GENERICS Italia
Economia dell’Innovazione
Definizioni e modelli
Vito Marcolongo
Direttore
Evidenze srl
[email protected]
Castellanza, 18 ottobre 2005
1
GENERICS Italia
Perché l’innovazione?
2
GENERICS Italia
Non è solo una parola di moda: l’analisi dei sistemi
dimostra che il cambiamento in corso è una realtà di
crescente concretezza
Tasso di cambiamento tecnologico(%)
3,0
2,4
t = 55
t = 55
t = 55
1,8
1,2
0,6
0,0
1800
1850
1900
1950
2000
2050
Tasso di cambiamento medio tecnologico, economico e sociale per un campione di 117 processi di diffusione negli USA. Il tasso è l’equivalente, in
termini di diffusione della crescita, del PIL
Fonte: nostra elaborazione su dati IIASA, 1997
3
GENERICS Italia
Nuove tecnologie
Nuovi settori
L’innovazione è l’unico modo per sfuggire alla morsa
competitiva
Imprese
concorrenti
in OECD
Aumento probabilità
innovazione radicale
Crescita
dimensionale
Aumento della
esternalizzazione
Internazionalizz. funzioni
innovazione tecnologica
Accelerare innovazione
tecnologica
Media impresa con
modello architetturale
Riorganizzarsi
sull’innovazione
Alzare il livello delle
risorse umane
Alzare livello di
innovazione tecnologica
Nuovi mercati
Aumento della
specializzazione
Introdurre nuovi
schemi finanziari
Internazionalizzare la
produzione nei PVS
Imprese
PVS
Aumento della
complessità tecnologica
Aumento della
complessità
organizzativa
4
GENERICS Italia
L’innovazione paga?
5
GENERICS Italia
Le imprese innovatrici incrementano il proprio fatturato in
misura nettamente superiore a quelle che non innovano
Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa: 1998-2000 (%)
9%
7%
Gap = 6%
3%
Totale
Imprese innovatrici
Imprese non innovatrici
Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa 1998-2000: analisi
per settore
8%
9%
9%
Gap = 4%
6%
Gap = 8%
1%
5%
Totale
Imprese
innovatrici
Imprese non
innovatrici
Industria
Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat
Totale
Imprese
innovatrici
Imprese non
innovatrici
Servizi
6
GENERICS Italia
Un alto tasso di innovazioni radicali impatta in modo
estremamente positivo sul fatturato d’impresa
Relazione tra tipologia di innovazione e fatturato
Innovazione incrementale
% di innovazioni sul
mercato
86%
Impatto sul fatturato
Impatto sul profitto
Innovazione radicale
14%
62%
39%
Fonte: elaborazione Evidenze da Kim, Mauborgne – Harvard Business Review, 1997
38%
61%
7
GENERICS Italia
Un nuovo cluster di tecnologie dominerà il prossimo
periodo: l’innovazione giocherà ruoli diversi ma comunque
determinanti
0,90
Quota di
mercato
frazione F
0,50
0,10
Tipo e
dinamica delle
quote
Caratteristiche
In discesa
permanente
Cibo e
vestiario
In crescita ma
ormai in
saturazione
Apparecchiatu
re domestiche
In crescita, ma
prossimo alla
saturazione
Trasporti
motorizzati
In crescita
permanente
Salute e
infotainment
0,01
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990 2000
Quota relativa di quattro categoria di spesa per consumi delle famiglie, corrispondenti al 70% del
totale di spesa. Il residuo 30% è stabile nel tempo
Fonte: IIASA, 1997
8
GENERICS Italia
La complessità dell’innovazione
9
GENERICS Italia
Il sistema è complesso …
MODELLI (4)
CATENA DEL
VALORE (10)
• Incrementale
• Modello di
business
• Radicale
• Reti e alleanze
• Modulare
• Processi
• Architetturale
• Organizzazione
• Prodotto
(prestazioni)
• Prodotto (gamma)
• Servizi
• Canale
SETTORI (4)
• Dominati dai
fornitori
• Fornitori
specializzati
DIMENSIONE (3)
• Grande impresa
• Media impresa
• Piccola impresa
• Basati sulla
scala
dimensionale
• Basati sulla
scienza
• Brand
• Esperienza del
cliente
Molte centinaia di combinazioni possibili
10
GENERICS Italia
… non solo innovazione tecnologica
% di imprese operanti nei servizi che intraprendono innovazioni di tipo non tecnologico in
Olanda, 1998: analisi per settore e per tipologia di innovazione
Nuove
strategie di
impresa
43
46
Totale
Ingrosso
35
Nuovi concetti
di marketing
Nuove
strutture
organizzative
Nuovi stili
manageriali
48
33
35
Dettaglio
Trasporti
27
22
59
69
Finanza
IT
52
61
Finanza
IT
Engineering
42
45
40
51
Engineering
38
Totale
Ingrosso
Dettaglio
Trasporti
31
33
28
27
Totale
Ingrosso
Dettaglio
Trasporti
Finanza
IT
Engineering
17
19
18
11
18
23
16
Totale
Ingrosso
Dettaglio
Trasporti
Finanza
IT
Engineering
Fonte: elaborazione Evidenze su dati CBS
11
GENERICS Italia
… i settori sono molteplici
Tipo di innovazione
Settore industriale di riferimento
Dominati dai fornitori
•
•
•
•
Fornitori specializzati
• Meccanica strumentale
• ….
Tessile
Pelle
Carta e legno
….
Basati sulla scala
dimensionale
•
•
•
•
•
Estrattiva
Alimentare
Chimica di base
Automobili
…
Basati sulla scienza
•
•
•
•
Farmaceuttica
Elettrotecnica
Elettrinica
…
Fonte: elaborazione Evidenze da Pavitt, 1984
12
GENERICS Italia
… la dimensione conta
Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per dimensione
77
60
44
39
Totale
Piccole
Medie
Grandi
Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per settore e
dimensione
80
69
63
54
40
Piccole
36
Medie
Industria
Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat
Grandi
Piccole
Medie
Grandi
Servizi
13
GENERICS Italia
Le strategie di innovazione vanno intepretate
PMI con
innovazione
incrementale e
architetturale
Risultato
economico
Grandi imprese e
nuove imprese hi-tech
con innovazione
modulare e radicale
Supporto
Sviluppo
Innovazione
Ricerca di
tecnologie
Ricerca sulle
tecnologie
Tempo
14
GENERICS Italia
Il dibattito sull’innovazione in Italia è focalizzato su …
… “ci vuole
supporto pubblico
e spesa in R&S”
… “si fa poca
innovazione”
Parzialmente vero:
Nelle nostre imprese
c’è molta innovazione
nascosta
Il processo innovativo è
molto più ampio della
innovazione
tecnologica e di
processo
Fuorviante:
Nelle PMI la maggior
parte dei progetti di
R&S è sotto le
dimensioni critiche
15
GENERICS Italia
Le innovazione di prodotto e di processo sono solo una
parte delle innovazioni possibili
Modello di
business
Reti, alleanze e
acquisizioni
Processi
Organizzazione
e management
Approvvigionamenti
(sourcing)
Prodotti
(concept, stile…)
Gamma prodotti
(sistema di prodotti)
Servizi
Canali e mercati
Branding e marketing
Rapporti con i clienti
Un nuovo modo di creare ricchezza
Un nuovo modo di unire le forze per ottenere i risultati
Un nuovo modo per creare o aggiungere valore alla propria
gamma di prodotti
Un nuovo modo per supportare i processi core
Nuove fonti di approvvigionamento
Nuovi product concept, contenuti, prestazioni, stile, valori
emotivi e simbolici
Un nuovo modo di creare un sistema tra i prodotti
Un nuovo modo di sostenere la propria offerta
Un nuovo modo di portare i propri prodotti sul mercato
Un nuovo modo di comunicare la propria offerta
Un nuovo modo di interagire con il cliente
Fonte: elaborazione Evidenze su interviste a 22 imprese innovative associate Assolombarda
16
GENERICS Italia
La capacità di innovazione di una impresa misura la sua
capacità di convertire in valore una idea
Idea
Impresa A
Struttura organizzativa
Risultati
Valore
Processi
Competenze accumulate
Investimenti
Tempo
Impresa B
Valore
Struttura organizzativa
Processi
Competenze accumulate
Investimenti
Tempo
17
GENERICS Italia
La capacità innovativa deve essere inserita in un flusso
complesso di fattori e di processi aziendali
ILLUSTRATIVO
Project e Programme Management
Visione
Strategica
Innovazione
e Creazione
di Concetti
Strategia di
Prodotto
Road
Mapping e
Resourcing
Definizione
Strategia
delle
Tecnologica Specifiche di
Prodotto
Progetto
del Prodotto
e Sviluppo
dei Processi
Realizzazione
del Prodotto
Strategia di Portafoglio e Revisione della Pipeline
Intelligence del Mercato e della Concorrenza
Strategia
Operazioni
18
GENERICS Italia
Anche limitandosi all’innovazione tecnologica, sono molte le
dimensioni che devono essere dominate e le metriche che devono
essere adottate
Obiettivi
Approccio
Benefici
TECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICO
• Definire priorità e direzioni per le
tecnologie
• Assicurare che i piani vengano
eseguiti
• Raggiungere questi obiettivi
attraverso l’impiego di metodologie
“best practice” e l’iniezione di
expertise tecnica
Technology management
strategico – Fare le cose giuste
– usando portafogli, valutazioni,
etc
•
Technology management
operativo – Fare le cose bene
– usando roadmaps,
piattaforme and capability
•
•
•
•
Investimenti in tecnologie
focalizzati e prioritizzati
Difesa contro le minacce
Nuove opportunità
Prodotti e servizi migliori, lanciati
prima e con minori costi
Una organizzazione tecnologica
più efficiente e agile
MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE
• Assicurare che le priorità siano
definite , nuove idee siano
rapidamente iniettate e che la
capacità di innovazione sia
progressivamente costruita.
• Raggiungere questi obiettivi
attraverso l’implementazione di
processi sperimentati di
innovazione e skill di change
management
Iniezione rapida di nuove idee di
business – creare nuovo
fatturato o ridurre costi – usando
processi di generazione e di
gestione delle idee
•
•
•
Costruire una azienda
innovativa capace di di creare
nuovo fatturato o di ridurre i
costi – usando audit, e change
management
•
Nuove opportunità di business
non previste
Miglioramento radicale delle
prestazioni
Una nuova organizzazione
innovativa in grado di creare nuovi
prodotti e servizi “smart”
Difendersi e individuare nuove
opportunità prima della
concorrenza
19
GENERICS Italia
Gestione delle tecnologie: definizione

Osservazione, identificazione e valutazione delle tecnologie in competizione per
soddisfare un particolare bisogno del mercato

Selezione delle tecnologie più appropriate tra le opzioni accessibili per aiutare
l’azienda a costruire un vantaggio competitivo sostenibile e, possibilmente, di
lunga durata

Accesso alla base di conoscenza richiesta per le tecnologie selezionate,
attraverso sviluppo interno, partnership di R&S o acquisizioni

Gestione delle attività di ricerca, sviluppo, studi di fattibilità e project management

Successiva implementazione e miglioramento delle tecnologie di prodotto e di
processo integrate nel portafoglio dell’azienda

Selezionare tecnologie precedenti, rese progressivamente o improvvisamente
obsolete da nuove tecnologie
Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology
and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005
20
GENERICS Italia
Gestione dell’innovazione: definizione

La promozione dell’innovazione per facilitare e incoraggiare l’emergere di nuove
idee, sia ascoltando le nuove proposte (indipendentemente dal fatto che siano
originate internamente o da quanto possano disturbare all’inizio), sia
sponsorizzando i seguenti progetti di sviluppo

La selezione di innovazioni utili all’azienda, attraverso la gestione del portafoglio
delle opportunità che siano accessibili da un punto di vista finanziario perché
basate su ragionevoli aspettative dalla fattibilità tecnica e di mercato

Gestione delle risorse e della base di conoscenza dell’azienda necessarie ad
eseguire i progetti di innovazione, incluse anche le partnership esterne

Gestione delle implicazioni sociali e organizzative delle innovazioni, comprese le
inerzie e le opposizioni che si possono manifestare ogni volta che un
cambiamento ha luogo
Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology
and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005
21
GENERICS Italia
Che cosa è l’innovazione?
22
GENERICS Italia
Che cosa è l’innovazione
Innovazione = invenzione + commercializzazione
“Un nuovo modo di fare le cose (=invenzione secondo alcuni) che
viene commercializzato. Il processo dell’innovazione non può
essere separato dal contesto strategico e competitivo di
un’azienda”. Michael Porter
L’innovazione colma il gap tra l’idea e la sua implementazione per
soddisfare un bisogno
“Innovation consists of all those scientific, technical, commercial
and financial steps necessary for the successful development and
marketing of new or improved manufactured products, the
commercial use of new or improved processes or equipment or the
introduction of a new approach to a social service. R&D is only one
of these steps” OECD
23
GENERICS Italia
Che cosa è la tecnologia

La tecnologia è figlia della scienza e delle tecniche

La tecnologia consiste nella progettazione, produzione e distribuzione di
beni e servizi, in risposta alle esigenze del mercato

La tecnologia è di più di una tecnica: combina il sapere tecnico con la
conoscenza scientifica per soddisfare espliciti obiettivi socio-economici
24
GENERICS Italia
Invenzioni e innovazioni (secondo C. Marchetti)
 Invenzione: scoperta alla base di una innovazione. La data
dell’invenzione è associata al brevetto o alla comparsa del primo
prototipo in laboratorio
 Innovazione (fondamentale): introduzione di una nuova industria
25
GENERICS Italia
Innovation — the process by which ideas are developed into
improved customer value — can take one of three basic forms
What Is Innovation?
Idea
s
Innovation
The Innovation Process
The Value Proposition
The development of ideas which significantly
improve a company’s value proposition as seen
by its current and future customers
Product
Innovation
Service
Innovation
Channel
Innovation
Satisfied
Customers
26
GENERICS Italia
Tipi di innovazione
27
GENERICS Italia
I tanti tipi di innovazione
Tecnica vs Di mercato
Tecnica vs Amministrativa
Prodotto vs Processo
Sono nuovi prodotti e servizi,
introdotti per soddisfare un
bisogno
Sono nuovi elementi introdotti nella
produzione o di esecuzione di servizi di
una organizzazione (materiali di input,
specificazioni, meccanismi per workflow)
per realizzare un prodotto o un servizio
Incrementale vs radicale
Disruptive vs sustaining
Blue Ocean vs Red Ocean
28
GENERICS Italia
Due interpretazioni di incrementale vs radicale
Migliora la competitività dei
prodotti attuali
Economico
(competitività)
Incrementale vs radicale
Nuovi prodotti
• Basso costo
• Caratteristiche
migliorate
• Nuovi attributi
Distrugge le conoscenze (attuali)
Competenze e asset
Incrementale vs radicale
Aumenta le conoscenze (attuali)
Nuova conoscenza
tecnologica
Organizzaztivo
Rende obsoleti i prodotti attuali
Nuova conoscenza di
mercato
29
GENERICS Italia
Modelli di innovazione statici
30
GENERICS Italia
Innovazione e posizione competitiva dell’azienda
Incumbent
X
Intel
DRAM
Posizione
competitiva
dell’azienda
GE
Xray vs CAT
Il modello non
spiega in modo
soddisfacente tutte
le osservazioni
empiriche
X
New entrant
Incrementale
Radicale
Tipo di innovazione
31
GENERICS Italia
Distrutte
Modello di Abernathy-Clark
Nicchia
Architetturale
Le competenze di mercato
possono essere altrettanto
importanti delle competenze
tecnologiche
Conservate
Competenze di
mercato
Regolare
Rivoluzionaria
Conservate
Distrutte
Competenze Tecniche
32
GENERICS Italia
Mutati
Modello di Henderson-Clark
Architetturale
Radicale
(Telepass)
(Polipropilene)
Migliorati
Relazioni tra
componenti
Essere leader nei
componenti non implica
essere leader nei prodotti
Incrementale
Modulare
(Rasoio trilama)
(Geox)
Migliorata
Mutata
(Xerox, Rank)
Natura dei componenti
33
GENERICS Italia
Il modello di Christensen: disruptive vs sustaining
Prestazione richiesta
all’estremo superiore del
mercato
Prestazione
di un
parametro
chiave
Prestazione richiesta
all’estremo inferiore del
mercato
Innovazione
tecnologica disruptive
1
2
3
4
5
Anni
34
GENERICS Italia
Un esempio del modello di Christensen
35
GENERICS Italia
Innovazione nella catena del valore aggiunto
Tastiera DSK
Radicale
Auto elettrica
L’impatto
dell’innovazione non
solo sull’azienda ma
anche sugli altri anelli
della catena
Cray 3
Innovatori
complementari
Clienti
Produttore
Fornitori
Incrementale
Catena del valore aggiunto
36
GENERICS Italia
Matrice di familiarità
Mercato
Nuovo e non
familiare
Più l’innovazione è
poco familiare, più
l’azienda dovrebbe
cercare aiuto fuori dal
proprio perimetro
Meccanismi di sviluppo
dell’innovazione:
• Interno
•Acquisizione
•Licenza
Nuovo ma
familiare
•Corporate ventures
•Joint venture/alleanze
•Venture capital
Esistente
Esistente
Nuova ma
familiare
Nuova e non
familiare
Tecnologia
37
GENERICS Italia
I prodotti basati sulla conoscenza
Processi di massa
Processi basati sulla
conoscenza
Domanda di conoscenza
Bassa
Alta
Costi di sviluppo
Bassi
Alti
Esternalità di rete
Basse
Alte
Lock-in del cliente
Basso
Alto
Valore economico
Feedback negativo
Feedback positivo
38
GENERICS Italia
Forme della conoscenza

Implicito (tacita)

Esplicita
39
GENERICS Italia
Alta
Il modello di Teece
Poor (No) money
Detentore di asset
complementari
(CAT scan)
Bassa
Imitabilità
Inventore
(Stradivari)
Liberamente
disponibili o non
importanti
Inventore o
soggetto con
potere di
negoziazione
Strettamente
controllati e importanti
Asset complementari
40
GENERICS Italia
Modelli di innovazione statici: sintesi (1 di 4)
Modello
Caratteristica fondamentale
Schumpeter I
Gli imprenditori sono gli innovatori
principali
Schumpeter II
Le grandi imprese con un certo grado
di monopolio sono gli innovatori
principali
Dicotomia incrementele
radicale
Incentivo strategico a innovare:
l’innovazione è incrementale se
mantiene competitivi i prodotti attuali;
radicale se li rende non più competitivi
Capacità organizzative: l’innovazione è
incrementale se sfrutta capacità
esistenti; radicale se le capacità
necessarie sono molto diverse da
quelle esistenti
Valore aggiunto
Cerca di rispondere alla domanda: chi
innova principalmente ? Quello che
conta è il tipo di impresa
Il tipo di innovazione determina il tipo
di impresa Cerca di rispondere alla
domanda: chi innova principalmente ?
Quello che conta è il tipo di impresa.
Gli incumbent tendono a sfuttare le
innovazioni incrementali, mentre i
nuovi entranti tendono a introdurre
maggiormente innovazioni radicali
Focalizza la componente tecnologica
dell’innovazione. Non distingue tra
competenze tecnologiche e di
mercato; non distingue tra
competenze di componente e
architetturali
41
GENERICS Italia
Modelli di innovazione statici: sintesi (2 di 4)
Modello
Abernathy-Clark
Caratteristica fondamentale
Distingue tra competenze tecnologiche
e competenze di mercato
Mette in luce l’importanza delle
competenze di mercato
Henderson-Clark
Introduce nelle competenze
tecnologiche la distinzione tra
componente e architettura
Definisce l’innovazione incrementale
se migliora le competenze di
componente e architetturali; radivcale
se le distrugge entrambe
Valore aggiunto
Spiega perché gli incumbent possono
avere successo nelle innovazioni
radicali
Spiega perché gli incumbent possono
fallire in innovazioni apparentemente
incrementali: in realtà si tratta di
innovazioni architetturali nelle quali
non basta essere leader a livello di
componente
42
GENERICS Italia
Modelli di innovazione statici: sintesi (3 di 4)
Modello
Christensen
Dicotomia disruptivesustaining
Caratteristica fondamentale
Le tecnologie disruptive creano nuovi
mercati introducendo un nuovo tipo di
prodotto o servizio. Questo costa
meno dei prodotti/servizi esistenti.
Inizialmente il prodotto ha prestazioni
inferiori a quelle dei prodotti esistenti
se giudicato con il metro dei clienti
mainstream. Alla fine il prodotto
raggiunge il livello di prestazioni
richiesto dai clienti mainstream. La
tecnologia dovrebbe essere difficile da
proteggere con brevetti.
Valore aggiunto
Spiega perché ascoltare troppo i
clienti mainstream può generare
problemi a imprese affermate.
Gli incumbent richiedono
organizzazioni completamente diverse
da quelle che hanno per poter sfruttare
le nuove tecnologie senza essere
ostacolati dalle risorse, processi e
valori delle vecchie tecnologie.
Dà importanza alla categoria dei nonconsumatori
Le tecnologie disruptive richiedono
risorse, processi e valori molto diversi
da quelli necessari per sfruttare le
vecchie tecnologie. Quando gli
incumbent decidono di adottare la
nuova tecnologia, è troppo tardi
43
GENERICS Italia
Modelli di innovazione statici: sintesi (4 di 4)
Modello
Catena del valore aggiunto
dell’innovazione
Matrice di familiarità
Teece
Caratteristica fondamentale
Mette in luce l’importanza
dell’ecosistema dell’impresa
Suggerisce che il successo
nell’introduzione di una innovazione
dipende dal meccanismo di adozione
utilizzato
Mette in luce l’importanza
dell’imitabilità e della presenza di
asset complementari nell’introduzione
di una innovazione
Valore aggiunto
Spiega perché gli incumbent possono
avere successo nelle innovazioni
radicali e fallire in quelle incrementali
Attribuisce il successo
dell’innovazione più al meccanismo
che al tipo di impresa
Spiega perché in alcuni casi gli
incumbent possono recuperare su una
innovazione radicale
Quantità vs qualità della
conoscenza
Scelta strategica
Ambiente locale
Tipo di management
44
GENERICS Italia
Modelli di innovazione dinamici
45
GENERICS Italia
La logistica del progresso tecnologico (curva a S)
Limite fisico
Tasso di
progresso
tecnologico
Tempo
46
GENERICS Italia
Il caso dei supercomputer
Tasso di
progresso
tecnologico
Computer a
Multiprocessore
Computer a singolo
processore
Tempo
47
GENERICS Italia
Esempi di logistiche di innovazione
48
GENERICS Italia
Incertezza e ruolo dei fattori non tecnici
Alta
Incertezza max
(influenza massima
dei fattori non
tecnici)
Bassa
Complessita’
Incertezza medioalta
(alta influenza dei
fattori non tecnici)
Incertezza min
Incertezza mediobassa
(influenza minima dei
(bassa influenza dei
fattori non tecnici)
fattori non tecnici)
Era di fermento
Era di cambiamenti
incrementali
Stato dell’evoluzione
49
GENERICS Italia
Modelli di innovazione dinamici: sintesi
Modello
Utterback-AbernathyI
Caratteristica fondamentale
Ci sono tre fasi nel ciclo di vita dell’innovazione:
fluida, di transizione, specifica
L’emergenza di un disegno dominante è il punto
critico.
Innovazione radicaledisegno dominante
innovazione incrementale
Valore aggiunto
Introduce la dinamica
Concetto di disegno dominante
I settori industriali evolvono in
maniera relativamente predicibile
da una fase all’altra
Innovazione di prodotto  innovazione di processo
Molte piccole imprese che offrono prodotti unici 
Poche (grandi) imprese che offrono prodotti simili
Imprese profittevoli Imprese meno profittevoli
Tushman-Rosenkopf
Discontinuità tecnologica, era di
fermento, emergenza di un disegno
dominante, era di cambiamenti
incrementali
Il progresso tecnologico dipende da
fattori diversi da quelli interni. Più
complessa è la tecnologia, più
importanti sono i fattori non
tecnologici
Intrusione di fattori sociopolitci
Foster
Il ritorno sugli investimenti
in una tecnologia diminuisce
man mano che la tecnologia
si avvicina al suo limite
Consente di predire la fine di una
tecnologia esistente e l’arrivo di una
nuova discontininuità tecnologica
Il limite di una tecnologia
dipende dai suoi limiti fisici
50