Organizzazione Aziendale
Ercole P. Pellicanò
1
II PARTE:
1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE,
DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO
2
GESTIONE

Risorse materiali
- finanziarie;
- tecniche – strumentali;
- investimenti;

Risorse umane
3
STRUMENTI DI GESTIONE E CONTROLLO
DELLE RISORSE MATERIALI

Piano economico;

Indici di controllo;

Reporting direzionale
4
CONTROLLO

Antecedente rispetto all’azione con analisi di
mercato e tecniche di ricerca

Concomitante, attraverso l’analisi degli
scostamenti tra performance realizzate ed
obiettivi fissati

Susseguente, attraverso indici di efficienza e
rendimento aziendale
5
RISORSE MATERIALI: PIANO
ECONOMICO






E’ lo strumento indispensabile per la gestione dell’azienda
Si inizia dalla valutazione di:
 Situazione economica generale
 Andamento dei settori
 Opere pubbliche/costruzioni
 Industria in genere
 Terziario ecc.
Si formulano previsioni di fatturato per macchine, ricambi e servizio, tenendo
da conto gli obiettivi
Si valutano il costo del venduto e le spese
Si verifica la compatibilità dell’utile operativo
Il piano economico di previsione finale (budget) si stende quando l’utile
operativo è compatibile con gli obiettivi economici aziendali
6
Redditività capitale investito
STRUTTURA CONTO ECONOMICO
RICAVI
MARGINE COMM. LORDO
Previsioni fatturato
(trend storico, trend investimenti/mercato
Obiettivi delle diverse linee, permute
Popolazione macchine attive, etc.)
Previsioni (prezzi da fornitori, prezzi di mercato, trend storici,
etc.)
COSTO VENDUTO
SPESE DIRETTE
Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale,
investimenti)
RESIDUO
SPESE INDIRETTE
Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale,
investimenti, promozione & p.r., storico, etc.)
UTILE OPERATIVO
ONERI FINANZIARI
UTILE TASSE
7
Previsioni (inflazione/costo del denaro, immobilizzi – crediti +
inventari – storico, etc.)
SPESE FISSE / VARIABILI
SPESE VARIABILI
SPESE FISSE
Provvigioni ai venditori
Consegne
Garanzie, etc.
Personale
Viaggi
Luce, riscaldamento
Consulenze
Tempo perso e pulizia, etc.
8
INDICI DI CONTROLLO: ANALISI
DEL BREAK-EVENT POINT
Ricavi totali
Costi e spese variabili
UDM
300.0
237.3
%
100.0
79.1

--------Margine comm.le lordo
Spese fisse
62.7
53.4
20.9
17.8

----- ----Utile operativo
9.3
3.1



P.E.E. =53.4
UDM X 100 = 255,5 UDM
---20,9
(punto di equilibrio economico)
9
290.7
LE PRINCIPALI COMPONENTI DELLA GESTIONE MANAGERIALE
COSTI +
290,7
SPESE
Variabili fisse
VOLUME DI
VENDITE
PREVISTO
UTILE OPERATIVO
MARGINE DI
SICUREZZA
P.E.E.
53,4
255,5
10
300,0
RICAVI
CASH FLOW (Flusso di cassa)
PROFITTO PRETAX+AMMORTAMENTI+TFR+RISERVE
RICAVI NETTI
È la variazione intervenuta nella liquidità aziendale per effetto
della gestione.
TFR= Trattamento di fine rapporto
11
CURRENT RATIO (Quoziente di
liquidità)
ATTIVITÀ CORRENTI = CASSA+BANCHE+CREDITI+INVENTARIO
PASSIVITÀ CORRENTI = FORNITORI + DEBITI BANCARI A BREVE
Mostra la capacità dell’impresa a far fronte agli impegni a breve termine
attraverso le attività correnti.

Maggiore è l’indice, migliore è la situazione.
12
ROE (Return on equity)
UTILE NETTO
PATRIMONIO NETTO *
Misura il rendimento dei mezzi propri (Equity) impiegati
nell’esercizio dell’attività aziendale.
* Patrimonio netto: capitale sociale + riserve accantonate negli
anni
13
TURN OVER (ROTAZIONE DEGLI
INVENTARI)
COSTO DEL VENDUTO (ULTIMI 12 MESI)
STOCK MEDIO 12 MESI
Il risultato dà la ROTAZIONE.
Se è uguale a 4 , significa che il risultato gira 4 volte, quindi
sta a stock per 3 mesi.
14



TURN OVER
FATTURATO
STOCK
400 MLD
= 4
100 MLD
* 3 mesi di giacenza
15
LEVERAGE (Leva finanziaria)
PASSIVITÀ CORRENTI+PASSIVITÀ A LUNGO TERMINE+ EFFETTI
SCONTATI
PATRIMONIO NETTO¹
Misura l’indebitamento totale dell’azienda rispetto ai mezzi propri
¹ Capitale sociale + riserve + utili non distribuiti
16


EBIT (Earing Before Income Tax)
- utile prima di interessi e tasse.
EBTDA (Earing Before Income Tax+ Depreciation and Amortization)
- utile prima degli interessi e tasse, con l’aggiunta
degli ammortamenti e svalutazione
17

EVA ( Enterprise Value Added)
- metodo di valutazione elaborato dal Prof.Bennet Steward,
che mette a confronto il rendimento del capitale investito,
misurato in termini di reddito operativo dopo il pagamento
delle tasse, rispetto al costo medio del capitale del periodo. In
sostanza, rappresenta il reddito residuale dopo una equa
remunerazione del capitale investito (interessi sul debito del
capitale per i mezzi propri).

MOL = EBIT (Margine Operativo Lordo)
- tutti i ricavi meno tutti i costi, compresi quelli del personale
e degli ammortamenti
18
REPORTING DIREZIONALE
È uno strumento chiave utilizzabile dal management per
governare l’azienda secondo il percorso di gestione
prescelto, sul fronte economico, su quello competitivo e
su quello sociale.
Ci si riferisce al sistema Dashboard della californiana Hyperion:
su un unico monitor sono visualizzati tutti i dati di ogni unità
operativa di un gruppo.
19
PERCORSO DI SVILUPPO DEL
REPORTING: TRE TAPPE
SISTEMA DI
REPORTING
20
FASE 1
FASE 2
FASE 3
CORRESPONSABILIZZAZIO
NE
INCREMENTO
DELLA
COMPLESSITA’
DECREMENTO
DELLE
RESPONSABILITA’
Creazione di
un comitato di
reporting che
analizza le
decisioni prese.
Aumento del
grado di
sofisticazione
del sistema
Creazione di un
livello di
autonomia e
gestione delle
integrazioni
CRUSCOTTO AZIENDALE
Tra i vari sistemi di reporting quello che viene
generalmente utilizzato è il sistema a cruscotto aziendale.
Il cruscotto aziendale è uno strumento che consente di
tenere sotto controllo le variabili chiave, focalizzandosi
prevalentemente sull’area finanziaria e su quella operativa.
È un sistema orientato a fornire le spie della situazione
d’impresa.
21
PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DI
UN CRUSCOTTO AZIENDALE
SISTEMA DI
REPORTING
22
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Incontri di
valutazione del
management
per la
definizione delle
variabili chiave
Discussione e
approfondimento
con il
management
periferico
Costruzione di
un sistema di
indici integrato
con il sistema di
budget
Calcolo degli
indici alle
chiusure
contabili e
definizione di
azioni
correttive
GLI INVESTIMENTI IN AZIENDA

Gli investimenti rappresentano un’uscita rivolta al
mantenimento o all’aumento dello stock di capitale.

Lo stock di capitale comprende immobili, impianti, utensili,
macchine nonché altri beni durevoli collegati all’attività
aziendale.
23
INVESTIMENTI: LE CARATTERISTICHE

Caratteristica degli investimenti:
VARIABILITÀ in collegamento a :
- andamento aziendale:
- calano nei momenti di flessione dell’attività;
- crescono nei momenti di espansione.
- fattori esterni:
- alti ovvero bassi tassi di interesse;
- politiche fiscali ovvero agevolative contributi
in c/capitale, bassi tassi di interesse per
sostenere gli investimenti.
24
GLI INVESTIMENTI SONO FINANZIATI
I finanziamenti avvengono da parte di:
 Soci;
 Banche;
 Fornitori;
 Autofinanziamento;
 Borsa.
25
FINANZIAMENTO PER MAGAZZINO:
ESEMPIO
Tenuto conto che il T. O. medio è di tre volte e quindi le
macchine ed i ricambi restano in stock mediamente 120
gg. E che le condizioni medie di pagamento a fornitori
sono di 80 gg., dobbiamo finanziare tutto l’inventario per
40 gg.
26
FINANZIAMENTO PER CAPITALE
FISSO: ESEMPIO
Seconda una buona norma, facendo salvi casi particolari, tali
finanziamenti non devono superare il 10% del totale degli
investimenti.
CASO SUD (zona ex Cassa per il Mezzogiorno):
Per immobili e terreni, ci si poteva avvalere delle agevolazioni
previste dalla legge 64/1986, che prevedeva contributo a fondo
perduto in quota capitale e finanziamenti a tasso agevolato.
Per mobili, macchinari, attrezzature, si poteva utilizzare la legge
Sabatini che consentiva tassi agevolati e contributi in conto
interessi.
27
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Selezione;

Addestramento/ formazione:
- on - the - job;
- corsi / seminari;

Coinvolgimento:
- comunicazioni aziendali;

Motivazione:
- politica promozioni / retribuzione;
- job rotation;
- motivazione / incentivazione forza di vendita

COINVOLGIMENTO + FORMAZIONE + MOTIVAZIONE
- convention aziendali;
- obiettivi e strategie;
- logo
28
IMMAGINE E PUBBLICHE RELAZIONI






Pubblicità e promozione (fiere);
Stampa aziendale;
Convegni esterni;
Collaborazione associazioni;
Categoria;
Viaggi studio.
29
2) NELL’OBIETTIVO
DELL’ECCELLENZA
CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E
REENGINEERING
30
COSA È IL CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO?

Cambiamento organizzativo: il processo attraverso il quale le organizzazioni
compiono un cambiamento da una condizione presente a una futura per
accrescere la loro efficacia

Lo scopo è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le
competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di
creare valore

Man mano che l’ambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso
le funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile

La tecnologia dà all’organizzazione delle enormi possibilità di cambiamento
nell’ottica di sfruttare le opportunità di mercato

Attraverso la progettazione della struttura e della cultura aziendale,
un’organizzazione può imbrigliare le sue risorse umane e funzionali per trarre
profitto dalle opportunità tecnologiche
31
COSA È IL CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO?
Il cambiamento organizzativo è normalmente
finalizzato ad accrescere l’efficacia di uno o più dei
quattro diversi livelli
 Risorse umane
 Risorse funzionali
 Tecnologia
 Organizzazione

32
Cosa è il cambiamento organizzativo?
I più comuni sforzi diretti al cambiamento nel campo delle risorse
umane comprendono:

1.
2.
3.
4.
33
Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli
impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità
Far sì che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in
modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove
routine e le nuove regole
Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di
ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata
Cambiamento della composizione del top management per
migliorare l’apprendimento organizzativo e il decision making
SPINTE AL CAMBIAMENTO

Spinte competitive: la competizione costituisce una spinta per il cambiamento poiché un’organizzazione
deve cercare di raggiungere o sorpassare i suoi concorrenti in almeno una delle seguenti dimensioni:

Efficienza

Qualità

Innovazione

Spinte economiche, politiche e globali: influenzano continuamente le organizzazioni e le obbligano a
cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi



Consentire l’espansione nei mercati esteri

Adattarsi a una grande varietà di culture nazionali

Aiutare i propri manager all’estero ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione
nella quale vivono e lavorano
Spinte demografiche e sociali: i cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente
diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità


Necessità di modificare la struttura organizzativa per:
Maggiore necessità di gestire l’eterogeneità
Spinte etiche: è fondamentale che un’organizzazione si muova nel senso della promozione di un
comportamento etico

Creazione della figura dell’ethic officer

Incoraggiare i dipendenti a riportare i comportamenti non etici
34
RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

Una delle principali ragioni dell’incapacità di alcune organizzazioni di cambiare sta nell’inerzia organizzativa,
vale a dire la tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo

La resistenza al cambiamento diminuisce l’efficacia organizzativa e riduce le possibilità di sopravvivenza

Resistenze al cambiamento a livello organizzativo comprendono:

Potere e conflitto
 Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che
l’organizzazione opponga resistenza al cambiamento stesso

Differenze nell’orientamento funzionale

Struttura meccanica

Cultura organizzativa

Resistenze al cambiamento a livello di gruppo comprendono:


Norme del gruppo

Coesione del gruppo

Groupthink ed escalation del coinvolgimento
Resistenze al cambiamento al livello individuale comprendono:

Incertezza ed insicurezza

Percezione selettiva

35
Abitudine
SPINTE E RESISTENZE AL
CAMBIAMENTO
36
IL CAMBIAMENTO INCREMENTALE E IL
CAMBIAMENTO RADICALE NELLE
ORGANIZZAZIONI

Cambiamento incrementale:
progressivo e minuzioso

Cambiamento radicale: è rapido, drastico e di
ampia portata
37
è
graduale,
GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO
INCREMENTALE

Total quality management (TQM): è uno sforzo continuo
e incessante da parte di tutte le funzioni di un’organizzazione
per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci
e dei servizi dell’organizzazione
 Tavola rotonda aziendale: gruppo di lavoratori che si
incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il
lavoro viene eseguito allo scopo di trovare nuovi modi per
accrescere la performance
 Cambiare le relazioni interfunzionali per contribuire ad
accrescere la qualità è molto importante nel TQM
38
GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO
RADICALE
Reingegnerizzazione: processo attraverso il quale i
manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a
ruoli e funzioni per accrescere l’efficacia organizzativa

Piuttosto
che
focalizzarsi
sulle
funzioni
di
un’organizzazione, i manager di un’organizzazione
reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi

Processo: un insieme di attività, funzionali e/o
interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte
da attori a diversi livelli organizzativi, che aggiungono
valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati ad
un cliente finale, interno o esterno all’organizzazione

39
GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO
RADICALE

Reingegnerizzazione

Ignorano deliberatamente la consueta suddivisione dei
compiti, l’assegnazione dei ruoli e delle attività lavorative

Tre
regole
per
attuare
con
successo
una
reingegnerizzazione sono:
 Organizzarsi sui risultati, non sui compiti
 Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del
processo sia anche chi mette in atto il processo stesso
 Decentralizzare il decision making nel luogo in cui
viene presa la decisione
40
GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO
RADICALE

Ristrutturazione: il processo attraverso il quale i manager modificano le
relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura
organizzativa per migliorare l’efficacia

Downsizing: il processo attraverso il quale i manager ottimizzano la
gerarchia organizzativa riducendo il numero di manager e lavoratori
per ridurre i costi di gestione

Innovazione: il processo attraverso il quale le organizzazioni utilizzano le
loro competenze e le loro risorse per:

Creare nuove tecnologie

Sviluppare nuovi prodotti e servizi

Allo scopo di rispondere al meglio ai bisogni dei loro clienti
41
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO : LA
RICERCA INTERVENTO

Ricerca intervento: è una strategia finalizzata a
generare e acquisire conoscenza, che i manager
possano usare per definire lo stato futuro desiderato
da un’organizzazione.

Per pianificare un programma di cambiamento che
consenta all’organizzazione di raggiungere questo
stato
42
FASI DI RICERCA INTERVENTO
43
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA
RICERCA INTERVENTO
Fasi di ricerca intervento:

44

Diagnosi dello stato dell’organizzazione
 Riconoscere l’esistenza di un problema e cercare di
risolverlo
 Percepire una lacuna fra la performance desiderata e
quella attuale
 Distinguere tra sintomi e cause può rivelarsi un
processo complesso

Determinare lo stato futuro desiderato
 Comporta un difficile processo di pianificazione
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA
RICERCA INTERVENTO
Fasi di ricerca intervento (cont.)


45
Implementare l’azione
 Identificare i possibili ostacoli al cambiamento
 Decidere chi sarà responsabile per la vera e propria
realizzazione dei cambiamenti e del controllo del
processo di cambiamento
 Agenti esterni di cambiamento: consulenti
esterni che sono esperti di gestione dei
cambiamenti
 Agenti interni di cambiamento: manager
interni all’organizzazione che sono perfettamente al
corrente della situazione da cambiare
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA
RICERCA INTERVENTO
Fasi di ricerca intervento (cont.)


46
Implementare l’azione (cont.)

Decidere quale specifica strategia di cambiamento sarà più
efficace per scongelare, cambiare e ricongelare in maniera
efficiente i cambiamenti all’interno di un’organizzazione
 Cambiamento dall’alto verso il basso: cambiamento che
viene implementato dai manager ad alto livello
dell’organizzazione
 Cambiamento dal basso verso l’alto: cambiamento che
viene implementato dagli impiegati ai livelli più bassi
dell’organizzazione e gradualmente sale di livello fino a essere
percepito in tutta l’azienda
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA
RICERCA INTERVENTO
Fasi di ricerca intervento (cont.)


Valutare l’azione
 Valutare l’azione che è stata intrapresa e determinare
il grado in cui i cambiamenti hanno sortito gli effetti
desiderati

Istituzionalizzare la ricerca intervento
 Necessaria tanto agli alti livelli dell’organizzazione
quanto presso la forza lavoro
 I membri a ogni livello dell’organizzazione devono
ricevere una ricompensa per il loro impegno
47
SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)
Sviluppo organizzativo (SO): una serie di tecniche
e metodi che i manager possono utilizzare nel
programma di ricerca-intervento per accrescere
l’adattabilità della loro organizzazione
48
SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)

Tecniche di SO che servono a superare le resistenze al cambiamento






49
Educazione e comunicazione: fornire ai membri dell’organizzazione le
informazioni necessarie sul cambiamento e su come esso influirà su di loro
Partecipazione ed empowerment: coinvolgere i lavoratori nel
processo decisionale
Facilitazione: aiutare i componenti dell’organizzazione a gestire lo stress
da cambiamento
Contrattazione e la negoziazione:
Manipolazione: manipolare la situazione per facilitare il cambiamento
Coercizione: forzare i lavoratori ad accettare il cambiamento
SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)

Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.)

Counselling: aiuta le persone a capire che le loro
percezioni delle situazioni non sono necessariamente quelle
corrette o le sole possibili
 Insegnano come gestire nel modo più efficiente le
interazioni con gli altri membri dell’organizzazione

Sensitivity training: consiste in un counselling intensivo
durante il quale i membri di un gruppo, aiutati da un
facilitatore, comprendono come gli altri li percepiscono ed
hanno la possibilità di imparare come comportarsi in
maniera più attenta con gli altri
50
SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)

Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.)

Consulenza di processo: tecnica di SO in cui un
facilitatore lavora a stretto contatto con un manager su un
lavoro, allo scopo di aiutare il manager a migliorare la sua
interazione con gli altri membri del gruppo
 Il consulente esterno agisce come cassa di risonanza

Team building: tecnica di SO in cui un facilitatore dapprima
osserva le interazioni fra i membri di un gruppo e poi li aiuta
a prendere coscienza del modo per migliorare i loro rapporti
di lavoro
51
SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)

Tecniche di SO che promuovono il cambiamento

Intergroup training: utilizza il team building per migliorare i rapporti di
lavoro fra i diversi ruoli e reparti

Specchio organizzativo: un facilitatore aiuta due gruppi
interdipendenti ad esplorare le proprie percezioni e relazioni per
migliorare i loro rapporti di lavoro
 Ogni gruppo a turno descrive l’altro gruppo
Interventi sull’intera organizzazione


52
Meeting di confronto organizzativo: i manager si incontrano per
valutare se l’organizzazione stia raggiungendo i propri obiettivi con
efficacia
CHE COS’È IL REENGINEERING
Il termine reengineering (letteralmente, re-ingegnerizzazione) è in genere
attribuito all’ex professore di informatica del MIT Michael Hammer che
definisce formalmente il processo come:
Il radicale ripensamento e il totale rifacimento dei processi di business, volti a
ottenere incredibili risultati nelle attuali valutazioni della presentazione, quali
costo, qualità, servizio e rapidità (…) (attraverso) tecnologie informatiche
all’avanguardia, strumento
essenziale che consente alle aziende di re-ingegnerizzare i processi di business.
Re-ingegnerizzare il business significa ricominciare da capo (…) al cuore del
processo si trova il concetto di “pensiero discontinuo”:
identificare e abbandonare le regole obsolete e gli assunti fondamentali che
stanno alla base delle attività attuali.
53
REENGINEERING

Il modello dei quattro cerchi
I quattro fattori chiave che influenzano la prestazione organizzativa
Competenze
delle persone
Requisiti del
ruolo
Efficacia
manageriale
Stili
manageriali
54
Clima
organizzativo
I CONCETTI DEL REENGINEERING

I concetti si fondano sui metodi della valutazione dei
costi basata sull’attività (A B C), analisi del valore e
grafici dei flussi del lavoro.

Il concetto fondamentale del rengineering consiste nel
ripensare il lavoro da zero.
55
I FONDAMENTI DEL REENGINEERING: ACTIVITY –
BASED COSTING, ANALISI DEL VALORE E WORK
FLOW CHARTING

Il reengineering trova le proprie radici culturali
nell’analisi dei costi e del valore della pianificazione
industriale, nonché nella ricerca operativa (analisi dei
sistemi e del flusso del lavoro).

La conoscenza operativa di tre di questi metodi,
Activity-Based Costing, analisi del valore e
pianificazione del flusso del lavoro, è un presupposto
fondamentale del reengineering.
56
ACTIVITY – BASED COSTING

L’Activity-Based Costing (ABC, letteralmente “valutazione dei costi basata
sull’attività”) è un nuovo metodo di contabilità industriale cha analizza il
costo di specifiche attività o fasi del flusso di lavoro, che generano un
prodotto o un servizio. L’ABC differisce dall’analisi dei costi tradizionali per il
fatto che individua in modo specifico i costi generici.

Per costi generici si intendono tutti i costi non attribuibili con precisione a
una specifica attività produttiva, quali, per esempio, l’occupazione dei locali
(affitto degli uffici e utenze varie) direzione generale e personale addetto
(segreteria), svalutazione delle attrezzature (PC, fotocopiatrici) e altri servizi
di tipo amministrativo (risorse umane, contabilità, ufficio legale e così via).
57
ANALISI DEL VALORE
DELL’ATTIVITÀ

L’analisi del valore dell’attività (AVA) è un metodo di classificazione dei
prodotti e dei servizi generati dai flussi del lavoro e le fasi o attività che
costituiscono tali flussi sulla base di criteri quali: valore aggiunto per il
cliente, valore aggiunto per l’azienda, nessun valore aggiunto.

L’obiettivo è quello di individuare fasi, prodotti, servizi che possono essere
eliminati, terziarizzati e re-ingegnerizzati. La maggior parte dei processi di
reengineering ha origine e almeno, dovrebbe avere origine, da un’analisi del
valore di tutte le attività svolte dalle risorse umane all’interno dell’azienda.

La procedura di AVA comprende le fasi descritte di seguito.
58
COME SVOLGERE UN’ANALISI DEL
FLUSSO DI LAVORO
Una tipica analisi del flusso di lavoro (o work flow) è composta dalle fasi qui descritte.
 Individuare il work flow.
Tra i criteri di identificazione ritroviamo:
 forte impatto sul consumatore e reclami del consumatore frequenti (per esempio,
un processo chiave non soddisfa le esigenze della clientela);
 forte impatto economico: quando il flusso del lavoro viene svolto, spesso in volumi
elevati, esso assorbe molto tempo e, soprattutto, presenta costi elevati;
 palese inefficienza: il work flow comprende molte fasi prive di valore aggiunto, quali,
per esempio, il reinserimento di dati, la duplicazione di file, le copie in eccesso
(moduli conservati e scambi);
 coinvolgimento di molte (o troppe) persone, il che è quasi sempre sintomo di un
lavoro frammentato, male organizzato e ripetuto;
 archivi sovraccaricati perché non si sa mai: pile di carta accatastate in attesa di
averne bisogno;
 numerosi livelli di autorizzazione, verifica e controllo
 cicli inaccettabilmente lunghi, quindi non competitivi.
59
COME SVOLGERE UN’ANALISI DEL
FLUSSO DI LAVORO
I tre principali cicli e processi in cui si divide un’attività sono:

Sviluppo del prodotto: dal concetto alla commercializzazione;

Vendite: dall’identificazione del cliente potenziale all’ordine;

Gestione degli ordini: dall’ordine alla consegna (ricevimento del prodotto
o del servizio da parte del cliente) o dall’ordine alla riscossione
(pagamento).
Nei processi legati alle risorse umane, il tempo dedicato alla
gestione degli ordini va dalle inchieste sul servizio clienti e
dalle richieste del cliente fino ai reclami e alla conseguente
ricerca di una soluzione.
60
3) POLITICA SALARIALE:
IL METODO HAY GROUP
61
POLITICA SALARIALE
Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un
sottosistema del piano aziendale delle risorse umane,
che viene attuato in coordinazione con il piano
organizzativo, con i piani di carriera e con i programmi
di attività.
62
LORDO
ONERI
SOCIALI
E TFR
COSTO
AZIENDALE
NETTA AL
LAVORATORE
100
50
150
60/70
POLITICA SALARIALE
La nuova “economia” inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese
l’adozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano
sull’autonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra.
Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri
intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali,
nell’ambito del contratto integrativo aziendale.
La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di
suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze
con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance
sia individuale che di gruppo (quest’ultime denominate aziendali).
Gli indici di performance vengono fissati dall’azienda dopo la condivisione del singolo attore
all’inizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel
proprio budget.
Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto
dalla società hay group.
63
I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI
RUOLI
Un ruolo organizzativo esiste
in quanto deve produrre
RISULTATI
Affrontando e risolvendo
PROBLEMI
Utilizzando conoscenze, capacità ed
esperienza, vale a dire
COMPETENZA
259
I ruoli organizzativi sono
differenti, ma confrontabili
con riguardo a:
FINALITA’
PROBLEM SOLVING
COMPETENZA
CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI
Classi di Peso in
Punti Hay
Fascia N.
1056 – 1260
1
880 - 1055
2
735 -879
3
SOGLIA DI DIRIGENZA
614 – 734
66
4
FASCIA 1

Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay

Competenza comparativa da lunga esperienza

Competenza manageriale eterogenea

Contesto del pensiero nell’ambito di politiche tratteggiate per sommi capi e
obiettivi generali

Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e
valutativo

Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale
67
FASCIA 2

Classe di Peso da 880 a 1055 Punti Hay

Competenza specializzata comprovata dall’esperienza

Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per
natura e obiettivi

Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite

Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni

Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e
supervisione di tipo direzionale
68
FASCIA 3

Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay

Competenza tecnica specializzata

Integrazione di attività relativamente omogenee

Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi
definiti ma con ampio grado di diversificazione

Problem Solving di tipo interpolativo

Posizioni soggette a politiche e procedure
69
FASCIA 4

Classe di Peso da 614 a 734 Punti Hay

Competenza tecnica specializzata

Integrazione di attività omogenee

Contesto del pensiero in un ambito definito

Problem Solving interpolativo

Posizioni soggette
procedimenti
70
a
pratiche,
procedure
e
COMPENSARE IL RUOLO
Riferimenti retributivi utilizzati:
quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti all’Indagine Retributiva
Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli.
Tale mercato è quello scelto dall’Azieda in quanto coerente con le
politiche e le compatibilità economiche aziendali.

Elementi retributivi utilizzati:
Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le retribuzioni di
carattere fisso erogate nell’arco di un anno.

Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni
retribuzione di tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno.
71
DETERMINAZIONE DELLA
PRESTAZIONE
La valutazione della prestazione emerge dalla somma dei
punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del risultato
ottenuto.
Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione:
INSUFFICIENTE
ACCETTABILE
NORMALE
BUONO
OTTIMO
72
da
da
da
da
da
-100
-40
0
41
61
a
a
a
a
a
-41
-1
40
60
100
GENERALE
OBIETTIVO
OPERATING
PROFIT (O.P.)
PESO
60
MISURA
CONSUNTIVO
LIVELLO DI PRESTAZIONE
Livello Ottimo
Buono
Normale Acc
etta
bile
Insuf
ficie
nte
Punti
30
0
-30
-60
2,50/2,01
2,00/1,51
1,50/
1,00
<1,0
0
10
0
-10
-20
-5/-0,1
0
0,1/
5
>5
10
0
-10
-20
9,9/5
4,9/2
1,9/
1
<1
60
Target >2,51
Ris.
INDEBITAMENTO
MEDIO
20
SCOST. %
RISPETTO
BUDGET (E.115
milioni)
Punti
20
Target <-5
Ris.
VENDITE
TOTALI
20
SCOST. %
RISPETTO
BUDGET (E.200
milioni)
Punti
Target >10
Ris.
TOTALE
100
20
RISULTATO DELL’ANNO
OPERATING PROFIT
1,64%
INDEBITAMENTO
E.120 milioni
VENDITE
E. 206 milioni
RISULTATI AZIENDALI HAY
REAL./TOT
LIVELLO
PRESTAZIONE
PUNTI
O.P.
1,64
NORMALE
0
INDEBITAMEN
TO MEDIO
E. 120,00 MILIONI
ACCETTABILE
-10
VEND.TOTALE 3
NORMALE
0
GENERALE
74
ACCETTABILE
-10
%
PIANO HAY GROUP
VALUTAZIONE
A. Livello prestazione aziendale:
B. Livello prestazione individuale:
ACCETT.
BUONO
Possibilità previste dal Piano HAY
P. INDIVIDUALE
PIANO
AZIENDALE
75
O
B
N
A
O
29,1
21,0
14,8
0,0
B
25,6
17,5
11,3
0,0
N
23,0
14,8
8,7
0,0
A
10,2
6,1
3,1
0,0
4) SIX SIGMA
76
METODOLOGIA “SIX SIGMA”

Six Sigma è un metodo di gestione (management)
sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che
comporta la definizione, la misura, l’analisi, il miglioramento
ed il controllo dei processi (del business), basato sul
controllo della varianza.

Per applicare la metodologia, le aziende devono “mappare” i
processi di business esistenti e testate la fattibilità delle
misurazioni necessarie. Ciò consente di identificare le aree
di produzione con prestazioni insoddisfacenti e di usare la
metodologia Six Sigma – in quattro fasi – per risolvere i
problemi di qualità.
77
LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA
SIX SIGMA
Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a:
 Carl Frederick Gauss (1777-1855), che per primo studiò le distribuzioni normali;
 Walter Shewhart, che negli anni ’20, studiando la variabilità di prodotto, fissò in +/3σ dalla media la soglia per l’individuazione di cause speciali.
Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni ’80
condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di
produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il
numero di difetti per milione di opportunità (DPMO)
Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al
miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e propria
Metodologia
Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola.
78
DEFINIZIONE DI “SIX SIGMA”
Il termine “sigma” è usato in statistica per indicare la misura della deviazione di
un processo della perfezione.
L’unita di misura di “sigma” è il numero di difetti per milione. In teoria sigma
potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è “Six
Sigma” ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di
valori
Six Sigma
3,4 difetti
per milione
Five Sigma
230 difetti
“
Four Sigma
6.210 difetti
“
Three Sigma
66.800 difetti
“
Two Sigma
308.000 difetti
“
One Sigma
690.000 difetti
“
La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con 66.800
difetti per milione
79
COME SI DEVE PROCEDERE
NELL’APPLICAZIONE DELLA
METODOLOGIA
80
MAPPATURA DEI PROCESSI
E SCOPI

Mappatura di tutta l’organizzazione lavorativa;

Individuazione di aree di lavoro migliorabili;

Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo
(coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei
processi più importanti;

Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori
professionali;

Contenimento delle assunzioni.
269
LE FASI DEL “SIX SIGMA”

Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e registrare il tipo e la
frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono
comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo
degli inventari, l’evasione degli ordini dei clienti, l’emissione ed il trattamento delle fatture.

Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e l’analisi dei livelli di
prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i
sistemi di misurazione “critici per qualità” (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di
sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione.

Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si
devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a
migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a
quello precedente.

Fase 4: Controllo. L’applicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio
dei livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino
benefici.
Controlli di Qualità
Per individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben definita
di controlli di qualità.
82
BENEFICI DEL METODO

Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a correggere futuri
problemi causati da un processo di produzione scadente.

Linguaggio comune all’interno dell’intera organizzazione. La maggioranza dei
programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i
difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e
risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nell’intera organizzazione.

Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad
usare mezzi statistici per scomporre i problemi usando un’analisi quantitativa per
identificare le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei
problemi.

Maggiore evidenza del valore per il cliente. L’adozione degli standard Six Sigma
consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni
processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel
rispondere alle esigenze dei clienti.

Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende
USA.
83
SCETTICISMO E CRITICHE SU
SIX SIGMA




Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie
aeree) sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non
possono essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato.
Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di
misura delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza
e può essere manipolato ai fini di tattica di marketing.
Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una
impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per
realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo.
Prevenzioni culturali contro l’approccio quantitativo. L’applicazione dei
principi Six Sigma richiede l’uso di tecniche matematiche per risolvere i
problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni di
quantità, l’azienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici del
metodo.
84
PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX
SIGMA: DMAIC, DMEDI, DMADV



Miglioramento del Processo
(DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare)
 Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma
Creazione del Processo
(DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare)
 Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma
Gestione e verifica del Processo
(DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare)
 Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDI
Process Management
85
METODO DMAIC






Focalizzato su problemi “reali e quotidiani”
Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi
Mix di strumenti matematici, statistici
Mantenimento dei risultati nel tempo
Diffondere il miglioramento nell’organizzazione
Strumento per un cambio culturale
5
Define
1
2
4
3
86
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere che si tratta
di un investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è
probabile che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del
programma.

Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito
sotto altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono
essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti.

Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il
programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza
occorrente per influenzare il cambiamento.

Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il
successo di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la
necessaria credibilità ed accettazione di Six Sigma all’interno dell’azienda.

Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un
miglioramento della qualità in tutta l’organizzazione.

Enfatizzare l’importanza del management dei processi. Passare da un orientamento
funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il
motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi del
difetto.
87
ORGANIZZAZIONE OPERATIVA
SIX SIGMA
Process Excellence
Leadership Team Quality
Leader
Master
Black Belt
Finance
Black Belt
Green Belt
88