Analisi e contabilità dei costi
Docente Federica Palazzi
AA 2013/2014
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
NELLE PRODUZIONI SU COMMESSA
L’analisi degli scostamenti nelle
produzioni su commessa
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
- Di norma è un confronto effettuato dopo l’esecuzione ossia è
controllo susseguente (tra un CONSUNTIVO e un
PREVENTIVO);
- Nelle aziende che lavorano su commessa – considerati i tempi
lunghi di realizzazione – è opportuno fare due tipi di confronti:
concomitante (tra due PREVENTIVI) e susseguente (tra
PREVENTIVO e CONSUNTIVO).
-


È necessario assicurarsi che il confronto avvenga tra dati
omogenei (riferiti allo stesso periodo):
dati riguardanti tutta la commessa
dati riferiti allo stato di avanzamento lavori
2
Caratteri distintivi dell’analisi degli scostamenti
nelle produzioni su commessa
Il confronto tra PREVENTIVO ESECUTIVO e CONSUNTIVO:
 In concomitanza di stati di avanzamento (milestones)
-> significa che il preventivo esecutivo è articolato in milestones;
-> significa che il controllo non avviene ad intervalli regolare.
A date predefinite e regolari (es. ogni fine mese)
-> significa che il preventivo esecutivo iniziale è articolato per
date (supponendo che ogni data corrisponda a un certo stato
di avanzamento lavoro e quindi certi consumi di risorse);
-> significa che occorre considerare il possibile divario di
avanzamento

Preventivo per SA stabilito a data X – Preventivo per SA effettivo a data X
Preventivo per SA effettivo a data X – Consuntivo a data X
Budget
flessibilizzato
Scostamen
to di
efficienza
3
e prezzo
Confronto tra preventivo aggiornato e
preventivo esecutivo
Il confronto tra PREVENTIVO AGGIORNATO E PREVENTIVO
ESECUTIVO è importante perché permette di conoscere come sarà
il futuro e se il progetto potrà essere ultimato ai costi e alle
condizioni di economicità prestabiliti inizialmente
PREVENTIVO AGGIORNATO
(consuntivo tx + costi previsti a finire)
vs
PREVENTIVO ESECUTIVO
(preventivo originale/costi budget)
-> Il confronto dice:
- Le disfunzioni avvenute fino a data tx
- I costi addizionali totali che si manifesteranno se non si interviene
(i costi a finire sono stimati in assenza di interventi correttivi)
- È uno stimolo per i manager ad agire.
4
Confronto tra preventivo aggiornato e
preventivo esecutivo
Il confronto in oggetto si configura esattamente come segue:
Costi diretti
del preventivo
esecutivo
-
costi diretti
costi diretti
consuntivi sino +preventivi a finire
all’aggiornamento
5
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
Commessa A
-Data inizio commessa: 1 marzo 1999
-Data ultimazione prevista: 31 dicembre 2002
Preventivo esecutivo previsto per i vari esercizi
1999
100
2000
500
2001
1.000
2002
1.000
Tot.
2.600
100.000
200.000
200.000
200.000
700.000
n. Ore manodopera
diretta
Costi diretti €
Il controllo avviene a date prestabilite:
-1 marzo 1999
-1 settembre 1999
-1 gennaio 2000
-31 dicembre 2000
-1 gennaio 2001
-31 dicembre 2002
6
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
Controllo al 1 marzo 1999
Prev.
esecuti
vo
Budget
1999
n. Ore
MOD
diretta
2.600
Costi
diretti
€
700.000
Consuntivo
Costi stimati a
finire
Preventivo
aggiornato
Da
inizio
comm
essa
Da
inizio
anno
A fine
commes
-sa
A fine
anno
Intera
commes
sa
anno
100
-
-
2.600
100
2.600
100
100.000
-
-
700.000
100.000
700.000
100.000
Scostamenti
Intera
comme
ssa
anno
Controllo al 1 settembre 1999
Prev.
esecuti
vo
Budget
1999
n. Ore
MOD
diretta
2.600
Costi
diretti
€
700.000
Consuntivo
Costi stimati a
finire
Preventivo
aggiornato
Scostamenti
Da
inizio
comm
essa
Da
inizio
anno
A fine
commes
-sa
A fine
anno
Intera
commes
sa
anno
Intera
comme
ssa
anno
100
100
(a)
100
(b)
2.800
(c)
100
(d)
2.900
(a+c)
200
(b+d)
300
100
100.000
50.000
50.000
800.000
100.000
850.000
150.000
150.000
50.000
7
Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast)
N.B. il confronto tra preventivo aggiornato e budget
riguarda i costi (diretti) e ricavi operativi delle
commesse
I costi amministrativi, di ricerca, di personale,
finanziari, ecc. si controllano in maniera tradizionale:
SCOSTAMENTO = CONSUNTIVO - BUDGET
8
Sezione 1: Sintesi Indicatori economico - finanziari
Consuntivo al
31/08/05
Manuale
Valori in K€
Andamento Economico e Finanziario (€ MLN) - Consuntivo
Valori
Consuntivo
Latest Forecast
Delta assoluto
Budget
Anno Precedente
vs. FCT
vs. BDG
Delta %
vs. AP
vs. FCT
vs. BDG
vs. AP
Fatturato Netto
103.358
104.043
106.686
86.953
(686)
(3.329)
16.405
(0,7%)
(3,1%)
18,9%
Valore della produzione
103.418
102.158
111.756
91.464
1.260
(8.339)
11.954
1,2%
(7,5%)
13,1%
17.461
17.332
20.352
16.250
129
(2.890)
1.211
0,7%
(14,2%)
7,5%
16,9%
17,0%
18,2%
17,8%
10,2%
34,7%
10,1%
32.639
32.487
35.597
29.293
153
(2.958)
3.346
0,5%
(8,3%)
11,4%
31,6%
31,8%
31,9%
32,0%
12,1%
35,5%
28,0%
Costi Indiretti
(8.295)
(8.010)
(7.844)
(6.822)
(285)
(451)
(1.473)
3,6%
5,7%
21,6%
Costi SG&A
(8.323)
(8.017)
(8.203)
(6.888)
(306)
(119)
(1.434)
3,8%
1,5%
20,8%
12.987
8.242
10.500
6.654
4.745
2.486
6.333
57,6%
23,7%
95,2%
EBITDA
% su VdP
MDC
% su VdP
PAT
Commento
Nel consuntivo 2005 non sono state calcolate le imposte con relativo impatto sul PAT rispetto a Fct, Bdg e anno precedente
In questa azienda si attribuisce importanza:
Al valore della produzione;
Al margine di contribuzione perché la redditività aziendale dipende dalla
somma complessiva dei margini di contribuzione che riesce ad ottenere
dalle varie commesse;
Ai costi indiretti di natura industriale e amministrativa.
Consuntivo al
Manuale
31/08/05
Margine di contribuzione medio per linea (€ MLN)
ACT 2005
Cons.2005
LINEE DI PRODOTTO
LATEST FCST 2005
AL 31/8/2005
Valuta: EUR
Unità
PERSHING 37
Barca 1
Prezzo
Costi diretti
MDC
Barca 2
MDC
5
MDC
225.891
194.395
31.496
AL 31/8/2004
%
Unità
Unità
MDC
%
13,9%
7
461.550
385.005
76.545
16,6%
1
PERSHING 45
Prezzo
Costi diretti
MDC
452.200
342.122
110.078
24,3%
11
PERSHING 46
Prezzo
Costi diretti
MDC
569.354
472.132
97.222
14
828.332
603.808
224.524
26
PERSHING 50
Prezzo
Costi diretti
MDC
813.334
583.288
230.047
28,3%
2
800.000
573.221
226.779
7
PERSHING 52
Prezzo
Costi diretti
MDC
944.235
605.059
339.176
35,9%
4
PERSHING 54
Prezzo
Costi diretti
MDC
948.835
667.395
281.440
29,7%
1
PERSHING 56
Prezzo
Costi diretti
MDC
1.152.465
994.548
157.917
21
1.550.064
1.131.246
418.818
2
PERSHING 62
Prezzo
Costi diretti
MDC
1.506.077
1.084.757
421.320
28,0%
Prezzo
MDC
Costi diretti
5
2.822.794
1.817.342
1.005.452
8
2.918.627
1.840.741
1.077.886
36,9%
3
3.799.899
2.231.460
1.568.439
41,3%
PERSHING 76
PERSHING 88
Prezzo
Costi diretti
MDC
2
4.365.322
2.688.791
1.676.531
Barca n
Prezzo
Costi diretti
MDC
2
11.682.581
7.048.383
4.634.198
CHECK
562.389
445.491
116.898
14
828.842
597.528
231.314
2
800.000
571.028
228.972
17,1%
27,1%
28,3%
2
1.105.645
912.406
193.239
21
1.549.956
1.118.827
431.130
5
2.900.796
1.810.738
1.090.058
13,7%
27,0%
35,6%
fatturato
costi totali
MDC
100.502.586
69.079.924
31.422.663
2
4.369.680
2.647.084
1.722.596
2
11.450.500
6.646.453
4.804.047
38,4%
39,7%
101.424.235
68.340.757
33.083.478
12
541.360
429.117
112.243
12
816.297
589.433
226.864
2
910.751
603.290
307.461
20,8%
27,9%
28,6%
2
1.142.000
943.884
198.116
21
1.495.477
1.049.830
445.647
6
2.936.643
1.741.173
1.195.470
3
4.305.667
2.420.425
1.885.242
17,5%
27,8%
37,6%
Prezzo
Costi diretti
MDC
PERSHING 90
PERSHING 115
11
13,9%
224.093
188.137
35.956
AL 31/8/2003
%
Prezzo
Costi diretti
MDC
13,7%
6
MDC
223.070
192.028
31.043
Barca 3
225.891
194.987
30.904
Unità
10
PERSHING 43
5
AL 31/8/2005
%
ACTUAL 2004
Cons.2004
BDG 2005
16,0%
20,7%
27,8%
33,8%
17,3%
29,8%
40,7%
43,8%
39,4%
2
42,0%
0,42642
10.901.240
6.252.786
4.648.454
4.648.454
105.486.311
68.706.083
36.780.228
1
42,6%
0,42642
8.310.126
5.340.903
2.969.223
2.969.223
83.536.423
55.958.630
27.577.793
35,7%
0,3573
Dettaglio Costi SG&A
Manuale
Consuntivo al
31-ago-05
Valori in K €
VALORI
% sul
Totale
Actual
Latest Fcst
Delta Assoluto
Budget
vs.
Fcst
A.P.
Vs Bdg
Delta %
vs. AP
Vs Fcst
Vs Bdg
vs. AP
Direzione
0%
(41)
(48)
(62)
(6)
7
21
(36)
14%
33%
639%
AFC
4%
(373)
(414)
(414)
(400)
41
41
27
10%
10%
7%
Commerciale
4%
(375)
(410)
(392)
(348)
35
17
(28)
8%
4%
8%
PR
2%
(216)
(209)
(209)
(216)
(7)
(7)
(0)
4%
4%
0%
EDP
1%
(61)
(57)
(52)
(57)
(3)
(8)
(4)
6%
16%
7%
Direzione Generale Servizi
0%
0
0
0
(24)
0
0
24
n.a.
n.a.
100%
Ribaltamenti a Itama
0%
0
0
0
0
0
0
0
n.a.
n.a.
n.a.
Personale
1%
(91)
(94)
(94)
0
3
3
(91)
3%
3%
n.a.
Altro stabilimento
Pers. Struttura
12%
(1.157)
(1.232)
(1.223)
(1.049)
75
66
(108)
6%
5%
10%
Direzione
12%
(1.149)
(918)
(744)
(821)
(231)
(405)
(328)
25%
54%
40%
AFC
3%
(281)
(377)
(338)
(374)
96
56
93
25%
17%
25%
Commerciale
3%
(284)
(256)
(413)
(208)
(28)
130
(76)
11%
31%
36%
(2.117)
(1.799)
(1.717)
(1.587)
(318)
(400)
(530)
18%
23%
33%
PR
22%
EDP
1%
(58)
(87)
(88)
(35)
29
30
(23)
33%
34%
65%
Direzione Generale Servizi
6%
(585)
(676)
(710)
(276)
90
124
(309)
13%
18%
112%
Ribaltamenti a Altro
Itamastabilimento
0%
(27)
(27)
0
0
(1)
(27)
(27)
3%
n.a.
n.a.
Personale
0%
(40)
(59)
(81)
0
19
42
(40)
32%
51%
n.a.
Fiere e Saloni
22%
(2.120)
(2.083)
(2.214)
(1.901)
(37)
94
(219)
2%
4%
12%
Altri Costi Struttura
68%
(6.662)
(6.282)
(6.305)
(5.203)
(380)
(357)
(1.459)
6%
6%
28%
Ammortamenti non di Stabilimento
Ribaltamenti Corporate
SG&A
5%
15%
100%
(504)
(504)
(675)
(636)
1
171
132
0%
25%
21%
(1.510)
(1.510)
(1.510)
(1.510)
0
0
0
0%
0%
0%
(9.833)
(9.528)
(9.713)
(8.398)
(305)
(119)
(1.434)
3%
1%
17%
Commento
Nel consuntivo 2005 tra i costi di direzione sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 148.000 €
Nel consuntivo 2005 tra i costi PR sono stati collocati i ribaltamenti FG USA per 61.000 €, maggiori costi per eventi e pubblicità e propaganda
Il budget globale nelle aziende su commessa
Il budget economico è rappresentato dalla somma dei PREVENTIVI
di COMMESSA che elencano ricavi e costi di ogni singola commessa

Commessa A
Commessa B
Commessa C
Ricavi
Costi di progettazione
Costi di produzione
Altri costi diretti
Tot. Costi diretti
Margine di commessa
a cui si aggiungono i programmi di spese generali aziendali
12
Il budget globale nelle aziende su commessa
Sommare i PREVENTIVI di COMMESSA comporta un elevato grado di
incertezza quando le commesse non sono ancora state acquisite in modo
definitivo (contratto non è stato stipulato)
Ci sono:
-Commesse già acquisite: si tratta di eventualmente riformulare previsioni
già fatte;
-Commesse in trattativa altamente probabili (certe) o meno probabili: in
questo caso sono noti costi e ricavi con buon grado di approssimazione,
l’incertezza è legata alla probabilità che la trattativa vada a buon fine
-Commesse che devo procacciare per saturare la capacità produttiva:
commesse non in trattativa, per cui non conosco né possibili ricavi né possibili
costi (es. materiali), ma che devo ottenere per coprire i costi che comunque
l’azienda deve sostenere (es. personale di fabbrica)
sono obiettivi di vendita per il
marketing/commerciale
13
Il budget globale nelle aziende su commessa
Commesse
acquisite
Commesse in
trattativa
certe
Ricavi
1.000
800
Commesse
da saturare
Totale
probabili
100
100
2.000
Costi di progettazione
550
500
40
-
1.090
Costi di produzione
100
120
20
100
340
Altri costi diretti
200
100
10
-
310
Tot. Costi diretti
850
720
70
100
2.740
Margine di commessa
150
80
30
0
260
Tot. Costi indiretti
200
Reddito operativo
60
Oneri e proventi
finanziari, atipici
+ imposte e tasse
42
Reddito netto
18
Qui l’obiettivo è recuperare i costi di produzione legati alle
ore di mod diretta non saturate con altre commesse
14
Il budget globale nelle aziende su commessa
Un budget così costruito:
- È intrinsecamente incerto
- È incompleto (parziale) poiché per le commesse da procacciare
per saturare la capacità produttiva non posso indicare i costi diretti
legati a materiali, lavorazioni, progettazione, ecc. in quanto non
conosco ancora le caratteristiche tecniche della commessa
Tale problema è ridotto nel caso di produzioni su
commessa ma con una certa standardizzazione
Es. obiettivo è acquisire commesse con certo margine
(barca tipo X); così definito obiettivo è possibile
imputare costi di materiali dello scafo in quanto già noti
-Però mi dà importanti informazioni su necessità di intervenire sulle
trattative in corso (renderle più redditizie) o di ridurre la capacità
produttiva poiché il mercato non permette di ottenere commesse da
saturare
15