150 anni di attività bancaria
Sommario
4Introduzione
6 Cronologia storica
81862–1912
161912–1945
221945 –1980
301980 –2000
34 L’arrivo del XXI secolo
37Prospettive
3
Introduzione
Nel 2012 UBS celebra il suo 150° anniversario. Questo importante traguardo nella nostra lunga
storia evidenzia il ruolo di spicco svolto dal Gruppo nell’evoluzione del moderno settore
­bancario globale e la posizione cruciale occupata in seno alla tradizione bancaria elvetica.
In Svizzera, l’attività bancaria vanta una
tradizione molto lunga, risalente all’epo­
ca medioevale. Questo ricco passato
spiega in parte la percezione, diffusa
tanto in patria quanto all’estero, che la
Svizzera sia sempre stata una solida
­piazza finanziaria, un’opinione ripresa e
rafforzata sia nella narrativa di genere
che in altri media. In effetti, il settore
bancario svizzero ha raggiunto dimen­
sioni e portata internazionale soprattut­
to nella seconda metà del XX secolo,
uno sviluppo che è stato ampiamente in­
fluenzato dall’Unione di Banche Svizzere
(UBS) e dalla Società di Banca Svizzera
(SBS), i due istituti che nel 1998 si sono
fusi e hanno dato vita a UBS.
Ciononostante, le radici del moderno
­sistema bancario elvetico affondano
­solidamente nella seconda metà del XIX
secolo. In quell’epoca, nascono le ban­
che precorritrici dell’Unione di Banche
Svizzere e della SBS, che contribuirono
attivamente alla costruzione della mo­
derna società industriale svizzera. La
­prima, la Banca di Winterthur, viene fon­
data nel 1862 e si fonde con la Toggen­
burger Bank nel 1912, dando vita
­all’Unione di Banche Svizzere. Nel 1872
viene quindi fondato il Basler Bankverein
che, dopo una serie di fusioni, diventa
la Società di Banca Svizzera. Uno dei
principali obiettivi della fusione che ha
dato vita a UBS nel 1998 era quello di
istituire una società autenticamente
­globale che consentisse ai clienti privati,
aziendali, istituzionali e a enti di diritto
pubblico di tutto il mondo di accedere a
servizi e mercati, consulenze ed esecu­
zione di ordini e mandati d’altissima
qualità. A seguito della fusione, la neo­
società UBS AG ha potuto beneficiare
da subito di un patrimonio inestimabile
di conoscenze ed esperienze pluriennali
nonché di legami commerciali molto
stretti in numerosi Paesi.
Al di fuori della Svizzera, i predecessori
elvetici di UBS avevano aperto da lungo
tempo uffici in molte città di tutto il
mondo, di cui il più antico è quello a
Londra, inaugurato esattamente un
­secolo prima della fusione. In tempi più
recenti, svariate acquisizioni hanno
­considerevolmente rafforzato le radici
globali di UBS. Anche alcune imprese
­acquisite da Unione di Banche Svizzere,
SBS e UBS negli anni ’80, ’90 e nel 2000
operavano già dal XIX secolo, quali ad
esempio la società statunitense d’inter­
mediazione Paine Webber su cui poggia
l’odierna UBS Wealth Management
Americas. Fra gli altri esempi del patri­
monio storico di UBS figurano Phillips &
Drew, predecessore di UBS Global Asset
Management, fondata nel 1895, e
S.G. Warburg, una delle colonne portan­
ti dell’attuale UBS Investment Bank, nata
qualche decennio più tardi.
Questo opuscolo passa in rassegna i pri­
mi 150 anni della storia di UBS, concen­
trandosi in modo particolare sul modo in
cui il nostro passato si intreccia con
­quello politico ed economico del nostro
L’approccio dinamico al
­cambiamento è stato la chiave
del successo della società.
4
mercato ­domestico, la Svizzera. Abbiamo
illustrato i processi attraverso i quali UBS
si è evoluta nel corso degli anni, sottolineando le importanti radici internazionali dell’odierna UBS. Questa pubblicazione non ha comunque carattere esaustivo
e non intende offrire un’esposizione
completa della storia aziendale di UBS
né tanto meno della Svizzera.
Ci auguriamo tuttavia che essa possa
­ ffrirvi una panoramica interessante
o
­della storia del nostro Gruppo. Naturalmente la storia di UBS non finisce qui.
Come dimostra questa retrospettiva,
l’approccio dinamico al cambiamento –
la capacità di identificare e sfruttare le
opportunità e di affrontare le sfide – è
­stato la chiave del successo della società
e continuerà a esserlo anche in futuro.
Il simbolo delle tre chiavi della SBS e il logo dell’Unione di
Banche Svizzere sono fusi nell’attuale logo di UBS.
5
Cronologia storica
queste acquisizioni e fusioni hanno ar­
ricchito il patrimonio storico del nostro
Gruppo e contribuito a rendere molteplice e globale il suo bagaglio di esperienza. Nel seguente diagramma sono indicati alcuni dei nostri principali precursori,
Dalla nascita della Banca di Winterthur
nel 1862, oltre 300 istituti finanziari,
­dalle banche private e casse di risparmio
ai gestori patrimoniali e agli intermediari
fino alle banche commerciali, sono entrati a far parte dell’odierna UBS. Tutte
tra cui spiccano ovviamente l’Unione di
Banche Svizzere e la Società di Banca
Svizzera. Insieme ad altri, gli istituti finanziari riportati nel diagramma hanno
svolto un ruolo importante nello sviluppo che ha portato all’odierna UBS.
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7
1862–1912
Dalla Banca di Winterthur all’Unione
di Banche Svizzere
1862 La Banca di Winterthur inizia la sua attività operativa.
1863 La Toggenburger Bank viene fondata a Lichtensteig, nel Canton San Gallo.
1872 Fondazione del Basler Bankverein a Basilea.
1879/ Fondazione di Jackson & Curtis e poi di Paine & Webber a Boston.
1880
1895 G. A. Phillips & Co. viene fondata a Londra per poi diventare Phillips & Drew.
1897 In seguito a fusioni e acquisizioni, il Basler Bankverein diventa la Società di
Banca Svizzera (SBS).
1898 SBS è la prima banca svizzera ad aprire un ufficio a Londra.
1901 SBS inizia la pubblicazione periodica di analisi economiche.
1906 La Banca di Winterthur acquista l’edificio in Banhnhofstrasse 44 ed
è ammessa alle negoziazioni della borsa di Zurigo.
1912 Dalla fusione della Banca di Winterthur con la Toggenburger Bank nasce
l’Unione di Banche Svizzere.
La Banca di Winterthur, nella città omonima.
Il comitato fondatore della
Banca di Winterthur.
La Toggenburger Bank a Lichtensteig.
L’odierna UBS è il risultato della fusione, avvenuta nel 1998, tra due importanti banche svizzere:
la Società di Banca Svizzera e l’Unione di Banche Svizzere. Al momento della fusione,
entrambe le banche vantavano una lunga storia con radici che affondano nella seconda metà
del XIX secolo. Le origini storiche di UBS sono strettamente legate all’affermazione della
­Svizzera moderna, sia in termini politici che economici.
Nel 1848 la Svizzera abbandona l’assetto di federazione di
22 Stati indipendenti e diventa uno Stato federale. Con il nuo­
vo Stato federale svizzero nasce anche un’area economica
­unitaria. All’epoca, l’economia del Paese era dominata dalle in­
dustrie del cotone e della seta, seguite da quella dell’orologe­
ria. Esistevano già 170 banche, oltre ad un numero imprecisa­
to di banchieri privati. Ciò che mancava, tuttavia, era una
banca in grado di finanziare l’industrializzazione del Paese, in
particolare la costruzione del sistema ferroviario. Verso la tarda
metà del XIX secolo, ogni anno venivano investiti 50 milioni di
franchi svizzeri nella rete ferroviaria per soddisfare l’inarrestabi­
le domanda generata dal processo d’industrializzazione.
Dalla Banca di Winterthur all’Unione di Banche Svizzere
La Banca di Winterthur era la banca ideale per soddisfare tale
esigenza. Terminato con successo il periodo di sottoscrizione
delle sue azioni il 25 giugno 1862, la Banca di Winterthur
fu ufficialmente istituita con un capitale azionario iniziale di
5 milioni di franchi. Veniva così posata la prima pietra di quella
che sarebbe diventata l’odierna UBS. Scegliendo di adottare il
nome della città d’origine, la Banca di Winterthur sostenne
­attivamente lo sviluppo commerciale e industriale della regio­
ne. Winterthur, allora una cittadina di 16 000 abitanti, nella
­seconda metà del XIX secolo era destinata ad a­ ffermarsi quale
centro industriale della Svizzera nordorientale. La città rivestì
un ruolo fondamentale nella costruzione ed espansione del
­sistema ferroviario nazionale, sia all’interno d
­ ella regione che
mediante le sue fabbriche, prime fra tutte quelle della Schweizerische Lokomotiv- und Maschinenfabrik (Società s­ vizzera per
la costruzione di locomotive e macchine).
Nel 1863 avvenne un altro evento significativo: la fondazione,
nella piccola cittadina di Lichtensteig, della Toggenburger
Bank, così chiamata in onore della regione di Toggenburg nel
Cantone di San Gallo, nella Svizzera orientale. Con un capitale
iniziale di 1,5 milioni di franchi, la Toggenburger Bank si occu­
pava quasi esclusivamente di attività ipotecarie e di risparmio
sul mercato domestico, ma contribuì anche allo sviluppo
9
1862–1912
dell’industria locale del ricamo. Nel 1912, la fusione della
­Banca di Winterthur e della Toggenburger Bank diede vita
all’Unione di Banche Svizzere.
Basler Bankverein diventa Società di Banca Svizzera (SBS)
Mentre Winterthur divenne il fulcro dell’industrializzazione
della Svizzera nella regione di Zurigo, la città di Basilea, al
­confine con Francia e Germania, dominò l’economia nell’area
­nordoccidentale del Paese. Con i suoi 40 000 abitanti circa,
­Basilea fu uno dei crocevia strategici dell’Europa centrale nel
1860. La città beneficiò della sua posizione di spicco nell’indu­
stria dei nastri e dei tessuti di seta, un importante settore
­d’esportazione di allora, e della funzione di punto d’appoggio
per importanti mercanti, rappresentanti e agenti di vendita.
A Basilea operavano da tempo diverse banche private, tra cui
il precursore diretto della Società di Banca Svizzera (SBS), il
­Basler Bankverein, giunto all’apice del successo nel 1872. Nel
1854, sei istituti di credito firmarono un accordo per la conces­
sione congiunta di prestiti. Nel 1856, i membri di questo con­
sorzio di banche, noto col nome di Bankverein, decisero di
«dar vita a un’importante istituzione finanziaria nella città di
Basilea sotto forma di società per azioni». L’obiettivo venne
raggiunto nel 1872, con la costituzione del Basler Bankverein
come banca vera e propria.
Nel 1912, la fusione della
Banca di Winterthur e
della Toggenburger Bank
diede vita all’Unione di
Banche Svizzere.
La prossimità di Basilea alla Germania contribuì a plasmare le
origini del Basler Bankverein. La disfatta della Francia a opera
della Prussia negli anni 1870–1871 e la successiva unificazione
della Germania misero in moto un massiccio boom economico
e finanziario, che si propagò anche in Svizzera. Il protocollo
per la costituzione del Basler Bankverein fu firmato a Franco­
forte e fu proprio una banca tedesca a fornire il capitale neces­
sario, di concerto con le sei banche private di Basilea. Il nuovo
istituto, dotato di un capitale azionario iniziale di 30 milioni
di franchi svizzeri, ebbe fin dall’inizio una vocazione interna­
zionale, come dimostra il fatto che 7 dei suoi 17 amministrato­
ri fondatori erano domiciliati al di fuori della Svizzera. Analo­
gamente alla Banca di Winterthur, anche il Basler Bankverein
Banconote in franchi svizzeri emesse
dalla Toggenburger Bank.
Prospetto di emissione del
Basler Bankverein, 1872.
Il Basler Bankverein a Basilea.
10
svolse un ruolo significativo nel rapido processo di industrializ­
zazione della Svizzera, soprattutto aiutando Basilea ad affer­
marsi quale polo dell’industria chimica elvetica e finanziando la
costruzione del sistema ferroviario. Di fatto, il progetto ferro­
viario più ambizioso dell’epoca venne realizzato con la parteci­
pazione attiva sia del Basler Bankverein che della Banca di
Winterthur. Nel 1882 fu completato il tunnel del Gottardo, lun­
go 15 km e costato 227 milioni di franchi svizzeri, dando
­finalmente vita al primo collegamento ferroviario attraverso le
Alpi svizzere. Il Basler Bankverein contribuì sia in termini finan­
ziari che di personale alla costruzione, mentre la Banca di
­Winterthur finanziò le locomotive che avrebbero inaugurato
questa straordinaria opera d’ingegneria.
Zurigo e Basilea
A dieci anni di distanza l’uno dall’altra, sia il Basler Bankverein
che la Banca di Winterthur puntarono su Zurigo, il primo attra­
verso la fusione con lo Zürcher Bankverein e la costruzione di
una sede a Paradeplatz, la piazza che è oggi l’emblema del
settore bancario di Zurigo. Nel 1906 la Banca di Winterthur ri­
levò un edificio al civico 44 della Bahnhofstrasse. La struttura,
sita in una strada costruita meno di cinquant’anni prima ed
esattamente di fronte all’attuale sede centrale di UBS, era
­collegata in modo ottimale con la borsa di Zurigo. Dopo aver
aperto i battenti nel 1880, durante la prima metà del XX seco­
lo la borsa si affermò come il maggiore mercato di titoli della
Svizzera.
Nei decenni successivi, il Basler Bankverein si ampliò a seguito
della fusione con i due istituti Zürcher Bankverein (Zurigo) e
Schweizerische Unionbank (San Gallo). Dopo l’acquisizione
della Basler Depositen-Bank, nel 1897 la banca assunse la nuo­
va denominazione di Società di Banca Svizzera (SBS).
Fondata nel 1905 per decreto federale, la Banca nazionale
svizzera (BNS), la banca centrale del Paese, cominciò a operare
a Berna e Zurigo intorno agli stessi anni, più precisamente nel
1907. Questa istituzione fu e rimane essenziale ai fini dello
­sviluppo futuro dell’economia svizzera in generale e del settore
finanziario in particolare. Il franco svizzero venne introdotto
quale valuta a corso legale nel 1850, sostituendo 13 divise e
319 diverse monete; tuttavia, prima della fonda­zione della
BNS, l’emissione di franchi svizzeri nei vari conii ­avveniva ad
opera di decine di banche commerciali sparse in tutto il Paese,
tra cui la Toggenburger Bank. Nel 1907 questo sistema ad hoc
Paine, Webber & Co., Boston, 1881.
Bahnhofstrasse / Poststrasse, Zurigo, 1893.
Costruzione del traforo del Gottardo.
11
1862–1912
Fröschengraben, Zurigo,
­successivamente parte della
Bahnhofstrasse.
Edificio della SBS, Paradeplatz,
Zurigo, 1910.
L’accordo di fusione tra la Banca di Winterthur
e la Toggenburger Bank, 1912.
Uffici dell’Unione di Banche
Svizzere, Münzhof,
Bahnhofstrasse, Zurigo.
venne sostituito dal franco svizzero coniato in modo standar­
dizzato dalla BNS in base al sistema aureo. Benché la presenza
di entrambi i precursori di UBS fosse radicata a Zurigo, le loro
sedi centrali restarono altrove: la SBS non spostò mai il suo
quartier generale dalla sede originaria di Basilea, mentre
­l’Unione di Banche Svizzere mantenne due sedi cen­trali, una
a Winterthur e una a San Gallo, fino al 1945. Successivamente
la banca spostò la sua sede principale a Zurigo, in un edificio
chiamato non a caso Münzhof («palazzo della zecca»). Il quar­
tier generale aveva oramai sede al ­civico 45 della Bahnhofstras­
se, aperto nel 1917, un edificio rivestito in pietra bugnata, con
ornamenti in ferro battuto su finestre e porte, che ispirava un
­forte senso di solidità e stabilità. Oggi, con le due sedi centrali
di Basilea e Zurigo, l’attuale struttura giuridica di UBS mantiene
inalterato il legame con questi sviluppi storici.
L’arrivo del XX secolo
Nel 1912, con un capitale azionario iniziale di 35 milioni di
franchi svizzeri, nacque l’Unione di Banche Svizzere. Sin da
­prima della fusione, la Banca di Winterthur e la Toggenburger
Bank avevano ampliato la loro presenza all’interno del territo­
rio svizzero finanziando numerose iniziative di grande rilevanza
per il futuro del Paese, tra cui l’espansione del settore assicura­
tivo elvetico.
12
Ciononostante, la SBS si spinse oltre, in termini di espansione
geografica, diventando la prima banca svizzera ad approdare
nella City di Londra, che già allora era un’importante piazza
­finanziaria. Il 1° luglio 1898, lo Swiss Bankverein aprì a Londra
i battenti della sua nuova filiale, al civico 40 di Threadneedle
Street. Si trattava solo della quarta filiale di SBS (dopo Basilea,
Zurigo e San Gallo), a riprova di come la banca avesse da
­sempre riconosciuto l’importanza di una presenza internazio­
nale. Nell’arco dei decenni successivi, la filiale londinese della
SBS divenne il centro di tutte le sue attività estere.
Stabilire una presenza a Londra era essenziale per poter svol­
gere un ruolo attivo nei principali sviluppi globali. A quell’epoca
Londra era indubbiamente la principale piazza finanziaria
­globale e, stando a una stima contemporanea, la sua rilevanza
per l’economia mondiale era dimostrata dal fatto che metà
delle 160 banche che allora popolavano la City non era britan­
nica.
Dopo essersi inizialmente concentrata sulle attività internazio­
nali di banca commerciale – fra cui spiccavano i finanziamenti
alle importazioni verso la Russia e l’erogazione di prestiti per
lo sviluppo delle ferrovie nell’Asia orientale – la SBS ampliò
presto le proprie attività a Londra rilevando la banca privata
Blake, Boissevain & Co. Ciò le consentì di accedere ad articola­
te operazioni in valori mobiliari in Olanda e negli Stati Uniti
nonché di estendere ulteriormente i propri contatti in Svizzera
Il patrimonio storico di UBS Wealth Management Americas
Oggi come oggi, è noto che la presen­
za globale di UBS attinge a piene mani
dalle sue profonde radici storiche nel
Regno Unito e negli USA. Ciò deriva
non solo dalla precoce consapevolezza
della necessità di essere presenti nelle
principali piazze finanziarie del mon­
do, ma anche dal fatto che importanti
precursori di UBS erano già presenti in
tali Paesi.
controllo della famiglia Paine. Nel
­settembre 1929 William A. Paine, rite­
nuto uno degli uomini più ricchi del
New England, morì – esattamente un
mese prima del nefasto «Venerdì
nero» che avrebbe segnato l’inizio del
crollo di Wall Street. Sia Jackson &
Curtis che Paine, Webber & Co. so­
pravvissero al tracollo, ma probabil­
mente il perdurare degli effetti della
La presenza globale di UBS
­attinge a piene mani dalle
sue profonde radici storiche
nel Regno Unito e negli USA.
L’esempio più rimarchevole è quello
­relativo alla fondazione di due ditte di
broker a Boston nell’ultimo scorcio
del XIX secolo. William A. Paine e
W
­ allace G. Webber aprirono i battenti
nel 1880 (Paine, Webber & Co. dal
1881) nella stessa strada che ospitava
la società tra Charles C. Jackson e
L­ aurence Curtis (Jackson & Curtis),
fondata nel 1879. Nel 1942, queste
due illustri società si fusero, gettando
le basi dell’odierna UBS Wealth Ma­
nagement Americas.
Nel corso della prima metà del XX se­
colo, Paine, Webber & Co. era sotto il
Grande Depressione finì per accelerare
le loro trattative di fusione nel 1939. Il
29 giugno 1942 venne siglata l’opera­
zione che diede vita a Paine, Webber,
Jackson & Curtis (PWJ&C).
Nell’America del dopoguerra, contrad­
distinta da una rapida crescita della
­ricchezza, le attività di PWJ&C si svi­
lupparono rapidamente. Dalle 23 filiali
detenute all’epoca della fusione nel
1942, la società raggiunse 30 uffici
nel 1955, saliti a 45 dieci anni più
­tardi. Nel 1963, il quartier generale di
PWJ&C fu trasferito da Boston a
New York. Le fusioni, acquisizioni e i
cambiamenti successivi assicurarono
all’azienda una presenza solida nel
­settore degli strumenti a reddito fisso
(F.S. Smithers & Co, 1973), una società
d’investimento di tipo chiuso (Abacus
Fund, 1972) nonché una società di
analisi e consulenza in materia di inve­
stimenti (Mitchell Hutchins, 1977).
Con l’acquisizione di Abacus, il gruppo
entrò in borsa e due anni più tardi
­decise di dotarsi di una struttura con
una holding, Paine Webber Inc., e una
controllata principale, PWJ&C. Nel
1980 la società contava già 161 filiali
sparse in 42 Stati americani, con sei
uffici in Europa e Asia. Paine Webber
vantava una presenza consolidata in
tutta l’America e il suo rinomato slo­
gan pubblicitario «Thank You, Paine
Webber» la rese famosa anche al di
fuori della sua considerevole cerchia di
clienti. La società continuò a espander­
si fino alla sua acquisizione a opera
di UBS verso la fine del 2000. Nel 1995
aveva acquisito la società di broke­
raggio e investment banking Kidder,
­Peabody & Co. Ancora nell’aprile
2000, Paine Webber aveva rilevato
J.C. Bradford & Co., integrando così
con 900 broker la base preesistente
di 7600 broker e aggiungendo ai
452 miliardi di dollari di patrimonio
gestito 46 miliardi di dollari.
13
1862–1912
Sopravvivere alle prime crisi
Sul finire del XIX secolo, il processo
d’industrializzazione in Paesi quali la
Svizzera procedeva a un ritmo senza
precedenti. Tuttavia, lo sviluppo eco­
nomico in Europa e negli Stati Uniti
fu scosso, a intervalli regolari, da
­diverse crisi. Anche i predecessori
dell’odierna UBS furono toccati da tali
eventi. Proprio mentre nel 1872 la
Banca di Winterthur annunciava un
dividendo complessivo dell’11% per i
propri azionisti, una tempesta di di­
mensioni colossali si profilava all’oriz­
zonte. Il 9 maggio 1873, Europa e
Stati Uniti vennero travolti da una
grave depressione economica destina­
ta a perdurare fino al 1879 e oltre.
La crisi costrinse la banca a creare un
«conto di liquidazione» su cui accan­
tonare metà delle proprie riserve
­ordinarie per coprire le perdite corren­
ti e future. A fine 1879, il conto fu
aumentato a 1,9 milioni di franchi
svizzeri e finì per essere utilizzato per
intero.
Nel 1883, la Banca di Winterthur
­aveva esaurito inoltre tutte le riserve
proprie, pari a 1,3 milioni di franchi,
e si trovava a dover far fronte a un
saldo negativo di quasi 2 milioni di
franchi. Nel 1883 il corso azionario
dell’istituto crollò a 350 franchi (dai
650 di dieci anni prima) e nel periodo
1884–1886 la banca non fu in grado
di distribuire alcun dividendo. A se­
guito di tali eventi, nel 1884 il Consi­
glio di amministrazione venne quasi
completamente rinnovato. Solo tre
degli amministratori precedenti rima­
sero in Consiglio e nessuno di loro
aveva partecipato alla fondazione del­
la banca nel 1862. Nel 1895 la Banca
di Winterthur riemerse dalla crisi –
esattamente come l’altro grande pre­
decessore di UBS, il Basler Bankverein,
che pochi anni prima era stato co­
stretto ad ammettere pubblicamente
di trovarsi «in una condizione preca­
ria».
Negli Stati Uniti, Paine, Webber & Co.
dovette fare i conti con la crisi finan­
ziaria del 1883 e, dieci anni più tardi,
con il Panico del 1893, che costrinse
Wallace Webber, cofondatore della
società, a ritirarsi. Purtroppo, quando
Webber tentò di ritirare il suo capitale
dall’impresa, «non vi era nulla da
­prelevare». Paine, Webber & Co. so­
pravvisse anche a questa crisi. Succes­
sivamente William A. Paine commen­
tò la crisi del 1893 con queste parole:
«C’erano voluti tredici anni per con­
quistare la fiducia delle persone e svi­
luppare le risorse per affrontare una
simile battaglia e, quando abbiamo
dovuto farlo, vincere non è stata per
noi un’impresa tanto ardua come
lo è stato per molte altre imprese più
ricche».
Rue de la Corraterie, Ginevra, 1906.
14
e Germania. Nel febbraio 1912 fu aperta una seconda filiale
nel West End di Londra, nei pressi della sede delle Ferrovie
­Federali Svizzere, con l’intenzione di servire il redditizio settore
dei viaggi e del turismo. Al termine degli sconvolgimenti della
Prima guerra mondiale, la SBS riuscì rapidamente a (ri)affer­
marsi come una delle maggiori banche estere a Londra. A
­riprova del suo spirito innovativo e precursore, fu proprio nel
nuovo edificio all’angolo tra Gresham Street e Coleman Street
che venne installata la prima centralina telefonica interna di
Londra.
Nonostante le attività estere della SBS, all’inizio del XX secolo
nessuna banca svizzera era classificata tra le prime 50 banche
globali. Nel 1900, il settore elvetico dei servizi finanziari si
­collocava al settimo posto a livello mondiale, dopo Londra,
­Parigi, Berlino, New York, Bruxelles e Amsterdam – un risultato
destinato a mutare profondamente nei decenni successivi.
­Verso la fine degli anni ’40 il settore finanziario svizzero era
­salito al terzo posto, subito dietro a New York e Londra.
Nel 1912 la SBS iniziò a guardare al di là delle coste europee,
verso quel Paese che stava sottraendo alla Gran Bretagna il
­primato di maggiore potenza economica mondiale, gli Stati
Uniti d’America. Sebbene esistessero già allora relazioni
­d’affari con gli Stati Uniti, la SBS dovette però attendere fino
all’inizio dell’altra grande guerra, ossia sino al 1939, prima di
potersi stabilire a pieno titolo a New York, un vero e proprio
crocevia della finanza mondiale. Sfortunatamente, l’instaurarsi
di tali relazioni coincise per la banca con uno degli eventi più
­tragici nella storia del turismo e dei viaggi. Diretti a New York
per una missione d’affari, il presidente della SBS e il suo suc­
cessore sopravvissero alla tragedia che avrebbe colpito la nave
su cui viaggiavano, il Titanic.
All’inizio del XX secolo
nessuna banca svizzera
era classificata tra le
prime 50 banche globali.
Uffici dell’Unione di Banche Svizzere, Aarau.
Uffici della SBS, San Gallo.
15
1912–1945
Tempi drammatici – Prima guerra
­mondiale, crisi economica
e Seconda guerra mondiale
1912 Costituzione dell’Associazione svizzera dei banchieri.
1917 Unione di Banche Svizzere inaugura il suo nuovo edificio in Bahnhofstrasse 45,
a Zurigo, ancor oggi la sede principale di UBS.
1917 Unione di Banche Svizzere istituisce un fondo pensione per i suoi collaboratori.
1924 Dillon, Read & Co., New York, lancia il primo fondo d’investimento chiuso
dalla fine della Prima guerra mondiale.
1934 Unione di Banche Svizzere lancia SBG-Blätter, il notiziario trimestrale redatto
dal proprio personale.
1938 SBS partecipa alla fondazione del primo fondo immobiliare svizzero
(Swissimmobil Serie D).
1938 Unione di Banche Svizzere fonda Intrag, una società con sede a Zurigo dedita
alla gestione di fondi d’investimento.
1938 Intrag costituisce AMCA, il primo fondo d’investimento svizzero con quote
d’investimento flessibili.
1942 Dalla fusione di Jackson & Curtis e Paine, Webber & Co. nasce Paine, Webber,
Jackson & Curtis, con sede principale a Boston.
1945 Unione di Banche Svizzere trasferisce la sede principale da Winterthur e
San Gallo a Zurigo.
16
Il «Venerdì nero», New York,
ottobre 1929.
La SBS a Londra, anni ’20.
La Svizzera durante la
Prima guerra mondiale.
Quando nel 1914 scoppiò la Prima guerra mondiale, sia l’Unione di Banche Svizzere che la SBS
entrarono a far parte a pieno titolo del circolo elvetico delle cosiddette grandi banche. Di fatto,
le radici storiche di tutte le attuali divisioni operative di UBS affondano in quest’epoca. Ciò vale
anche per le attività di gestione patrimoniale del Gruppo – anche se le aziende che precedettero UBS non crearono dipartimenti esplicitamente dediti al «private banking» fino agli anni ’90.
Tali servizi furono offerti pressoché da subito. La Toggenburger
Bank, ad esempio, vantava un servizio specializzato per
­«capitalisti e di gestione patrimoniale». Tradotto dal legalese
dell’epoca, la banca precisava che tale servizio (ospitato in un
ufficio separato dotato di un ingresso indipendente) doveva
«fornire unicamente solidi investimenti di capitale e desistere
strenuamente dall’incoraggiare i clienti a rischiare oltre i propri
mezzi o a investire in titoli dubbi, giacché ciò contravveniva
ai principi e alla tradizione della banca». Pertanto, le attività di
consulenza d’investimento e gestione patrimoniale erano
­svolte usualmente da singoli gestori che curavano singoli clien­
ti facoltosi, pur rimanendo alquanto marginali rispetto alle
operazioni complessive dei predecessori di UBS.
La Prima guerra mondiale e il dopoguerra
Domiciliate in un Paese rimasto neutrale sia durante la Prima
che nella Seconda guerra mondiale, l’Unione di Banche
­Svizzere e la SBS beneficiarono della stabilità della Svizzera,
una caratteristica che esercitava grande attrattiva presso i
clienti. Sebbene l’impatto della Prima guerra mondiale fosse
stato chiaramente avvertito anche in Svizzera, la neutralità
del Paese aiutò a proteggere i suoi cittadini dalla distruzione
senza precedenti e dall’elevatissimo numero di vittime che
­colpirono le nazioni confinanti.
Le devastazioni della Prima guerra mondiale ebbero comunque
ripercussioni su alcune industrie elvetiche. Nel 1922, ad esem­
pio, la SBS celebrò il suo 50° anniversario, donando per l’oc­
casione un orologio da tasca svizzero a ognuno dei suoi colla­
boratori. La donazione contribuì in modo fondamentale al
rilancio del settore dell’orologeria svizzera che aveva registrato
una drammatica contrazione delle esportazioni verso gli Stati
Uniti.
17
1912–1945
All’inizio degli anni ’20, il numero di collaboratori della SBS
­superò per la prima volta le 2000 unità e le 1000 presso
­l’Unione di Banche Svizzere, a testimonianza del fatto che
­l’impatto economico della guerra sulle due banche non era
stato particolarmente drammatico.
di Jackson & Curtis, la Paine, Webber & Co., coinvolta nel
­tracollo dell’impero ferroviario di Van Sweringen, a seguito del
quale le azioni ferroviarie detenute a titolo di garanzia colla­
terale per i 33 milioni di dollari dovuti a Paine, Webber & Co.
dovettero essere vendute in perdita.
I due istituti, tuttavia, non rimasero immuni dai contraccolpi
della Prima guerra mondiale, in particolare dall’instabilità poli­
tica ed economica di gran parte dell’Europa. Nel dopoguerra,
la Germania – allora come oggi il vero fulcro dell’economia
­europea – dovette affrontare importanti sfide economiche e
­finanziarie, culminate nel 1923 con livelli record d’inflazione.
Malgrado la parziale stabilità raggiunta negli anni successivi,
l’«epoca d’oro degli anni ’20» non era destinata a durare. Nel
1929, la Grande Depressione arrestò in modo radicale la ripre­
sa economica e finanziaria di molti Paesi in tutto il mondo.
In Svizzera, la spirale discendente dell’economia internazionale
trova il suo emblema nella situazione disastrosa della rinomata
industria orologiera del Paese. Durante gli anni ’30, due terzi
delle esportazioni di tale settore collassarono e circa la metà
dei suoi 60 000 collaboratori perse il posto di lavoro. Anche il
costante aumento delle assunzioni presso i predecessori di UBS
subì un’inversione di tendenza: tra il 1931 e il 1936 l’Unione
di Banche Svizzere tagliò il suo organico di un quarto.
La Grande depressione
Il 3 settembre 1929, la borsa di New York compì un grande
balzo in avanti portandosi a quota 381 punti, un livello che
non raggiungerà più per oltre un quarto di secolo. Nessuno si
aspettava comunque che Wall Street fosse destinata al crollo
che seguì a fine ottobre (con il Dow Jones piombato al minimo
storico di 41 punti nel luglio 1932). Il commento contenuto in
un opuscolo che commemorava il 50° anniversario di Jackson
& Curtis a fine 1929 ci dà un’idea dell’irrazionale ottimismo
che permeava questa fase della crisi: «Le condizioni finanziarie
dell’America sono talmente solide che il crollo non è caratte­
rizzato da eventi così drammatici come nel 1893 e nel 1907. Si
è trattato di un breve temporale, nel bel mezzo di una giorna­
ta di sole».
I tumulti politici ed economici di questo decennio simboleggia­
ti e accelerati da eventi drammatici quali il collasso nel 1931
della Creditanstalt nell’Austria, la banca più grande di tutta
l’Europa centro-orientale, esposero il sistema finanziario elveti­
co a pericolose turbolenze. Nel 1933, la Svizzera fu costretta a
salvare una delle sue grandi banche, la Banca popolare svizze­
ra, rilevando 100 milioni di franchi di capitale cooperativo
dell’istituto, pari a poco meno di un quarto della spesa federa­
A fronte del rapido peggioramento dell’economia USA, è leci­
to pensare che l’opuscolo celebrativo di Jackson & Curtis –
con le sue rosee previsioni presto smentite – non sia rimasto a
lungo in circolazione. Uno degli eventi più drammatici dei
­primi anni ’30 riguarda proprio la futura partner della fusione
La Seconda guerra mondiale.
New York a fine anni ’30.
18
I tumulti politici ed
­economici degli anni
’30 esposero il sistema
­finanziario elvetico
a pericolose turbolenze.
le complessiva di quell’anno. Altre banche furono meno fortu­
nate: circa 60 vennero acquisite o liquidate tra il 1930 e il
1939. Nel 1936 la Svizzera fu costretta a svalutare il franco
(del 30%) per la prima e, sino ad ora, ultima volta.
Nemmeno l’Unione di Banche Svizzere e la SBS furono rispar­
miate da tali avversità. Il bilancio dell’Unione di Banche
­Svizzere passò da quasi 1 miliardo del 1930 a 441 milioni di
franchi nel 1935 (per poi riprendersi solo gradualmente). Un
importante fattore nell’aggravamento della situazione riguar­
dò le cosiddette «attività non trasferibili», un eufemismo che
designava gli attivi immobilizzati all’estero (principalmente in
Germania). A metà degli anni ’30, l’Unione di Banche Svizzere
ridusse tali attivi e fu costretta ad adottare misure molto rigo­
rose. Le riserve della banca furono dimezzate, il suo capitale
sociale diminuito da 100 milioni di franchi del 1933 a 40 milio­
ni di franchi nel 1936, il dividendo azionario tagliato e i salari
ridotti. Tuttavia, nel 1938 i salari tornarono a salire – come
pure l’organico.
Anche la SBS vide il proprio bilancio scendere dal livello massi­
mo di 1,6 miliardi di franchi nel 1930 a quello minimo di circa
1 miliardo di franchi nel 1935. Tra il 1930 e il 1939, la banca
dovette ammortizzare 32,5 milioni di franchi, un’operazione
che nel 1935 la costrinse a sottoporre tutti i crediti esistenti a
un’attenta valutazione. Gli impegni la cui solidità non fosse
garantita al 100% o che presentavano rendimenti inadeguati
furono, ove possibile, liquidati o quantomeno ridotti. Al con­
tempo, la SBS approfittò della crisi per consolidare altre aree
d’attività, ad esempio prestando maggiore attenzione «alla
cura e all’ampliamento della propria cerchia di clienti privati».
In particolare, il lascito più duraturo della crisi fu la decisione
della SBS di commissionare un nuovo logo. Nel 1937, la banca
optò per le tre chiavi, simbolo di fiducia, sicurezza e discrezio­
ne, che ancora oggi troneggiano nel logo UBS.
Il segreto bancario
Si può affermare che le chiavi della SBS simboleggiano anche
un’altra eredità degli anni ’30 rilevante per l’intero settore fi­
nanziario elvetico. Quando negli anni 1934 – 1935 le autorità
elvetiche introdussero la Legge federale sulle banche e le casse
di risparmio, la prima legge bancaria nazionale, inclusero un
articolo destinato a essere successivamente oggetto di svariate
discussioni – e di innumerevoli rappresentazioni letterarie e ci­
nematografiche. L’articolo 47 della nuova legge fa ­riferimento
esplicito al segreto bancario, un aspetto del sistema bancario
elvetico che caratterizzava di fatto da lungo t­ empo le relazioni
delle banche con la loro clientela. Come ebbe a osservare uno
storico, il segreto bancario era «diventato un codice di riserva­
tezza non scritto analogo a quello o
­ fferto da avvocati, medici
e preti». A titolo esemplificativo, i regolamenti dell’Unione
di Banche Svizzere facevano riferimento sin dal 1915 a una
«norma di confidenzialità» per i ­collaboratori della banca.
Nel 1939, quando ormai l’inizio delle ostilità si profilava al­
l’orizzonte, la SBS aprì una succursale a New York. Allorché nel
settembre 1939, dopo nemmeno una generazione, scoppiò
il secondo conflitto mondiale, la Svizzera dichiarò la sua neu­
tralità esattamente come aveva fatto allo scoppio della Prima
SBS Londra, sede evacuata nel Surrey, 1940.
19
1912–1945
guerra mondiale. In effetti, una dichiarazione diversa avrebbe
stupito il mondo. La Svizzera vantava dopotutto una lunga
­tradizione di neutralità, adottata prima di qualunque altra na­
zione e riconosciuta a livello internazionale, prima negli atti
del Congresso di Vienna e poi nel 1919. Ufficialmente neutrale
sin dal 1815, la Svizzera ha finito per essere identificata con il
suo stato di neutralità, sia in patria che all’estero.
Prima del 1939, la Germania aveva lungamente contribuito in
modo significativo all’economia svizzera. Sarebbe tuttavia
­sbagliato sostenere che, durante la guerra, la Svizzera avesse
scelto volontariamente di ridirezionare i propri scambi com­
merciali esteri dalla Gran Bretagna e Francia verso la Germa­
nia. Dopo la sconfitta della Francia nel 1940, e vista la posizio­
ne della Svizzera in un’Europa dominata dalla Germania, lo
spostamento degli scambi commerciali era nell’ordine naturale
delle cose. Nonostante la crescita esponenziale degli scambi
con la Germania, il calo del commercio svizzero con l’Occiden­
te fu comunque massiccio. Oltre all’aspetto economico, anche
la neutralità della Svizzera e il suo stato di centro finanziario
internazionale consentirono alla Germania di usufruire di im­
portanti servizi finanziari prestati dal vicino del Sud.
A decenni di distanza dalla guerra, i rapporti tra Svizzera e
Germania, e i terribili effetti delle azioni disumane perpetrate
dal regime nazista in territorio tedesco e in vaste aree dell’Eu­
ropa, divennero oggetto di un’accesa controversia che interes­
sava in particolar modo il ruolo delle banche elvetiche in tale
periodo. Durante gli anni ’90 vennero intentate diverse class
action nei confronti delle banche in merito ai conti dormienti
risalenti alla Seconda guerra mondiale. Tra il 1996 e il 1999,
gli istituti di credito svizzeri si sottoposero a un’indagine indi­
pendente, unica nel suo genere, allo scopo di identificare le
eventuali attività correlate all’olocausto risalenti agli anni della
Seconda guerra mondiale o precedenti. Circa 650 periti fo­
rensi, sotto la supervisione di un ex presidente della Federal
Reserve statunitense e del cosiddetto «Comitato Volcker»
­(Independent Committee of Eminent Persons, ICEP), ebbero
accesso incondizionato a tutte le relazioni di conto presso 63
banche svizzere. L’ICEP giunse alla conclusione che non vi era­
no prove né della distruzione sistematica delle documentazioni
relative ai conti delle vittime delle persecuzioni naziste né di
un processo discriminatorio nei loro confronti. Secondo l’ICEP,
tuttavia, esistevano prove certe di azioni dubbie e ingannevoli
compiute da alcune banche nella gestione dei conti delle vitti­
me. Tali sviluppi raggiunsero l’apice esattamente nel momento
in cui l’Unione di Banche Svizzere e la SBS stavano negoziando
la loro fusione. Nell’agosto 1998 venne finalmente raggiunto
un accordo, in base al quale gli istituti di credito elvetici accet­
tarono di pagare 1,25 miliardi di dollari USA. L’accordo conci­
liativo formale divenne definitivo il 30 marzo 1999 e le banche
Verso la metà degli anni
’30, le autorità elvetiche
introdussero la Legge
­federale sulle banche e
le casse di risparmio, la
prima legge bancaria
nazionale.
versarono la rata finale nel 2000. L’elaborazione successiva
delle richieste di risarcimento e dei pagamenti in denaro ebbe
luogo sotto l’intera responsabilità di un giudice di New York
e dei mediatori giudiziari da lui nominati. UBS e le altre banche
coinvolte nella transazione non ebbero alcun influsso su tale
processo.
La sede principale della Banca Federale a Berna, intorno al 1895.
20
Le radici storiche di UBS Global Asset Management
Nel 1895, George Phillips contattò
­Richard Drew per chiedergli di aiutarlo
a gestire una società di brokeraggio
nella City. Il portafoglio azionario della
società, allora nota come G.A. Phillips
& Co., includeva aziende dai nomi
i­llustri (e da tempo dimenticate), quali
Thunderbolt Patent Governor e Auto­
motive Syndicate, e deteneva interessi
anche in alcune società di estrazione
aurifera dell’Australia occidentale. Nel
1905, con l’arrivo del nuovo partner
Geoffrey Harvey Drew, la società prese
il nome di Phillips & Drew. Sino a fine
anni ’40, la famiglia Drew mantenne il
controllo all’interno dell’azienda, ana­
logamente alla famiglia Paine in seno
a Paine Webber. Parlando della società
a fine anni ’60, un osservatore con­
temporaneo formulò il seguente giudi­
zio: «Molto professionale, largamente
meritocratica e promotrice di un ethos
in cui si preferisce il lavoro di squadra
al protagonismo individuale, all’epoca
Phillips & Drew vantava una reputazio­
ne unica nella City».
Negli anni ’80, la reputazione di Phil­
lips & Drew, benché non più unica nel
suo genere, era ancora ragguardevole.
In termini commerciali, la società
­controllava una consistente quota del
mercato dei gilt e dei titoli a reddito
fisso del Regno Unito, era il maggior
broker di titoli convertibili nonché il
più grande gestore patrimoniale delle
società d’intermediazione britanniche.
A metà degli anni ’80, durante il pro­
cesso di deregolamentazione del setto­
re finanziario britannico noto come
«Big Bang», l’Unione di Banche Sviz­
zere acquisì Phillips & Drew. Il nome
Phillips & Drew sopravvisse nella deno­
minazione della divisione britannica di
asset management della banca, nota
come Phillips & Drew Fund Manage­
ment (o PDFM). Tale unità continuò a
operare in modo relativamente indi­
pendente. Grazie alla rapida crescita
registrata nell’ultimo scorcio degli anni
’80 e nei primi anni ’90, la società era
leader nel settore della gestione dei
fondi del Regno Unito.
La fusione di Unione di Banche Svizze­
re e SBS portò in eredità alla nuova
banca tre importanti divisioni di asset
management, accorpate in un secon­
do momento, nell’aprile 2002, nella
divisione unica UBS Global Asset Ma­
nagement: Phillips & Drew e UBS Asset
Management dal lato di Unione di
Banche Svizzere e Brinson Partners da
parte di SBS. Quest’ultima era stata
costituita nel 1989 a seguito di un
­management buyout di First Chicago
Investment Advisors, la controllata di
asset management fondata dalla First
National Bank of Chicago nel 1984.
Nel 1994, quando la società accettò
l’offerta d’acquisto della SBS, Brinson
Partners contava 10 managing partner
e 250 collaboratori. Il suo quartier
­generale era ubicato a Chicago, con
uffici a Londra e Tokyo.
La sede principale della Basler Handelsbank, a Basilea.
21
1945–1980
Ricostruzione e boom economico
1945 Unione di Banche Svizzere acquisisce la Banca Federale, la Società di Banche
Svizzere rileva la Basler Handelsbank.
1958 S.G. Warburg organizza la prima acquisizione ostile della City di Londra.
1958 Unione di Banche Svizzere lancia il cosiddetto Autoschalter, il primo sportello
bancario drive-in.
1960 Paine, Webber, Jackson & Curtis sviluppa la cosiddetta Green Shoe Option.
1963 S.G. Warburg svolge un ruolo pionieristico nel lancio del mercato
obbligazionario europeo.
1963 Paine, Webber, Jackson & Curtis trasferisce la sua sede da Boston a New York.
1965 Unione di Banche Svizzere è tra le poche società a comparire nel primo
intervallo pubblicitario della televisione svizzera.
1967 Unione di Banche Svizzere lancia il primo ATM dell’Europa continentale.
1970 Unione di Banche Svizzere apre il primo sportello nell’area commerciale
sotterranea della stazione centrale di Zurigo.
1970 SBS è la prima banca svizzera ad aprire una succursale a Tokyo.
1972 Unione di Banche Svizzere lancia la prima obbligazione con diritto d’opzione
in Svizzera.
22
La SBS a Basilea.
La SBS a Londra
negli anni ’60.
Camera blindata presso
­l’Unione di Banche Svizzere,
all’inizio degli anni ’60.
Costruzione dell’agenzia dell’Unione
di Banche Svizzere nella stazione
centrale di Zurigo, 1970.
«In Svizzera, dopo il 1945, il tasso di risparmio era elevato, il bilancio nazionale in equilibrio,
il franco stabile e l’inflazione bassa. Grazie a severe norme sull’adeguatezza patrimoniale
delle banche, il resto del mondo considerava gli istituti finanziari elvetici come estremamente
solidi. Inoltre, la Legge federale sulle banche e le casse di risparmio proteggeva i clienti e il
loro segreto bancario. Considerata questa serie di condizioni, il settore bancario svizzero era in
grado di crearsi una reputazione unica.» 1
Dopo la Seconda guerra mondiale, gli Stati Uniti e l’Europa
­occidentale registrarono un periodo di crescita continua e sen­
za precedenti, che sarebbe durata fino agli anni ’70. Tuttavia,
all’inizio di tale periodo la maggior parte degli europei era
­pessimista sul futuro corso degli eventi, sia politici che econo­
mici. Il sollievo per la fine del conflitto più disastroso della
­storia era venato d’incertezza sugli effetti della guerra fredda
che si stava instaurando tra gli Stati Uniti e l’Unione Sovietica.
Contemporaneamente risultava difficile immaginare come
l’Europa potesse risollevarsi dalla desolazione economica cau­
sata dall’occupazione della maggior parte del continente a
opera della Germania nazista.
Svizzere fece crescere il patrimonio complessivo a 1,5 miliardi
di franchi svizzeri, mentre l’acquisizione della ­Basler Handels­
bank da parte della SBS fece lievitare il suo stato patrimoniale
a quasi 2 miliardi di franchi. Storicamente, la ­Basler Handels­
bank, fondata nel 1862, ha svolto un ruolo ­importante nello
sviluppo economico europeo, più specificatamente nell’elettri­
ficazione. Nel 1896, insieme alla Siemens Halske AG, Berlino,
la banca aveva costituito la Schweizerische Gesellschaft für
elektrische Industrie (INDELEC) a Basilea. Successivamente,
­INDELEC finanziò nuove centrali idroelettriche in ­Svizzera, Eu­
ropa e Messico e sostenne l’elettrificazione di importanti città,
tra cui Parigi, San Pietroburgo, Mosca, Riga, Lodz e Baku.
Nel 1945, sia l’Unione di Banche Svizzere che la SBS consoli­
darono notevolmente la loro posizione rilevando due concor­
renti di grandi dimensioni, ma in difficoltà. L’incorporazione
della Banca Federale (fondata nel 1863) nell’Unione di Banche
1 Estratto da una breve cronologia online della piazza finanziaria di Zurigo,
http://www.finanzplatz-zuerich.ch/Finanzplatz/Geschichte/
Bankkundengeheimnis/tabid/145/­language/en-US/Default.aspx
23
1945–1980
Il primo bancomat, 1967.
Il primo Autoschalter, uno sportello
bancario drive-in, 1958.
Tuttavia nel 1945, sia la Banca Federale che la Basler Handels­
bank ebbero grandi problemi di liquidità a causa dell’eccessivo
impegno ­finanziario verso la Germania dei decenni precedenti.
Grazie a queste acquisizioni, l’Unione di Banche Svizzere e la
SBS erano ben posizionate per sfruttare la ripresa economica
degli anni ’50. Verso la metà degli anni ’60 il patrimonio com­
plessivo di entrambe le banche superò per la prima volta i
10 miliardi di franchi svizzeri, mentre il capitale proprio au­
mentò a oltre 1 miliardo di franchi entro la fine del decennio.
Espansione negli anni ’60
Fino agli inizi degli anni ’60, l’Unione di Banche Svizzere era
sempre nel novero delle tre maggiori banche, in cui la SBS
­occupava la prima o la seconda posizione. Questa situazione
cambiò fondamentalmente nel 1967 quando Interhandel (In­
ternationale Industrie- und Handelsbeteiligungen AG, Basilea),
la ex holding di I.G. Chemie fondata a Basilea nel 1928, si fuse
con l’Unione di Banche Svizzere. Quest’ultima aveva il control­
lo esclusivo di questa holding dal 1961. Nel 1963, un accordo
tra Interhandel e il governo statunitense sugli interessi societari
originariamente detenuti da I.G. Chemie negli Stati Uniti si
­traduceva per Interhandel nella riscossione finale di 122 milioni
di dollari statunitensi (500 milioni di franchi svizzeri) in seguito
alla vendita di tali interessi. Quando nel 1967 ­l’Unione di Ban­
che Svizzere si fuse con Interhandel, queste ­risorse passarono
alla banca, che divenne così, in termini di ­capitale, la maggiore
24
Edificio SBS a Paradeplatz, Zurigo, anni ’60.
in Svizzera e una delle più forti in Europa. La crescita di Unione
di Banche Svizzere e SBS non si arrestò: tra la fine degli anni
’60 e gli anni ’80 il loro patrimonio complessivo e il loro patri­
monio netto si decuplicarono.
In quel periodo, l’enfasi settoriale e geografica dei due prede­
cessori di UBS rimase prevalentemente nazionale, nonostante
entrambe le banche avessero stabilito una presenza in altri
centri finanziari. Alle sue due filiali di Londra, la SBS aveva ag­
giunto già nel 1939 un’agenzia a New York, città in cui l’Unio­
ne di Banche Svizzere aveva aperto un ufficio di rappresentan­
za solo nel 1946.
Per molti aspetti gli anni ’60 sono stati un periodo decisivo
per entrambi i predecessori di UBS – un periodo caratterizzato
da espansione e innovazione, sia nazionale che internazionale,
e adeguatamente contrassegnato dalle celebrazioni del
100° anniversario dell’Unione di Banche Svizzere nel 1962 e,
dopo esattamente dieci anni, da quello della SBS. Un’altra
­importante pietra miliare di questi anni è costituita dall’apertu­
ra ufficiale del nuovo palazzo della SBS a Paradeplatz a Zurigo,
nel giugno 1960, che sostituiva l’edificio originale della banca,
risalente al periodo a cavallo tra i due secoli.
Quando, all’inizio degli anni ’70, l’Unione di Banche Svizzere
acquisì la Banca Pozzy, fondata nel 1747 nella pittoresca
­cittadina svizzera di Poschiavo, entrò a contatto con un siste­
ma ancora più anticamente radicato del suo.
Siegmund Warburg, 1972.
Unione di Banche Svizzere, ufficio di
rappresentanza a Rio de Janeiro.
Nel 1946, la rete di filiali svizzere delle grandi banche,
­incluse SBS e Unione di Banche Svizzere, era piccola rispetto
a ­quella delle altre banche svizzere, e corrispondeva a una
centro commerciale situato sotto la stazione ­centrale
di Zurigo.
All’inizio degli anni ’70, l’Unione di Banche
­Svizzere acquisì la Banca Pozzy, fondata
nel 1747 ­nella pittoresca cittadina svizzera di
­Poschiavo, ­entrando così a contatto con un
sistema ancora più anticamente radicato del suo.
­ uota di mercato del 20% appena. Successivamente, in
q
meno di 25 anni, la quota del retail banking delle grandi
­banche ­raggiunse il 40%. Perseguendo strategie simili per
la crescita e l’acquisizione di una quota di mercato maggio­
re, l’Unione di Banche Svizzere e la SBS rilevarono diverse
­banche svizzere più piccole e aprirono nuove filiali. La SBS
­aumentò il numero totale di filiali e agenzie in Svizzera a
110 entro la fine del 1970, mentre l’Unione di Banche
­Svizzere raggiunse le 159 unità, inclusa, nell’ottobre 1970,
la prima agenzia bancaria elvetica sotterranea, aperta nel
Nei primi anni ’70, SBS e Unione di Banche Svizzere erano
­rappresentate in tutti i continenti: Australia (Sydney e Mel­
bourne), Asia orientale e sudorientale (Hong Kong, Tokyo,
­Singapore), Sudafrica (Johannesburg) e in tutta l’America
(Montreal, Chicago, San Francisco, Città del Messico, Caracas,
Bogotá, Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires).
25
1945–1980
Con l’espansione della rete di filiali si prestò molta più atten­
zione alle esigenze bancarie del cittadino elvetico medio. Agli
inizi degli anni ’60 le grandi banche svizzere erano ancora
­sostanzialmente banche commerciali. Come ricorda un colla­
boratore pensionato, «nel 1964, essendo una banca commer­
ciale, l’Unione di Banche Svizzere non aveva né ipoteche né
conti di risparmio né conti stipendio. La tecnologia dell’elabo­
razione dei dati era agli esordi. Gli estratti salariali e di deposi­
to, pur essendo generati tramite l’elaborazione dei dati, dove­
vano essere inviati manualmente ogni trimestre da un esercito
di dipendenti». Entro la fine del decennio, tuttavia, entrambe
le banche avevano avviato con entusiasmo le attività di private
banking e retail banking.
Il progresso tecnologico fu innegabile e influì direttamente sui
clienti. Un esempio importante fu l’installazione di una rete
di bancomat. Nel novembre 1967, l’Unione di Banche Svizzere
fu la prima banca dell’Europa continentale a installare un ATM
presso la sua sede di Zurigo. Questo primo esperimento fu
­seguito nel 1968 dalla costituzione di un sistema uniforme di
bancomat da parte di diverse banche svizzere (incluse Unione
di Banche Svizzere e SBS). Nello stesso anno, l’Unione di Ban­
che Svizzere offriva i suoi primi conti di risparmio al grande
pubblico e due anni dopo introduceva i conti correnti, seguiti
dalla carta di conto.
Nel 1969 i clienti della banca beneficiarono di ulteriori progres­
si, con l’introduzione della carta assegni elvetica, che permet­
teva al titolare d’incassare assegni per un valore massimo di
300 franchi svizzeri. Più o meno nello stesso periodo venne
creato il pool zurighese dell’oro, un cartello di acquisti formato
Nei primi anni ’70, la
SBS e l’Unione di Banche
­Svizzere erano presenti
in tutti i continenti:
dall’Australia all’Asia
orientale e sudorientale
fino in Sudafrica e in
tutta l’America.
Scuola bancaria e gestionale dell’Unione
di Banche Svizzere.
Ristorante per il personale negli anni ’60.
La presenza mondiale della SBS
alla fine degli anni ’60.
26
da Unione di Banche Svizzere, SBS e Credito Svizzero / Credit
Suisse, che creò le basi per rendere la Svizzera il maggiore
mercato mondiale dell’oro.
Il miglioramento e l’ampliamento dei servizi, l’incremento del
numero di clienti e una gamma più vasta di prodotti compor­
tarono un aumento dell’onere lavorativo. Durante gli anni ’60,
il numero di collaboratori crebbe sensibilmente, sia presso la
SBS che presso l’Unione di Banche Svizzere. Tra fine 1962
e fine 1972, la SBS assunse quasi 4000 collaboratori, il cui nu­
mero complessivo raggiunse le 9400 unità. Presso l’Unione
di Banche Svizzere il personale aumentò da poco meno di
4000 collaboratori nel 1960 a poco meno di 10 000 nel 1970
(di cui quasi la metà aveva meno di 25 anni). Questo sviluppo
indusse le banche a proporre nuovi accordi lavorativi. Nel 1962
l’Unione di Banche Svizzere introdusse la giornata lavorativa
continua, la pausa pranzo di 45 minuti e realizzò i ristoranti
per il personale. Per preparare lo sviluppo professionale di un
crescente numero di collaboratori, nel 1965 l’Unione di Ban­
che Svizzere istituì una propria scuola bancaria e gestionale e
dieci anni più tardi convertì il complesso di Wolfsberg, sulla
sponda svizzera del Lago di Costanza, nel suo centro di forma­
zione gestionale.
I precursori di UBS in Gran Bretagna e negli Stati Uniti
Nello stesso periodo, un’importante precursore storico di UBS
faceva sentire la sua presenza nella City di Londra. La banca
d’affari S.G. Warburg, fondata nel 1946, suscitò scalpore tra
i propri concorrenti quando nel 1958 concepì la prima rileva­
zione ostile di imprese della City. Solo pochi anni dopo, nel
1963, S.G. Warburg lasciò un’ulteriore indelebile traccia nella
storia della City e assunse un ruolo pionieristico nella costitu­
zione del mercato obbligazionario europeo emettendo la pri­
ma obbligazione internazionale a lungo termine (per l’italiana
Autostrade), denominata in dollari USA, venduta interamente
in Europa e non negli Stati Uniti.
Mentre S.G. Warburg costruiva la sua reputazione di impor­
tante banca d’affari (e Paine Webber di efficiente gestore
­patrimoniale), i fratelli O’Connor, Edmund e William, divenne­
ro influenti protagonisti del Chicago Board of Trade. A partire
dalla fine degli anni ’60, gli O’Connor svolsero un ruolo di
avanguardia nel moderno mercato delle opzioni, sia come
­forze trainanti della costituzione della Chicago Board Options
Exchange, che in veste di fondatori del primo organismo di
compensazione di opzioni di Chicago, la First Options Corp.,
nel 1973. Quattro anni dopo, i fratelli O’Connor decisero di
­finanziare la costituzione di O’Connor & Associates come
­società di persone privata. Negoziavano opzioni su azioni nelle
borse statunitensi ricorrendo a strategie di negoziazione
­esclusivamente teoriche (in particolare quella di Black-ScholesMerton). Ai primi degli anni ’90 la società venne acquisita
dalla SBS – anche questa un’importante pietra miliare del per­
corso verso l’attuale UBS Investment Bank.
Pubblicità innovativa
Qualche esperto di marketing soste­
neva che l’Unione di Banche Svizzere
avrebbe dovuto svolgere un ruolo di
spicco nella pubblicità televisiva, altri
invece ritenevano che il nuovo mezzo
di comunicazione non fosse adatto
«alla posizione e alla reputazione di
una grande banca». Parliamo del
1964: la Svizzera si apprestava a lan­
ciare i primi spot pubblicitari e presso
l’Unione di Banche Svizzere non man­
cavano sostenitori e oppositori. Alla
fine, gli esperti di marketing e comuni­
cazione della banca ebbero la meglio.
Erano infatti convinti che «essere pre­
senti fin dall’inizio fosse fondamentale
per provare la posizione d’avanguar­
dia» della banca. Fu così che l’Unione
di Banche Svizzere divenne una delle
primissime società a divulgare il pro­
prio marchio tramite la televisione sviz­
zera. I primi spot pubblicitari del Paese
vennero trasmessi alle ore 19.25 del
1° febbraio 1965. Nello stesso anno,
l’Unione di Banche Svizzere riuscì a
mettere a segno un nuovo clamoroso
colpo grazie a James Bond. Come
­dissero gli esperti di marketing e co­
municazione nella relazione di ottobre
al Consiglio di amministrazione della
banca: «Il nostro dipartimento non
è responsabile del fatto che una delle
scene del nuovo film Missione Gold­
finger venisse girata nel caveau della
filiale UBS di Ginevra; tuttavia, non
possiamo fare altro che rallegrarci del­
la pubblicità gratuita fatta a UBS
nell’articolo uscito in uno degli ultimi
numeri di Time Magazine».
27
1945–1980
Le radici storiche di UBS Investment Bank
«Warburgs è nota per essere la banca
d’affari di maggior successo costituita
nel dopoguerra. [Ciononostante],
­siamo affezionati ai nostri metodi anti­
quati e non vorremmo apparire
­insieme a loro su un prospetto infor­
mativo.»1
Il commento di Evelyn Baring dà una
chiara idea della posizione acquisita da
S.G. Warburg (Warburgs) nella City
di Londra nei quindici anni dalla sua
fondazione, ma anche lascia intendere
quale fosse la percezione che i membri
più all’antica della comunità finanzia­
ria della City avevano del «nuovo arri­
vato». È certamente un dato di fatto
che Warburgs nei primi anni ’60 fosse
già riuscita a farsi un nome, ma che
questo sviluppo fosse ampiamente do­
vuto a un approccio considerato quan­
to meno non ortodosso, lo si deduce
facilmente dalle parole pungenti di
Evelyn Baring.
Siegmund Warburg, fondatore e figu­
ra principale della banca d’affari, era
arrivato a Londra nel 1934, dopo aver
lasciato la Germania a seguito della
crescente oppressione nazista. Faceva
parte di una famiglia con profonde
­radici storiche nella comunità bancaria
1 Evelyn Baring, 1961.
28
tedesca; la banca di famiglia M.M.
Warburg era stata fondata ad Ambur­
go nel 1798.
Al suo arrivo a Londra, Siegmund
Warburg divenne cofondatore e con
­direttore della New Trading Company
(NTC). Nel gennaio 1946 decise di
fondare su nuove basi la sua presenza
commerciale a Londra, convertendo
la NTC in una vera e propria banca
d’affari, la S.G. Warburg & Co. Inizial­
mente, l’attività fu piuttosto fiacca,
poiché la società affrontava il difficile
contesto economico postbellico bri­
tannico e si scontrava contro i pregiu­
dizi nei confronti di un nuovo arrivato
nelle comunità imprenditoriali indu­
striale e finanziaria del Regno Unito.
Dalla metà degli anni ’50, tuttavia,
grazie a diverse iniziative commerciali
importanti, che rimasero impresse
­nella storia della City, Warburgs passò
all’avanguardia nell’establishment
­delle banche d’affari britanniche.
Queste iniziative dimostrarono che
la direzione della banca era pronta ad
ignorare gli atteggiamenti ­tradizionali
che dominavano il pensiero della
­maggior parte dei suoi concorrenti
nella City.
Verso la fine del 1958 Warburgs parte­
cipò a una cordata che aveva sotto­
scritto l’emissione pubblica di 25 milio­
ni di dollari USA di obbligazioni, come
misura di affiancamento per un presti­
to di 25 milioni di dollari concesso dal­
la Banca Mondiale all’Austria. Questo
coinvolgimento fu immediatamente
seguito dal risultato più spettacolare
di Warburgs, il suo successo nelle co­
siddette «guerre dell’alluminio». Oggi
pochi assocerebbero il concetto di
guerra a quanto accadde verso la fine
degli anni ’50. A quei tempi, invece,
l’acquisizione della British Aluminium
Company (BAC) da parte della società
statunitense Reynolds Metals aveva
chiaramente, per partecipanti e osser­
vatori, i connotati di un conflitto. Nella
sua funzione di consulente finanziario
di Reynolds Metals, Warburgs aiutò la
società ad acquisire la BAC, superando
l’opposizione di un importante con­
sorzio di società della City che soste­
neva l’acquisizione della BAC da parte
della Aluminum Company of America
­(ALCOA). La battaglia fu feroce e
aspra, ma portò nuova linfa alla City:
le offerte pubbliche di acquisto analo­
ghe a quelle introdotte da Warburgs
diventarono comuni mentre tale socie­
tà all’avanguardia raccoglieva i molti
frutti derivanti dal suo successo e dai
cambiamenti che contribuì a realizzare.
Seguirono ulteriori imprese memora­
bili. Soprattutto, almeno in considera­
zione delle sue ampie implicazioni
­storiche, S.G. Warburg giocò un ruolo
fondamentale nel lancio del mercato
obbligazionario europeo, emettendo
nel 1963 la prima obbligazione inter­
nazionale a lungo termine (per l’italia­
na Autostrade), denominata in dollari
USA, da vendere interamente in Euro­
pa e non negli Stati Uniti. In seguito,
Warburgs avrebbe mantenuto il suo
ruolo di protagonista nella gestione
delle offerte di obbligazioni europee.
Nei primi anni ’60, Warburgs era riu­
scita a entrare a tutti gli effetti nella
cerchia dei più rinomati istituti finan­
ziari della City. Tuttavia, il suo contri­
buto più importante alla ripresa della
piazza finanziaria londinese potrebbe
essere stato il suo approccio meritocra­
tico, soprattutto nella selezione di
­personale. Già negli anni ’50, Warburgs
si era opposta al nepotismo che predo­
minava in altre società della City. Il
­management della banca d’affari favo­
riva invece la selezione meritocratica
basata su criteri quali, nelle parole di
Siegmund Warburg, «passione, auto­
nomia di pensiero, intelligenza, preci­
sione, capacità d’interazione sociale
(e non contesto ed estrazione sociale)
e, dulcis in fundo, anche coraggio e
buonsenso». D’altro canto, Warburg
avvisava che «l’arroganza, l’autopro­
mozione, la mancanza di rigore, il pes­
simo stile di scrittura e l’atteggiamento
burocratico» avrebbero ostacolato una
cultura di cui avrebbero dovuto benefi­
ciare sia clienti che collaboratori.
Quando nel 1982 Siegmund Warburg
scomparve, la società che aveva fon­
dato era la banca d’affari più redditizia
della City. Nell’arco di due decenni
l’organico era cresciuto da 500 a poco
meno di 800 collaboratori. Nei cinque
anni che seguirono, la società crebbe
sensibilmente grazie all’acquisizione
dei market maker Akroyd & Smithers,
il principale operatore dell’epoca, di
Rowe & Pitman, uno dei primi tre
agenti di cambio, e dell’intermediario
governativo Mullens & Co.
Per un certo periodo Warburgs dimo­
strò di essere uno dei pochi «prodotti»
britannici di successo del cosiddetto
«Big Bang». Nel 1994 Warburgs con­
tava 5800 collaboratori ed era uno dei
principali sottoscrittori britannici di
equity. Conservò il primo posto nelle
fusioni e acquisizioni del Regno Unito,
nella ricerca azionaria europea e fu
tra i primi cinque nella sottoscrizione
internazionale di equity. Tuttavia, nel
corso dello stesso anno, la spesa di
Warburgs per stipendi e voci connesse
aumentò considerevolmente, mentre
i ricavi non seguirono lo stesso passo.
Gli effetti del crollo dei mercati obbli­
gazionari internazionali nel 1994 furo­
no persino peggiori delle difficoltà
­finanziarie derivanti dalla costosa
espansione delle attività negli Stati
Uniti. Il 2 maggio 1995, il giorno pri­
ma dell’annuncio da parte della banca
di un allarme sugli utili del l’esercizio
precedente, chiuso a marzo, trapelò la
notizia che Warburgs stava esaminan­
do un’offerta della SBS per la sua
­attività di investment banking. Una
settimana dopo, il 10 maggio, furono
pubblicati gli (ultimi) risultati finanziari
di Warburgs e fu annunciato che
la SBS avrebbe acquistato la banca
d’affari per 860 milioni di sterline
­britanniche.
29
1980–2000
La creazione di UBS
1986 SBS è una delle prime banche europee a offrire opzioni sull’oro.
1986 Unione di Banche Svizzere è lo sponsor principale dello yacht da regata
UBS Switzerland, vincitore della Whitbread Round the World Race.
1986 Unione di Banche Svizzere apre la sua prima filiale bancaria elettronica (a Zurigo).
1988 SBS lancia TicketCorner, il primo servizio di biglietteria offerto da una banca
europea.
1991 SBS è azionista di riferimento della società australiana DBSM, che diventa SBC
Dominguez Barry e, dal 1994, SBS Australia.
1994 Unione di Banche Svizzere è la prima banca mondiale a introdurre il lingotto
«Kinebar».
1994 SBS lancia il piano d’incentivi KeyClub, il primo nel suo genere in Europa.
1995 SBS rileva S.G. Warburg a Londra, una delle principali banche d’investimento
europee.
1998 UBS SA, Zurigo e Basilea, viene creata tramite la fusione dell’Unione di Banche
Svizzere e della Società di Banca Svizzera.
1999 UBS è membro fondatore del Wolfsberg Group.
1999 UBS è la prima banca ad ottenere la certificazione ISO 14001 per il sistema
mondiale di gestione ambientale in ambito bancario.
1999 UBS apre a Opfikon (Svizzera) il suo nuovo trading floor, il più grande
d’Europa.
2000 UBS rileva il broker statunitense Paine Webber.
30
Annuncio della fusione tra Unione di
Banche Svizzere e SBS.
La scultura «Hammering Man»
davanti alla sede UBS di Basilea.
Sede principale di UBS a Zurigo.
A metà anni ’80, la Svizzera vantava 581 istituti bancari, con attività e passività complessive pari
a 723 miliardi di franchi svizzeri e circa 100 000 collaboratori. Tra queste banche, la SBS e l’Unione
di Banche Svizzere, insieme a Credit Suisse, dominavano il mercato interno. La loro quota di
mercato, sulla base dello stato patrimoniale, era pari al 50%. Al contempo, e nonostante la loro
espansione internazionale negli anni ’60, né la SBS né l’Unione di Banche Svizzere rivestivano
altresì un importante ruolo al di fuori del loro mercato interno.
Il settore finanziario svizzero iniziò a trovarsi sotto pressione
verso fine anni ’80. «A seguito della politica monetaria
­espansiva della Svizzera negli anni ’80, si è formata una bolla
immobiliare. Le banche adottarono politiche aggressive di
­concessione dei prestiti. In seguito, la banca centrale fece
scoppiare la bolla causando un periodo di mancata crescita re­
ale in Svizzera nel periodo compreso tra il 1990 e il 1997 che,
oltre a un sensibile aumento delle perdite su crediti, si è tra­
dotto per le banche in perdite di denaro nel mercato elvetico
dei prestiti alle aziende e ai privati.» Queste condizioni, qui
­sintetizzate da un senior manager coinvolto nella fusione di
UBS, unitamente alla deregulation del settore bancario svizze­
ro dopo il 1990, hanno costretto le banche a riconsiderare la
propria strategia. Come osservava The Economist: «Un duro
choc ha colpito i banchieri svizzeri. Sono obbligati… a compe­
tere» (gennaio 1991).
Entro i primi anni ’90, la Svizzera venne investita da una crisi
delle ipoteche a seguito di una significativa espansione dei
­volumi dei prestiti ipotecari. La SBS, ad esempio, aveva aumen­
tato il volume complessivo dei prestiti ipotecari da 9,5 miliardi
di franchi svizzeri a fine 1980 a 46,8 miliardi a fine 1993. Per il
periodo 1991–1996, gli ammortamenti complessivi delle ban­
che svizzere erano stimati nell’ordine dei 42 miliardi di franchi. Il
70% di questo importo venne ammortizzato dalle grandi ban­
che. Nell’esercizio finanziario 1996, la SBS e l’Unione di Banche
Svizzere avevano registrato perdite, pari a 348 milioni di franchi
per l’Unione di Banche Svizzere e a 457 milioni per la SBS,
­ampiamente dovute all’esigenza di accantonamenti speciali.
Verso la creazione di UBS
La deregulation, insieme alla crisi, ebbe effetti di ampia porta­
ta, a partire da un più rapido ritmo di consolidamento nel
­settore finanziario. In seguito all’acquisizione di Banca Leu e
Banca Popolare Svizzera da parte di Credit Suisse, rispettiva­
mente nel 1990 e nel 1993, il numero di grandi banche si
31
1980–2000
Paine Webber, Avenue of the Americas,
New York.
UBS, Avenue of the Americas,
New York.
r­ idusse da cinque a tre. In considerazione delle loro quote di
mercato già elevate in Svizzera, le grandi banche dovettero
guardare oltreconfine per realizzare un’ulteriore sensibile cre­
scita. Entro i primi anni ’90 conclusioni simili vennero raggiun­
te sia dalla SBS che dall’Unione di Banche Svizzere. Il loro
­futuro sarebbe stato oltre la frontiera elvetica, nei principali
mercati finanziari del mondo: avrebbero dovuto guardare oltre
il loro punto di forza, ovvero le attività di retail banking, private
banking e banca commerciale della Confederazione. Pertanto,
a partire da fine anni ’80, le due banche cercarono opportuni­
tà di crescita all’estero, ovvero un vantaggio competitivo a
­lungo termine, convertendosi in primari istituti finanziari globali
con cultura e personale internazionali.
Entro metà anni ’90, sia la SBS che l’Unione di Banche Svizzere
avevano realizzato alcuni progressi verso i loro obiettivi strate­
gici, ma per compiere l’ultimo miglio ci sarebbe voluta niente
meno che una fusione epocale. Nel dicembre 1997, l’Unione
di Banche Svizzere e la SBS annunciarono di voler unire le
­proprie forze creando UBS e gettando in questo modo le basi
per una società globale di servizi finanziari integrati. Nel 1996
vi erano stati cambiamenti a livello di leadership in entrambe
le banche. In questo nuovo contesto organizzativo, nel genna­
io 1997 ­iniziarono le trattative per la fusione. Entro la terza
settimana di novembre, gli aspetti principali erano già stati
­risolti. Era ­stato concordato che la società incorporata avrebbe
in gran parte adottato il modello e i principi organizzativi di
SBS. La nuova struttura avrebbe incluso un Corporate Center
per sostenere i gruppi d’affari e rafforzare la separazione tra
l’origine delle attività e il controllo del rischio.
32
Durante i giorni cruciali, tra il 19 e il 21 novembre 1997, le
due parti elaborarono i principali punti restanti. Stabilirono
dapprima la nuova struttura legale e il rapporto di cambio del­
le azioni; secondariamente, revisionarono il modello operativo;
in terzo luogo, decisero chi avrebbe partecipato al nuovo
­Direttorio del Gruppo infine vennero allestiti i contratti legali
per l’operazione di fusione e preparato il piano per la comuni­
cazione. Il 5 dicembre, i Consigli di amministrazione di entram­
be le banche votarono a favore dell’operazione e la fusione
­prevista venne annunciata l’8 dicembre 1997. Nel corso delle
trattative, l’Unione di Banche Svizzere e la SBS fronteggiarono
­difficoltà che influirono sulla loro concezione di necessità e
tempistica di una fusione. A parte questi limiti, la fusione si
­dimostrò una mossa lungimirante e positiva. L’obiettivo era di
creare primarie posizioni per le nuove attività strategiche della
società e di realizzare un elevato valore per gli azionisti. La
nuova società mirava a essere tra i leader globali nei suoi quat­
tro segmenti di attività internazionali (investment banking,
­gestione patrimoniale istituzionale, private banking e private
equity), mentre in Svizzera puntava a guidare i settori di retail
banking e corporate banking elvetici.
Il logo UBS dal 1998.
UBS è tra i membri fondatori del
Wolfsberg Group.
La fusione che diede origine a UBS
La data di completamento della fusione dipendeva dalle neces­
sarie approvazioni da parte degli azionisti e delle autorità
­governative di regolamentazione. Gli azionisti fornirono il loro
sostegno alle assemblee generali straordinarie, di Zurigo per
l’Unione di Banche Svizzere e di Basilea per la SBS, che in
­entrambi i casi si dimostrò schiacciante. Per quanto riguarda le
autorità di regolamentazione, la Banca d’Inghilterra fu la prima
a dare il suo assenso, il 30 marzo 1998, mentre l’approvazione
da parte delle autorità svizzera e statunitense richiese più
­tempo.
Il 29 giugno 1998, la fusione tra l’Unione di Banche Svizzere e
la Società di Banca Svizzera fu completata legalmente e venne
costituita UBS SA, Zurigo e Basilea. L’implementazione della
­fusione fu altresì tutt’altro che semplice, considerato il numero
dei collaboratori interessati, l’ampia gamma di attività e le pro­
porzioni dei bilanci. Nessuna delle due parti aveva mai intra­
preso un’integrazione di questa dimensione. Fortunatamente,
la nuova organizzazione poteva sfruttare l’esperienza maturata
dalla SBS con l’integrazione di S.G. Warburg nel 1995. Questo
episodio dimostrò l’importanza fondamentale di una gestione
dei progetti rigorosa e di una rapida implementazione, lezioni
che vennero applicate all’integrazione di Unione di Banche
Svizzere e SBS.
793 milioni di franchi svizzeri per la sua esposizione in LTCM.
La banca iniettò inoltre 300 milioni di dollari USA nel fondo,
nell’ambito di un salvataggio coordinato dalla Federal Reserve.
Molti senior manager di UBS se ne assunsero la responsabilità
dimettendosi il 6 ottobre. Più delle ripercussioni finanziarie,
­l’episodio LTCM ebbe ripercussioni fortemente negative
sull’immagine e sulla fiducia della nuova società.
I costi d’integrazione, il caso LTCM nonché altre battute
­d’arresto sono sfociati in un deludente primo anno di attività
per la nuova impresa, ma la performance migliorò da fine
1999. ­Nonostante i dubbi sulle divisioni di private banking e
asset management, UBS aveva buoni motivi per essere ottimi­
sta sulle sue prospettive. Entro il 2000 riuscì a pubblicare
una prima serie di solidi risultati finanziari e, nel maggio dello
stesso anno, quotò le sue azioni nominative globali sul
New York Stock Exchange. Fu un primo passo verso l’acquisi­
zione dell’intermediario statunitense, Paine Webber, una
­mossa che trasformò la portata e la scala delle attività di ge­
stione patrimoniale della banca in America.
Mentre venivano compiuti questi sforzi, UBS fu colpita dall’im­
plosione di Long Term Capital Management (LTCM), l’hedge
fund in cui aveva investito l’Unione di Banche Svizzere. Il 23 set­
tembre 1998, UBS dichiarò una perdita ante imposte di
33
L’arrivo del
XXI secolo
Crescita e sfide
2000 UBS è il primo istituto bancario non americano ad essere incluso nel listino
della borsa di New York.
2000 UBS è tra le prime 38 società a firmare il Global Compact dell’ONU.
2001 UBS diventa membro fondatore dell’European Sustainable and Responsible
Investment Forum (EUROSIF).
2001 UBS lancia l’iniziativa di marketing «The Bank for Banks».
2002 UBS porta a termine il suo trading floor di Stamford, Connecticut, la più
grande sala operativa priva di pilastri del mondo.
2003 UBS è lo sponsor principale di Alinghi, il primo yacht da regata europeo a
vincere l’America’s Cup.
2003 UBS riceve la certificazione ufficiale di Qualified Foreign Institutional Investor
(QFII) e l’abilitazione a operare sul mercato dei valori mobiliari della Cina.
2009 Dopo una forte crisi, iniziata a metà del 2007, nel quarto trimestre UBS ritorna
in area di profitto.
2010 UBS lancia la sua nuova campagna istituzionale «Non ci fermeremo».
34
Uffici di UBS in Raffles
Quay, Singapore.
Ingresso della sede principale UBS
nella Bahnhofstrasse 45, Zurigo.
UBS ha iniziato il nuovo millennio compiendo un enorme passo avanti nella sua strategia di
espansione globale. Prima della svolta rappresentata dall’acquisizione di Paine Webber, UBS era
ancora essenzialmente svizzera e due terzi dei suoi quasi 50 000 collaboratori operavano nella
Confederazione. L’acquisizione di Paine Webber ha cambiato in modo significativo questo
equilibrio demografico e culturale. Il numero dei collaboratori di UBS che non operavano in
Svizzera superò le 40 000 unità, arrivando al 58% del personale complessivo.
Con l’acquisizione di Paine Webber, UBS aveva stabilito una
presenza molto importante negli Stati Uniti, il maggiore mer­
cato finanziario mondiale. Successivamente realizzò ulteriori
acquisizioni più piccole e così, grazie anche alla crescita orga­
nica, ampliò rapidamente la sua presenza nei mercati emer­
genti. Le sue ambizioni globali hanno inoltre trovato espressio­
ne con il lancio del singolo marchio UBS nel 2003. Ai primi
del 2007, UBS comunicò orgogliosamente che il 2006 era
­stato l’anno migliore della sua storia. Tuttavia, solo pochi mesi
dopo, fu obbligata a riconoscere un grave capovolgimento
della situazione. Il 1º ottobre annunciò che per il terzo trime­
stre avrebbe probabilmente registrato una perdita complessiva
record in seguito a una svalutazione delle posizioni nella
­Investment Bank, principalmente correlata al peggioramento
della situazione nel mercato dei mutui subprime USA.
Fra il terzo trimestre 2007 e il quarto trimestre 2009, UBS fu
costretta a operare ammortamenti nell’ordine di oltre 50 mi­
liardi di franchi svizzeri, la maggior parte dei quali si era resa
necessaria in seguito alla crisi globale dei mercati finanziari,
scatenata dai prodotti finanziari strutturati correlati al mercato
degli immobili residenziali USA. La crisi di UBS si amplificò
quando, contemporaneamente, il Dipartimento di giustizia
USA e in seguito la Securities and Exchange Commission USA
informarono UBS di aver avviato indagini sulle attività della
­banca concernenti presunte irregolarità nelle sue operazioni
transfrontaliere negli Stati Uniti. Questa questione indusse
­infine UBS a cessare la fornitura di servizi transfrontalieri trami­
te organismi non regolamentati statunitensi a clienti di private
banking domiciliati negli Stati Uniti
UBS rispose alla crisi finanziaria con un aumento del capitale,
in particolare con un’emissione di 13 miliardi di franchi svizzeri
in obbligazioni a conversione obbligatoria (MCN) verso fine
2007 e tramite un’emissione pubblica di azioni per circa
15 miliardi di franchi nel giugno 2008. Nello stesso anno la
Banca nazionale svizzera (BNS) e UBS annunciarono una solu­
zione globale per ridurre sensibilmente i rischi in bilancio di
35
L’arrivo del XXI secolo
La sala di contrattazioni di UBS a Stamford,
Connecticut, 2002.
Uffici di UBS a Londra.
UBS. Un aspetto fondamentale della soluzione era l’impegno
da parte della BNS di istituire un fondo per l’acquisto di titoli
detenuti da UBS fino a un importo massimo di 60 miliardi di
dollari USA, allo scopo di alleggerire la situazione patrimoniale
di UBS. Nella primavera del 2009, lo StabFund, una società
­veicolo istituita dalla BNS, aveva acquistato tali titoli per un im­
porto totale di 39,6 miliardi di dollari.
Inoltre, UBS ricevette dalla Confederazione svizzera un’iniezio­
ne di capitale di 6 miliardi di franchi sotto forma di MCN.
Nel 2009 la Confederazione completò con successo un collo­
camento di 332,2 milioni di azioni UBS, ottenute dalla conver­
sione delle sue MCN; contemporaneamente rivendette a UBS
il diritto al pagamento delle rimanenti ­cedole delle MCN in
cambio di liquidità. La Confederazione aveva pertanto ceduto
tutto il suo investimento in UBS, ­recuperando in questo modo
il proprio investimento iniziale di 6 miliardi di franchi e gene­
rando inoltre proventi per circa 1,2 miliardi di franchi.
In termini di corporate governance, infine, un Consiglio d’am­
ministrazione sostanzialmente cambiato e un nuovo Direttorio
del Gruppo si assunsero nel 2009 l’impegno di ristrutturare
UBS. Il primo segnale positivo di un rilancio si manifestò nel
quarto trimestre 2009, quando UBS tornò in area di profitto,
avendo ridotto il totale di bilancio e i rischi di oltre il 50%
­rispetto alla sua situazione allo scoppio della crisi dei mercati
finanziari.
36
UBS ha potuto mantenere la propria redditività nel corso del
2010 e 2011, malgrado un’ulteriore battuta d’arresto a set­
tembre 2011. Il 15 settembre 2011, UBS ha annunciato di aver
scoperto operazioni non autorizzate eseguite da un trader
­nella sua Investment Bank, con una perdita per 2,3 miliardi di
dollari. Nonostante questo deludente epi­sodio, UBS era ben
posizionata per fronteggiare le sfide future in un contesto
UBS è ben posizionata
per fronteggiare le sfide
future in un contesto
bancario in rapida evoluzione.
­ ancario in rapida evoluzione. Le nostre posizioni finanziarie,
b
di capitale e di finanziamento sono indubbiamente solide e
­sostengono il nostro futuro successo.
Prospettive
UBS è nata nel 1998 in seguito alla fu­
sione di due importanti banche svizzere,
la Società di Banca Svizzera (SBS) e
­l’Unione di Banche Svizzere. Entrambi gli
istituti vantavano una lunga storia, risa­
lente alla seconda metà del XIX secolo e
due mutuanti regionali, il Basler Bank­
verein, fondato 140 anni fa nel 1872,
per la SBS e la Banca di Winterthur, fon­
data 150 anni fa nel 1862, per l’Unione
di Banche Svizzere. La trasformazione
della nostra società da questi modesti
inizi in un istituto finanziario globale è
una ­straordinaria storia di successo, no­
nostante le occasionali battute d’arresto
e le crisi che la banca ha dovuto superare.
Il nostro 150º anniversario è un’opportu­
nità eccellente per guardare al futuro e
far sì che esso sia l’inizio di un nuovo
­capitolo di successo nella storia di UBS.
I nostri principali punti di forza sono stati
per decenni l’attenzione dedicata ai
­nostri clienti nonché la stabilità e l’affi­
dabilità delle nostre offerte. Per raggiun­
gere il nostro obiettivo di essere la banca
d’elezione dei clienti di tutto il mondo,
dobbiamo sfruttare al meglio questi
punti di forza, rafforzando la fiducia dei
nostri clienti e offrendo loro servizi eccel­
lenti.
Ogni società che abbia continuato a
­riscuotere successi ha saputo migliorarsi
continuamente e adattarsi alle mutate
condizioni di mercato. E in questo senso
UBS non è un’eccezione – come dimo­
stra la storia che abbiamo riassunto in
questo opuscolo. Vogliamo migliorare
ulteriormente la qualità dei servizi
­proposti ai clienti e rafforzare la coope­
razione in seno all’azienda. Riteniamo
­altrettanto importante una gestione
­cauta dei rischi. È su questa base che
UBS potrà essere un partner interessante
per clienti, azionisti e collaboratori.
­Abbiamo tutti i motivi per guardare
con fiducia al nostro futuro.
Colofone
Pubblicato da: UBS SA, Zurigo e Basilea, Svizzera | www.ubs.com
Autore: Christian Leitz (UBS SA, Corporate Responsibility Management)
Realizzazione grafica: UBS SA, Publications Management & Creative Solutions
Lingue: inglese / tedesco / francese / italiano | n. SAP 83773I
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