Processo di budget e allocazione delle
risorse a supporto dei Centri SM
Dott. R. Delfino
Assegnista di ricerca
Dipartimento di Sanità Pubblica
Università Federico II di Napoli
Coordinatore Controllo di gestione A.O.U. Federico II
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La sclerosi multipla (di seguito SM) è una malattia cronica
infiammatoria, autoimmune, degenerativa e progressivamente
invalidante
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1,3 milioni di persone nel mondo, di cui 400.000 in Europa e 57.000 in
Italia
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La maggior parte sono giovani adulti e prevalentemente di sesso
femminile.
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L’OMS ha definito la Sclerosi Multipla una delle malattie
socialmente più costose
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Tra le malattie neurologiche incide più dell’ictus e della malattia di
Alzheimer e questo perché colpisce la popolazione giovane-adulta,
crea disabilità di vario grado e progressiva, perché la malattia dura in
media 40 anni.
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La gestione a lungo termine del paziente affetto da SM, vede
impegnato un team multidisciplinare: neurologo + diversi specialisti
per la gestione delle problematiche associate (oculisti, fisiatri, urologi
e psichiatri,…)
I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)
In Italia il costo sociale annuo della malattia è di 1 miliardo e 600 milioni di
euro.
32.000 euro circa è il costo medio annuo per ogni persona con Sclerosi
Multipla.
In particolare, il costo annuo è di:
di 19.400 euro, per le persone all’esordio di malattia con una disabilità lieve;
di 32.500 euro, per quelle con disabilità media in ragione delle cure effettuate con
interferone;
di 43.400 euro circa, per quelle con disabilità grave ma con ancora un certo grado di
autonomia;
di circa 55.000 euro, per coloro non più autosufficienti.
I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)
costi diretti (ricoveri, visite, esami, riabilitazione, terapie, dunque, costi
ospedalieri, controlli medici e ausili, spese farmacologiche) 35%
costi indiretti (perdita di produttività e assenza dal lavoro, assistenza
informale – care giver) 65%
il 64% delle persone con SM ha modificato la propria attività lavorativa a causa
della maggiore faticabilità e della difficoltà di movimento
di questi il 46% ha dovuto cessarla, il 25% ridurla, il 10% cambiarla, mentre il
10% è stato prepensionato e l’1% licenziato.
Regione Campania
I Centri per la SM, attualmente, presenti in Aziende quali AO, AOU e ASL
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Centro Regionale per la diagnosi e cura della Sclerosi Multipla – Div. di Neurologia – A.O. Cardarelli
Centro Sclerosi Multipla – A.O.R.N. Ospedale dei Colli
Centro Sclerosi Multipla – Reparto di Neurologia – A.O. G. Rummo di Benevento
Centro Provinciale Sclerosi Multipla A.O. S. Anna e S. Sebastiano – Caserta
Centro Sclerosi Multipla – U.O. Neurologia – A.O. San Giuseppe Moscati di Avellino
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Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – A.O.U. Federico II – Napoli
Centro Sclerosi Multipla – Istituto di Sc. Neurologiche II Div. di Neurologia A.O.U. Federico II – Napoli
Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – I Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli
Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – II Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli
Centro per la Sclerosi Mulptipla - Divisione Neurologica, A.O.U. San Giovanni di Dio – Salerno
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Centro Sclerosi Multipla – Ospedale San Paolo – Napoli
Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Salerno c/o U.O. di Neurologia, P.O Maria SS. Addolorata – Salerno
Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Caserta c/o Presidio Ospedaliero S. G. Moscati – Aversa (CE)
Le aziende con il D.Lgs. 286/99 hanno l’obbligo di istituire
strumenti di governo interno.
Alcuni strumenti di governo interno sono i sistemi di
programmazione e controllo di gestione, che si articolano
in quattro fasi principali (Anthony & Young - 1992)
• programmazione
• formulazione del budget
• svolgimento e misurazione dell’attività
• reporting e valutazione
Pianificazione strategica
E’ l’attività direzionale che con il supporto di adeguati
sistemi informativi:
1)
stabilisce gli obiettivi di fondo dell’azienda
2)
individua gli obiettivi strategici più opportuni per
consentire all’azienda di perdurare nel tempo
soddisfacendo le esigenze dell’utenza
3)
predisporre e reperire le risorse tecniche, umane e
finanziarie necessarie
Programmazione
E’ l’attività direzionale che, sulla base degli indirizzi
formulati tramite l’attività di pianificazione
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individua le concrete alternative di azione da
realizzarsi nel breve periodo
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attribuendo e allocando risorse ai diversi livelli del
governo aziendale
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definendo gli obiettivi, intesi in termini di risultati e
performance aziendali
Controllo
E’ l’attività direzionale che sulla base di un continuo
riscontro tra obiettivi e risultati concretamente
ottenuti:
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assicura la realizzazione degli obiettivi aziendali
monitora i risultati per facilitare:
1. la guida e il governo aziendale
2. l’attività di programmazione
DEFINIZIONE DI BUDGET (1)
I Definizione:
II budget e uno “strumento di misurazione economico-finanziaria atto a
rendere più razionale la gestione aziendale. (Bastia, 1989)
DEFINIZIONE DI BUDGET (2)
II Definizione:
Strumento di programmazione e controllo di gestione finalizzato
all'articolazione di un sistema di obiettivi in relazione alla struttura
organizzativa e ai livelli di responsabilità. (Anthony e Young, 1992)
DEFINIZIONE DI BUDGET (3)
III Definizione:
Il budget responsabilizza i dipartimenti/reparti sui risultati da conseguire
e sulle risorse da impiegare, senza interferire nelle
scelte di
combinazione delle risorse e nello svolgimento dei processi tecnicoassistenziali che restano di esclusiva competenza dei dipartimenti/reparti
(Rappini, 1998)
invito
proposte
indicazioni del Comitato Budget
negoziazione
obiettivi
Logiche di negoziazione
Bottom up o Top down?
Criticità
1. Tagli lineari regionali
2. Tagli lineari aziendali (Approccio Top Down)
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Budget inteso come tetto di spesa
Budget calcolato sullo storico e non rispetto ad obiettivi/programmazione a monte
Non piena consapevolezza delle ripercussioni sociali della malattia e dei relativi costi
3. Difficoltà del Centro Sm nello svolgimento attività
routinarie (carenza risorse umane, difficoltà accesso farmaci, etc)
4. Difficoltà del farmacista nell’approvvigionamento
farmaci e nella gestione magazzino
5. Inadeguatezza dei sistemi Informativi/informatici
(difficoltà nel dimostrare l’attività svolta ed i risultati conseguiti)
Soluzioni:
1. Fornire strumenti alla direzione aziendale da spendere in sede
regionale
2. Sottolineare l’importanza della presa in carico del paziente da
parte del Centro SM finalizzata maggiore efficacia ma anche a
recupero della mobilità passiva e recupero dei costi sociali
3. Dimostrare l’attività svolta attraverso registrazione tempestiva e
completa di tutta l’attività! (apporto maggiore dei sistemi informativi/informatici)
4. Approccio Bottom Up per concertazione obiettivi alla luce di
proposte concrete
Soluzioni:
1. Adozione di un percorso diagnostico terapeutico con la definizione
a monte delle risorse assorbite durante l’anno
2. Ne consegue migliore programmazione nell’approvvigionamento
farmaci e nella gestione del magazzino
3. Utilizzo di strumenti e di metodologie (ad es. HTA) per la
valutazione delle innovazioni di prodotto (presidi, farmaci, etc.) e di
processo (nuove metodiche) da portare in fase negoziale
La logica del Budget inteso come un
opportunita’ per il centro SM!
GRAZIE PER L’ATTENZIONE