NOVA BOVALINO

“COSTRUIRE LA CITTADINANZA ATTIVA”

RELAZIONE : IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO e LA
GOVERNANCE LOCALE.

Dott. Domenico Primerano

Bovalino 24/11/2012
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
GOVERNARE CON I CITTADINI NEL NUOVO
CONTESTO EUROPEO







CRISI FINANZIARIA
Una migliore politica pubblica;
Una maggiore fiducia nell’amministrazione;
Una più forte democrazia;
Rispondere alla richiesta di maggiore
trasparenza ed accountability;
Andare incontro alle aspettative di maggiore
considerazione da parte dei cittadini;
Controbattere alla diminuzione di
partecipazione e fiducia verso la pubblica
amministrazione
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Risorse economiche e finanziarie
Le
difficoltà economiche e finanziarie nelle quali si dibattono tutti gli Enti
locali sono particolarmente accentuate in Calabria , Regione Obiettivo 1 ,
che ancora non riesce a superare la propria condizione di marginalità . I
Comuni calabresi stentano a sopportare l’attuale livello di costi dei servizi
e non sono in grado di reggere,senza opportuni supporti, altre spese
conseguenti a funzioni da esercitare ulteriori rispetto alle attuali
Solo in Calabria sono 60 i comuni a rischio dissesto finanziario.
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governance locale. D.Primerano
QUALITA’ DELLA VITA
LA CLASSIFICA DELLE CITTA’ IDEALI
La “posizione” delle nostre Province
77°
90°
95°
97°
99°
I
– CROTONE
- COSENZA
– VIBO VALENTIA
- REGGIO CALABRIA
- CATANZARO
6 CRITERI CHE FANNO ESSERE UNA CITTA’ IDEALE
TENORE DI VITA
AFFARI E LAVORO
SERVIZI AMBIENTE E SALUTE
ORDINE PUBBLICO
POPOLAZIONE
TEMPO LIBERO
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governance locale. D.Primerano
Non possiamo continuare a vivere in una società chiusa
su un pianeta finito.
Noi stiamo rubando il futuro ai nostri figli
e ai nostri nipoti
La Crisi finanziaria, la disoccupazione,i costi della politica, gli
sprechi, il paese politico e quello reale ,la fiducia del
cittadino verso le istituzioni, ecc, ecc. dimostrano che
l’Italia è in crisi e che quindi tutti :
DOBBIAMO QUINDI FARE QUALCOSA , MA COSA?
NELLA SOCIETA’ CIVILE CRESCE LA VOGLIA DI GIRARE PAGINA!
Dobbiamo abbandonare l’illusione ed affrontare la
Realta’.
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Illusione invece di realta’
L’illusione:
piu’consumi piu’ sei felice
 La realta’:
piu’ consumi piu’ diventi grasso!
 …………..e LO SVILUPPO
SOSTENIBILE ??

il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Uomo
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Uomo moderno!
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
PROVIAMO A RIPARTIRE :
ALZIAMO IL LIVELLO




NON TUTTO E’ ANDATO DISTRUTTO, UN TESSUTO SOCIALE SUL QUALE PROVARE A
RITESSERE RAPPORTI PUBBLICI TRASPARENTI ESISTE ANCORA:
E’ FATTO DI MAGISTRATI CHE ANCORA CI CREDONO;
DI PROFESSIONISTI CHE SEGUITANO A COMPIERE IL LORO DOVERE CON SCRUPOLO;
DI IMPRENDITORI PICCOLI E GRANDI CHE HANNO IMPARATO A FARE IMPRESA E
RESISTERE SUL MERCATO SENZA L’AIUTO DELLA POLITICA:

ED E’ FATTO DI GIOVANI E DI MENO GIOVANI CHE HANNO VOGLIA DI
METTERSI IN DISCUSSIONE.

NON SARA’ FACILE.

.
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ABBIAMO BISOGNO DI TRE COSE PER
AFFRONTARE LA CRISI E COSTRUIRE LA
CITTADINANZA ATTIVA :
UNA FORTE NORMATIVA
FORTE PARTECIPAZIONE
DEI CITTADINI
SE UNO DI QUESTI LEGAMI E’ DEBOLE
il cambiamento organizzativo e la
LA POPOLAZIONE
NON
E’ PROTETTA
governance locale.
D.Primerano
La stagione delle riforme
OBIETTIVI DEL LEGISLATORE

Cambiare il come si amministra, riguarda in primo luogo
il perché, il fine dell'amministrazione, ciò verso cui si
deve considerare indirizzata e ordinata l'azione
amministrativa pubblica.

Si tratta del dato di fondo,che dà il senso dell'attuale
stagione di riforme e che si riflette poi nella
modernizzazione del sistema. (pensioni, sprechi, lotta
alla corruzione, fisco e.. Ecc.)
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GOVERNANTI E GOVERNATI

Come è noto, l'amministrazione si colloca al crocevia del
rapporto fra chi governa e chi è governato, fra governo e
società, è strumento e prolungamento dell'azione di governo
e, insieme, mezzo per l'organizzazione e il funzionamento
della vita individuale e collettiva, della società.


Entro tale rapporto, che di per sé è sempre in equilibrio
precario, l'amministrazione italiana, nonostante i principi
affermati nella Costituzione, ha continuato ad essere
eminentemente concepita come strumento e prolungamento
dell'azione di governo, momento del governo sulla società.
Di qui il permanere di un'organizzazione amministrativa
sostanzialmente centralizzata, lontana dai cittadini e
dipendente dalle istituzioni di governo, di un funzionamento
dell'amministrazione a carattere autoritativo e unilaterale,
nonché di una tutela nei confronti dell'amministrazione
ripartita e dimezzata.

il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Chi governa e chi e’ governato
Politici
Dirigenti
Cittadini
sudditi
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MUTAMENTO DI SISTEMA





Ora il mutamento di prospettiva, che si ricava dalle iniziative di
riforma dell'attuale stagione, è dato, nella sua essenzialità e, se è
consentito, nella sua banalità, dall'affermarsi dell'idea che
l'amministrazione debba essere anche (principalmente, se non solo)
strumento per l'organizzazione e il funzionamento della vita
individuale e collettiva, strumento e funzione per la società
governata:
che l'amministrazione si qualifichi anche e principalmente come
servizio alla società.
In tale prospettiva è in atto una rivoluzione.
Ci si trova infatti di fronte ad un mutamento di sistema.
NUOVI CONTROLLI, SEMPLIFICAZIONI DEI PROCEDIMENTI, MAGGIORE
RESPONSABILITA’ DEI DIRIGENTI, NUOVE SANZIONI.
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governance locale. D.Primerano
Si pone una domanda ?
se e come l'amministrazione possa essere utile alla società,
affinché essa non costituisca un vincolo, talora inutile e
dannoso, come spesso è sentita, e ridiventi invece una risorsa,
un'opportunità per conseguire i risultati che ci si attende nella
vita economico-sociale?

Per conseguenza, decentrare le funzioni significa in breve
riordinarle al fine di realizzare un diverso equilibrio, un diverso
confine fra amministrazione e società.

Tutto ciò si riassume, come è noto, nell'affermazione, in tutte le
iniziative di riforma, di un principio fondamentale: quello di
sussidiarietà.

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Il Nuovo Orizzonte Costituzionale del
Policentrismo Autonomistico



Principio di sussidiarietà (verticale e
Orizzontale)
Equiordinazione (Stato, Regioni, Province,
Comuni).
RIFORMA DELLE PROVINCE E NASCITA
DELLE CITTA’ METROPOLITANE
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Principio di Sussidiarietà
Il principio di sussidiarietà VERTICALE in virtù del quale
di disloca la funzione, in via differenziale all’Ente più
vicino alla collettività, e dall’altro si consente
l’attribuzione di tale funzione all’Ente “Superiore”
nell’ipotesi in cui l’Ente “Inferiore” non sia in grado di
svolgerla(Corte Cost. 303/03)
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SUSSIDIARIETA’ ORIZZONTALE
ART. 118 COST.
4° COMMA:
Stato, Regioni, Città metropolitane, Province e
Comuni favoriscono l’autonoma iniziativa dei
cittadini, singoli o associati, per lo svolgimento di
attività di interesse generale, sulla base del
principio di sussidiarietà.
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governance locale. D.Primerano
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IL DECENTRAMENTO IN
CALABRIA
TRASFERIMENTO FUNZIONI AMMINISTRATIVE
LEGGE REGIONALE 12 AGOSTO 2002 N. 34
COMUNI
PROVINCE
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ALTRI ENTI
TRASFERIMENTO DELLE FUNZIONI
AMMINISTRATIVE ALLE PROVINCE
Dal primo gennaio 2006 la Regione ha conferito alle
Province le seguenti funzioni:
1.
Sviluppo economico ed attività Produttive
2.
Territorio, Ambiente ed Infrastrutture
3.
Servizi alla persona ed alla comunità
4.
Polizia amministrativa regionale e locale.
SVOLTA EPOCALE ?
( LR. 34/2000)
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DOBBIAMO PARTIRE DALLA
CRISI E DALLE RIFORME
COME STRUMENTI PER IL
CAMBIAMENTO NEGLI ENTI
LOCALI ?
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La Pubblica amministrazione verso
Modello
il cambiamento
burocratico
Modello aziendale
Politici
Dirigenti
Politici
Dirigenti
Cittadini
utenti
clienti
Cittadini
sudditi
Orientamento
agli atti
Orientamento
il cambiamento
organizzativo e la
ai risultati
governance locale. D.Primerano
Orientamento
al mercato
La Pubblica Amministrazione sta subendo profonde
trasformazioni per accrescere in modo sostanziale
qualità ed efficienza:
 nuove strutture e nuovi modelli organizzativi;
 nuovi ruoli e maggiori responsabilità per dirigenti e
funzionari;
 partecipazione più attiva alle decisioni, nei
momenti della pianificazione, della programmazione,
del budget, del controllo.
il cambiamento organizzativo e la
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Le sollecitazioni al cambiamento provengono sia
dall' interno delle amministrazioni sia dall' esterno:
• i cittadini: pretendono servizi migliori e un miglior rapporto
con gli uffici a cui si rivolgono;
• i dirigenti e i funzionari pubblici : conoscono i problemi e
sono fortemente motivati a risolverli;
• il mondo produttivo: pretende procedure più efficienti ed
efficaci per poter garantire qualità e costi concorrenziali;
• le nuove tecnologie: consentono e promuovono
comportamenti organizzativi profondamente diversi, annullano
vincoli di spazio e di tempo, creano maggiore trasparenza,…..
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Contesto di riferimento
Attesa dell’utenza
Cittadino contribuente
Trasparenza
Forme di pressione
Utente singolo
Forme associative
Mass-media
Enti locali
Evoluzione normativa
Trasparenza
Stato/Finanza Pubblica
Diversificazione servizi
Controlli esterni
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Esistono molte e diverse pressioni all’innovazione nel
sistema pubblico
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……..Se quello delineato sopra è il contesto di
riferimento nel quale opera l’Ente locale, i processi di
cambiamento passano attraverso le seguenti grandi
direttrici :
Cambiamento politico
Comportamento direzionale
partecipazione del cittadino
Strumenti/Modelli
Strumenti/Tecniche Meccanismi operativi
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Livelli di autonomia finanziaria
Entrate
trasferite
Libere
Libere
Vincolate
Massima
autonomia
Autonomia
tributaria
Autonomia
derivata
Massima
dipendenza
Entrate
tributarie
Vincolate
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Verso un nuovo modello di Ente locale
Autonomia
finanziaria
Bassa
Alta
Alta
Agenzia Locale
Governance
locale
Amministrazione
locale
Ente Locale
guidato
Autonomia
istituzionale
Bassa
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governance locale. D.Primerano
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Un paragone per semplificare
Se noi fossimo un’azienda
e guardassimo al
nostro bilancio
Da soggetti ed
85% - 90%
del nostro “fatturato”
proviene dal
nostro territorio
Cioè
Aziende che:
Abitano,
Vivono,
Transitano,
Lavorano
nel nostro
TERRITORIO
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Il Territorio
è
il nostro
PRODOTTO
Perché scegliere Questo Territorio”?
Se ci mettiamo
dalla parte di chi
deve scegliere
Si guarda ad un’area
territoriale
significativa, che
non è il singolo
Comune di 6.000,
12.000 abitanti. E’
un’area vasta che
interessa.
Perché un
Cittadino
o
un’Azienda
dovrebbe
scegliere
questo
territorio?
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Centrale
nella scelta
sono:
•i Servizi
•le Caratteristiche
•il “Clima sociale”
presenti nel
Territorio
Ciò che suscita appeal, “simpatia
reciproca”, è il Sistema Territoriale
Un centro
urbano
vivibile
Scuole di
ogni ordine e grado
Verde Pubblico
organizzato
Servizi
all’infanzia
Carico
Tributario
Attività sportive
Sanità
Facilità di
movimento
Un centro
culturale
Centri
servizi
Viabilità
adeguata
Strutture e servizi
per anziani
Lavoro
Associazioni
educative
Quartieri
vivibili
Un Paese
Sicuro
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Ciò che suscita “sympàtheia”: simpatia, un sentire
condiviso, sentire la medesima influenza. Ciò che crea appeal:
• Sono i servizi di un
territorio.
• E’ il sistema territoriale
• Un sistema territoriale
di eccellenza
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governance locale. D.Primerano
Diventare un territorio di
Eccellenza
Implica
•
•
•
•
•
•
•
Comuni di eccellenza
Aziende di eccellenza,
Scuole di eccellenza
Servizi di eccellenza
Società civile di eccellenza
Territorio di eccellenza
Capitale Umano di eccellenza
……..
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
La domanda si trasforma:
• Non basta diventare un
territorio che suscita
appeal;
• Occorre decidere Chi
voglio che si interessi
di questo territorio.
– Quali aziende;
– Quali persone
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governance locale. D.Primerano
Un modello di sviluppo che va
oltre il dualismo sviluppodeclino
• Per attrarre aziende e persone di
qualità è necessario prestare più
attenzione alla qualità dello
sviluppo:
• uno sviluppo orientato a
conferire più qualità alla vita e
più qualità all’ambito locale;
• uno sviluppo capace di
coniugare coesione sociale e
sviluppo economico.
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governance locale. D.Primerano
Per la crescita e lo sviluppo del
territorio.
Fondamentale e necessario diventa
dunque:
cambiare il contesto organizzativo;
investire in risorse umane,tecnologiche;territoriali;
coinvolgere la dirigenza, rendendo il sistema condiviso;
sensibilizzare il cittadino utente sulla partecipazione e
condivisione dei processi;
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Quale dovrebbe essere la risposta della
P.A. locale ai cambiamenti?
•La sfida dello sviluppo locale : dal contesto alla strategia
•La Dirigenza tra politica e Amministrazione
•Il Coordinamento dell’organizzazione
•L’Attività di coordinamento dei servizi
•La programmazione strategica e i controlli
•I modelli organizzativi
•Il Project Management
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RISPETTO DEI PRINCIPI DI :
LEGALITA’
TRASPARENZA
EQUITA’
EFFICIENZA
EFFICACIA
ECONOMICITA’
SOLIDARIETA’
TOLLERANZA
SICUREZZA
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La governance per costruire il futuro
Come attori dello sviluppo locale
dobbiamo affrontare
prevalentemente problematiche
di:
• razionalizzazione di servizi;
• miglioramento dei servizi
• riduzione di costi;
Aspetti necessari, ma non
sufficienti per rispondere alle
nuove esigenze delle nostre
Comunità.
Guardando al futuro servono
nuove vie, occorre ripensare al
nuovo ruolo del pubblico, serve un
nuovo modello di sviluppo per il
territorio.
•Dobbiamo assolutamente
mantenere e migliorare il nostro
grado di competitività come
territorio;
•Per noi oggi è vitale concorrere
per essere competitivi, non
possiamo perdere posizione
rispetto ad altri territori;
•Saremo area d’aiuto
comunitario fino al 2013
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COSA SERVE ?
• AMMINISTRAZIONE APERTA
• CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E RISORSE
UMANE( Nuove Competenze- Nuova
generazione- nuova scuola ecc.ecc.)
• PROGRAMMAZIONE E RISORSE
FINANZIARIE
• NUOVI STRUMENTI MANAGERIALI E
TECNOLOGICI
• UNA NUOVA CITTADINANZA ATTIVA
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AMMINISTRAZIONE APERTA
La comunicazione
•
•
•
•
•
Cosa diversa dall’informazione ?
La partecipazione attiva del cittadino?
Esempio di mozione diretta?
Bilancio sociale?
Bilancio di mandato
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•I cambiamenti organizzativi
La classica struttura gerarchica entra in crisi
perchè:
Strutturata su molti livelli con sistemi di
comunicazione lenti e inefficaci
Potere decisionale al vertice e limitati
meccanismi di delega
Scarsa responsabilizzazione ai livelli
operativi
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•I cambiamenti organizzativi
PUNTI DI DEBOLEZZA
Focus principale: ottimizzazione della funzione
Basso focus sulla qualità
Tempi morti tra le diverse funzioni
Livello di comunicazione carente
Scarsa percezione del livello di soddisfazione del
cliente
Mancanza di definizione di valori e strategie
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Le quattro fasi del cambiamento organizzativo
Strategia e politica
Risorse umane
Meccanismi operativi
tecnologia
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STRATEGIA E POLITICA
Multidimensionale:
Organizzazione
Risorse Umane
Tecnologie
Pianificata per il medio-lungo termine
Ambiziosa, ma realizzabile.
( premio nobel SIMON )
Deve essere comunicata all’interno della
struttura.
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Risorse umane
I principali fattori critici (clima,
competenze, le politiche del personale,
ecc).
Allineare la forza lavoro alle strategie e
alle politiche aziendali
Ambiente e cultura aziendale
Competenze e crescita delle conoscenze
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MECCANISMI OPERATIVI
Bisogni principali (secondo il principio di
Pareto)
Definiti sulla base delle esigenze dei clienti.
Interfunzionali.
Che comportano cambiamenti delle variabili
“strutturali”.
In grado di ottimizzare i processi operativi e
gestionali.
Orientati al miglioramento
dell’organizzazione.
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LA TECNOLOGIA
la tecnologia come “strumento” per
aumentare l’efficienza
la tecnologia per migliorare l’integrazione tra i
processi e la comunicazione interna
la tecnologia per gestire la conoscenza
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CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI:
L’ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione
E’ quel luogo
All’interno
del quale
Ciascuno fa
qualcosa
Chi gestisce
le politiche
Chi dirige
Chi controlla e
decide
Chi controlla
che le cose si
facciano
Chi fa le cose
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Che l’altro non
deve fare
•Un sistema è sempre perfettamente
organizzato per realizzare i risultati che
PRODUCE
•Qualsiasi sia l’output di un sistema organizzativo, questo è la
perfetta espressione delle capacità organizzative del sistema.
Se il risultato è un disastro, vuol dire che l’organizzazione è
perfettamente strutturata per produrlo.
(M grasso. Il management del buon senso . Francoangeli)
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Nuovi paradigmi per lo sviluppo economico
LA TEORIA DELLE TRE T
Talento, Tecnologia, Tolleranza
• Il Professor Richard Florida della Carnagie
Mellon University, ha sviluppato la teoria
delle 3 T.
• Tecnologia, Talento e Tolleranza, ciascuna di
queste dimensioni da sola non è sufficiente a
garantire lo sviluppo della quarta T il
Territorio
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DISTINZIONE ≠ SEPARAZIONE
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE TOCCA SIA
GLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO AMMINISTRATIVO CHE GLI
ORGANI DIRETTIVI RICHIEDENDO LA DEFINIZIONE A VARI LIVELLI
DEGLI
- INDIRIZZI POLITICI (STRATEGIA)
- OBIETTIVI E POLITICHE GENERALI
- OBIETTIVI E POLITICHE SETTORIALI
- ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE
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IMPATTO
ORGANIZZATIVO
IMPATTO CONTABILE
ESEMPLIFICAZIONI SUL PRINCIPIO DELLA DISTINZIONE
ENTI LOCALI
Presenta
Approva
ORGANI POLITICI
R.P.P.
CONSIGLIO
BILANCIO
“POLITICO”
Bilancio
Pluriennale
GIUNTA
AUTORIZZAZIONE I°
LIVELLO
Bilancio Annuale
STRUTTURA
AMMINISTRATIVA
Area o Servizio
DIR.1
DIR.2
A
DIR.3
B C
Piano
Esecutivo di
Gestione
BILANCIO
“AMM.VO”
AUTORIZZAZIONE II°
LIVELLO
incarnano il principio
della DISTINZIONE
il cambiamento organizzativo
e la
ORGANIZZAZIONE
governance locale. D.Primerano
DELL’ENTE LOCALE
ATTRIBUZIONI (Enti Locali)
TELEOLOGICHE
ORGANI
POLITICI
STRUMENTALI
CONSIGLIO
- Adotta gli statuti dell’ente
- Adotta programmi, RPP, piani
finanziari, programmi triennali, bilanci
annuali e pluriennali
- Assunzione diretta dei pubblici
servizi, costituzione di istituzione e
aziende speciali
-Istituzione e ordinamento dei tributi
CONSIGLIO
- Adotta convenzioni tra i comuni
- Contrae i mutui
- Ha competenza negli acquisti e nelle
alienazioni
immobiliari,
relative
permute, appalti e concessioni
GIUNTA e SINDACO
- La giunta compie tutti gli atti
rientranti nelle funzioni degli organi di
governo
- La giunta collabora con il sindaco
nell’attuazione degli indirizzi generali
del consiglio
- Il sindaco rappresenta l’ente,
convoca e presiede la giunta, nonché
il consiglio, se non è prevista la figura
del presidente
GIUNTA e SINDACO
- La giunta adotta i regolamenti
sull’ordinamento degli uffici e dei
servizi
- Il
sindaco
emana
ordinanze
contingibili ed urgenti in materia
sanitaria ed edilizia
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
ATTRIBUZIONI (Enti Locali)
TELEOLOGICHE
STRUMENTALI
Spettano ai dirigenti tutti i compiti non ricompresi espressamente dalla
legge o dallo statuto tra le funzioni di indirizzo e controllo politicoamministrativo degli organi di governo dell’ente o non rientranti tra le funzioni
del segretario o del direttore generale (art.107 TUEL)
DIRIGENTI
- Spettano ai dirigenti tutti i compiti,
compresa l’adozione degli atti
e
provvedimenti amministrativi che
impegnano l’amministrazione verso
l’esterno
- Spetta ai dirigenti la direzione degli
- Sono
attribuiti
i
compiti
di uffici e dei servizi secondo i criteri e le
attuazione degli obiettivi e di norme dettati dagli statuti e dai
regolamenti.
programmi
- Spettano ai dirigenti gli atti di - Spetta l’organizzazione interna degli
uffici a cui sono preposti
gestione finanziaria
-Sono di competenza dei dirigenti i - Sono di competenza dei dirigenti gli
provvedimenti di autorizzazione e atti di amministrazione e gestione del
concessione, le attestazioni e le personale
certificazioni
-Spettano ai dirigenti le presidenze
delle commissioni di gara e di
il cambiamento organizzativo e la
concorso
governance locale. D.Primerano
Il modello organizzativo
programmato
B
A
il cambiamento organizzativo e la
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Il modello organizzativo attuato
B
A
X?
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Sindaco – S.G. – D.G.
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il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
MA COME REALIZZIAMO LO SVILUPPO
LOCALE ?
CON QUALI RISORSE FINANZIARIE ?
•
•
•
•
•
ENTRATE PROPRIE (FINANZA LOCALE)
FINANZIAMENTI COMUNITA’ EUROPEA
FINANZIAMENTI DELLA REGIONE
FINANZIAMENTI DELLO STATO
PRIVATI
il cambiamento organizzativo e la
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SCENARIO LA GUERRA
DEI MONDI !!!!!! !PER LE FINANZE
LOCALI
AUMENT
O
TRIBUTI
LOCALI ?
IMU?
PATTO DI
STABILITA’
LEGGE
FINANZIARIA
SPENDING
REVIEW
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
SCENARIO LA GUERRA DEI MONDI !!!!!
PER LE FINANZE LOCALI
REPERIMENTO
DI
NUOVE
RISORSE
RIDUZIONE
DELLE
SPESE
RIDUZIONE
DEGLI
INTERVENT
il cambiamento organizzativo e Ila
governance locale. D.Primerano
C R I T I C I T A’
• Patto di stabilità
• Spesa corrente insopprimibile.
• Difficoltà di applicazione dei nuovi
strumenti di lavoro (project financing,
leasing in costruendo, ecc).
• Difficoltà a reperire risorse dell’Unione
Europea.
• evasione fiscale notevole
il cambiamento organizzativo e la
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RICERCA DI CONTRIBUTI A FONDO
PERDUTO A CHIUNQUE SIA DISPOSTO
A FORNIRE MEZZI FINANZIARI
LA DIFFUSA CONSAPEVOLEZZA CHE ESISTONO
NUMEROSI ENTI CHE POSSONO EROGARE FONDI
E CONTRIBUTI INGENERA LA FALSA CONVINZIONE
CHE BASTA “CHIEDERE PER OTTENERE”
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
SOGGETTI DELLA RICERCA
AGGANCI
POLITICI
AMIC
I
RICHIEST
E
FORMAL
I
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
CRITICITA’
• Non soluzione del problema. Il
reperimento di fondi è casuale, si creano
legami, non ci potrebbero essere risultati
concreti;
• INGENUITA’ di fondo: “faccio le richieste
ed avrò subito le risposte”;
• MANCANZA DI STRATEGIA: “cosa voglio
fare?”
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Titolo dell’opera
CHI VUOLE SOLDI SI FACCIA AVANTI
Attori:
UN’IDEA
interpretata da un POLITICO
UNA CAPACITA’ TECNICA
UN’ATTIVITA’ DI RELAZIONE
interpretata da un DIRIGENTE
interpretata da un CONSULENTE
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Svolgimento:
E’ importante, anzi fondamentale avere un’idea e perseguirla anche
quando le circostanze non sono favorevoli. Si possono aprire
spiragli nel “mare magnum” dei contributi e dei fondi. Con un
dirigente, all’inizio è sufficiente una sola persona motivata anche
personalmente, si ha la possibilità di avviare il tutto adeguando la
struttura successivamente a misura del progressivo sviluppo del
progetto.
Il consulente o la società di consulenza chiude il cerchio, per non
perdersi nei meandri burocratici e per raggiungere obiettivi mirati
senza perdersi nel percorso.
E allora…………
I fondi comunitari… LA PROGRAMMAZIONE
……2007/2013…….
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Finanziamenti Comunitari
Linee di
bilancio
CE
Fondi
strutturali
CE
Politiche di riequilibrio
territoriale
Politiche settoriali
PIN
POR/
DOCUP
PIC
PON
il cambiamento organizzativo e la
governance locale. D.Primerano
Interreg
Urban
Leader +
Equal
AI
PURTROPPO IL CAMBIAMENTO
NON E’ COSI FACILE ,
C’E’ BISOGNO DI UNA
PROGRAMMAZIONE VIRTUOSA
E DI UN PIANO STRATEGICO
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•OGNI CAMBIAMENTO TROVERA’ SEMPRE FIERI OPPOSITORI
IN COLORO CHE RITENGONO DI ESSERE DANNEGGIATI E
TIEPIDI SOSTENITORI IN COLORO CHE RITENGONO DI
POTERNE TRARRE VANTAGGIO.
( N. MACHIAVELLI)
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Circolo virtuoso della programmazione
strategica
Programma
amministrativo
Linee
programmatiche
Controlli
Piano
generale
di sviluppo
Consuntivo
Peg
Bilancio
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“governance interna”
• Che mira a creare un sistema coerente di pianificazione,
programmazione e controllo operando in un circolo virtuoso:
PROGRAMMA
AMMINISTRATIVO
PROGRAMMA DI GOVERNO
PIANO GENERALE DI SVILUPPO
PROGRAMMA
REGIONALE
DI SVILUPPO
RELAZIONE
PREVISONALE E
PROGRAMMATICA
MEZZI
FINANZIARI
IMPIEGHI
RENDIMENTI
SISTEMA
CONTROLLI
INTERNI
RISULTATI
BILANCIO
PLURIENNALE
SPESE
OBIETTI
VI
BILANCIO
ANNUALE
PIANO
DIRETTIVE ESECUTIVO
RISORSE DI GESTIONE
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
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ENTRATE
Ambito del Project
Alto
Ambito del
Direttore dei lavori
Scelte
Strategiche
Enfasi sul
Orientamento
del processo
realizzativo
Basso
Programmazione
Progettazione
Costruzione
Tempo
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Programma triennale delle
opere pubbliche
ñ
La realizzazione dei lavori pubblici degli enti locali deve essere
svolta in conformità ad un programma triennale e dei suoi
aggiornamenti annuali, nel rispetto degli strumenti di
programmazione di mandato e e della normativa urbanistica.
ñ
I lavori da realizzare nel primo anno del triennio sono compresi
nell’elenco annuale che costituisce il documento di previsione
per gli investimenti in lavori pubblici e loro finanziamento.
ñ
Il programma triennale e l’elenco annuale devono essere
approvati unitamente al bilancio di previsione ed integrano
sostanzialmente la relazione previsionale e programmatica.
MATRICE DI FINANZIABILITA’
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La matrice di finanziabilità
Conclusa la fase di pianificazione è utile predisporre una
matrice in grado di incrociare le strategie ed i progetti
selezionati e pianificati con gli strumenti di finanziamento,
diretti ed indiretti, più appropriati.
Vantaggi:
possibilità di valutare la coerenza tra progetto e fonte
di finanziamento
strumento guida per il team di progetto (per seguire i bandi….
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Matrice di finanziabilità –
FONDI COMUNITARI E NAZIONALI
FONDI
AREE
AMBIENT
E
Asse 1 POR
CALABRIA
PON
RISORSE
IDRICHE
VI PROG.
QUADRO
RICERCA
LIFE
NATURA/LIF
E
AMBIENTE
DOCUP
VI
PROGRAMM
A
COMUNITARI
O IN
MATERIA DI
AMBIENTE
2000-2006
PROGRAMM
A DI AZIONE
COMUNITARI
O NEL
CAMPO
DELLA
PROTEZION
E
AMBIENTALE
VALORIZZ
AZIONE
BB.CC
Asse 2 POR
CALABRIA
CULTURA
2000
MEDIA
INTESA
ISTITUZIONA
LE BENI
CULTURALI –
AQ BB.CC
PIT
TURISMO
(POR
CALABRIA)
PON
SICUREZZA
LEADER
PLUS
VI PROG.
QUADRO
RICERCA
Istruzione
Asse 3 POR
CALABRIA
PON
SCUOLA
PON ATAS
SOCRATES/
LEONARDO
GIOVENTU’
PON ALTA
FORMAZIONE
E RICERCA
Formazione
Professionale
Asse 3 POR
CALABRIA
EQUAL
E
LEARNING
TEMPUS
PON ATAS
SOCRATES/
LEONARDO
PON ALTA
FORMAZIONE
E RICERCA
Welfare:
Pari opportunità
Disabilità
Immigrazione
Asse 3 POR
CALABRIA
PON
SICUREZZA
PON ATAS
DOCUP
LOMBARDI
A
SOCRATES/
LEONARDO
L. 215
L. 125
CONCILIAZION
IE
RISORSE
UMANE
EQUAL
ARGO
AGIS e la
organizzativo
DAPHNE
il cambiamento
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ERASMUS
MUNDUS
PON ALTA
FORMAZI
ONE E
RICERCA
IL LIBRO DEI SOGNI
Programmare le cose programmabili non
programmare le cose non programmabili.
( simon)
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Per realizzare la governance le amministrazioni pubbliche
hanno bisogno di una pianificazione strategica efficace :
METODO E
STRUMENTI
Di analisi diagnostica e pianificazione
Di ascolto e gestione della partecipazione
Di monitoraggio e valutazione
RETI DI
RELAZIONI
Con gli attori sociali
Partnership pubblico-privato
Relazioni interistituzionali
COMPETENZE
E MODELLI
ORGANIZZATIVI
Assetto organizzativo dell’ente locale
Ruolo e competenze dei dirigenti pubblici
Integrazione degli strumenti e dei processi
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La pianificazione strategica:
uno sforzo disciplinato di prendere
decisioni pubbliche fondamentali
in un quadro di crescente incertezza
mediante processi di democrazia
deliberativa e la messa in rete
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Che cosa è un PST
• Piano
• Strategico
• Territoriale
Processo creativo in cui ciascun soggetto coinvolto, portatore di una
specifica definizione dei problemi, delle priorità e delle domande emergenti
contribuisce a creare una visione della comunità locale e contribuisce a
ridefinirne l’identità.
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Due principi di partenza
• La tecnica dell’ imitazione di una best practice
(il piano strategico di Barcellona, di Lione, di
Torino, di Londra…)permette di ridurre i rischi
del progetto appellandosi a un precedente
riuscito
• La tecnica del piano onni-comprensivo ( la
“visione” della città e del territorio) permette
agli operatori di presentare come interconnessi
dei progetti che nascono spesso come limitati,
parziali e disconnessi
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Il processo
• Nella pianificazione strategica il processo è
più importante del risultato
• Esso permette di far emergere risorse
nascoste o latenti
• È un processo di apprendimento
• Sviluppa importanti effetti collaterali
• Induce competenze tecniche di tipo nuovo
• Accorcia le distanze tra istituzioni e può dare
un nuovo ruolo alla società civile
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ATTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Piano di mandato
Il SINDACO /Presidente illustra al Consiglio (art. 46,
3 comma TU) le linee programmatiche relative
alle azioni ed ai progetti da realizzare nel corso
del mandato
Piano strategico di
sviluppo
Si individuano, attraverso il coinvolgimento
di tutti i settori della società civile, gli assi
strategici di sviluppo. Ha portata di lungo
periodo
Relazione previsionale
e programmatica –
bilancio previsionale
Ai sensi dell’art. 170 del TU gli organi di
indirizzo politico determinano i programmi
le finalità strategiche, specificano i progetti,
quantificano le risorse.
Piano triennale degli
investimenti
Gli organi di indirizzo politico programmano
le opere da realizzare nel triennio
Dalla pianificazione
strategica “nasce”
La programmazione operativa: redazione del piano esecutivo di gestione
attraverso il quale la pianificazione si traduce in progetti ed obiettivi annuali e
il cambiamento
organizzativo
la
si suddividono tra i centri
di responsabilità
le erisorse
(umane, finanziarie e
governance locale. D.Primerano
strumentali)
GLI STRUMENTI
circolo virtuoso della programmazione
programma opere pubbliche
bilancio partecipato
piano strategico
piano esecutivo di Gestione
Piano della performance
Controllo di Gestione
matrice SWOT
balanced score card
benchmatking
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Il ciclo di progetto
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Il cambiamento auspicabile:
Costruire una nuova
cittadinanza attiva
•
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•
•
•
•
PARTECIPARE ALLA VITA POLITICA
Referendum
Bilancio partecipativo
Forum
Soddisfazione del cittadino
Carta dei servizi
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I paradigmi del cambiamento
•
•
•
•
Dalla gerarchia alla funzione
Dai procedimenti ai processi
Dalla solitudine alla cooperazione
Dall’inquadramento professionale al ruolo
funzionale
• Dall’appartenenza esclusiva allo scambio
di esperienze
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DEDICATO ALL’ASSOCIAZIONE NOVABOVALINO
Nessuna strada ha mai condotto alcuna
carovana fino a raggiungere il suo
miraggio, ma solo i miraggi hanno messo
in moto le carovane”.
(Henry Desroche)
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AI GIOVANI :
Il futuro :abitare le istituzioni
•
•
•
•
•
•
•
•
“IL FUTURO E’ DECISAMENTE APERTO. ESSO DIPENDE DA NOI; DA
TUTTI NOI.
DIPENDE DA QUELLO CHE NOI E MOLTE ALTRE PERSONE
FACCIAMO E FAREMO:0GGI, DOMANI E DOPODOMANI.
E QUELLO CHE FACCIAMO E FAREMO DIPENDE A SUA VOLTA DAI
NOSTRI PENSIERI, DALLE NOSTRE SPERANZE ,DALLE NOSTRE
PAURE!
DIPENDE DA COME VEDIAMO IL MONDO; E DA COME VALUTIAMO
LE POSSIBILITA’ LARGAMENTE DISPONIBILI DEL FUTURO………
INVECE DI POSARE A PROFETI, DOBBIAMO DIVENTARE I CREATORI
DEL NOSTRO DESTINO.
E IMPARARE A FARE LE COSE NEL MIGLIORE MODO CHE CI E’
POSSIBILE E AD ANDARE ALLA RICERCA DEI NOSTRI ERRORI.
MA QUESTO SIGNIFICA CHE DOBBIAMO CAMBIARE NOI STESSI.”
(KARL RAIMUND POPPER)
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