IL CONTROLLO DIREZIONALE
Consigli bibliografici per approfondimenti
della lezione del 20 ottobre
Robert S. Kaplan - David P. Norton
Alignment Harvard Business School Press (HBSP) 2006
The Balanced Scorecard (HBSP) 2000
The Strategy Focused Organization (HPSP) 2000
Strategy Maps (HBPS) 2004
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Vertice
Pianificazione
strategica
Management
Controllo
direzionale
Base operativa
Controllo
operativo
Le funzioni del Controllo Direzionale
1. Guida e indirizzo dell’attività dei responsabili
2. Supporto per le decisioni da deliberare
3. Monitoraggio sull’andamento dell’attività
4. Coordinamento delle diverse attività dei
differenti responsabili ai vari livelli
5. Valutazione delle prestazioni manageriali
Il controllo direzionale
Il controllo direzionale è il subsistema di pianificazione e
controllo che si rivolge al management intermedio al fine
di fornire una guida (control) nella gestione condotta
secondo razionalità e consapevolezza.
Anthony scrive (1965) che il controllo direzionale può
essere definito come:
“L’attività mediante la quale i manager assicurano
l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse loro
assegnate, ai fini del perseguimento degli obiettivi
aziendali.”.
Il processo di delega dell’attività decisionale è dunque
vincolato a due criteri di scelta:
- efficienza (produttiva ed economica)
- efficacia (quali-quantitativa)
I criteri di efficienza e di efficacia nelle decisioni manageriali
DECISIONI
MANAGERIALI
EFFICACIA
EFFICIENZA
RISORSE
ATTIVITÀ
RISULTATI
La composizione del sistema di Controllo Direzionale
PROBLEM SOLVING
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
PROBLEMI
E
IMPREVISTI
SISTEMI
INFORMATIVI
A
M
B
I
E
N
T
E
STILE DI
DIREZIONE
SOLUZIONI
RAZIONALI
E
CONGRUENTI
PROCESSI DI
CONTROLLO
L ‘architettura dei centri di responsabilità economica: unità organizzative che si
identificano con i soggetti destinatari dei processi di autonomia e responsabilizzazione
Articolazione delle
responsabilità
economiche
Centri di
costo
Centri di
ricavo
1
Centri di
investimento
1
2
1
2
n
2
n
EFFICIENZA
EFFICACIA
COMMERCIALE E
PRODUTTIVA
Centri di
spesa
n
LUNGIMIRANZA
Centri di
profitto
1
1
2
2
n
QUALITA’
n
IMPRENDITORIALITA’
33
La struttura organizzativa di controllo
Compito fondamentale dei C.R.E. è quello di definire una
appropriata struttura organizzativa per il controllo, capace
di riflettere l’articolazione delle responsabilità e l’assetto di
governo all’interno dell’azienda e, dunque, la coerenza nel
binomio:
autonomia
responsabilizzazione
Le grandezze economiche dei CRE
Ai fini del controllo direzionale interessa
la responsabilità economica, ossia il
contributo che ciascun centro può dare
alla produzione dei risultati economici
d’impresa.
Gli input sono tipicamente espressi dai
costi delle risorse attribuite a ciascun
centro, mentre gli output riguardano i
risultati del centro, esprimibili in termini
monetari e non monetari.
Centri di costo
I centri di costo hanno come obiettivo il
controllo dei costi generati dalle attività in
essi svolte.
Tale costo è controllabile da parte del
responsabile del centro in quanto deriva
dalla sintesi di costi elementari, da
rapportare ad un dato livello di efficienza
interna.
Le variabili controllabili dai responsabili di
questi centri sono:
- i volumi e i mix di input
- i livelli dei prezzi-costo
(Es:
direzione
di
produzione,
produzione, reparti produttivi)
divisioni
di
Centri di spesa
Sono unità organizzative caratterizzate da:
- un output difficilmente misurabile in
termini monetari
- una relazione tra input e output
difficilmente
esprimibile
attraverso
coefficienti di impiego standard.
L’obiettivo è dunque quello di non superare
il livello di costo previsto, definito
attraverso la negoziazione con gli organi
superiori, pur assicurando un certo livello
quantitativo e qualitativo di output.
Il
controllo
su
detti
centri
verte
sull’efficacia (specie parametro qualità).
Centri di spesa
E’ il caso di tutte le attività di supporto
alla catena del valore di un’impresa:
attività amministrative, attività di ricerca
e sviluppo delle tecnologie, attività di
gestione del personale.
La limitata attenzione al controllo dei
centri di spesa deriva, storicamente, dal
peso relativamente modesto delle attività
di supporto rispetto a quelle produttive in
senso
stretto.
Oggi,
tuttavia,
la
situazione è profondamente mutata, sia
nelle grandi che nelle piccole imprese più
innovative.
Centri di ricavo
Hanno
come
obiettivo
il
ricavo
conseguibile dallo svolgimento delle
attività
di
vendita
secondo
dati
programmi. Le variabili controllabili dal
responsabile di vendita sono:
- prevalentemente i volumi di vendita
- in certi casi i mix delle vendite
- in certi casi i prezzi di vendita
(Es: direzione vendite, divisioni di vendita,
agenzie di vendita).
Centri di profitto
Hanno come obiettivo un dato risultato
economico, ottenuto come differenza tra
ricavi e costi (configurati in modi
differenti).
Nel
risultato
economico
trovano
espressione sia gli input che gli output,
per
cui
il
controllo
riguarda
contemporaneamente
efficienza
ed
efficacia del centro.
I centri di profitto
Nel caso dei centri di profitto, si può
parlare infatti anche di centri di profitto
fittizi o semi-autonomi.
Se le interdipendenze con altre unità
organizzative
sono
consistenti,
ma
lasciano comunque spazio significativo
alla gestione del centro, si parla di centri
di profitto semi-autonomi.
I vincoli nei centri di profitto fittizi
diventano ancora più marcati.
Centri di profitto
Per parlare di veri e propri centri di
profitto occorre che esista:
- la possibilità di approvvigionarsi e di
cedere il prodotto all’esterno;
- la possibilità di determinare il prezzo
secondo un processo di negoziazione sul
mercato dei beni.
Centri di profitto semi-autonomi
Nel caso delle divisioni che hanno
frequenti rapporti reciproci all’interno di
una
struttura
multidivisionale,
i
trasferimenti di beni sono per i centri
cedenti veri e propri ricavi valutati ai
prezzi interni di trasferimento.
Altri ricavi sono in parte derivati da beni
trasferiti o ceduti.
In questo caso prevale la responsabilità
di costo.
Centri di profitto fittizi
Si tratta di unità organizzative che lavorano
per gli altri centri dell’azienda di cui fanno
parte.
In questi centri non esiste un ricavo reale,
ma un ricavo fittizio concordato in relazione
alle prestazioni cedute ai centri utenti.
Manca perfino la limitata controllabilità dei
centri di profitto semi-autonomi.
L’obiettivo è quello di sensibilizzare il
responsabile di unità all’ottica del profitto.
Lo
strumento
tuttavia
può
essere
demotivante.
Centri di investimento
E’ dall’esigenza di collegare gli obiettivi di
breve con gli obiettivi di medio e lungo
periodo che derivano i centri di
investimento.
I responsabili di detti centri, oltre al
controllo sulle variabili che determinano il
risultato economico, hanno anche la
supervisione sulle variabili relative agli
investimenti.
L’obiettivo dei centri di investimento è in
genere espresso dal ROI.
Centri di progetto
Si
tratta
di
unità
organizzative
temporanee appartenenti in genere ad
una struttura a matrice, il cui scopo è
quello di coordinare un progetto (in
genere di dimensioni significative) nella
sua complessità.
L’autorità del project manager è limitata
in quanto i costi e i ricavi del progetto
sono prese dai responsabili funzionali. Il
suo ruolo prevalente è quello del
coordinamento.
Sistema di controllo: la struttura organizzativa
C.R.E.
Centri di costo
Centri di
investimento
Centri di ricavo
Centri di spesa
Centri di profitto
Redditività
del capitale
Produttività
ed efficacia
commerciale
Efficienza
Qualità
Imprenditorialità
La corresponsabilità
Quando l’interdipendenza tra le aree
organizzative è particolarmente forte, si
può parlare di corresponsabilità e in
questi casi il processo di controllo
richiede un comportamento altamente
integrato e collaborativo tra il personale,
con una forte enfasi sul coordinamento.
Il sistema dei parametri di controllo
Nel periodo di budget i requisiti essenziali del
sistema dei parametri di controllo dovrebbero
essere:
- coerenza con missione e variabili-chiave;
- coerenza con le leve effettivamente
manovrate
- completezza
- sintesi
- accertabilità
- tempestività
Il sistema dei parametri di controllo
La
distinzione
tra
immediatamente tra:
gli
obiettivi
è
- obiettivi attinenti alla gestione corrente
- obiettivi attinenti alla gestione strategica
Pur nella consapevolezza della difficoltà di
distinguere questi due momenti, interrelati
tra loro.
Obiettivi della gestione corrente
Esprimono l’efficienza e l’efficacia di breve
periodo.
Possono riguardare sia responsabilità di
tipo
economico-finanziario,
sia
responsabilità riconducibili a variabili di
qualità e di livello di servizio.
Obiettivi della gestione strategica
Esprimono i risultati da tutelare oggi per
garantire all’impresa il mantenimento e i
rafforzamento nel futuro del proprio
vantaggio competitivo.
Possono essere obiettivi di investimento, di
portafoglio, di profilo dell’organico, di
risultati attesi da progetti.
Tipologia dei parametri di controllo
Gli indicatori possono rappresentare misure
di:
- risultato finale (risultato economico)
- output intermedi (tempestività delle
consegne, reclami da clienti, fatturato)
essere
l’espressione
di
variabili
discrezionali (spese per la pubblicità, per la
ricerca e lo sviluppo o la formazione)
Tipologia dei parametri di controllo
Gli indicatori possono essere misure dirette
oppure sintomatiche del risultato atteso in
una certa area.
Pensiamo ad esempio di dover esprimere i
risultati
in
termini
di
“immagine”
dell’azienda.
questionari vs. budget di spesa
Tipologia dei parametri di controllo
Si può far ricorso a più indici per esprimere
lo stesso obiettivo.
tempestività delle consegne
resi
scarti reclami
assenteismo
Per esprimere l’obiettivo del livello
servizio e della qualità aziendale.
di
Tipologia dei parametri di controllo
Gli indicatori di risultato possono variare
nel tempo:
gli indicatori possono cambiare nel tempo
con l’affinarsi dei sistemi di rilevazione.
Il numero dei reclami rappresenta un indice
di qualità più significativo dell’ammontare
dei resi, ma spesso si preferisce usare il
secondo in quanto oggetto di rilevazione
per esigenze di natura contabile.
La “catena del valore” di Porter.
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
M
A
POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
R
G
I
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
N
E
APPROVVIGIONAMENTO
 Collocazione
geografica
• collegamento
con i fornitori
 Apprendimento
 Dimensione degli  Scala nazionale
ordini
(pubblicità)
 Dimensioni della
fabbrica
 Interrelazioni con  Densità degli
unità consorelle
acquirenti
 Politica di scelta
(utilizzazione
della tecnologia  Scala regionale
della forza di
di stabilimento
vendita)
 Scala locale
 Interrelazioni
con unità
consorelle
Attività
operativa
N
I
G
A
M
 Temporizzazione
acquisto attivo
patrimoniale
Logistica
in entrata
E
Logistica
in uscita
Marketing
e vendita
Servizi
Il controllo direzionale per processi
Possono essere oggetti di riferimento:
• singole transazioni,
• attività,
• sottoprocessi,
• processi produttivi,
• combinazioni di processi.
fig.4.6. Struttura informativa per il controllo direzionale.
Contabilità
generale
Bilancio
d’esercizio
Bilanci
riclassificati
ed indici
Contabilità
analitica
Rendimenti
fisico-tecnici
Standard
Piani e
programmi
Budgeting
Reporting
economicofinanziario
Indicatori di
qualità
Indicatori
gestionali
Reporting
multidimensionale
L’azienda come sistema cibernetico
I sistemi aperti sono soggetti ai continui stimoli e alle
perturbazioni dell’ambiente esterno, per cui si rendono
necessari alcuni meccanismi di autoregolazione, che
consentano all’azienda di assumere comportamenti
adattivi e proattivi:
- lo stimolo-risposta
- Il feed-back
- il feed forward
Si tratta di processi complementari che consentono di
coordinare la generale attività di autoregolazione
dell’azienda.
Il meccanismo di funzione-risposta
Si tratta di un comportamento automatico e istantaneo
che non richiede alcuna valutazione da parte del
sistema. In natura, gli organismi non sono facilmente
propensi a reagire automaticamente agli stimoli. È più
frequente la formazione di congetture, che ne orientano
l’azione verso schemi automatici.
L’impiego dell’informativa e dei sistemi di controllo
operativo computerizzati hanno contribuito alla diffusione
di meccanismi automatici di stimolo-risposta:
- segnalazione guasti sulla linea di produzione
- stampa dei solleciti per le operazioni in scadenza
- rifornimento automatico dei magazzini
Processo di stimolo risposta.
(1)
CONGETTURE
STIMOLI
(2,…,n)
(2,…,n)
(2,…,n)
(1)
RISPOSTE
(1)
(1)
VALUTAZIONE
Il meccanismo di retroazione
Il presupposto del feed-back risiede nella definizione di
un obiettivo preliminare che costituisca un chiaro
riferimento nel comportamento del sistema.
Il processo del feed-back inserisce nel modello
l’osservazione e la misurazione a posteriori dei fenomeni
regolati dall’obiettivo di partenza, per segnalare eventuali
scostamenti, positivi o negativi, rispetto agli standard
predefiniti.
Il feed-back per l’azienda costituisce, di fatto, un
meccanismo organizzativo fondato su flussi di
informazioni che mettono in comunicazione diversi
soggetti e diverse strutture produttive.
Meccanismo di autoregolazione «ex post» (feed-back)
REGOLA O
STANDARD
CONFRONTO
REGOLA-STANDARD
CON IL RISULTATO
CORREZIONE
(FEED - BACK)
OSSERVAZIONE
ATTIVITÀ
REGOLATA
Meccanismo di feed-back in un sistema organico: riadatta lo schema precedente ad
un contesto in cui l’uomo assume decisioni sulla base dei propri valori.
IPOTESI E
OBIETTIVI
VERIFICA DI
IPOTESI/OBIETTIVI
CORREZIONE RAGIONATA
valutazione
(FEED - BACK)
ANALISI
ATTIVITA’/RISULTATI
ATTIVITA’
CONGETTURATA
Il meccanismo di controllo anticipato
Il processo di feed-forward si colloca all’interno di un
contesto
fortemente
dinamico.
L’osservazione
dell’avanzamento dell’attività da svolgere consente,
dunque, di confrontare anticipatamente l’obiettivo iniziale
con quello tendenziale.
Il feed-forward consiste nella correzione anticipata della
frazione di attività ancora da sviluppare al fine di
prevenire possibili errori ed anomalie.
Così come nel caso precedente, si propone uno schema
in cui risulta rilevante l’intervento del soggetto umano
valutatore.
Processo di controllo predittivo o feed-forward.
OB: obiettivi da raggiungere
A : attività svolte
REGOLE IN SEQUENZA
OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OBn
ATTIVITA’
CONGETTURATA
IN AVANZAMENTO
CONTROLLO ANTICIPATO
VERIFICA DEGLI
OBIETTIVI A FINIRE
(FEED - FORWARD)
A1
OB3 OB4 OB5 OBn
OSSERVAZIONE
MISURAZIONE
AVANZAMENTI
AGGIORNAMENTO
DELLE REGOLE A FINIRE
A1
A2 OB3 OB4 OB5 OBn
A1
A2
A2
Processo di controllo predittivo o feed-forward in un sistema organico.
OB: obiettivi da raggiungere
A : attività svolte
IPOTESI DINAMICHE
(SEQUENZA DI OBIETTIVI)
OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OBn
ATTIVITA’
CONGETTURATA
IN AVANZAMENTO
CONTROLLO “EX - ANTE”
VERIFICA DEGLI
OBIETTIVI A FINIRE
valutazione
(FEED - FORWARD)
A1
OB3 OB4 OB5 OBn
AGGIORNAMENTO
DELLE IPOTESI
(PROIEZIONE A FINIRE)
A1
A2 OB3 OB4 OB5 OBn
ANALISI ATTIVITA’
IN AVANZAMENTO
A1
A2
A2
Il sistema di controllo operativo
La sola prassi aziendale non è sufficiente per
parlare di controllo operativo, a tal fine devono
essere istituiti dei processi formali quali:
- procedure di comportamento
- manuali delle prassi esistenti in azienda
- mansionari
- controlli automatici
- modulistica