< In discussione >
Opera di una vita vendesi
Molte PMI non trovano un successore all’interno della
famiglia e optano quindi per la vendita. Quali aspetti occorre
tenere presenti? Due imprenditori e un dirigente bancario
parlano delle proprie esperienze.
Hänggi: Un buon imprenditore ha an-
Signor Hänggi, com’è diventato imprenditore?
Eugen Hänggi: Il mio caso è una clas-
tenne particolarmente sensibili. E così,
a un certo punto, mi accorsi che alle
sedute di lavoro ero sempre il più vecchio e che chi mi stava di fronte dimostrava più rispetto per l’età del capo
che non per le sue competenze specifiche. Era arrivato il momento di
lasciare. Inoltre, volevo evitare di
affrontare il tema della successione
troppo tardi, ma occuparmene in
prima persona. In fin dei conti, programmare la vendita dell’azienda per
regolarne la successione è l’operazione
più importante che un imprenditore
possa fare nel corso della sua carriera.
sica storia di azienda a gestione familiare. Mio padre aveva fondato nel
1945 una fabbrica di stampi. Quando
si trattò di scegliere una professione,
decisi per un apprendistato di utensilista nell’impresa paterna, come peraltro
mio fratello. All’epoca, esisteva una
sorta di obbligo morale a entrare nell’azienda di famiglia, anche se naturalmente non se ne parlava apertamente. Signor Grolimund, com’è diventato
Philippe Obrist, Executive Director
Mergers & Acquisitions UBS, Zurigo
Parole chiave
L’esperto consiglia:
1. L’imprenditore deve riflettere
per tempo sulla propria successione.
2. Chi vuole vendere la propria
azienda deve presentarla dal suo
lato migliore: facendolo in modo
adeguato è possibile creare un
notevole plusvalore.
3. Per vendere è opportuno ri-
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correre alla consulenza di esperti,
poiché un processo sistematico
consente di accrescere sensibilmente il prezzo d’acquisto. Una
volta avviato, il processo va concluso in tempi rapidi: per clienti,
collaboratori e parti in causa,
prima si pone fine all’incertezza,
meglio è.
azionista di maggioranza e CEO delÈ stato chiaro sin dall’inizio che lei l’agenzia fotografica svizzera Keyavrebbe preso le redini dell’azienda? stone?
Hänggi: Assolutamente no. In realtà, Walter Grolimund: Contrariamente al
dopo l’apprendistato e la Scuola Tecnica Superiore avrei voluto lavorare
alle dipendenze di un’altra azienda, e ci
ho anche provato. Dopo tre mesi ho
però gettato la spugna. Mi sono reso
conto che un futuro d’impiegato non
corrispondeva alla mia idea di carriera.
Fu così che, dall’oggi al domani, mi
candidai per un posto nell’impresa di
famiglia.
signor Hänggi, la cui storia è tipica di
un’azienda a gestione familiare, il mio
percorso è stato un po’ diverso. Sono
ingegnere meccanico e ho lavorato in
tutto il mondo per diverse società.
Successivamente sono stato capo ingegnere in una fabbrica di pneumatici
e ho maturato esperienze nel campo
delle finanze. Alla fine degli anni ottanta, grazie a un cacciatore di teste
sono approdato a una piccola holding
Evidentemente, il posto l’ha ottenuto. di sette aziende che doveva essere risaHänggi: Sì, e insieme a mio fratello, nata.
ho lavorato 15 anni con grande successo. Durante questo periodo mio Keystone era parte di questa holpadre ridusse gradualmente il suo im- ding?
pegno in ditta, e quando si avvicinò il Grolimund: Sì. All’epoca l’azienda era
momento di regolare la successione, fortemente indebitata e sull’orlo del
in famiglia vagliammo diverse op- fallimento. Parlando con le banche,
zioni. La scelta cadde su di me, e nel nacque l’idea di un’acquisizione da
1991 presi il timone dell’impresa.
parte mia. Fu così che nel 1990, insieme a un socio coinvolto nell’operaQuando si è reso conto che era arri- zione dal punto di vista finanziario
vato il momento di pensare concre- ma non operativo, entrai in Keystone
tamente alla sua successione?
come azionista di maggioranza.
I partecipanti alla discussione (in senso orario): Eugen Hänggi, ex titolare della Heinz Hänggi Sagl, il moderatore Boris Schneider, Walter
Grolimund, ex titolare dell’agenzia fotografica Keystone e Philippe Obrist, Executive Director Mergers & Acquisitions di UBS.
Un ingegnere meccanico a capo di avere una moglie e dei figli e non af- Signor Obrist, qual è il ruolo di una
un’agenzia fotografica?
finché l’azienda avesse un successore. banca nella vendita di un’azienda?
Grolimund: Effettivamente, all’inizio Inoltre, tra i miei conoscenti, c’erano Philippe Obrist: La vendita di un’a-
ero a digiuno di esperienza nel settore
dei media. Un’esperienza che tuttavia
non era strettamente indispensabile,
perché Keystone aveva soprattutto bisogno di svilupparsi sul piano tecnologico, e qui come ingegnere potevo
dare una mano. Quando entrai in
azienda, i collaboratori erano 25, al
momento della vendita superavano il
centinaio. Keystone fornisce a tutto il
paese – dai giornali alle agenzie pubblicitarie – fotografie di eventi politici,
economici e sportivi.
Quando ha iniziato a pensare alla
sua successione?
Grolimund: Circa cinque anni fa,
quando il mio socio e io iniziammo
a riflettere sul tema. Oggi ho più
di 65 anni, quindi sono pensionato.
Per me è sempre stato chiaro che
non avrei più voluto lavorare a 70
o 75 anni. Non avrebbe fatto bene
all’azienda, e nemmeno a me.
Lei e il suo socio avete deciso di vendere. Avete contemplato anche altre
possibilità?
Hänggi: In realtà mi sarebbe piaciuto
trovare una soluzione all’interno della
famiglia. Non era però una priorità,
perché ho creato una famiglia per
sufficienti esempi di soluzioni familiari che non hanno funzionato. Ciò
che volevo evitare a tutti i costi era di
vedere andare a rotoli sia l’azienda
che la famiglia.
Ma i vostri figli non erano interessati?
Hänggi: Ne ho parlato con mio figlio.
L’ingegneria, però, non era propriamente il suo mondo. E io avevo deciso
che né un giurista né un economista
avrebbe mai guidato la mia azienda.
Non volevo neppure un direttore
esterno, che avrebbe mandato avanti
il business con soldi di terzi. Optando
per la vendita, ho scelto una soluzione
che avrebbe consentito ai miei figli di
andare per la loro strada con il mio
sostegno.
Grolimund: Mio figlio aveva lavorato
a più riprese in azienda e segnalato un
certo interesse a impegnarsi in prima
persona. Tuttavia, decidemmo di non
imboccare questa strada, perché il valore dell’impresa era troppo alto e il
finanziamento della transazione impossibile. A margine, si era anche discusso della vendita a un investitore
finanziario. Soluzione che però mi
avrebbe costretto a lavorare a tempo
pieno ancora quattro-cinque anni. E
la cosa non mi garbava affatto.
zienda è paragonabile a una corsa a
ostacoli. Bisogna superarne molti e
poco prima del traguardo si può ancora mettere un piede in fallo. UBS
Mergers & Acquisitions (M&A) Svizzera è al fianco delle società durante
l’intero processo di vendita. Il nostro
team svolge la funzione di navigatore
e interlocutore strategico. Mette a disposizione dei titolari la sua pluriennale esperienza, il suo know how e un
network di potenziali interessati.
Perché un’azienda opta per la vendita?
Obrist: Ci sono diverse ragioni. Spesso
il titolare desidera trovare una soluzione all’interno della famiglia, questo
però non è sempre possibile. Sostanzialmente, dal punto di vista economico, fintantoché lo sviluppo dell’azienda non viene frenato, i rapporti di
proprietà sono un aspetto secondario.
Inoltre, non di rado le PMI si trovano
in situazioni per cui, a medio termine,
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< In discussione >
Walter Grolimund, ex titolare di Keystone,
Zurigo
Parole chiave
Il CEO in pensione consiglia:
1. La successione tramite vendita
va definita come un chiaro obiettivo. Chi opta per questa soluzione
deve fissare un’adeguata tabella
di marcia.
2. Da solo un imprenditore può
vendere prodotti o servizi, ma non
la sua azienda. Occorre una consulenza. Spesso ci si lascia sfuggire
i dettagli e non si conosce l’ottica
dell’interlocutore.
3. Il titolare deve decidere se
dopo la vendita l’azienda deve
continuare a essere un’entità
autonoma oppure se va integrata
nell’impresa dell’acquirente.
Inoltre, deve sapere imporre tale
decisione.
crescere costa di più di quello che
rende. Per uscire da questa situazione,
spesso cercano un socio. In questi casi,
la vendita a una società attiva nello
stesso settore o a un investitore finanziario si rivela la soluzione migliore.
Altri argomenti a favore della vendita
possono essere un’ondata di consolidamenti nel settore o nuove scoperte
tecnologiche. O molto più semplicemente un contesto di mercato positivo
che consente di strappare un buon
prezzo.
Come si svolge il processo di vendita?
Obrist: Di norma si articola in cinque
fasi. In quella preparatoria l’azienda
viene predisposta per la vendita e si
cercano possibili interessati. Insieme
al titolare si scelgono quelli che verranno contattati nella seconda fase.
Sulla base delle dichiarazioni d’intenti ricevute il titolare decide quali
potenziali acquirenti sottoporre al
processo di due diligence. In questa
terza fase gli interessati passano al vaglio l’azienda e fanno un’offerta. A
questo punto si passa alla quarta fase,
quella delle trattative, seguita dalla
quinta, il perfezionamento della transazione, con la firma e la messa in
atto del contratto.
gere con la vendita. Sulla scorta di
queste informazioni cerchiamo potenziali interessati nel network di
UBS. Noi e i nostri colleghi siamo
in stretto contatto con dirigenti
aziendali di tutto il mondo, di cui
conosciamo gli obiettivi strategici.
Talvolta, accanto ad altre imprese,
quali acquirenti entrano in linea di
conto anche privati facoltosi e interessati a rilevare un’attività industriale oppure famiglie che UBS approccia nell’ambito della gestione
patrimoniale.
Ma non è l’imprenditore a conoscere
meglio i potenziali interessati?
Obrist: Assolutamente sì. Tuttavia,
con il sostegno di un esperto esterno,
è possibile ampliare sensibilmente la
loro cerchia. Il successo della vendita
non dipende solo dalla scelta dell’acquirente, ma anche dalla professionalità con la quale tutto l’iter della vendita viene gestito. Inoltre, non di
rado, grazie al know how e all’aiuto
degli specialisti è possibile aumentare
notevolmente il prezzo di vendita.
Per le PMI, negli ultimi anni, è diventato più difficile trovare un successore in famiglia? Rispetto al passato,
oggi si vendono più aziende a terzi?
Obrist: Non direi. Abbiamo conside-
rato il numero di vendite di aziende a
società svizzere nel periodo 20022007 e rilevato che il loro numero varia in funzione della congiuntura. Per
il resto, rimane stabile. In futuro,
penso però che molti imprenditori
affronteranno il tema della vendita in
modo meno emotivo e più diretto.
Per questo motivo prevedo un auQuando consiglia a un’azienda di mento delle vendite a terzi.
vendere?
Obrist: Per prima cosa un imprendi- Signor Hänggi, lei come ha gestito
tore deve essere pronto interior- la vendita?
mente. Il processo decisionale sulla Hänggi: Il processo è durato circa un
successione dovrebbe quindi iniziare
per tempo. Poi bisogna preparare
l’azienda. Il momento ideale per la
vendita è quando prospera ed è in
buona salute, ha lanciato con successo nuovi prodotti e dispone di un
management ben rodato. Inoltre, è
importante mostrare in modo credibile che esiste un grosso potenziale
per il futuro.
anno e mezzo. Che volessi vendere,
per molti è stato un fulmine a ciel sereno. Durante la fase preparatoria ho
coinvolto solo i miei più stretti collaboratori e qualche dirigente. Tuttavia, più si avvicina la conclusione, più
il processo si fa intenso. La gente va e
viene e bisogna evitare che tra il personale serpeggi l’agitazione.
Come valuta la collaborazione con la
Come avviene la scelta dei possibili banca?
acquirenti?
Hänggi: All’inizio ero molto scettico
Obrist: In primo luogo il titolare illu- nei confronti dei collaboratori di
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stra gli obiettivi che vuole raggiun- M&A. Non mi piacciono i consu-
lenti. Il bancario che viene nella mia
azienda non ha la più pallida idea
della mia vita e delle mie emozioni.
Ho chiesto che la banca si accollasse
il rischio di tutti i costi che avrebbero
potuto insorgere durante la fase di
preparazione alla vendita. In fondo,
per tutta la vita, anch’io mi sono assunto il rischio imprenditoriale. E se
qualcuno non lo capisce non può essere mio partner. Avrei potuto ritirarmi anche all’ultimo minuto senza
rimetterci nulla. Un diritto che ho posto come condizione, anche se è inconsueto.
Perché ha scelto UBS?
Hänggi: UBS poteva offrirmi un netEugen Hänggi, ex titolare della
Heinz Hänggi Sagl, Bettlach
Parole chiave
L’imprenditore consiglia:
1. Un imprenditore deve sentirsi
realmente pronto a programmare
la successione. Chi imbocca questa strada deve andare fino in
fondo.
2. Il titolare disposto a vendere
deve decidere se tagliare completamente i ponti con l’azienda o
se rimanervi in qualche modo legato.
3. L’imprenditore deve riflettere
bene sul valore della sua azienda
e su quanto intende ricavare
dalla sua vendita, questo per evitare esitazioni e indecisioni nelle
diverse fasi dell’operazione.
work internazionale. La mia azienda
ha clienti in tutto il mondo, occorreva
quindi un interlocutore presente nei
cinque continenti. Una delle competenze chiave della banca è la ricerca e
l’individuazione di possibili partner
a livello mondiale con un «profilo
cieco». In questo modo, negli Stati
Uniti abbiamo trovato un acquirente
ideale, con un impegno di lungo respiro: il Barnes Group.
Signor Grolimund, ha sofferto anche
lei?
Grolimund: Fino a un certo punto sì,
benché il mio caso fosse un po’ diverso da quello del signor Hänggi.
Ho rilevato la società che avevo già
45 anni. E poi, non mi sono staccato
completamente da Keystone, sono
ancora presidente del consiglio di amministrazione. In questo modo, mantengo un legame senza dovermi però
più assumere rischi imprenditoriali.
Signor Grolimund, lei come ha vissuto la vendita?
Grolimund: Ricordo il processo di
vendita come un periodo estremamente faticoso. Fino alla firma del
contratto, in azienda l’unico a essere
coinvolto ero io. Ciò significa che
tutti i documenti, per esempio per l’esame di due diligence, sono stati preparati di notte e la domenica, quando
in ufficio non c’era nessuno. Parallelamente, però, l’attività quotidiana
doveva continuare. Il tutto è durato
oltre un anno. Eppure ho comunicato
la notizia della vendita – in esclusiva
– all’agenzia Austria Presse e all’Agenzia Telegrafica Svizzera solo quattro settimane prima della firma del
contratto.
Come ha metabolizzato la vendita?
Hänggi: La sensazione che si prova a
seguito della vendita occupa un
aspetto centrale. Vendere è una sofferenza. Quindi, il ricavato deve rappresentare un indennizzo più che adeguato per questo dolore. I soldi sono
l’unica consolazione. Può sembrare
materialistico, ma è così. In fondo, si
consegna l’opera di una vita nelle
mani di estranei. Dopo rimane solo
il denaro, con cui crearsi nuove prospettive.
Ulteriori informazioni
L’opuscolo UBS outlook «Succession
dans l’entreprise» (in francese o tedesco) illustra le validissime ragioni che
devono spingere un imprenditore responsabile a programmare per tempo
la propria successione finanziaria e
operativa.
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