EA
CORSO DI FORMAZIONE IN MATERIA DI
ENTI LOCALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI
ENTI LOCALI
di Enrico Sorano
Torino, 27 Marzo 2008
Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano
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AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI:
PROFILO AZIENDALE E MANAGERIALE
•LUOGO COMUNE DA SFATARE: SONO “AZIENDE” SOLO
LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL PROFITTO
•SONO INVECE “AZIENDE” ANCHE ALTRE
ORGANIZZAZIONI, ED IN GENERALE LE
AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE, COME LE AZIENDE
PUBBLICHE TERRITORIALI, LE AZIENDE OSPEDALIERE,
LE ASL, ECC. IN QUANTO - COME MINIMO - QUESTE
HANNO L’ESIGENZA DI ACQUISIRE ED IMPIEGARE
RISORSE SCARSE SECONDO CRITERI DI ECONOMICITÀ
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DATO CHE ANCHE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
LOCALI SONO “AZIENDE”, SI PONGONO PER ESSE
PROBLEMI DI:
• ORGANIZZAZIONE
• GESTIONE
• RILEVAZIONE ECONOMICA
• RILEVAZIONE FINANZIARIA
TUTTI PROBLEMI CHE VANNO AFFRONTATI E RISOLTI
SECONDO I PRINCIPI DELL’ECONOMIA AZIENDALE
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L’ASPETTO PARTICOLARE È QUELLO DI “GOVERNANCE”
NELL’AZIENDA PUBBLICA SI DEVE REALIZZARE
L’INTRECCIO TRA SCELTE POLITICHE (I° LIVELLO) E
SCELTE DI GESTIONE (II° LIVELLO)
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LA SEPARAZIONE DEI RUOLI E DEI POTERI TRA
ORGANI POLITICI E STRUTTURA TECNICOAMMINISTRATIVA, TRA DIRIGENTI POLITICI E
DIRIGENTI TECNICO-AMMINISTRATIVI NON PUO’
PIU’ RISPONDERE ALLE ESIGENZE DELLE AZIENDE
PUBBLICHE LOCALI OPERANTI IN AMBIENTI
COMPLESSI E DINAMICI
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LE SCELTE POLITICHE ESPRIMONO IL MOMENTO DI
SINTESI DELLE VAGLIATE OPPORTUNITA’ E DELLE
IMPLICAZIONI IN UN QUADRO CHE TENGA CONTO DI
TUTTI GLI ASPETTI CHE ENTRANO IN GIOCO
(POLITICI, GIURIDICI, SOCIALI, AMBIENTALI,
ECONOMICI, FINANZIARI, ETC.)
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LE SCELTE DI NATURA TECNICO-AMMINISTRATIVA
PRESUPPONGONO UNA DEFINITA RESPONSABILITA’
DI COMPORTAMENTO E DI RISULTATO, IN TEMPI E
COSTI PREDETERMINATI E VINCOLANTI
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PIÙ IN GENERALE, IL CORRETTO
FUNZIONAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI
PUBBLICHE LOCALI È REGOLATO DAI PRINCIPI
DEL MANAGEMENT
LA PROSPETTIVA MANAGERIALE È SINONIMO DI
“CONDUZIONE RAZIONALE” DELLE
ORGANIZZAZIONI
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L’AMMINISTRAZIONE RAZIONALE
PROGRAMMAZIONE
CONTROLLO
ESECUZIONE
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NELLA PROSPETTIVA DI UNA CONDUZIONE
“RAZIONALE” DELLE ORGANIZZAZIONI RISULTA
ANCORA PIÙ NATURALE ED EVIDENTE LA NECESSITÀ
DI OPERARE SECONDO LOGICHE DI
EFFICACIA
ED
EFFICIENZA
E DI MONITORARE SISTEMATICAMENTE L’ENTITÀ E
GLI ANDAMENTI
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UN SISTEMA DI GUIDA “MANAGERIALE” CONSENTE DI
VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICACIA E
L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE.
INPUT
PROCESSO DI GESTIONE
(RISORSE)
OUTPUT
(SERVIZI)
EFFICIENZA
=
Attitudine ad ottimizzare
il rapporto input/output
(evitare sprechi, ridurre i
costi, verificare la
produttività dei fattori di
produzione, ecc.)
EFFICACIA
=
Attitudine a
realizzare i propri
obiettivi riguardanti
l’output (qualitativi e
quantitativi)
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EFFICACIA
Grado di soddisfazione della domanda dei cittadini:
generale
specifico
Numero di cittadini
serviti rispetto a quelli
potenzialmente da
servire
Qualità percepita dai
cittadini serviti
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EFFICIENZA
• Produttività
• Riduzione costi
• Tempi di esecuzione
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ECONOMICITA’
Lega gli aspetti dell’efficacia e
dell’efficienza minimizzando i costi
e realizzando il massimo risultato
(a parità di condizioni).
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TIPOLOGIA DI OBIETTIVI
QUANTITATIVA
DI EFFICACIA
OBIETTIVI
QUALITATIVA
DI EFFICIENZA
TECNICA
ECONOMICA
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LA CONDUZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI
PUBBLICHE LOCALI SECONDO LOGICHE
ECONOMICO-AZIENDALI E MANAGERIALI NON
È ALTERNATIVA AD ESIGENZE DI STAMPO
“GIURIDICO-BUROCRATICO”
È INVECE UNA LOGICA CHE DEVE CONCILIARSI
CON PECULIARITÀ ED ESIGENZE PROPRIE
DELLE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE
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I TRADIZIONALI SISTEMI DI
MISURAZIONE DELLA CONTABILITÀ
PUBBLICA SI BASANO SULLA
CONTABILITÀ FINANZIARIA.
LA NECESSITA’ DI UN SEMPRE
MAGGIORE CONTROLLO GESTIONALE
IMPONE L’INTRODUZIONE DI ALTRI
MODELLI CONTABILI
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LA CONTABILITÁ ANALITICA
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI
CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.
I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. SERVIZIO UFFICIO
TECNICO), I CENTRI DI COSTO (ES. MANUTENZIONE
EDIFICI COMUNALI, MANUTENZIONE IMPIANTI
SPORTIVI), I TIPI DI UTENTI (BAMBINI, ANZIANI, ECC.)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
(O CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I DIRIGENTI
AI VARI LIVELLI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI
SVOLGA SECONDO CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI
EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI,
ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
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EA
PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALE”?
SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI,
DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA
DIREZIONE
PRENDERE
DEGLI
AZIENDALE
DECISIONI
OBIETTIVI
PER
CONSENTIRLE
CORRETTE
CHE
SI
E’
IN
DI
FUNZIONE
POSTA.
QUESTO
SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI:
- UNA STRUTTURA
1) ORGANIZZATIVA
2) TECNICO-CONTABILE
- UN PROCESSO
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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO È
DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI
CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO
LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE È DATA DALLE
METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED
EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI
SUPPORTI INFORMATICI
IL PROCESSO DI CONTROLLO È L’ASPETTO DINAMICO
DEL SISTEMA, CIOÈ LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI
SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE
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PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”?
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA
PUBBLICA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È
CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI
MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI
GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È SOLO:
• CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA
FORMALE)
• INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA
PROCEDURALE)…
… MA ANCHE CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI
BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO
DISTINTO DAL:
• CONTROLLO STRATEGICO
• CONTROLLO OPERATIVO
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IL PROCESSO DEL CONTROLLO
DI GESTIONE
•Programmazione
Rilevazione dati
(Sist. Informativo)
Analisi risultati
(Consuntivi)
Azioni correttive
(per un nuovo ciclo
di programmazione)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
LE FASI
a)
PREDISPOSIZIONE DI UN PIANO
DETTAGLIATO DEGLI OBIETTIVI
La fase si realizza nei documenti previsionali
(Relazione previsionale e programmatica, Bilancio
pluriennale e Bilancio annuale) per l’individuazione dei
PROGRAMMI e degli OBIETTIVI correlati; nel Piano
esecutivo di gestione per la specificazione degli
obiettivi e la loro assegnazione ai responsabili dei
servizi
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
LE FASI
b)
RILEVAZIONE DEI COSTI E DEI
PROVENTI
RILEVAZIONE DEI RISULTATI
La fase si realizza rilevando in corso di esercizio ed a
consuntivo i costi sostenuti ed i proventi realizzati, i
prodotti ottenuti ed i risultati raggiunti. Necessita di
determinare i componenti positivi e negativi reddituali
e procedere alla valutazione dei risultati emergenti
dalla gestione economica
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
LE FASI
c)
•
•
VALUTAZIONE DEI RISULTATI
IN RELAZIONE AL PIANO DEGLI OBIETTIVI
La fase consiste nella:
VERIFICA DELLO STATO DI ATTUAZIONE
Richiede una considerazione critica di quanto si è fatto rispetto a
quanto si era previsto di fare e delle proposte operative per rendere
possibile il raggiungimento degli obiettivi
MISURA DELL’EFFICACIA, EFFICIENZA E DELLA ECONOMICITA’
DELL’AZIONE INTRAPRESA
Richiede di verificare in quale misura siano soddisfatte le esigenze
della collettività (cittadini, utenti) e con quale “costo sociale” l’azione
amministrativa sta conseguendo i risultati previsti.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
LE FASI
d)
DECISIONI E PROPOSTE CORRETTIVE
La fase richiede che gli organi preposti alla
pianificazione
e
programmazione
dell’attività,
in
relazione alle valutazioni emergenti sul grado di
efficacia,
svolta,
efficienza
assumano
le
ed
economicità
decisioni
dell’azione
necessarie
per
modificare tale azione al fine di realizzare gli
obiettivi definiti con i documenti previsionali.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI STRUMENTI
• IL PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE (PEG)
– la definizione degli obiettivi
- l’individuazione dei Centri di responsabilità
– l’individuazione dei responsabili dei servizi
• LA CONTABILITA’ ANALITICA
• I CRITERI PER LA MISURAZIONE DELLA QUANTITA’ E
QUALITA’ DEI SERVIZI EROGATI RISPETTO A QUELLI DEI
BISOGNI POTENZIALI
• IL SISTEMA DI INDICATORI QUANTITATIVI E
QUALITATIVI
• LA VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
(risultati/qualità – risultati/risorse impiegate)
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REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
A PARTIRE DAL LUGLIO 2004 (L. 30 LUGLIO
2004, N. 191) E’ STATO INTRODOTTO
L’OBBLIGO DI COMUNICARE LE
CONCLUSIONI DEL CONTROLLO DI
GESTIONE, OLTRE CHE AGLI
AMMINISTRATORI ED AI RESPONSABILI
DEI SERVIZI DELL’ENTE LOCALE, ANCHE
ALLA CORTE DEI CONTI
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RIFERIMENTI ESSENZIALI TESTO UNICO
ENTI LOCALI
• ART. 147
• ART. 196
• ART. 197
• ART. 198
• ART. 198 bis
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CONSIDERAZIONE
IL TENDERE ALL’ECONOMICITA’ DI GESTIONE NON
SI DEVE TRADURRE NELLA SPASMODICA RICERCA
DEL RISPARMIO, BENSI’ NELLA CORRETTA
PERCEZIONE DEI PROCESSI TECNICI GENERANTI
LA BONTA’ DELLA PRESTAZIONE.
NON SONO I PROCESSI GESTIONALI A DOVER
INSEGUIRE LA QUESTIONE ECONOMICA, MA
QUEST’ULTIMA DA IMPIEGARSI IN FUNZIONE DI
VERIFICA ED AMMISSIBILITA’ DELLA REALTA’
GESTIONALE
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