
differenziazione per lingua, dati e condizioni di vendita in
base alla nazionalità, che richiede l’interfacciamento e la
gestione di più piattaforme in contesti e lingue diverse.
La personalizzazione più interessante introdotta nel
nuovo applicativo è la possibilità di gestire diverse tipologie di
anagrafica cliente sulla base del ruolo che ricoprono nel ciclo
di vita dell’ordine: cliente che emette l’ordine, destinatario
della merce, cliente di fatturazione, cliente pagatore.
Un servizio attivato in Francia per avviare
velocemente il progetto di automazione della rete
commerciale, è l’Help Desk che fornisce agli agenti assistenza
tecnica in lingua e ha consentito la riduzione esponenziale dei
tempi di apprendimento durante la quotidiana operatività.
VANTAGGI
La soluzione proposta da Aton a Bassetti consente di:
Preservare l’investimento effettuato dal cliente che non
ha dovuto rinnovare il parco macchine presente nella rete
vendita tedesca e svizzera per uniformarlo al distributore
francese.
- Ottenere una maggiore efficacia delle vendite, grazie alla
coerenza fra le strategie/politiche commerciali e le scelte
applicate sul campo.
- Migliorare la qualità della relazione con il cliente grazie ad
una soluzione mobile che funge da supporto alle decisioni
dell’agente nel punto esatto di contatto con il cliente.
- Ottimizzare le risorse umane grazie all’eliminazione della
fase manuale di inserimento degli ordini e alla maggiore
rapidità ed efficacia nella registrazione.
- Sgravare i sistemi informativi aziendali dalle richieste di
assistenza degli agenti e dedicarsi ad attività strategiche
per l’azienda, grazie alla terziarizzazione del servizio di
help desk.
-
LA PAROLA AL CLIENTE
" La soluzione Aton ha creato maggiore coesione tra la sede
centrale e la forza vendita, ottimizzando la programmazione
della produzione. Tutto ciò si traduce in aggiunta di valore
alla catena produttiva e commerciale e nel miglioramento
del servizio reso al cliente." Dott. Chiodini - Responsabile
Sistemi Informativi
43
Gli strumenti di comunicazione scelti sono stati:
Relazioni Pubbliche:
Per accrescere la propria visibilità sul mercato Aton ha deciso di
valorizzare i suoi aspetti caratterizzanti, come la gestione etica, la capacità di
innovazione e le competenze distintive, i clienti e i case histories realizzati,
attraverso le attività di media relations.
La collaborazione con una società di professionisti di relazioni pubbliche
ha consentito di superare i limiti dell’azione spontanea del reparto marketing
interno e di rendere più efficaci le relazioni con i media, garantendo continuità
nella pubblicazione di articoli, interviste e speciali su Aton. Grazie all’analisi di
notiziabilità, realizzata con il supporto della consulenza, sono stati selezionati
non tanto gli aspetti ritenuti più importanti da Aton, quanto quelli che
avrebbero maggiormente destato interesse nei lettori potenziali clienti,
valutando di volta in volta la scelta in funzione del media di destinazione, o
scegliendo i media in funzione delle caratteristiche dell’argomento da
veicolare.
I temi sinora maggiormente apprezzati dalla stampa sono stati
l’acquisizione di Infos,
un’importante azienda concorrente,
lo sviluppo
all’estero con l’apertura di una nuova sede a Madrid, la partecipazione
all’iniziativa “M’illumino di meno” di RAI2 riguardante il rapporto tra impresa e
rispetto dell’ambiente, la possibile futura quotazione in Borsa, i corsi
motivazionali, la tecnologia RF-ID. In breve tempo sono stati raggiunti
risultati importanti, con pubblicazioni su quotidiani nazionali (Il Sole 24 Ore,
Corriere della Sera) e locali (Tribuna di Treviso), testate economiche (Finanza
Mercati Sette, Economia - inserto economico del Quotidiano Nazionale), riviste
di settore (Linea EDP, Wireless).
Il piano media prevede nei prossimi mesi la pubblicazione dei case
histories non ancora proposti ai giornalisti e il monitoraggio degli speciali o dei
dossier che le testate periodicamente programmano. Una pianificazione
adeguata consente infatti di prenotare e concordare la partecipazione,
soprattutto nelle indagini riguardanti gli argomenti più vicini ai valori, agli
obiettivi e al business di Aton.
44
Campagne cross-marketing di settore
Uno degli strumenti impiegati per acquisire maggiore visibilità nel
mercato di riferimento di Aton è rappresentato dalle campagne marketing
realizzate per settore merceologico (industria alimentare, lattiero-caseario,
torrefazioni caffè e vending, abbigliamento e prodotti per la persona, prodotti
per la casa, istituti bancari ed assicurazioni, idrocarburi).
Grazie all’analisi degli studi e delle tendenze di mercato, delle normative e
dei feed-back commerciali sono stati individuati i settori strategici su cui
concentrare
maggiore
attenzione:
bevande;
gelati
e
surgelati;
caffè;
abbigliamento; prodotti per la casa.
Il modello prescelto segue le logiche del marketing 1to1 con l’obiettivo
di identificare abitudini, preferenze e necessità dei clienti, differenziare
l’offerta per valore ed esigenze, interagire creando la giusta relazione e
comunicazione, personalizzare il linguaggio e i prodotti.
Gli strumenti di comunicazione impiegati sono: una cartolina (mailing
diretto, vedi FIGURA 5.2), un’edizione speciale di AtoNews (house organ
aziendale) e un’area internet riservata (www.aton.it/onxxx), che rappresenta
il fulcro della campagna. Tutti gli strumenti sono coordinati per veicolare il
valore di Aton in quello specifico settore merceologico. L’area riservata è
motivo di attrazione per il target e rappresenta lo strumento interno di verifica
sull’andamento: i visitatori accedono tramite un codice univoco presente nella
cartolina, che consente il monitoring sull’efficacia della comunicazione.
Atonews
Target
Cartolina
Feed back
Visita
Sito
www.aton.it/
onxxx
FIGURA 5.1 Modello delle campagne cross-marketing di settore
La campagna marketing si realizza in stretta collaborazione con la rete
vendita che deve svolgere un’attività commerciale (per un periodo di 60-90
45
giorni) per massimizzarne i risultati e identificare in breve tempo le
opportunità.
FIGURA 5.2 Due esempi di cartolina per campagne cross-marketing:
settore abbigliamento e settore bancario
Ogni campagna viene pianificata seguendo un format predefinito:
Obiettivo
È la necessità di affermare in modo forte il carattere unico dell’azienda: per
contenuti, esperienze, valori, capacità di essere all’avanguardia rispetto alla
concorrenza. Aton si propone di entrare nel top of mind delle prime 100
aziende presenti in Italia per ogni settore selezionato nelle ASA per quanto
riguarda progetti di supply chain (logistica, reti vendita, tentata vendita).
Gli Interlocutori: definizione TARGET e CONSUMER INSIGHT
Gli interlocutori veramente importanti per Aton sono i decision-maker
all'interno di aziende medio-grandi in tutto il territorio nazionale. Le figure
manageriali più importanti sono i direttori dei sistemi informativi, della
logistica, del reparto commerciale. Il binomio sistemi informativi-dipartimento
interessato (vendite, logistica, produzione) è sempre coinvolto nella selezione.
Analisi Situazionale, Contesto Competitivo
-
Mercato: il mercato di Aton è in costante forte evoluzione: è molto
frastagliato e dai confini non ben delimitati. L’azienda leader non detiene
una quota maggiore del 5%.
46
-
Concorrenza: anche l’offerta è poco differenziata. Tutti fanno di tutto.
Canale di vendita, sia diretta sia indiretta. Applicazioni: logistica, reti
vendita, controllo produzione, ogni genere di identificazione automatica.
Settori merceologici:
beni di largo consumo, trasporti, sanità, finanza.
Tipo attività: commercio, industria, servizi. Differenziale competitivo:
prezzo, qualità, servizio, innovazione
-
Source of Business: è la parte del mercato più ricca, composta dalle
principali aziende presenti nei settori che compongono le ASA di
riferimento. Tra queste aziende ci sono le più dotate di risorse, dinamiche,
disponibili ad investire in innovazione, pronte a recepire messaggi che
precorrono i tempi e che possono portare valore.
Distintività – Unicità: il fatto chiave
Aton è l’unica azienda italiana che opera su alcuni specifici settori merceologici
nel mobile computing. In questo modo riesce effettivamente ad essere
percepita come vicina ai clienti. Alla base sta la generazione dell’Enciclopedia
Semantica di settore, il cui obiettivo è rendere efficace la comunicazione con il
cliente. Le referenze specifiche di settore, organizzate e utilizzate in maniera
adeguata, sono il miglior certificato di qualità. Nel contesto del mercato di
riferimento (logistica della supply chain) è fondamentale l’individuazione del
fatto chiave, che rappresenta l’argomento/esigenza/necessità più sentiti nel
settore e costituisce l’elemento imprescindibile per avviare la campagna.
Definizione Reazione Desiderata
Gli scopi della campagna sono due:
-
far conoscere l’azienda in modo da indurre a pensare ad Aton nel
momento in cui viene analizzata la realizzazione di progetti che
riguardano l’area di pertinenza (logistica, reti vendita, tentata vendita) e
far scaturire nuove idee e progetti attraverso le esperienze di Aton.
-
rinforzare la credibilità di Aton verso chi la conosce già. Far notare
l’azienda, che finalmente esce dall’”understatement”, per far sentire la
propria voce, forte e chiara, che dà sicurezza e ispira fiducia e simpatia.
Il contatto diretto, personale, sostenuto dalla comunicazione organizzata,
consente una profondità molto maggiore della pubblicità, e un adattamento
personalizzato dell’approccio e della relazione.
47
Obbligazioni e Paletti
Velocità, qualità, fiducia/affidabilità, innovazione, relazioni di lungo termine
sono i principali elementi su cui è fondata la strategia di comunicazione
aziendale. Prezzi, aspetti tecnici dei prodotti, retorica fine a se stessa sono gli
elementi da evitare.
Copy Strategy
Promessa o benefit: risolvere i problemi tipici nel settore portando
valore aggiunto e incrementando la competitività. Il compito di Aton è
innovare le aziende senza far correre loro rischi, con tempi, costi e benefici
controllati e certificati, per conciliare le nuove tecnologie con i bisogni reali
delle aziende.
Reason why/support: in un mercato caratterizzato da prodotti similari
con differenze impercettibili una reason why nuova e importante per il
settore, meglio se attraverso immagini e situazioni soft (le emozioni provate
nel rapporto con Aton), rappresenta un elemento chiave per il successo della
campagna.
Brand character/Product positioning: Aton si pone nella fascia medioalta del mercato: è un’azienda considerata competente, capace e costosa
(vedi alcuni dati ricavati dall’indagine di customer care in FIGURA 5.7 a pag.
55). È specializzata in progetti di medio impegno, soprattutto negli ambiti
della logistica e della tentata vendita, ma è molto meno competitiva nei piccoli
progetti e nella fornitura di solo hardware.
Identità, brand identity: il mondo Aton è un mondo denso di valori, con
una grande attenzione per l’uomo. La qualità del business è la logica
conseguenza di un habitat positivo e di fiducia instaurato sin dall’origine. La
tecnologia Aton è al servizio dell’uomo che può riqualificare la sua esistenza
man mano che le nuove tecnologie gli consentono di fare in automatico quelle
attività ripetitive che prima lo opprimevano sempre più. C’è tempo per
pensare, provare emozioni, vivere sentimenti. Più tempo per creare,
intrattenere relazioni e scambi, sperimentare, far crescere il proprio talento e
la conoscenza interiore.
Immagine/Brand image: la scelta di puntare sul marketing diretto 1to1
ha lo scopo di controllare accuratamente l’immagine recepita da ogni singolo
cliente. La qualità e la fiducia sono valori che contraddistinguono Aton presso i
48
clienti che già la conoscono, ma vanno diffusi anche a chi ancora non conosce
l’azienda.
Capitale/brand equity: il know-how specifico di Aton è molto elevato, la
brand loyalty è buona, dimostrata dall’elevata fedeltà della clientela. Deve
essere invece accresciuta la visibilità dell’azienda.
Storia: vanno valorizzati i successi in ogni singolo settore.
Key
visual:
l’utilizzo
dell’ON
di
atON
come
tratto
comune
e
fondamentale è incisivo, non si dimentica e induce all’azione.
Selling Idea, Telling Idea
La relazione selling-telling rappresenta il processo creatività-comunicazione.
Il primo step consiste nell’individuare il messaggio da comunicare: in questa
fase il punto di maggior attenzione è la parte creativa che necessariamente
deve essere coerente con il messaggio. Gli elementi sono metafore e
immagini in stretta relazione fra di loro che consentono di descrivere una
situazione
in
cui
appare
un
riferimento
preciso
al
settore
preso
in
considerazione. Un elemento importante per catturare attenzione e fiducia è
l’elenco di tutte le principali aziende del settore già clienti Aton.
È stato predisposto pertanto un piano di comunicazione con l’obiettivo
di divulgare i successi delle realizzazioni, utilizzando la notorietà dei marchi
dei clienti Aton. Le azioni verso i potenziali clienti (prospect) sono:
-
telefonata introduttiva, per richiedere l’indirizzo e-mail e altre informazioni
sull’interlocutore target
-
invio e-mail di presentazione della campagna, con un’edizione speciale di
AtoNews alle aziende target della campagna
-
invio cartolina-invito (vedi FIGURA 5.2)
-
analisi log delle visite sul sito
-
secondo contatto, differenziato in funzione nella risposta o meno del
prospect (cliente potenziale)
-
visita presso cliente
-
avvio approfondimenti
49
Eventi tematici
Un altro strumento di comunicazione ritenuto efficace è costituito dagli
eventi mirati su temi di attualità, a cui Aton può partecipare o che può
organizzare direttamente con il supporto di società specializzate. Nella
FIGURA 5.3 è riportato l’invito all’evento dedicato alla tracciabilità dei lotti di
produzione nel settore agro-alimentare organizzato da Aton a settembre
2004.
Il successo è stato buono, ma probabilmente il costo e l’impegno per
realizzarlo è stato superiore al ritorno ottenuto. Gli eventi sono iniziative
importanti, ma molto onerose, che non possono essere improvvisate. Per
motivare manager importanti e molto impegnati a dedicare il proprio tempo
ad un evento di comunicazione servono argomenti particolarmente attraenti.
È più frequente e semplice la partecipazione Aton ad eventi organizzati da
alcuni partner importanti, come ad esempio Vodafone, H3G, Microsoft, IBM,
Accenture, Intermec, Symbol.
FIGURA 5.3
Invito di un evento
organizzato da Aton
50
L’impiego prevalente di questi tre grandi canali non ha ovviamente
cancellato le altre opzioni, valutate però di volta in volta come armi tattiche di
compendio. Le iniziative di comunicazione sono state pianificate in buona
parte seguendo le caratteristiche di ogni divisione. Per ogni ASA quindi
vengono organizzate varie campagne di cross-marketing, vengono proposti ai
giornali le case histories, possono essere realizzati degli eventi speciali,
oppure organizzata la presenza a fiere di settore. Lo sforzo di Aton è sempre
orientato verso la ricerca della differenziazione, allontanando il pericolo di
essere percepita come un’azienda generalista.
5.2 La CSR e il bilancio sociale per potenziare lo sviluppo
Appare chiaro come il clima di fiducia e di credibilità presente
all’interno di Aton e nei rapporti con i clienti sia una conseguenza anche
dell’impegno dell’azienda sui temi della responsabilità sociale.
Dopo la mission, i valori guida e la loro applicazione gestionale, la
progettazione di una nuova organizzazione e di nuove strategie commerciali,
la definizione del piano di comunicazione interno ed esterno e l’introduzione
del controllo delle commesse è emersa l’esigenza di strutturare in modo più
razionale anche le iniziative di CSR.
Aton ormai da tempo manifesta sensibilità e attenzione sia verso i
propri
dipendenti,
ad
esempio
promuovendo
la
formazione
continua,
adottando un orario di lavoro flessibile e organizzando eventi interni per
creare coinvolgimento e
senso di appartenenza all’azienda, sia verso realtà
esterne che vivono situazioni di difficoltà.
Nel corso del processo di riorganizzazione aziendale Aton ha scelto di
integrare i principi della responsabilità sociale all’interno della nuova mission,
ponendoli così alla base del suo orientamento strategico e della sua azione:
“crediamo nella responsabilità sociale delle imprese e vogliamo continuare a
crescere dando sempre più importanza alle persone, alla cultura, all’ambiente,
alla qualità del lavoro e della vita”.
In questo quadro caratterizzato dall’applicazione dei principi di rispetto
dell’etica, del sociale e dell’ambiente all’interno della logica del profitto delle
imprese, Aton ha deciso di sviluppare alcune iniziative finalizzate ad
accrescere l’attenzione verso:
51
−
le persone e la qualità del lavoro e della vita: rientrano in questo ambito
tutte quelle attività volte a promuovere il senso di appartenenza
all’azienda e il coinvolgimento dei dipendenti, ad esempio le feste aziendali
organizzate in alcune occasioni come il Natale o d’estate (Giugno 2002:
festON, Dicembre 2002: festIN; Luglio 2003: ONsummer; Dicembre 2003
e 2004:
NatalON) e il torneo di calcio a 5 rivolto alle società di
informatica della provincia di Treviso (giunto nel 2005 alla quarta
edizione)
−
la cultura e la qualità della vita: ad esempio le visite guidate culturali e
naturalistiche rivolte ai dipendenti e ai loro familiari ed amici (Dicembre
1999: Bressanone e Bolzano;
Luglio 2000: Burano e Venezia; Aprile
2002: Maremma Pisana; Ottobre 2003: Biennale a Venezia; Marzo 2004:
MART a Rovereto)
−
l’ambiente: a maggio 2004 è stata organizzata la pulizia di una parte
dell’area della Laguna del Mort, un patrimonio di fauna e flora inserito
nella classifica delle undici perle d’Italia premiate da Legambiente nel 2003
e situato nelle vicinanze della sede Aton di Treviso.
Dal 2002 inoltre Aton è impegnata nell’adozione a distanza di una
bambina Nepalese, finanziata dall’azienda e dai dipendenti: ogni anno il
versamento fatto dai dipendenti viene raddoppiato da un versamento di pari
importo da parte dell’azienda.
FIGURA 5.4 Aton per
l’ambiente: l’iniziativa di
pulizia della Laguna del
Mort
52
FIGURA 5.5 Aton per le
persone: immagini della
festa aziendale
organizzata a Natale 2004
Per riuscire a valorizzare queste attività, apprezzate dai dipendenti
Aton come importanti momenti di conoscenza, condivisione e socializzazione,
si è ritenuto essenziale preparare un piano preventivo, con obiettivi chiari,
allocazione di risorse, maggiore coinvolgimento delle persone e dei mass
media. Con il susseguirsi di piani annuali si possono programmare nel tempo
molte iniziative finalizzate in un percorso di progressivo miglioramento delle
performance sociali.
È evidente l’importanza della pianificazione e della comunicazione nella
responsabilità etica dell’impresa: lo strumento ideale per guidare questa
programmazione è il bilancio sociale. Questo strumento consente di definire
gli ambiti di assunzione di responsabilità, sia in termini di valori e coerenze
relazionali poste in essere con i diversi gruppi sociali e con l’ambiente, sia in
termini di effetti dell’operato aziendale in tale contesto. Può offrire, inoltre,
dati quali-quantitativi sulle strategie sociali perseguite dall’azienda e sui
risultati ottenuti. Le due motivazioni fondamentali che convincono la Direzione
Aton all’adozione del bilancio sociale sono date in primo luogo dalla volontà di
valorizzare e salvaguardare le risorse umane e naturali e in secondo luogo
dalla volontà di promuovere una reputazione aziendale che conquisti il
consenso della collettività e possa dare dei buoni esempi sui grandi temi del
sociale.
L’impegno sul fronte interno è rivolto al continuo miglioramento delle
condizioni e della qualità della vita dei propri dipendenti, mentre all’esterno
Aton cerca di distinguersi come un’entità positiva del sistema economico
instaurando un rapporto di reciproco vantaggio con l’ambiente circostante.
53
L’impegno per la crescita professionale e culturale delle risorse umane, il
rispetto per l’ambiente, la tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di
lavoro, la garanzia di una comunicazione trasparente e veritiera, l’ascolto
delle esigenze della collettività: sono aspetti che attengono alla sfera dei
valori dell’impresa, alla sua stessa identità, alle regole e modalità attraverso
le quali essa si manifesta. Questi valori portano l’impresa all’economico
soddisfacimento dei bisogni umani, individuali e collettivi, socialmente e
moralmente legittimati.
Il primo bilancio sociale Aton è in via di preparazione e farà riferimento
alla mission e ai valori guida. Potrà avvalersi dei dati raccolti nel 2003 e nel
2004 con le indagini di clima e soddisfazione praticate su due tra i più
importanti stakeholder: i collaboratori diretti e i principali clienti (vd. FIGURE
5.6 e 5.7).
FIGURA 5.6 Risultati indagine di clima interno
54
FIGURA 5.7: Alcuni dati ricavati dall’indagine di Customer Care
Queste indagini saranno ripetute a cadenza regolare e sarà monitorato
l’andamento degli indici di performance per verificare l’obiettivo annuo di
miglioramento.
5.3 I risultati pratici del Management by Values
L’effetto Management by Values è tanto più sensibile quanto più ci si
avvicina al cuore pulsante dell’azienda: l’orgoglio e il senso di appartenenza di
chi sta dentro l’azienda, presso la sede centrale, è maggiore rispetto al
personale che opera nelle altre sedi. È necessario quindi un particolare sforzo
per mantenere le persone allineate sui valori, in quanto il messaggio
trasmesso a distanza viene recepito come più debole. Organizzare a cadenze
non superiori ai sei mesi dei momenti di vita comune extra-professionale ha
una grande importanza nell’integrazione del gruppo. Queste iniziative che
aiutano la conoscenza al di fuori degli orari e degli interessi di lavoro
55
consentono di rompere gli schemi e conoscere meglio le persone con cui si
hanno relazioni limitate e finalizzate al ruolo aziendale.
È necessario fare in modo che anche chi si trova lontano dalla sede
possa sentirsi parte integrante della comunità. In questa direzione vanno
anche i cospicui investimenti in strumenti tecnologici all’avanguardia per il
supporto alla comunicazione: WAN, linee di comunicazione veloci, sistema
informativo pervasivo, videoconferenza, e-mail, centralini telefonici sofisticati,
telefoni cellulari, office automation in tutte le sue forme. Le macchine possono
fare alcune cose prima e meglio dell’uomo ed è giusto che lo sostituiscano. In
altri casi possono invece aiutarlo a farle meglio, come ad esempio il
comunicare.
I risultati ottenuti con il Management by Values sono innumerevoli.
Questi sono alcuni tra i principali, relativi ai tre stakeholder più significativi:
Collaboratori diretti (dipendenti, agenti, consulenti):
Turn over medio molto contenuto: stabilità, fidelizzazione e coinvolgimento
delle persone e loro impegno; chiarezza negli obiettivi e nelle valutazioni,
riduzione dei malintesi e delle interpretazioni soggettive; supporto nel far
emergere e sviluppare i talenti e le competenze desiderati; agevolazione nel
recruitment: molti chiedono di lavorare per Aton e i curricula ricevuti dal sito
Internet crescono costantemente, superando la crescita delle dimensioni
aziendali. È lo stakeholder che più di ogni altro sembra aver condiviso e
apprezzato il Management by Values Aton.
Grafico 1: TURN OVER DEL PERSONALE ATON NEL TEMPO
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Assunti
Dimessi
Totale Dipendenti
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
Personale
Turn Over
Anni
Fonte dati: Aton S.p.A.
56
Grafico 2:
PERCENTUALE
TURN OVER DEL PERSONALE ATON NEL TEMPO
% Turn Over (media x% annua)
% sul totale addetti
% Dimissioni
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anni
Fonte dati: Aton S.p.A.
Clienti
Grazie al Management by Values si crea una soddisfazione superiore e
un legame speciale con molti clienti. Purtroppo ancora oggi molte aziende in
Italia ritengono il fattore prezzo il più importante, quindi non tutti entrano in
empatia con i valori aziendali. I clienti in sintonia però si legano con grande
entusiasmo allo stile Aton e il rapporto va oltre la convenienza utilitaristica
consentendo di tessere relazioni profonde di lungo periodo, basate sulla
fiducia. La durata media di impiego dei sistemi forniti da Aton ai suoi clienti
varia dai 6 ai 10 anni, a seconda della tipologia: sono ammortamenti
eccezionalmente lunghi rispetto ai rapidi tempi medi di obsolescenza
informatica. Winwin significa fare anche gli interessi dei clienti, ad esempio
salvaguardando i loro investimenti e concordando tecniche di aggiornamento
tecnologico progressivo. Un veloce recupero dell’investimento e un lungo
periodo
di
sfruttamento
dei
benefici
indotti
rendono
particolarmente
favorevole il rapporto con Aton, elevando delle barriere di lock in e alzando gli
switching cost per l’ingresso della concorrenza (Shapiro, 1999). Come noto è
molto più costoso acquisire nuovi clienti piuttosto che coltivare i vecchi. In un
regime altamente collaborativo i clienti possono dare molto di più del
fatturato,
e
lo
fanno
di
buon
grado.
Qualche
esempio
riscontrato
empiricamente: passaparola e demo point verso altri potenziali clienti;
disponibilità per case histories e cooperative marketing; progettazione
comune di nuovi prodotti; collaborazione attiva per fronteggiare situazioni di
57
emergenza; informazioni e feed back utili al miglioramento dei servizi e
dell’offerta; apertura verso nuovi progetti.
Fornitori:
Il punto dolente sembrano essere i fornitori: pochi ancora appaiono
realmente interessati ai valori che guidano la gestione aziendale Aton. Gli
interessi dominanti sono i numeri a breve termine e il controllo del business a
tutti i costi. I principali fornitori di Aton sono grandi multinazionali americane
presso le quali impera il risultato trimestre per trimestre, seguendo il ritmo
scandito dal diapason di Wall Street. Appare difficile l’applicazione del MBV in
queste dialettiche e la declinazione dei valori è meno spostata sul significato
etico e più orientata a un taglio competitivo. La natura conflittuale è ancora
molto presente nei rapporti e il punto di convergenza dominante sono le
vendite sul breve termine.
I fornitori comunque apprezzano Aton in quanto finanziariamente
solida ed affidabile, commercialmente chiara, tecnicamente competente.
Un’azienda che non dà preoccupazioni e che soprattutto ha un grande
potenziale di ulteriore sviluppo.
58
6. I risultati raggiunti e i nuovi progetti:
il futuro di un’impresa
socialmente responsabile
Aton può essere considerata un buon esempio di come un’impresa
moderna possa ottenere il successo attraverso un circuito virtuoso fondato sui
valori e guidato dall’impegno nella logica winwin, dal MBV, dalla CSR.
Il percorso non è stato facile e non sono mancate le difficoltà, come
per esempio:
-
riservare una buona quantità di risorse (in questo caso soprattutto tempo
e denaro) verso obiettivi di medio-lungo periodo, non direttamente
connessi alla produzione del profitto;
-
evitare il rischio di essere accusati di ambiguità, nel tentativo di
conseguire al tempo stesso obiettivi di interesse economico, sociale e
ambientale, apparentemente in conflitto tra loro;
-
mantenere saldi i principi anche nei momenti più difficili, quando certe
decisioni etiche appaiono utopistiche e inconciliabili con lo sviluppo
d’impresa.
Nello specifico si sono registrate diverse criticità in ognuna delle varie
fasi di change management, a partire dalla stessa definizione della nuova
Mission e dai Valori guida, inizialmente considerati dai collaboratori più un
esercizio di stile che un’azione gestionale. Si è dovuta vincere la resistenza
anche da parte di alcuni manager GX, spontaneamente portati ad occuparsi di
azioni pratiche piuttosto che di definizione di principi. Da notare un aspetto:
sul termine cultura si è aperto un acceso dibattito in quanto non tutti
condividevano la sua citazione nella Mission aziendale, ritenendo che fosse
59
fuori tema. L’imprenditore ha però deciso l’inserimento di questo aspetto
nell’ambito delle responsabilità sociali d’impresa. Aton deve distinguersi anche
per essere un’azienda di cultura, in tutte le sue accezioni.
Passando alla definizione dei servizi offerti al mercato, la difficoltà
principale è stata quella che molte aziende si trovano prima o poi ad
affrontare: la selezione delle attività su cui Aton intendeva concentrarsi, e lo
scarto di quelle non strategiche, per cercare di sviluppare la specializzazione e
la differenziazione. Appare chiaro che non è stato facile, e sembra non esserlo
tuttora, rinunciare ad opportunità di business. Ma questa scelta si è resa
necessaria
per
focalizzare
l’attenzione
e
la
crescita
sui
mercati
più
interessanti, più presidiati e più ben disposti verso l’offerta Aton. Lì dovevano
essere concentrate le risorse strategiche Aton, impiegando il loro elevato
costo opportunità nelle attività a maggiore valore aggiunto.
La parte forse più impegnativa è stata quella riguardante l’analisi
dell’organizzazione e l’applicazione dei nuovi modelli per processi e del
controllo
di
gestione.
I
principi
teorici
e
gli
obiettivi
sono
stati
immediatamente condivisi da tutti i manager prima e da tutto il personale poi.
Le difficoltà sono però sorte nel momento in cui si è cercato di metterli in
pratica, prima nel definire quali provvedimenti potevano essere realmente
migliorativi e compatibili con le problematiche quotidiane, in seguito nel
realizzarli e nel farli diventare consuetudine organizzativa sostituendo vecchie
abitudini obsolete, ma dure a morire. Lo sforzo per rendere operativo il nuovo
modello nell’arco del secondo semestre del 2004 è stato notevole e i risultati
non sono ancora disponibili per poter fare un bilancio concreto, visto che la
nuova gestione delle commesse è stata avviata il primo gennaio 2005.
Appare già evidente, comunque, che la struttura di business Aton ha
cambiato marcia. Clienti e progetti sempre più importanti e complessi sono
guidati sensibilmente meglio sotto tutti i punti di vista. Crescono i margini di
profitto di Aton sulle commesse, i benefici, la soddisfazione e la fedeltà dei
clienti,
la
qualità
del
lavoro
e
del
clima
interno.
Diminuiscono
contemporaneamente le incognite, i rischi, i conflitti. Ora lo sviluppo di Aton
può contare su una base che ne garantisce un futuro controllato e meno
imprevedibile.
60
Indovinare il futuro nel XXI secolo è comunque un’impresa ardua,
anche perché la visibilità in avanti, a causa dell’accelerazione progressiva dei
cambiamenti e delle incertezze, si accorcia sempre più. Nonostante ciò è
importante chiedersi cosa succederà domani a chi crede e investe oggi nella
responsabilità sociale.
A livello macroeconomico si assiste all’alleggerimento dei poteri statali
con una progressiva privatizzazione di molti servizi. Lo Stato Centrale tende
ad occuparsi di coordinamento e indirizzo, lasciando all’iniziativa privata la
gestione. Anche sotto l’aspetto sociale e ambientale, gli stati hanno la
possibilità
di
sfruttare
sinergie
sempre
più
diffuse
con
le
imprese.
L’opportunità di acquisire credito e visibilità attraverso opere socialmente utili,
ad esempio, si sta diffondendo sotto gli occhi di tutti: restauri artistici piccoli e
grandi; creazione e manutenzione di spazi verdi nelle città; recuperi di edifici
e quartieri in disuso; sponsorizzazione di attività no-profit, sportive, di
volontariato; finanziamento di opere umanitarie per i popoli bisognosi;
investimenti in ricerca medica.
Si può quindi immaginare per le aziende una riduzione del carico fiscale
e degli investimenti in pubblicità below the line, per spostare importi rilevanti
verso attività di CSR. L’effetto può essere rivoluzionario: una corsa da parte
delle aziende ad occupare le migliori opportunità di visibilità sociale. Pensiamo
a delle aste all’incanto per assegnare la sponsorizzazione del restauro del
Colosseo o del mantenimento della Torre di Pisa; l’assegnazione in patrocinio
di segmenti di territorio pubblico in cambio della loro preservazione, ripopolamento e valorizzazione ambientale. I Caroselli pubblicitari tra 10 anni
potrebbero comunicare le bellezze del Paese e i successi che le aziende hanno
consentito di ottenere: la restituzione del Montello ai boschi di rovere e alle
volpi, l’aquila reale nei cieli delle Dolomiti, il temolo nel Piave, la foca monaca
nelle grotte della Sardegna, la tartaruga nelle spiagge di Lampedusa.
Ovviamente il campo comprenderebbe tutte le opere socialmente utili: dal
patrimonio naturale e artistico, al soccorso in caso di eventi catastrofici, dalle
opere strutturali per i popoli più indigenti a piccoli interventi per il
miglioramento del proprio habitat locale.
La chiave per il successo di questo virtuoso sviluppo degli investimenti
in
comunicazione
d’impresa
è,
come
spesso
accade,
nelle
mani
dei
consumatori. Se i potenziali acquirenti sceglieranno una marca anziché
61
un’altra sulla base del suo valore sociale oltre che del rapporto prezzo/qualità,
il gioco è fatto. Il brand può conquistare i mercati e quindi assicurare un
ritorno copioso dagli investimenti in attività etiche. La marca socialmente
responsabile dovrebbe acquisire un valore aggiunto tale da convincere le
imprese a battersi e investire per distinguersi in questo campo. La situazione
oggi è in veloce evoluzione, ma siamo ancora agli albori: è però il momento in
cui si iniziano a fare i giochi. Differenziarsi come azienda ad elevato impegno
sociale ora è relativamente facile. Alcuni settori, particolarmente cruciali per il
consumatore privato (alimentari, edilizia, automotive), sono più avanti, altri
meno, ma tutti si stanno sensibilizzando e muovendo, anche se non ci
credono, se non altro per non rimanere indietro.
Potremmo immaginare Amministrazioni Pubbliche che dispongano di
reparti di marketing territoriale molto ben attrezzati, idonei a selezionare le
opere più importanti per la valorizzazione dell’ambiente e dotati di siti internet
simili a E-Bay (www.ebay.com), dove mettere all’asta tutte le opere utili da
realizzare per la cittadinanza. La PA darebbe in cambio la massima visibilità
all’azienda sponsor attraverso dei canali ad elevato impatto visivo (già in largo
uso nelle città la copertura pubblicitaria di opere in corso) e di grande
efficacia. Nel tempo la comunicazione delle opere, e delle aziende che le
finanziano, potrebbe essere affinata ed entrare nel quotidiano di tutti i
cittadini/consumatori, in modo da scatenare la corsa ad essere i migliori.
Oggi la pubblicità è una sfida a chi investe più soldi e a chi riesce a
rompere il muro opprimente dei milioni di spot e pagine pubblicitarie con
un’idea nuova e perforante (Godin, 2002). Ma raramente la differenza viene
fatta dal prodotto pubblicizzato. L’obiettivo è di creare attorno al brand un
valore fatto di qualità, di status symbol, di desiderio, di aspettativa, di bisogno
di possesso. Il passaggio vincente e virtuoso dovrebbe essere una svolta
verso il socialmente utile. Bulgari che si posiziona al top del lusso potrebbe
finanziare il restauro della Basilica di S.Marco; Zegna la Sindone; Benetton i
centri di accoglienza per gli immigrati; Mares e Cressi si contenderebbero la
salvaguardia di tratti di fondale nel Santuario dei Cetacei tra Liguria e Corsica;
Hewlett Packard e IBM i sistemi informativi di allarme anti-tsunami negli
Oceani; McDonald le foreste amazzoniche; Fiat il trasporto pubblico con zero
emission vehicle; Brooklyn la lotta all’inquinamento da chewing-gum gettate
per terra; Marlboro le campagne per la raccolta dei mozziconi; Ciappi e
62
Whiskas l’educazione e l’aiuto alla corretta eliminazione delle deiezioni degli
animali domestici.
Fantasticando le idee fioccano: potrebbero essere associate iniziative
socialmente utili con l’obiettivo di rinforzare il posizionamento (Bulgari>lusso,
Benetton>globalizzazione) oppure volte a limitare l’inquinamento conseguente
al consumo del prodotto (Brooklyn>chewing-gum), contrastare l’impatto
ambientale derivante dalla produzione del bene stesso (McDonald>foreste
amazzoniche) o i danni sociali provocati dal consumo (Marlboro>sigarette non
cancerogene).
Compito delle Amministrazioni Pubbliche sarebbe anche incentivare le
aziende a far quadrare le tre bottom line: il saldo sociale tra bene e male
dovrebbe essere positivo, altrimenti potrebbero scattare delle penalità fiscali
sul conto economico: chi più inquina, più paga. La pubblicazione dei risultati
della combinata delle tre bottom line sarebbe un altro fattore di stimolo
all’impegno. Il mercato avrebbe la possibilità di percepire meglio l’importanza
delle imprese, anche al di là di quello che producono e dell’impiego che
offrono. Subentrerebbe il vaglio del valore sociale da parte dei consumatori,
che stimolerebbe una forma di virtuosa competizione per eccellere sui
mercati.
In un regime di libero mercato capitalistico, rimane come sempre il
verdetto del giudice supremo, la Borsa Titoli, che in tutto il mondo determina
con la crescita o il calo del valore azionario delle imprese quotate
l’apprezzamento o la penalizzazione del loro operato. Molto interessante, a
dimostrazione della tesi sostenuta in questa analisi, il confronto tra il
rendimento offerto dai fondi etici e l’indice medio di Borsa nello stesso
periodo.
63
FIGURA 6.1:
Top 10 ethical fund Europe Vs Morgan Stanley World
Vs Fideuram Azionario Internazionale
Fonte dati: Fundwatcher E. Capital Partners
Appare chiaro che i fondi che investono solo in titoli di aziende
impegnate nella responsabilità sociale superano i rendimenti medi, a
conferma che la CSR è un ottimo investimento per le aziende e per tutti coloro
che ne condividono le finalità e ci credono investendoci la loro fiducia.
Ritornando brevemente alla storia di Aton, essa può essere ritenuta un
case history che dimostra come anche la PMI può ricavare dall’impegno
sociale importanti ritorni competitivi ed economici. E dimostra inoltre che la
CSR si applica bene anche in un mercato come quello delle tecnologie che
sembra ruotare al più attorno alla razionalità e alla funzionalità delle macchine
che alle emozioni e ai sentimenti delle persone.
I progetti futuri di Aton insistono ancora su questo ambito: bilancio
sociale; annullamento dell’impatto ambientale; eventi e comunicazione
centrati sempre più sulla valorizzazione delle persone e sulle loro necessità;
varie azioni che dovranno sempre più aprire Aton all’ascolto: del personale
64
interno, dei clienti, dei fornitori, e di tutti gli altri stakeholder. Saranno
intensificate la raccolta continua di feed-back e le conseguenti azioni di
adattamento per mantenere l’azienda in stretto contatto con le necessità e le
idee dei suoi principali interlocutori. L’obiettivo strategico è allargare lo spirito
presente all’interno di Aton portandolo all’esterno, estendendo l’architettura
dell’impresa a rete in modo da ri-comprendere anche agli stakeholder esterni,
attraverso continui miglioramenti organizzativi e di business insieme a
iniziative di valorizzazione relazionale, sociale e ambientale.
La quotazione in Borsa è uno dei prossimi importanti traguardi di lungo
periodo. Se raggiunto potrà indicare il preciso valore attribuito dagli investitori
all’opera sino ad allora svolta. L’auspicio è che grazie all’impegno profuso
nella CSR e alla maturazione di una maggiore sensibilità sociale e ambientale,
Aton possa diventare la prima azienda italiana ICT Triple Bottom Line quotata
in Borsa.
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http://www.managerzen.it
Sito dell’Associazione ManagerZen, che nasce con l’obiettivo di proporre
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http://www.success.org
Sito dell’American Success Institute dedicato al metodo Action Principles
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