Principi di Organizzazione - segue

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LA MICROSTRUTTURA
La progettazione delle posizioni individuali
Entrano in gioco tre parametri:
Analisi dei compiti e
delle mansioni
Specializzazione
delle mansioni
Formalizzazione
Del
comportamento
Formazione e
indottrinamento
Progettazione dei ruoli
e funzioni
Divisione del lavoro
Standardizzazione dei
Processi di lavoro
Sistema dei flussi
regolati
Standardizzazione
Delle capacità
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Il problema della progettazione della microstruttura (ruoli e
funzioni)
Progettare la microstruttura significa analizzare, descrivere e costruire tutta
quella parte dell’organizzazione che è relativa al lavoro delle persone
che operano all’interno dell’organizzazione stessa.
Analisi dei compiti e delle mansioni
Analisi e progettazione della microstruttura significa:
•
Divisione ed assegnazione del lavoro/attività elementari
attraverso la definizione di MANSIONI o COMPITI
• Ricerca e scelta dei sistemi di coordinamento/regolazione di
mansioni interdipendenti ( SISTEMI DI LAVORO )
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Il compito - Il compito può essere definito come l’insieme di attività umane
(operazioni) rivolte al conseguimento di un obiettivo e necessariamente
collegate da:
• vincoli di natura tecnica;
• “significato minimo non scindibile”.
Le attività umane (operazioni) sono tra loro collegate dal punto di vista tecnico
allorquando il loro svolgimento presuppone omogeneità di strumenti o di tecniche di
lavoro (si pensi ad un computer all’interno di un ufficio, oppure ad un’attrezzatura
automatica all’interno di una fabbrica).
Ma il collegamento può anche riferirsi alla circostanza che esistono attività non
ulteriormente scindibili in altre attività elementari e che, pertanto, rappresentano un
“unicum” non più frazionabile.
Il compito ha le seguenti caratteristiche:
• Aspetti fisiologici
L’aspetto fisiologico è riferito all’attività ed al modo che deve essere svolta che, pertanto,
può essere sedentaria, richiedere movimento, faticosa, ripetitiva, sistematica o periodica.
• Aspetti psicologici
Sono quelli che caratterizzano lo svolgimento dell’attività dal punto di vista mentale, il
tipo di stress richiesto, e così via.
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• Grado di discrezionalità tecnica
Si intende la discrezionalità che l’operatore ha nel decidere quali strumenti utilizzare per lo
svolgimento del compito. Saremo in presenza di un grado di discrezionalità tecnica elevata
quando l’operatore può decidere, ha dei margini di discrezionalità nella scelta dello
strumento che gli consenta di svolgere quel compito.
• Fase di decisione
Si intende la durata, l’intervallo di tempo, che intercorre tra il momento che una persona
decide (ossia effettua una scelta legata, per esempio ad una tecnica da utilizzare, ad un
metodo di processo, etc.) e il momento in cui l’operatore ottiene un riscontro e un feedback
rispetto appunto alla scelta operata . Da questo punto di vista allora possiamo dire che la
fase di decisione è una caratteristica rilevante del compito perché in qualche modo ne
caratterizza e ne contraddistingue anche il contenuto in termini di autonomia decisionale .
• Difficoltà della decisione
Un compito diventa più difficile allorquando è meno chiaro il nesso causale di causa effetto
tra le azioni e che un operatore esegue e le loro conseguenze a livello organizzativo.
• Durata dello svolgimento
Rappresenta una caratteristica tipica del compito e in qualche modo poi si lega agli aspetti
fisiologici e psicologici.
• Tempo di apprendimento
Si misura attraverso il tempo che intercorre tra il momento in cui una persona inizia per la
prima volta a svolgere un compito al momento in cui questa persona raggiunge un grado di
padronanza, di esperienza, elevato nello svolgimento del compito stesso.
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Mansione – l’elemento oggettivo della microstruttura organizzativa. E’ stato
identificato nel “compito” l’elemento di base, il mattone su cui costruire l’edificio
organizzativo. Lo sviluppo naturale del compito, in termini di aggregazione, è la
“mansione”.
La mansione si può definire come un sistema di compiti che vengono attribuiti
ad una posizione di lavoro e quindi a una persona nell’ambito di un’unità
organizzativa.
Con la “mansione” si comincia a definire qualcosa di più complesso rispetto al compito,
qualcosa che ha una caratteristica sistemica. Infatti, parliamo di mansione come di un
sistema organizzato ed ordinato di compiti, che devono essere svolte da una persona .
In alternativa, possiamo definire ancora mansione come l’insieme delle attività assegnate
alle singole persone che svolgono queste mansioni.
I processi produttivi si compongono, o possono essere scomposti, in una serie di blocchi elementari
che chiamiamo “operazioni elementari” o “attività”.
Aggregando le operazioni secondo le logiche già note (interdipendenze) si ottengono i compiti; ossia,
come abbiamo affermato precedentemente, si ottiene un insieme di attività umane necessariamente
collegate.
Aggregando ancora i compiti secondo logiche sistemiche, che riguardano magari più processi di
lavoro, si ottiene un insieme ancora più ampio di attività che definiamo “mansione “.
Si può concludere che in questa costruzione sistemica vi sono mansioni che
sono sistemi integrati di compiti i quali, a loro volta, sono insiemi di attività in
qualche modo collegate.
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Processo di analisi e valutazione della mansione
L’aspetto che ora si affronterà consiste nella analisi, descrizione e
valutazione delle mansioni all’interno delle unità organizzative. Tale
attività costituisce un importante presupposto per la progettazione
della microstruttura.
1) Job Analysis
•
•
•
•
La prima fase consiste nella “Job Analysis” ossia nella analisi delle mansioni,
ossia l’esame approfondito delle posizioni di lavoro.
Esistono diverse metodologie di Job Analysis;
Osservazione diretta - gli analisti dell’organizzazione vanno nell’interno degli uffici,
dei reparti, ad osservare direttamente che cosa fanno la persone, quali sono i
compiti, le attività che vengono svolti.
Questionari;
Interviste
Altri strumenti di indagine sociale
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2) Job Description
La “Job Description” consiste nell’esposizione dettagliata e formale dei
compiti , dei metodi, delle attrezzature, delle relazioni che ciascuna
mansione ha all’interno del sistema organizzativo con le altre.
- Descrizione della posizione: definire il ruolo,
- Scopo: finalità che si intendono perseguire, obiettivi da raggiungere,la funzione
- Dimensioni: Il numero dei dipendenti, cioè dei collaboratori direttamente coordinati dal
responsabile , ed il valore economico dei contratti stipulati, ecc.
- Organigramma:
Indica la collocazione della mansione all’interno dell’organigramma, le
dipendenze gerarchiche funzionali, evidenziando il tipo di relazioni che questa mansione
ha con le altre posizioni organizzative.
- Contesto della posizione:
In particolare, se esiste, l’ambiente esterno di riferimento
(clienti, fornitori, forze sociali, ecc) e il quadro organizzativo di riferimento
(inquadramento contrattuale e retributivo).
- Attività fondamentali:
descrizione della mansione in termini di identificazione delle
attività, o compiti fondamentali, che la compongono.
- Finalità della posizione:
Identificare il contributo di questa posizione al più ampio
contesto organizzativo e le leve economiche che tale posizione muove e la loro incidenza
sul risultato economico finale dell’intera azienda.
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3) Job specification
E’ una fase ulteriore di specificazione dei contenuti della mansione e che riguarda
l’esposizione formale di fattori relativi a una serie di elementi tipici della mansione , quali i
requisiti fondamentali, le condizioni ambientali, di sforzo, di responsabilità, etc.
4) Job evaluation
L’obiettivo di questa fase è definire il peso, l’importanza delle mansioni. Ciò consentirà di
definire, oltremodo, l’inquadramento e la retribuzione coerente con la posizione.
I metodi di “Job evaluation”, ossia le metodologie possibili per arrivare a questa
pesatura a questa valutazione comparata delle mansioni all’interno
dell’organizzazione sono sostanzialmente quattro:
Metodi qualitativi : consentono di pesare e di valutare le mansioni ordinandole senza però
arrivare a una valutazione analitica a una valutazione quantitativa delle singole mansioni.
a) Job Ranking: consiste, per esempio, nel creare una graduatoria delle diverse mansioni.
Tale graduatoria si può ottenere confrontando a coppia le mansioni con l’obiettivo di
ordinarle in ordine decrescente; delle più rilevanti alle meno importanti.
b) Job Grading / Job Classification: invece che procedere con il confronto tra le diverse
mansioni, si crea preventivamente una griglia che classifica l’importanza di massima delle
mansioni (es. mansioni manageriali, di tipo tecnico, operativo) e si colloca poi ciascuna
mansione nella griglia approntata.
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Metodi quantitativi: consentono di arrivare ad una valutazione delle posizioni attraverso dei
valori numerici in particolare:
a) Metodo del punteggio: consente di valutare le posizioni assegnando a ciascuna di esse un
valore numerico legato alla pesatura di diversi fattori. Tali fattori dovranno essere
preventivamente identificati e pesati secondo una scala numerica tradizionale.
Il punteggio di ciascuna mansione sarà ottenuto dalla somma dei punteggi dei singoli
fattori; in sostanza, tale punteggio riassumerà la complessità, la rilevanza, l’importanza
della mansione all’interno dell’organizzazione.
b) Metodo della comparazione dei fattori: è una variante del metodo del punteggio e
consiste nell’effettuare la pesatura quantitativa della mansione direttamente in termini
monetari, senza passare alla fase del punteggio.
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Professionalità – L’aspetto soggettivo della microstruttura organizzativa
Per poter affrontare l’argomento della progettazione organizzativa, non ci è sufficiente
l’aver parlato delle mansioni, dobbiamo analizzare l’aspetto soggettivo, ossia delle
persone, delle abilità , delle professionalità che sono necessarie per svolgere tali
mansioni.
- Con l’analisi oggettiva delle mansioni si comprende la natura dei processi di lavoro, la
struttura delle attività e le loro interdipendenze;
- con l’analisi soggettiva dovremo cogliere, interpretare e in qualche modo analizzare
anche le professionalità , le competenze, le aspettative che convergono su quelle
mansioni in quanto ciascuna di esse risente delle modalità con cui i titolari la interpretano
e la svolgono.
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Il Ruolo organizzativo
Dall’interazione tra la dimensione oggettiva della microstruttura e quella soggettiva se ne
deriva un concetto fondamentale nell’analisi della progettazione organizzativa, il “ruolo
organizzativo”.
Le componenti fondamentali del ruolo organizzativo
Le componenti fondamentali del “ruolo organizzativo” possono essere così sintetizzate :
1. Componenti prescritte e vincolanti - si tratta di componenti vincolate da macchine, procedure,
o rapporti organizzativi, responsabilità gerarchico funzionale rispetto ad un superiore. Tali
componenti sono definite da standard oggettivi (standard di processo, professionalità,
output).
2. Componenti discrezionali - si tratta di componenti non standardizzate e non standardizzabili.
Attengono all’autonomia decisionale e di giudizio da parte del lavoratore.
Le Tensioni di ruolo
Tipicamente i ruoli presentano anche tre ordini di problemi che chiamiamo “tensioni di
ruolo”
1. Distorsione di ruolo - ruoli che vengono esercitati in modo non adeguato a causa della
presenza di una comunicazione disturbata (per esempio, comunicazioni non chiare)
2. Incongruenze di ruolo - Si sostanzia nella esistenza del gap tra risorse, in termini numerici e
di competenze, richieste dal ruolo e risorse possedute dal titolare di quel ruolo.
3. Conflitti di ruolo / conflitti tra ruoli - Costituiscono il problema più rilevante e riguardano la
possibilità che esistano, per esempio, delle divergenze d’interesse nello svolgimento di
ruoli diversi.
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Il processo di progettazione della microstruttura
Il processo di analisi per la progettazione della microstruttura presenta 3
insiemi di variabili che devono essere tenute in considerazione:
1. Variabili chiave
Le variabili chiave sono le variabili di contesto di cui è necessario tener conto se
si vuole poi effettuare un processo di analisi e progettazione organizzativa che
porti a delle soluzioni organizzative efficaci ed efficienti.
Le variabili chiave si possono accorpare nelle seguenti tipologie:
• Sistema primario di lavoro – Operazioni unitarie elementari da svolgere
• Variabilità, interdipendenze, specialità
• Ambiente ed Economie in cui si opera
• Osservabilità delle prestazioni e della criticità dei contributi di lavoro
• Analisi delle preferenze
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Il sistema primario del lavoro – operazioni unitarie elementari
Il sistema primario di lavoro rappresenta l’insieme di attività elementari
interdipendenti che portano ad un risultato identificabile.
Il problema organizzativo che andrà affrontato e risolto sarà quello di
organizzare le varie attività elementari ( ad esempio attività operative, di
supporto e logistiche, che fanno parte entrambe di uno stesso sistema primario
di lavoro) cercando di assegnarle alle diverse posizioni e di coordinarle in modo
che si raggiunga un risultato “eccellente”.
All’interno delle attività (di supporto ed operative) verranno identificate le
operazioni unitarie elementari, che rappresentano:
• Operazioni di trasformazione non più tecnicamente separabili,
• La base di partenza per definire confini efficaci ed efficienti delle mansioni.
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Variabilità, interdipendenze, specialità
Variabilità dell’operazione elementare
Il concetto di variabilità (incertezza) delle operazioni elementari fa riferimento
alle diversità, alle differenziazioni di un medesimo prodotto.
Per esempio: vi sarà variabilità allorquando si deve assemblare una componente
automobilistica non standard a causa di modelli differenziati. la stessa automobile viene
prodotta in versione molto diversa sulla stessa linea di montaggio.
Interdipendenze
− generiche
− sequenziali
− reciproche
Le interdipendenze richiedono regole di progettazione coerenti; per esempio, una regola
molto evidente consiste nel ricercare, raggruppare, all’interno della stessa mansione,
compiti che siano il più possibile interdipendenti. In tal modo, si evita di assegnare a
posizioni diverse attività che dovrebbero essere svolte simultaneamente o secondo certe
sequenze.
Specificità dei contributi
E’ una variabile che richiama l’idea che lo svolgimento di determinate attività può
richiedere conoscenze particolari, professionalmente specifiche. In presenza di contributi
specifici, il tempo di apprendimento delle capacità necessarie è elevato, e quindi la
soluzione organizzativa che viene adottata sarà poco reversibile.
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Impatto sulla progettazione della mansione
Variabilità elevate
Interdipendenze complesse
Specificità elevate
Riducono la convenienza a:
-
formalizzare i comportamenti
assegnare rigidamente mansioni agli operatori
Favoriscono soluzioni organizzative integrate
sia a livello di mansioni che di sistemi di
lavoro
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La specializzazione delle mansioni
E’ importante ribadire che il termine “specializzazione”, non si riferisce alla
qualità di una professione, quanto piuttosto al grado di frammentazione, di
frantumazione, delle attività organizzative.
La specializzazione delle mansioni – il grado di specializzazione e di
divisione del lavoro può essere articolato ed interpretato lungo due dimensioni:
a) la specializzazione può avvenire in senso orizzontale : la dimensione orizzontale
della specializzazione, della divisione del lavoro, è legata al numero dei compiti da
svolgere e alla similitudine del grado di varietà del compito assegnato.
In senso orizzontale le mansioni sono specializzate in larghezza in base al numero
più o meno elevato di compiti diversi attribuiti - e sono specializzate in ampiezza - in
base alla misura e alla complessità dei compiti affidati)
b) la specializzazione può avvenire in senso verticale: la dimensione verticale riguarda
la separazione tra le attività di esecuzione , progettazione, programmazione e
di controllo; riguarda quindi la profondità del controllo del lavoro eseguito.
Tanto più separate sono tali attività, tanto maggiore sarà il grado di divisione verticale del
lavoro; tanto meno separate saranno (ad es. nelle mansioni a contenuto operativo,
vengono inseriti compiti con natura discrezionale) si riduce il grado di divisione verticale
del lavoro.
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La specializzazione orizzontale rappresenta la forma prevalente di divisione del
lavoro ed aumenta la produttività del lavoro attraverso la ripetitività delle
operazioni , facilitandone la standardizzazione.
L’incremento di produttività avviene sostanzialmente per 3 motivi:
- migliore la destrezza che il lavoratore consegue,
- il risparmio di tempo richiesto dal passaggio da una operazione all’altra
- possibilità di sviluppare nuovi metodi di lavoro e macchine più efficienti.
La specializzazione orizzontale aumenta inoltre la ripetitività del lavoro,
facilitando quindi la standarzizzazione dei processi di lavoro.
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Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i
seguenti problemi:
- problemi di comunicazione e di coordinamento
Ad esempio nei ristoranti francesi il lavoro è specializzato, cioè frazionato: il maitre riceve
l’ordine e lo scrive su un talloncino di carta mentre il cameriere serve a tavola i cibi
ordinati. Nel ristorante americano il cameriere svolge entrambi i compiti. Di conseguenza
se in un ristorante francese il cliente ha il desiderio di bere il caffè assieme al dessert,
invece che dopo come la regola, sorge un problema di comunicazione e di
coordinamento. Il maitre deve dirlo al cameriere o annotarlo sul talloncino ma è
improbabile che lo faccia e spetta al cliente spesso tentare di trasmettere tale richiesta
direttamente al cameriere con le inevitabile insoddisfazioni.
- problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro
Ad esempio se in un negozio di barbiere a una persona viene assegnato il compito di
tagliare i capelli solo ai bambini, può verificarsi che i clienti adulti siano obbligati ad
attendere mentre il barbiere specializzato nel taglio dei bambini è senza lavoro; solo un
volume di lavoro più elevato facilita una elevata specializzazione orizzontale. Solo il
negozio da barbiere con dimensioni elevate può permettersi la specializzazione nel taglio
dei capelli.
- problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; il significato del lavoro
in sé stesso è stato privato di significato e ridimensionato; lavoratori non possono
esercitare alcuna iniziativa e non hanno alcuna discrezionalità operativa (alienazione del
lavoro a catena).
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La specializzazione verticale
separa l’esecuzione dalla direzione,
progettazione e controllo del lavoro.
E’ possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso l’azione
organizzativa opposta cioè aumentando la larghezza delle
mansioni (svolgimento di una ampia varietà di compiti o rotazione
periodica delle mansioni) o aumentando l’ ampiezza delle
mansioni (arricchimento delle mansioni attraverso anche un maggior
controllo sul lavoro svolto)
L’allargamento della mansione conviene nella misura in cui i
benefici della motivazione superano le perdite generate da una
minor produttività e da una minore specializzazione.
Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione, precludono uno
stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi la specializzazione
verticale. Possono essere invece specializzate in modo orizzontale (
sono tipiche le attività professionali di solito svolte da organi di Staff)
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Nella pratica , si potranno avere:
− mansioni parcellizzate: ossia mansioni poco varie, poco ricche, e con
un elevato grado di divisione di lavoro in orizzontale e verticale,
− mansioni varie: ossia mansioni che hanno un minor grado di divisione
orizzontale del lavoro,
− mansioni ricche: nelle quali, oltre ad avere un ridotto grado di
specializzazione orizzontale, si riscontra anche un ridotto grado di
divisione verticale del lavoro (attività professionali).
Vale la pena di ricordare che il termine di specializzazione
identifica il grado di frammentazione, di frantumazione delle
attività organizzative. Il massimo grado di specializzazione è
quello in cui una mansione è costituita da un solo compito e a
limite da una sola operazione unitaria elementare.
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
La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione
Specializzazione orizzontale
Alta
Alta
Mansioni non qualificate
(nucleo operativo e
Unità di Staff)
Specializzazione
Verticale
Bassa
Alcune posizioni
Manageriali
di più basso livello
(supervisori di prima linea,
capisquadra, ecc)
Mansioni professionali
Bassa
– operaio esperto con
autonomia decisionale
(nucleo operativo
e unità di Staff)
Tutte le posizioni
Manageriali
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Assegnazione delle mansioni alle posizioni
L’ ambiente economico in cui si opera ha impatto rilevante anche sulle
modalità con cui le mansioni vengono assegnate ai diversi operatori.
Massima specializzazione
E’ una situazione limite nella quale esiste una corrispondenza biunivoca
tra un compito, una mansione, ed una posizione.
E’ evidente che si sfrutta al massimo l’economia di apprendimento e di specializzazione
nel senso che le persone imparano a fare un lavoro sempre meglio. Così come vi sarà il
vantaggio di consentire la saturazione delle capacità delle singole persone.
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Massima polivalenza
Significativamente diversa è la situazione opposta in cui la matrice della differenziazione
delle competenze viene configurata nella situazione della massima polivalenza, ossia
nella situazione di massima flessibilità, intercambiabilità, per cui tutte le persone sanno
svolgere sostanzialmente tutte quante le mansioni tutti quanti i compiti.
La soluzione organizzativa che ne deriva ha vantaggi e svantaggi; in particolare consente
di ridurre le barriere all’entrata delle persone nei singoli compiti, per cui per esempio si
riducono i costi legati alla mobilità all’interno dell’unità organizzativa tra diverse persone.
In aggiunta, sarà possibile
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Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro
Osservabilità delle prestazioni
L’osservabilità di una prestazione rappresenta il grado in cui è possibile
osservare, ossia valutare, l’operato dei titolari delle diverse mansioni. E’ ovvio che
l’osservazione è finalizzata alla possibilità di regolare il titolo della mansione.
Il maggiore o minore grado di osservabilità delle prestazioni, segnala, all’analista della
progettazione organizzativa, le mansioni, i compiti , e le posizioni critiche all’interno del
processo di job design.
Situazioni limite
1. L’azione dell’agente è osservabile - La soluzione organizzativa richiesta è quella per cui i
poteri/diritti d’azione sulle attività vengono allocate sull’agente, mentre al suo
superiore gerarchico sarà necessario allocare tutti i poteri/diritti di controllo.
Infatti, se un’azione è osservabile, il costo del controllo, dell’osservazione, da parte del capo
è contenuto.
2. L’azione dell’agente è poco, o per nulla, osservabile - Si prenda ad esempio il lavoro a
distanza; è evidente che non possano funzionare i sistemi di controllo come li abbiamo visti
nella situazione precedente. Sarà necessario adottare sistemi di incentivo, e, più in
generale, sarà necessario riconfigurare il mix di poteri/diritti di azione e
poteri/diritti di decisione.
E’ opportuno aggregare compiti in modo tale che le mansioni presentino gradi di
osservabilità delle prestazioni omogenei;
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Criticità dei contributi di lavoro
Un corollario al ragionamento prestazioni si applica alla criticità dei
contributi di lavoro.
In particolare, si può avere una situazione in cui i contributi di
lavoro sono critici; in tal caso il contributo del lavoro diventa
prevalente rispetto agli altri input e quindi sarà necessario
progettare le mansioni dando maggior peso al lavoro ed alle
persone piuttosto che, ad esempio, alle tecnologie.
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Analisi delle preferenze
L’ultima chiave nella progettazione della microstruttura è rappresentata
dall’Analisi delle preferenze. Si tratta della variabile più importante in quanto
apre alle considerazioni relative ai processi motivazionali delle persone che
operano all’interno dell’organizzazione.
Le preferenze dei lavoratori attori vanno rilevate e rappresentano un dato
empirico.
Le preferenze riguardano:
• Azioni da compiere - Le persone esercitano la loro preferenza rispetto a diverse azioni
alternative. Preferiscono svolgere alcune azioni invece di altre. “Che cosa?”
• Modalità organizzative - Ossia il modo in cui devono essere svolte le azioni. “Come?”
• Caratteristiche delle mansioni - Ossia l’oggetto, il contenuto del lavoro che deve essere
svolto. “Contenuto?”
Le caratteristiche delle mansioni diventano un elemento importante da
considerare nell’ambito del processo di analisi e progettazione della
microstruttura organizzativa; infatti la mansioni possono essere oggetto
di preferenza e quindi possono essere manovrate dal processo di job
design.
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Caratteristiche delle mansioni
Le mansione si possono caratterizzare in base alle seguenti specifiche:
- Varietà: fa riferimento al numero ed alla varietà delle attività che possono essere svolte
all’interno delle proprie mansioni.
• Attività con basso interesse e scarsa autonomia,
• Attività ad elevato contenuto discrezionale,
• Allargamento o ampiamento delle mansioni (aggregazione orizzontale) - nel senso che
vi sono una serie di compiti aggregati, all’interno di questa mansione, che riassume questo
carattere di varietà
- Autonomia: riguarda l’estensione delle attività di decisione, di pianificazione e controllo delle
attività operative, svolte da un operatore.
L’autonomia riguarda il contenuto discrezionale dei questi compiti. Si può affermare che una
mansione ha caratteristiche di elevata autonomia quando presuppone attività rilevanti di
decisione, di programmazione e di controllo svolte dal medesimo operatore.
- Identità e contribuzione: esistono mansioni per le quali il soggetto che le svolge è in grado
valutare e di rendere visibile il contributo fornito ad un risultato finale identificabile, ed
esistono mansioni in cui un operatore osserva (svolge) solo frammenti di una attività
complessa e non riesce a riconoscere l’entità del contributo della sua mansione rispetto ad
un risultato finale.
Si possono distinguere mansioni con:
• elevato livello di identità e contribuzione
• modesta livello di identità e contribuzione
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- Interazioni sociali:
è la misura con la quale la mansione riesce a soddisfare bisogni di appartenenza,
di socialità, di scambio emotivo e affettivo con altre persone che operano all’interno
dell’organizzazione.
Si possono distinguere:
• mansioni a prevalente contenuto analitico operativo - quelle, per esempio, che hanno
rapporti con la tecnologia, ma dove l’operatore svolge la propria attività in modo isolato
ed individuale,
• mansioni con elevato livello di interazioni sociali - richiedono la gestione complessa di
relazioni, di scambi di informazioni con attori e soggetti diversi
- Sviluppo: nel senso della definizione delle prospettive di sviluppo professionale e di
assunzione di altre mansioni. Le mansioni che presentano queste caratteristiche sono
quelle per le quali è possibile intravedere possibilità di sviluppo professionale, di
apprendimento, di arricchimento del proprio patrimonio professionale.
- Autorealizzazione: è quel beneficio psicologico (in termini di interesse, divertimento, senso
di competenza e utilizzazione delle proprie capacità) che una persona è in grado di trarre
dal proprio lavoro.
Si possono distinguere:
• mansioni che implicano la soddisfazione di bisogni di autorealizzazione
• mansioni che per le loro caratteristiche (contributo di monotonia, di ripetitività, di operatività
eccessiva) non consentono al soggetto di percepire il beneficio psicologico.
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3) La formalizzazione del comportamento – è il modo con cui



l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri e regolamenta i
comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro. Il
comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilità, in ultima analisi
per prevederlo e controllarlo.
Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari, ecc)
Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow
chart, ecc).
Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute di
solito nei manuali organizzativi – procedure interne)
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente
sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE o
STRUTTURE MECCANICHE.
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di
lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono
denominate STRUTTURE ORGANICHE
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
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La formalizzazione eccessiva del comportamento comporta alcune disfunzioni:
- fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono
- rifiuto automatico di tutte le idee innovative
- cattivo trattamento dei clienti
- elevato assenteismo
Con più l’attività è stabile e ripetitiva con più è programmata e l’organizzazione è
burocratica.
La formalizzazione del comportamento è maggiormente diffusa nel nucleo
operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente
più fluido e ampio, l’attività è meno programmabile e si tende ad operare in
condizioni più organiche.
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4) La formazione e l’indottrinamento
– La formazione
individua il processo attraverso il quale vengono insegnate le capacità e le
conoscenze connesse alla mansione, mentre l’indottrinamento individua il
processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative.
Quando la mansione implica conoscenze e capacità complesse difficilmente si
riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto
tempo per apprenderle. La formazione è quindi necessaria per tutte le attività
definite professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc).
La formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse
e richiedono capacità elevate e specialistiche; si tratta
sostanzialmente di mansioni professionali
L’indottrinamento è il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il
sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dell’organizzazione
(far parte del gruppo, socializzare, ecc). L’indottrinamento è invece
particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o
lontane (manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e l’organizzazione
necessità di una forte lealtà dei suoi membri.
Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto
usati per le unità di Staff.
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