Università degli Studi di Torino
Facoltà di Scienze Politiche
Sede di Biella
Psicologia delle
organizzazioni
BURN-OUT, MOBBING E
BENESSERE ORGANIZZATIVO
Prof. V. ALASTRA
Psicologia delle Organizzazioni
1
Burn-Out
Prof. V. ALASTRA
Psicologia delle Organizzazioni
2
BURN-OUT
Prof. V. ALASTRA
Psicologia delle Organizzazioni
E.HOPPER: Sunday,1926
3
COS’E’ IL BURNOUT
In inglese significa “scoppiato”, “bruciato”, “esaurito”, indica una
condizione di disagio psico-fisico complessa, riconosciuta come
rischio occupazionale riferibile soprattutto a professioni “orientate”
alle persone, che rappresenta lo stato finale di un processo i cui
sintomi tendono a cronicizzarsi pur restando tendenzialmente
reversibili.
Si tratta di una reazione di difesa, quindi, di un’azione riparativa, di
tutela, una quasi-soluzione ad un problema, alla tensione emotiva
creata dalla gestione di intensi e continui rapporti interpersonali
(spesso con esseri umani bisognosi o sofferenti).
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4
Burn Out
definizione
ICD 10 (International Classification
of Diseases)
Z.73.0
“Stato di esaurimento totale”
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5
COME SI MANIFESTA IL
BURNOUT
In particolare, è caratterizzato da tre aspetti:
ESAURIMENTO EMOTIVO. L’individuo si sente
prosciugato, esausto, incapace di rilassarsi e di recuperare;
DEPERSONALIZZAZIONE. L’individuo assume un
comportamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro
e degli altri, adottando un atteggiamento di indifferenza nel
tentativo di proteggersi;
RIDOTTA REALIZZAZIONE PERSONALE. L’individuo
arriva a percepirsi come incapace ed inadeguato al lavoro.
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6
IL BURNOUT E’ UN PROBLEMA PER …
1. Il LAVORATORE e i suoi familiari, a causa dei vari sintomi a livello
cognitivo, emotivo, comportamentale e somatico:
Problemi fisici (mal di testa, disturbi gastrointestinali, ipertensione,
tensione muscolare e affaticamento cronico);
Problemi psichici (ansia, depressione e disturbi del sonno);
Problemi comportamentali (abuso di alcol, farmaci e droghe).
2. L’UTENZA e l’ORGANIZZAZIONE, a causa dell’attivazione di difese
antieconomiche e disfunzionali da parte di una forza lavoro che non
offre più la dedizione, la creatività e la produttività precedenti:
Scarsa qualità delle prestazioni e delle relazioni;
Aumento del tasso di assenteismo, turnover, dimissioni, ecc.
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7
Il burnout è un problema di adattamento
tra persona e lavoro
CIO’ CHE
SONO
CIO’ CHE
DEVO FARE
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8
IL BURNOUT NON E’ COLPA DELLA PERSONA
E’ UN PROBLEMA LAVORATIVO
Quindi
per affrontarlo bisogna considerare sia il
soggetto, sia il contesto in cui opera.
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9
LE CAUSE DEL BURNOUT 1/5
Le cause sono da ricercare nell’interazione tra il
SOGGETTO e il CONTESTO DI LAVORO, cioè
nell’influenza reciproca tra:
la personalità dell’individuo;
la struttura dell’organizzazione in cui lavora;
il tipo di attività svolta;
l’utenza di cui si occupa.
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10
LE CAUSE DEL BURNOUT 2/5
BURNOUT E PERSONALITA’
Può colpire chiunque, ma sono maggiormente esposti i
soggetti ansiosi e remissivi; incerti rispetto ai confini tra
persona e lavoro; dipendenti; con scarsa fiducia in se stessi;
con tendenza all’idealizzazione; “attivisti sociali”.
Esistono relazioni con le caratteristiche demografiche (età,
anzianità di servizio, stato civile, istruzione).
Comunque, il burnout NON deriva da qualche predisposizione
genetica, da una personalità depressa o debole, da
un’insufficienza di carattere o da una mancanza di ambizione.
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11
LE CAUSE DEL BURNOUT 3/5
BURNOUT E VARIABILI ORGANIZZATIVE
Sovraccarico di lavoro. Si deve fare troppo, in poco tempo, con risorse scarse;
Mancanza di controllo sulla propria attività. La possibilità di fare scelte e di
prendere decisioni è fortemente limitata da politiche rigide e da controlli severi
(responsabilità senza autonomia);
Ricompense e conferme insufficienti-incongrue.
riconoscimento economico e umano per il lavoro svolto;
Manca
un
equo
Assenza di equità. Ingiustizia nella distribuzione dei carichi di lavoro o nel
riconoscimento delle carriere;
Crollo del senso di appartenenza e di comunità. I rapporti sono lacerati dal
conflitto e dalle scarse opportunità di contatti sociali;
Conflitto di valori. I requisiti richiesti dal lavoro (produttività, efficienza,
profitto, ecc.) non concordano con i principi e gli ideali personali.
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12
LE CAUSE DEL BURNOUT 4/5
BURNOUT E TIPO DI ATTIVITA’
Operatori delle helping professions;
Ovunque il lavoro comprenda relazioni;
Dove le richieste esplicite/implicite e la dipendenza
dell’“altro” sono forti (circolazione intensa di richieste regressive,
che evocano nel “curante” sentimenti di livello simmetricamente profondo,
quando prevale la dimensione di esclusivo accoglimento del paziente in
assenza di un contratto su obiettivi realisticamente conseguibili: desideri di
salvezza onnipotente, ostilità, insofferenza, angosce persecutorie,
aggressività);
Dove le condizioni del lavoro sono improntate da
incertezza, precarietà (sfaldamento del sentimento comunitario).
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LE CAUSE DEL BURNOUT 5/5
BURNOUT E TIPOLOGIA DI UTENZA
Utenza “bisognosa”;
Utenti cronici;
Pazienti
terminali,
psicotici,
“peggiorano” a seguito delle
soggetti
che
cure ricevute
(consapevolezza dello stato di disagio, ineluttabilità, ecc.);
Dove cresce la distanza tra risultati e aspettative;
Dove il carico è gravoso dal punto di vista sia
quantitativo sia “qualitativo”.
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MOBBING
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15
BIBLIOGRAFIA
Depolo M., Mobbing: quando la prevenzione è intervento. Aspetti
giuridici e psicosociali del fenomeno, Franco Angeli,
Milano.
Ranieri D., Il lavoro molesto. Il mobbing: cos’è e come prevenirlo,
Ediesse, Roma, 2003.
AA. VV., Amministrazioni alla ricerca del benessere
organizzativo - Esperienze di analisi del clima
organizzativo nelle amministrazioni pubbliche, Edizioni
Scientifiche Italiane, 2005.
(download gratuito dal sito www.cantieripa.it)
Mobbing, record negativo nella P.A. – Pubblicazione consultabile
sul sito www.formez.it
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16
SITOGRAFIA (1/2)
http://www.europa.eu.int/ (risorse online Unione Europea)
http://www.europe.osha.eu.int/
http://www.agency.osha.eu.int/publications/annual_reports/
(sito European Agency for Safety and Health at Work)
http://www.eurofound.ie/
(sito della Fondazione di Dublino, la fondazione Europea per il miglioramento
delle condizioni lavorative)
http://www.cantieripa.it (sito formazione per il cambiamento nelle
amministrazioni pubbliche)
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17
SITOGRAFIA (2/2)
http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/in
dex_en
(sezione del sito Unione Europea dedicata alla Commissione per le Pari
opportunità)
www.ugl.it
(sito Unione Generale del Lavoro – progetto anti mobbing – questionario on line)
http://lavoropubblico.formez.it/
http://formez.it
(sito Centro Formazione Studi – Dipartimento della Funzione Pubblica)
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18
IL BENESSERE
ORGANIZZATIVO:
I TEMI “CALDI”:
•Burn Out
•MOBBING
•Clima organizzativo
•Varie dimensioni del Benessere Organizzativo sia considerate
singolarmente (es: gestione del conflitto, valorizzazione RU,
ascolto, relazioni interpersonali, comunicazione interna e
informazioni,
equità,
chiarezza
obiettivi,
ecc.)
che
complessivamente all’interno si un sistema concettuale (il sistema
di CANTIERI P.A.)
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19
1000
800
600
400
200
0
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05
20
01
-
19
95
19
91
-
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85
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81
-
19
75
19
71
-
19
61
-
19
65
Burn Out
Occupational stress
Mobbing
19
55
19
51
-
n°
Numero di voci bibliografiche su: Burn Out,
Occupational stress e Mobbing riportate in
Pub Med per periodi
anni
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20
QUADRO NORMATIVO
 Decreto legislativo 19.9.1994, n. 626, “Attuazione delle
direttive CEE riguardanti il miglioramento della sicurezza e
della salute dei lavoratori durante il lavoro”
 Decreto legislativo 23.6.2003, n. 195, “Modifiche ed
integrazioni al D.L. 626”
 Circolare INAIL n. 71 del 17.12.2003 “Diturbi psichici da
costrittività organizzativa sul lavoro”
 Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle “Misure
finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo
nelle pubbliche amministrazioni” (2004)
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21
Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle
“Misure finalizzate al miglioramento del benessere
organizzativo nelle pubbliche amministrazioni” (2004)
“…condizioni emotive dell’ambiente in cui si lavora…”
“…clima organizzativo che stimoli la creatività e l’apprendimento”
“…importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in
contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la
visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata
attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo
sviluppo professionale…”
“…miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni
interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa..”
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Definizione del MOBBING
Mobbing:
comunicazione conflittuale sul posto di lavoro tra colleghi o tra
superiori e dipendenti, nella quale la persona attaccata viene posta in
una posizione di debolezza e aggredita (direttamente o indirettamente)
da una o più persone in modo sistematico, frequentemente e per un
lungo tempo, con lo scopo e/o la conseguenza della sua estromissione
dal mondo di lavoro. Questo processo viene percepito dalla vittima
come una discriminazione (Ege, 1996)
POSTO DI
LAVORO
DURATA
(almeno 6 mesi)
FREQUENZA
(almeno 1 volta a settimana)
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SCOPO:
DANNEGGIARE
LA VITTIMA
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Definizione del MOBBING
Mobbing o bullying o violenza morale:
Ripetute azioni di violenza psicologica aventi come
fine o conseguenza un degrado delle condizioni di
lavoro capace di determinare danno ai diritti e alla
dignità della persona, danneggiarne la salute fisica
o mentale o comprometterne il futuro professionale
(Legge francese n.2002/73, 17.01.2002)
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MOBBING
VERTICALE
L’attore (mobber) è un singolo soggetto: generalmente
si tratta di un’azione proveniente dall’alto della scala
gerarchica, nella quale il superiore pone in essere una
condotta mobbizzante nei confronti di un suo
sottoposto; più raramente è dato assistere ad un
mobbing dal basso verso l’alto, attuato cioè sotto
forma di boicottaggio di un superiore ad opera di un
gruppo compatto di subalterni
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25
MOBBING
ORIZZONTALE
L’atteggiamento persecutorio proviene da un gruppo
di lavoratori coalizzati contro un collega di pari
livelli, spesso (ma non necessariamente) all’insaputa
dei superiori e/o dello stesso datore di lavoro
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I SETTE PARAMETRI FONDAMENTALI PER
L’INDIVIDUAZIONE DEL MOBBING
SECONDO EGE
•Ambiente lavorativo (il conflitto deve svolgersi sul posto di lavoro)
•Frequenza (le azioni ostili devono accadere almeno alcune volte al
mese)
•Durata (il conflitto deve essere in corso da almeno sei mesi)
•Tipo di azioni (rif. questionario mobbing “LIPT EGE”)
•Dislivello tra antagonisti (la vittima è in una posizione costante di
inferiorità)
•Andamento secondo fasi successive (la vicenda ha raggiunto
almeno la seconda fase del modello EGE a 6 fasi)
•Intento persecutorio
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GLI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL
MOBBING
Secondo i tratti comuni tra le varie definizioni, il mobbing è:
1. un atto violento
2. condotto a livello psicologico
3. intenzionale
4. ripetuto nel tempo
5. finalizzato
6. che produce danni
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Cambiamenti dei sistemi organizzativi che hanno favorito lo
sviluppo di violenza psico-sociale e mobbing nei luoghi di lavoro
•
Globalizzazione:
spostamento
dall’occidente verso altri paesi
dell’attività
•
Smaterializzazione dell’economia: dalla produzione di merci alla
produzione di servizi
•
Difficoltà di valutazione delle occupazioni “creative” o
introduzione di elementi arbitrari
•
Incremento della contrattazione a livello individuale o
introduzione di elementi psicologici nel rapporto fra
dipendente/datore di lavoro
•
Si sgretolano i margini netti che delimitavano l’ambito della vita
pubblico-lavorativa dalla vita privata
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produttiva
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ATTACCHI CONTRO LA PERSONA
APPREZZAMENTI PESANTI, DIVULGATI CON
DISTORSIONI O INVENZIONI SULLA PERSONA E/O I
FAMILIARI
SCHERZI DI CATTIVO GUSTO, MINACCIOSI
AGGRESSIVITÀ VERBALE IN PUBBLICO, TALVOLTA
FISICA
RICHIESTE NON REALISTICHE PER SVALUTARE LA
PROFESSIONALITÀ DELLA VITTIMA
ATTRIBUZIONE DI COMPITI RISCHIOSI PER LA SALUTE
E/O UMILIANTI PER SOGGETTI INVALIDI
DIFFUSIONE DI UN’IMMAGINE DELLA VITTIMA COME
PERSONA COLPEVOLE
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ATTACCHI CONTRO LA FUNZIONE
CONTINUE INTERFERENZE NEI COMPITI
SPECIFICI DELLA VITTIMA
FREQUENTI E IMPROVVISI SPOSTAMENTI DI
SCADENZE E/O DI NORME E REGOLAMENTI
CONSEGNE VOLUTAMENTE CONFUSE,
CONTRADDITTORIE E/O LACUNOSE
SOTTRAZIONE O NON CONSEGNA DI
INFORMAZIONI O SOTTRAZIONE E/O
FALSIFICAZIONE DI DOCUMENTI
FALSE ATTRIBUZIONI DI ERRORI E
RESPONSABILITÀ
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31
ATTACCHI CONTRO IL RUOLO
RIDIMENSIONAMENTO DEI COMPITI O SUA
ATTRIBUZIONE A NUOVO RESPONSABILE MENO
QUALIFICATO
ATTRIBUZIONI DI COMPITI PRIVI DI SIGNIFICATO
O IRREALISTICI, NON COLLEGATI AL RUOLO
DELLA VITTIMA
TRASFERIMENTI INGIUSTIFICATI IN SEDI
DISLOCATE, CHE RICHIEDONO LUNGHE ORE DI
GUIDA SENZA COMPENSI ECONOMICI
ISOLAMENTO FISICO E/O EMARGINAZIONE
SOCIALE
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32
ALTRI ATTACCHI (CONTRO LO STATUS)
ABOLIZIONE PROGRESSIVA DEGLI
INCARICHI
FENOMENO DELLA SCRIVANIA VUOTA
ISOLAMENTO DAI FLUSSI DI
COMUNICAZIONE
ASSENZA DI SPIEGAZIONI E/O ISTRUZIONI
VAGHE PROMESSE DI SOLUZIONE
INVITI ALLE DIMISSIONI
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33
INTERVENIRE:
LA PREVENZIONE
DEL MOBBING
VA CONDOTTA
PROMUOVENDO
IL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
N.B. I testi delle slide NN 37-40 e 42-57 sul benessere organizzativo sono stati tratti
dalle slide elaborate da:
CANTIERI P.A. – Benessere Organizzativo
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34
Le nostre
organizzazioni
stanno male o bene?
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35
Quali comportamenti osserviamo ?
Quali comportamenti virtuosi ci
colpiscono?
Quali sintomi di sofferenza, quali disturbi
psicosomatici osserviamo?
Quali gli indicatori ?
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36
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
INDICATORI DI MALESSERE
a) Comportamentali
Aderenza formale alle regole e
disaffezione lavorativa
Sentimento di
inutilità
Assenteismo
Aggressività
inabituale e
irritabilità
Disinteresse per
il lavoro
Sentimento di
irrilevanza
Desiderio di
cambiare lavoro
Lentezza nella
Confusione
Insofferenza
Venir meno della
performance
organizzativa
nell’andare al
propositività
lavoro
Alto livello di
Risentimento verso
Sentimento di non
pettegolezzo
l’organizzazione
riconoscimento
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37
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
INDICATORI DI MALESSERE
b) Psicosomatici
Mal di testa e difficoltà di
concentrazione
Asma, difficoltà
respiratorie
Nervosismo,
irrequietezza,
ansia
Mal di stomaco,
gastrite
Dolori muscolari e
articolari
Senso eccessivo
di affaticamento
Difficoltà ad
addormentarsi, insonnia
Senso di depressione
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38
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
INDICATORI DI BENESSERE
Valori condivisi
organizzativi
Fiducia di
miglioramento
Soddisfazione
per
l’organizzazione
Sensazione di
far parte di un
team
Soddisfazione per le
relazioni
Voglia di
impegnarsi
Immagine del
management
Elevato
coinvolgimento
Voglia di andare
al lavoro
Percezione di successo
dell’organizzazione
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Rapporto tra vita
lavorativa e privata
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IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
I fattori dell’organizzazione
14. Apertura
all’innovazione
1. Comfort
Ambientale
2.
Chiarezza
obiettivi
3.
Valorizzazione
4.Ascolto
13. Utilità
sociale
12. Caratteristiche
dei compiti
FATTORI
DELL’ORGANIZZAZIONE
6. Conflittualità
7. Sicurezza
11. Equità
10. Fattori di
stress
5. Informazioni
9. Operatività
8. Relazioni
interpersonali
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40
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
I 9 fattori relativi al benessere
organizzativo
più significativi in tema di
PREVENZIONE MOBBING
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41
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
2 - CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI
La direzione formula in modo chiaro gli obiettivi da
perseguire e li comunica ai dipendenti con modalità non
ambigue. Inoltre, la direzione non contraddice nei fatti e
nella operatività quotidiana quanto deciso, regolamentato e
condiviso.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
3 – VALORIZZAZIONE
Vengono riconosciute le caratteristiche individuali e le
diversità degli apporti: ponendo al singolo richieste congrue
rispetto a quello che lui è e fa; facilitando l’espressione del
saper fare in tutte le sue potenzialità; riconoscendo
reciprocità negli scambi; promuovendo lo sviluppo del saper
fare.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
4 – ASCOLTO
L’organizzazione considera le proposte dei dipendenti come
elementi che contribuiscono al miglioramento del sistema e
che vengono tenuti in considerazione nei principali processi
decisionali. Sono presenti meccanismi di coinvolgimento,
partecipazione e negoziazione, in cui è riconosciuta
“l’esistenza” parti che interagiscono in base a regole di
reciprocità.
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44
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
5 – INFORMAZIONI
Tutto ciò che si fa e che succede costituisce informazione da
rendere disponibile e nota agli altri, quando rientra nella
sfera lavorativa di competenza. A tutti è consentito l’accesso
alle informazioni e vi sono strumenti e regole chiare per la
loro diffusione.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
6 – GESTIONE DEI CONFLITTI
Si fa riferimento alla capacità di esplicitare e gestire
situazioni conflittuali sia manifeste che latenti.
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46
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
8 – RELAZIONI INTERPERSONALI
L’ambiente
relazionale
è
franco,
comunicativo,
collaborativo, in riferimento alla qualità della
comunicazione e allo stile di lavoro, sia a livello orizzontale
che verticale.
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47
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
10 – STRESS
Si pone attenzione al livello percepito di fatica psicofisica e di stress, adottando le opportune contromisure
nel caso si manifestino criticità.
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48
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
11 – GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Viene assicurata l’equità di trattamento a livello
retributivo, di assegnazione di responsabilità, di
promozione del personale, definendo chiaramente,
esplicitando e rendendo pubblici, i criteri e i percorsi di
attribuzione.
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49
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
12 – CARATTERISTICHE DEI COMPITI
Il contenuto e il carico di lavoro sono adeguati a garantire
livelli accettabili di fatica, stress, ma anche di
gratificazione e realizzazione professionale.
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50
I restanti fattori
relativi al benessere
organizzativo
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51
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
1- COMFORT AMBIENTALE
L’organizzazione allestisce un ambiente di lavoro salubre,
confortevole ed accogliente, cioè un ambiente che garantisca
le fondamentali regole di igiene, funzionale (in rapporto sia
alle esigenze lavorative che a quelle dei lavoratori e/o
clienti), esteticamente gradevole e curato.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
7 – SICUREZZA
L’organizzazione rispetta ed assolve gli obblighi di legge in
materia di sicurezza, non solo perché costretta a farlo, ma
in quanto assume la tutela della salute quale elemento
fondamentale dell’identità e della cultura aziendale.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
9 – OPERATIVITA’
Viene assicurata la fluidità operativa della vita lavorativa:
le criticità vengono affrontate con l’intenzione di superarle,
non si creano falsi problemi che rallentino il lavoro, prevale
la sensazione che si proceda verso gli obiettivi comuni anche
a partire dalle situazioni problematiche.
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LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
13 – UTILITA’ SOCIALE
Viene stimolata in tutti la consapevolezza che l’attività di
ognuno è parte necessaria di un processo più complesso,
teso al raggiungimento di risultati comuni. Ciò significa
anche salvaguardare nel tempo il rapporto funzionale tra
il lavoro dei singoli e gli obiettivi aziendali.
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55
LE DIMENSIONI DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE
14 – APERTURA ALL’INNOVAZIONE
L’organizzazione si dimostra flessibile, aperta al
cambiamento, in grado di adattarsi ad esso, e considera
l’esterno come una risorsa per il proprio miglioramento.
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IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
I fattori dell’organizzazione
14. Apertura
all’innovazione
1. Comfort
Ambientale
2.
Chiarezza
obiettivi
3.
Valorizzazione
4.Ascolto
13. Utilità
sociale
12. Caratteristiche
dei compiti
FATTORI
DELL’ORGANIZZAZIONE
6. Conflittualità
7. Sicurezza
11. Equità
10. Fattori di
stress
5. Informazioni
9. Operatività
8. Relazioni
interpersonali
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POSSIBILI INTERVENTI 1/3
TARGET: ORGANIZZAZIONE
•
Azioni e progetti su variabili hard: strutturali e a livello della
struttura organizzativa (turni e orari, ambiente lavorativo,
ecc.)
•
Azioni e progetti su variabili soft: miglioramento processi
partecipativi diffusi (empowerment), comunicazione interna,
formazione collettiva, ecc.
•
Ricerca e (soprattutto) ricerca-intervento-partecipata sui
temi del B.O.
•
Azioni formative e informative di base sul tema (aspettative
adeguate, senso del limite).
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POSSIBILI INTERVENTI 2/3
TARGET: GRUPPI (UUOO, gruppi professionali,
appartenenti a ruoli organizzativi)
•
Analoghe a quelle per l’organizzazione nel suo
complesso (variabili hard e soft)
•
Azioni e progetti che sostengono la crescita del
gruppo, potenziano lo spirito di squadra,
forniscono
occasioni
di
incontro-confrontosupervisione, ecc..
•
Azioni per incrementare una migliore gestione
delle RU, cultura dello sviluppo professionale, ecc.
•
Consulenza al ruolo
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59
POSSIBILI INTERVENTI 3/3
TARGET: SINGOLI INDIVIDUI E SINGOLE
POSIZIONI ORGANIZZATIVE E
INFORMAZIONE, consulenza al ruolo e counseling psicologico al
soggetto
AZIONI ORGANIZZATIVE (protocolli, definizione delle competenze,
ecc.) rivolte ai SISTEMI DEPUTATI DIAGNOSI E CURA DELLE
PATOLOGIE
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60
RICERCA - INTERVENTO
E INDAGINI
IN TEMA DI BENESSERE
ORGANIZZATIVO
(Mobbing, Burn out, indagini clima, ecc.)
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61
UN’INDAGINE SUL
Benessere Organizzativo
andrebbe sempre condotta (in una certa misura)
nella logica di una
RICERCA - INTERVENTO
Ricerca: conoscenza locale e verifica di teorie; intervento: per le azioni
di miglioramento che ne derivano e per le dinamiche innescate dal
riflettere (consapevolezza, riconcettualizzazione).
Comporta cambiamenti della realtà indagata, nel momento
stesso in cui si effettua la misurazione (Heisenberg, Hawthorne).
Attenzione al rapporto opportunità/rischi
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62
Aspetti “collaterali” potenzialmente positivi
Alimenta la soddisfazione dei dipendenti, perché oggetto
di particolare attenzione (segnale d’ascolto, effetto
Hawthorne, empowerment come sentimento di poter
influenzare l’andamento delle cose);
Stimola i singoli a riflettere circa le loro e le altrui
percezioni su aspetti della vita lavorativa cui spesso non si
presta attenzione, consentendo la costruzione di significati
condivisi;
Aiuta a razionalizzare (portare a livello conscio) problemi
spesso colti solo a livello intuitivo e mai “partecipati”;
Attiva motivazioni al cambiamento
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Aspetti “collaterali” potenzialmente negativi
Scatenare tensioni sopite o latenti;
Ingenerare resistenze da parte di chi non ha voluto la
ricerca o non è stato coinvolto e pensa di avere qualcosa da
perdere;
Creare frustrazione e sfiducia, se le aspettative attivate
verranno disattese (intervento inserito in una cornice
tecnocratica rispetto al tema della salvaguardia del benessere
nei luoghi di lavoro).
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PRECONDIZIONI
1/2
La misurazione in tema di benessere organizzativo è auspicabile se legata
all’intervento, altrimenti si rischia di attivare frustrazioni (spesso ulteriori)
ed innescare perturbazioni non facilmente gestibili del contesto
organizzativo.
Un aspetto di importanza capitale, riguarda il ruolo delle figure che
occupano una posizione dirigenziale e dispongono di autorità adeguata a
promuovere cambiamenti.
Deve esserci una disponibilità politica di tale ruolo a farsi carico
del problema per quanto di sua competenza (contesto
“culturale” pronto a recepire positivamente l’iniziativa).
Condurre un’indagine in tema di
Benessere Organizzativo
richiede disponibilità al cambiamento, competenze e
una certa sensibilità sul tema
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PRECONDIZIONI
2/2
Accurata analisi della domanda (esplicita ed implicita),
anche al fine di progettare un intervento sintonico con la
cultura organizzativa vigente ed adeguato alle risorse
disponibili;
Volontà politica di dar corso a una ricerca intervento;
Piena
consapevolezza
da
parte
dei
vertici
dell’organizzazione degli effetti e degli oneri che derivano
dalla gestione delle aspettative.
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Le regole del gioco 1/2
Trasparenza, coinvolgimento e costruzione
della fiducia (anonimato, utilizzabilità dei risultati e
loro impiego a fini di miglioramento, non di valutazione).
È essenziale comunicare a chiunque sarà coinvolto le
finalità dell’intervento e come si intende procedere,
rendendo il processo più familiare possibile.
Comunicare = condividere
Finalità, strumenti, tempi e fasi, modalità della
restituzione-interpretazione dei risultati
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Le regole del gioco 2/2
Procedere a piccoli passi
Verificare strumenti e metodologia (simulazione della
procedura effettuata su gruppo campione, sollecitato ad
esplicitare riflessioni e commenti: comprensione e chiarezza
delle domande; adeguatezza delle procedure di rilevazione
rispetto al contesto);
Limitare l’indagine ad alcune unità operative (consente
di ipotizzare l’impatto per l’intero contesto aziendale e
mettere
a
punto
possibili
strategie
per
farvi
fronte/”sfruttarle”).
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La meta-regola del gioco
COERENZA FINI / MEZZI
Parafrasando una frase di G. Bateson: non possiamo
ignorare, che gli "strumenti" in gioco nei contesti di
prevenzione del disagio psico-sociale non sono
martelli e cacciaviti ma: “(...) persone e le persone
apprendono e acquisiscono abitudini più sottili e
penetranti dei trucchi che il pianificatore insegna loro
(…)”.
G. Bateson in "La pianificazione sociale e il concetto di deutero-apprendimento"
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