Kit di sopravvivenza
per la gestione di progetti europei
Consigli per i coordinatori di progetti centralizzati
Socrates
2a edizione riveduta per i progetti del ciclo di selezione 1-3-2002
Hanno collaborato: Holger Bienzle
Ray Kirtley
Sue Ling
Vesa Purokuro
Silvia Wiesinger
Eija Wilen
Curatore:
Holger Bienzle
1
© consorzio Survival Kit 2001, rappresentato da:
Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Vienna
Curatore: Holger Bienzle
Editing linguistico: Sue Ling, Ray Kirtley
Progetto grafico: Tina Eisinger
Stampa (copertina): Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart
Il Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei è disponibile anche in formato
elettronico all’indirizzo:
www.sokrates.at/survivalkit
Il progetto è stato finanziato dalla Commissione europea, Direzione generale Istruzione e
cultura, nel quadro di SOCRATES: Comenius - Misure complementari
(2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)
Ulteriori finanziamenti sono stati forniti da CIMO, Central Bureau e Büro für Europäische
Bildungskooperation/SOKRATES-Büro.
2
Indice
Introduzione
1
Pianificazione del progetto
8
Organizzazione del progetto
17
Lavoro di gruppo
24
Incontri relativi al progetto
37
Valutazione e diffusione
43
Aspetti contrattuali e finanziari
53
Appendici
66
Profilo del team
105
3
4
Perché un’altra pubblicazione sulla gestione di progetti?
Nell’agosto 2000, facendo una ricerca in Internet sulla “gestione di progetti” uno dei
principali motori di ricerca ha individuato 579.232 siti che offrono informazioni, corsi,
strumenti, software e manuali sull’argomento.
Perché dunque aggiungere un’altra pubblicazione per coordinatori di progetti, se il
materiale esistente è già così ricco?
Per quanto ne sappiamo, questo manuale, studiato per le esigenze specifiche dei
*
coordinatori di progetti europei di cooperazione nell’ambito di SOCRATES , è il primo
del suo genere.
La gestione di questi progetti pilota, intesi allo sviluppo di concetti e materiali innovativi
nel campo dell’istruzione, è una sfida impegnativa per i coordinatori, soprattutto se
privi di esperienza o con un’esperienza limitata in materia di cooperazione
transnazionale.
Mentre per i progetti scolastici COMENIUS sono già disponibili manuali e corsi
specifici, per i progetti centralizzati, più complessi, gli strumenti di gestione sono quasi
inesistenti. Non si è fatto tesoro della preziosa esperienza acquisita nei precedenti
progetti e non si è provveduto a un trasferimento sistematico delle buone prassi nelle
generazioni successive di progetti.
Come risulta evidente dal titolo del manuale, non pretendiamo di offrire un trattato
generale sulla gestione dei progetti. Piuttosto, abbiamo adottato un approccio
prammatico, nel tentativo di fornire delle indicazioni su alcune questioni fondamentali
che un coordinatore dovrebbe prendere in considerazione al varo di un progetto.
Questo stesso documento nasce da un progetto ed è il risultato del lavoro del gruppo
che vi ha partecipato. Si tratta del progetto Kit di sopravvivenza per i coordinatori
**
di PCT COMENIUS finanziato nell’ambito del programma SOCRATES (COMENIUS
- Misure complementari 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). Il consorzio creato per il
progetto si componeva di tre coordinatori esperti COMENIUS e tre responsabili del
programma SOCRATES in Finlandia, Regno Unito e Austria.
I coordinatori Comenius hanno fornito le proprie esperienze dirette nella gestione di
progetti, mentre il coinvolgimento delle Agenzie nazionali SOCRATES ha permesso di
tenere conto dei punti di vista e delle esigenze di un maggior numero di progetti.
Le richieste dei coordinatori SOCRATES
Innanzitutto abbiamo chiesto ai coordinatori precedenti e attuali di progetti europei di
cooperazione di Regno Unito, Finlandia e Austria quali argomenti ritenevano che
dovessimo trattare in un manuale sulla gestione dei progetti. I questionari distribuiti dal
team sono stati restituiti da 30 coordinatori, in prevalenza di precedenti progetti
dell’Azione 3 COMENIUS (formazione in servizio).
Com’era prevedibile, le risposte corrispondevano al feedback fornito dal personale delle
Agenzie nazionali in numerosi incontri di monitoraggio e neicolloqui personali che si
sono svolti nel corso degli anni.
I tre temi prioritari rilevati in tutti e tre i paesi sono i seguenti:
•
consigli su come formulare accordi tra il coordinatore e i partner di un progetto,
che ne definiscano i rispettivi diritti e obblighi. Urgente necessità di disporre di
contratti tipo.
*
Il termine si riferisce a tutti i progetti centralizzati finanziati nel quadro delle azioni
SOCRATES COMENIUS 2, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA e MINERVA.
Progetto di cooperazione transnazionale. Il termine è stato adottato nella prima fase di
SOCRATES (1995-1999).
**
5
•
Modelli di sistemi contabili trasparenti relativi al costo del personale e altri costi.
•
Indicazioni in merito alla gestione finanziaria di un progetto.
Non abbiamo avuto difficoltà a trattare i primi due argomenti, mentre il contenuto del
punto tre è una materia per la Commissione europea, piuttosto che per un progetto
come questo. I coordinatori hanno richiesto anche indicazioni chiare in merito alla
stesura della relazione conclusiva per la Commissione e a come evitare l’inserimento
di spese inammissibili. A nostro parere, si tratta di indicazioni che potrebbero e
dovrebbero effettivamente essere fornite dalla Commissione europea e dall'Ufficio di
assistenza tecnica che riceve e valuta le relazioni conclusive.
Altri temi di interesse per molti coordinatori sono i seguenti:
•
valutazione dei risultati del progetto e dei relativi processi: quadri di riferimento,
teoria e strumenti.
•
Utilizzo di nuove tecnologie per la comunicazione nell’ambito di un progetto.
•
Superamento delle barriere linguistiche e dei problemi interculturali in un
partenariato transnazionale
•
Strategie di diffusione e promozione.
Pur essendo consapevoli del fatto che questo manuale non riuscirà a soddisfare
pienamente le aspettative espresse dai coordinatori, speriamo di aver trattato almeno
alcune delle questioni cruciali.
Ringraziamo tutti i coordinatori di progetto che ci hanno inviato consigli, commenti,
modelli di documenti e altri esempi delle loro prassi gestionali. Tutti questi contributi ci
hanno ispirato nel lavoro e, in un modo o nell’altro, sono stati inseriti nella
pubblicazione.
Approccio del documento alla gestione dei progetti
Come suggerisce il sottotitolo, l’approccio generale del “Kit di sopravvivenza” per i
progetti centralizzati SOCRATES è incentrato sul ruolo del coordinatore.
Per evitare possibili equivoci, teniamo a sottolineare che non è nostra intenzione
promuovere un approccio verticistico nella gestione di progetti transnazionali. I capitoli
che seguono, soprattutto quello sull’importanza del lavoro di gruppo, pongono
l’accento sull’approccio partecipativo, che consigliamo come buona prassi.
Tuttavia, le caratteristiche legali e strutturali dei progetti europei di cooperazione
conferiscono un ruolo chiave alla figura del coordinatore. In base alla nostra
esperienza, il successo di un progetto dipende in larga misura dalla capacità del
coordinatore di rispondere alle numerose sfide connesse con il suo compito.
Al lettore potrà sembrare strano che certi aspetti della gestione del progetto, come il
lavoro di gruppo o i sistemi di comunicazione, siano presenti in numerosi capitoli.
Si tratta di una scelta deliberata, in linea con la natura dell’attività di gestione di
progetti. Aspetti quali la definizione di ruoli e l’assegnazione di incarichi, come altri
elementi dell’attività gestionale, possono e devono essere considerati da diverse
angolazioni; vanno affrontati dal punto di vista strutturale della pianificazione e
organizzazione di un progetto, ma occorre anche considerare le implicazioni
psicologiche del processo di formazione al lavoro di gruppo e in che modo i vari
aspetti vanno definiti nei documenti contrattuali.
Ci auguriamo di non annoiare i lettori con questo approccio, ma piuttosto di renderli
consapevoli delle interconnessioni tra le diverse dimensioni della gestione dei progetti.
6
Che cos’è un progetto?
Secondo uno dei principali testi di riferimento in materia, un progetto è „un’iniziativa
*
temporanea intesa a creare un prodotto o servizio esclusivo” .
Un progetto deve realizzare le finalità e gli obiettivi prestabiliti entro un periodo limitato
di tempo e con risorse umane e finanziarie limitate. Non trattandosi di operazioni di
routine ma di nuove attività, il rischio di insuccesso è elevato.
In un’iniziativa nuova, è probabile che le persone coinvolte abbiano poca esperienza
nella soluzione di sfide e problemi specifici, o non l’abbiano affatto. Per ottenere
risultati positivi, un progetto dev’essere pianificato e organizzato secondo criteri
specifici. Ciascun progetto sviluppa una propria “cultura”, un proprio sistema di norme
e valori, su cui si basa la collaborazione tra i membri del gruppo. Per quanto sia
indispensabile un sistema di pianificazione e organizzazione, la gestione di un
progetto resta comunque un processo altamente dinamico.
Quali sono le caratteristiche di un progetto centralizzato
SOCRATES?
Un progetto di cooperazione SOCRATES presenta numerosi caratteri distintivi di cui
occorre tenere conto:
•
i partner del progetto provengono da diversi paesi europei, per cui in tutte le
attività progettuali è presente una dimensione interculturale che non va
trascurata.
•
Il consorzio spesso forma un „partenariato misto“: tipologie diverse di istituti, con
diverse impostazioni e stili operativi, possono trarre notevoli vantaggi dallo
scambio reciproco, purché individuino innanzitutto un terreno comune.
•
I membri del gruppo coinvolto nel progetto non lavorano nello stesso luogo, bensì
in vari istituti sparsi in diverse aree geografiche. Una comunicazione efficiente e
costante, vitale per qualsiasi progetto, non può essere data per scontata e
dev’essere accuratamente pianificata.
•
Il lavoro dev’essere svolto avvalendosi di risorse umane e finanziarie
estremamente limitate. Molto spesso i membri del gruppo aggiungono al
normale carico di lavoro le attività relative al progetto.
•
Esiste una notevole pressione in termini di tempo: due, o anche tre anni per la
messa a punto di prodotti educativi e corsi di studio sono un periodo piuttosto
breve, poiché il processo di collaborazione in un progetto transnazionale richiede
di per se stesso molto tempo.
•
Una pianificazione accurata è particolarmente importante, poiché il progetto deve
attenersi rigorosamente al piano originale. Eventuali variazioni significative
rispetto al percorso indicato nella domanda sono soggette all’approvazione della
Commissione europea.
•
Le procedure imposte dalla Commissione per la presentazione della domanda e
delle relazioni richiedono una quantità considerevole di lavoro amministrativo
e occorre fare i conti con i ritardi provocati dalla burocrazia della Commissione.
•
Tra la presentazione della domanda e la fase di attuazione intercorre un
periodo di grande insicurezza, in quanto il tasso di accettazione di nuovi progetti
è piuttosto basso.
•
Il coordinatore e il suo istituto corrono un certo rischio finanziario, poiché solo il
contraente risponde nei confronti della Commissione. Non esiste una solida base
*
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, (Guida alle conoscenze in materia di
gestione dei progetti) pag. 10
7
legale che disciplini il rapporto tra coordinatore e partner, a meno che non venga
creata all’interno dello stesso partenariato.
Che cos’è la gestione di un progetto?
La gestione di un progetto si può definire come “l’applicazione di conoscenze,
competenze, strumenti e tecniche alle attività di un progetto, al fine di
*
soddisfare o superare le esigenze e le aspettative degli interessati” . Nel caso dei
progetti europei di cooperazione, questo implica che le attività del progetto portino alla
realizzazione dei risultati e dei prodotti promessi nella domanda di sostegno
finanziario.
L’insieme dei compiti richiesti per la realizzazione degli obiettivi di un progetto spesso
viene definito portata del progetto, che tuttavia è solo uno dei tre elementi cruciali da
mantenere in equilibrio:
portata
programma
risorse
Per risorse s’intende il personale e le attrezzature necessarie per realizzare gli
obiettivi del progetto. Si tratta di elementi di spesa che quindi dipendono dal bilancio
del progetto. Nei progetti europei di cooperazione la sovvenzione accordata dalla
Commissione europea è fissa per l’intero periodo del finanziamento, per cui la
dotazione di bilancio, e la conseguente disponibilità di risorse, può essere aumentata
solo da contributi forniti dagli istituti partner o da finanziamenti complementari.
Nel programma sono indicati i tempi e la sequenza delle varie attività, nonché la
durata totale del progetto. Mentre i primi elementi si possono modificare in base al
cambiamento delle esigenze, il periodo di finanziamento è limitato a uno, due o tre
anni, come definito nel contratto. Tuttavia, è possibile richiedere una proroga di alcuni
mesi per completare il lavoro.
I tre elementi sono interconnessi. Ad esempio, se un compito specifico richiede più
tempo del previsto, saranno necessarie maggiori risorse umane o non si potranno
completare altri compiti, con la conseguente riduzione della portata del progetto.
Nessun progetto viene attuato secondo il piano iniziale. Quindi, una valida gestione è
un processo di continua pianificazione e revisione, che si può illustrare come
segue:
definizione
degli
pianificazione
decisione
obiettivi
controllo
attuazione
*
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Guida alle conoscenze in materia di
gestione dei progetti) 1996, pag. 12
8
Quali sono i compiti richiesti dalla gestione di un progetto?
Più specificamente, per gestire con successo un progetto europeo di cooperazione, i
responsabili devono garantire, con i rispettivi gruppi di lavoro, lo svolgimento delle
seguenti attività:
●
Pianificazione dell’intero progetto:
il piano del progetto ovviamente è parte integrante della domanda di sostegno
finanziario, ma nel corso del progetto è necessaria una pianificazione più
accurata. Occorre definire gli obiettivi e le finalità generali e tradurli in risultati
e prodotti concreti. Le principali fasi dello sviluppo dei prodotti devono essere
indicate in un piano di lavoro con i relativi tempi, tenendo conto della
disponibilità di risorse umane e finanziarie. In ciascun progetto si dovrebbero
concordare criteri di qualità del lavoro.
●
Organizzazione del progetto:
I diversi ruoli e le responsabilità all’interno del progetto dovrebbero essere
assegnati in base alle capacità e all’esperienza individuali, preferibilmente
sulla base di accordi scritti. Oltre a istituire gruppi e sottogruppi a livello
nazionale ed europeo, occorre organizzare i rapporti nel più ampio contesto
del progetto.
●
Formazione e conduzione di un gruppo:
Un gruppo motivato nel quale tutti i membri sono ugualmente coinvolti e si
sostengono reciprocamente è un fattore determinante per il successo.
Occorre quindi dedicare molto tempo allo sviluppo di una cultura positiva in
relazione al progetto. E’ necessario anche adottare un meccanismo per la
soluzione dei contrasti.
●
Organizzazione e presidenza degli incontri
La maggior parte dei coordinatori convengono che gli incontri transnazionali
svolgono un ruolo fondamentale. Di conseguenza, gli incontri dovrebbero
essere organizzati in modo professionale e tenere conto della dimensione
interculturale del progetto europeo di cooperazione. Inoltre, occorre
un’accurata pianificazione della comunicazione negli intervalli tra gli incontri.
●
Monitoraggio e valutazione
Per ottenere risultati di qualità, sono indispensabili il monitoraggio costante
dell’andamento del lavoro e la valutazione di processi e prodotti, a fronte di
chiari criteri di riferimento.
●
Amministrazione e gestione del bilancio
Il carico di lavoro amministrativo, in particolare la gestione degli aspetti
finanziari, non va sottovalutato. E’ possibile risparmiare una notevole quantità
di tempo e di energia con un sistema di rendiconto trasparente e accordi chiari
fin dall’inizio del progetto. L’esperienza acquisita in altri progetti può rivelarsi
estremamente preziosa.
9
Il ciclo di vita di un progetto
Periodo contrattuale
Accordi
Selezione
Azione
Contratto
Domanda
Partner
Incontro
iniziale
Risultati
Valutazione
Diffusione
Idea
Relazione conclusiva
Pianificazione del progetto
Organizzazione del progetto
Attività di
gestione
del
progetto:
Lavoro di gruppo
Incontri relativi al progetto
Valutazione e diffusione
Aspetti contrattuali e finanziari
Per una gestione efficace del progetto è essenziale considerare ogni singola
decisione non come un atto isolato, ma nel contesto dell’intero ciclo di vita
dell’iniziativa. Un progetto è un processo di apprendimento continuo per tutti i
partecipanti, in particolare il coordinatore. La flessibilità e la disponibilità a seguire
percorsi ancora inesplorati sono due delle caratteristiche più preziose di una gestione
di successo. Detto questo, un’attenta preparazione e una pianificazione accurata
risparmiano all’intero gruppo molto lavoro e una buona dose di incertezza.
L’immagine nella pagina che segue mostra le fasi e le attività principali di un progetto
europeo di cooperazione. Non ha bisogno di spiegazioni e fa riferimento ai singoli
capitoli di questa pubblicazione, contenenti informazioni più dettagliate.
In particolare, una fase di indubbia rilevanza nel ciclo di vita del progetto è quella
iniziale, con il primo incontro, che da un lato può infondere all’intero gruppo
l’ispirazione necessaria per indurlo a procedere verso un obiettivo comune, ma
dall’altro può dare ai partecipanti al progetto la sensazione di essere oberati di
impegni e di obblighi.
Qual è il progetto ideale?
Non esiste, e non è affatto nostra intenzione creare l’illusione contraria. Quindi, prima
di cominciare ad applicare i consigli che vi forniamo nelle pagine che seguono, tenete
presente che nel vostro particolare progetto probabilmente arriverete a conclusioni
completamente diverse dalle nostre, ma sicuramente altrettanto valide.
10
11
1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto
Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione
organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire con efficacia gli obiettivi
stabiliti.
Una valida pianificazione contribuisce a rendere più chiari compiti sofisticati e
consente al responsabile del progetto e agli altri partecipanti di riconoscere in tempo
le situazioni critiche e di accettare il cambiamento con maggiore flessibilità.
E’ importante dedicare alla pianificazione una quantità considerevole di tempo e di
energia, poiché una buona pianificazione facilita il lavoro nel lungo termine e aiuta ad
evitare problemi e fraintendimenti. Secondo una regola comune nella gestione di
progetti, la definizione degli obiettivi e la pianificazione richiedono l’80% del tempo e
dell’energia, mentre la fase di realizzazione ne assorbe solo il 20%. Il seguente elenco
di attività illustra l’importanza della pianificazione per la gestione di un progetto:
Attività di pianificazione
Pianificazione dei contenuti
Pianificazione
dell’organizzazione del
progetto
Pianificazione
dell’interazione umana
Pianificazione dei contatti
nell’ambiente del progetto
Pianificazione finanziaria e
amministrativa
Descrizione dettagliata delle attività
• Definizione degli obiettivi del progetto
• Definizione di risultati e prodotti
• Definizione di indicatori di qualità
• Formulazione di strategie di
monitoraggio e valutazione
• Strutturazione delle principali attività
• Definizione dei ruoli
• Assegnazione e coordinamento degli
incarichi
• Pianificazione dei tempi: fasi,
programma
• Progettazione di un sistema di
comunicazione interno
• Selezione delle risorse umane e
formazione dei gruppi di lavoro
• Creazione di una cultura di progetto
fatta di valori condivisi e di norme e
regole comuni
• Processo di formazione e conduzione
di un gruppo
• Gestione dei contrasti
•
•
•
•
•
•
Analisi dell’ambiente del progetto
Definizione di strategie di marketing
Pianificazione di attività di diffusione
Pianificazione di costi e risorse
Formulazione di accordi contrattuali
Definizione di sistemi e procedure di
rendiconto
Processo di pianificazione del progetto, dalla bozza di massima al piano
dettagliato
Esiste sempre il rischio di fissarsi sui dettagli e di perdere di vista il “quadro generale”
e gli obiettivi del progetto. Lavorando alla stesura del piano definitivo partendo da una
bozza di massima è possibile evitare inutili carichi di lavoro, poiché molti cambiamenti
e modifiche vengono introdotti già nelle fasi iniziali del progetto.
Innanzitutto è importante pianificare e strutturare il progetto nel suo complesso in
termini sufficientemente dettagliati per consentire un calcolo realistico del bilancio.
Con il progredire del progetto, la pianificazione diventa più complessa, poiché deve
tenere conto di informazioni e contesti più dettagliati. Nel caso dei progetti europei di
cooperazione, questa pianificazione di massima dev’essere completata per la
12
presentazione della domanda. Poiché costituisce la base per la convenzione di
finanziamento, la domanda deve rappresentare anche la base di lavoro per tutta la
durata del progetto.
In corso di attuazione possono insorgere situazioni diverse che influenzano
positivamente o negativamente l’andamento del progetto e che rendono necessarie
delle modifiche, a volte anche negli obiettivi iniziali. Il cambiamento non è sinonimo di
insuccesso. Al contrario, può facilitare il miglioramento: in un progetto si dovrebbe
sempre puntare al progresso e al perseguimento di risultati ottimali.
2. Strutturazione del progetto in fasi
Ogni progetto può essere strutturato in diverse fasi:
Fase preliminare
phasesphasephase/pr
Fase iniziale
Fase di realizzazione 1
Fase di coordinamento 1
Fase di realizzazione 2
Fase di coordinamento 2
Fase di completamento
Fase preliminare (o definizione del progetto):
Si tratta della fase che va dalla nascita di un’idea per un progetto alla sua
formulazione iniziale in un concetto. Il passo successivo è quello di individuare
potenziali partner sulla base del concetto formulato, invitandoli ad una visita
preparatoria nella quale elaborare una definizione comune del progetto per la
presentazione della domanda alla Commissione europea.
In questa fase occorre pianificare la struttura iniziale dell’organigramma: nominare il
responsabile del progetto, definire la struttura iniziale dei gruppi di lavoro nazionali e
definire chiaramente anche la distribuzione dei compiti all’interno di tali gruppi e del
partenariato internazionale per il progetto.
Fase iniziale:
Nel caso dei progetti europei di cooperazione (PEC) centralizzati si tratta dell’intervallo
di tempo tra la presentazione della domanda e l’inizio del primo anno del progetto.
Anche se i coordinatori non sapranno fino alla metà dell’estate se il progetto è stato
accettato, occorre istituire alcune strutture organizzative basilari e definire i rapporti
operativi. Ad esempio, costituire i gruppi di lavoro nazionali presso ciascun istituto
partner, definendone i ruoli iniziali. L’intento è quello di completare i preparativi
necessari affinché l’attività possa effettivamente prendere il via all’inizio del primo
anno.
Non è una situazione ideale. E’ difficile aspettarsi che le persone coinvolte siano
motivate a cominciare a lavorare su un progetto non ancora sicuro. Ma altrimenti si
rischia di perdere del tempo prezioso che non si potrà recuperare facilmente in una
fase successiva del progetto. L’“incontro iniziale”, che è anche quello più importante,
dovrebbe svolgersi il prima possibile: è in questa occasione che si definiscono quasi
tutti i fattori determinanti per il futuro successo del progetto: “Dimmi come comincia il
progetto e ti saprò dire come andrà a finire”. Nessuno vuole pianificare un fallimento!
13
Fasi di realizzazione:
In queste fasi del progetto, gli obiettivi sono la pianificazione dettagliata, la
realizzazione di contenuti e finalità, l’organizzazione del lavoro in unità e l’attuazione
pratica. Nei PEC centralizzati queste fasi si verificano nell’intervallo tra gli incontri del
gruppo direttivo internazionale del progetto. I partner lavorano individualmente o sulla
base dei rispettivi accordi di cooperazione transnazionale e si scambiano informazioni
e comunicazioni attraverso i sistemi di comunicazione del progetto.
Fasi di coordinamento:
In queste fasi vengono assemblati, discussi e valutati i risultati provvisori dei diversi
blocchi operativi, onde apportare le necessarie modifiche, ma soprattutto per
controllare e orientare i progressi del progetto. Nei PEC centralizzati, queste fasi sono
rappresentate dagli incontri del gruppo direttivo internazionale del progetto, che sono
anche “traguardi” nel percorso del progetto.
Fase di completamento (conclusione del progetto):
Ogni progetto prevede una precisa fase conclusiva, in cui si effettua una riflessione
finale (autovalutazione). Tutte le attività devono essere completate; si ringraziano i
partecipanti per il lavoro svolto dispensandoli dalle rispettive responsabilità. Il lavoro di
tutti viene riconosciuto in un momento di celebrazione comune.
Di solito il coordinatore prepara una relazione conclusiva e la presenta alla
Commissione unitamente ai risultati del progetto, che dovrebbero essere diffusi anche
a “clienti” e autorità pertinenti.
3. Pianificazione dell’ambiente generale del progetto
Analisi dell’ambiente sociale e oggettivo
Durante il suo ciclo di vita, ogni progetto istituisce un proprio sistema sociale, con
modelli di comportamento, valori, priorità e identità specifici. Questa “cultura del
progetto” viene creata in larga misura dagli stessi partner e dal contesto specifico del
progetto.
Promotori
Utenti
Agenzie
Nazionali
Progetto
Esperti
Autorità
locali
Partner
del
progetto
ambiente sociale
UE
ambiente oggettivo
14
I progetti hanno anche un ambiente oggettivo e fattuale, che riguarda in primo luogo
le risorse (ad esempio finanziarie, di tempo e di personale), nonché norme e regole
all’interno e all’esterno delle organizzazioni partecipanti.
Nel pianificare un progetto occorre definire questi ambienti e come in futuro
interagiranno con il progetto e lo influenzeranno. In questo modo è possibile
individuare i rischi e i punti critici già nella fase di pianificazione e aiutare il gruppo a
cercare di evitarli. Bisognerebbe comunque tenerli presenti per tutta la durata del
progetto, modificandoli e facendovi costantemente riferimento.
Esistono numerosi strumenti e modi per visualizzarli:
• Utilizzando un grafico (vedi sopra) e contrassegnando i partecipanti in modi diversi
• Utilizzando una tabella per analizzare ed evidenziare la possibile influenza delle
diverse entità sull’andamento del progetto.
Influenze oggettive: (con esempi)
Fattori oggettivi
Possibili influenze Effetti o
conseguenze
Misure da
prendere
Risorse di tempo dei Routine quotidiana + Possibili ritardi nelle Sottolineare l’utilità e
membri del gruppo
progetti aggiuntivi
attività del progetto
l’importanza
del
progetto per il lavoro
e
il
profilo
professionale
Risorse
finanziarie Possibili tagli
degli istituti partner
Sovvenzioni
SOCRATES
Eventuale necessità Mostrare quanto sia
di ristrutturare attività importante il progetto
e risultati
per l’intero istituto
Vincoli contrattuali e Una dotazione di
finanziari
bilancio
generosa
consente al progetto
di realizzare attività di
livello superiore e
prodotti di qualità
maggiore
Influenze sociali: (con esempi)
Gruppi e
Relazione con Possibili
influenze
singoli
il progetto
☺
(da 1 a 5)
interessati
Membri
del
gruppo di lavoro ☺
del progetto
1-3
Assicurarsi che tutti
gli interessati siano
consapevoli
degli
aspetti finanziari e
siano oculati nelle
spese
Aspettative
+/-
Strategie
+ vantaggi
personali (profilo
professionale,
esperienza,
contatti
internazionali)
Rendere visibili i
progressi del
progetto.
- svantaggi
personali:
sovraccarico di
lavoro,
mancanza di
tempo
Direzione
dell’istituto
☺
1-2
+ risultati positivi
+ utilità e
immagine
Fornire
informazioni
continue in
merito al progetto
e ai suoi risultati
15
+ efficacia nelle
pubbliche
relazioni
Autorità locali,
regionali e
nazionali
(ministeri,
dipartimenti e
commissioni per
l’istruzione)
☺☺
1-2
+ molto
interessate,
poiché il progetto
sostiene il loro
piano per lo
sviluppo nel
settore scolastico
Tenerle
informate,
istituire un
sistema di
comunicazione
efficiente e una
solida base di
collaborazione
I progetti centralizzati SOCRATES presentano un sistema sociale specifico,
largamente influenzato dallo status particolare loro conferito dalla Commissione e
anche dal fatto che prevedono la collaborazione di molte nazionalità e organizzazioni
con caratteristiche diverse.
4. Pianificazione dettagliata dopo la selezione
Non appena la domanda viene accettata dalla Commissione ed è nota l’entità del
sostegno finanziario, deve cominciare la pianificazione dettagliata per il primo anno.
La bozza di piano di lavoro già preparata per la domanda, con un’indicazione dei
tempi (date degli incontri e attività negli intervalli), dei risultati attesi e dei compiti e
delle responsabilità, costituisce la base per la pianificazione più dettagliata. A questo
punto, il piano dev’essere strutturato in modo più preciso, le attività vanno descritte
accuratamente, con riferimento ai tempi e alle effettive risorse umane e finanziarie.
Nell’ambito dell’attività di gestione del progetto esistono diversi strumenti per la
pianificazione, che consentono di collegare tutti questi fattori e di renderli più visibili al
gruppo di lavoro del progetto.
Perfezionamento del piano di lavoro
Un valido strumento gestionale è l’utilizzo di pacchetti operativi per l’organizzazione
del progetto.
I vantaggi di strutturare un piano di lavoro in singoli pacchetti sono i seguenti:
• garantire una raccolta e un’organizzazione sistematiche dei contenuti e delle
attività del progetto
• dividere il progetto in unità operative più piccole, per poi suddividerle
ulteriormente, denominarle ed elencarle
• rappresentare graficamente le unità e i rispettivi contenuti in una struttura ad
albero, per una schematizzazione più chiara.
Ai fini dell’efficacia, la suddivisione del progetto in pacchetti operativi dev’essere
completa e comprendere ogni dettaglio. E’ sensato partire dagli obiettivi e chiedersi:
“Che cosa vogliamo ottenere, come sarà e cosa dobbiamo fare per realizzarlo?”. La
suddivisione del progetto in unità più piccole costituisce la base per una pianificazione
più dettagliata di tempi, capacità e bilancio e può apparire come segue:
Progetto
1.attività =
PO
1.1.....
1.1.1.....
2.attività =PO
2.1....
2.1.1....
3.attività = PO
3.1...
3.1.1....
1.1.2....
16
2.1.2...
1.1.3....
1.2.....
1.2.1....
1.2.2.....
3.2...
2.2...
3.2.1.
2.2.1...
2.2.2...
1.3....
PO = pacchetto operativo
17
Pianificazione dei tempi
Gli strumenti disponibili per collegare ad una tabella di marcia il piano di lavoro e le
singole unità che lo compongono sono numerosi, ma uno dei più efficaci è il
cosiddetto “diagramma di Gantt ” (da Henry Gantt, promotore di questo tipo di
pianificazione).
Le singole attività vengono suddivise in modo sequenziale in unità di lavoro, in base
alla quantità di tempo che richiederanno e contrassegnandone chiaramente l’inizio e
la fine. Nel diagramma si possono inserire ed evidenziare anche i traguardi del
progetto e i fattori critici, in relazione al tempo disponibile. E’ possibile anche indicare
le persone responsabili e illustrare le risorse di personale e altri fattori cruciali.
I vantaggi di un grafico come questo sono lo schema chiaro e la trasparenza di tutti i
dati illustrati. E’ anche uno strumento di comunicazione molto valido nell’ambito
dell’organizzazione del progetto.
Ecco un esempio di diagramma di Gantt:
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
1. attività = PO
1.1....
1.1.1...
1.1.2..
1.1.3...
1.2....
1.2.1....
1.2.2....
1.3....
2. attività = PO
2.1...
2.1.1
2.1.2.
2.2....
2.2.1
2.2.2
3. attività = PO
3.1...
3.1.1.
“traguardi” = punti cruciali nella struttura del progetto
PO = pacchetto operativo
E’ possibile aggiungere una colonna per collegare le attività ai responsabili designati.
Organizzazione delle unità di lavoro
Ciascuna unità di lavoro dovrebbe essere assegnata a un individuo o ad un gruppo di
lavoro specifico. Occorre preparare una descrizione chiara delle attività, per garantire
la chiarezza della comunicazione tra coordinatore, persona o gruppo responsabile e
tra tutti gli altri partecipanti al progetto. La descrizione dovrebbe comprendere gli
obiettivi e tutti i risultati previsti, provvisori e finali. Ai fini della qualità e dei progressi
del progetto è indispensabile disporre di un sistema di comunicazione aperto in merito
a questo aspetto fondamentale del lavoro.
Anche in questo caso, è molto utile creare degli elenchi. E’ possibile elencare in una
tabella tutte le attività e le scadenze programmate in ciascuna unità operativa, con
riferimento ai tempi e alla persona responsabile.
18
Una tabella di descrizione e programmazione delle attività, ad esempio, può
apparire come segue:
✔
Descrizione dell’attività
Persona/gruppo
(utilizzare gli stessi numeri e titoli responsabile
indicati nel piano di lavoro ad albero
e nel diagramma di Gantt)
1. attività (= unità operativa)
1.1.............................
1.1.1......................
1.1.2.....................
1.1.3......................
Data di
completamento
1.2. ..........................
1.2.1........................
1.2.2........................
1.3.............................
2. attività (= unità operativa)
2.1...
2.1.1...
2.1.2....
2.2.....
2.2.1...
2.2.2....
3. attività (= unità operativa)
3.1.
3.1.1...
3.2....
3.2.1....
Segue un esempio di una lista di controllo per il contenuto di una unità operativa:
•
•
•
•
•
•
•
nome dell’unità operativa
persona responsabile
contenuti e attività
descrizione dei risultati previsti
inizio e scadenza
risorse umane - numero di giorni/ore lavorativi richiesti
collegamento con altre unità operative (sequenza e sovrapposizione)
5. Traguardi del progetto
Si tratta di un aspetto fondamentale del progetto.
• Le diverse fasi del progetto sono contrassegnate da “traguardi ”.
• Si tratta di importanti “obiettivi intermedi” nel percorso verso l’obiettivo finale e di
strumenti di orientamento.
• I traguardi segnano la conclusione di fasi significative del progetto e dovrebbero
essere stabiliti dal gruppo all’inizio del lavoro. Essi s’intendono raggiunti solo
quando tutte le attività previste sono state portate a termine in modo
soddisfacente. Inoltre, costituiscono importanti punti di svolta che offrono
l’opportunità di decidere se fermarsi, procedere o tornare indietro.
19
•
Per di più favoriscono la motivazione del gruppo, poiché sono una dimostrazione
dei progressi già compiuti. Quindi il gruppo non dovrebbe trascurare di festeggiare
un traguardo raggiunto con successo.
Nei progetti europei di cooperazione i traguardi comprendono sempre gli incontri del
gruppo direttivo internazionale. In queste occasioni si riuniscono tutti i partecipanti,
cosicché molte delle attività principali si possono discutere e pianificare nel corso
dell’incontro, dov’è possibile discutere di valutazioni qualitative, decisioni, modifiche o
cambiamenti e raggiungere un accordo dopo una discussione aperta.
Nell’intervallo di tempo che intercorre tra questi incontri di norma vengono fissati altri
traguardi, quali scadenze per la presentazione di relazioni e domande, lo svolgimento
di corsi o il completamento di particolari prodotti del progetto. Tutti i partecipanti al
progetto dovrebbero rispettare queste importanti scadenze e portare a termine
puntualmente i rispettivi compiti e contributi, per non compromettere il buon
andamento del progetto.
I traguardi si possono rappresentare graficamente nello schema descritto sopra
(diagramma di Gantt).
6. Pianificazione finanziaria
La pianificazione del bilancio è un’attività molto importante, essenziale per il successo
del progetto. Una pianificazione finanziaria dettagliata all’inizio del progetto dovrebbe
servire ad evitare difficoltà finanziarie alla fine.
Il piano finanziario è uno degli elementi principali della domanda relativa al progetto e
anche la base di riferimento per la sovvenzione accordata dalla Commissione. Va
redatto in base alle norme di ammissibilità per i progetti centralizzati delle diverse
azioni, per cui occorre tenere presenti gli specifici regolamenti. Una pianificazione
realistica consentirà in futuro di realizzare gli obiettivi del progetto mantenendosi nei
limiti del bilancio.
Il coordinatore ha già preparato uno strumento utile nella domanda di sostegno
finanziario: le tabelle utilizzate nella sezione del modulo relativa al bilancio si possono
agevolmente integrare con una colonna recante l’indicazione delle spese effettive
rispetto ai costi stimati. Un esempio è fornito nell’appendice.
Per una discussione più approfondita della pianificazione finanziaria, consultare il
capitolo Aspetti contrattuali e finanziari.
20
21
1. Il ruolo dell’organizzazione in un progetto
L’organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In
altre parole, organizzare significa far funzionare le cose.
Nello specifico, implica una serie di attività:
*
- gestione delle relazioni contrattuali con i partner del progetto
- definizione dei ruoli
- creazione di una “cultura di progetto”
- formazione di gruppi di lavoro europei e nazionali
- istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione
- istituzione e mantenimento di un sistema informativo e di rendiconto
- gestione delle fasi critiche
2. Definizione dei ruoli
Uno dei principali compiti organizzativi del coordinatore del progetto consiste
nell’individuare i partner giusti e, con l’intero gruppo, definire con precisione i rispettivi
ruoli.
La definizione dei ruoli è strettamente collegata alle attività necessarie per realizzare
gli obiettivi del progetto. Individuare la persona giusta significa anche collegare
queste esigenze alla competenza e al tempo/energia che la persona può dedicare al
progetto. Altri elementi da tenere presenti sono le doti comunicative e la capacità di
lavorare con efficacia in un gruppo. Anche i maggiori esperti sono di poca utilità in un
progetto se non sono capaci di lavorare in gruppo. E’ estremamente importante
evitare di assegnare ruoli e compiti secondo un approccio verticistico, e cercare
invece di coinvolgere nel processo decisionale tutti i membri del gruppo. E’ l’unico
modo per garantire che competenze preziose siano integrate nel progetto.
Il gruppo di lavoro del progetto deve decidere in merito all’assegnazione di contenuti
specifici ai singoli membri e, ugualmente importante, concordare la portata delle
rispettive responsabilità in attività specifiche. In alcuni progetti europei di
cooperazione determinati membri si assumono in toto la responsabilità, ad esempio,
della realizzazione di un intero modulo, dalla fase di ricerca alla stampa dell’opuscolo
definitivo. In altri progetti, invece, gli esperti degli istituti partner forniscono al
coordinatore solo la “materia prima” da incorporare nel prodotto finale.
Questo aspetto della definizione dei ruoli può essere concordato solo con la
collaborazione di tutti i partecipanti al progetto.
Quest’ultima questione è intrinsecamente connessa al ruolo svolto dal coordinatore
del progetto. Nei progetti europei di cooperazione i possibili ruoli sono almeno tre:
1. il coordinatore come direttore generale
In questo caso il coordinatore è una figura forte di leader, che si assume la piena
responsabilità di tutte le principali attività e dei risultati del progetto. Agli altri
partecipanti vengono assegnati solo compiti parziali, i cui risultati intermedi vengono
trasmessi al coordinatore che completa il lavoro;
2. il coordinatore nel vero senso della parola
le responsabilità per i diversi aspetti del lavoro vengono distribuite in base alle
competenze e agli interessi dei partecipanti al progetto. Il coordinatore si occupa del
coordinamento dei diversi filoni di attività indipendenti all’interno del progetto e alla
fine riunisce le varie componenti completate;
3. il coordinatore come responsabile del processo
I maggiori istituti che coordinano i progetti europei nel settore dell’istruzione talvolta
separano i diversi ruoli del coordinatore. I coordinatori “nominali” provvedono solo ad
agevolare il processo di attuazione del progetto, mentre dei contenuti si occupa un
esperto nella materia pertinente.
Tutte e tre le possibilità presentano vantaggi e svantaggi. E’ importante riconoscere
che partenariati con interessi diversi necessitano di soluzioni diverse.
*
Questo aspetto è trattato nel capitolo Aspetti finanziari e contrattuali.
22
Per la maggior parte dei lettori di questo manuale il coordinatore sarà già stato scelto.
Ma un’analisi delle qualità richieste ad un responsabile di progetto può servire nel
definire i possibili ruoli di un coordinatore:
• esperienza di lavoro in progetti
• conoscenze in materia di gestione dei progetti e di utilizzo dei relativi strumenti
• esperienza in fatto di contenuti dei progetti
• capacità di gestire strutture e situazioni complesse
• capacità di comunicazione: doti di moderatore e oratore, capacità di agevolare la
comunicazione costruttiva ed efficace all’interno del progetto e del relativo
ambiente sociale; comprensione delle dinamiche sociali all’interno di un progetto
• capacità direttiva: guida di gruppi, motivazione delle persone, organizzazione e
sviluppo di processi, approccio dinamico all’attuazione e al completamento di
compiti
• capacità di far fronte alle pressioni: tenacia e perseveranza, soprattutto di fronte a
problemi imprevisti, urgenze e resistenze interne o esterne all’organizzazione del
progetto.
3. Formazione di gruppi europei e nazionali
In molti progetti europei di cooperazione, la creazione di gruppi a livello nazionale e
transnazionale è una necessità organizzativa. I membri dei diversi gruppi di solito si
sovrappongono. Nei progetti con un numero limitato di partner e solo piccoli gruppi
nazionali può darsi che tutti i membri dei gruppi nazionali siano presenti anche nel
gruppo direttivo internazionale. I grandi partenariati, invece, richiedono strutture
organizzative maggiormente differenziate.
Gruppo europeo (gruppo direttivo)
L’effettivo gruppo di lavoro del progetto è costituito dai rappresentanti attivi di ciascun
partner principale, da 1 a 3 per ciascun istituto. Due persone ovviamente sono più
efficaci di una sola, ma a volte questa possibilità è esclusa per problemi finanziari. Nel
complesso, il gruppo è più efficace e meno costoso quando i suoi membri sono meno
di 12. 6-8 persone sono il numero ideale per un buon lavoro di gruppo.
Gruppi nazionali
I gruppi nazionali si possono formare in molti modi. Se ad un progetto aderiscono
grandi organizzazioni, tutto il personale dell’istituto o del dipartimento partecipante
dovrebbe impegnarsi nel progetto.
In un istituto le persone rilevanti per la cooperazione sono i capi di istituto e/o
dipartimento, gli esperti nella materia del progetto e il personale di supporto, come
segretarie, personale amministrativo, contabili ed esperti informatici. Per il
coordinatore è vantaggioso disporre di partner solidi e attivi a livello nazionale.
Ciascun gruppo nazionale deve nominare al suo interno un coordinatore nazionale,
che rappresenterà il gruppo negli incontri del gruppo direttivo transnazionale. Nei
grandi partenariati può anche essere l’unico rappresentante, a causa delle limitate
risorse finanziarie o perché normalmente i gruppi direttivi troppo ampi non sono molto
efficaci.
Tutti gli altri membri del gruppo dovrebbero avere l’opportunità di partecipare al
gruppo direttivo almeno una o due volte nel corso del progetto: quando è richiesta la
loro competenza, quando l’incontro si tiene nel loro paese di residenza o quando si
prevede un evento speciale, come un simposio. E’ comunque necessario ai fini della
motivazione e dell’identificazione con il progetto.
Il coordinatore del progetto sarà sempre membro del gruppo direttivo internazionale,
ma avrà anche la funzione di coordinatore del gruppo nazionale. Il coordinamento,
l’organizzazione e l’amministrazione di un grande progetto internazionale
rappresentano una grossa sfida e un coordinatore non dovrebbe trascurare
l’opportunità di creare delle strutture di sostegno e delegare parte del lavoro. Tuttavia,
esistono aree in cui la responsabilità dev’essere assunta da un unico individuo e non
è facilmente delegabile, soprattutto per quanto riguarda le responsabilità relative al
contratto ufficiale e a tutti gli altri compiti organizzativi e di strutturazione del progetto.
23
Organizzazione dei gruppi nei piccoli progetti
Commissione europea
Altri
collaboratori:
consulenti/
esperti che
forniscono
contributi
occasionali al
progetto
contribute to the
Coordinatore del progetto
+
gruppo direttivo
transnazionale e gruppi
nazionali
(più o meno si
equivalgono)
Organizzazione dei gruppi nei progetti più ampi
Commissione europea
Altri
collaboratori:
consulenti/
esperti che
forniscono
contributi
occasionali al
progetto
Coordinatore del
progetto+
gruppo nazionale
1
Gruppo
nazionale 6
Gruppo
nazionale 2
Gruppo
direttivo
transnazionale
Gruppo
nazionale
3
Gruppo
nazionale 5
Gruppo
nazionale 4
24
La maggior parte del lavoro viene effettuata nei gruppi nazionali. Il gruppo direttivo
internazionale svolge prevalentemente attività di coordinamento, valutazione e
monitoraggio, pianificazione e revisione. Ogni gruppo nazionale ha (almeno) un
rappresentante nel gruppo direttivo internazionale.
Ciascun partner può avere altri partner esterni, operanti a livello nazionale o
internazionale, quali altri istituti di istruzione, scuole, consulenti o esperti, nonché
partner commerciali e imprese.
Struttura dei gruppi che lavorano in un progetto europeo di cooperazione:
Lo schema che segue illustra la complessità dei rapporti in un progetto europeo
centralizzato e le interazioni con l’ambiente sociale del progetto. Inoltre, evidenzia la
necessità di un sistema informativo e di comunicazione efficace e ben consolidato,
che sostenga l’intero processo e consenta di evitare perdite di tempo, equivoci e
conflitti.
Commissione
europea
Agenzia
nazionale
Istituti partner
associati
Partner
nazionale
1
Istituto coordinatore
Partner 1
Individui che
lavorano nel
progetto:
gruppo di
lavoro
transnazionale
preside
Rete interna
all’istituto
partecipante:
gruppo di
lavoro
nazionale
Partner
nazionale
2
Altri
colleghi
esperti informatici
segreteria
Esperti
Consulenti
economato
Imprese
Partner 2
Partner 3
Altri
collaboratori
25
4. Istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione
Poiché i partner sono separati da grandi distanze, nei progetti transnazionali è
indispensabile un sistema di comunicazione efficace.
Da un lato, è necessario un sistema tecnico funzionante, che sostenga i partner
nella comunicazione verbale e scritta e nel lavoro comune. Occorre anche
instaurare una cultura della comunicazione, affinché i membri del gruppo non si
limitino a lavorare insieme, ma sappiano sfruttare i vantaggi di un valido gruppo di
lavoro per il progresso e il successo del progetto, nonostante le distanze che li
separano. Inoltre, non bisogna trascurare la comunicazione con l’ambiente in cui si
inserisce il progetto, che dev’essere integrata nel sistema.
La capacità di promuovere una buona comunicazione all’interno del gruppo è una
delle competenze fondamentali, oltre alla capacità di comando, richieste a un
coordinatore esperto.
Di norma, la comunicazione nei progetti europei di cooperazione si svolge nei
seguenti modi:
incontri relativi al progetto
visite bilaterali o transnazionali
Incontri
presentazioni formali
personali
relazioni, promemoria e note
messaggi fax
corrispondenza
Scambio di informazioni a
telefonate
distanza
messaggi vocali
posta elettronica
Incontri virtuali
video conferenze
strumenti virtuali per progetti collaborativi
Ambiente di lavoro virtuale
Le grandi distanze si possono colmare utilizzando le nuove tecnologie per le
comunicazioni relative al progetto. La struttura del sistema di comunicazione
dev’essere pianificata dall’inizio e stimata nel bilancio. Si dovrebbe nominare un
esperto informatico, incaricato di provvedere all’installazione e alla manutenzione
delle strutture. L’esperto dovrebbe conoscere gli strumenti già disponibili , nonché i
relativi fornitori o le istituzioni che li offrono.
Se necessario, l’esperto informatico dovrebbe mettere a punto uno strumento adatto
alle esigenze specifiche del progetto. Inoltre, dovrebbe fornire assistenza agli altri
membri del progetto, ai fini di un utilizzo efficace delle strutture informatiche.
Il sistema di comunicazione basato sull’uso delle nuove tecnologie non presenta
alcun valore intrinseco di per se stesso. E’ compito del coordinatore (magari con
l’assistenza dell’esperto informatico) riflettere sull’utilizzo più efficace della
componente tecnologica del sistema di comunicazione ai fini del progetto:
• probabilmente la posta elettronica sarà utilizzata per le comunicazioni regolari e
quotidiane e per l’invio di messaggi.
• L’istituzione di una intranet su un sito web del progetto potrebbe essere utile per
collaborare su un compito specifico in un ambiente di lavoro virtuale.
• Le video o teleconferenze possono contribuire a intensificare il lavoro del
gruppo transnazionale negli intervalli tra i vari incontri del gruppo direttivo, o con
membri del gruppo che non si spostano regolarmente.
Si potrebbero aggiungere numerosi altri esempi. L’importante è prendere una
decisione consapevole in merito al mezzo di comunicazione.
Occorre tenere presenti anche gli atteggiamenti degli utenti nei confronti della
tecnologia informatica, il loro livello di competenza e l’infrastruttura presente nei
rispettivi istituti. Tuttavia, la scelta degli strumenti più utili dev’essere una decisione
26
comune di tutti i membri del progetto, in considerazione del denaro disponibile e
della tipologia del progetto.
.
5. Istituzione di un sistema informativo e di rendiconto
E’ importante mettere a punto un sistema efficace di informazione, documentazione
e rendiconto all’interno del progetto. Ogni partecipante dovrebbe essere tenuto
aggiornato in merito alla situazione corrente del progetto, al lavoro completato, alle
fasi successive, agli esiti degli incontri nazionali e transnazionali e all’assegnazione
degli incarichi. Andrebbero condivise anche le informazioni su tutti gli strumenti di
pianificazione, quali il piano di lavoro strutturato e i diagrammi di Gantt e sulle unità
operative, che in effetti sono alcuni degli strumenti di comunicazione più importanti
ed efficaci all’interno di un progetto. Gli altri sono i verbali delle riunioni e le relazioni
intermedie.
L’istituzione del sistema di documentazione e rendiconto è uno dei compiti che
spettano al coordinatore, oltre ad essere il principale strumento di gestione e
monitoraggio del progetto. Una rete intranet per il progetto potrebbe essere molto
efficace a questo proposito, anche se le copie cartacee delle relazioni sugli incontri
sono ancora molto apprezzate da tutti i membri.
Ovviamente, anche le relazioni ufficiali e le domande presentate alla Commissione
devono essere distribuite a tutti i partner del progetto, con la relativa traduzione se
sono redatte in una lingua non nota a tutti gli interessati.
6. Gestione delle fasi critiche
Si può sempre parlare di una crisi quando le cose non vanno secondo i piani e
insorgono gravi difficoltà. I motivi possono essere diversi. Spetta al coordinatore
affrontare la crisi e trovare il modo di far superare al progetto questo periodo difficile.
Nella pianificazione dettagliata del progetto si dovrebbero già prevedere i fattori
critici. La pianificazione di pacchetti operativi e i diagrammi di Gantt dovrebbero
consentire di individuare probabili strozzature in termini di risorse umane o di tempo.
Il regolare monitoraggio dei progressi e delle risorse finanziarie può servire a
prevedere una crisi e a studiare in anticipo le possibili contromisure.
Per una gestione ottimale delle crisi occorre essere vigili e anticiparle: prima le si
coglie, più risultano limitate e facili da gestire.
Uno dei principali compiti gestionali del coordinatore è quello di controllare
saldamente l’intero progetto in ogni sua fase.
I contrasti tra gruppi e singoli membri esercitano una notevole influenza sul
successo di un progetto. Il coordinatore ha il compito di affrontare immediatamente
questi contrasti, per evitare una crisi più profonda e negativa per l’intero progetto. I
contrasti all’interno di un partenariato possono anche sfociare nella perdita di un
partner, un’eventualità che può mettere a rischio la qualità e i risultati di un progetto,
o addirittura la sua stessa esistenza.
Fin dall’inizio, è essenziale formulare una valida strategia per la gestione dei conflitti
e delle crisi e accordarsi all’interno del partenariato su come gestire problemi di
questo tipo.
27
28
1. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali
Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull’efficacia del lavoro di
gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere conto di tutte queste teorie nella gestione di
un progetto transnazionale, ma sempre nella consapevolezza del fatto che da un
punto di vista psicologico i progetti europei di cooperazione presentano alcune
caratteristiche specifiche:
1. nella definizione del progetto e nella formazione del gruppo di lavoro può essere
impossibile scegliere i membri del gruppo.
2. I membri del gruppo hanno l’opportunità di incontrarsi (personalmente) solo una,
due o tre volte nel corso del progetto.
3. Gli incontri sono molto intensi e solitamente durano solo alcuni giorni.
4. Nei progetti transnazionali i retroterra culturali possono essere molto eterogenei.
5. Un progetto europeo di solito significa lavoro extra in aggiunta al normale carico di
lavoro.
Solo
pochi
incontri
in un
anno!
Non si
possono
scegliere i
partner
Situazioni
diverse
Diverse
culture di
progetto
Organizzazioni
diverse
Incontri
intensi e
lunghi
Diverse
nazionalità
Diverse
definizioni
Varietà
culturale
Lingue
diverse
Partecipanti al
progetto
Stili di
direzione
diversi
Culture
diverse
Lavoro
extra?
Esigenze e
aspettative
diverse
Personalità
diverse
Proprietà condivisa
Obiettivi comuni
Accordi e regole
Collaborazione
Riflessione
Processo di apprendimento
GRUPPO DI LAVORO
TRANSNAZIONALE
EFFICACE
29
Spesso la cooperazione transnazionale si costruisce su fondamenta instabili. Il
raggiungimento di un’adeguata comprensione reciproca risulta difficile per molte
ragioni. Si corre il rischio di parlare troppo e agire poco, ottenendo scarsi risultati.
Talvolta, l’intero progetto si riduce a poco più di una serie di visite interessanti.
Quindi, le basi del progetto, la sua cultura operativa e lo spirito di gruppo devono
essere ben consolidati. I singoli individui chiamati a partecipare a un progetto non
sono ancora un vero team. Ma se tra queste persone diverse si innesca un processo
di riflessione e formazione al lavoro di gruppo, è possibile che riescano a costituire un
gruppo veramente efficace, creativo e in costante apprendimento.
I gruppi efficaci:
hanno chiari obiettivi comuni
condividono le responsabilità relative agli obiettivi
misurano i progressi a fronte degli obiettivi
sono piuttosto piccoli
presentano la necessaria miscela di competenze e ruoli (campo tecnico,
problem solving e comunicazione interpersonale)
dispongono delle risorse necessarie per fare il lavoro
sono sostenuti dai superiori
hanno concordato delle regole basilari per lavorare insieme
hanno assegnato ai singoli membri ruoli e incarichi adeguati
hanno definito e concordato prassi e procedure operative
promuovono il sostegno reciproco con l’ascolto e con risposte costruttive e utili
riconoscono i successi del singolo e del gruppo
gestiscono i contrasti in modo costruttivo e aperto
producono un risultato collettivo che realizza determinati obiettivi
dedicano del tempo alla conoscenza dei singoli membri
dedicano del tempo alla comprensione della diversità culturale
riflettono frequentemente sul proprio stile operativo e su tutti i fattori citati sopra
2. La collaborazione in un progetto come lavoro di gruppo
Esiste una differenza fondamentale tra i due concetti di lavoro in un progetto e lavoro
di gruppo.
Di solito, il lavoro in un progetto è più tecnico e mirato, e si concentra
sull’assegnazione di compiti e sulla produzione di risultati. Per descrivere la direzione
del progetto si usa il termine project management (gestione del progetto), e il
coordinatore del progetto si chiama project manager (responsabile del progetto).
Il termine lavoro di gruppo, invece, pone l’accento sulla dimensione umana. Il lavoro
di gruppo è più orientato ai processi e si concentra sull’apprendimento basato
sull’esperienza. Per descrivere la direzione del gruppo si parla di leadership e il
coordinatore è il leader del gruppo .
Gestione
Lavoro di gruppo
- processi
- responsabilizzazione
Lavoro in un
progetto
- risultati
- struttura
Leadership
Idealmente, un progetto transnazionale tiene conto di entrambi i concetti. Il
coordinatore dovrebbe prestare un’attenzione particolare alla disponibilità di spazio e
tempo sufficienti per un vero lavoro di gruppo: per condividere e trarre vantaggio da
esperienze diverse e per creare insieme qualcosa di nuovo.
30
3. Prima di cominciare: motivazione e vantaggi
Il successo del lavoro di gruppo dipende dalla motivazione delle persone coinvolte,
che a sua volta dipende dai vantaggi che ciascun partner si attende per se stesso,
per il proprio istituto e per i propri clienti. Di conseguenza, è importante che i partner
di un progetto espongano e confrontino i rispettivi punti di partenza e gli obiettivi
personali.
Un progetto transnazionale non rientra nella normale attività quotidiana di un istituto
d’istruzione e del suo personale. Di solito, le persone coinvolte nel progetto devono
comunque portare avanti la normale routine quotidiana e per sentirsi
responsabilizzate nei confronti del progetto dovrebbero ricevere il pieno sostegno di
superiori e colleghi nei rispettivi istituti.
D’altro canto, la partecipazione a un progetto transnazionale è molto interessante su
un piano professionale e personale. Il lavoro stesso presenta nuove idee e nuove
sfide ai partecipanti e ai rispettivi istituti. La collaborazione con colleghi internazionali
spesso consente di fare nuove amicizie, che talvolta durano tutta la vita.
Il diagramma mostra gli input necessari e i possibili risultati di un progetto europeo di
cooperazione:
Con cosa possiamo contribuire al
progetto:
Input
organizzativo
Input umano e
individuale
Risorse (materiali,
tempo,attrezzature)
Motivazione, Capacità
esperienze, collaborative
cervelli…
Sostegno
dell’organizzazione
e dei superiori
Capacità di
apprendere
Progetto
Che cosa possiamo ottenere dal
progetto:
Singolo:
Apprendimento
/crescita
Metodi
Esperienza
Amicizia
Istituzione:
Prodotti
Moduli
Metodi
Nuovi clienti
Reti
Status / Fama
Vantaggi per i clienti!
31
4. Proprietà condivisa del progetto
I progetti europei di cooperazione sono finanziati dall’Unione europea nel quadro del
programma SOCRATES. Il fatto che si investa denaro pubblico implica che il progetto
è di proprietà dell’Unione europea?
Certamente l’Unione europea intende raggiungere i suoi obiettivi specifici nel settore
dell’istruzione finanziando il progetto, e il gruppo di lavoro dovrebbe esserne ben
consapevole.
D’altro canto, i membri del gruppo investono le proprie capacità umane e i rispettivi
istituti investono delle risorse nel progetto.
Allora il progetto europeo di cooperazione è di proprietà delle autorità pubbliche, degli
istituti d’istruzione o dei singoli partecipanti?
Quello della proprietà è un argomento importante di cui discutere nel corso del primo
incontro. Quando parliamo di gruppi e di motivazione al lavoro di gruppo, dovremmo
essere consci del fatto che si tratta di esseri umani, e non di istituti o nazioni. Quindi, i
proprietari del progetto sono innanzitutto i singoli individui coinvolti nella creazione e
nello sviluppo dell’idea del progetto. Ogni partecipante ha il diritto di modellare gli
obiettivi e i risultati del progetto. Alla conclusione positiva del lavoro, i membri del
gruppo dovrebbero poter dire “L’abbiamo fatto noi! E’ il risultato del nostro lavoro e io
vi ho contribuito.”
L’errore peggiore per un coordinatore è quello di dare l’impressione che il progetto sia
di proprietà dell’istituto preposto al coordinamento. Le probabilità che questo accada
sono maggiori se la candidatura è stata preparata dal solo coordinatore e non è il
risultato di un’attività comune. Poiché per una serie di motivi molti progetti
SOCRATES vengono avviati in questo modo, è molto importante dedicare un po’ di
tempo ad instaurare l’idea della proprietà comune all’inizio del progetto.
La condivisione della proprietà è un presupposto essenziale per la condivisione degli
obiettivi. Un obiettivo comune può essere concordato solo in un’attività di gruppo, in
cui tutti sono coinvolti e che richiede molte discussioni in merito a valori e definizioni.
Ma si tratta di tempo speso bene, poiché la mappa da seguire dev’essere la stessa
per tutti, se si vuole evitare di perdersi (o di perdere qualcuno) lungo la strada!
5. Sviluppo del gruppo
Per ottenere un vero lavoro di gruppo non basta riunire un certo numero di persone in
una stanza. Le persone hanno bisogno di tempo per conoscersi e per imparare a
lavorare insieme. Fortunatamente è possibile accelerare il processo analizzando il
normale processo di sviluppo di un gruppo.
Tradizionalmente (Katzenbach & Smith) lo sviluppo di un gruppo viene raffigurato con
una curva che raggiunge la punta minima prima di risalire verso la reale efficacia:
Efficacia
Tempo
All’inizio del lavoro prevalgono l’interesse e l’entusiasmo, dettati dalle nuove attività
stimolanti o dall’incontro con persone nuove.
32
Nella fase successiva, il gruppo pensa e agisce in maniera dispersiva e confusa,
poiché non esiste una reale collaborazione, né un’effettiva concentrazione degli
sforzi. L’unica soluzione consiste nel cominciare a riflettere apertamente sulle attività
da svolgere, sui modi di lavorare e sulle tensioni all’interno del gruppo. In seguito,
dopo aver dedicato abbastanza tempo al lavoro e alla riflessione, il gruppo è in grado
di progredire verso l’efficacia, individuando reali obiettivi comuni, condividendo la
responsabilità di prestazioni di qualità elevata e perseguendo la crescita a livello
individuale e di gruppo con il sostegno reciproco.
Lo sviluppo del gruppo si può descrivere in modo analogo con una sequenza di fasi:
formazione
commiato
scompiglio
assestamento
operatività
Formazione: I membri di un gruppo appena formato cercano di conoscersi meglio. In
generale si trattano con cortesia, alcuni parlano molto e appaiono entusiasti, altri non
dicono quasi nulla. E' una fase di transizione dallo status di singolo individuo a quello
di membro di un gruppo.
Scompiglio: i membri del gruppo cominciano a valutarsi più seriamente e ad
individuare i reciproci punti di forza e i punti deboli. Cominciano a capire che il lavoro
non è come l’avevano immaginato, ma è più difficile. Alcuni diventano
irritabili/permalosi, e incolpano gli altri per piccoli errori. Alcuni cercano di imporre la
propria esperienza e si oppongono alla necessità di collaborare con gli altri.
Assestamento: il gruppo capisce di essere in grado di svolgere il lavoro e di
realizzare gli obiettivi. I membri del gruppo scoprono di potersi accettare
reciprocamente, i contrasti diminuiscono e alcune norme fondamentali vengono
accettate come importanti e realistiche. Comincia la vera cooperazione.
Operatività: il gruppo lavora veramente per la realizzazione degli obiettivi.
Finalmente sa come sfruttare i punti di forza e compensare le carenze. I membri del
gruppo si sostengono reciprocamente e assumono diversi ruoli in situazioni diverse.
Commiato: al termine di un progetto o di un compito giunge il momento di celebrare i
risultati ottenuti dal gruppo e prepararsi ad affrontare nuove sfide. Lo scioglimento del
gruppo può essere motivo di tristezza, ma è tempo di darsi da fare e di prepararsi a
partecipare a nuovi gruppi di lavoro.
Per un gruppo di lavoro in un progetto europeo ottenere prestazioni di qualità è
veramente un grande passo avanti. A causa dei vari fattori già citati, è facile limitarsi
ad essere cortesi evitando conversazioni e valutazioni più aperte e approfondite, che
invece richiedono nello stesso tempo una dose notevole di incoraggiamento, fiducia e
discrezione.
Traguardi lungo il cammino
Nei progetti di lunga durata si dovrebbero prevedere una serie di traguardi chiari.
Alcuni risultati devono essere premiati, magari con un riconoscimento verbale, una
tazza di caffè o una grande celebrazione. In realtà il tipo di premio non ha importanza:
ciò che importa è che il gruppo sia unito e condivida a ragione un senso di
soddisfazione in merito ai risultati ottenuti.
33
6. Ruoli diversi che si integrano a vicenda
Il miglior lavoro di gruppo deriva dalla diversità dei singoli individui e dei rispettivi ruoli.
La parola d’ordine in un gruppo non è l’uguaglianza. Un lavoro di gruppo qualificato
scaturisce dalle differenze. Meredith Belbin descrive 9 ruoli che si evidenziano nei
gruppi di successo. Questi ruoli non sono permanenti e una persona può svolgere
ruoli differenti in situazioni diverse.
I ruoli all’interno del gruppo sono i seguenti:
Il responsabile/coordinatore garantisce che sia fatto buon uso dell’impegno e dei
punti di forza dei membri del gruppo.
La guida fa sì che il gruppo guardi dove sta andando, in termini di obiettivi e priorità,
e cerca di orientarne l’attività nella giusta direzione.
Il lavoratore/realizzatore trasforma le idee e i piani in compiti pratici che le persone
possono svolgere.
Il diligente/perfezionista verifica i dettagli per garantire che non si trascuri nulla e
che non si facciano errori. Tiene d’occhio i tempi, le scadenze e l’accuratezza del
lavoro.
L’innovatore/pioniere propone idee nuove e soluzioni creative, individua nuove
opportunità e considera i problemi come delle opportunità.
Il controllore/esaminatore esamina obiettivamente le idee per valutare se sono
realistiche e vantaggiose. E’ in grado di interpretare e valutare questioni complesse.
Il ricercatore di risorse tiene in contatto il gruppo con il mondo esterno, attingendo a
idee, informazioni e sviluppi esterni.
L’altruista incoraggia gli altri, li aiuta a risolvere i problemi ed è sensibile alle
esigenze e ai sentimenti delle persone.
Lo specialista possiede conoscenze o esperienze specialistiche da fornire al gruppo.
Una persona esperta nel lavoro di gruppo è in grado di valutare la situazione e di
assumere rapidamente il ruolo necessario per far procedere il lavoro.
Il ruolo del coordinatore
Il coordinatore può essere definito in molti modi diversi, a seconda dei suoi compiti o
del punto di vista: può essere manager, leader, ascoltatore attento, guida, formatore e
così via. Il coordinatore svolge un ruolo rilevante nella formazione di un gruppo
efficace, ma si tratta solo del punto di partenza. Tutti i membri dovrebbero essere
consapevoli del buon funzionamento del gruppo e sentirsene responsabili. Formare
un gruppo non significa automaticamente promuovere un vero lavoro di gruppo.
7. Imparare e crescere attraverso il lavoro di gruppo
I progetti transnazionali sono validi esempi di un processo di apprendimento.
Lavoro attivo e di analisi
Il lavoro di gruppo presenta una componente attiva e una di analisi.
Lavoro attivo
Lavoro di analisi
Nel lavoro attivo vengono individuati e assegnati i compiti da svolgere. Lavoro attivo
significa operare adeguatamente e con efficacia in una determinata situazione. Tutti i
membri del gruppo dovrebbero svolgere attivamente i rispettivi compiti e fornire
informazioni al resto del gruppo. Il lavoro attivo produce i risultati concreti.
Il lavoro di analisi è incentrato prevalentemente sulle attività già svolte. Attraverso la
riflessione è possibile imparare dai processi, trarre delle conclusioni ed elaborare
34
teorie. I membri del gruppo prendono in esame i rispettivi stili operativi, ma nel lavoro
di analisi si gettano anche nuovi semi per il futuro, chiedendosi ad esempio “come
possiamo lavorare insieme in modo più creativo ed efficace?”
Spesso il lavoro di analisi viene trascurato a causa della mancanza di tempo, e per
questo motivo molti gruppi falliscono. Il tempo riservato e dedicato alla riflessione è
importante quanto il tempo dedicato al lavoro attivo e produttivo. E’ importante che il
gruppo concordi su questo aspetto.
Crescita della persona attraverso il lavoro di gruppo
Crescita come
membro del
gruppo
Crescita
professionale
Crescita
personale
Lavorando con altre persone promuoviamo uno scambio continuo di nuove
conoscenze. Tuttavia, imparare a lavorare in gruppo implica qualcosa di più del solo
sviluppo professionale. Imparare insieme significa anche crescere come membri di un
gruppo, migliorando le proprie capacità di interagire, di assumere i ruoli più indicati, di
fornire e ricevere un feedback costruttivo, di creare un ambiente favorevole, ecc.
Queste competenze “sociali” sono particolarmente rilevanti nei progetti europei di
cooperazione.
Poiché i progetti transnazionali tendono ad essere processi piuttosto intensi, i membri
di un gruppo di lavoro valido arrivano a conoscersi a fondo e possono anche basarsi
sul giudizio degli altri per fare qualche riflessione sulla propria crescita personale.
I tre tipi di crescita si basano molto sul feedback degli altri membri del gruppo:
tutti hanno bisogno di ricevere un feedback
occorre imparare a fornirlo
occorre imparare a chiederlo
occorre incoraggiare le persone a fornirsi un feedback reciproco
è importante non trascurare il feedback costruttivo.
8. Incontri relativi al progetto e processo di sviluppo del gruppo
Gli incontri sono componenti molto importanti nel processo di sviluppo del gruppo di
lavoro nei progetti internazionali, poiché rappresentano l’unica occasione per
conoscere tutti i partecipanti al progetto. Nel corso di questi incontri è possibile
chiarire degli equivoci, porre domande e discutere i problemi finché non si raggiunge
il consenso.
Il primo incontro
Il primo incontro è un momento cruciale per l’intero progetto, non soltanto per le
numerose questioni sostanziali e amministrative da definire, ma anche perché si crea
uno specifico sentimento di gruppo. L’incontro si traduce in una serie di attività di
costruzione del gruppo. In ogni caso, lo sviluppo del gruppo non è un’operazione una
tantum, bensì un processo consapevole e continuo, che andrebbe analizzato spesso
e con attenzione.
35
Sviluppo del gruppo attraverso il lavoro
Lo strumento migliore per consolidare il gruppo è il lavoro reale. Gli incontri non
dovrebbero servire solo a pianificare nuovi compiti da svolgere presso la propria sede
e a valutare il lavoro già completato. Realizzando dei risultati insieme agli altri o
individuando una soluzione comune a un problema, il gruppo si gratifica nel lavoro
comune. Nel corso degli incontri i partecipanti possono anche portare avanti delle
attività comuni, aiutandosi a vicenda. I metodi di lavoro possono variare di volta in
volta e a seconda dell’attività, ma spesso si rivela molto efficiente la scelta di
suddividere il gruppo in unità miste più piccole.
Sviluppo del gruppo attraverso eventi sociali
Durante gli incontri c’è molto tempo per conoscersi, oltre che nelle sessioni di lavoro
anche in occasione di eventi sociali, quali visite, pranzi, serate, eventi culturali,
sorprese, discorsi in cene ufficiali, ospiti speciali, esercizi di gruppo, ecc. I membri del
gruppo possono esibire le loro doti di cantanti, attori, barzellettieri, narratori, ballerini e
condividendole con gli altri aggiungono ciascuno un mattone, piccolo ma significativo,
alla costruzione del gruppo.
Regole fondamentali e norme del gruppo
Prima o poi il gruppo deve concordare una serie di regole fondamentali per lavorare
insieme, che in seguito potranno essere ulteriormente integrate. Nei gruppi
transnazionali i membri devono essere sensibili e aperti nell’imporre e attuare le
regole. Se non si tiene conto delle differenze interculturali e delle inclinazioni
personali, alcuni membri del gruppo possono sentirsi vincolati da norme troppo rigide
e poco motivati a fornire un contributo al progetto, con conseguenze negative per il
processo di sviluppo del gruppo.
Le consuetudini non concordate, ad esempio i ritardi alle riunioni, a poco a poco
diventano una norma. Se queste norme inconsapevoli compromettono l’efficacia del
lavoro di gruppo, è necessario un intervento del coordinatore o di un altro membro del
gruppo, per indurre il gruppo ad analizzare apertamente la situazione e definire una
nuova regola comune in un’atmosfera più serena.
9. Gestione dei contrasti
Poiché il gruppo di lavoro in un progetto è formato da persone, è possibile che
sorgano equivoci e conflitti per i più svariati motivi.
I conflitti non sono segnali di insuccesso: al contrario, sono un fatto naturale, con una
serie di funzioni importanti:
• fanno emergere le divergenze e contribuiscono a promuovere una nuova intesa
comune
• mettono in evidenza la complessità e la varietà, ma contribuiscono anche a
definire interessi comuni
• rendono possibile il cambiamento, ma contribuiscono anche a preservare quello
che già esiste
Evitare i conflitti è impossibile e inutile!
Esistono delle strategie per gestire i conflitti in modo positivo e per arginare il loro
potenziale distruttivo. Un presupposto essenziale per una gestione costruttiva dei
conflitti è comprendere che la comunicazione si svolge contemporaneamente su
tre livelli:
36
Livello razionale
Livello emozionale
Livello strutturale
Aspetti realistici e razionali:
contenuti, temi, argomenti
Aspetti emotivi, rapporto tra le
persone che stanno
comunicando
Qual è il problema?
Come va il nostro rapporto?
Contesto della
comunicazione: situazione,
tempo disponibile, luogo,
situazione sociale, sentimenti
personali, urgenze lavorative
e regole, norme e valori
dell’ambiente di lavoro
Strumenti di comunicazione
diretti: parole, scrittura,
numeri, grafici, ecc.
Strumenti di comunicazione
Stanza, disposizione dei posti
indiretti: espressione, forme di a sedere, competenza,
linguaggio del corpo quali
abbigliamento, ecc.
mimica facciale, gesti,
postura, movimenti,
intonazione, ecc.
Il risultato dipende dalla
Possibilità di equivoci
familiarità della persona con le
strutture pertinenti
Risultato relativamente chiaro
E’ sempre utile affrontare i conflitti sul piano razionale e tenere in alta considerazione
l’interlocutore come persona (livello emozionale). Occorre cercare di raggiungere
un’interpretazione comune del problema e creare un’atmosfera positiva sul piano
emotivo. Se qualcuno esce perdente da un conflitto è probabile che non sia più
motivato ad impegnarsi nel gruppo.
I conflitti dipendono quasi sempre da una comunicazione carente. Ogni persona
percepisce il mondo con i propri sensi, e quindi in modo diverso dagli altri, creandosi
una propria mappa mentale. Questo è uno dei motivi dell’insorgere dei contrasti.
Gli enunciati che seguono possono servire a comprendere alcune cause di conflitto.
Non è importante
cosa si dice, ma
come viene inteso,
e
come sarà compreso!
Detto non significa sentito!
Sentito non significa capito!
Capito non significa accettato!
Accettato non significa fatto!
Fatto non significa voluto!
Nel formare la cultura operativa del gruppo occorre tenere conto della gestione dei
contrasti. Il gruppo può convenire di assumere un atteggiamento aperto e positivo nei
confronti dei contrasti in generale e concordare delle procedure per gestire le
situazioni conflittuali.
10. Il lavoro di gruppo e il sistema di comunicazione
In che modo è possibile mantenere vivo lo spirito di gruppo tra un incontro e
l’altro?
Date le grandi distanze, la comunicazione è una delle componenti principali dei
progetti europei di cooperazione.
Il sistema di comunicazione, magari basato sulla tecnologia informatica, dovrebbe
consentire la prosecuzione del progetto quando le persone non sono in grado di
incontrarsi per lunghi periodi. La tecnologia informatica utilizzata per mantenere
elevato il livello qualitativo del lavoro di gruppo è definita anche tecnologia del gruppo
o ambiente virtuale di collaborazione per la gestione del progetto. In un progetto,
l’informatica contribuisce a mantenere in essere il gruppo agevolando quattro aspetti
principali:
la comunicazione (parlare)
la collaborazione (lavorare)
il coordinamento (verificare e condividere)
il collegamento (interessarsi) e il senso di comunanza
La natura specifica dei progetti europei di cooperazione presenta delle implicazioni
per i sistemi di comunicazione:
1. le lunghe distanze impongono un formato valido per il sistema di comunicazione e
un accordo su norme chiare in merito al suo utilizzo
37
2. i messaggi devono essere esatti, in considerazione della molteplicità di culture e
lingue
3. la necessità di tenersi in contatto dev’essere considerata a fronte del fatto che il
progetto è solo una (piccola) parte del carico di lavoro del membro del gruppo.
Dagli incontri personali alla comunicazione virtuale
Un sistema di comunicazione comporta l’interazione faccia a faccia, con tutte le regole, gli
accordi e la documentazione pertinenti, e l’interazione a distanza, basata sulla tecnologia
informatica.
Oltre allo scambio di informazioni tra i partecipanti, un sistema di comunicazione dovrebbe
favorire anche il senso di comunanza all’interno del progetto.
Emozione e
comunanza
Comunicazione
faccia a faccia
Comunicazione
virtuale
Informazione e
cooperazione
Elementi della collaborazione virtuale
Tre requisiti preliminari per la riuscita della collaborazione virtuale sono
l’infrastruttura, il software e i processi umani.
L’infrastruttura è il più avanzato dei tre. Significa cavi, computer e collegamenti
fisici come la WorldWideWeb (Internet). L’infrastruttura è in corso di sviluppo da
tempo ed è ormai adeguata per molti generi di attività.
Software significa programmi realizzati per le persone che si suppone utilizzino
lo strumento di comunicazione per lavorare con altri. Esistono molti tipi diversi di
software per gruppi, chiamati “groupware”. Ma nella maggior parte dei casi
questi software sono studiati esclusivamente per trasferire informazioni e non
tengono conto di processi interpersonali quali l’apprendimento, le dinamiche di
gruppo e la creazione comune di nuovi risultati.
I processi umani vengono spesso dimenticati nello sviluppo dei sistemi di
comunicazione in un’ottica di mera progettazione. Per processi umani
s’intendono attività quali sviluppo del gruppo, conoscenza reciproca, capacità di
interazione aperta, obiettivi comuni, senso di comunanza.
Per la riuscita della comunicazione a lunga distanza è indispensabile che questi tre
elementi siano tutti altamente sviluppati, ma in realtà il loro grado di “preparazione”
per la collaborazione virtuale varia in misura considerevole:
Infrastruttura
Software
Processi
umani
Dinamiche di gruppo in un progetto transnazionale
Un progetto transnazionale è sempre un processo interattivo tra più persone. Di
solito, nel corso del progetto l’entusiasmo del gruppo varia in misura significativa. Lo
spirito di gruppo e il senso di comunanza tendono ad essere elevati durante gli
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incontri personali, nel corso dei quali i partecipanti possono discutere a fondo dei
rispettivi valori e degli obiettivi comuni e scoprire le persone reali dietro ai ruoli
operativi. Tra un incontro e l’altro, l’intensità del lavoro di gruppo diminuisce
lentamente e le persone si limitano a svolgere i rispettivi compiti (di solito appena
prima della scadenza).
Lavoro di gruppo
sostenuto dalle
tecnologie
informatiche
Lavoro di
gruppo &
efficacia
Non sostenuto da
tecnologie
informatiche
Tempo
Primo
incontro
Secondo
incontro
Terzo
incontro
Tecnologia informatica e lavoro di gruppo nell’apprendimento
collaborativo a lungo termine
Una valida rete virtuale può sostenere la costante interazione dei membri del gruppo e
la loro dedizione al progetto.
Requisiti di un sistema di comunicazione informatico
Il sistema di comunicazione può essere uno strumento di potere o di democrazia.
L’utilizzo di un sistema informatico per le comunicazioni può creare delle
sperequazioni tra i partecipanti, per motivi di proprietà, competenze o lingua. E’
compito del coordinatore garantire che il sistema soddisfi i seguenti requisiti:
•
i partner hanno accesso alle necessarie risorse tecniche.
•
Il sistema rende disponibili in modo trasparente tutte le informazioni rilevanti.
•
Il gruppo condivide la proprietà dello strumento e le competenze per il suo utilizzo.
•
La collaborazione virtuale comporta nuove dinamiche di gruppo virtuali
•
Il sistema è facile da utilizzare e suscettibile di modifica, ove necessario.
Problemi con l’utilizzo delle tecnologie informatiche
Pur essendo convinti dell’importanza del sistema di comunicazione all’interno di un
progetto, non è facile cominciare a farne uso. Le ragioni di questa inerzia iniziale sono
molteplici. Innanzitutto, le possibili carenze tecnologiche; può darsi che computer,
modem, collegamenti o software non funzionino come si aspetta l’utente, o siano
incompatibili. Il secondo motivo riguarda l’utente. Accettare i cambiamenti o le nuove
metodologie non è mai facile all’inizio. Gli argomenti più comuni contro l’utilizzo di
specifici sistemi tecnologici per la comunicazione di gruppo sono i seguenti:
•
mancanza di tempo
•
forma di comunicazione (scritta) innaturale
•
scarsa padronanza del mezzo informatico
•
lentezza e complessità del software
•
doppio lavoro
•
pregiudizi e paure
•
mancanza di impegno
•
scarsi vantaggi
•
proprietà del sistema di comunicazione – “Non è mio ”
39
Talvolta si tratta semplicemente di scuse o pregiudizi. Talvolta l’esitazione ad
utilizzare sistemi informatici più sofisticati per la comunicazione è dovuta ad
esperienze negative.
Anche in questo caso il coordinatore dovrebbe mostrarsi sensibile verso gli
atteggiamenti ostili e nel contempo promuovere l’informatica come un’ulteriore
opportunità di apprendimento in un progetto europeo di cooperazione.
11. Lista di controllo: sviluppo di un vero gruppo di lavoro
•
Conoscersi l’un l’altro come persone
•
Conoscersi l’un l’altro come professionisti
•
Scoprire le competenze particolari di ciascun partner
•
Individuare i motivi che hanno indotto i partecipanti a lavorare nel progetto
•
Individuare i motivi che hanno indotto ciascun istituto a partecipare al progetto
•
Dare un nome al gruppo
•
Definire i principali concetti e obiettivi del progetto
•
Definire criteri e metodi di valutazione
•
Lavorare con persone e istituzioni motivate e impegnate
•
Definire chiaramente ruoli e responsabilità
•
Accordarsi su come gestire situazioni conflittuali
•
Condividere la proprietà del progetto
•
Concordare le regole fondamentali del lavoro di gruppo
•
Riflettere sull’operato e sui progressi del gruppo
•
Utilizzare un sistema di comunicazione adeguato
•
Adottare metodi di lavoro variabili negli incontri
•
Riconoscere e condividere le competenze individuali
•
Incoraggiare i membri riluttanti
•
Celebrare i traguardi raggiunti
•
Dedicare abbastanza tempo agli eventi sociali
•
Impedire situazioni di isolamento - per motivi politici, di età, condizioni
economiche, competenza all’interno del progetto, capacità linguistiche
•
Esercitare una guida e una direzione mostrandosi sensibili ai sentimenti altrui
40
41
1. Finalità e obiettivi
L’organizzazione di incontri produttivi è un elemento cruciale per il successo di un
progetto. Di conseguenza, gli incontri sono una componente fondamentale della
gestione del progetto. Le riunioni periodiche hanno le seguenti funzioni:
garantire il regolare andamento del progetto e la realizzazione degli obiettivi
promuovere validi rapporti operativi tra i partner
fornire l’occasione per un contatto personale, che agevola la discussione dei piani
di lavoro e l’assegnazione delle responsabilità.
2. Incontri fondamentali nel corso del progetto
Gli obiettivi di ciascun incontro variano a seconda della loro collocazione nel ciclo di
vita del progetto. L’incontro iniziale e quello finale sono dei momenti chiave, incentrati
su una serie di obiettivi specifici, mentre gli incontri intermedi perseguono obiettivi più
generali:
Primo incontro
Formazione del gruppo
Accordo sui piani di lavoro
Assegnazione degli incarichi
Definizione di traguardi e scadenze
Formulazione di una strategia di valutazione
Definizione degli aspetti finanziari
Conferma degli accordi contrattuali tra coordinatore e partner
Incontri intermedi
Monitoraggio dello sviluppo del progetto
Verifica dei progressi verso i traguardi
Monitoraggio delle procedure finanziarie e di bilancio
Verifica e revisione dei piani di lavoro
Attuazione della strategia di valutazione
Consolidamento del lavoro di gruppo
Incontro finale
Verifica e revisione finale dei piani di lavoro
Valutazione conclusiva
Riconoscimento dell’impegno e dei contributi forniti al progetto
Celebrazione dei risultati ottenuti
Discussione su azioni di follow-up e strategia conclusiva
Raccolta dei contributi alla relazione finale.
Ciascun incontro segna la conclusione di una fase del progetto e l’inizio di una nuova
fase. Di conseguenza, rappresenta un traguardo nella storia del progetto e
un’importante occasione per celebrare i progressi e i risultati ottenuti dal gruppo.
3. Pianificazione degli incontri
Frequenza e tempi
L’organizzazione di incontri periodici dev’essere discussa e preventivata nella
domanda originale di sostegno finanziario. La data del primo incontro è
particolarmente importante per garantire il varo del progetto. Tuttavia, non è
consigliabile organizzare un incontro all’inizio dell’autunno, poiché il trasferimento dei
fondi dalla Commissione europea al coordinatore può tardare e può darsi che alcuni
partner non abbiano accesso ad altre fonti di finanziamento.
Gli incontri successivi saranno determinanti per dare impulso al progetto e
promuovere la comunicazione regolare tra i partner. Una media di 2 o 3 incontri
all’anno dovrebbe consentire una gestione efficiente del progetto.
42
E’ consigliabile concordare con largo anticipo le date degli incontri dell’anno, per
avere la certezza della disponibilità di tutti i partner.
Luogo
Sarebbe opportuno organizzare il primo incontro nel paese di residenza del
coordinatore, affinché possa controllare i vari aspetti organizzativi e stabilire un
modello per il futuro. Tuttavia, qualche incontro successivo dovrà svolgersi nei paesi
di residenza dei partner, per sottolineare la condivisione della responsabilità e della
proprietà del progetto.
Anche la distanza è una considerazione importante: variando la sede degli incontri si
evita di discriminare i partner dei paesi più lontani. Inoltre, l’accesso diretto alla
cultura e alla lingua di altri membri del progetto servirà ad arricchire l’esperienza dei
partecipanti, oltre che a migliorare le relazioni transnazionali, consentendo di
conoscere meglio l’istituto partner e il suo stile operativo e di approfondire i potenziali
problemi.
4. Gestione degli incontri
Assegnazione dei ruoli
Il ruolo del presidente è fondamentale per la creazione di un ambiente di lavoro
armonioso e produttivo che favorisca l’efficacia degli incontri. Il presidente deve:
incoraggiare la comunicazione aperta e chiara
incoraggiare tutti i presenti a contribuire alla discussione
sostenere i meno esperti e far sì che tutti si sentano apprezzati
impedire agli individui forti e ostinati di dominare la discussione
garantire che si raggiungano gli obiettivi dell’incontro.
La nomina del presidente dev’essere concordata in anticipo, e almeno per il primo
incontro è probabile che la scelta cada sul coordinatore. La continuità nel ruolo di
presidente è utile al coordinatore per istituire un modello efficace e mantenere il
controllo dei lavori. Tuttavia, questo non impedisce ad uno dei partner di occuparsi
degli aspetti organizzativi nel proprio paese, mentre il coordinatore conserva la
responsabilità della presidenza.
Altri incarichi di rilievo dovrebbero essere conferiti all’inizio dell’incontro e poi
assegnati a rotazione nei successivi incontri, per distribuire il carico di lavoro e
coinvolgere tutti i membri del gruppo. E’ importante accordarsi su chi redige il verbale
dell’incontro e, se del caso, evidenzia i punti essenziali su un foglio mobile. Il
presidente non può occuparsene, poiché deve dirigere la discussione e gestire
l’ordine del giorno.
Regole di condotta e etichetta
La presidenza dev’essere sensibile ai diversi approcci culturali e alle diverse prassi
operative e incoraggiare anche gli altri membri del gruppo a tenerne conto. E’ facile
che nascano equivoci su questioni quali il fumo o la mancanza di puntualità, che da
alcuni possono essere percepiti come violazioni dell’etichetta. Inoltre, il presidente
può chiedere ai partecipanti di spegnere i telefoni cellulari durante la discussione. In
alcuni paesi può essere importante prevedere una pausa pranzo più lunga e lavorare
fino a tardi nella serata.
Lingua
Ovviamente, è essenziale istituire una buona comunicazione tra i partner, ai fini di
un’interazione più efficace. Il primo passo in questo senso è quello di concordare la
lingua di lavoro.
Invariabilmente i partner avranno diversi livelli di disinvoltura nel parlare la lingua
franca. Spetta al coordinatore e/o presidente fare in modo che questo non dia origine
a discriminazioni nei confronti di membri del gruppo. Nessuno dovrebbe sentirsi
inibito o esitare a esporre le proprie idee e a contribuire alla discussione. Viceversa, i
43
madrelingua o i partner con buone competenze linguistiche non devono dominare la
discussione. Si può prendere qualche semplice misura:
verificare spesso che tutti abbiano compreso i punti concordati
evitare l’uso di un linguaggio complesso
chiarire i punti espressi in modo ambiguo o poco chiaro
preparare una lista di controllo alla fine di ogni giornata
fare un uso frequente di ausilii visivi (quali fogli mobili per elencare i punti chiave)
fornire dizionari
distribuire un riassunto chiaro e conciso di ciascun incontro.
Tutti i membri del gruppo dovrebbero essere incoraggiati a sostenersi a vicenda e ad
essere tolleranti nei confronti dei colleghi con minori competenze linguistiche.
Il ricorso ad interpreti senza dubbio può risolvere eventuali problemi linguistici
all’interno del gruppo. Tuttavia, il costo di interpreti professionisti è elevato e la
traduzione può rallentare il ritmo della discussione e rendere più formale l’incontro.
Struttura dell’incontro
Gli incontri possono durare i media tra i 2 e i 3 giorni, e si tengono invariabilmente nel
fine settimana, per utilizzare i voli APEX e ridurre i costi di viaggio. La lunghezza
dell’incontro è inevitabilmente un compromesso tra la disponibilità di tempo dei
membri del gruppo e i compiti da portare a termine. E’ importante ricordare che i
partecipanti hanno rinunciato al proprio tempo libero e saranno stanchi dopo una
settimana di lavoro.
Per aiutare il gruppo a lavorare con efficacia occorre strutturare l’incontro nel
seguente modo:
studiare un programma equilibrato
prevedere del tempo libero
prevedere attività sociali
inserire interruzioni regolari per il tè/caffè
evitare riunioni serali
dare ai partecipanti il tempo di riprendersi dal viaggio prima di cominciare i lavori.
Inoltre, è utile variare la forma dell’incontro, alternando discussioni plenarie al lavoro
in gruppo o a coppie. Una discussione plenaria prolungata e ininterrotta può essere
stancante e innervosire ed esaurire i partecipanti. Alcuni possono fare fatica a
mantenere la concentrazione necessaria per seguire la discussione in una lingua
poco familiare. Il lavoro in gruppo/coppie rafforza anche l’etica di gruppo.
Le interruzioni della discussione possono dare nuovo slancio all’incontro e
incoraggiare i partecipanti più diffidenti a fornire il proprio contributo in un ambiente
più rassicurante.
Nel pianificare l’incontro è importante riflettere su un programma sociale al di là dei
pranzi e delle cene, magari inserendo un giro della città o un evento culturale.
Nell’ottica di non sottovalutare il valore delle reti informali, le attività sociali
dovrebbero:
offrire un po’ di relax
incoraggiare il contributo dei partner meno esperti in una situazione meno formale
offrire possibilità di svago a chi ha sacrificato serate/fine settimana per
partecipare all’incontro
creare un ambiente informale e stimolare nuove idee.
Ma ricordate che lo scopo dell’incontro è di lavorare sul progetto!
44
Ordine del giorno
Un ordine del giorno chiaro e ben
nell’organizzazione di un incontro riuscito.
strutturato
è
un
elemento
cruciale
Alla preparazione dell’ordine del giorno dovrebbero partecipare tutti i membri del
gruppo, per sentirsi tutti ugualmente coinvolti. Prima dell’incontro, i partner
andrebbero consultati facendo circolare una bozza dell’ordine del giorno per eventuali
commenti. Tutti i membri del gruppo devono sentire di aver contribuito alla stesura di
un ordine del giorno che rappresenta anche i loro punti di vista. Un ordine del giorno
imposto dall’alto provocherebbe del risentimento e ostacolerebbe lo sviluppo di
un’interazione positiva.
E’ importante:
evitare un ordine del giorno troppo fitto
porre obiettivi realistici e realizzabili
Il presidente deve garantire che il gruppo si attenga al programma e non si discosti
dall’ordine del giorno; in ogni caso, tutto il gruppo è responsabile dello svolgimento
disciplinato dell’incontro.
Inoltre, spetta al giudizio del presidente consentire una certa flessibilità e concedere
del tempo alla discussione di nuove questioni che possono presentarsi nel corso
dell’incontro. Alla fine di ogni giornata, occorre verificare l’ordine del giorno e inserire
eventuali modifiche concordate dai partner. Un riepilogo dei punti trattati può essere
utile per evitare equivoci e garantire l’esistenza di un effettivo consenso sulle azioni
concordate.
Aspetti pratici
L’organizzazione efficiente degli aspetti pratici dell’incontro è un elemento importante
per garantirne il successo. Un ambiente comodo e confortevole aiuta a creare
un’atmosfera positiva. I partecipanti non dovrebbero perdere tempo a preoccuparsi di
questioni pratiche, per potersi concentrare sul contenuto professionale dell’incontro.
Sistemazione
la sistemazione di tutto il gruppo nello stesso hotel aiuta le dinamiche di gruppo e
favorisce la creazione di una rete informale
la scelta dell’hotel è vincolata al bilancio a disposizione del progetto, ma un livello
ragionevole di comodità e di servizi è importante per il morale
è consigliabile una struttura in posizione centrale, di facile accesso con i trasporti
pubblici. (I partecipanti che vengono da lontano e conoscono poco la lingua locale
non gradiranno un viaggio complicato dall’aeroporto).
Sede dell’incontro
l’incontro si deve svolgere in un ambiente che abbia accesso ad attrezzature
d’ufficio essenziali, quali telefono, computer, fotocopiatore, internet
l’incontro può essere organizzato presso la sede di lavoro dell’ospite, con il
vantaggio di un territorio familiare e del sostegno amministrativo (ma con il
potenziale svantaggio di continue interruzioni!)
la sala destinata all’incontro deve garantire una spazio adeguato e una
temperatura confortevole
possono essere necessarie anche salette per il lavoro in gruppi o a coppie
il luogo dell’incontro dev’essere facilmente raggiungibile dall’hotel (o anche
trovarsi presso lo stesso hotel, purché siano disponibili strutture adeguate nei
limiti della dotazione di bilancio del progetto).
Pasti
i pasti sono importanti per il successo dell’incontro, poiché offrono l’occasione per
un momento di relax e uno scambio informale di idee e punti di vista
i ristoranti vanno prenotati con anticipo, per non dover perdere tempo o
modificare i programmi
occorre bene verificare eventuali esigenze dietetiche specifiche
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è bene assicurarsi che tutti abbiano compreso chiaramente l’ora e il luogo
dell’appuntamento per ciascun pasto
in una giornata di lavoro ridotta, un buffet/sandwich presso la sede dell’incontro
consentirà di risparmiare tempo. In una giornata di lavoro piena, il pranzo in un
luogo diverso offrirà un momento di relax e una gradita interruzione della
discussione formale
anche le pause per il tè/caffè sono fondamentali e offrono l’occasione per alzarsi
dal tavolo della riunione.
Trasporti
è consigliabile cercare di ridurre al minimo l’utilizzo dei mezzi pubblici, per evitare
perdite di tempo negli spostamenti
occorre fornire in anticipo indicazioni precise su come raggiungere l’hotel e il
luogo dell’incontro
è utile fornire cartine con i luoghi principali e, nel caso di grandi città, uno schema
del sistema di trasporto pubblico
se possibile, il partner ospitante dovrebbe incontrare il gruppo all’hotel e
accompagnarlo al primo incontro.
Risorse e documentazione
Segue una lista di controllo delle risorse richieste per l’organizzazione efficiente di un
incontro:
Prima dell’incontro
ordine del giorno
coordinate dettagliate per tutti i partecipanti
cartine
istruzioni sugli aspetti pratici
Durante l’incontro
ausilii visivi: fogli mobili, lavagna luminosa
dizionari
accesso a un fotocopiatore
accesso a computer e stampante
riepilogo di ciascuna giornata
liste di controllo/piani d’azione
acqua minerale
Dopo l’incontro
appunti sull’incontro
piano d’azione concordato
46
47
1. Il ruolo della
cooperazione
valutazione
in
un
progetto
europeo
di
Valutazione: cosa significa?
Per la maggior parte dei coordinatori il processo di valutazione di un progetto europeo
di cooperazione comincia con la formulazione della domanda di sostegno finanziario
e la sua presentazione alla Commissione europea. Idealmente, queste linee guida
dovrebbero servire in quella fase della procedura o, se si è tenuta una visita
preliminare, anche in una fase precedente. Tuttavia, per molti progetti l’effettiva
attuazione di una strategia di valutazione comincia in occasione del primo incontro del
gruppo, per cui queste linee guida sono state redatte in quest’ottica.
Valutare l’impatto di un progetto non è semplice: è molto più agevole misurarne i
risultati (pubblicazioni, corsi, siti web). Dal lavoro già svolto sulla valutazione di
progetti decentrati emerge che il metodo di valutazione più produttivo è quello che
coinvolge tutti i partner del progetto, comincia con il varo del progetto e si basa sul
dibattito e sull’accordo all’interno del partenariato. Innanzitutto l’attività di valutazione
non dev’essere relegata alle fasi finali del progetto, senza prendere in considerazione
obiettivi e risultati già realizzati nelle fasi precedenti. E’ probabile che procedendo in
questo modo si ometta di proporre, o addirittura di notare modifiche auspicabili,
perdendo delle opportunità e pregiudicando la qualità del progetto.
Nel contesto di un progetto europeo, l’attività di valutazione è un processo che:
•
•
•
sostiene il progetto e consente di verificare la realizzazione degli obiettivi;
consente di migliorare i risultati sulla base di giudizi in merito al valore e alla
qualità del progetto;
semplifica l’attività decisionale e contribuisce a cambiamenti sostanziali nel
progetto, ove si rivelassero necessari.
Perché è importante la valutazione del progetto?
La prima risposta a questa domanda (fornita occasionalmente dai coordinatori) è che
si tratta di un requisito imposto dall’organizzazione finanziatrice, in questo caso la
Commissione europea. Ma è un punto di vista miope. La valutazione costruttiva è uno
strumento fondamentale per migliorare le buone prassi e le prestazioni di qualsiasi
progetto. In effetti, la maggior parte, se non tutti i programmi di finanziamento interni
ed esterni all’UE prevedono la formulazione di una strategia di valutazione. Il
miglioramento è importante di per se stesso, dimostra la flessibilità del progetto e
aiuta a convincere i partner che il processo di valutazione va a loro vantaggio, oltre ad
essere un requisito imposto dai finanziatori. Inoltre, serve a evidenziare i benefici
ricavati da terzi esterni al progetto e a contribuire ad innalzare il livello di futuri progetti
centralizzati.
Il processo di valutazione consigliato nel presente documento mira a:
• semplificare il processo di consultazione all’interno del partenariato;
• prevedere lo sviluppo del progetto e preparare il gruppo ai momenti critici
nel corso del ciclo di vita del progetto;
• assistere il coordinatore nel quantificare i risultati e nel metterli in relazione con gli
obiettivi del progetto;
• ridurre il carico di lavoro per la formulazione delle relazioni intermedie e
conclusive.
Le fasi del processo di valutazione
Il seguente piano di valutazione si basa sul concetto di autovalutazione. Tuttavia,
poiché in molti progetti centralizzati viene nominato un perito esterno, o “consulente
critico”, vengono fornite indicazioni extra per l’inserimento di questa figura nella
strategia generale di valutazione. Il processo di valutazione si articola in una serie di
fasi, che talvolta si sovrappongono, come le altre attività del progetto.
48
1.
2.
3.
4.
pianificazione della valutazione
raccolta e interpretazione dei dati
utilizzo dei dati per attuare cambiamenti
inserimento dei risultati della valutazione nella relazione conclusiva
Valutazione incrociata con un altro progetto
Si tratta di una proposta pratica nel caso di due o più progetti che si occupano di temi
analoghi o si rivolgono ad un pubblico simile. Ciascuno dei due progetti dedica
all’altro una parte del tempo riservato alla valutazione. Si possono realizzare risparmi
considerevoli nella fase di pianificazione, poiché entrambi i progetti possono avvalersi
della stessa documentazione. La valutazione incrociata presenta anche altri vantaggi,
poiché il collegamento che si crea tra i due progetti rende inevitabile un certo scambio
di idee e di tecniche. Nel quadro di Socrates esiste anche la possibilità di un ulteriore
sviluppo congiunto dei due progetti all’interno di una rete.
2. Pianificazione della valutazione
Come si comincia?
La valutazione risulta più utile ed efficace se viene introdotta all’inizio di un progetto,
all’incontro iniziale con i partner o ancora meglio nel corso della visita preliminare,
quando il progetto è ancora in fase di preparazione. I coordinatori del progetto
possono ricevere reazioni diverse dai rispettivi partner di fronte a questa idea. Può
darsi che la “cultura della valutazione” non sia adeguata allo stile operativo di tutti gli
interessati e può essere necessario ricorrere a qualche argomento valido per
promuovere la consapevolezza del processo di valutazione. Ad esempio, la possibilità
che dei colleghi desiderino adottare alcune di queste strategie per scopi diversi dal
progetto o in altri progetti. Questo argomento dovrebbe essere apprezzato: un istituto
che comprende l’importanza della valutazione alza il livello qualitativo dell’intero
partenariato.
Considerazioni di bilancio
L’attività di valutazione dev’essere inserita nel bilancio, così come nelle metodologie
del progetto. E’ quindi importante tener conto dell’impegno di tempo per il
coordinatore del progetto e per i partner. Possono presentarsi anche delle
implicazioni finanziarie, se occorre nominare un perito esterno che deve partecipare
agli incontri o ad altre iniziative, come i corsi.
Accordo sulla strategia di valutazione del progetto
La formulazione di un modello di valutazione per i progetti centralizzati è un compito
impegnativo, a causa dell’ampia gamma di tematiche, destinatari e istituti
partecipanti. In ogni caso, tutti i progetti dovrebbero esercitare un impatto a una serie
di LIVELLI, con riferimento ai quali i partner del progetto dovrebbero selezionare un
elenco di STRUMENTI utili per misurare e evidenziare i progressi e i risultati realizzati
nelle diverse fasi del progetto.
Idealmente, i livelli di valutazione dovrebbero essere trasmessi a tutti i partner prima
di ogni incontro. Spetta ai partner (e al coordinatore) decidere in via provvisoria quali
di questi livelli saranno importanti nel progetto. In questa fase si possono coinvolgere
diverse persone. I partner e il coordinatore dovrebbero consultarsi ampiamente con i
colleghi che in ultima analisi si occuperanno dell’attuazione quotidiana del progetto,
oltre che con i dirigenti istituzionali o competenti, da considerare in questa fase anche
se il loro coinvolgimento nell’effettiva attuazione del progetto sarà limitato. E’ ovvio
che fermandosi ai livelli ci si limita a verificare se è stato realizzato un obiettivo. E’
con l’uso degli strumenti che si effettua una misurazione reale dei risultati del
progetto e si evidenzia il potenziale di cambiamento e miglioramento.
Il primo incontro relativo al progetto
La strategia di valutazione dovrebbe essere un punto all’ordine del giorno. Nel corso
dell’incontro è importante che ciascun partner abbia l’opportunità di motivare la sua
scelta dei livelli di valutazione. In seguito è necessario accordarsi in merito ai livelli da
adottare per il progetto. Questo processo può richiedere una quantità notevole di
tempo. In certi casi, alcuni aspetti del progetto possono essere valutati solo dal
coordinatore o da alcuni partner. Quindi, benché sia auspicabile che il partenariato
concordi sulla maggior parte dei livelli, alcuni di essi saranno specifici per alcuni
partner.
49
Lo schema che segue può essere utilizzato per istituire un quadro di riferimento
per la valutazione, rispondendo a queste domande:
qual è l’impatto di un progetto centralizzato?
esistono indicatori di questo impatto?
si notano cambiamenti o miglioramenti in qualcuno dei seguenti livelli di
attuazione del progetto?
Indicatori degli effetti sui destinatari del progetto
E’ possibile valutare gli effetti del progetto su alcuni gruppi destinatari facilmente
individuabili. Il partenariato può aggiungere altri livelli a quelli indicati, a seconda
della natura del progetto:
Scuole e istituti superiori
Insegnanti:
• competenze nella materia
• competenze nella lingua straniera
• competenze nelle TIC
• uso di nuovi metodi di insegnamento
• cambiamenti nella motivazione
• competenze nella gestione di progetti
• consapevolezza della cittadinanza europea
Direzione scolastica:
• competenze generali di gestione
• gestione di questioni specifiche
Personale di supporto
Allievi:
• competenze nella materia: conoscenza, valori e atteggiamenti
• competenze metodologiche
• motivazione
• competenze sociali
• competenze nelle TIC
• competenze nella lingua straniera
• consapevolezza della cittadinanza europea
• consapevolezza di altre questioni: pari opportunità, diritti umani
Altri istituti d’istruzione:
Inoltre:
• Competenze, conoscenze e atteggiamenti relativi all’istruzione professionale o
specialistica
• Competenze, conoscenze e atteggiamenti relativi al collocamento nel mondo
del lavoro o altre interazioni con le imprese
Associazioni locali e volontarie
I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle
funzioni dell’associazione
Organizzazioni non governative
I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle
funzioni dell’ONG
Altro
I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle
funzioni dell’organizzazione
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Indicatori degli effetti sulla struttura del progetto
Quali aspetti della struttura del progetto rientreranno nella strategia di valutazione?
Adeguatezza e chiarezza degli obiettivi
• Gli obiettivi iniziali sono concordati dal partenariato
• Le modifiche agli obiettivi sono concordate da tutti i partner del progetto
• Eventuali obiettivi aggiuntivi sono concordati da tutti i partner del progetto
Risultati del progetto quali corsi, siti web, pubblicazioni
I risultati dovrebbero essere oggetto di una valutazione specifica, mirata al gruppo
destinatario appropriato
Rispetto della tabella di marcia
• Il progetto aderisce a una tabella di marcia concordata
• Le modifiche alla tabella di marcia sono discusse e concordate da tutti i partner
Qualità del progetto in termini di impatto a livello locale/regionale/nazionale ed
europeo
Il progetto esercita un impatto a diversi livelli, a seconda della materia e della fase di
sviluppo del progetto
Innovazione e varietà di impostazioni nel partenariato (sul piano individuale e
collettivo)
Esempio:
• I partner adottano svariate impostazioni
• I partner utilizzano metodologie innovative
• I partner utilizzano tecnologie nuove e poco conosciute
• I partner si scambiano competenze e le applicano
Indicatori degli effetti sulla gestione del progetto
Quali aspetti della gestione del progetto dovrebbero rientrare nella strategia di
valutazione?
Qualità della gestione del progetto
• Chiarezza del coordinamento
• Frequenza ed efficacia della comunicazione all’interno del partenariato
• Qualità della leadership del progetto
• Impegno del coordinatore nei confronti del progetto
• Qualità dei rapporti con i partner
• Trattamento equo di tutti i partner
• Qualità della gestione dell’attività di monitoraggio e valutazione da parte del
coordinatore
Amministrazione del progetto
• I partner sono informati in merito alla struttura amministrativa del progetto e
vengono presentati al personale amministrativo
• Gli incontri si svolgono alle date e nelle sedi concordate
• Gli incontri seguono un ordine del giorno concordato e diffuso in anticipo
• Tutti i partner hanno l’opportunità di contribuire all’incontro
• I verbali vengono redatti e diffusi subito dopo l’incontro
• I partner sono coinvolti nella preparazione delle relazioni conclusive e intermedie
Gestione finanziaria del progetto
• I partner possiedono una copia dell’ultimo bilancio del progetto
• I partner sono informati sulle implicazioni finanziarie del progetto
• Ai partner viene richiesto di fornire i rispettivi rendiconti finanziari entro un termine
ragionevole prima della presentazione delle relazioni intermedie e conclusive
Indicatori della validità del partenariato transnazionale
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E’ possibile valutare anche la qualità dello stesso partenariato. Quali aspetti
dovrebbero rientrare nella strategia di valutazione?
Impegno di ciascun partner nei confronti del progetto
• Ogni partner dedica tempo e risorse in linea con il piano di lavoro concordato
• Ogni partner partecipa a incontri, corsi e altre iniziative
• Ogni partner partecipa al programma di diffusione concordato
• Ogni partner risponde puntualmente alle richieste di documenti finanziari o altro
materiale amministrativo
• Ogni partner si dimostra disponibile a risolvere i problemi
• Ogni partner cerca delle opportunità per promuovere il progetto
Accordo tra i partner
E’ evidente che i ruoli e le responsabilità vengono condivisi da ciascun membro del
partenariato
Comunicazione efficace tra i partner
• La comunicazione è efficace e tiene conto di eventuali disparità nella disponibilità
di strumenti informatici all’interno del partenariato
• La comunicazione tiene conto delle competenze linguistiche dei partner
• La comunicazione non favorisce dei partner, né li esclude da importanti
informazioni sul progetto
Sviluppo della fiducia e di atteggiamenti positivi
I partner sviluppano un senso di appartenenza al progetto
3. Raccolta e interpretazione dei dati
E’ importante che nella pianificazione del progetto si preveda anche la procedura per
la raccolta dei dati sugli indicatori e che tutti i partner si rendano conto delle proprie
responsabilità in questo campo. I dati si possono raccogliere prima del varo del
progetto: in questo caso, si costituisce una base di riferimento particolarmente utile se
il tema del progetto riguarda il miglioramento di una particolare questione o area
problematica. In alcuni progetti è fin troppo facile confondere la documentazione con i
dati per la valutazione. La documentazione è una registrazione di quello che è
avvenuto nel corso del progetto, e può comprendere verbali di riunioni, ordini del
giorno, contratti, programmi di corsi di formazione, ecc., ma non costituisce
necessariamente un’indicazione per la valutazione, a meno che non sia d’aiuto per
formarsi un giudizio in merito alla realizzazione di finalità e obiettivi.
Indicatori quantitativi e qualitativi
I dati quantitativi sono relativamente facili da raccogliere e analizzare. Possono
comprendere, ad esempio, il numero di insegnanti che partecipano a un’iniziativa di
formazione, il numero di accessi a un sito web, o il numero di tagliandi di risposta
rinviati da opuscoli distribuiti nel corso di un progetto.
I dati qualitativi sono meno facili da raccogliere e analizzare, poiché tendono a
riguardare opinioni e idee piuttosto che fatti concreti. E’ essenziale che i metodi di
raccolta per questo tipo di indicatori non comportino discriminazioni e, se del caso,
riuniscano materiale proveniente da persone con punti di vista diversi. La maggior
parte dei progetti si organizzano per raccogliere osservazioni da “utenti” o “visitatori”
del progetto, che possono comprendere insegnanti che scelgono di utilizzare in classe
un prodotto realizzato dal progetto o di partecipare a una particolare iniziativa di
formazione. Questi casi vengono analizzati nelle appendici citate più avanti nel
presente documento. In ogni caso, anche i partner del progetto devono effettuare
un’autovalutazione. Per questo gruppo relativamente piccolo si possono utilizzare
diversi strumenti:
•
•
•
assegnazione di un punteggio per particolari obiettivi;
colloqui individuali;
discussioni in piccoli gruppi;
52
•
inserimento all’ordine del giorno di un incontro.
Il processo può essere inibito da una serie di fattori e i coordinatori devono essere
particolarmente sensibili e ricettivi se scelgono di inserire una discussione aperta
nell’ordine del giorno di un incontro. Può trattarsi di un vero e proprio banco di prova
per l’integrità del partenariato, soprattutto se i partner covano delle lamentele, magari
sul rispettivo carico di lavoro (troppo elevato) o sulla rispettiva quota di bilancio (troppo
limitata). In uno scenario alternativo, una sessione formale di valutazione può
svolgersi nel silenzio totale, poiché per gentilezza verso l’ospite nessuno osa fare
un’osservazione negativa. Per evitare entrambe le situazioni, il coordinatore del
progetto deve presentare il processo di valutazione come un’attività costruttiva e
creativa e non come un’opportunità per criticare gli altri.
Nell’Appendice vengono presentati tre strumenti di valutazione come modelli per
assistere i coordinatori nella raccolta di osservazioni da visitatori o utenti del progetto.
Valutazione di un corso Comenius.
Questo modello di valutazione è stato utilizzato per il corso Comenius 3.2 ‘L’uso del
mare in progetti scolastici multinazionali’ nel giugno 2000 e combina l’assegnazione di
punteggi con commenti personali. A volte le risposte sono superficiali, ma la
maggioranza dei partecipanti, non sempre di madrelingua, ha espresso numerosi
commenti. E’ importante lasciare sempre uno spazio per “altri commenti”: può
riservare delle sorprese!
Valutazione di un prodotto realizzato dal progetto
Si tratta di una valutazione specifica per un prodotto di educazione ambientale. E’
possibile adattare uno strumento valutativo esistente in base alla materia o
all’argomento del progetto.
Valutazione di un evento
Questo strumento è presentato come guida all’autovalutazione del partenariato con
riferimento a un evento o a un corso.
4. Utilizzo degli indicatori per introdurre cambiamenti
Gli indicatori raccolti dal gruppo di lavoro del progetto possono semplicemente essere
inoltrati al coordinatore per l’inserimento nella relazione conclusiva. Tuttavia, nello
spirito dell’autovalutazione, è meglio che i dati siano analizzati dal gruppo nel corso di
una riunione, in assenza della quale sarebbe difficile passare alla fase successiva del
processo.
I dati quantitativi dovranno essere interpretati prima della riunione. E’ importante non
sottovalutare il tempo che potrebbe richiedere questa operazione. Inoltre, è utile
ricordare che l’interpretazione di dati per alcune persone è una professione a tempo
pieno. Si potrebbe risparmiare molto tempo ingaggiando degli esperti esterni per
questa parte del lavoro.
I dati qualitativi non sono facili da interpretare, soprattutto quando si tratta di opinioni,
anche se basate su una visione informata del progetto. Può essere utile fare
riferimento ai livelli di valutazione stabiliti dal gruppo per selezionare le opinioni
particolarmente pertinenti per il progetto. La maggior parte dei questionari
comprenderanno un piccolo numero di commenti molto positivi o molto negativi, ai
quali non bisogna dedicare troppa attenzione. Piuttosto, vale la pena di concentrarsi
sulle indicazioni di un reale cambiamento, progresso o sviluppo, e in particolare
individuare i risultati inattesi del progetto.
Gestione di una riunione di analisi
Alla riunione di analisi dovrebbero partecipare tutti i partner. Lo scopo è quello di
aggiornare i partner sul processo di valutazione, di mettere in comune le osservazioni
raccolte ed eventualmente di apportare modifiche al piano di lavoro del progetto. Si
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può trattare di cambiamenti nell’organizzazione quotidiana o, all’estremo opposto,
nelle finalità e negli obiettivi fondamentali.
Esempio:
Uno degli obiettivi di un progetto centralizzato era l’organizzazione di un seminario di
contatto alla fine del primo anno. Nella riunione che ha fatto seguito all’iniziativa, i
membri del gruppo hanno analizzato i moduli di valutazione e hanno fornito anche i
loro commenti. Il gruppo ha utilizzato tutti questi dati per introdurre cambiamenti
sostanziali nella sessione prevista per l’anno successivo.
5. Inserimento dei dati della valutazione nella relazione conclusiva
La relazione conclusiva e quelle intermedie di un progetto centralizzato dovrebbero
contenere una sezione sull’efficacia della strategia di valutazione. Se si intendono
apportare modifiche rilevanti agli obiettivi e al piano di lavoro in conseguenza della
valutazione, sarà particolarmente importante per la Commissione europea
comprenderne le motivazioni. La relazione dovrebbe contenere
•
•
•
•
•
gli obiettivi selezionati per la valutazione
i metodi di raccolta dei dati
la sintesi dei dati e altre risposte
i verbali della riunione di analisi
le modifiche al progetto corredate, se del caso, di ulteriori giustificazioni
6. Nomina di un perito esterno per la valutazione
La nomina di un perito esterno può essere auspicabile in una serie di circostanze, che
potrebbero riguardare la natura specialistica del progetto o la difficoltà di dedicare del
tempo al processo di valutazione in un progetto complesso e di ampio respiro. Il
ricorso ad un esperto esterno non elimina la necessità di effettuare valutazioni
separate di particolari traguardi o iniziative, quali corsi, iniziative di diffusione o
conferenze.
La presenza di un perito esterno comporta diversi vantaggi per il progetto:
•
•
•
•
si riservano tempo e denaro al processo di valutazione;
è probabile che la valutazione risulti più oggettiva;
il gruppo di lavoro del progetto entra in contatto con un esperto nella materia;
il perito sarà in grado di parlare singolarmente ai partner e agli utenti del progetto.
Tuttavia, i possibili svantaggi sono numerosi:
•
•
•
il processo di valutazione farà aumentare i costi del progetto;
i partner in certa misura perdono il controllo della procedura di valutazione;
il processo sarà meno integrato nell’attuazione del progetto.
Rapporti con periti esterni nominati dalla Commissione
Occasionalmente, la Commissione europea può nominare un perito esterno per la
valutazione di una serie di progetti. L’approccio adottato da questi esperti può variare,
dall’invio di questionari alla conversazione telefonica sulla base di una serie di
domande prestabilite. In entrambi i casi, di solito, viene coinvolto solo il coordinatore
del progetto poiché i vincoli di tempo rendono difficoltoso il coinvolgimento dell’interno
partenariato. Può darsi che i periti esterni richiedano una dimostrazione dei prodotti o
desiderino accedere al sito web del progetto, anche se ancora in costruzione. Inoltre,
possono chiedere i nominativi di utenti del progetto, ad esempio insegnanti che
abbiano utilizzato prodotti specifici, o comunque beneficiato del progetto. I questionari
possono essere di natura abbastanza generale, poiché sono redatti per un’intera
gamma di progetti. E’ importante cercare di inserire il maggior numero di informazioni
possibile e tenere presente che i consulenti, in quanto tali, probabilmente non avranno
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la conoscenza approfondita della materia del progetto che sarebbe auspicabile in un
perito esterno nominato dal gruppo.
Idealmente il coordinatore del progetto dovrebbe cercare di coinvolgere i partner in
questa valutazione ad esempio, se i tempi lo permettono, dedicando parte di un
incontro del gruppo all’analisi delle domande.
7. Strategie efficaci di marketing e diffusione
Il progetto sta avendo l’impatto che si merita? L’innovazione e la qualità in termini di
processi, di prodotti o di entrambi possono promuovere un miglioramento generale nel
campo specialistico di un progetto, ma solo se i suoi risultati vengono diffusi con
efficacia dai partner.
I termini chiave per questa componente del progetto sono i seguenti:
•
•
•
Diffusione
Marketing
Commercializzazione
Diffusione
Si tratta di un termine fuorviante, poiché si riferisce a una serie di attività collegate ma
distinte, e può riguardare i prodotti realizzati o i processi applicati nell’ambito del
progetto. Poiché la diffusione di prodotti è un’attività più tangibile, l’attenzione di molti
partenariati tende a concentrarsi in questa direzione. I prodotti possono comprendere
manuali di formazione, programmi per corsi di formazione, software, siti web o i
risultati dell’analisi di dati. I processi possono coprire tutte le esperienze acquisite in
un progetto. La diffusione dei processi è importante, qualunque sia il risultato del
progetto. E’ importante che le lezioni apprese siano trasmesse ad altri, in particolare
quando alcuni aspetti del progetto sono considerati innovativi.
L’orientamento e l’impostazione dell’attività di diffusione variano anche a seconda
degli interessi delle persone coinvolte, delle diverse tipologie organizzative all’interno
di un partenariato e della rispettiva motivazione per lo sviluppo del progetto. Ad
esempio, le PMI in un mercato competitivo imposteranno l’attività di diffusione in modo
molto diverso da organizzazioni senza scopo di lucro o istituti d’istruzione. I progetti
dovrebbero formulare un piano di diffusione dei risultati in una fase precoce. Il piano
deve chiarire quale partner è competente per quale compito e spiegare esattamente
che cosa comporta ogni incarico. L’attività di diffusione nel corso del progetto tende ad
assicurarsi che l’iniziativa risponda alle esigenze e alle richieste del gruppo
destinatario. Alla fine del progetto l’attività si sposta su potenziali opportunità di
marketing. I modi per diffondere informazioni sui progetti sono tanti quanti i progetti
stessi, ma la maggior parte dei partenariati prende in considerazione i seguenti
strumenti:
•
•
•
•
•
•
stampa, in particolare pubblicazioni specialistiche interessate all’argomento del
progetto
notiziari e newsgroup
opuscoli e brochure
Internet – attraverso il sito web del progetto e ricercando attivamente collegamenti
a siti associati
mostre e esposizioni
conferenze e seminari
Marketing
La commercializzazione dei prodotti realizzati non è l’unico motivo per prendere in
considerazione il mercato. Tutti i progetti dovrebbero coinvolgere gruppi idonei di
destinatari nella fase di attuazione. Questa attività di marketing contribuisce a
preparare il terreno per l’accettazione di nuovi prodotti e consente di condividere
quanto appreso in fatto di gestione efficace del progetto. Alcune domande utili per i
partner di un progetto sono le seguenti:
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Che cosa abbiamo da proporre al mercato?
Prodotti, risultati, processi
Qual è il nostro target e perché?
La nostra organizzazione. Sensibilizzarla in merito a attività, risultati e vantaggi. Più i
decisori e i colleghi nella nostra organizzazione si sentono partecipi di quello che
stiamo facendo, più è probabile che sostengano il progetto in momenti difficili.
Organismi nazionali e internazionali pertinenti. Queste organizzazioni dovrebbero
essere coinvolte fin dall’inizio: possono fornire consigli e indicazioni di valore
inestimabile.
Gli utenti finali. Gli utenti finali dovrebbero essere coinvolti nella progettazione e nella
realizzazione di materiali didattici e nella convalida dei relativi contenuti. In questo
modo i potenziali beneficiari vengono a conoscenza di un prodotto che potrebbe
essere utile in futuro.
Ciascun membro del partenariato dovrebbe seguire questa procedura, mentre le
organizzazioni pertinenti di portata europea dovrebbero essere contattate innanzitutto
dal coordinatore.
Commercializzazione
Questo processo può andare dal trasferimento dei risultati del progetto a un terzo
sulla base di un recupero parziale dei costi, fino al completamento e alla vendita di un
prodotto realizzato a fini di lucro dal partenariato. La commercializzazione di prodotti
realizzati in comune non è sempre semplice. Partenariati e rapporti costruiti nel corso
del progetto possono disintegrarsi rapidamente quando si arriva a discutere della
distribuzione dei potenziali utili. In tutti i progetti, che siano o meno intesi alla
commercializzazione, i partner devono accordarsi sulla proprietà dei relativi risultati.
Questi accordi dovrebbero riconoscere i diritti di tutti i partner e riguardare l’accesso
ai prodotti e l’ottimizzazione dell’attività di diffusione. Nello svolgimento della
discussione è importante anche pianificare la vita futura del prodotto, una volta
esaurito il finanziamento per il progetto. In che modo sarà finanziato il necessario
aggiornamento? Se il prodotto richiede qualche intervento di assistenza al cliente, in
che modo sarà fornito il servizio? E’ importante ricordare che qualsiasi attività di
commercializzazione è soggetta alla preventiva autorizzazione della Commissione
europea, e che eventuali introiti realizzati nel corso del progetto dovranno essere
dichiarati nella relazione finanziaria.
L’attività di commercializzazione può richiedere la preparazione di un business plan.
Poiché questo compito può andare al di là delle risorse o delle competenze del
partenariato, potrebbe sorgere la necessità di affidarlo all’esterno. Ad esempio, sarà
importante stabilire il prezzo con attenzione, valutando come potrebbe essere accolto
nei paesi dove si intende commercializzare il prodotto.
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57
1.L’importanza degli aspetti contrattuali e finanziari in un progetto
“In ogni incontro discutiamo di questioni finanziarie, che effettivamente
assorbono quasi metà del tempo a disposizione. E tuttavia i partner
chiedono regolarmente chiarimenti o maggiori informazioni su spese
ammissibili, pagamenti, rendiconti, ecc. Spesso penso che questi
argomenti ci prendono troppo tempo”.
(Coordinatore di un progetto Comenius)
Un progetto Socrates di solito comporta una notevole competenza nella materia
trattata. Quando un coordinatore nella fase iniziale di pianificazione cerca dei partner
che collaborino al progetto, uno dei criteri di selezione fondamentali è la conoscenza
della materia. E’ ovvio che l’interesse intellettuale per il progetto riguarda
prevalentemente i suoi contenuti.
Tuttavia, l’esperienza dimostra che la gestione finanziaria e amministrativa merita la
stessa attenzione dell’area tematica del progetto.
Se un coordinatore ha un’esperienza limitata nella gestione di progetti transnazionali,
o se non è particolarmente interessato agli aspetti amministrativi del progetto, è
consigliabile che si avvalga dell’assistenza di un funzionario finanziario all’interno
dell’istituto coordinatore.
D’altro canto, è importante anche tenere presente che la collaborazione in un contesto
europeo offre nuove opportunità di apprendimento ai partecipanti, in particolare per
quanto riguarda le questioni finanziarie e gestionali, che probabilmente non rientrano
nella loro normale attività professionale.
2. Relazioni contrattuali
Il diagramma che segue illustra il quadro di accordi contrattuali che si originano
attorno a un progetto. Diversamente da altri programmi europei, solo il rapporto
contrattuale di base tra la Commissione europea e il contraente è formalizzato e
descritto in dettaglio nel Manuale amministrativo e finanziario della Commissione. Tutti
gli altri accordi devono essere definiti dal partenariato.
Commissione
europea
Accordo di
cofinanzia
mento
Contratto
Sponsor
privato
Istituto
coordinatore
(contraente)
Accordo di
sponsorizzazione
Accordo con i
partner
Partner
uno
Accordo
partner
con
Partner
due
i
Sub
appalto
Accordo con i
partner
Accordo con i
partner
Partner
tre
Partner
quattro
Accordo sui diritti
d’autore
Organismo
pubblico
cofinanziatore
Consulente
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3. Disposizioni del contratto con la Commissione europea
Il punto di partenza del lavoro sul progetto è il ricevimento da parte del coordinatore di
*
una lettera della Commissione con il contratto e i relativi sei allegati, in particolare il
Manuale amministrativo e finanziario.
Gli elementi chiave del contratto tra la Commissione europea e l’istituto
coordinatore sono i seguenti:
Disposizioni finanziarie:
• importo massimo della sovvenzione concessa al progetto nel suo insieme
• totale dei costi approvati per il progetto
La Commissione ha adottato un’impostazione più trasparente con l’introduzione, nel
2001, di una dotazione di bilancio approvata, poiché le precedenti generazioni di
beneficiari talvolta apprendevano soltanto dopo la stesura della relazione conclusiva
che una parte del bilancio contenuto nella domanda di sostegno finanziario non era
stata accettata. In questi casi, ovviamente, il denaro era già stato speso.
Periodo contrattuale
Le spese sostenute nel quadro di un progetto si possono considerare ammissibili solo
se si riferiscono ad attività che si svolgono nel periodo coperto dal contratto.
Obblighi del beneficiario
A parte gli obblighi stabiliti nella sezione Condizioni generali del contratto, le previsioni
contenute nella domanda in merito a prodotti, attività principali e piano di lavoro
costituiscono parte integrante del contratto, s’intendono vincolanti e si possono
modificare esclusivamente previa approvazione della Commissione europea.
Clausole contrattuali speciali
Eventuali clausole contrattuali speciali concernenti il progetto sono della massima
importanza e sono indicate nella prima pagina del contratto.
Compiti del coordinatore dopo il ricevimento del contratto
Nelle iniziative SOCRATES centralizzate, il contratto viene stipulato tra la
Commissione europea e l’istituto coordinatore. E’ importante sottolineare che anche
se l’unico contraente è il responsabile dell’istituto coordinatore, il contratto copre tutte
le attività del progetto, ivi comprese quelle degli altri partner.
Poiché il beneficiario è l’unica entità legalmente responsabile nei confronti della
Commissione, il coordinatore dovrebbe leggere con estrema attenzione i termini e le
condizioni del contratto. Se qualche punto gli risulta poco comprensibile, il
coordinatore dovrebbe rivolgersi immediatamente all’Ufficio di assistenza tecnica per
ottenere dei chiarimenti prima di diffondere qualsiasi informazione all’interno del
partenariato. In caso contrario, il progetto potrebbe basarsi su presupposti sbagliati fin
dall’inizio, con conseguenze finanziarie fatali alla fine del lavoro.
Un compito importante del coordinatore è quello di informare gli altri partner in merito
agli obblighi contrattuali, in modo tale che tutti siano pienamente consapevoli del
quadro giuridico del progetto. Questo aspetto dovrebbe essere uno dei punti principali
all’ordine del giorno dell’incontro iniziale. L’esperienza dimostra che le questioni
finanziarie e gestionali dovranno essere affrontate regolarmente anche negli incontri
successivi. D’altro canto, il tempo investito per gli aspetti contrattuali all’inizio del
periodo contrattuale compensa ampiamente il tempo che si perderebbe alla fine nel
tentativo di risolvere i problemi. E’ consigliabile riservare tempo sufficiente per questi
aspetti nei primi incontri e assicurarsi che anche i partner abbiano l’opportunità di
informare il coordinatore in merito ai problemi presenti nei rispettivi istituti.
*
Nel presente documento il termine contratto si riferisce all’Accordo finanziario tra la Commissione europea
e il beneficiario di una sovvenzione SOCRATES.
59
Modifiche al contratto
Nel corso del periodo del finanziamento, molti progetti si trovano nella situazione di
dover sottoporre in forma scritta all’approvazione della Commissione una modifica al
contratto.
Una delle cause più comuni dell’inserimento di una modifica all’inizio del periodo
contrattuale è la differenza tra il livello della sovvenzione concessa dalla Commissione
e l’importo richiesto nella domanda. A questo punto, il coordinatore del progetto e i
partner devono chiedersi se sono in grado di svolgere tutte le attività pianificate con
una dotazione finanziaria inferiore. In linea di principio, le possibilità sono due:
1. il progetto svolge le stesse attività con una sovvenzione inferiore al previsto. Per
ricevere l’importo massimo dalla Commissione, il bilancio dev’essere integrato da
cofinanziamenti aggiuntivi.
2. Il partenariato decide di ridurre le attività previste nella domanda, adeguando di
conseguenza piano di lavoro e bilancio preventivo. In questo caso il coordinatore
deve richiedere alla Commissione una modifica della domanda originale.
Poiché le modifiche al bilancio e al piano di lavoro riguardano tutti i partner, queste
decisioni devono essere prese di comune accordo in occasione del primo incontro
relativo al progetto. E’ importante assicurarsi che tutti i partner siano ben consapevoli
delle implicazioni delle modifiche per le rispettive organizzazioni, i rispettivi compiti
all’interno del progetto e i rispettivi contributi finanziari.
Oltre alla riduzione della sovvenzione, si possono presentare altre situazioni che
richiedono una modifica al contratto. Le modifiche si possono richiedere in qualsiasi
momento nel corso del progetto, purché sia almeno 60 giorni prima della scadenza del
periodo di ammissibilità. Di norma, rientrano nelle seguenti categorie:
• Cambio dell’organizzazione beneficiaria
• Cambio del coordinatore
• Variazione delle coordinate bancarie
*
• Cambiamenti nel partenariato: ritiro, aggiunta o sostituzione di partner
• Modifiche al piano finanziario (trasferimenti di fondi tra le principali voci di bilancio.
Si noti che i trasferimenti tra costo del personale e costi diretti in linea di principio
non sono possibili; per ulteriori informazioni cfr. il Manuale amministrativo e
finanziario)
• Cambiamenti nel piano operativo
• Proroga del periodo contrattuale (quando il progetto necessita di più tempo per
portare a termine le sue attività, quali i prodotti. Questa richiesta di norma viene
approvata dalla Commissione solo nell’ultimo anno del progetto).
L’approvazione delle richieste di modifica non è automatica e devono essere utilizzati i
moduli ufficiali di modifica al contratto.
In ogni caso, il coordinatore riceve una risposta ufficiale dalla Commissione, talvolta in
tempi piuttosto lunghi. Detto questo, nella maggior parte dei casi le richieste finora
sono state gestite in modo piuttosto pragmatico. I funzionari della Commissione
sembrano consapevoli del fatto che in un’iniziativa transnazionale della durata di due
o tre anni a volte è necessario modificare il piano originale. A giudicare
dall’esperienza, è probabile che le modifiche vengano accettate, purché non
pregiudichino la portata e la qualità dei risultati. Spetta al coordinatore presentare
argomenti convincenti.
Informazioni dettagliate in merito alle modifiche al contratto e ad altre questioni
finanziarie e contrattuali sono disponibili nel Manuale amministrativo e finanziario e sul
sito web dell’Ufficio di assistenza tecnica SOCRATES, LEONARDO & GIOVENTU’:
http://www.socrates-youth.be.
*
In caso di ritiro di partner, il progetto dovrebbe assicurarsi che il partenariato rimanga ammissibile in
termini di numero di paesi e di istituti coinvolti.
60
E’ particolarmente utile la sezione delle FAQ - Frequently Asked Questions (domande
più frequenti) che fornisce consigli concernenti situazioni particolari, quali il ritiro di un
partner, l’ingresso di un nuovo partner, la proroga del periodo contrattuale, ecc.
Un’altra sezione importante del sito web è Your e-project, accessibile con una parola
d’ordine individuale e contenente informazioni sull’attuale situazione contrattuale di un
progetto, ad esempio se una richiesta di modifica è arrivata, è in corso d’esame o è
già oggetto di una decisione.
Variazioni non contrattuali
Il coordinatore è tenuto a informare la Commissione in merito a variazioni non
contrattuali nel progetto, utilizzando l’apposito modulo contenuto nel fascicolo dei
documenti contrattuali.
Nella maggior parte dei casi, le variazioni non contrattuali sono le seguenti:
• variazione delle coordinate (telefono, fax, e-mail, ecc.) dell’organizzazione
coordinatrice
• cambio
di
denominazione
dell’organizzazione
beneficiaria
(quando
l’organizzazione in quanto tale resta invariata)
• cambiamento della persona firmataria del contratto (definita legale rappresentante
del beneficiario)∗
Il coordinatore riceve una lettera di conferma dopo che sono state aggiornate le
informazioni nella base dati della Commissione.
Le modifiche contrattuali e le variazioni vengono gestite in primo luogo dall’Ufficio di
assistenza tecnica, mentre le decisioni ufficiali vengono prese dalla Commissione.
4. Accordi con organismi nazionali e sponsor
Oltre alla sovvenzione SOCRATES, i progetti europei di cooperazione possono
ricevere finanziamenti aggiuntivi da fonti nazionali come organizzazioni governative,
fondazioni e sponsor privati.
I coordinatori dovrebbero sapere che la normativa nazionale può contrastare con le
procedure europee, ad esempio per quanto concerne l’ammissibilità di una spesa.
In generale, gli organismi finanziatori dispongono di propri contratti, contenenti
informazioni almeno sull’entità della sovvenzione, sulle procedure di pagamento e sui
sistemi di rendiconto. Se le fonti di cofinanziamento sono numerose, il progetto deve
gestire diverse tipologie di contratti.
5. Accordi con i partner
Benché il contratto vincoli solo l’istituto coordinatore e la Commissione, è necessario
anche un accordo scritto tra coordinatore e partner del progetto, che comunque non è
solo un obbligo formale, poiché svolge diverse funzioni importanti:
• garantisce un pari livello di informazioni nel partenariato
• crea una base solida per il lavoro comune, ripartendo rischi e responsabilità
all’interno del partenariato
• è una sicurezza per i partner, che vedono sanciti i rispettivi obblighi e diritti
• riduce l’onere per il coordinatore, soprattutto sul piano del rischio finanziario
• conferisce al coordinatore il diritto di ricorrere alle vie legali se il partner non
rispetta gli accordi presi
• conferisce anche al partner il diritto di ricorrere alle vie legali se il coordinatore non
rispetta i suoi obblighi.
Ma un contratto con i partner offre veramente la possibilità di adire le vie legali? Nella
maggior parte dei casi, sarebbe difficile per un coordinatore promuovere un’azione legale
contro un partner per violazione del contratto.
∗
Suscettibile di cambiamento in futuro
61
In realtà, un accordo scritto è più uno strumento psicologico che conferisce affidabilità
ad un progetto piuttosto che uno strumento da far valere in giudizio.
Nel proporre un accordo scritto, il coordinatore dovrebbe tener conto di possibili
pregiudizi nei confronti di documenti legali di questo tipo. Alcuni operatori del settore
dell’istruzione potrebbero considerarlo un approccio freddo e tecnocratico, mentre chi
proviene da paesi con forti tradizioni orali potrebbe scambiare il documento per un
segnale di sfiducia personale. D’altro canto, la discussione e la soluzione di problemi
di questo tipo può rappresentare un importante passo avanti nella costruzione di una
base di lavoro.
Nel definire le attività del progetto prima di presentare la domanda di sostegno
finanziario, i partner si sono già accordati su diverse questioni, quali il ruolo e i compiti
di ciascuno all’interno del progetto e il rispettivo contributo finanziario.
Tutte le questioni importanti devono essere discusse nella preparazione dell’accordo
con i partner.
L’accordo con i partner dovrebbe contenere i seguenti elementi:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
identità dell’organizzazione partner e della persona da contattare per il progetto
durata del progetto
principali obiettivi del progetto
obblighi del coordinatore e dei rispettivi partner
assegnazione di fondi
scadenze e importi delle erogazioni
dettagli bancari
obblighi di rendiconto: registrazioni, sistema di rendiconto, scadenze
risoluzione anticipata e danni per mancata esecuzione
responsabilità
modifica del contratto
composizione delle controversie
legge regolatrice (di solito le leggi del paese dell’istituto coordinatore)
Gli allegati all’accordo con i partner possono comprendere quanto segue:
• il contratto con la Commissione, con tutti i relativi documenti, in particolare il
Manuale
• la domanda di sostegno finanziario per il progetto
• il piano di lavoro con la tabella di marcia dettagliata e le scadenze per i contributi
• i moduli da utilizzare per le relazioni
• un accordo sui diritti d’autore (se del caso)
L’accordo con i partner può essere stipulato bilateralmente tra il coordinatore e ogni
partner. In alternativa, è possibile stipulare un contratto multilaterale che coinvolge
tutti i partner. Esistono argomenti a favore dell‘accordo multilaterale, purché sia
trasparente e dia lo stesso peso a questioni che riguardano tutti i partner. Questo tipo
di accordo facilita i preparativi per il coordinatore, che deve presentare un unico testo.
In alcuni casi tuttavia l‘accordo multilaterale può essere più difficile da applicare. Ad
esempio, nel caso di una disputa tra un partner e il coordinatore, prendere una
decisione in merito diventa più complicato, poiché tutti i partner devono accordarsi
sull‘argomento in questione.
Diversamente da altri programmi, non esiste un modello standard SOCRATES di
accordo con i partner. Ogni progetto deve formulare l’accordo più idoneo alle sue
specifiche esigenze.
Questa pubblicazione non propone un modello di accordo, ma nell’Appendice
presenta cinque esempi molto diversi tra loro in termini di portata, dettagli e stile. Tutti
sono stati utilizzati in progetti europei di cooperazione.
62
6. Contratti di subappalto con persone fisiche o organismi non partner
Il progetto può prevedere l’appalto di certe attività che richiedono competenze esterne
al consorzio. Le attività interessate possono rientrare nei compiti del coordinatore o di
uno dei partner. Tuttavia, è auspicabile che il coordinatore sia una delle due parti
contraenti o almeno sia pienamente informato in merito al contenuto e alla portata di
tali contratti.
L’oggetto del contratto di subappalto riguarda un determinato contributo specifico,
quale un’indagine, un’applicazione TIC o un lavoro di traduzione. Il coordinatore del
progetto, tuttavia, deve assicurarsi che la parte principale del lavoro relativo al
progetto sia svolta dal partenariato e che nessuna delle attività di base venga
subappaltata.
I subappaltatori in ogni caso devono conformarsi alle disposizioni del contratto
esistenti tra il coordinatore e la Commissione, nonché agli accordi con i partner. La
Commissione insiste su un contratto formale di subappalto, che contenga i seguenti
elementi:
• oggetto del subappalto
• date di inizio e di scadenza del contratto
• importo da pagare
• descrizione dettagliata dei costi
• programma di lavoro o fasi
• procedure di pagamento (una o più rate, pagamento scaglionato, ecc.)
• penali in caso di inadempienza o di ritardo
Se il contributo fornito da un subappaltatore copre parte di un compito che doveva
essere svolto da un partner, questo può comportare delle modifiche al bilancio del
progetto. Di solito, tutti i costi del subappaltatore sono a carico del progetto, mentre i
partner cofinanziano i costi del progetto.
Inoltre, i costi relativi al subappalto rientrano in una voce di bilancio specifica e non
nelle categorie Costo del personale e Spese di viaggio, che riguardano solo le
organizzazioni partner.
Tuttavia, il costo di un consulente indipendente che lavora a tempo pieno o
frequentemente per il progetto, di norma andrebbe registrato alla voce Costo del
personale e non come Subappalto.
7. Accordi sui diritti d’autore
Il consorzio che lavora sul progetto è titolare di tutti i diritti sui prodotti realizzati. Ove
sia previsto il loro utilizzo commerciale, è consigliabile un accordo sui diritti d’autore.
La Commissione europea ha prodotto due documenti concernenti i diritti d’autore e
altre questioni pertinenti, nel quadro del programma LEONARDO DA VINCI. I
documenti sono “Diffusione e commercializzazione di prodotti di formazione” e “La
proprietà intellettuale”. E’ possibile scaricarli dal sito web di LEONARDO:
http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html )
8. Compiti relativi alla gestione finanziaria
Una volta che il coordinatore del progetto ha ricevuto il contratto dalla Commissione,
la gestione finanziaria diventa una componente importante del lavoro e prevede
diversi compiti:
•
•
•
•
•
•
pianificazione e revisione del budget del progetto
ripartizione della sovvenzione tra i partner e organizzazione delle relative
erogazioni
istituzione di un sistema efficiente di rendiconto finanziario
controllo dell’ammissibilità delle spese e della relativa concordanza con il piano di
bilancio
consegna a tutti i partner della documentazione necessaria
relazioni alla Commissione
63
I principali documenti concernenti la gestione finanziaria sono i seguenti:
• la domanda relativa al progetto, in particolare le informazioni di bilancio
• il contratto (Accordo finanziario), che indica il bilancio approvato e l’importo
massimo della sovvenzione
• il Manuale finanziario e amministrativo
9. Pianificazione e revisione del bilancio
La pianificazione finanziaria del progetto comincia già nella fase della presentazione
della domanda, quando viene prodotto il primo documento finanziario: le informazioni
di bilancio dettagliate. Questo bilancio iniziale forma parte integrante del contratto e
resta un documento finanziario fondamentale per tutta la durata del progetto.
Tuttavia, nel contratto la Commissione potrebbe modificare il tetto di voci di bilancio
cruciali. In molti casi, il bilancio totale approvato è inferiore a quello pianificato in
origine, oppure la sovvenzione concessa è inferiore alla somma richiesta, per cui si
rendono necessarie una nuova ripartizione dei costi e una modifica della distribuzione
della sovvenzione. Tutti i partner dovrebbero essere coinvolti in questo processo, per
assicurarsi che non diano per scontata la pianificazione finanziaria originale.
Il bilancio approvato dalla Commissione nel contratto consente una certa flessibilità in
alcune parti, mentre in altre non è permesso apportare cambiamenti. Il Manuale
amministrativo e finanziario fornisce informazioni dettagliate in materia, per cui ci
limitiamo a fare qualche osservazione generale:
• un trasferimento di denaro tra le voci di bilancio Costo del personale, Costi
diretti e Spese generali è possibile solo richiedendo il consenso formale della
Commissione. Simili richieste sono accettate solo in casi molto eccezionali.
• D’altro canto il progetto può spendere più di quanto indicato nel bilancio
approvato, ad esempio per Spese di viaggio, e meno per Hardware, purché
queste anomalie nelle spese non provochino un cambiamento sostanziale
negli obiettivi e nelle attività del progetto. E’ importante ricordare, tuttavia, che
gli scostamenti dal bilancio approvato devono essere giustificati nel dettaglio
nella relazione conclusiva e potrebbero essere respinti dalla Commissione
• E’ indispensabile che il coordinatore sia pienamente consapevole del fatto che
l’importo massimo della sovvenzione viene erogato solo se tutte le spese in
questione sono considerate ammissibili e se la sovvenzione non supera il
75% del totale dei costi ammissibili.
• In ogni caso, il contributo per i costi diretti non può superare la percentuale
prevista inizialmente, come indicato nell’allegato al contratto.
10. Assegnazione ed erogazione della sovvenzione ai partner
La Commissione trasferisce l’intero importo della sovvenzione, espresso in euro, sul
conto dell’istituto coordinatore, che provvede a distribuirlo ai partner.
La ripartizione del contributo tra i partner è già stata indicata nella sezione finanziaria
della domanda. Ciononostante, molto spesso sorgono gravi equivoci in merito alla
quota della sovvenzione spettante ai partner e al contributo che sono tenuti a fornire al
progetto dalle proprie risorse. Onde evitare simili equivoci, che creano un’atmosfera
negativa, la prevista ripartizione della sovvenzione dovrebbe essere confermata o, se
necessario, modificata di comune accordo dal consorzio all’inizio del lavoro sul
progetto.
Gli accordi con i partner dovrebbero sempre riportare la ripartizione definitiva
concordata della sovvenzione e la quota di cofinanziamento di ciascun partner.
Oltre a concordare la suddivisione della sovvenzione tra i partner, occorre definire
anche il metodo di pagamento.
In generale, esistono tre possibilità:
64
1. Il coordinatore versa ai partner l’intera quota loro spettante all’inizio del periodo
contrattuale.
2. Il coordinatore divide le singole quote in diverse parti ed effettua il primo
pagamento immediatamente dopo il ricevimento del denaro dalla Commissione. I
pagamenti successivi vengono effettuati dopo che i partner hanno prodotto dei
risultati e/o inviato le rispettive relazioni in base alla tabella di marcia prestabilita.
3. Il coordinatore paga i partner in diverse rate, sulla base delle rispettive relazioni di
spesa. Tutti i pagamenti ai partner vengono effettuati dopo che gli stessi hanno
inviato le relazioni al coordinatore.
Dal confronto tra le tre modalità emerge quanto segue:
Vantaggi
Opzione 1
Svantaggi
I partner condividono la
responsabilità finanziaria
Forte rischio personale per il
coordinatore
Fiducia nei singoli partner
Si richiede un elevato grado di
fiducia in persone talvolta
completamente sconosciute
Facile ed economico per il
coordinatore, che deve
effettuare
pochi
pagamenti
Condivisione del rischio
finanziario
Opzione 2
Collegamento
tra
pagamenti e progressi nel
lavoro
Alcuni partner hanno notevoli
difficoltà a pre-finanziare le
attività
Sistema più diffuso
I partner possono sentirsi trattati
con condiscendenza
Opzione 3
Rischio finanziario minimo
a carico del coordinatore
Sistema chiaro dal punto
di vista del coordinatore
Spesso
utilizzato
grandi partenariati
nei
I progetti europei di cooperazione possono variare molto in termini di dimensioni e di
livello del finanziamento. La situazione è alquanto diversa per i progetti beneficiari di
una sovvenzione di 25.000 € l’anno rispetto a quelli che ricevono oltre 100.000 €.
Anche le dimensioni del partenariato presentano notevoli implicazioni, oltre che per il
carico di lavoro anche per la gestione finanziaria del progetto. Un consorzio di dodici
partner richiede meccanismi diversi da un partenariato con tre partner.
Il coordinatore, che ha stipulato il contratto con la Commissione, ha la maggiore
responsabilità finanziaria all’interno del partenariato, ed è suo compito fornire
suggerimenti in merito ai meccanismi di pagamento, da discutere in seguito
nell’incontro con i partner.
Il partenariato può anche optare per altri sistemi di pagamento. In alcuni progetti, il
coordinatore paga le spese per le trasferte e gli incontri e successivamente le detrae
dalle quote della sovvenzione versate ai partner.
65
I finanziamenti SOCRATES spesso vengono erogati con molto ritardo, cosicché le
spese sostenute per il progetto e le erogazioni della Commissione non sono
sincronizzati. Il coordinatore e i partner di solito sono costretti a finanziare
autonomamente i progetti fino al ricevimento dello stanziamento UE. Questa
situazione si verifica in particolare all’inizio del progetto, perché la Commissione
ritarda con il contratto, ma accade anche che il partenariato resti in attesa dei
pagamenti dalla Commissione a progetto già ultimato.
11. Registrazione dei costi del progetto
Il coordinatore del progetto deve assicurarsi che oltre alla sovvenzione Socrates
vengano registrati tutti i fondi destinati al progetto, ivi comprese le risorse proprie
dell’istituto e i cofinanziamenti.
Nel registrare i costi del progetto, occorre tenere presenti i seguenti principi di
gestione finanziaria UE:
*
• i costi devono essere effettivi, salvo esplicita indicazione di un computo differente .
Tutti i costi effettivi devono essere debitamente documentati (ad esempio con
fattura) su richiesta.
• I costi devono essere ammissibili.
• I costi devono essere adeguatamente giustificati nelle relazioni.
• Certe tipologie di costi richiedono l’approvazione preventiva della Commissione.
La documentazione (libri contabili, fatture) dev’essere conservata almeno per cinque
anni dopo la conclusione del progetto. Poiché la Commissione ha facoltà di effettuare
una revisione contabile, tutto il materiale pertinente dev’essere facilmente accessibile.
Anche se non è sempre possibile disporre della documentazione originale per tutti i
costi sostenuti (ad esempio i costi del personale) è indispensabile che il coordinatore
abbia un’idea chiara di dove e come esattamente si possano reperire tutti i documenti
pertinenti, se necessario.
In base alla nuova terminologia finanziaria introdotta nel 2001, in un progetto
centralizzato SOCRATES si possono trovare le seguenti voci di bilancio:
Costo del personale
Costi diretti:
• Spese di viaggio e soggiorno
• Hardware e attrezzature
• Subappalti
• Altri costi
Spese generali
Le norme sull’ammissibilità di specifiche voci di bilancio sono esposte in dettaglio nel
Manuale amministrativo e finanziario della Commissione. Non intendiamo riprenderle
qui, ma teniamo a evidenziare solo alcuni aspetti rilevanti per molti progetti.
Costo del personale
I costi sostenuti per il personale a tempo pieno degli istituti partner assegnato al
progetto sono spese ammissibili.
La Commissione europea considera ammissibili alla voce di bilancio Costo del
personale coloro che
• sono collegati a un’organizzazione partner o
• lavorano regolarmente o
• su base ricorrente per il progetto.
In alcuni progetti è difficile distinguere tra personale interno che soddisfa i criteri
sopracitati e collaboratori esterni finanziati alla voce Subappalti. Molti istituti di
istruzione per adulti, ad esempio, lavorano con educatori sulla base di rapporti
contrattuali che sono una via di mezzo tra l’assunzione a tempo pieno e la
*
Secondo il regolamento finanziario 2002 per i progetti europei di cooperazione Socrates le Spese di
soggiorno si possono rimborsare in base ad aliquote fisse, il Costo del personale è un importo forfetario
e le Spese generali non devono essere documentate.
66
collaborazione esterna. Nei casi dubbi, l’istituto dovrebbe decidere di applicare lo
status più facilmente difendibile. Una volta presa una decisione occorre attenervisi in
ogni caso, poiché di norma non sono permessi trasferimenti di denaro tra le voci
Costo del personale e Subappalti.
Il costo del personale si calcola sulla base del reddito lordo orario/giornaliero/mensile
del dipendente interessato, moltiplicato per il numero di ore/giorni/mesi dedicati al
progetto. La cifra lorda comprende tutti i normali oneri versati dal datore di lavoro,
quali i contributi previdenziali e i relativi costi, mentre esclude eventuali gratifiche o
meccanismi di partecipazione agli utili.
Prima di accettare la candidatura, la Commissione europea verifica se i costi
giornalieri indicati superano i massimali dei codici ISCO per le diverse categorie di
personale, eventualmente modificandoli di conseguenza. Poiché le persone indicate
nella domanda non sempre sono quelle che effettivamente collaborano al progetto
dopo l’approvazione, sarebbe opportuno verificare nuovamente il codice ISCO per le
persone sicure di lavorare nel progetto.
Nella revisione 2001 delle norme finanziarie, la Commissione europea ha
notevolmente semplificato gli obblighi di documentazione del costo del personale. Con
il nuovo regime a forfait, ora si richiede solo una registrazione del tempo
effettivamente dedicato al progetto dalle persone interessate nelle organizzazioni
partner.
Oltre a soddisfare gli obblighi di rendiconto imposti dalla Commissione, i prospetti
delle ore di lavoro offrono al coordinatore la possibilità di verificare il tempo dedicato al
progetto in ciascun istituto partner e quindi di farsi un’idea dei progressi nell’attività.
Spese di viaggio e soggiorno
Riguardo ai costi sostenuti per gli incontri, le due alternative più utilizzate sono le
seguenti:
• ognuno paga le proprie spese di viaggio e soggiorno attingendo al contributo
erogato dal coordinatore.
• Il coordinatore provvede al pagamento di tutte le spese, detraendo poi la somma
dal contributo dovuto a ciascun partner.
Per il pagamento dei costi di trasferta e soggiorno, il coordinatore può riferirsi a tariffe
fisse o raccogliere tutte le fatture ed effettuare i pagamenti di conseguenza. In
entrambi i casi i pagamenti non devono superare l’importo massimo della diaria per
paese fissata dalla Commissione.
La seconda alternativa spesso risulta più economica, poiché le tariffe fisse sono
piuttosto elevate. Il denaro così risparmiato potrà essere trasferito ad altre voci di
bilancio, dove è maggiormente necessario.
L’utilizzo di tariffe fisse, d’altro canto, consente un notevole risparmio di tempo e di
energia, perché non richiede la raccolta di documentazione. Le date di arrivo e di
partenza sul biglietto di viaggio dimostrano la durata del soggiorno. Se i biglietti non
sono datati, ad esempio nei viaggi in treno, l’organizzatore dell’incontro può preparare
un semplice certificato di partecipazione.
Costi per hardware e materiali
Il coordinatore dovrebbe sapere che le spese relative all’acquisto di hardware e
attrezzature saranno verificate con estrema attenzione dalla Commissione europea,
che non intende assolutamente finanziare ciò che si può considerare parte della
normale infrastruttura. Onde evitare che le spese non siano ritenute ammissibili, il
coordinatore dovrebbe spiegare in modo convincente nella relazione conclusiva che
l’acquisto della tecnologia in questione era indispensabile per l’attuazione del
progetto.
In ogni caso, occorre dimostrare di avere optato per la formula più conveniente tra
noleggio, leasing e acquisto, indicare una percentuale realistica di utilizzo per il
progetto e, se il valore dell’attrezzatura supera 1.000 €, applicare un periodo di
ammortamento di tre anni, secondo il Manuale.
Costi di subappalto
Questa voce prevede l’inserimento nel progetto delle competenze aggiuntive di
persone esterne agli istituti partner.
67
Come già accennato, occorre evitare di fare confusione con il costo del personale.
Tuttavia, la Commissione europea ha chiarito molto bene che questa voce di bilancio
non dovrebbe essere eccessiva e ha introdotto un tetto pari al 30 % del costo totale
del progetto. Inoltre, attività di base quali la gestione e l’amministrazione del progetto
non possono essere affidate in subappalto, poiché l’idea alla base di un progetto
europeo di cooperazione è che la parte più sostanziale del lavoro sia svolta dal
consorzio stesso. Il compenso degli esperti esterni può arrivare a 400 € al giorno. Le
spese di viaggio e soggiorno degli esperti dovrebbero essere inserite in questa voce,
piuttosto che alla voce Spese di viaggio.
Altri costi
In questa voce rientrano i costi direttamente correlati al progetto ma non inseribili in
altre categorie. Come la maggior parte delle altre voci di bilancio, anche gli Altri costi
devono essere documentati e giustificati nella domanda relativa al progetto.
Esempi comuni sono le spese bancarie o l’affitto di locali per conferenze o corsi.
Inoltre, in questa voce si possono inserire i costi relativi a preparazione, traduzione,
pubblicazione e distribuzione di materiali, se le attività si svolgono negli stessi istituti
partner e non sono subappaltate.
Spese generali
Le spese amministrative generali comprendono quanto segue:
• comunicazioni (fax, telefono, corrispondenza, ecc.)
• forniture per ufficio
• fotocopie
• costi infrastrutturali della sede dove si svolge il progetto, in proporzione all’utilizzo
dei locali per il progetto
Le fotocopie vengono inserite in questa voce solo se si riferiscono all’amministrazione
generale del progetto (lettere, ordini del giorno, documenti di lavoro, ecc.). Le
fotocopie dei materiali prodotti (libri, volantini per corsi di formazione ecc.) rientrano
negli Altri costi.
Le spese generali non possono superare un massimo del 7 % del bilancio totale del
progetto.
Le Spese generali sono una categoria speciale nel bilancio dei progetti Socrates in
quanto
• non possono essere coperte dalla sovvenzione UE, ma sono interamente
finanziate dagli istituti partner, per cui
• non devono essere supportate da documentazione.
Panoramica dei costi di un progetto e delle relative caratteristiche principali:
Voce di bilancio
Costi
effettivi
1. Costo del
personale
2. Costi diretti
2.a Viaggi
2.a Soggiorno
2.b Hardware
2.c Subappalto
2.d Altri costi
3. Spese generali
∗
-
X
X∗
X
X
X
Forfait /
Tariffa
fissa
X
X∗
X
Documentazione
%
Coperto dalla
max. sovvenzione
Moduli di
rendiconto
Prospetti delle ore
di lavoro
-
X
Appendici
10,11
X
-∗∗
X
X
X
-
30
7
X
X
X
X
X
-
Appendice 12
Appendice 12
Appendice 13
Appendice 14
Appendice 15
-
opzione
** se ci si basa sui costi effettivi
68
12. Relazioni finanziarie interne
In base al contratto stipulato tra la Commissione e l’istituto coordinatore, quest’ultimo
è tenuto a presentare relazioni intermedie e conclusive sulle spese e sull’andamento
del progetto. Inoltre, la Commissione in teoria ha il diritto di informarsi presso il
coordinatore sulla situazione corrente del progetto in qualsiasi momento.
Negli accordi con i partner, dovrebbe figurare l’obbligo di questi ultimi di presentare
relazioni finanziarie e sui contenuti al coordinatore.
Una delle decisioni da prendere all’inizio del lavoro sul progetto riguarda l’istituzione di
un sistema di rendiconto efficiente e trasparente. I partner dovrebbero accordarsi su
quando e come fornire rendiconti in merito alle spese sostenute nel corso del
progetto. Nei progetti di ampio respiro, con sovvenzioni a partire da 50.000 €, è
consigliabile che il coordinatore riceva entrambe le relazioni (finanziaria e sui
contenuti) su base trimestrale. Nei progetti di portata più limitata può essere
sufficiente un intervallo di tempo più lungo.
Poiché il coordinatore deve preparare le relazioni intermedie e finali sulla base dei
documenti ricevuti dai partner, la tabella di marcia delle procedure di rendiconto
interno deve tenere conto del tempo necessario per completare le relazioni da
presentare alla Commissione.
Onde evitare duplicazioni di sforzi, i rapporti interni dovrebbero essere compatibili con
il formato della relazione finale alla Commissione. I moduli presentati nelle appendici
si sono dimostrati validi.
Le relazioni regolari, tuttavia, non sono necessarie solo perché richieste formalmente
dalla Commissione, ma servono a fornire al coordinatore un’idea generale
dell’andamento del progetto e sono un presupposto indispensabile per eventuali
cambiamenti di rotta o interventi nella gestione del progetto. Se ad esempio uno dei
partner non ha utilizzato tutti i fondi che gli sono stati assegnati, il coordinatore può
trasferire il denaro restante ad un altro partner che possa farne un uso adeguato.
13. Lista di controllo per gli aspetti contrattuali e finanziari
•
•
•
•
•
•
•
•
Leggere attentamente tutti i documenti contrattuali, in particolare l’Accordo
finanziario e il Manuale amministrativo e finanziario.
Assicurarsi di aver compreso tutte le disposizioni contrattuali, altrimenti chiedere
chiarimenti all’Agenzia nazionale o all’Ufficio di assistenza tecnica.
Verificare le necessità di chiedere una modifica al contratto e, se necessario,
prepararla in collaborazione con i partner.
Distribuire a tutti i partner tutti i documenti contrattuali, per garantirne la
comprensione comune.
Studiare accordi con i partner che prevedano tutti i principali diritti e obblighi per
entrambe le parti. Discuterli in dettaglio con i partner prima di firmarli.
Accordarsi all’interno del partenariato in merito all’assegnazione dei fondi e alle
modalità di erogazione.
Introdurre fin dall’inizio un sistema trasparente di comunicazione e rendiconto.
Se vi sentite depressi per il carico di compiti amministrativi citati in questa
pubblicazione, ricordatevi che altri coordinatori prima di voi sono sopravvissuti alla
gestione di progetti!
69
70
Appendice 1: Schema del pacchetto operativo per la pianificazione dettagliata
Pacchetto operativo:
Responsabile:
Durata:
Finalità e obiettivi
●
●
●
●
Attività e scadenze
●
●
●
●
Risultati
●
●
●
●
Limiti e intersezioni con altri pacchetti operativi
●
●
●
●
Risorse e materiali da utilizzare
●
●
●
●●
Costi/budget
71
Appendice 2: Modulo di valutazione di un seminario transnazionale
Programma Comenius 3.2
L’USO DEL MARE IN PARTENARIATI
SCOLASTICI MULTILATERALI
15 - 20 maggio 1999
VALUTAZIONE DEL CORSO
1
Che cosa vi attendevate da questo corso?
2
In che misura le vostre aspettative sono state soddisfatte?
3
Assegnate alle seguenti sessioni un punteggio su una scala da 1 a 10, dove 10 è il punteggio
massimo.
Se desiderate, inserite anche un breve commento
SABATO SERA: Introduzione al programma
PUNTEGGIO
DOMENICA MATTINA: Zone salmastre e Centro di scoperta
PUNTEGGIO
72
DOMENICA POMERIGGIO: Sistemi scolastici
PUNTEGGIO
LUNEDI’: Visita a una scuola e lavoro sul campo
PUNTEGGIO
LUNEDI’: Spurn Point
PUNTEGGIO
MARTEDI’: Flamborough Head
PUNTEGGIO
MARTEDI’ POMERIGGIO: York
PUNTEGGIO
MERCOLEDI’ MATTINA: Internet
PUNTEGGIO
MERCOLEDI’ POMERIGGIO: Fondi
PUNTEGGIO
73
MERCOLEDI’ POMERIGGIO: indagine a Hull
PUNTEGGIO
4
Quale(i) sessione(i) avete trovato più utile(i)?
5
Quale(i) sessione(i) avete trovato meno utile(i)?
6
Quali sono le vostre impressioni iniziali sul Manuale del corso?
7
Avete ricevuto informazioni adeguate sul seminario prima del suo inizio?
74
8
Commenti sulle componenti sociali e culturali del programma:
9
Commenti su vitto e alloggio:
10
Eventuali osservazioni aggiuntive:
NOME
Grazie
75
Appendice 3: Modulo di valutazione di un prodotto
Informazioni sul prodotto
Nome del prodotto
Nome del progetto
Principale lingua di lavoro
Informazioni sull’intervistato
Nome
Istituto (indirizzo)
Paese
Tel
Fax
Email
Informazioni generali sull’istituto
Informazioni sui materiali didattici
Rispondere alle domande assegnando un punteggio da 1 a 10, dove 1 è il punteggio minimo e
10 il massimo
1
In che misura il prodotto risponde alle vostre esigenze?
2
In che misura risponde alle esigenze di altri insegnanti della vostra scuola/centro di studi?
3
In che misura soddisfa altri colleghi che lavorano in altri istituti?
4
Se l’avete già utilizzato, in che misura vi ha aiutato nel lavoro sulla materia o sul tema trattato?
5
Se l’avete già utilizzato, che probabilità avete di utilizzarlo ancora con i vostri allievi?
6
In che misura sareste in grado di raccomandarlo ad altri professionisti?
7
Se non l’avete ancora utilizzato, che probabilità avete ad utilizzarlo nel lavoro con gli allievi?
76
Rispondere alle domande con un commento:
1
Che cosa potrebbe migliorare il contenuto del prodotto?
2
La guida fornita con il prodotto è stata utile?
3
Il prodotto si è dimostrato accessibile agli allievi nella fascia di età specificata?
4
Avete dovuto adattare il prodotto prima di poterlo utilizzare?
5
Fate qualcosa in modo diverso da quando utilizzate il prodotto?
6
Che cosa avete imparato dal prodotto, voi e i vostri alunni?
7
Avete qualche prova di questo apprendimento?
MOLTE GRAZIE PER L’AIUTO NELLA VALUTAZIONE DEL PRODOTTO
77
Appendice 4: Modulo di valutazione della validità di un evento
Strumento per l’autovalutazione di corsi, convegni e seminari transnazionali
Il modulo può essere utilizzato da periti esterni e dai partecipanti. Questa versione è stata
elaborata come strumento di autovalutazione del gruppo di lavoro del progetto. Si basa su
una serie di indicatori delle prestazioni.
N.
1
1.1
Indicatori delle
prestazioni
Qualità
dell’elemento
transnazionale
Contributo fornito dai
partner del progetto
Temi
•
•
1.2
Collegamenti tra le
finalità dell’evento e
gli obiettivi generali
del progetto
•
•
1.3
Sviluppo di
atteggiamenti positivi
nei confronti
dell’Europa
•
•
•
1.4
Promozione di altre
lingue
•
•
1.5
Rappresentanza di
diversi paesi
•
4
3
2
1
Grado del contributo fornito all’evento
da ciascun partner
Suddivisione di ruoli e responsabilità
tra i partner nel corso dell’evento
Intesa tra i partner in merito al
fondamento logico del progetto e
dell’evento e agli obiettivi a breve e
lungo termine dell’evento
Indicazione chiara nel programma
dell’evento di una reale sinergia con
gli obiettivi generali del progetto
Opportunità per lo sviluppo di
atteggiamenti positivi nei confronti
dell’Europa e di attività transnazionali
Portata e qualità della dimensione
interculturale
Possibilità per i partecipanti di
scambiare informazioni sui rispettivi
paesi e sistemi scolastici
Quantità e qualità delle opportunità di
utilizzare diverse lingue offerte a
formatori e partecipanti
Strategie per superare le difficoltà
linguistiche
Raggiungimento di un numero
ragionevole di partecipanti provenienti
da vari paesi
78
N.
Indicatori delle
prestazioni
2
Struttura, contenuti
e svolgimento
dell’evento
Organizzazione
dell’evento
transnazionale
2.1
2.2
Efficacia dei contenuti
e selezione adeguata
ed equilibrata delle
attività
Temi
•
•
•
Pianificazione chiara
Tabella di marcia realistica
Selezione adeguata dei delegati
•
Contenuti adeguati, chiaramente
connessi alle finalità e agli obiettivi
dell’evento
Combinazione ben congegnata di attività
(attività per “rompere il ghiaccio”, sessioni
didattiche, workshop, attività sociali,
tempo libero)
Adeguatezza del programma sociale
•
•
2.3
Efficacia dell’attività di
formatori, moderatori
di workshop, ecc.
•
•
•
2.4
2.5
Grado di condivisione
della proprietà
dell’evento
•
Efficacia del processo
di monitoraggio e
valutazione
•
•
•
4
3
2
1
Formatori e moderatori dimostrano
un’adeguata competenza e conoscenza
della materia
Formatori e moderatori sono validi
comunicatori e dispongono delle
necessarie competenze linguistiche
Formatori e moderatori hanno
un’esperienza didattica adeguata per
occuparsi di sviluppo professionale
Considerazione per le esigenze e le
aspettative dei partecipanti
Opportunità per i partecipanti di
contribuire con la propria competenza
Qualità del meccanismo di valutazione a
breve e lungo termine, ivi comprese
attività di follow-up, se del caso
Assistenza contestuale ai partecipanti, se
del caso
79
N.
Indicatori delle
prestazioni
3
Materiali, risorse e
attrezzature
Disponibilità e
adeguatezza di
materiali, risorse e
attrezzature
3.1
Temi
•
•
•
•
•
N.
Indicatori delle
prestazioni
4
Qualità
dell’organizzazione
Qualità e
adeguatezza
dell’organizzazione e
fattori di comodità
4.1
•
3
2
1
4
3
2
1
Trasmissione di adeguate informazioni
preventive ai partecipanti
Rilevanza e qualità dei materiali forniti nel
corso dell’evento
Disponibilità, varietà e idoneità di altre
risorse, ivi comprese, se del caso, le TIC
Sostegno e assistenza agli utenti di
strumenti tecnologici
Utilizzo efficace e innovativo della
tecnologia e di altre risorse
Temi
•
•
•
4
Attenzione ai dettagli pratici e al servizio
Adeguatezza della sede di lavoro
Qualità della sistemazione alberghiera, se
del caso
Soddisfazione di esigenze particolari (ad
esempio dietetiche)
Esempio:
‘Qualità del partenariato transnazionale (1.1)
Questo indicatore riguarda:
• La misura in cui ciascun partner contribuisce all’evento
• La suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner nel corso dell’evento
Prestazione di livello 4:
1. Ciascun partner svolge un ruolo preciso nella preparazione e nello svolgimento
dell’evento, in base a una suddivisione preventivamente concordata di ruoli e
responsabilità
2. E’ evidente un approccio collaborativo, sostenuto da un valido lavoro di gruppo
Prestazione di livello 2:
1. La suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner è poco chiara, per cui il contributo
fornito è carente
2. In caso di problemi, manca l’impegno a individuare un compromesso accettabile
80
Appendice 5: Esempio di Accordo con i partner (I)
CONTRATTO
Denominazione del progetto
Numero del contratto
il presente contratto viene stipulato tra
(Nome dell’istituto coordinatore)
con sede legale a (indirizzo completo)
rappresentato da X. Y., Direttore, in seguito denominato Contraente
e
(Nome dell’istituto partner)
con sede legale a (indirizzo del partner)
rappresentato da W. Z.
in seguito denominato Partner.
Premesso che, nel quadro di SOCRATES (Azione) il Contraente ha concluso un accordo con la Commissione delle Comunità
europee (in seguito denominata Commissione) per un progetto dal titolo (titolo del progetto) (in seguito denominato il
Progetto), tale accordo (in seguito denominato Contratto CE) s’intende formare parte integrante del presente contratto.
Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dai termini e dalle condizioni del Contratto CE SOCRATES (Azione) n. XXX
stipulato tra X. Y. e la Commissione il XX settembre 2000 e modificato dalle lettere, rif. XXX in data (giorno/mese/anno) e rif.
XXX in data (giorno/mese/anno). Gli Allegati del Contratto CE costituiscono gli Allegati B e C del presente Contratto. L’Allegato
A del presente Contratto fornisce i dettagli sull’attuazione del Progetto, così come gli Allegati E ()e F (). L’Allegato D contiene i
moduli che il Partner dovrà utilizzare per le relazioni finanziarie al Contraente.
Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dai termini e dalle condizioni di qualsivoglia ulteriore modifica del Contratto CE,
conformemente alla procedura illustrata all’Articolo 13.
Il Contraente e il Partner hanno convenuto di definire i rispettivi diritti e obblighi rispetto allo svolgimento di compiti specifici
relativi al Progetto, come descritto nell’Allegato A del presente Contratto. Tutto ciò premesso, le parti stipulano e convengono
quanto segue.
Articolo 1. - Obiettivo del presente Contratto
Sulla base del presente Contratto, il Contraente e il Partner sono tenuti a contribuire alla realizzazione di quanto disposto dal
Contratto CE, in collaborazione con le altre parti (Partner e Subappaltatori) che eseguono il Contratto CE, conformemente ai
termini e alle condizioni stabiliti nel presente Contratto.
Articolo 2. - Periodo del progetto
Il presente Contratto entra in vigore alla data in cui viene firmato rispettivamente dal Contraente e dal Partner, ma ha un effetto
retroattivo dal (giorno/mese/anno) e copre il periodo fino al (giorno/mese/anno).
Articolo 3. - Obblighi del Contraente e del Partner
Il Contraente e il Partner si impegnano a svolgere e completare la rispettiva parte del lavoro ai sensi del presente Contratto,
conformemente alle disposizioni degli Allegati A, E e F. Le parti contraenti si impegnano a svolgere il lavoro attenendosi alla
tabella di marcia presentata nell’Allegato A, facendo il possibile per realizzare i risultati ivi specificati, nonché ad eseguire i
rispettivi compiti ai sensi del presente Contratto secondo standard professionali riconosciuti.
81
Il Partner è tenuto a fornire il personale, le strutture, le attrezzature e i materiali necessari per lo svolgimento e il completamento
della sua parte di lavoro ai sensi del presente Contratto.
Il Partner è tenuto a svolgere il lavoro in modo tale da evitare azioni o omissioni che possano costituire, provocare o contribuire a
violazioni o inadempienze da parte del Contraente o di qualsivoglia Partner o Subappaltatore degli obblighi posti a loro carico dal
Contratto CE. Il Partner è tenuto ad imporre le medesime condizioni contrattuali a eventuali consulenti ingaggiati per lo
svolgimento del lavoro nel corso del Progetto.
Articolo 4. - Assegnazione dei fondi
Il massimo contributo finanziario fornito dal Partner al Progetto durante il periodo contrattuale sarà di XXX EURO, conformemente
alle disposizioni finanziarie contenute nell’Allegato A.
Il finanziamento massimo dalla sovvenzione della Commissione sarà di XXX EURO, ossia XX %. Il Partner si impegna a fornire
un contributo istituzionale del XX %. Ove la spesa totale dichiarata dal Partner fosse inferiore al contributo massimo indicato
sopra, la percentuale di finanziamento sarà calcolata sulla spesa totale effettiva del Partner.
L’assegnazione al Partner del sostegno finanziario per il Progetto è soggetta al trasferimento dei relativi fondi dalla Commissione
al Contraente.
Articolo 5. - Registrazioni e rendiconti
Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dagli obblighi stabiliti nel Contratto CE in merito alla dichiarazione delle spese
nonché dalle relative istruzioni (sezione F dell’Allegato C del presente Contratto).
Il Partner si impegna a tenere una registrazione delle spese sostenute nel corso del Progetto, corredata di tutti i giustificativi e i
relativi documenti, per cinque anni dopo la scadenza del periodo contrattuale.
Tutte le fatture al Contraente devono essere datate e certificate come veritiere ed esatte dal responsabile finanziario del
Partner. Il Contraente ha facoltà di rifiutare eventuali voci di spesa che non si possano giustificare in conformità delle indicazioni
contenute nelle Norme per le spese ammissibili (Allegato C del presente Contratto).
Il Partner è tenuto a presentare al Contraente, in data (giorno/mese/anno), (giorno/mese/anno) e (giorno/mese/anno)
dichiarazioni intermedie delle spese totali effettive per il lavoro svolto rispettivamente nei periodi dal (giorno/mese/anno) al
(giorno/mese/anno) e dal (giorno/mese/anno) al (giorno/mese/anno) separando le spese già sostenute da quelle stabilite
ma non ancora sostenute, nonché relazioni sull’andamento delle attività del progetto svolte dal Partner.
Il Partner conviene di fornire al Contraente tutte le informazioni che quest’ultimo ritenga necessarie per quanto concerne
l’attuazione del presente Contratto.
Il Contraente si impegna a fornire al Partner i moduli (Allegato D) per la dichiarazione delle spese corredati delle istruzioni per la
compilazione.
Il Partner è tenuto ad informare immediatamente il Contraente in merito a ritardi nell’esecuzione delle attività previste dal
presente Contratto.
Il Partner è tenuto a presentare al Contraente una relazione conclusiva sulla attività del Progetto, comprensiva di una
dichiarazione delle spese, entro e non oltre dieci (10) giorni dal termine del periodo contrattuale.
Su richiesta, il Partner si impegna a rendere disponibile la documentazione finanziaria e sulle attività del progetto richiesta dalla
Commissione.
82
Articolo 6. Pagamenti
(Nome del Contraente) si obbliga a versare pagamenti al Partner per il lavoro completato in modo soddisfacente
conformemente alla descrizione e al programma di lavoro contenuti negli Allegati A, E e F del presente Contratto. I pagamenti
devono essere effettuati entro venti (20) giorni dal ricevimento e dall’approvazione da parte del Contraente di ciascuna
dichiarazione delle spese e di ciascuna relazione periodica sulle attività fornita dal Partner; il totale cumulativo dei pagamenti
non deve superare l’80% dell’importo complessivo dovuto al Partner dalla sovvenzione della Commissione sulla base del
Contratto CE, come indicato all’Articolo 4 che precede.
I pagamenti dovuti al Partner dal Contraente per il lavoro svolto saranno effettuati in base al seguente programma
approssimativo: 60% dopo la realizzazione in bozza degli strumenti di valutazione; 15% dopo la verifica su carta e su supporto
informatico degli strumenti e la relativa revisione; 5% dopo la selezione delle voci da includere nei test campione e la
presentazione delle specifiche per lingua relative a strutture/grammatica e vocabolario. Il saldo finale della quota del
finanziamento della Commissione dovuta al Partner avverrà dopo che la Commissione avrà erogato l’intero importo della
sovvenzione per il Progetto.
Le dichiarazioni delle spese sono da effettuarsi nella valuta locale del Partner; il Contraente effettua i pagamenti di cui sopra
nella stessa valuta locale, al tasso di cambio applicato dalla banca interessata nel giorno dell’operazione. Il Contraente deduce
la relativa somma dall’importo complessivo della quota della sovvenzione spettante al Partner, di cui all’Articolo 4 che precede,
applicando il tasso di cambio tra markka finlandese e EURO. Il pagamento finale, dopo che la Commissione ha accettato la
relazione conclusiva, viene versato al Partner in EURO.
L’eventuale saldo residuo dovuto al Partner dal Contraente, corrispondente alla quota di sovvenzione spettante al Partner
secondo l’articolo 4 che precede diminuita delle rate già pagate, dev’essere versato al Partner entro venti (20) giorni dal
ricevimento, da parte del Contraente, del pagamento finale della Commissione.
Articolo 7. - Coordinate bancarie
Le erogazioni a favore del Partner devono essere versate sul suo conto istituzionale, secondo le seguenti coordinate:
nome e indirizzo del titolare del conto:
denominazione della banca:
indirizzo della banca:
codice banca:
codice SWIFT:
numero di conto:
numero di partita IVA:
Articolo 8. - Proprietà
Fatte salve le limitazioni imposte dalla legislazione nazionale, i risultati del Progetto, brevetti, diritti d’autore e diritti di proprietà
intellettuale, nonché relazioni e altra documentazione derivante dal presente Contratto, s’intendono di proprietà del Contraente
e di tutti i Partner del Progetto, in misura proporzionale alle rispettive quote del totale dei contributi finanziari istituzionali versati
dal Contraente e dai Partner.
Articolo 9. - Risoluzione
Qualora il Partner risulti inadempiente rispetto agli obblighi posti a suo carico dal presente Contratto o dal Contratto CE e non
provveda a sanare l’inadempienza entro 30 giorni dal ricevimento della diffida scritta in tal senso del Contraente, fermo restando
qualsivoglia altro diritto o rimedio, il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto con effetto immediato, senza
applicare alcuna procedura giuridica, mediante notifica scritta al Partner.
83
In caso di violazione dei termini del presente Contratto ad opera del Partner o del Contraente, l’altra parte ha il diritto di risolvere
il Contratto.
Ciascuna parte contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto, ove l’altra parte sia insolvente o dichiari fallimento o entri
in liquidazione o comunque venga assoggettata a procedure fallimentari.
Il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto ove un cambiamento nello statuto o nella composizione del Partner
pregiudichi le condizioni per lo sviluppo del Progetto.
Il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto ove il Partner abbia dichiarato il falso al Contraente in merito al lavoro
svolto o alle spese sostenute. In caso di risoluzione anticipata del Contratto, il Contraente ha facoltà di richiedere al Partner il
rimborso totale o parziale dei pagamenti effettuati ai sensi dello stesso.
Articolo 10. - Danni per mancata esecuzione
Qualora il presente Contratto venga risolto per la mancata esecuzione degli obblighi posti a carico del Partner, i diritti e le
licenze concessi al Partner ai sensi del Contratto s’intendono sospesi con effetto immediato, e il Partner perde il diritto al
pagamento per gli obblighi eseguiti.
Inoltre, ove il Contratto venga risolto dal Contraente a causa della mancata esecuzione degli obblighi posti a carico del Partner,
quest’ultimo s’intende responsabile di eventuali aumenti dei costi diretti derivanti dalla necessità di porre rimedio alle violazioni
delle responsabilità del Partner e di assegnare a una o più parti i compiti del Partner specificati nel presente Contratto, ed è
tenuto a provvedere al relativo pagamento.
Articolo 11. - Responsabilità
Il Partner è il solo responsabile di eventuali perdite, distruzioni, danni, decessi o lesioni a persone o proprietà del Partner o di
suoi dipendenti, ovvero di terzi, derivanti in via diretta o indiretta dall’esecuzione del lavoro ai sensi del presente Contratto.
Il Partner si impegna a tenere il Contraente e qualsivoglia altro partner sollevati e indenni da qualsiasi domanda nei confronti del
Contraente ovvero da qualsiasi responsabilità posta a suo carico rispetto a violazioni di diritti d’autore o altri diritti di proprietà
industriale o di qualsiasi protezione legale commesse dal Partner con riferimento a relazioni o altro materiale fornito dallo stesso
al Contraente ai sensi del presente Contratto.
Il Contraente non è tenuto a provvedere alla copertura assicurativa delle persone che partecipano ad attività svolte dal Partner
ai sensi del presente Contratto.
Articolo 12. - Riservatezza
Il Contraente e il Partner sono tenuti a considerare riservate, e a fare il possibile per garantire che non vengano divulgate a
terzi, tutte le informazioni di natura tecnica, commerciale, finanziaria o comunque connesse in qualche modo all’esecuzione del
Progetto, salvo nelle circostanze indicate nel paragrafo che segue.
La clausola di riservatezza che precede resta in vigore per un periodo di cinque anni dopo il completamento del lavoro previsto
dal Contratto CE, e non s’intende in nessun caso riferita ad informazioni in merito alle quali la parte ricevente può dimostrare
che
al momento del ricevimento erano già pubblicate o comunque di dominio pubblico;
dopo il ricevimento sono state pubblicate o sono diventate di dominio pubblico per motivi diversi da atti o omissioni
della parte ricevente;
al momento del ricevimento erano già in possesso della parte ricevente, senza limitazioni alla loro divulgazione;
sono state acquisite a pieno diritto da altre fonti, senza l’imposizione di alcun impegno di riservatezza;
sono state ottenute indipendentemente dal lavoro svolto ai sensi del Contratto CE.
La clausola di riservatezza di cui sopra non s’intende riferita a pubblicazioni accademiche e presentazioni pubbliche, purché
non vengano divulgate informazioni al di là dello schema generale delle realizzazioni del progetto e della caratterizzazione di
84
singole voci dei test. Tuttavia, il Partner è tenuto a comunicare al Contraente l’intenzione di produrre tali pubblicazioni o di
effettuare tali presentazioni.
Articolo 13. - Modifica del Contratto
Eventuali cambiamenti o modifiche al presente Contratto devono essere approvati dalle due parti contraenti ed entrano in vigore
alla data della firma di rappresentanti autorizzati delle due parti.
Articolo 14. - Risoluzione delle controversie e legge regolatrice
In caso di controversia o disputa tra le parti derivante dal presente Contratto o in relazione allo stesso, ovvero alle attività svolte
ai sensi dello stesso, ivi comprese dispute in merito alla qualità, le parti sono tenute innanzitutto a fare il possibile per risolverle
amichevolmente.
Qualora non si possa risolvere amichevolmente, qualsiasi controversia tra il Contraente e il Partner in relazione al presente
Contratto sarà sottoposta ad arbitrato di fronte ad un singolo arbitro, in conformità delle leggi finlandesi. Il procedimento arbitrale
si svolgerà a XXX.
Il presente Contratto s’intende disciplinato dalle leggi (paese del coordinatore).
Articolo 15. - Allegati
Allegato A. Piano di lavoro del Progetto
Allegato B. Copia del Contratto stipulato tra (nome del contraente) e la Commissione (Contratto CE) e relative modifiche.
Allegato C. Norme sulle spese ammissibili.
Allegato D. Moduli da utilizzare per i rendiconti.
85
Appendice 6: Esempio di accordo con i partner (II)
ACCORDO
Il presente Accordo, redatto nel contesto del programma comunitario SOCRATES,
disciplina i rapporti tra:
(nome dell’istituto coordinatore)
con sede legale a (indirizzo, paese)
rappresentato da (nome del coordinatore)
in appresso denominato “il Contraente ”
e
(nome dell’istituto partner)
con sede legale a (indirizzo, paese)
rappresentato da (nome del responsabile dell’organizzazione partner)
in appresso denominato “il Partner”
Con il presente accordo, le parti stipulano e convengono quanto segue:
Articolo/Oggetto
Con riferimento alle disposizioni della decisione 95/CE del Consiglio che istituisce il programma SOCRATES, il Contraente e il
Partner si impegnano a svolgere il programma di lavoro oggetto del presente Accordo, nel quadro del contratto n. (numero del
contratto) stipulato tra il Contraente e la Commissione europea e concernente il progetto pilota dal titolo (nome del progetto)
Il costo totale del progetto per il periodo contrattuale coperto dal contratto n. (numero del contratto) è stimato in EURO XXX
(ivi comprese tutte le possibili imposte).
Il contributo comunitario non deve superare EURO XXX, ovvero XX % del costo totale del progetto.
Qualora le effettive spese ammissibili siano inferiori alla somma sopracitata, il contributo comunitario s’intende limitato al xx %
delle spese ammissibili.
In nessun caso l’aiuto finanziario fornito può generare un profitto.
Il presente Accordo disciplina le relazioni tra le parti e i rispettivi diritti ed obblighi in merito alla partecipazione al progetto.
L’oggetto del presente Accordo e il relativo programma di lavoro sono esposti in dettaglio negli Allegati, che costituiscono parte
integrante dell’Accordo e che ciascuna parte dichiara di avere letto e approvato.
Articolo/Durata
Il presente Accordo entra in vigore il (giorno/mese/anno) per un periodo di xx mesi e termina il (giorno/mese/anno).
Obblighi del Contraente
Il Contraente si impegna:
- a prendere le misure necessarie per la preparazione, l’esecuzione e il regolare svolgimento del programma di lavoro oggetto
del presente Accordo, nell’intento di realizzare gli obiettivi del progetto pilota descritti nel contratto stipulato tra la Commissione
europea e il Contraente;
- a fornire al Partner le copie dei documenti ufficiali relativi al progetto pilota, quali il contratto stipulato tra il Contraente e la
Commissione europea e le varie relazioni;
86
- a informare il Partner in merito a eventuali modifiche apportate al contratto n. (numero del contratto).
Obblighi del Partner
L’organizzazione partner si impegna:
- a prendere le misure necessarie per la preparazione, l’esecuzione e il regolare svolgimento del programma di lavoro oggetto
del presente Accordo, nell’intento di realizzare gli obiettivi del progetto pilota descritti nel contratto stipulato tra la Commissione
europea e il Contraente;
- a rispettare le disposizioni dell’accordo generale tra il Contraente e la Commissione;
- a fornire al Contraente, su sua richiesta, le informazioni o i documenti necessari per l’amministrazione del progetto.
Articolo/Finanziamento - Descrizione dei compiti
La spesa totale a carico del Partner nel periodo contrattuale è stimata in EURO XXX.
Articolo/Cofinanziamento
Il Partner è tenuto a fornire un contributo di EURO XXX al progetto, nella forma indicata nell’Allegato.
Articolo/Pagamenti
Il Contraente si impegna ad effettuare i pagamenti a favore del Partner in relazione all’oggetto del presente Accordo come
segue:
- un rimborso della quota delle spese ammissibili entro dieci (10) giorni lavorativi dalla presentazione della necessaria
documentazione, che dev’essere fornita mensilmente, entro il 20mo giorno del mese successivo;
- eventuali somme ricevute dal Partner e non utilizzate entro 45 giorni devono essere depositate su un conto fruttifero di
interessi;
- gli interessi maturati su tali depositi devono essere dichiarati nello stato patrimoniale e notificati e rimborsati al Contraente, che
provvede a versare tale somma alla Commissione europea su un conto aperto a nome dell’Ufficio di assistenza tecnica
Socrates e Gioventù.
Articolo/Conto bancario
Il Contraente si impegna ad effettuare i pagamenti sul conto bancario specificato dal Partner:
nome della banca:
filiale:
codice SWIFT:
codice postale/città/nazione:
nome del titolare del conto:
indirizzo del titolare del conto:
codice postale/città/nazione:
numero di conto:
codice smistamento/codice banca/codice sportello:
Articolo/Relazioni
Il Partner è tenuto a fornire al Contraente i documenti necessari per la preparazione della relazione intermedia entro e non oltre
(giorno/mese/anno).
Il Partner è tenuto a fornire al Contraente i documenti necessari per la preparazione della relazione conclusiva entro e non oltre
(giorno/mese/anno).
87
Articolo/Diritti di proprietà
Il Partner prende atto del fatto che la Commissione europea detiene una quota dei diritti sul progetto e sui suoi risultati, in
proporzione al contributo comunitario, agli investimenti effettuati e alle spese sostenute dal Contraente e dai partner nel
progetto. Tuttavia, la Commissione europea conviene di rinunciare ai suoi diritti di proprietà sul progetto in cambio di un accordo
con il partenariato per la concessione alla Commissione di diritti di informazione e dimostrazione. In attesa di tale accordo, che
sarà oggetto di una clausola aggiuntiva al presente Accordo, il partenariato si impegna ad astenersi dal commercializzare il
progetto, nonché eventuali prodotti, documenti, attrezzature, pubblicazioni, software, ausilii didattici ovvero qualsivoglia altro
strumento prodotto con l’aiuto del contributo comunitario ai sensi del presente Accordo, salvo esplicita autorizzazione scritta
della Commissione europea.
Articolo/Responsabilità
Ciascuna parte contraente tiene l’altra sollevata e indenne da qualsiasi responsabilità civile per eventuali danni subiti dalla
stessa o dal suo personale in conseguenza dell’esecuzione dell’Accordo, purché tali danni non siano dovuti ad un grave errore
intenzionale della Commissione, dell’Ufficio di assistenza tecnica Socrates e Gioventù, del Contraente o del rispettivo
personale.
Articolo/ Risoluzione dell’Accordo
L’Accordo può essere risolto qualora il Partner risulti inadempiente rispetto a uno degli obblighi posti a suo carico dallo stesso.
Indipendentemente dalle possibili conseguenze previste dalla legge vigente, in tal caso il Contraente ha facoltà di risolvere o
annullare il presente Accordo di diritto, senza formalità legali, ove il Partner non abbia provveduto a sanare l’inadempienza
entro un mese dalla diffida del Contraente in tal senso, inviata mediante lettera raccomandata.
Articolo/Foro competente
Quando non è possibile una soluzione amichevole, per qualsiasi controversia tra le parti contraenti in merito al presente
Accordo è competente unicamente il foro (nome del tribunale) di (luogo, paese).
Il presente Accordo s’intende disciplinato dalle leggi (paese).
Articolo/Modifiche e aggiunte all’Accordo
Il presente Accordo può essere modificato solo mediante una clausola aggiuntiva firmata per ciascuna parte contraente dai
firmatari dello stesso.
Articolo/Allegati
I seguenti Allegati al presente Accordo s’intendono costituire parte integrante dello stesso:
Allegato 1: Tabella di marcia
Allegato 2: Piano finanziario
Allegato 3: Descrizione del progetto e programma di lavoro
Allegato 4: Accordo sui diritti d’autore
Firmato:
(per il Contraente)
(per il Partner)
Data
Data
Luogo
Luogo
88
Appendice 7: Esempio di accordo con i partner (III)
ACCORDO
TRA:
(i) Nome dell’istituto coordinatore
(in seguito denominato il Coordinatore),
Indirizzo
e
(ii) Nome dell’istituto partner
e
Indirizzo,
(iii) Nome dell’istituto partner
e
Indirizzo,
(iv) Nome dell’istituto partner
Indirizzo,
e
(v) Nome dell’istituto partner
Indirizzo
in seguito denominati nel loro insieme le Parti, ovvero singolarmente la Parte.
PREMESSO CHE:
Le Parti contraenti, essendo competenti nel campo interessato, attraverso il Coordinatore hanno presentato alla Commissione
delle Comunità europee (la Commissione) la proposta (Proposta) di un Progetto intitolato:
(SOCRATES/AZIONE/nome del progetto)
Il Coordinatore è stato informato dalla Commissione che la Proposta è stata accettata e che è stato emesso un Accordo
finanziario con il numero (numero del Contratto).
Le Parti hanno deciso di stipulare il presente Accordo per la creazione di un consorzio, nell’intento di definire i rispettivi diritti e
obblighi con riferimento all’esecuzione del lavoro ai sensi del Contratto CE, al ricevimento del contributo finanziario concesso
dalla CE in proposito, nonché ai reciproci diritti e doveri.
TUTTO CIO’ PREMESSO, LE PARTI STIPULANO E CONVENGONO QUANTO SEGUE:
Articolo 1 - Definizioni
Nel presente Accordo, i termini in maiuscolo hanno il significato loro attribuito nel Contratto UE (qui annesso come Allegato 1)
salvo dove il contesto richieda altrimenti, e i seguenti termini s’intendono avere i seguenti significati:
1.1
Per Allegato 1, Allegato 2, Allegato 3, Allegato 4 s’intendono gli Allegati al presente Accordo.
1.2
Per Progetto s’intende il programma di lavoro definito negli Allegati.
1.3
Per Coordinatore s’intende (nome dell’istituto coordinatore).
1.4
Per Quota del Progetto s’intende la percentuale del finanziamento complessivo concesso dalla Commissione ai sensi
del Contratto assegnata a ciascuna Parte come indicato nel Prospetto finanziario contenuto nell’Allegato 3 al
presente Accordo.
1.5.
Per Società affiliata s’intende qualsivoglia persona giuridica che direttamente o indirettamente possiede, è posseduta
o rientra nella stessa proprietà di una Parte, fintanto che tale proprietà o controllo resta in essere. La proprietà è
determinata dal possesso o controllo diretto o indiretto di oltre 50% del valore nominale del capitale azionario
emesso, ovvero oltre 50% delle azioni che conferiscono ai titolari il diritto di voto per l’elezione di amministratori o
89
persone che svolgono funzioni analoghe, ovvero il diritto di eleggere o nominare con qualsivoglia altro mezzo
amministratori o persone con funzioni analoghe che hanno un voto di maggioranza.
1.6
Diritti di terzi significa tutti i diritti d’autore e altri diritti di proprietà intellettuale non spettanti alle Parti.
1.7
Autorizzazioni di terzi significa il consenso concesso da persone che detengono o controllano Diritti di terzi.
Articolo 2 - Oggetto e scopo
2.1
Le Parti si impegnano a collaborare alle condizioni in seguito definite, ai fini dell’esecuzione e dell’adempimento del
Contratto UE come definito nel presente Accordo e nell’Allegato 1.
2.2
Lo scopo del Progetto è indicato nell’Allegato 2 e la sua esecuzione sarà condivisa dalle Parti in base ai rispettivi
compiti assegnati nell’Allegato 2.
Articolo 3 - Coordinatore
3.1
Resta inteso e convenuto che il Coordinatore si assume la responsabilità generale del collegamento tra le Parti e la
Commissione in merito al Progetto, nonché dell’amministrazione e dell’attuazione del Contratto UE. A tale proposito il
Coordinatore agisce per conto delle Parti e svolge le funzioni stabilite dal presente Accordo, dal Contratto UE e, di
volta in volta, dall’Assemblea generale, come definita nell’Articolo 4 del presente Accordo.
Tali funzioni s’intendono limitate a quanto segue:
(a) rapporti e corrispondenza con la Commissione e terzi, ivi compresa, a titolo esemplificativo ma non limitativo, la
presentazione di (eventuali) estensioni del Contratto UE e il successivo coordinamento dell’ulteriore negoziato (se
necessario);
(b) aspetti amministrativi, preparazione di verbali, presidenza dell’Assemblea generale e attuazione delle sue
decisioni;
(c ) supervisione dei progressi rispetto alla tabella di marcia concordata dalle Parti;
(d) raccolta dei documenti e prospetti dei costi forniti dalle Parti e inoltro degli stessi su richiesta della Commissione. Il
Coordinatore ha facoltà di non inoltrare alla Commissione eventuali prospetti dei costi e altri documenti non
pervenutigli nei tempi previsti dal Contratto UE, al fine di non ritardare l’inoltro dei prospetti e i successivi pagamenti a
favore delle altre Parti;
(e) trasmissione di documenti relativi al Progetto tra le Parti e da queste ultime alla Commissione e viceversa, ivi
comprese, a titolo esemplificativo ma non limitativo, le relazioni da presentare alla Commissione ai sensi del Contratto
UE dopo che sono state approvate dall’Assemblea generale, i verbali delle riunioni dell’Assemblea generale da
sottoporre all’approvazione delle Parti e le comunicazioni della Commissione.
Articolo 4 - Assemblea generale
4.1
Le Parti istituiscono un’Assemblea generale composta dai rispettivi rappresentanti, ognuno titolare di un voto.
Ciascuna Parte ha il diritto di sostituire il proprio rappresentante e/o di nominare un procuratore informandone le altre
Parti per corrispondenza, fax o posta elettronica.
Ciascun rappresentante deve disporre di un sostituto.
4.2
L’Assemblea generale è presieduta dal rappresentante del Coordinatore. Le riunioni si tengono a scadenze
concordate o su richiesta del Presidente, ovvero ogniqualvolta se ne presenti la necessità su richiesta di una delle
Parti, con il consenso di un terzo delle Parti. Le riunioni vengono convocate dal Presidente con un preavviso di
almeno 15 (quindici) giorni di calendario, con l’ordine del giorno. Per questioni sostanziali il verbale s’intende
approvato dalle Parti se queste ultime non inviano obiezioni in forma scritta entro 15 giorni dal ricevimento dello
stesso.
90
4.3.
L’Assemblea generale delibera su quanto segue:
a) gestione del progetto. In questo caso, le decisioni vengono prese a maggioranza dalle Parti presenti o
rappresentate per procura, salvo quanto disposto ai punti (b) e (e) che seguono;
b) riesame e/o modifica del programma di lavoro definito nell’Allegato 2, della ripartizione tra le Parti del finanziamento
fornito dalla Commissione ai sensi del Contratto UE, nonché della riassegnazione tra le Parti al termine del Progetto
di eventuali fondi rimasti inutilizzati. In questo caso le decisioni s’intendono prese dalla maggioranza dell’80% dei voti
delle Parti presenti o rappresentate per procura, fermo restando che ove tali decisioni incidano sul lavoro di una Parte,
o sui tempi di esecuzione dello stesso, ovvero modifichino i costi o gli oneri a suo carico, tale Parte ha la facoltà di
porre il veto;
c) proposte delle Parti in merito al riesame e/o alla modifica di quanto segue:
termini del Contratto UE
costi o tempi stabiliti dal Contratto UE
data di scadenza del Contratto UE
modifiche e proroghe al Contratto UE
d) proposte alle Parti (tranne a una Parte inadempiente come definita in seguito) per la notifica della diffida a sanare
una violazione e dell’avviso di risoluzione del presente Contratto nei confronti di tale Parte inadempiente, in
conformità dell'Articolo 6.6;
e) soluzione di possibili conflitti tra le Parti e/o tra pacchetti operativi a livello gestionale.
Nel caso di cui al punto c) le decisioni devono essere prese all’unanimità dalle Parti. Nel caso di cui al punto d) le decisioni
devono essere prese all’unanimità dalle Parti, con l’eccezione della Parte inadempiente.
4.4
Eventuali decisioni ai sensi dell’articolo 4.3 che richiedano una votazione dell’Assemblea generale devono essere
identificate come tali nell’ordine del giorno inviato prima della riunione, salvo voto unanime in merito a una decisione
nel corso della riunione, purché tutte le Parti siano presenti o rappresentate.
Articolo 5 - Costi - Spese comuni - Pagamenti
5.1
Ciascuna Parte è tenuta ad assumere a suo carico i costi relativi alla presentazione della Proposta, alla (eventuale)
negoziazione del Contratto UE, alla negoziazione del presente Accordo e all’attuazione del Progetto (nella misura in
cui tali costi non sono coperti dal finanziamento UE).
5.2
Il Coordinatore si impegna a trasferire a ciascuna Parte la rispettiva quota del finanziamento UE.
5.3
Le quote da versare a ciascuna Parte sono indicate nel Progetto, e in particolare nel prospetto finanziario contenuto
nell’Allegato 3.
5.4
Ove la spesa effettiva di una Parte sia inferiore al previsto, la quota del finanziamento UE spettante a tale Parte sarà
limitata alla spesa effettiva ridotta in proporzione alla relativa quota percentuale della sovvenzione massima concessa
dalla Commissione. La differenza tra gli importi sopra citati dev’essere rimborsata al Coordinatore (in base alle sue
istruzioni) che a sua volta ne darà conto alla Commissione.
Articolo 6 - Responsabilità
6.1
Nei confronti del Coordinatore e dell’Assemblea generale
Ciascuna Parte si impegna:
(a) a fornire prontamente al Coordinatore e all’Assemblea generale le informazioni o i documenti richiesti dagli stessi in
relazione al Contratto UE per l’adempimento degli obblighi posti a loro carico dal presente Accordo, ovvero richiesti dalla
Commissione, tenendo informati il Coordinatore e l’Assemblea generale in merito a tali richieste della Commissione e alle
relative risposte;
(b) a tenere (e a fornire al Coordinatore in un formato accettabile) la registrazione completa dei costi sostenuti e del tempo
dedicato al Progetto, ivi compresi, a titolo esemplificativo ma non limitativo, l’indicazione dettagliata del contributo di tempo
91
fornito dai Partner in termini concreti e quale finanziamento complementare (a questo proposito un modello di prospetto è
contenuto nell’Allegato 4); e
(c) a comunicare prontamente o fornire informazioni in merito a decisioni da prendere all’Assemblea generale per gli scopi
previsti all’Articolo 4.3 del presente Accordo;
(d) stipulare e mantenere in essere polizze assicurative di responsabilità civile per coloro che partecipano ad attività approvate
nel corso della durata del progetto.
6.2.
Responsabilità reciproche
(a) ciascuna Parte si impegna a fare il possibile:
(i)
per eseguire puntualmente i compiti e i pacchetti operativi che le sono assegnati in via esclusiva nel quadro della
Proposta e per fornire puntualmente alle altre Parti diritti e informazioni, ai termini e alle condizioni definiti nel Contratto UE e nel
presente Accordo;
(ii)
per eseguire puntualmente e congiuntamente con un’altra Parte, o Parti, i compiti e i pacchetti operativi che le sono
assegnati congiuntamente con tale altra Parte o Parti nel quadro della Proposta;
(iii)
per partecipare attivamente con l’altra Parte o Parti, ovvero provvedere autonomamente, a seconda dei casi, allo
svolgimento dei compiti organizzativi che le sono assegnati congiuntamente o in via esclusiva nel quadro della Proposta;
(iv)
per comunicare prontamente al Coordinatore e alle altre Parti eventuali ritardi nell’esecuzione in conformità dei punti
(i), (ii) e (iii) che precedono;
(v)
per preparare e presentare le relazioni da sottoporre alla Commissione ai sensi del Contratto UE e dell’Allegato 1 al
presente Accordo con un anticipo sufficiente per consentire al Coordinatore di fornirle alla Commissione nei formati richiesti.
(b) Nel fornire informazioni o materiali alle altre Parti ai sensi del presente Accordo o del Contratto UE, ciascuna Parte
si impegna a fare tutto il possibile, entro limiti ragionevoli, per garantirne l’accuratezza e (in caso di errori) a provvedere
prontamente alle debite correzioni. La Parte fornitrice non è soggetta ad altri obblighi o responsabilità, e quanto precede
sostituisce ogni altra condizione di garanzia o dichiarazione di qualsivoglia tipo, espressa o implicita, in merito a sufficienza,
accuratezza o idoneità allo scopo di tali informazioni o materiali. Salvo diverso accordo scritto ai fini del Progetto, ciascuna
Parte è tenuta ad ottenere l’Autorizzazione di terzi rispetto ad eventuali Diritti di terzi su materiali forniti e/o messi a punto per il
Progetto.
Onde evitare qualsiasi dubbio, ciascuna Parte è tenuta anche a garantire di aver ottenuto le Autorizzazioni di terzi per la
traduzione dei materiali ai fini del Progetto;
(c ) Ciascuna Parte si impegna a tenere le altre Parti, nei limiti specificati negli Articoli 6.3 e 6.6 del presente Accordo,
sollevate e indenni rispetto ad atti e omissioni ad opera della stessa o di suoi dipendenti e agenti, fermo restando tuttavia che
tale impegno di manleva non si estende a richieste di risarcimento per perdite o danni diretti o indiretti quali, a titolo
esemplificativo ma non limitativo, mancati utili, mancato guadagno, perdite di contratti e via dicendo.
6.3
Nei confronti della Commissione
Ove la Commissione in conformità delle disposizioni del Contratto UE richieda a una o più Parti il rimborso o il risarcimento di
danni:
(a)
ciascuna Parte la cui inadempienza abbia causato la richiesta o vi abbia contribuito, si impegna a tenere le altre Parti
sollevate e indenni nei confronti di tale richiesta, fermo restando che la responsabilità di tale Parte nei confronti delle
altre Parti nel loro insieme rispetto a tali richieste nel complesso non deve superare il doppio della Quota del Progetto
che le spetta. Eventuali somme in eccesso vengono ripartite tra le Parti in proporzione alle rispettive Quote del
Progetto; e
(b)
ove non sia possibile attribuire un’inadempienza ad una Parte ai sensi del punto (a) che precede, l’importo richiesto
dalla Commissione dev’essere ripartito tra tutte le Parti in proporzione alle rispettive Quote del Progetto;
(c)
ove la Parte inadempiente sia un Partner Associato (nel senso del Contratto UE) questa parte non ha l’obbligo di
manleva nei confronti della Parte inadempiente ritenuta responsabile dalla Commissione.
92
6.4.
Nei confronti di Terzi
Ciascuna Parte contraente s’intende responsabile in via esclusiva per eventuali perdite, danni o lesioni a terzi derivanti
dall’attuazione della sua parte del Contratto UE.
6.5
Contratti di subappalto con terzi
Ciascuna Parte contraente s’intende pienamente responsabile dell’esecuzione di eventuali parti del Progetto per le quali ha
stipulato un contratto con un terzo, ad esempio di associazione o di subappalto.
6.6.
Inadempienze e rimedi
Nel caso di una violazione sostanziale (salvo casi di forza maggiore) degli obblighi posti a carico di una Parte dal presente
Accordo o dal Contratto UE, che risulti insanabile ovvero che non venga sanata entro 60 (sessanta) giorni dalla diffida scritta in
tal senso delle altre Parti, queste hanno facoltà di risolvere congiuntamente il presente Accordo nei confronti della Parte
interessata (“Parte inadempiente”) con preavviso scritto di almeno un mese.
Il presente Accordo s’intende risolto nei confronti della Parte inadempiente con effetto dalla data dell’avviso di risoluzione, fatte
salve le disposizioni di cui ai punti da (a) a (d) che seguono.
Tale risoluzione anticipata dev’essere notificata alla Commissione, alla quale viene richiesto di approvare la risoluzione del
Contratto UE nei confronti della Parte inadempiente, fermo restando quanto segue:
(a)
fatti salvi eventuali altri diritti delle altre Parti, le licenze concesse alla Parte inadempiente dalle altre Parti ai sensi del
presente Accordo e del Contratto UE s’intendono sospese con effetto immediato, mentre le licenze concesse dalla Parte
inadempiente alle altre Parti e alle rispettive Società Affiliate restano in essere;
(b)
i compiti della Parte inadempiente specificati nell’Allegato 2 vengono assegnati a una o più società e/o entità
selezionate dalle altre Parti e gradite alla Commissione e che convengano di rispettare i termini del presente Accordo, dando la
preferenza a una o più delle restanti Parti;
(c)
la Parte inadempiente è tenuta ad assumere a proprio carico l’(eventuale) aumento dei costi diretti (in misura
ragionevole) derivante dalla cessione di cui al punto (b) che precede rispetto ai costi dei compiti della Parte inadempiente
specificati nell’Allegato 2, nonché a rispondere degli eventuali costi diretti aggiuntivi derivanti alle altre Parti, fino ad un importo
totale che unitamente a eventuali responsabilità nei confronti della Commissione ai sensi dell’Articolo 6.3 del presente Accordo
non deve superare il limite massimo complessivo della responsabilità specificato in tale Articolo per la Parte inadempiente;
eventuali importi in eccesso vengono ripartiti tra le Parti (ivi compresa la Parte inadempiente) in proporzione alle rispettive quote
del Progetto al momento della risoluzione. Qualora la Commissione non approvi la risoluzione del Contratto UE nei confronti
della Parte inadempiente, quest’ultima s’intende d’accordo in merito a una risoluzione, fermo restando che si applica il punto (a)
di cui sopra e che il succitato presunto accordo della Parte inadempiente non pregiudica il diritto di tale Parte a presentare
ricorso contro la risoluzione.
6.7
Le disposizioni dell’Articolo 6 restano valide dopo la risoluzione del presente Accordo (ai sensi dell’Articolo 6.6 o per
altri motivi) nella misura necessaria a consentire alle Parti di mettere in atto i rimedi previsti all’Articolo 6.
Articolo 7 - Forza maggiore
7.1
In caso di mancata o ritardata esecuzione degli obblighi di una Parte ai sensi del presente Accordo, a causa di eventi
indipendenti dalla volontà di tale Parte, ivi compresi, a titolo esemplificativo ma non limitativo, calamità naturali, scioperi, serrate
o altre vertenze sindacali, tumulti, guerre, incendi, inondazioni, ovvero interferenze politiche, la Parte è tenuta a darne notifica
alle altre Parti e s’intende esonerata dall’esecuzione dei propri obblighi fintanto che l’evento di forza maggiore rimane in essere.
Se l’evento persiste per oltre 90 giorni, le Parti sono tenute a consultarsi sul modo migliore per continuare ad adempiere i
rispettivi obblighi ai sensi del Contratto UE. Se in base alla ragionevole opinione delle altre Parti, la Parte colpita dall’evento di
forza maggiore non sarà in grado di eseguire i propri obblighi ai sensi del Contratto UE e del presente Accordo, le altre Parti
hanno il diritto di risolvere congiuntamente il presente Accordo nei confronti della Parte interessata con un preavviso scritto di
almeno un mese. Si applicano le disposizioni della clausola 6.6 escluso il paragrafo (c) come se la Parte interessata fosse una
Parte inadempiente.
93
Articolo 8 - Proprietà, sfruttamento e diffusione dei risultati
8.1
(a) le Parti convengono di ritenersi vincolate dai termini e dalle condizioni dell’Articolo 10 del Contratto UE (diritti di proprietà). Ai
fini della presente clausola 8, una Parte comprende anche le relative Società affiliate, purché queste ultime rispettino tutti i
propri obblighi in relazione a licenze, diritti di utilizzo e accordi di riservatezza debitamente richiesti dalle Parti.
(b) In conformità dell’Articolo 10 del Contratto UE, i diritti d’autore e i diritti affini relativi ad opere, documenti, testi, informazioni,
dati e risultati prodotti da una singola Parte ai fini del Progetto, nonché eventuali metodi, brevetti, processi o procedure messi a
punto ai fini del Progetto, spettano al Coordinatore per tutta la durata del copyright e nel caso degli altri diritti fintanto che
rimangono in essere in tutto il mondo in qualsiasi lingua (fermo restando che eventuali diritti preesistenti di una Parte restano in
capo a tale Parte).
(c) Salvo preavviso in conformità dell’Articolo 8.1(d) che segue, ciascuna Parte concede al Coordinatore una licenza non
esclusiva esente da royalties per l’utilizzo dei propri diritti preesistenti esclusivamente ai fini dell’esecuzione e della
commercializzazione del Progetto e dei relativi risultati.
(d) Ove una Parte intenda concedere determinate licenze e diritti di utilizzo su una base diversa dall’esenzione da royalties, tale
Parte è tenuta a comunicare la sua scelta alle altre Parti prima della firma del presente Accordo. Qualsiasi scelta effettuata in
seguito s’intende priva di validità e non è vincolante per le altre Parti salvo il consenso unanime delle stesse.
(e) Fatte salve le disposizioni dell’Articolo 6.6 del presente Accordo, le licenze e i diritti di utilizzo esenti da royalties rispetto alla
proprietà intellettuale s’intendono irrevocabilmente concessi con effetto dalla data dell’Accordo.
(f) La commercializzazione del Progetto può avvenire esclusivamente in conformità delle disposizioni della clausola 10.3 del
Contratto UE.
(g) Fatte salve le disposizioni della clausola 10.3 del Contratto UE, ove una Parte intenda sfruttare e commercializzare specifici
risultati del Progetto realizzati dalla stessa Parte ai fini del Progetto, tale Parte ha facoltà di richiedere al Coordinatore una
licenza per lo sfruttamento di tali risultati; tale licenza non può essere rifiutata o negata senza un motivo ragionevole e s’intende
soggetta ad un accordo scritto separato.
(h) Eventuali proventi realizzati dal Coordinatore in conseguenza della commercializzazione dei risultati devono essere trattenuti
dal Coordinatore (in quanto proprietario legittimo) a titolo fiduciario per le Parti in quanto proprietari beneficiari. La distribuzione
dei proventi della commercializzazione dev’essere concordata dalle parti in forma scritta.
8.2.
Ciascuna Parte conviene di non utilizzare consapevolmente, all’interno di un prodotto (ivi compreso, a titolo
illustrativo, un prodotto software) ovvero nella progettazione dello stesso, eventuali diritti esclusivi di un terzo per i quali la Parte
non abbia acquisito il diritto di concedere licenze e diritti di utilizzo al Coordinatore in conformità del presente Accordo. Ciascuna
Parte è tenuta a indicare alle altre Parti i casi in cui nei risultati del Progetto permangono Diritti di terzi.
8.3.
Qualora una Parte si proponga di affidare ad un appaltatore o a un associato lo svolgimento di una parte del suo
lavoro sul Progetto, è tenuta a farlo esclusivamente a condizioni che le consentano di adempiere i propri obblighi ai sensi del
Contratto UE e del presente Accordo. La Parte si obbliga ad astenersi dal concedere al subappaltatore o all’associato eventuali
diritti sulla proprietà intellettuale delle altre Parti, salvo preventivo consenso scritto delle stesse.
8.4.
Le disposizioni del presente Articolo 8 restano valide anche dopo la risoluzione o la scadenza del presente Accordo.
Articolo 9 - Riservatezza
9.1
Per quanto concerne le informazioni orali, scritte o in formato elettronico, di natura tecnica o di altra natura, in qualche
modo concernenti l’attività o gli affari di una Parte, divulgate a un’altra Parte a titolo confidenziale ai sensi del presente Accordo
o comunque in relazione al Progetto, in attesa o dopo la stipulazione del Contratto UE, ciascuna Parte (fermi restando eventuali
impegni presi ai sensi del Contratto UE in merito alla riservatezza) si impegna nei confronti delle altre Parti
(a)
ad astenersi dall’utilizzare tali informazioni per qualsivoglia scopo che non sia conforme ai termini del Contratto UE e
del presente Accordo, dopo la stipulazione del Contratto UE e per un periodo di cinque (5) anni dalla data del ricevimento
dell’informazione; e
(b)
durante il sopracitato periodo di cinque anni, a trattare tale informazione come riservata (facendo il possibile affinché
la stessa venga mantenuta tale) e ad astenersi dal divulgarla ad altri senza il preventivo consenso scritto dell’altra Parte in
ciascun caso;
94
fermo restando che:
(i) tale impegno in ogni caso non s’intende riguardare un’informazione per la quale una Parte sia in grado di dimostrare:
(a) che al momento del ricevimento era pubblicata o comunque di dominio pubblico
(c) che la Parte ne era già in possesso quando l’ha ricevuta, senza limitazioni alla sua divulgazione,
(d) che è stata acquisita a pieno diritto da altre fonti, senza l’imposizione di alcun impegno di riservatezza,
(e) che è stata ottenuta dalla Parte indipendentemente dal lavoro svolto ai sensi del Contratto UE ,
(f) che è stata necessariamente divulgata commercializzando prodotti o software in conformità del presente Accordo.
(ii) Nulla di quanto contenuto nella presente clausola s’intende impedire la comunicazione di un’informazione alla Commissione
ovvero (a fronte di impegni di riservatezza e in merito alla divulgazione di informazioni analoghe a quelle contenute nel presente
Accordo) ad una Società affiliata ovvero a qualsivoglia terzo autorizzato, nella misura in cui si riveli necessario per la corretta
esecuzione del Contratto UE.
9.2.
Per quanto concerne la comunicazione autorizzata delle informazioni di cui all’Articolo 9.1 dalla Parte che le riceve a
terzi (ivi comprese, a titolo esemplificativo ma non limitativo, le sue Società affiliate), tale Parte farà il possibile, entro limiti
ragionevoli, per assicurarsi che tali terzi rispettino ed eseguano gli impegni di cui al paragrafo (ii) dell’Articolo 9.1 del presente
Accordo, nonché tutti gli impegni pertinenti del Contratto UE.
9.3.
Le disposizioni del presente Articolo 9 restano valide anche dopo la scadenza o la risoluzione dell’Accordo.
Articolo 10 - Rapporto di associazione o di agenzia
Nulla di quanto contenuto nel presente Accordo s’intende porre in essere un rapporto di associazione o di agenzia tra le Parti o
alcune di esse, fermo restando che ai fini del presente Accordo e del Contratto UE il Coordinatore ha diritto ad agire per conto
delle altre Parti in conformità dei termini del Contratto UE e dell’Articolo 3 dell’Accordo.
Articolo 11 - Cessione
Nessuna delle Parti può cedere né trasferire in altro modo, in tutto o in parte, i diritti e gli obblighi che le derivano dal presente
Accordo, senza il preventivo consenso scritto delle altre Parti. Questa disposizione non si applica quando tale cessione o
trasferimento è a favore di una Società affiliata della Parte che effettua la cessione o il trasferimento.
Articolo 12 - Durata - Risoluzione
12.1
Il presente Accordo entra in vigore alla data della firma, con effetto retroattivo a partire da
(giorno/mese/anno) e continua ad avere piena validità fino alla completa esecuzione di tutti gli obblighi
assunti dalle Parti ai sensi del Contratto UE e dell’Accordo, nonché di modifiche o estensioni degli stessi.
12.2
Ciascuna Parte ha facoltà di risolvere l’Accordo in caso di risoluzione anticipata del Contratto UE, con un
preavviso scritto di 2 mesi agli altri partner.
12.3
Nessuna delle Parti ha diritto a ritirarsi dal presente Accordo o a risolverlo e/o a rinunciare alla partecipazione
al progetto, salvo ove:
(a) tale Parte abbia ottenuto il preventivo consenso scritto delle altre Parti al ritiro o alla risoluzione o
(b) la Commissione ponga fine alla partecipazione di tale Parte al Contratto UE ai sensi delle disposizioni del
Contratto UE, o
(c) la Commissione risolva il Contratto UE per qualsivoglia motivo, fermo restando che il ritiro dall’Accordo o
la sua risoluzione non sollevano la Parte interessata
(i) dagli obblighi posti a suo carico dal presente Accordo, che restano in essere anche in
seguito
95
(ii) dalle sue responsabilità ai sensi del presente Accordo o del Contratto UE rispetto al
lavoro che tale Parte ha svolto (o dovrebbe avere svolto) sul progetto fino alla data del ritiro
o della risoluzione
(iii) dagli obblighi o responsabilità che le derivano da tale ritiro o risoluzione
12.4 Qualora una Parte dichiari fallimento o entri in liquidazione ovvero sia assoggettata a una procedura fallimentare, le
altre Parti hanno il diritto, previa approvazione della Commissione, di assumersi gli obblighi di tale Parte e di ricevere i
relativi pagamenti ai sensi del Contratto UE.
Articolo 13 - Risoluzione delle controversie
13.1
In caso di controversia o disputa tra le Parti derivante dal presente Accordo o in relazione allo stesso, le Parti
sono tenute innanzitutto a fare il possibile per risolverla amichevolmente.
13.2
Tutte le dispute o le controversie derivanti dal presente Accordo che non si possano risolvere come previsto
nel precedente Articolo 13.1 saranno definite in conformità del regolamento del Tribunale arbitrale
internazionale di Londra (regolamento che s’intende parte integrante del presente Articolo in virtù di questo
riferimento) mediante procedimento arbitrale di fronte a uno o più arbitri nominati conformemente a tale
regolamento.
Articolo 14 - Lingua
Il presente Accordo è redatto in inglese, lingua che prevale in tutti i documenti, gli avvisi e le riunioni per la sua applicazione e/o
estensione, o altrimenti connessi allo stesso.
Articolo 15 - Avvisi
Tutti gli avvisi da dare ai sensi del presente Accordo devono essere inviati via fax, per corrispondenza o per posta elettronica
confermata da fax o lettera agli indirizzi indicati nella prima pagina dell’Accordo .
Articolo 16 - Legge regolatrice
Il presente Accordo s’intende regolato e da interpretarsi secondo le leggi inglesi.
Articolo 17 - Interezza dell’Accordo - Modifiche
Il presente Accordo e il Contratto UE contengono la totalità delle pattuizioni tra le Parti in relazione al Progetto e sostituiscono
ogni precedente negoziato, impegno e documento concernente il progetto.
Le modifiche e i cambiamenti al presente Accordo s’intendono validi solo se effettuati in forma scritta e firmati da un
rappresentante autorizzato.
Autorizzato a firmare per conto di
(nome dell’istituto coordinatore)
Firma:
Nome:
Qualifica:
(nome dell’istituto partner)
Firma:
Nome:
Qualifica:
ecc.
Allegati
Allegato 1: Contratto con la Commissione
96
Allegato 2: Programma di lavoro
Allegato 3: Prospetto finanziario
97
Appendice 8: Esempio di Accordo con i partner (IV)
ACCORDO
tra
il Coordinatore del progetto:
Rappresentante:
______________________
______________________
______________________
______________________
e
il partner qui di seguito citato:
Rappresentante:
______________________
______________________
______________________
______________________
Nome e indirizzo della Banca
Titolare del conto o riferimento speciale
Codici bancari e numero di conto
Codice Swift
Oggetto _______________________
Termini di cooperazione in conformità delle disposizioni contenute nella “Proposta di candidatura” del (giorno/mese/anno)
(Allegato 1), nell’”Accordo finanziario” (Allegato 2) e nel documento rivisto di “Sintesi del bilancio e domanda di sostegno
finanziario” (Allegato 3) per il progetto Socrates (Titolo del progetto e numero di riferimento)
Durata dell’Accordo per il primo anno del progetto:
Durata del progetto:
Il progetto (nome del progetto) è stato accettato dalla Commissione europea.
La Commissione ha deciso di cofinanziare il progetto con il XX % (max. XXX EURO) del costo totale di XXX EURO. Il restante
XXX % (XX EURO) dev’essere fornito da fonti nazionali.
L’istituto sopra citato è un partner del progetto e rispetta i termini del contratto con la Commissione europea (come indicato
nella “Proposta di candidatura”, nell’”Accordo finanziario” e nel documento rivisto di “Sintesi del bilancio e domanda di sostegno
finanziario”).
I Mezzi di finanziamento
Nome del partner:
Quota totale di bilancio del partner: XXX EURO
Cofinanziamento SOCRATES: XXX EURO
Cofinanziamento nazionale del partner: XXX EURO
All’istituto sopra citato spetta un totale di XXX EURO calcolato a titolo di quota del cofinanziamento UE a favore del progetto
(nome del progetto)..
Secondo quanto convenuto da tutti i partner, i restanti XXX EURO calcolati a titolo di quota di cofinanziamento nazionale per il
progetto (nome del progetto) saranno forniti dall’istituto sopra citato.
98
Il denaro dev’essere rigorosamente ed esclusivamente riservato al finanziamento del progetto, in conformità delle voci di
bilancio contenute nei prospetti finanziari della candidatura.
II Condizioni per il trasferimento dei fondi
L’istituto sopra citato è a conoscenza del fatto che il Coordinatore riceverà una prima rata pari all’80% del cofinanziamento
SOCRATES stabilito nel contratto a titolo di anticipo per la realizzazione degli obiettivi del progetto.
Il residuo 20% della sovvenzione sarà calcolato in base alla dichiarazione delle spese contenuta nella relazione conclusiva, in
conformità delle condizioni generali e delle Norme sulle spese ammissibili.
Il cofinanziamento SOCRATES sarà trasferito dal Coordinatore in tre fasi, dopo che i rispettivi risultati saranno stati presentati,
valutati e considerati soddisfacenti.:
Data di presentazione dei contributi
Data e % del trasferimento
I
(giorno/mese/anno)
Primo contributo
(giorno/mese/anno)
Secondo contributo
(giorno/mese/anno), 40%
Primo trasferimento di denaro
II
(giorno/mese/anno)
Terzo contributo
(giorno/mese/anno), 40%
Secondo trasferimento
III
Dopo l’accettazione della relazione
conclusiva
da
parte
della Terzo trasferimento, 20%
Commissione (termine 30/9/XXXX)
III Oggetto del finanziamento
Gli obiettivi, i risultati e prodotti del progetto sono vincolanti per il gruppo di lavoro del progetto e per ciascun partner. Tutti i
partner hanno l’obbligo di rispettare le finalità del progetto definite nella domanda di sostegno finanziario, in particolare ai punti
B, C, D. Al punto D4 vengono definiti i rispettivi compiti del Coordinatore e di ciascun partner. I contributi forniti devono rientrare
nei compiti ivi stabiliti.
Il rappresentante dell’istituto partecipante garantisce che l’obiettivo comune del progetto sarà perseguito con la debita cura.
Il partner si impegna a fare il possibile per contribuire all’obiettivo comune:
- il rappresentante si impegna a garantire un flusso costante di informazioni essenziali al responsabile del progetto (nome della
persona)
- il rappresentante si impegna a garantire che i contributi elencati nella domanda di sostegno finanziario siano realizzati in
base al piano di lavoro o adattati nel periodo indicato
- il rappresentante si impegna a garantire che l’interazione tra i partner in merito ai progressi del progetto avvenga in forma
continua e diretta
- il rappresentante si impegna a provvedere che vengano garantite la continuità del personale e la coerenza del lavoro.
IV Bilancio contabile
Un bilancio contabile dettagliato conforme ai rispettivi prospetti di spesa contenuti nell’accordo finanziario dev’essere trasmesso
al Coordinatore (unitamente a tutte le copie delle fatture e dei giustificativi) al più tardi il (giorno/mese/anno).
Le fatture originali, le note di addebito, le ricevute, i rendiconti bancari per ciascuna voce di spesa devono essere
accuratamente documentati e conservati dall’istituto e possono essere finanziati con i fondi del progetto esclusivamente se
sono conformi alle norme per l’ammissibilità delle spese.
Il partner si assume la piena responsabilità della corretta presentazione della dichiarazione delle spese e dell’adeguata
applicazione delle norme contabili.
L’esercizio contabile comincia il (giorno/mese/anno) e termina il (giorno/mese/anno).
V Obbligo di presentare risultati e relazioni
99
Il sopra citato rappresentante è tenuto a presentare i risultati del lavoro dell’istituto e le relazioni intermedie. L’istituto si impegna
a documentare rigorosamente il lavoro in corso e a inviare relazioni intermedie nelle seguenti date:
(giorno/mese/anno)
(giorno/mese/anno)
(giorno/mese/anno)
Nella domanda di sostegno finanziario, l’istituto sopra citato ha convenuto di svolgere i seguenti compiti (citazione dalla
domanda):
(descrizione dei compiti del partner interessato)
Il rappresentante sopra citato intende specificare tali compiti come segue:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
VI Proprietà intellettuale
Premessa
La cooperazione transnazionale è considerata un partenariato strategico, nel quale i partner forniscono un apporto in natura e
contribuiscono alla realizzazione di un prodotto comune con il rispettivo know-how intellettuale. Durante la cooperazione, non è
previsto l’addebito di spese tra i partner, ad eccezione di un canone simbolico per l’utilizzo della piattaforma online sviluppata da
uno dei partner.
Il rispetto dei diritti d’autore è garantito come segue:
- i materiali già sviluppati e messi a disposizione si possono utilizzare esclusivamente ai fini del progetto come modelli di buone
prassi. Nell’ottica di una rigorosa tutela dei diritti d’autore, i permessi per la riproduzione e la relativa scala devono essere
definiti in anticipo. Eventuali fondi necessari per ottenere i diritti su materiale già realizzato al di fuori del progetto devono essere
forniti da fonti diverse dal bilancio del progetto.
- Il materiale sviluppato dai partner nell’ambito del progetto s’intende a disposizione del partenariato come strumento per il
perseguimento degli obiettivi comuni stabiliti dallo stesso. Tale materiale può essere citato liberamente e ampiamente utilizzato
nella gamma dei prodotti comuni. La sua diffusione è soggetta alla richiesta di permessi di licenza al rispettivo partner.
- I prodotti comuni realizzati nell’ambito del progetto sono tutti in lingua (lingua). Ove nei prodotti siano contenute scoperte e
attività secondarie di ricerca, raccolta e campionamento di dati, nonché linee guida per le buone prassi in diversi campi, i
partner le possono riutilizzare in altri contesti in forma di estratti, purché sia chiaramente indicata la provenienza dal partenariato
(nome del progetto) e siano rispettati tutti gli obblighi relativi ai diritti d’autore.
- I prodotti comuni in forma tangibile, quali manuali, CD-ROM, dati online, in quanto risultati approvati del progetto (nome del
progetto) possono essere diffusi e tradotti liberamente nella lingua madre dei partner, purché non siano commercializzati a fini
di lucro. Ove un partner intenda utilizzare i prodotti comuni a scopo commerciale, è tenuto a richiedere l’autorizzazione di
ciascun titolare dei diritti d’autore. Per tutto il periodo di validità dell’accordo relativo al progetto, il prodotto è di proprietà del
partenariato e di conseguenza il titolare dei diritti d’autore è il Coordinatore. Ciascun partner si considera titolare dei diritti
d’autore limitatamente al contributo fornito, quale un testo, un disegno, un’idea o un mezzo di trasmissione. Al termine del
progetto, i permessi di riproduzione e/o le licenze devono essere richiesti a ciascun titolare dei diritti d’autore.
- Qualora intendano adattare o riutilizzare parti del materiale comune, ovvero tradurre il materiale in una lingua diversa dalla
propria, i partner hanno l’obbligo di ottenere l’autorizzazione dei singoli titolari dei diritti d’autore. Ove uno dei partner intenda
trasferire a un terzo i propri diritti sul prodotto comune, è tenuto a richiedere l’autorizzazione di tutti i titolari dei diritti d’autore per
le rispettive parti del prodotto.
100
I sottoscritti dichiarano di aver letto e accettato i termini e le condizioni del presente accordo nella forma sopra esposta, ivi
compresi i relativi allegati.
Firme
Per il Contraente:
Per il Partner:
Nome:
Nome:
Qualifica:
Qualifica:
Data e luogo
Data e luogo:
Bollo
Bollo
101
Appendice 9: Rapporto interno sull’andamento del progetto
Parte 1. Dati
Progetto: (nome)
Relazione intermedia di (istituto partner, persona)
Periodo: (giorno/mese/anno)
Parte 2. Valutazione qualitativa
2.1. + Panoramica delle attività e dei risultati del progetto
Periodo
Attività
• Relazione sulle attività al Coordinatore
Mese
• Preparazione dell’incontro a X
• Ricerca di materiali su (argomento)
• Secondo incontro, X
Mese
• Raccolta di buone prassi (cfr. doc. 2)
• Invio a tutti i partner del testo completo di articoli sull’argomento
•
Mese
•
•
2.2. Valutazione del lavoro svolto
Il questionario preparato dal responsabile della valutazione è stato compilato. Non sono stati nominati
periti esterni per il nostro progetto nazionale. Si sono consultati esperti, in particolare X. Y., esperto
delle Università di X e W. Z., che ha preparato un manuale per attirare gruppi specifici nell’istruzione
di base.
Parte 3. Risultati concreti
Sono stati preparati diversi documenti:
a) analisi della letteratura del settore (documento)
b) indagine sul "futuro attuale " (questionario)
c) articolo di X. Y. "Titolo"; scritto per il progetto (documento)
Parte 4. Spese
4.1 Personale
4.2 Viaggio e soggiorno
4.3 Hardware e materiali
4.4 Subappalto, consulenza e altri servizi esterni
4.5 Altri costi
4.6 Spese generali
4.7 Totale
102
Appendice 10: Prospetto delle ore di lavoro
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto: _______________________________________________________________________
Periodo:
__________________________________________________________________________
Quantità di tempo dedicata al progetto da (nome del dipendente) : ________________________
Funzione nel progetto: ____________________________________________________________
Data
giorno
mese
anno
Attività relative al progetto
Ore
Totale
_______________________________
Data
____________________________________
Firma (dipendente)
_______________________________
Data
____________________________________
Firma (datore di lavoro)
103
Appendice 11: Rapporto interno - Costo del personale
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto: _______________________________________________________________________
Periodo:
__________________________________________________________________________
Personale coinvolto nel progetto:
1.
Nome: ___________________________________________________________________
Riferimento nel registro del personale:_________________________________________
Normale stipendio mensile: __________________ = _______________________ EURO
Costo giornaliero per il datore di lavoro:_______________ =__________________ EURO
2.
Tempo dedicato al progetto:
_______________________ giorni
Costo totale:
_______________________ EURO
Nome: ___________________________________________________________________
Riferimento nel registro del personale:_________________________________________
Normale stipendio mensile: __________________ = _______________________ EURO
Costo giornaliero per il datore di lavoro:_______________ =__________________ EURO
Tempo dedicato al progetto:
_______________________ giorni
Costo totale:
_______________________ EURO
Totale costo del personale
Quota coperta dalla sovvenzione Socrates
Quota coperta dalle risorse interne
_______________________________
Data
____________________________________
Firma (datore di lavoro)
104
Appendice 12: Rapporto interno - Spese di viaggio e soggiorno
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto partner: ________________________________________________________________
Periodo:__________________________________________________________________________
Viaggio
Data
Motivo del viaggio
Destinazione
Mezzo di trasporto
Costo
Costo totale in EURO
Soggiorno (incl. alloggio)
Numero di giorni
Spesa
giornaliera
Spesa totale
Totale spese di viaggio e soggiorno
Quota coperta dalla sovvenzione Socrates
Quota coperta dalle risorse interne
_______________________________
Data
____________________________________
Firma
105
Appendice 13: Rapporto interno – Attrezzature e materiali
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto partner: ________________________________________________________________
Periodo:__________________________________________________________________________
Acquisto
Descrizione di
attrezzature, tecnologia
e/o software acquistati
Data
acquisto
(mese &
anno)
A.
Installazione,
manutenzione,
assicurazione
B.
Costo
C.
Tasso di
ammortamento
*
D.
% di
utilizzo
per il
progetto
%
Importo
totale per il
progetto
A+(BxCxD)
%
%
Costo totale per il progetto in EURO
* Gli acquisti di importo superiore a 1.000 € (IVA esclusa) devono essere ammortizzati nell’arco
di 3 anni
Noleggio/Leasing
Descrizione di
attrezzature, tecnologia
e/o software noleggiati/in
leasing
Data di
inizio del
contratto di
noleggio/
leasing
Durata del
noleggio/
leasing per il
periodo
contrattuale
A.
Installazione,
manutenzione,
assicurazione
B.
Costi per il
periodo
contrattuale
C.
% di
utilizzo
per il
progetto
%
Importo
totale per il
progetto
A+(BxC)
%
%
Costo totale per il progetto in EURO
Totale spese per attrezzature e materiali
Quota coperta dalla sovvenzione Socrates
Quota coperta dalle risorse interne
_______________________________
Data
____________________________________
Firma
106
Appendice 14: Rapporto interno - Costi di subappalto
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto partner: ________________________________________________________________
Periodo: _________________________________________________________________________
Nome del subappaltatore
Descrizione dell’attività
Nome del
consulente/esperto
Descrizione dell’attività
Numero/data
del contratto
di subappalto
Costo al
giorno
Costi
Numero di
giorni
Costo totale in EURO
Nota: Il compenso di un consulente/esperto di norma non dovrebbe superare 400 € al giorno
(escluse IVA o imposte equivalenti sulle vendite e le spese di viaggio e soggiorno)!
Totale costi di subappalto e consulenza
Quota coperta dalla sovvenzione Socrates
Quota coperta dalle risorse interne
_______________________________
Data
____________________________________
Firma
107
Appendice 15: Rapporto interno – Altri costi
Progetto:
____________________________________________________________
Istituto partner: ________________________________________________________________
Periodo:__________________________________________________________________________
Costi di produzione: (Prodotto) _______________________________________
Stampa
Numero
Costo per unità
Costo totale in EURO
Traduzione
Pagine/righe
Costo per pagina/riga
Costo totale in EURO
Diffusione
Numero
Costo per unità
Costo totale in EURO
Altro:
_________________
Totale
Altro (specificare):
Tipo di costo
Descrizione dell’attività:
Costo totale in EURO*
Totale
Totale altri costi
Costi coperti dalla sovvenzione Socrates
Costi coperti dalle risorse interne
_______________________________
Data
____________________________________
Firma
108
109
L’Opetusalan Koulutuskeskus è un istituto nazionale
finlandese per lo sviluppo professionale nell’istruzione.
Vesa Purokuru ha coordinato vari progetti nel quadro di
Comenius e Netdays99. E’ anche esperto in ambienti di
apprendimento basati sulle tecnologie informatiche e
nell’amministrazione di progetti.
Il CIMO, Centre for International Mobility, promuove e
attua SOCRATES in Finlandia. Eija Wilen è stata la
responsabile finlandese delle azioni centralizzate
Comenius 3.1, Educazione degli adulti, IAD e Lingua D
in SOCRATES I. Ora è responsabile di Grundtvig e
Minerva.
L’European Resource Centre, University of Hull,
sostiene le scuole del Regno Unito nelle attività
educative internazionali. Ray Kirtley ha organizzato
molte reti, progetti e corsi nel quadro di SOCRATES e di
altri programmi.
Il Central Bureau for International Education and
Training, una divisione del British Council, è l’Agenzia
nazionale UK per le azioni Comenius, Grundtvig, Lingua,
Minerva e ARION di SOCRATES. Sue Ling, UK, è
responsabile della gestione di ARION, Azioni 2 & 3
Comenius e Lingua.
Il Pädagogisches Institut der Stadt Wien è uno dei
maggiori istituti austriaci di formazione dei docenti
durante il servizio. La coordinatrice delle attività
internazionali, Silvia Wiesinger è un’esperta formatrice
di insegnanti e ha partecipato personalmente a molti
progetti Comenius e Lingua.
Il Büro für Europäische Bildungskooperation,
SOKRATES-Büro, è l’Agenzia nazionale per il
programma SOCRATES in Austria. Holger Bienzle,
reponsabile della precedente azione 3 Comenius e di
Grundtvig, ha coordinato il progetto “Survival Kit”.
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