WHITE PAPER
La strategia Cloud di Microsoft Azure
Sponsored by: Microsoft
Giancarlo Vercellino
Dicembre 2014
IDC OPINION
La Terza Piattaforma sta portando allo sviluppo di un ecosistema di servizi sempre più basato sul
Cloud. La sinergia che si viene determinando tra la diffusione di nuovi dispositivi mobili, la
proliferazione dei social network, la diffusione di nuove tecnologie per l'analisi di grandi masse di
dati strutturati e non, rappresenta un circolo virtuoso che ha nel Cloud il proprio catalizzatore.
Lo sviluppo di un nuovo ecosistema richiede che i Vendor riescano a superare le resistenze del
mercato proponendo soluzioni che consentano non soltanto di portare nuova efficienza nell'IT, ma
fare innovazione e trasformazione aziendale. La realizzazione di tale obiettivo richiede un chiara
visione tecnologica e la capacità di rivedere lo stesso modello di business dei Vendor.
Il nuovo corso di Microsoft inaugurato da Satya Nadella appare come una delle visioni più
lungimiranti di come debbano evolvere i Vendor per fronteggiare le sfide poste dalla Terza
Piattaforma. Microsoft Azure è la piattaforma di Cloud Pubblico attraverso la quale Microsoft
intende sviluppare la propria strategia coopetitiva negli scenari di mercato emergenti,
posizionando sul mercato un ampio portafoglio di offerta basato su Infrastructure-as-a-Service
(IaaS) e Platform-as-a-Service (PaaS).
La strategia coopetitiva di Microsoft si fonda su tre cardini essenziali:

Empowering the Business User. Microsoft Azure mette a disposizione della Line-ofBusiness una pluralità di servizi sempre più avanzati per espandere il ruolo dell'IT in
azienda attraverso una gestione sempre più sofistica del dato, degli analytics, della
mobilità e dei nuovi dispositivi.

Open to Open Software. La collaborazione con la comunità Open Source si sta rivelando
cruciale per promuovere la diffusione della tecnologia presso segmenti più ampi del
mercato. L'esigenza di mantenere un focus costante sull'innovazione ha consentito a
Microsoft Azure di aprire significativamente alle tecnologie Open Source.

IT as Utility Business. Gli scenari emergenti richiedono un ripensamento del modello di
business dei Vendor, la competizione si sposta dalle applicazioni al servizio e alle
infrastrutture. In questa prospettiva, la scelta di aprire Microsoft Azure alle principali
applicazioni della concorrenza rappresenta una mossa importante.
Dicembre 2014, IDC #IDCWP38W
INDICE
P.
Il Cloud come milieu per l’innovazione
1 Azure e la strategia coopetitiva di Microsoft
4 Empowering the Business User. Cosa succede quando Microsoft democratizza l'IT
6 Open to Open. Cosa succede quando Microsoft apre all'Open Source Software
8 IT as Utility Business. Cosa succede quando Microsoft apre alle terze parti
9 Infrastrutture e partnership: una massa critica di investimenti
10 Conclusioni
10 ©2014 IDC
#IDCWP38W
ELENCO DELLE FIGURE
P.
FIGURE 1
La Terza Piattaforma
1
FIGURE 2
Adozione di servizi di Cloud Pubblico nelle imprese europee
3
FIGURE 3
L’architettura di Microsoft Azure
6
©2014 IDC
#IDCWP38W
IL CLOUD COME MILIEU PER L’INNOVAZIONE
Razionalizzando le diverse tensioni evolutive che hanno caratterizzato il settore ICT negli ultimi
decenni a livello internazionale, nella visione tecnologica di IDC (Fig. 1) si evidenziano tre momenti
distinti di evoluzione del settore in base alle piattaforme tecnologiche fondamentali che hanno
costituito la struttura generale dell'ecosistema:

la Prima Piattaforma, fino agli anni '80, dove i principali investimenti del settore erano
focalizzati sui mainframe e le tecnologie ICT raggiungevano pochi milioni di individui;

la Seconda Piattaforma, tra gli anni '80 e i primi anni Duemila, durante la quale il Personal
Computer si afferma come modello dominante e vettore di rapida diffusione della
tecnologia presso centinaia di milioni di utenti;

la Terza Piattaforma, dai primi anni Duemila ad oggi la diffusione di smartphone e nuovi
dispositivi mobili sta al centro del rinnovamento e dell'espansione del settore, che si
indirizza verso miliardi di utenti.
FIGURE 1
La Terza Piattaforma
Source: IDC, 2014
Parallelamente a questo processo di globalizzazione delle capacità hardware e di infrastruttura si
sono moltiplicate esponenzialmente le applicazioni disponibili, da poche centinaia a decine di
migliaia, per rispondere alle esigenze sempre più specifiche e sofisticate dei più disparati comparti
industriali.
©2014 IDC
#IDCWP38W
1
Secondo IDC i fattori che stanno agendo da acceleratori nei processi di innovazione dentro e fuori
al settore sono il Cloud, la Mobility, gli Analytics e il Social Business, in un processo che
rappresenta un circolo virtuoso in grado di sostenersi ed espandersi autonomamente.
La diffusione dei dispositivi mobili più diversi, che sono diventati di fatto una infrastruttura
fondamentale sia nelle relazioni sociali che professionali, catalizza la diffusione di infrastrutture
cloud per rispondere alle esigenze di servizio degli utenti in mobilità. L'intreccio tra mobilità e social
network sta determinando un flusso tumultuoso e continuo di dati e informazioni che vengono
prodotti non soltanto da dispositivi mobili, ma da oggetti di qualsiasi tipo che integrano sensori
capaci di registrare e trasmettere qualsiasi parametro personale e ambientale, mettendo a
disposizione una quantità sempre più ampia di dati che rappresentano la vera nuova materia prima
del Terziario Avanzato, purché si disponga di tecnologie per analizzarli e intuito di business.
Nello scenario che si viene determinando, seppure a macchie di leopardo, a livello nazionale e
internazionale, si osserva un ecosistema dove l’informazione e la capacità di elaborazione e
comunicazione sono ubiquamente pervasive, e la value chain delle imprese di qualsiasi settore si
espande sempre di più cogliendo le opportunità che via via si generano per creare valore
attraverso l'informazione, con impatti sulle aziende che in taluni casi risultano in trasformazioni
radicali del modello di business. In questa prospettiva, il Cloud rappresenta il milieu tecnologico in
cui si ibridano soluzioni e tecnologie diverse per fare innovazione tecnologica localizzata.
Dal punto di vista empirico, osservando le proposizioni commerciali che si vanno moltiplicando sul
mercato da diversi anni, IDC ha prodotto un’ampia mappatura del fenomeno Cloud a livello
internazionale. Di fatto, sotto una semplice etichetta commerciale si nasconde un’ampia
articolazione di fenomeni, sia dal punto di vista tecnologico che organizzativo. In estrema sintesi, e
senza alcuna pretesa di esaurire il tema, emergono almeno due distinte classificazioni del
fenomeno: da una parte una classificazione del Cloud in base alla posizione nello stack dei servizi
(e quindi la distinzione tra Infrastracture-as-a-Service, Platform-as-a-Service e Software-as-aService), dall’altra una classificazione in base alla localizzazione del data center (e quindi la
distinzione tra Cloud Pubblico, Privato e Ibrido).
A livello globale, una parte sempre più importante della spesa IT si sta progressivamente
spostando verso soluzioni e architetture di tipo Cloud. Sebbene in valore assoluto, in termini di
valore monetario della spesa, il Cloud si possa considerare un epifenomeno rispetto al corso
complessivo della spesa IT (sebbene con crescita a doppia cifra), molto più significativo appare il
suo impatto in termini di adozione complessiva (Fig. 2, oltre il 60% delle imprese europee ha già
adottato almeno tre distinti servizi di Cloud Pubblico, in Italia oltre il 70% ne impiega almeno uno),
evidenziando un potenziale estremamente significativo di spiazzamento della spesa IT tradizionale
(con effetti imprevedibili e ad ampio spettro, dall’hardware ai servizi), non soltanto per le imprese
più consolidate, ma soprattutto per le start-up e il new business: in questa prospettiva, il Cloud
potrebbe rappresentare lo standard dei sistemi informativi delle imprese del prossimo decennio e
dunque si potrebbe assistere a un rapido mutamento di quelli che sono i criteri di valutazione che
portano i decision makers a valutare il trade-off tra infrastrutture on-premise e on-cloud.
©2014 IDC
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2
FIGURE 2
Adozione di servizi di Cloud Pubblico nelle imprese europee
100%
8,7%
10,9%
3,0%
9,3%
90%
8,0%
16,8%
12,8%
16,3%
80%
13,0%
12,3%
7,9%
13,3%
70%
11,6%
60%
16,7%
12,8%
12,9%
14,7%
12,9%
10,5%
11,8%
20%
da 10 a 14
14,6%
15,9%
11,6%
10,0%
25,0%
22,8%
22,9%
Francia
Germania
Italia
da 7 a 9
da 5 a 6
10,6%
8,8%
6,8%
da 1 a 2
Zero
34,6%
10%
14,6%
15 e oltre
da 3 a 4
12,0%
12,2%
18,7%
15,0%
15,8%
30%
12,6%
11,9%
15,1%
40%
15,9%
11,0%
12,2%
50%
12,0%
12,3%
9,6%
29,0%
26,4%
23,9%
Paesi Nordici
Spagna
Gran Bretagna
0%
Paesi Bassi
Source: IDC, European End-User Software Survey, n=700, 2014
Come premesso in merito all’eterogeneità tecnologico e organizzativa del fenomeno, la tipologia
specifica di Cloud non è un fattore ininfluente nelle valutazioni aziendali. Secondo le ultime
ricerche condotte da IDC sul fenomeno del Cloud a livello internazionale (IDC CloudTrack survey
settembre 2013, European End-User Software Survey, 2014), confermata anche dalle indagini
campionarie condotte da IDC sul mercato italiano (IDC Italy, survey marzo 2014), si desume una
sostanziale differenza dei fattori inibitori ed abilitanti in base alla tipologia di Cloud:

Cloud Pubblico

Inhibitors: le principali incertezze rimangono legate alla sicurezza e alla localizzazione
del dato (evidenziato come una criticità essenziale da oltre metà dei rispondenti),
all’eccesso di standardizzazione delle soluzioni che molto spesso collide con esigenze
molto specifiche di conformità normativa (circa un terzo dei rispondenti), seguito dalle
incertezze sugli SLA e l’assistenza complessivamente prestata dai Vendor e dai loro
Partner in termini di supporto e servizi (meno di un terzo dei rispondenti).

Drivers: approfondendo il tema dei fattori che inducono a una trasformazione
dell’architettura IT in una dimensione Cloud, gli elementi che emergono con maggiore
costanza sono una maggiore rapidità di accesso all’innovazione tecnologica realizzata
dai partner tecnologici e dalle terze parti (indicato da due rispondenti su cinque con
riferimento all’upgrade automatico delle soluzioni), l’immediata disponibilità di
strumenti per creare nuovi prodotti e servizi, la possibilità di razionalizzare il budget IT
ottimizzando l’impiego delle risorse disponibili (a questo obiettivo di fondo viene
subordinata qualsiasi riflessione relativa al pricing a consumo e alla traslazione da
capex a opex).
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3

Cloud Privato

Inhibitors: le principali incertezze si rivolgono ad altre dimensioni, come la scarsa
trasparenza complessiva nel costo delle soluzioni, l’indisponibilità di infrastrutture
adeguate per rispondere alle esigenze prestazionali delle applicazioni critiche
(entrambe circa un terzo dei rispondenti), mentre sono molto meno legate alla
sicurezza complessiva delle soluzioni (che si riduce a meno di un terzo dei rispondenti
e si riferisce ad alcune configurazioni specifiche in cui le macchine risiedono fuori dal
perimetro aziendale).

Drivers: i fattori abilitanti che guidano l’adozione di soluzioni Cloud convergono più
ordinatamente su alcuni temi consolidati, come la necessità di semplificare e
standardizzare l’IT aziendale (quasi la metà dei rispondenti), l’esigenza di migliorare la
produttività dello staff IT congiuntamente a processi più generali di razionalizzazione
della spesa, l’opportunità di mobilizzare le risorse IT sulla base di meccanismi precisi
di chargeback, costi standard e prezzi di trasferimento.
In molti contesti organizzativi, la dicotomia tra Cloud Pubblico e Privato viene risolta adottando un
approccio intermedio tra infrastrutture on-premise e on-cloud, determinando una architettura di
Cloud Ibrido che nel complesso consente di mitigare almeno in parte alcune delle criticità che
contraddistinguono propriamente le categorie contrapposte.
Lo sviluppo di un ecosistema di servizi basato sul Cloud richiede che i Vendor riescano a superare
le diffidenze del mercato proponendo soluzioni che consentano non soltanto di portare efficienza,
ma fare innovazione e trasformazione aziendale. In questa fase del mercato, caratterizzato da
tensioni internazionali e crisi strutturali delle economie, appare più che mai indispensabile
ripensare le strategie per andare oltre le azioni tradizionali di business development e sviluppare
sinergie comuni per il market development. Sotto questo aspetto, come si vedrà nelle prossime
sezioni in merito ad Azure, il nuovo corso di Microsoft inaugurato da Satya Nadella appare come
una delle visioni più lungimiranti nel settore.
AZURE E LA STRATEGIA COOPETITIVA DI MICROSOFT
Sin dalle prime dichiarazioni di febbraio e marzo 2014, è emerso subito con evidenza la
consapevolezza di Satya Nadella di promuovere una nuova strategia che coniugasse, da un lato,
continuità e sviluppo operativo degli asset tecnologici costituiti da Microsoft in oltre trent'anni di
attività, e, dall'altro, innovazione e un nuovo modus operandi, indispensabili per crescere in un
ecosistema IT che è cambiato con una celerità straordinaria nell'ultimo decennio.
La strategia "Mobile-first, Cloud-first" rappresenta un nuovo principio per comprendere un mercato
dominato da device sempre più multiformi e servizi di informazione sempre più pervasivi. Nel
processo di consumerizzazione dell'IT divengono sempre meno significative molte di quelle
categorie tradizionali che distinguevano tra piattaforme di sviluppo, prodotti IT e prodotti per gli
utenti finali. "Mobile-first, Cloud-first" non rappresenta soltanto un nuovo mantra aziendale, ma una
strategia di sviluppo in un ecosistema di mercato basato su "ubiquitous computing" e "ambient
intelligence".
Nell'ambito di una tale visione complessiva del prossimo futuro, Microsoft ha proseguito
incessantemente i propri sforzi di sviluppo prodotto secondo una roadmap che negli ultimi sei mesi
ha trasformato profondamente la piattaforma complessiva delle soluzioni aziendali, inaugurando
un modello di strategia coopetitiva che sta conseguendo risultati senza dubbio significativi (basti
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pensare al rilascio di Office su IoS nel marzo di quest’anno, scaricato 12 milioni di volte in sette ore
da iTunes).
La strategia coopetitiva di Microsoft si fonda su tre cardini essenziali:

Empowering the Business User. Democratizzazione dell'IT, ovvero, trasformazione dell'IT
da black-box a uso prevalente del dipartimento IT per la gestione dei sistemi informativi
aziendali a strumento di business transformation nelle mani della Line-of-Business (LOB).
L’obiettivo di Microsoft è quello di trasformazione una black-box in una scatola di Lego a
disposizione di chiunque in azienda abbia l’intuito per mettere insieme i pezzi in modo
nuovo.

Open to Open Software. Gli ultimi decenni di storia dell'IT hanno mostrato quanto
l'innovazione nel settore sia sempre più spesso il risultato di un processo di sviluppo
autonomo e distribuito affidato a comunità di sviluppatori che trascendono i consueti
confini aziendali e nazionali. La collaborazione con questa comunità si sta rivelando
cruciale per Microsoft.

IT as Utility Business. Un aspetto centrale che consente a Microsoft una sempre maggiore
apertura delle piattaforme, infrastrutture e servizi anche alle principali soluzioni della
concorrenza deriva da un mutamento di prospettiva: nel nuovo ecosistema i tradizionali
operatori competono sempre più spesso come imprese che erogano servizi attraverso la
propria rete di infrastrutture, come le tradizionali utility dell’energia, del gas, dell’acqua,
dell’elettricità: in questo caso il bene sono i servizi ad alto contenuto di informazione e
conoscenza.
Azure è la piattaforma di Cloud Pubblico attraverso la quale Microsoft intende sviluppare la propria
strategia coopetitiva negli scenari di mercato emergenti, posizionando sul mercato un ampio
portafoglio di offerta basato su Infrastructure-as-a-Service (IaaS) e Platform-as-a-Service (PaaS). I
servizi per il calcolo, l’archiviazione, la gestione ed elaborazione dati, lo sviluppo applicativo, sono
concepiti per consentire l’espansione del data center aziendale in un Cloud Ibrido dove creare e
gestire applicazioni, distribuire servizi dentro e fuori il perimetro aziendale, promuovere nuovi
modelli di produttività e fare innovazione. La strategia di Microsoft si rivela aggressiva tanto sul
piano collaborativo, quanto sul piano competitivo, proponendo un pricing del servizio basato sui
minuti di consumo e garantendo l’impegno di allinearsi ai prezzi della concorrenza per i servizi di
base.
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FIGURE 3
L’architettura di Microsoft Azure
Source: Microsoft (per maggiori referenze: http://azure.microsoft.com/en-us/documentation/infographics/azure/)
Empowering the Business User. Cosa succede quando Microsoft
democratizza l'IT
La grande sfida che si pone di fronte ai Vendor nei prossimi anni è quella di mettere a disposizione
tecnologie che consentano di trasformare il dato in un nuovo fattore produttivo su cui qualunque
azienda possa costruire valore. Non è soltanto una sfida tecnologica, quella di rendere sostenibili e
alla portata di tutti le soluzioni tecnologiche più avanzate, ma è soprattutto una sfida organizzativa,
perché richiede una sensibilità che molto spesso taglia trasversalmente diversi dipartimenti
aziendali, senza risiedere necessariamente in nessuno.
I prodromi dello scenario emergente si possono cogliere nella moltiplicazione di casi studio dove
l'attore centrale dei processi di trasformazione aziendale è sempre più spesso la Line-of-Business:
in tutti questi casi, l'IT non svolge più soltanto una funzione di supporto, ma diventa strumento per
portare l'innovazione al centro del core business aziendale.
Proponendo una classificazione di massima, esistono almeno due grandi categorie di servizi e di
strumenti che Microsoft Azure mette a disposizione della Line-of-Business per espandere la
capacità dell’IT: da una parte, i servizi di analytics per i nuovi paradigmi dell’Internet industriale,
dall’altra, i servizi per fare spazio alla mobilità e alla consumerization.

Servizi per l'espansione dell'IT all'Internet-of-Things

Big Data analytics. Microsoft Azure comprende una piattaforma di servizi di Big Data
per la gestione dei dati nativi cloud. La soluzione HD Insight, che include soluzioni
come Apache HBase e Apache Storm, ed è integrabile con l'appliance Microsoft
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Analytics Platform Solution, consente di scalare le esigenze di analisi fino all'ordine del
petabyte senza nessun investimento hardware.

Real-time analytics. Microsoft Azure ospita una piattaforma di servizi di real-time
intelligence articolata su componenti distinti: Event Hubs, l'applicazione capace di
registrare milioni di eventi al secondo provenienti da qualsiasi dispositivo; Stream
Analytics, lo strumento di correlazione che procede all'analisi in tempo reale di flussi
multipli; Data Factory, la piattaforma che integra dati provenienti da fonti e perimetri
diversi in una logica di business, creando le strutture dati complesse per l'analisi.

Predictive analytics. Microsoft Azure mette a disposizione una piattaforma per
l'apprendimento automatico, Machine Learning Studio, basata su tecnologie
sviluppate da Microsoft Research e integrata con oltre 350 pacchetti dei principali
software di analisi statistica (es. R), consentendo a imprese di qualsiasi dimensione di
sviluppare servizi predittivi avanzati in base alle loro specifiche aree di competenza
industriale.
Sebbene in talune occasioni alcune applicazioni legate ai Big Data e all’Internet-of-things possano
sembrare prospettive esclusivamente futuribili, di fatto nel repository dei casi studio di Microsoft è
possibile cogliere molti spunti applicativi concreti a diversi livelli di maturazione, dalle
sperimentazioni e i proof-of-concept, fino a vere e proprie implementazioni in ambito aziendale e
industriale.
Esistono già diversi casi studio da guardare con attenzione, forse il più interessante è il lavoro fatto
per la London Underground, che ha consentito l'automazione del monitoraggio della metropolitana
londinese, affidato a migliaia di sensori e telecamere, gestendo l'enorme mole di dati generati
attraverso Azure.
Invece, in un differente contesto come quello sanitario, attraverso l'impiego di HDInsight per
l'analisi di sei anni di dati, il Leeds Teaching Hospital ha scoperto che su alcune prestazioni
diagnostiche non accuratamente registrate non stavano procedendo correttamente con i rimborsi
sanitari.
Ancora un altro esempio: nell'ambito della distribuzione di prodotti alimentari, la JJ Food Service
ha migliorato il processo di customer service impiegando Azure Machine Learning Studio per
precompilare la shopping list dei clienti, non soltanto evitando ai clienti il laborioso compito di
riempire il basket case, ma aggiungendo raccomandazioni rilevanti per ulteriori acquisti, con un
impatto positivo in termini di customer retention.

Servizi per l'espansione dell'IT alla mobilità e alla consumerization

Cryptography & protection policies. Microsoft Azure mette a disposizione Right
Management Services per consentire una gestione della sicurezza centrata sui
documenti specificando chi ha diritto di accedere, quando e come, un aspetto
essenziale quando informazioni sensibili circolano in ambienti sempre più eterogenei
caratterizzati da livelli di sicurezza variabili, riducendo il rischio che la distribuzione
accidentale di documenti comprometta il vantaggio strategico dell'impresa e la
conformità alle normative vigenti.

Identity & access management. Microsoft Azure comprende Active Directory Premium,
il servizio di autenticazione multi-fattore per semplificare l'identificazione degli utenti in
ambienti ibridi (Windows, IoS, Android, etc.) e consentire l'accesso a una federazione
di oltre 2000 servizi cloud (da quelli più comuni come Dropbox, Salesforce, fino alle
soluzioni emergenti che si rendono via via disponibili presso gli app-stores). Una parte
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sempre maggiore dei task di gestione può essere gestita direttamente dalla Line-ofBusiness, come ad esempio il cambiamento della password e la gestione delle
credenziali di gruppo, per realizzare la massima flessibilità di gestione.

Mobile device management. Azure ospita Microsoft Intune, un servizio per la gestione
applicativa su qualsiasi dispositivo espandendo la produttività aziendale ai più
disparati scenari d'uso attraverso qualsiasi punto di accesso attraverso il portale di
self-service: le applicazioni, le risorse e i dati aziendali diventano accessibili attraverso
gli strumenti più familiari agli utenti finali, pur preservando rigorose policy di sicurezza
sulle informazioni aziendali.
Anche per i servizi legati alla mobilità e alla consumerization dal repository di Microsoft emerge
una casistica di imprese che stanno procedendo più o meno speditamente in quei processi di
trasformazione aziendale in cui il Cloud diventa una fattore essenziale per adattarsi a nuovi
requisiti di mercato.
La mobilità in sicurezza dei sistemi informativi è diventata un tema centrale per qualsiasi settore
dove il capitale umano ha un ruolo centrale: ad esempio, una realtà dell'ingegneria civile e delle
costruzioni come The Walsh Group, per garantire la massima sicurezza nell'espansione dei servizi
IT ai suoi oltre 5000 dipendenti dislocati tra diverse sedi e diversi cantieri nel mondo si è rivolto alla
Active Directory Premium.
Nell'ambito dell'aviazione civile, operatori come EasyJet si trovano ad affrontare analoghi problemi
rivolgendosi ai servizi che compongono la Active Directory per garantire i maggiori livelli possibili di
sicurezza. Oltre alla sicurezza, l’intero processo di booking e reservation, dalla ricerca del volo alla
prenotazione del posto e l’acquisto del biglietto, sono gestiti in modalità ibrida su Microsoft Azure,
assicurando agli utenti la massima disponibilità di informazioni in tempo reale.
La sensibilità del mercato sia rispetto al tema della privacy che della sicurezza ha portato Microsoft
a espandere la conformità delle infrastrutture di Azure attraverso un ampio portafoglio di
certificazioni (ISO/IEC 27018, ISO/IEC 27001, SOC 1 and SOC 2 SSAE 16/ISAE 3402, UK GCloud, HIPAA BAA, EU Model Clauses, Singapore MTCS Standard, FedRAMP, PCI DSS,
Australia IRAP): in modo particolare, lo standard ISO/IEC 27018 definisce lo standard per il
trattamento dei dati personali nelle infrastrutture cloud, stabilendo regole precise in merito alla
restituzione, al trasferimento e alla eliminazione sicura dei dati personali.
Open to Open. Cosa succede quando Microsoft apre all'Open Source
Software
Dopo decenni di focalizzazione, se non esclusiva quantomeno prevalente, su una traiettoria
tecnologica autonoma, indipendente e talvolta agli antipodi del software libero, il nuovo corso di
sviluppo di Microsoft inaugurato da Nadella prende atto del ruolo fondamentale che l'Open Source
ha avuto nello sviluppo del settore, andando ben oltre una semplice apertura di principio di Azure
alle esperienze della comunità degli sviluppatori, ma adottando una modello di innovazione che
sotto diversi aspetti si avvicina all'Open Innovation.
Perseguendo l'obiettivo di rendere Azure una piattaforma su cui sia possibile fare innovazione
venendo incontro alle competenze, alle esperienze e alla sensibilità degli sviluppatori, Microsoft ha
operato una ampia integrazione dello stack Open Source, rendendo disponibile su Azure circa una
settantina di applicazioni, linguaggi e frameworks diversi, tra cui

distribuzioni Linux (es. Suse, Ubuntu, CoreOS, CentOS, Debian),
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8

application server (es. Apache, Tomcat),

database di riferimento (es. MySQL, CouchDB, MongoDB) e distribuzioni Hadoop (es.
Hortonworks Data Platform),

Content Management Systems (es. Liferay, Wordpress, Drupal, Joomla)

soluzioni verticali (es. Moodle per l'eLearning, Spree e Magento per l'eCommerce)

frameworks e ambienti di sviluppo (ed. Eclipse, Mantis, Symfony)

linguaggi come Java, PHP, Node.js, Ruby, Python, Django.
L'Open Source rappresenta una mossa importante nella strategia di Microsoft per lo sviluppo di un
multi-sided market dove l'innovazione sia sempre più aperta, distribuita e collaborativa: di fatto si
rivela una leva altamente funzionale allo sviluppo di un ecosistema collaborativo di partner
composto da Independent Software Vendors, Value-added Resellers e System Integrators che
fanno sviluppo e innovazione su Azure impiegando gli strumenti che catalizzano l'attenzione della
comunità internazionale (con risultati peraltro importanti, circa il 35% del business complessivo
della piattaforma deriva dalle loro soluzioni).
IT as Utility Business. Cosa succede quando Microsoft apre alle terze
parti
Un aspetto centrale della strategia inaugurata da Microsoft nell'ultimo anno è la progressiva e
sempre maggiore apertura delle piattaforme e infrastrutture di Azure alle applicazioni della
concorrenza, stabilendo una serie di accordi strategici con i principali operatori internazionali: ecco
che su Azure diventa possibile portare gran parte del software SAP (Business Suite Software,
Business All-in-One, HANA Developer Edition, Netweaver dalla versione 7 in avanti), Oracle (Java,
Oracle Database e Oracle WebLogic Server) e IBM (WebSphere Liberty, MQ, DB2).
La strategia si estende ben al di là del solo livello applicativo, istruendo anche la mutua
collaborazione a livello middleware, con l'obiettivo di fare della Microsoft Cloud Platform un
ambiente di sviluppo eterogeneo. Infatti, nella roadmap di Microsoft è prevista la proposizione di
servizi per la replicazione delle macchine virtuali, consentendo una ulteriore espansione della
possibilità di impiegare il cloud pubblico come un vero e proprio "playing ground" dove IT e LOB
possono sperimentare e fare innovazione nella massima autonomia e indipendenza.
Evidenziando in estrema sintesi gli aspetti salienti su cui si basa la strategia coopetitiva di
Microsoft, emergono due principi fondamentali a cui si fa affidamento per lo sviluppo organico di
un ecosistema cloud quanto più vitale possibile:

Portabilità delle licenze. Per consentire la mobilità di applicazioni/ piattaforme
nell'emergente ecosistema cloud, un aspetto centrale degli accordi di collaborazione con
gli altri Vendor consiste nella mutua apertura delle rispettive infrastrutture alle licenze dei
concorrenti così da semplificare i processi di transizione tra on-premise e cloud, e tra cloud
differenti. I meccanismi di licensing delle applicazioni/ piattaforme è del tutto separato da
quello delle infrastrutture: così i clienti che dispongono di licenze on-premise di SAP,
Oracle, IBM potranno distribuirle su Azure in conformità ai criteri delle rispettive licenze
cloud, mantenendo del tutto inalterati i meccanismi standard di pricing e servizio
dell'infrastruttura Azure sottostante.

Sostegno ai modelli Cloud-first. Per facilitare i processi di business transformation, talvolta
ostacolati dall'inevitabile inerzia organizzativa legata alla gestione di progetti complessi,
sul marketplace di Azure sono disponibili immagini preconfigurate delle applicazioni SAP,
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Oracle e IBM con le configurazioni standard più comuni. Se si considera la disponibilità di
tale opzione con la semplice modalità di self-provisioning in sei passi, si comprende il
potenziale valore di simili iniziative come catalizzatori dei processi di trasformazione
aziendale e diffusione del cloud nel mercato italiano.
In merito al supporto, un modello di collaborazione così stretto con altri operatori, porta
necessariamente Microsoft a intervenire in modo significativo sulle tradizionali modalità di ingaggio
e di servizio per costruire sinergie con i diversi partner, operando in taluni casi come punto di
contatto primario, in altri come supporto indiretto.
Il puzzle della strategia Microsoft prende forma mettendo insieme le diverse componenti emerse
finora. In uno scenario di mercato poi non così futuribile, alcuni operatori IT cercheranno di
trasformare il proprio business evolvendo da un modello di competizione basato su licenze
software a un modello basato su livelli di servizio: la competizione si sposterà progressivamente
sulle infrastrutture cloud, adottando un modello di business sotto diversi aspetti assimilabile a
quello delle utilities.
Infrastrutture e partnership: una massa critica di investimenti
La realizzazione di una strategia di così ampia portata ha richiesto un esteso investimento da parte
di Microsoft nella creazione di una rete di infrastrutture e di alleanze a livello globale.

La Cloud OS Network è un consorzio globale di Cloud Service Providers che operano sulla
Microsoft Cloud Platform per servire le esigenze dei clienti a livello locale nelle singole
nazioni. La rete comprende circa una settantina di partner per oltre cinquanta paesi (in
Italia alla data odierna sono elencati Telecom Italia, Aruba, Dedagroup, Lepida).

Dopo oltre 15 miliardi di dollari di investimenti per la propria infrastruttura cloud, la rete di
datacenter di Microsoft è operativa in 17 regioni diverse a livello globale con un portfolio
che comprende oltre 100 datacenter e circa un milione di server (in Europa sono presenti i
datacenter di Dublino e Amsterdam).
Nella necessità di garantire livelli di servizio ancora più qualificati, per servire esigenze particolari
in termini di affidabilità, disponibilità, sicurezza e latenza delle comunicazioni, Microsoft ha
costituito un network di partner globale per i servizi di connettività privata. Il servizio Express
Route comprende i principali operatori TLC e CDN, tra cui si ricordano AT&T, Equinix, Level3,
Verizon, Orange e, per il mercato italiano, BT. Con Express Route le imprese hanno la possibilità
di estendere agevolmente il proprio datacenter proiettandosi in una modalità ibrida che integra
sia infrastrutture on premise che on cloud.
CONCLUSIONI
Come evidenziato nella premessa e come osservato studiando il caso di Microsoft Azure, la
diffusione di nuove forme di IT procurement sta rapidamente portando alla maturazione di inediti
modelli industriali, e non soltanto nel comparto dell'Information Technology. Nel medio termine si
osserverà sempre più chiaramente una netta tensione competitiva tra ecosistemi basati sulle
piattaforme di Cloud Pubblico sviluppate dai principali Vendors. Da un lato, la necessità di
valorizzare gli investimenti in infrastrutture, dall'altro, la necessità di progredire verso modelli di
business che oltrepassano la semplice remunerazione delle licenze software, porterà alla
creazione di numerosi multi-sided market attraverso i quali gli interlocutori più diversi, dagli IT
manager alla Line-of-Business, dagli sviluppatori freelance agli End-User, potranno negoziare
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punto per punto su servizi e applicazioni. In tale scenario, lo sviluppo di servizi basati sul Platformas-a-Service e sull'Infrastructure-as-a-Service rappresentano le fondamenta di un settore che sarà
completamente rinnovato nel giro di un decennio.
La ristrutturazione dell'Information Technology porterà allo sviluppo di nuovi ruoli nell'ecosistema
del Cloud: molti Vendors diventeranno Cloud Service Enablers, mettendo a disposizione
ecosistemi di servizio basati sulle rispettive piattaforme Cloud, attraverso i quali le singole imprese
finali potranno sviluppare applicazioni e servizi da proporre sul mercato, posizionandosi come
Cloud Service Providers. I diversi operatori che operano nella System Integration e nel canale
diventeranno Cloud Service Brokers, assumendo un ruolo sempre più consulenziale
nell'indirizzare le imprese verso gli ecosistemi in competizione che meglio rispondono alle
rispettive esigenze e necessità.
La vera grande scommessa del settore consiste nella capacità delle imprese finali di espandere la
propria catena del valore, affiancando accanto al core business tradizionale una serie di attività
produttive, in senso lato, centrate sull'elaborazione dell'informazione e l'erogazione di servizi ad
alto contenuto di conoscenza. Quante imprese saranno capaci di progredire da un impiego
contingente del Cloud a una vera e propria trasformazione in Cloud Service Providers? Secondo
IDC (CloudTrack Survey 2013), circa il 7% delle imprese sta facendo del Cloud un processo
aziendale perfettamente integrato e ottimizzato per fare innovazione.
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Chi è IDC
IDC (International Data Corporation) è il primo gruppo mondiale specializzato in ricerche di
mercato, servizi di consulenza e organizzazione di eventi nei settori dell’Information Technology,
delle telecomunicazioni e della tecnologia consumer. IDC, sulla base di elementi concreti e analisi
di fatto, aiuta i professionisti IT, i dirigenti aziendali e la community degli investitori a prendere
decisioni tempestive ed efficaci su acquisti e strategie di business. Oltre 1100 analisti di IDC in 110
Paesi del mondo mettono a disposizione a livello globale, regionale e locale la loro esperienza e
capacità circa le opportunità e tendenze della tecnologia e dell’industria. Da 50 anni, IDC fornisce
analisi strategiche per aiutare i propri clienti a raggiungere i loro principali obiettivi di business. IDC
fa parte del gruppo IDG, società leader a livello mondiale nel settore dell’editoria, della ricerca e
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