LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
NELLE AZIENDE
Eugenio Porfido
1
ORGANIZZAZIONE
CHI
COME
DOVE
costituiti in UNITA’ SOCIALI
un INSIEME di INDIVIDUI
che tramite MECCANISMI
di orientamento dei COMPORTAMENTI e di regolazione del SISTEMA
suddividono
QUANDO
COSA
le loro attività
per raggiungere OBIETTIVI (espliciti e condivisi)
allo scopo di trarne VANTAGGI (comuni)
PERCHE’
2
CONDIZIONI STRATEGICHE
VARIABILI
STABILE
basso rischio
INSTABILE
alto rischio
CRESCITA
NON CRESCITA
BASSA CONCORRENZA
ALTA CONCORRENZA
DOMANDA ANALOGA
DOMANDA IN EVOLUZIONE
POCHE
MOLTE
TECNOLOGIA
CICLO LUNGO
STABILE
CICLO BREVE
INNOVATTIVA
ECONOMIA
MARGINI BUONI
ECONOMIA STABILE
COSTI STABILE
PREZZI STABILI
MARGINI MODESTI
ECONOMIA INSTABILE
COSTI IN AUMENTO
PREZZI INSTABILI
AMBIENTE
VINCOLI PROTETTIVI
A. SOCIALE STABILE
A. ISTITUZIONALE STABILE
VINCOLI RESTRITTIVI
A. SOCIALE INSTABILE
A. ISTITUZIONALE INSTABILE
MERCATO
• trend dimensione
• trend qualità
• trend domanda
• leve marketing
CONDIZIONI
STRATEGICHE
STABILITA’
FLESSIBILITA’
FLESSIBILITA’
FLESSIBILITA’
OPERATIVA
STRATEGICA
STRUTTURALE
3
METAFORE ORGANIZZATIVE
organizzazioni
come macchine
Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con
differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a
formare il processo organizzativo complessivo
•
•
organizzazioni
come organismi
organizzazioni
come cervelli
Le scuole organizzative classiche
La scuola burocratica
I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei
bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno
•
•
•
La scuola delle relazioni umane
Il modello socio-tecnico
La scuola sistemica e la Contingency Theory
I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di
informazioni che permettono alle organizzazioni di
apprendere e di auto-organizzarsi
•
•
•
Il modello decisionale di Simon
Le learning organization
La metafora del cervello olografico
4
SCUOLA CLASSICA
 Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico.
 Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la
trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.
 Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve
pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.
 Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee
gerarchiche.
 Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.
 Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e
derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.
 Centralizzazione dell’autorità.
 Disciplina.
 Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.
 Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.
 Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.
 Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.
5
SCUOLA CLASSICA TAYLOR
 Specializzazione delle mansioni
La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite
consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla
massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.
 Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro
Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è
la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori.
“…specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono
esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione" [1911, Frederick W. Taylor]
 Incentivo monetario
Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi
corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende.
“In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da
antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per
realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli
operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni
profitti" [1911, Frederick W. Taylor]
6
SCUOLA CLASSICA FAYOL
 Teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua complessità, focalizzando
l’attenzione sui vertici.
 Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei
gruppi (dipartimentalizzazione):






Funzioni tecniche
Funzioni commerciali
Funzioni finanziarie
Funzioni di sicurezza
Funzioni contabili
Funzioni direttive
 Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle
funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una
polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone.
 Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità
e responsabilità.
7
SCUOLA CLASSICA GANTT
 Sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato all’efficienza del
singolo operaio.
 Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell’operaio
per mantenere nel tempo i risultati ottenuti.
 Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse
del management.
 Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario riconoscere e premiare
la migliore capacità produttiva.
 Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere
all’operaio ed all’assistente.
8
SCUOLA BUROCRATICA WEBER
 L’organizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso
modo in cui la macchina standardizza la produzione.
 La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e
affidabilità.
 Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei
compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e
procedure dettagliati e formalizzati.
 Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e
professionalità.
9
POTENZIALITA’ E LIMITI
Potenzialità:
L’approccio
meccanicistico
raggiunge
buoni
risultati
quando:
 Il compito è molto
chiaro;
 L’ambiente è stabile;
 Il ciclo produttivo è
routinario;
 La precisione ha un
ruolo importante;
 I dipendenti rispettano i
compiti assegnati.
Limiti:
 La metafora meccanicistica
non considera gli aspetti
umani dell’organizzazione e
il fatto che le attività e i
compiti sono spesso più
complessi e incerti di quelli
svolti dalle macchine;
 I
modelli
meccanicistici
possono creare numerose
resistenze nell’adattamento
ad un ambiente mutevole;
 Nei
dipendenti
creano
alienazione
e
scarsa
socialità.
10
ORGANIZZAZIONI COME ORGANISMI
Principi di base:



Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano
all’ambiente.
Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.
Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti
formali
Scuola delle
relazioni umane
Modello
socio-tecnico
Scuola sistemica
Teoria della
contingenza
L’organizzazione
è
legata
alla
soddisfazione e alla motivazione dei suoi
componenti
L’organizzazione deve essere in grado di
aumentare
simultaneamente
la
produttività e la soddisfazione dei
dipendenti
L’organizzazione è legata all’ambiente in
cui opera
L’organizzazione è legata sia a variabili
interne che esterne o ambientali
11
SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

La produttività è funzione del livello di soddisfazione.

Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.

I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.

Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.

Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.
Corrente
interazionista
Scuola delle
relazioni umane
Filone delle
risorse umane
12
CORRENTE INTERAZIONISTA
Principi;
 La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro.
 La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.
 Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del
team.
 Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali.
Limiti:
 La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche.
 Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi.
 Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi
si identificano nell’organizzazione.
“I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli
scioperi senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una
collaborazione spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo]
13
RISORSE UMANE
Principi:
 La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.
 La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche
dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie
motivazionali).
 Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni
sono soddisfatti.
 Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle
condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli
dell’organizzazione.
Limiti:
 La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica
sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.
 Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.
 Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori
ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni
dei dipendenti.
14
RISORSE UMANE
Le teorie motivazionali (Maslow):
Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.
I bisogni sono:
 fisiologici,
 di sicurezza,
 di appartenenza (essere accettato dagli altri),
 di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),
 di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).
Bisogni di
autorealizzazione
Bisogni di stima
Bisogni associativi
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
15
RISORSE UMANE
Le teorie motivazionale (Herzberg):
le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li
interpretano in modo diverso.
Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:
 Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non
provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro,
le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);
 Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea
soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei
compiti, responsabilità, crescita).
Fattori motivanti
Fattori igienici
16
MODELLO SOCIO-TECNICO
I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai contributi dei
membri del Tavistock Institute of Human Relations.



L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.
Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte
influenze reciproca.
Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati
simultaneamente:
Le tecnologie
Le persone
I gruppi
Tecniche
Ricerca di coerenza
fra tutti i fattori
Gruppi
Persone
17
SCUOLA SISTEMICA
L’approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia
Ludwig von Bertalanffy
.
 Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono
istaurare un rapporto per poter produrre.
 Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il
quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto.
 Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati.
Ambiente di contesto
Task environment
Organizzazione
18
TEORIA DELLA CONTINGENZA
Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le
proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga
conto delle variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle
esterne (ambiente).
La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.

Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker):
 Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le
competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando
l’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito;
 Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze):
adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo
mutamento.

Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):
 La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione
(differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che
intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;
 Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione
(insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra
unità differenziate).
19
POTENZIALITA’ E LIMITI
Potenzialità:
 Importanza attribuita ai rapporti tra
le organizzazioni e il loro ambiente.
 La gestione delle organizzazioni
può essere sempre migliorata se si
presta attenzione ai bisogni che
devono essere soddisfatti.
 Ponendo
nella
sopravvivenza
l’obiettivo
cruciale
delle
organizzazioni, il management ha
maggiore flessibilità di azioni e di
decisione.
 La strategia, la struttura, la
tecnologia, le dimensioni umane e
manageriali
sono
considerati
sottosistemi correlati in cui i
bisogni devono essere soddisfatti
contemporaneamente nel modo più
equilibrato.
 Questa visione delle organizzazioni
tiene aperta la possibilità di scelta
fra diversi modelli organizzativi.
Limiti:
 Questo approccio rappresenta le
organizzazioni in modo molto
concreto lasciando poco spazio
all’azione creativa dell’uomo.
 Non
considera
che
le
organizzazioni non solo devono
adeguarsi
all’ambiente,
ma
contribuiscono anche alla sua
formazione.
 Le organizzazioni difficilmente
risultano come unità funzionali
perfettamente coordinate come
sono considerate nel modello.
20
APPROCCIO
ambiente
tecnologia
economia
mercato
OBIETTIVI
STRATEGICI
RISORSE
UMANE
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
MECCANISMI
OPERATIVI
SISTEMA
PREMIANTE
21
VARIABILI 1
RISORSE
UMANE
 Tipologia
 Formazione
 Competenza
 Preparazione
 Motivazioni
 Orientamenti
 Bisogni
22
VARIABILI 2
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
 Disegno posizioni
 Ruoli
 Criteri
 Contenuti di responsabilità
 Rapporti interfunzionali
23
VARIABILI 4
MECCANISMI
OPERATIVI
 Procedure operative
 Processo di pianificazione
 Processo controllo gestione
 Budget
 Sistema amministrativo
 Sistema informativo
24
VARIABILI 5
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
 Stile di management
 Processi di collaborazione
 Processi di competizione
 Gestione della autorità
 Tipo di delega
 Orientamento alla fiducia
 Orientamento alla sfiducia
 Assunzione del rischio
25
VARIABILI 6
SISTEMA
PREMIANTE
 Modelli di comportamento
 Criteri valutazione performance
 Criteri di riconoscimento meriti
 Carriere
26
COMPONENTI
VERTICE
STRATEGICO
STAFF
SUPPORTO
TECNO
STRUTTURA
LINEA
INTERMEDIA
NUCLEO
OPERATIVO
27
LETTURA
dimensioni
NUCLEO
OPERATIVO
NUCLEO
OPERATIVO
NUCLEO
OPERATIVO
+
imprenditore
LINEA
INTERMEDIA
LINEA
INTERMEDIA
VERTICE
STRATEGICO
VERTICE
STRATEGICO
STAFF
SUPPORTO
28
COORDINAMENTO
SUPERVISIONE
DIRETTA
controllo attraverso manager
GERARCHIA
STANDARD
PROCESSI PRODUTTIVI
attività delle tecno-strutture
REGOLE - PROCEDURE
STANDARD
OUTPUT
attività delle tecno-strutture
RISULTATI - OBIETTIVI
STANDARD
CAPACITA’
scelta dei professionisti
SELEZIONE
MUTUO
AGGIUSTAMENTO
coordinamento reciproco
COMUNICAZIONI
29
PROGETTAZIONE
una progettazione (struttura) organizzativa
EFFICACE
richiede
CONGRUENZA
fra
i FATTORI SITUAZIONALI
le VARIABILI di PROGETTAZIONE
COERENZA interna
fra
le VARIABILI di PROGETTAZIONE
COERENZA
fra
il complesso delle VARIABILI di progettazione
il complesso dei FATTORI situazionali
30
APPROCCIO
determinanti
vantaggi
FINALITA’
vincoli istituzionali
potenziale opportunismo
RISORSE
UMANE
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
MECCANISMI
OPERATIVI
RISULTATI
31
STRATEGIE
RICONVERSIONE STRUTTURE
CREAZIONE MODELLO RETICOLARE
CONSOLIDAMENTO UNITA’ OPERATIVE
INTELLIGENT NETWORK
CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA
CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO
RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI
CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI
FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI
BRANDING
BREAKING-IN
dimensioni
sanitarie
dimensioni
strategico-economiche
dimensioni
economiche
dimensioni
strategiche
DIFFERENZIAZIONE
COSTO
INGRESSO/PENETRAZIONE
32
VANTAGGI
 completamento offerta
 centralizzazione acquisti
 aumento produttività
 acquisizione risorse
 miglioramento qualità
 aumento influenza
 risparmi CV
BREVE TERMINE
1 - 2 ANNI
MEDIO TERMINE
2 - 4 ANNI
RICONVERSIONE STRUTTURE
 adozione best practises
CREAZIONE MODELLO RETICOLARE
 condivisione e riduzione CF
CONSOLIDAMENTO UNITA’ OPERATIVE
INTELLIGENT NETWORK
CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA
CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO
RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI
CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI
FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI
BRANDING
BREAKING-IN
 rafforzamento posizione
 condivisione competenze CF
 centralizzazione servizi CF
 separazione procedure CV
LUNGO TERMINE
> 5 ANNI
33
ECONOMIE
 ECONOMIE di SCALA vantaggi economici derivanti dal fatto che
al crescere della capacità produttiva presente decrescono i costi
unitari dei risultati prodotti
 ECONOMIE di APPRENDIMENTO riduzioni regolari e prevedibili
dei costi unitari dei prodotti che si realizzano al crescere della
esperienza conseguente all’aumento del volume di produzione
accumulato
34
COSTI EMERGENTI
 COSTI di TRANSAZIONE
 COSTI STRUTTURALI AMMORTIZZABILI
 COSTI di AVVIO
35
DETERMINANTI
Dipendenza
 Necessità di ridurre la
dipendenza da risorse specifiche
Scambio
 Bisogno di controllo e riduzione
dell’asimmetria nella gestione
delle risorse critiche
Prossimità
 Stimolo che scaturisce dalla
condivisione di valori, finalità, cultura
Reciprocità
 Finalità di raggiungimento di
mutui vantaggi
Costi
 Tensione verso la minimizzazione dei
costi di transazione e di produzione
Istituzionale
 Ricerca di legittimazione e
consenso socio-istituzionale
36
FIDUCIA 1
 ASPETTATIVA di esperienza positiva maturata sotto
condizioni di incertezza in presenza di carico cognitivo ed
emotivo da permettere di superare la soglia della speranza
 MECCANISMO che può ridurre l’incertezza nei processi
di integrazione e facilitare il funzionamento dei sistemi
 GESTIONE comune dei partecipanti delle diverse tipologie
di rischio da fronteggiare in una attività di cooperazione
37
FIDUCIA 2
CONTRACTUAL
TRUST
 fiducia dei contraenti rispetto all’ipotesi che la
COMPETENCE
TRUST
 assunzione che i partner abbiano le competenze
GOODWILL
TRUST
SYSTEM
TRUST
controparte rispetti gli obblighi contrattuali
necessarie per svolgere le attività previste
 convinzione che i partner vadano oltre le previsioni
contrattuali al fine di svolgere meglio le loro attività
 esistenza di strutture istituzionali e/o standard di
comportamento in grado di favorire la partnership
38
FIDUCIA 3
CONTRACTUAL
TRUST
SYSTEM
TRUST
 FASE INIZIALE
regole - norme - informazioni
COMPETENCE
TRUST
 DURANTE
missione - valori - cultura
GOODWILL
TRUST
39
ASSETTI
Virtual Mergers
Asset Mergers
Contracting Alliance
Bridge Board
Planning Alliance
Holding Company
RICONVERSIONE STRUTTURE
CREAZIONE MODELLO RETICOLARE
CONSOLIDAMENTO UNITA’ OPERATIVE
INTELLIGENT NETWORK
CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA
CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO
RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI
CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI
FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI
BRANDING
BREAKING-IN
40
SINTESI
 una organizzazione è una sistema
 il sistema è composto da più variabili
 le variabili sono interdipendenti fra loro
 non esiste un modello organizzativo reale
 una organizzazione coerente è efficace
 il sistema è aperto all’esterno
41
INNOVAZIONE 1
TASK
COMUNICAZIONE
CONTROLLO
FEEDBACK
COERCITIVO
AUTOREVOLE
DEMOCRATICO
BATTISTRADA
AFFILIATIVO
ALLENATORE
dettagliato
chiaro
condiviso
mostrato
tratteggiato
sostegno
poco ascolto
molto ascolto
molto ascolto
poco ascolto
poco ascolto
molto ascolto
one to one
sul risultato
sulla fiducia
standard
personale
delegato
congiunto
negativo
positivo
negativo
positivo
assente
positivo
positivo
negativo
42
INNOVAZIONE 2
MODELLO PROCESSIVO rappresenta i passi fondamentali attraverso i quali si realizza il processo
VALUTAZIONE
BISOGNI
DEFINIZIONE
OBIETTIVI
STRATEGIA
CAMBIAMENTO
analisi
preliminare
raccolta
informazioni
formulazione
obiettivi
elaborazioni
analisi
piano di azione
feedback
test e taratura
domande
ipotesi
VALUTAZIONE
RISULTATO
valutazione
rinforzo
implementazione
43
INNOVAZIONE 3
MODELLO SISTEMICO descrive le interazioni tra i meccanismi del processo
SCOPI
chiarezza degli obiettivi
accordo sugli obiettivi
RELAZIONI
rapporti tra i membri
e le tecnologie
STRUTTURA
disegno dell’organizzazione
servizi forniti
LEADERSHIP
MECCANISMI
tecnologie sistemi
strumenti
RICOMPENSE
meccanismi che
rispondono ai bisogni
44
INNOVAZIONE 4
MODELLO SOCIO-TECNICO esamina le interrelazioni tra componenti hard e soft
SISTEMA
TECNOLOGICO
 ambiente fisico
 impianti di produzione
 flusso dei materiali
 flusso delle informazioni
SISTEMA
COLLEGAMENTO
 procedure – prassi
 struttura organizzativa
 leadership
 sistemi di governo
SISTEMA
SOCIOLOGICO
 individui e gruppi
 organizzazione informale
 relazioni
 bisogni e motivazioni
45