DELIBERAZIONE N. 501/2013 ADOTTATA IN DATA 11/04/2013
OGGETTO: Piano di Organizzazione Aziendale 2011 - 2014. Presa d’atto DGR n.
IX/5005/2013.
IL DIRETTORE GENERALE
Assistito dal Direttore Sanitario f.f. e dal Direttore Amministrativo, che svolge le
funzioni di verbalizzante;
Richiamata la delibera n. 330 dell’1 marzo 2013, con la quale l’Azienda Ospedaliera
approvava il Piano di Organizzazione Aziendale 2011 – 2014 in conformità alle
indicazioni riportate nelle Linee guida approvate con DGR n. VII/14049 dell’8 agosto
2003 e con DGR n. VIII/7289 del 19 maggio 2008 ed alla nota a firma del Direttore
Generale Sanità di cui al protocollo H1.2012.0037640 del 21 dicembre 2012;
Dato che il citato provvedimento n. 330/2013 è stato approvato dalla Giunta
Regionale Lombarda con Deliberazione n. IX/5005 del 07 marzo 2013 con le precisazioni
ed indicazioni di seguito elencate:
▪
l’istituzione dell’U.S.C. Chirurgia Toracica potrà avvenire solo se rientrante nel
riordino della rete delle alte specialità, successivamente alla loro emanazione e previa
ridenominazione di altra Unità Operativa;
▪
la validità del P.O.A. è confermata alla data del 31 dicembre 2014. Entro tale data
dovrà essere completato il processo di soppressione delle Strutture Complesse per le
quali è stata indicata la cessazione;
▪
la copertura delle nuove strutture, sia semplici che complesse, potrà essere effettuata in
conformità al Piano Assunzioni approvato dalla Regione Lombardia e dopo l’avvenuto
processo di accreditamento;
▪
l’attuazione del P.O.A. dovrà compiersi senza ulteriori oneri finanziari in aggiunta a
quelli annualmente assegnati dai competenti organi regionali;
▪
gli organigrammi allegati al Piano Organizzativo dovranno essere sempre ritenuti
prevalenti rispetto a quanto indicato nella parte descrittiva;
▪
eventuali modifiche potranno essere presentate una volta all’anno;
Responsabile del Procedimento: dr Santo Radici
FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario f.f. / Direttore Amministrativo
DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd
Visto il Decreto Legislativo 30 dicembre 1992 n. 502;
Vista la legge Regionale 30 dicembre 2009 n. 33;
Vista la DGR n. IX/2633 del 06 dicembre 2011;
Vista la DGR n. IX/4334 del 26 ottobre 2012;
DELIBERA
1. di dare atto che il “Piano di Organizzazione Aziendale 2011 – 2014” dell’Azienda
Ospedaliera Papa Giovanni XXIII di Bergamo che, allegato al presente provvedimento
è parte integrante, è stato approvato dalla Giunta Regionale con Deliberazione n.
IX/5005 del 07 marzo 2013 con le limitazioni e precisazioni meglio evidenziate in
premessa;
2. di dare avvio alle procedure di organizzazione sanitaria ed amministrativa,
d’attuazione del P.O.A., in conformità al cronoprogramma allo stesso allegato.
IL DIRETTORE GENERALE
dr Carlo Nicora
IL DIRETTORE SANITARIO F.F.
dott. Fabio Pezzoli
IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO
dr Peter Assembergs
Responsabile del Procedimento: dr Santo Radici
FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario f.f. / Direttore Amministrativo
DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd
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Piano di
organizzazione
aziendale
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Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020
Per delineare la struttura che i moderni ospedali avranno tra alcuni anni (nel medio periodo) è
utile analizzare i trends in essere nel settore sanitario e nella Pubblica Amministrazione in
generale secondo il modello della progettazione organizzativa di Mintzberg (1996). I Trends
esterni al settore e componenti esterne del settore sanitario sono:
1. La congiuntura economica. Quello che stiamo vivendo è un periodo caratterizzato da
una profonda revisione delle relazioni economiche nei Paesi industrializzati, con
particolare riferimento alla spesa pubblica. Con l’impegno al pareggio di bilancio, sancito
per equiparazione all’ambito europeo1, il nostro Paese sa che dovrà rinunciare ad un
finanziamento di alcuni milioni di € nei prossimi due anni2. Visti gli andamenti
complessivi dell’economia non si possono prevedere aumenti (ma anzi tagli) fino al
2015, e probabilmente oltre, sancendo la trasformazione da crisi congiunturale a crisi
strutturale.
2. Aspettative dell’utenza. Il crescente livello di attenzione della popolazione nei Paesi ad
economia avanzata verso benessere e salutismo è solo il segnale di quanto
l’atteggiamento verso la sanità sia mutato negli ultimi 20 anni. Fine della vita, cronicità,
malattia sono elementi della vita ai quali non ci si rassegna più nelle nuove generazioni.
Con tutte le conseguenze che questo punto di vista ha nei comportamenti verso la
sanità ed i suoi operatori, anche rispetto alla litigiosità legale.
3. Modifica della popolazione servita. La provincia di Bergamo ha nel 2012 una
presenza di cittadini immigrati da altri Paesi pari al 12% dei maschi ed al 10% delle
femmine. Anche se inferiore alla regione Lombardia ed all’intera Italia (IV = 141), la
struttura demografica della popolazione della provincia di Bergamo nel 2012 presenta un
indice di vecchiaia pari a 121,8, con ulteriore peggioramento rispetto all’anno precedente
(pari a 114,2). I componenti medi per famiglia della Provincia sono pari a 2,42. Questi tre
dati ci indicano i trends della popolazione: sempre più immigrati, sempre più anziani e
con famiglie con meno componenti. Le conseguenze immediate: confronto sulla salute
con culture diverse, crescita delle patologie cronico degenerative e comorbidità, crescita
della fascia fragile della popolazione. Il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione
italiana è legata al fenomeno del baby boom del dopoguerra: le classi di età più
numerose sono quelle nate dopo il 1945 fino al termine degli anni ’70.
4. Il WWW. È uso attuale tra gli utenti della rete informarsi sui propri problemi di salute e di
quelli dei familiari attraverso i motori di ricerca sulla rete. Internet per definizione è un
luogo libero, dove le informazioni (ed i siti) non vengono controllate se non in caso di
indagini per reati. La crescita dell’uso di internet per la salute è elevato, circa il 52 %
1
LEGGE COSTITUZIONALE 20 aprile 2012 , n. 1, Introduzione del principio del pareggio di bilancio nella Carta
costituzionale
2
ad oggi circa 5,5 miliardi di Euro in meno rispetto al Patto per la salute nel 2013 e quasi 8 miliardi nel 2014, fatte
salvo le eventuali entrate aggiuntive per compartecipazione alla spesa.
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della popolazione3 italiana. L’uso non controllato porta a volte gli utenti a formarsi
convinzioni (su autodiagnosi) non corrette che implicano almeno un tempo più lungo per
la gestione del rapporto medico-paziente e infermiere-paziente, senza tener conto dei
parenti nel caso di anziani od altre categorie fragili.
I trends interni al settore sanitario sono i seguenti:
1. Sviluppo della conoscenza in medicina attraverso l’iperspecializzazione.
L’iperspecializzazione è la strada percorsa dalla medicina (e non solo) per raggiungere
gli importanti risultati di conoscenza oggi a disposizione (oncologia, cardiologia,
infettivologia solo per tre esempi). Tuttavia se il paziente diviene anziano, cronico, e/o
comorboso l’organizzazione per specialità entra in difficoltà soprattutto per la presa in
carico. La conseguenza per gli ospedali è la crescita della medicina interna come ruolo
(e posti letto). Altri modelli organizzativi possono essere adottati (ad esempio hospitalist,
co-management) ma sono ancora embrionali nell’esperienza italiana.
2. Incremento della conoscenza attraverso le tecnologie (e dei presidi in particolare),
Revisione dei processi. Il rapido incremento della conoscenza in medicina ha
permesso l’introduzione di farmaci e presidi particolarmente importanti per la salute della
popolazione. La tenue regolazione e la spinta all’innovazione hanno provocato una
importante crescita del numero (e della spesa) per presidi che ha di fatto
“tecnologizzato” l’ospedale odierno. L’introduzione delle conoscenze ha modificato
percorsi e processi di diagnosi e cura, senza che questi siano rivisti a livello complessivo
(logistica, uso delle risorse comuni), creando a volte disorganizzazione e assorbimento
di risorse elevato. Un uso continuo degli strumenti a disposizione (PDT, Linee guida) è
indispensabile e richiamato anche dal recente decreto Balduzzi4.
3. Basso morale / clinical governance. La bassa adesione a modelli professionali di
eccellenza produce risultati clinici modesti che causano disaffezione nelle strutture.
L’organizzazione professionale5 richiede una conduzione strettamente correlata alla
ricerca dell’eccellenza e della qualità del servizio offerto, così da soddisfare
professionalmente gli operatori. In questo significato clinical governance6 e
organizzazione professionale coincidono perfettamente, creando un antidoto al
riconosciuto basso morale degli operatori7.
4. Cambio generazionale. Come osservato la popolazione italiana è più numerosa nelle
classi di età nate nel dopoguerra. Non fanno differenza i medici e gli operatori sanitari
che nel giro di 10 anni cambieranno (regole sulla quiescenza permettendo) per almeno il
50%. Questo cambio modificherà profondamente le organizzazioni in pochi anni.
5. Reti con hub e spoke. L’offerta di servizi sanitari deve essere organizzata per evitare
duplicazioni di servizi e garantire i volumi minimi di produzione per assicurare servizi di
3
L’utilizzo di internet per avere informazioni sulla salute e la sanità è divenuto ormai comune per la maggior parte
delle categorie demografiche…. In Italia è il 52% delle persone a citare internet, con un incremento dell’utilizzo che
nel 2006 era solo il 36% (SESTO BAROMETRO INTERNAZIONALE EUROP ASSISTANCE -CERCLE SANTÉ
2012)
4
Il DL 158/2012 riporta all’art. 3 …Il Giudice nell’accertare… tiene conto… delle linee-guida e delle buone
pratiche accreditate dalla comunità scientifica nazionale e internazionale…
5
Chambers 1962, Mintzberg 1980, Rebora 1990
6
NHS UK White paper “A First Class Service – Quality in the new NHS”, dicembre 2007.
Scally G., L.J.
Donaldson, BMJ 1998; 317: 61-65
7
WHO, World Health Report 2010
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qualità (vedi clinical governance). La rete per hub & spoke garantisce la massima
efficacia di intervento con la miglior efficienza per patologia. Se abbinata ad una
approfondita revisione dei punti di offerta permette l’efficacia di sistema.
6. Rapporti tra le professioni. La sostenibilità dei servizi sanitari richiede una revisione
dei percorsi per garantire il giusto livello di professionalità per ciascuna attività eseguita.
In altri termini il medico deve intervenire al momento necessario, evitando duplicazioni di
ruoli e derive organizzative (tipica la distribuzione di farmaci antiretrovirali in reparto).
7. Pay for performance. Al fine di incentivare le attività con livelli qualitativi organizzativi
elevati i Paesi industrializzati si stanno organizzando per trasferire quote dei rimborsi a
prestazione (DRG) da ospedali con prestazioni inferiori ad ospedali con migliori
prestazioni (P4P). Tipico il caso di Medicare (circa 1 miliardo di dollari nel 2012, sarà
seguito dai francesi nel 2013) che usa indicatori di customer satisfaction, mortalità in
determinate aree (es. cardiologica), infezioni ospedaliere, ricoveri ripetuti, ecc..
I trends osservati sopra determinano, più o meno significativamente, un cambio del modello
organizzativo ospedaliero, cioè una lettura differente dalla classica organizzazione per UUOO. Il
focus passa da Struttura semplice/struttura complessa/dipartimento a Sale Operatorie,
prestazioni ambulatoriali per esterni, Pronto Soccorso, degenze in elezione, MAC, week
hospital, terapie intensive, riabilitazione ecc., attraverso quindi una lettura trasversale
dell’organizzazione non più focalizzata sui saperi delle singole specialità ma sui saperi
dell’organizzazione nel suo complesso. La conseguenza è una più o meno accentuata enfasi
sui raggruppamenti omogenei di specialità (per sostenere il paziente comorboso), sui percorsi
infraspecialistici e sulla complessità assistenziale.
Fig. 1: Passaggio da una organizzazione dell’ospedale di tipo specialistico (verticale) a una di tipo
trasversale (per attività omogenee)
Le dimensioni della progettazione organizzativa diventano le seguenti.
1. Per urgenza: percorsi di emergenza ed elezione;
2. Per durata della degenza: DH, WH, ordinaria;
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3. Per percorso clinico/utenza: aree omogenee, intensità di cura e gestione delle
comorbidità;
4.
Per organizzazione dell’assistenza: complessità assistenziale;
5. Per attività omogenee (risorse condivise): sale operatorie, ambulatoriale (ricoveri =
percorsi, aree omogenee).
Se si usano più dimensioni progettuali l’approccio si allarga verso un modello di organizzazione
ospedaliera definibile “per conoscenza” o per sapere.
Riprendendo i trends esterni in una matrice di impact assessment ricaviamo la figura sotto.
Tab. 1: Impatto tra trends interni ed esterni al servizio sanitario.
1.
Congiuntura
economica
2.Aspettative
dell’utenza
1.
Sviluppo
della
conoscenza in medicina
attraverso
l’iperspecializzazione
Ricerca
efficienza
Ricerca
di
servizi
specializzati e di
informazioni
2.
Incremento della
conoscenza attraverso le
tecnologie (e dei presidi in
particolare), Revisione dei
processi.
Introduzione
di
nuove
tecnologie
dopo
analisi
di
investimento
disinvestimento
(pari spesa)
Recupero
della
dimensione
professionale
Ricerca
servizi
specializzati
Mancata
sostituzione,
snellimento
organici
Basso livello di
redention
di
struttura
3.Basso morale / clinical
governance
4.Cambio generazionale
5.Reti con hub e spoke
6.Rapporti
professioni
tra
7.Pay for performance
le
di
degli
Focus
sulla
creazione delle reti
sinergiche
Empowerment delle
professioni sanitarie
Richiesta
efficienza
di
di
Bassa customer
satisfaction,
crescita
del
contenzioso
I pazienti si
rivolgono verso
l’hub
Difficoltà
di
relazione
paziente
struttura
I pazienti si
rivolgono verso
le
strutture
meglio valutate
3.Modifica
della
popolazione
servita
Crisi del modello
sui
comorbosi,
ricerca di modelli
organizzativi patient
based
Offerta
customizzata
Crescita
del
problema
organizzativo
ospedaliero
per
mancata adesione
dei clinici e delle
professioni
sanitarie
Opportunità
di
introduzione
di
modelli di flessibilità
organizzativa
e
professionale
Opportunità
di
miglioramento del
servizio
Miglioramento delle
relazioni
Coerente
4. WWW
Crescita dell’offerta,
uso sempre più
elevato del web in
cerca
di
informazioni
Uso sempre più
elevato del web in
cerca
di
informazioni
Crescita
delle
difficoltà di relazione
con l’utenza che
arriva con richieste
specifiche
individuate
sul
WWW
Miglioramento della
comunicazione per
vicinanza
generazionale
coerente
Opportunità
di
ampliamento della
gamma
delle
prestazioni
Ulteriore
crescita
delle
strutture
meglio valutate
Il driver principale che ha governato la progettazione della nuova organizzazione è stato il
concetto di conoscenza in medicina. Con uno slogan si potrebbe dire che il nuovo ospedale di
Bergamo Papa Giovanni XXIII è allestito, ordinato per conoscenza (Ospedale organizzato per
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sapere ed integrazione), legante della clinical governance e della medicina del futuro,
evoluzione dell’ospedale per intensità di cura e per complessità assistenziale.
Le sette torri ospitano le degenze e gli ambulatori, mentre una piastra centrale, vero cuore
pulsante del Papa Giovanni XXIII, ospita tutti i servizi di diagnosi e cura, dalle sale operatorie
alle terapie intensive, dai laboratori al Pronto Soccorso.
L’organizzazione si fonda non tanto sulla suddivisione tra reparti, ma sui diversi livelli di
intensità dell’assistenza di cui il paziente ha bisogno. La fase acuta di urgenza-emergenza
viene gestita nella piastra, mentre le degenze ordinarie trovano spazio nelle torri, così come
l’attività ambulatoriale. Le torri e la piastra sono collegate da passerelle ai piani superiori e a
piano terra dall’ Hospital Street, un percorso interno sul quale si affacciano gli ambulatori, i
servizi d’accoglienza, il CUPS, il Centro Prelievi e i servizi commerciali.
Oltre al nuovo presidio ospedaliero l'Azienda eroga prestazioni di alto livello sanitario tecnico
scientifico in ambito riabilitativo neurologico e neuropsicologico presso il presidio di Mozzo
dove trovano assistenza i pazienti affetti da gravi lesioni cerebrovascolari e spinali di natura sia
traumatica che vascolare. In tale ambito si sviluppa anche il sostegno psicologico delle famiglie.
Presso l'Hospice di Borgo Palazzo viene assicurata l'assistenza sanitaria di malati terminali
anche in età pediatrica, mediante un'équipe che nell'ottica della continuità con il territorio e la
famiglia garantisce anche la collaborazione con le associazioni di volontariato oltre che
garantire l'erogazione delle cure palliative.
Sempre in relazione allo stretto rapporto tra l'ospedale e territorio di competenza dell’A.O.
gestisce, tramite il Dipartimento Salute Mentale, alloggi in comunità protette nei quali i pazienti
sperimentano forme di aggregazione, di vita comune, di reciproca assistenza di vita con la
società civile.
In coerenza con quanto riportato dalla tabella che prevede gli impatti sulle organizzazioni
ospedaliere dei prossimi anni, i criteri che hanno supportato l’analisi organizzativa del nuovo
POA nella nuova struttura nosocomiale dell’AO in coerenza con le Linee Guida della DG Sanità
della Regione Lombardia (Deliberazione Giunta regionale 25/07/2012 - n. IX/3822) sono stati:
• lettura dell’organizzazione per aree omogenee, in coerenza con il superamento delle
UUOO richiesto dall’attenzione al paziente ed alle sue evoluzioni;
• rilettura organizzativa per aree di attività trasversali (Sale Operatorie con Recovery
Room, Day Surgery, Terapie intensive, prestazioni specialistiche per pazienti esterni,
Pronto Soccorso, ecc.);
• concentrazione delle attività per pazienti esterni in un unico piano;
• organizzazione delle attività di assistenza in moduli per migliorare i carichi di lavoro ed
evidenziare le capacità;
• lettura trasversale dell’organizzazione per l’attraversamento di pazienti comorbosi,
introduzione di PDT;
• avvio della logica di hub & spoke (politrauma, politrauma pediatrico, cardiologica,
stroke);
• organizzazione per intensità di cura nella psichiatria attraverso l’introduzione di scale di
valutazione.
Al fine di garantire percorsi trasversali alle aree omogenee e dare spazio alla logica strategica
dell’ospedale del futuro sono state pensate le seguenti strutture organizzative:
1. Emergenza Urgenza, con integrazione alle reti;
2. Cancer centre;
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3. Trapianti, con particolare riferimento a pediatria, fegato e polmone;
4. Ospedale per il bambino: dalla nascita alla presa in carico di qualunque patologia.
Le aree trasversali accentueranno la propensione del personale dell’ospedale alla ricerca ed
alla formazione in aggiunta all’assistenza qualitativamente elevata, completando le condizioni di
base per garantire la clinical governance, cioè una strategia di politica sanitaria mediante la
quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della
qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento di elevati standard assistenziali,
favorendo la creazione di un ambiente che favorisca l’espressione dell’eccellenza
professionale.
Fig. 2: albero della clinical governance secondo il NHS inglese, riadattato da Ricciardi.
Bibliografia
H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino 1996
G. Rebora, Manuale di organizzazione aziendale, Carocci 2001
F. Lega, A. Prenestini, M. Mauri, L'ospedale tra presente e futuro. Analisi, diagnosi e linee di
cambiamento per il sistema ospedaliero italiano, Egea, 2010
G. Damiani, W. Ricciardi, Manuale di programmazione e organizzazione sanitaria, Idelson Gnocchi 2011
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SOMMARIO
1 Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020 .................................................................... 2
PARTE PRIMA – Ospedale Papa Giovanni XXIII ..................................................................... 11
2 COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE.............................................................................. 11
2.1
Identità ....................................................................................................................... 11
2.2
Sedi distaccate dell’Azienda ....................................................................................... 12
3 LA MISSION ...................................................................................................................... 12
3.1
Le linee di sviluppo: .................................................................................................... 13
3.2
Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP ..................................................... 14
3.3
Rapporti con l'A.S.L.................................................................................................... 15
3.4
Rapporti con Università .............................................................................................. 15
3.5
Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie ............................ 16
4 LA VISION ......................................................................................................................... 17
5 GLI ORGANI DELL'AZIENDA............................................................................................ 19
5.1
Il Direttore Generale ................................................................................................... 19
5.1.1 Le strutture in staff al Direttore Generale ................................................................ 20
5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione ............................................................. 20
5.1.1.2 Le funzioni in Staff al Direttore Generale ......................................................... 20
5.2
Il Collegio Sindacale ................................................................................................... 21
5.3
Il Collegio di Direzione................................................................................................ 21
5.4
Gli Organismi coordinati dal Direttore Generale ......................................................... 21
5.4.1 Comitato di valutazione del codice etico-comportamentale ..................................... 22
5.4.2 Nucleo di valutazione .............................................................................................. 22
6 I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO .............................................................. 22
6.1
Il Direttore Sanitario.................................................................................................... 22
6.1.1 Le strutture “in line” al Direttore Sanitario e loro funzionamento .............................. 23
6.1.1.1 La Direzione Medica di Presidio Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Medica di
Presidio Territoriale (DMPT) ........................................................................................... 23
6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS) ........................................................ 23
6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera ..................................................................... 24
6.1.1.4 Formazione, Marketing e Libera Professione ................................................... 25
6.1.1.5 Medicina del Lavoro......................................................................................... 25
6.1.2 Le USSD e USS in staff alla Direzione Sanitaria ..................................................... 26
6.1.2.1 USSD Continuità Ospedale e territorio............................................................. 26
6.1.2.2 USSD Psicologia Clinica ................................................................................. 27
6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna ................................................................................. 27
6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione ..................................................................... 28
6.1.2.5 USSD Ingegneria Clinica ................................................................................. 28
6.1.2.6 USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti di organo ...................................... 29
6.1.2.7 USS Medicina Legale ...................................................................................... 29
6.1.2.8 USS Gestione Qualità...................................................................................... 30
6.1.3 Gli Organismi coordinati dal Direttore Sanitario ...................................................... 30
6.1.3.1 Comitato di Bioetica ......................................................................................... 30
6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue................................................................ 30
6.1.3.3 Comitato Ospedale senza dolore ..................................................................... 30
6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment” ......................................................... 31
6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari ....................................................................................... 31
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6.1.3.6 Gruppo di coordinamento per l'attività di gestione del rischio e Comitato
valutazione sinistri .......................................................................................................... 31
6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie ......................................... 31
6.2
Il Direttore Amministrativo .......................................................................................... 32
6.2.1 Gli Organismi coordinati dal Direttore Amministrativo ............................................. 32
6.2.1.1 Comitato unico di garanzia .............................................................................. 32
6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo .................................................................... 33
7 IL MODELLO ORGANIZZATIVO ....................................................................................... 33
7.1
I Dipartimenti .............................................................................................................. 33
7.2
Dipartimenti aziendali e/o interaziendali ..................................................................... 33
7.3
Dipartimenti funzionali: ............................................................................................... 33
7.3.1 Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia Clinica (DIFARC) ............................. 33
7.3.2 Dipartimento inter-provinciale Oncologico (DIPO) ................................................... 35
7.3.3 Dipartimento inter-aziendale Medicina Trasfusionale ed Ematologia della Provincia
di Bergamo (DMTE). .......................................................................................................... 36
7.4
Dipartimenti gestionali ................................................................................................ 36
7.4.1 Anestesia e Rianimazione ...................................................................................... 36
7.4.2 Cardiovascolare ...................................................................................................... 37
7.4.3 Chirurgico ............................................................................................................... 37
I punti di eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e di
emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica. ................................................................ 37
7.4.4 Diagnostica per immagini........................................................................................ 37
7.4.5 Emergenza-Urgenza ............................................................................................... 38
7.4.6 Materno infantile e pediatrico .................................................................................. 39
7.4.7 Medicina ................................................................................................................. 39
7.4.8 Medicina di laboratorio ............................................................................................ 40
7.4.9 Neuroscienze .......................................................................................................... 40
7.4.10 Oncologia ed ematologia..................................................................................... 40
7.4.11 Salute mentale .................................................................................................... 41
7.5
Dipartimenti Area Tecnico-Amministrativa .................................................................. 42
7.5.1 Dipartimento Amministrativo ................................................................................... 42
7.5.2 Dipartimento Servizi & Tecnologie .......................................................................... 42
7.6
Strutture complesse e semplici ................................................................................... 43
8 I MECCANISMI DI DELEGA.............................................................................................. 44
9 L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI ............................................................................... 44
10 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE .................................................. 44
10.1 Il piano e gli indirizzi strategici .................................................................................... 44
10.2 La programmazione annuale: il sistema di budget e Controllo di Gestione ................. 45
11 LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI .......................................................... 46
11.1 La contabilità economica ............................................................................................ 46
11.2 Il bilancio .................................................................................................................... 46
11.3 La contabilità analitica ................................................................................................ 46
11.4 Il patrimonio e il finanziamento ................................................................................... 47
11.5 Gli acquisti ................................................................................................................. 47
11.6 I contratti .................................................................................................................... 47
12 IL PERSONALE ................................................................................................................ 47
12.1 La programmazione e il reclutamento ........................................................................ 48
12.2 La valutazione e il sistema premiante ......................................................................... 48
13 POLITICHE RETRIBUTIVE ............................................................................................... 48
13.1 La libera professione e attività a solvenza aziendale .................................................. 49
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ORGANIZZATIVO
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13.2
13.3
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L’area a pagamento ................................................................................................... 50
Le Sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’A.O.
................................................................................................................................... 50
13.4 Progetti speciali aziendali ........................................................................................... 51
13.5 Attività svolte in economia di gestione ........................................................................ 51
14 I RAPPORTI SINDACALI .................................................................................................. 51
15 NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE ......................................................... 52
16 Allegati .............................................................................................................................. 53
16.1 Allegato 1: Organigrammi aziendali ............................................................................ 53
16.2 Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto
organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la
totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze di ogni singola
struttura (funzionigramma) .................................................................................................... 90
16.3 Cronoprogramma Attivazione POA 2012................................................................... 96
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ORGANIZZATIVO
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PARTE PRIMA – Ospedale Papa Giovanni XXIII
Qui di seguito è riportato il Piano di Organizzazione Aziendale rappresentativo dell'Azienda
Ospedaliera "Papa Giovanni XXIII" con sede a Bergamo in Piazza Organizzazione Mondiale
della Sanità – OMS n. 1
2
COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE
2.1
Identità
Regione Lombardia, con D.c.r. 13 luglio 2010 – n. IX/15, ha autorizzato il cambio di
denominazione dell’Azienda ospedaliera, da Ospedali Riuniti a Papa Giovanni XXIII. Questa
circostanza ha dato l’opportunità di esplicitare i tratti salienti dell’identità aziendale,
coinvolgendo i quadri aziendali in una riflessione che ha condotto alla scelta del nuovo marchio
e della marca.
L’ospedale si concepisce come un laboratorio, un luogo di ricerca e confronto mai paghi, in cui
tendere sempre non solo alla qualità, ma al miglioramento continuo.
Tutte le attività sono tese a raggiungere uno scopo, e non alla pura ripetizione dell’esistente. Un
dinamismo destinato a perpetuarsi senza fine, come accade ai viaggiatori che vogliono toccare
l’orizzonte.
L’ospedale è un luogo aperto: alla città, al Paese, al mondo. Un luogo di cura e di cultura,
d’incontro e di scambio.
L’ospedale è un luogo flessibile: nell’organizzazione, nella struttura, ma soprattutto nel
concepirsi pronto a mettersi in discussione, a cambiare, a migliorare.
Questi concetti si sono tradotti in un marchio dinamico, contemporaneo e coraggioso, capace di
conciliare queste istanze con la forte identità sottesa al nome “Papa Giovanni XXIII”, di
sintetizzare tradizione e innovazione.
Il numero romano XXIII si mette in movimento, fino a richiamare l’elica del Dna, simbolo per
eccellenza della ricerca scientifica. Sette barre che richiamano inevitabilmente le sette torri del
nuovo ospedale.
I colori e il lettering sono stati scelti per trasmettere benessere, dinamismo e insieme solidità.
La marca, espressione verbale di tutte le suggestioni precedenti, sottolinea il nostro essere
luogo di conoscenza, il prendersi cura e la tensione al miglioramento.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
2.2
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Sedi distaccate dell’Azienda
Struttura Ospedaliera Riabilitativa
24030 Mozzo (BG) - via Del Coppo
Struttura Ambulatoriale " Matteo Rota" :
24128 Bergamo - via Garibaldi n.13/15
Struttura Ambulatoriale " Borgo Palazzo” :
24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130
Centri di Dialisi ed Assistenza Limitata (CAL):
24015 San Giovanni Bianco (BG) - via Castelli n.5 24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130
Centri Psicosociali (CPS) - Centri Diurni e Comunita' Protette Media assistenza (CRM):
24125 Bergamo - via Boccaleone,25
24125 Bergamo - via Borgo Palazzo, 130
24126 Bergamo - via Montale, 13
24123 Bergamo - via Tito Livio, 2
24124 Bergamo - via Calzecchi Onesti,8
24129 Bergamo - via Longuelo, 83
24128 Bergamo - via Nino Bixio , 2
Sede di " Largo Barozzi" :
24128 Bergamo – Largo Barozzi n.1
3
LA MISSION
L’Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII di Bergamo è un’azienda del sistema regionale
previsto dall’art. 1, comma 1, della l.r. 27 dicembre 2006, n. 33, finalizzata a dare risposta ai
bisogni di salute della popolazione, attraverso l’erogazione di prestazioni e servizi di diagnosi,
cura e riabilitazione alla persona.
L’Azienda Ospedaliera profonde il suo impegno e le proprie risorse in tutti i settori della
medicina utilizzando le conoscenze più avanzate. I dati dell’attività e i risultati ottenuti collocano
l’azienda tra le strutture di maggior rilievo a livello nazionale.
L’Ospedale, nel territorio in cui è collocato, concorre alla realizzazione di una rete integrata di
strutture e di servizi finalizzata ad offrire la migliore risposta ai bisogni di salute dell’utenza
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proveniente dalla provincia di Bergamo, dalla regione Lombardia e, per particolari competenze,
da tutto il territorio nazionale.
L’Azienda Ospedaliera esplica la propria leadership:
perseguendo lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze professionali di elevata
specializzazione,
contribuendo alla attivazione della rete provinciale organizzata secondo i network di
patologia, svolgendo al riguardo il ruolo di struttura di riferimento provinciale per l’alta
specialità e collaborando alla continuità ospedale-territorio in stretta sinergia con l’ASL
provinciale.
confermando il proprio ruolo di riferimento nell’area dell’emergenza-urgenza di alta
specializzazione, operando in stretta collaborazione funzionale con l’Agenzia regionale per
l’emergenza e urgenza (AREU);
consolidando la collaborazione ormai pluriennale con Istituti di Ricerca e Università Italiane
e Straniere,
svolgendo attività di formazione finalizzata a trasferire alla clinica le conoscenze e i metodi
della ricerca,
mantenendo in piena efficienza e potenziando il proprio patrimonio tecnologico.
3.1
Le linee di sviluppo:
Emergenza Urgenza
La mission è finalizzata al miglioramento dello stato di salute dell'utenza con patologie di area
ortopedico traumatologica e chirurgica, quindi centro di riferimento per pazienti con lesioni
traumatiche gravi toraco addominali e multiple degli arti, vertebro midollari e cranio cerebrali.
Unica struttura di riferimento Regionale per il trauma pediatrico grave. L'attività clinica in
emergenza è svolta con un gruppo professionale di assistenza dedicato, di una sala operatoria
H24, un centro di Stroke di terzo livello e un centro per l' I.M.A.
Cancer Center
La mission è quella di salvaguardare e promuovere ulteriormente le eccellenze già disponibili in
ospedale, quindi migliorare un corretto approccio diagnostico e terapeutico al paziente affetto
da neoplasia solida ed ematologica in un’area geografica (provincia di Bergamo) attualmente
sprovvista.
Il Dipartimento di Oncologia e Ematologia con la presenza di cure palliative, la terapia di
supporto e il controllo del dolore permettono un approccio multidisciplinare di intervento anche
attraverso una logica di rete ben governata con le strutture del territorio per la gestione dei
pazienti neoplastici.
I dirigenti delle Strutture a impronta oncologica e del Dipartimento sono presenti ai massimi
livelli nelle organizzazioni scientifiche e gestionali del settore sia in ambito nazionale che
internazionale.
Trapianti
Una delle eccellenze della nostra AO è costituita dall’attività trapiantologica. Dal 1985, anno in
cui venne effettuato il primo trapianto di cuore, ad oggi le capacità, l’esperienza, il lavoro
multidisciplinare e la numerosità dei pazienti trapiantati (basti solo pensare agli oltre 1.000
trapianti di fegato fino ad oggi effettuati, di cui circa la metà per pazienti pediatrici) hanno
portato quest’AO ad essere una delle prime in Italia. Presso l’AO vengono routinariamente
eseguiti trapianti di organi solidi (cuore, rene, fegato, polmone e trapianti multi-viscerali con
combinazioni di più organi, come ad esempio trapianto di fegato-polmone, rene-pancreas,
ecc…), trapianti di cornee e trapianti di midollo osseo (allogenico e autologo). È inoltre attivo da
anni un programma di trapianto pediatrico che ha acquisito il prestigio di primo centro nazionale
in termini di numerosità di trapianti effettuati (oltre 500 trapianti di fegato eseguiti) e centro
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pioniere per quanto concerne i trapianti di intestino e multi-viscerale pediatrico (una decina
quelli eseguiti finora).
Ospedale per il bambino
L’AO pone particolare attenzione alla tutela della salute del bambino. Fin dalla nascita e fino al
termine dell’età evolutiva vengono infatti assicurati i più alti livelli di assistenza garantendo un
approccio multiprofessionale che integra le migliori competenze mediche, neuropsichiatriche e
chirurgiche specializzate accompagnate poi da un’altrettanto adeguata fase riabilitativa. Molta
attenzione è inoltre posta all’aspetto dell’umanizzazione durante la degenza in ospedale, in
modo da favorire il rapporto tra il bambino e la sua famiglia.
L’Azienda Ospedaliera di Bergamo intende promuovere la salute, anche attraverso il confronto
con Organizzazioni Sanitarie Europee e a tal fine aderisce alla rete internazionale HPH (Health
Promoting Hospitals) nell’ambito del programma dell’Ufficio Europeo dell’OMS.
3.2
Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP
L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) contribuisce alla “mission” aziendale, che vede
l’organizzazione dei servizi rivolti all’utenza orientata ai bisogni di quest’ultima e alla nascita di
un costruttivo dialogo per comprendere le aspettative sull’ospedale, i punti di forza e quelli di
debolezza secondo il parere degli utenti. Il tutto per progettare un servizio realmente a misura
d’uomo.
L’URP attua tale contributo occupandosi della gestione di tutte le segnalazioni presentate dai
cittadini, in forma sia scritta che verbale, dando il dovuto riscontro all’utente e comunicando
all’interno la problematica. Nel caso di segnalazioni scritte, viene attivata una formale istruttoria
che prevede il coinvolgimento delle figure responsabili dell’unità interessata. Al termine, è quindi
data al cittadino una formale risposta, vagliata dalla Direzione Aziendale.
L’URP rileva poi sistematicamente la qualità percepita dagli utenti, effettuando indagini con
questionari di gradimento, per l’area sia di degenza che ambulatoriale.
Si occupa di fornire informazioni / orientamenti ai cittadini che hanno bisogno di supporto per
usufruire dei servizi ospedalieri.
Tutti i dati raccolti dall’ufficio sono sistematicamente elaborati e portati a conoscenza della
Direzione e delle unità per le parti di competenza.
Promuove un efficace sistema di comunicazione interna orientato all’umanizzazione e
all’accoglienza, proponendo alla Direzione interventi migliorativi per avvicinare il servizio alle
esigenze dell’utenza e collaborando con la Direzione stessa per l’effettuazione di progetti
specifici utili ad accrescere e migliorare il dialogo con i cittadini.
Collabora con la Direzione Aziendale nella gestione delle Associazioni di Volontariato che
operano in ospedale, svolgendo soprattutto la funzione d’interlocutore per l’azienda.
Nell’ambito dell’accoglienza dell’utenza e della gestione delle sue aspettative, collabora
attivamente con l’Ufficio di Pubblica Tutela. Questa è una struttura indipendente dall’azienda
che ha il compito di tutelare e rappresentare le istanze sociali e civili dei cittadini, affinchè siano
salvaguardati i loro diritti, occupandosi anche di eventuali approfondimenti circa istruttorie
relative a reclami, qualora l'utente non si ritenesse soddisfatto della risposta ottenuta
dall'azienda ospedaliera.
Gestisce la Carta dei Servizi Aziendale, curandone l’aggiornamento, la condivisione all’interno
dell’azienda e l’opportuna divulgazione all’utenza.
Importante attività svolta dall’ufficio è quella di ascolto e mediazione dei conflitti in ambito
sanitario per una risoluzione dei problemi relazionali nati all’interno del rapporto tra utente e
operatore ospedaliero.
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Rapporti con l'A.S.L.
L’AO ha costanti rapporti istituzionali con l’ASL di Bergamo correlati alle specifiche funzioni e
ruoli che le due Aziende rivestono all’interno del SSR e che vanno dalla sottoscrizione dei
contratti per l’erogazione delle prestazioni di ricovero e ambulatoriali, al monitoraggio dei volumi
di prestazioni erogate, alla segnalazione di malattie infettive e contagiose, alla partecipazione ai
controlli di completezza e congruenza delle prestazioni mettendo a disposizione dell’ASL tutta
la documentazione sanitaria richiesta, alla partecipazione ai controlli relativi al mantenimento
dei requisiti di accreditamento fornendo tutta la documentazione richiesta.
Oltre a queste funzioni le due Aziende, nel rispetto dei rispettivi ruoli, svolgono diverse altre
attività in collaborazione, che vengono di seguito specificate:
• in materia di programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla continuità assistenziale,
attraverso il supporto della Centrale Operativa Dimissioni protette, i rapporti con l'ASL si
articolano su progetti di attivazione dei posti letto per sub-acuti e post-acuti, sulla
definizione di protocolli comuni (scheda unica provinciale per la continuità ospedaleterritorio), sul protocollo per la continuità dell'assistenza nel paziente terminale.
• attivazione e monitoraggio Ospedalizzazione Domiciliare Cure Palliative;
• attivazione e controllo prescrizione informatizzata protesica (RL Assistant);
• collaborazione con servizio di promozione della salute dell'ASL in tema di HPH;
• partecipazione al Comitato di Distretto dell’ASL, organismo che riunisce il Direttore del
Distretto di Bergamo dell’ASL, i rappresentanti dei Medici di Medicina Generale e dei
Pediatri di Libera Scelta del Distretto e, in qualità di invitato, un rappresentante della
Direzione Medica dell’AO. Il Comitato affronta tematiche relative alla medicina territoriale e
ai rapporti tra questa e le prestazioni offerte dall’AO (ad esempio problematiche inerenti le
prestazioni ambulatoriali);
• la Nostra Azienda si coordina con la ASL per la progressiva diffusione dei servizi offerti dal
Call Center Regionale nelle strutture pubbliche della Provincia attraverso un periodico
riesame delle prestazioni rese prenotabili agli utenti tramite questo servizio;
• nell'ambito del progetto CReG è garantita la partecipazione degli specialisti ospedalieri ai
tavoli per l'aggiornamento e la definizione dei percorsi diagnostici e terapeutici (PDT) oltre
che la disponibilità degli stessi specialisti all'erogazione di visite specialistiche presso gli
studi dei Medici di Assistenza Primaria;
• nell'ambito dei progetti di Screening Oncologici è assicurata la partecipazione degli
specialisti ospedalieri ai tavoli interaziendali per l'aggiornamento e la definizione di
documenti scientifici d'intesa per garantire il mantenimento delle perfomance di qualità e di
risultato degli screening oncologici offerti
3.4
Rapporti con Università
L’azienda ospedaliera, consapevole del fatto che l’integrazione tra l’assistenza, la didattica e la
ricerca scientifica costituisce una garanzia di qualità delle cure e un insieme di fattori chiave
verso l’innovazione e il miglioramento, ha stipulato nel corso degli anni e ha attualmente in
essere specifici atti convenzionali con numerosi atenei, concorrendo così a realizzare una rete
di ospedali di riferimento nazionale per l’insegnamento.
La vocazione all’insegnamento dell’azienda ospedaliera è testimoniata anche dal numero dei
dirigenti medici che svolgono attività didattica presso diverse scuole di specializzazione e dalla
regolare presenza, in molte strutture dell’azienda, di studenti, specializzandi e personale in
formazione.
Coerentemente con l’evoluzione normativa e con la trasformazione della figura dello
specializzando da borsista a titolare di contratto di formazione, l’azienda promuove la piena
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partecipazione degli specializzandi alla totalità delle attività istituzionali, nel pieno rispetto delle
competenze degli organi universitari nel definirne il percorso formativo.
L’azienda ospedaliera ha inoltre stipulato accordi convenzionali per l’espletamento, presso le
proprie strutture, di master di I e II livello.
Relativamente ai corsi di laurea triennale, sono in vigore convenzioni per la formazione del
personale delle professioni sanitarie, in quanto sede dei corsi di laurea in fisioterapia,
infermieristica, ostetricia e tecniche di radiologia per immagini.
L’azienda ospedaliera concorre a realizzare una rete di ospedali di insegnamento di riferimento
nazionale.
Tale obiettivo è perseguito con un continuo investimento in sviluppo della professionalità,
costante ed organica integrazione tra insegnamento, formazione continua ed assistenza,
ricerca scientifica di base, clinica ed assistenziale.
Gli obiettivi dell’azienda sono perseguiti nella consapevolezza che assistenza, didattica e
ricerca costituiscono una garanzia di qualità delle cure e un insieme di fattori chiave verso
l’innovazione e il miglioramento.
Nel rispetto delle finalità istituzionali proprie di ciascun ente, i rapporti tra azienda e università
sono regolati da specifici accordi convenzionali, stipulati nel corso di molti anni.
Esistono poi specifiche autorizzazioni all’espletamento di master e dottorati di ricerca presso le
strutture dell’azienda ospedaliera
Nell’ambito della collaborazione tra azienda ospedaliera e Università di Bergamo, è attiva una
convenzione quadro finalizzata allo sviluppo di forme di collaborazione nei campi della didattica,
della formazione e della ricerca, su temi di interesse comune.
Grazie a tale accordo quadro sono stati attivati, negli anni, specifici contratti di ricerca e forme di
collaborazione che hanno consentito lo sviluppo di progetti in ambito clinico, tecnologico e
manageriale, anche con l’introduzione di terapie innovative, di nuove tecnologie e di moderni
modelli organizzativi, con risultati di indubbia e reciproca utilità.
Recentemente, è stata sottoscritta con lo stesso Ateneo la convenzione di collaborazione
scientifica per la costituzione del centro di ricerca universitario in ambito sanitario, denominato
“Human factors and technology in healthcare”.
Scopi e finalità del centro sono quelli di sviluppare conoscenze che possano migliorare la
natura e la fruibilità dei servizi medico-sanitari.
3.5
Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie
Le moderne organizzazioni sanitarie sono chiamate ad affrontare grandi sfide rivolte
all’aumento della qualità, della produttività delle risorse, del rapporto costo-efficacia e della
soddisfazione lungo tutto il percorso di cura del paziente.
È sempre più evidente la necessita di un processo costante di miglioramento nella qualità e nella
sicurezza delle cure: maggiore aderenza alle linee guida, gestione più attenta dell’assistenza,
innovazione nella prescrizione dei farmaci, riduzione degli errori medici, acquisizione e
presentazione dei dati clinici ovunque sia creata l’informazione e ovunque sia questa necessaria.
La riduzione delle risorse finanziarie deve portare all’aumento dell’efficienza e della produttività:
uso più appropriato dei servizi, disponibilità dei prontuari farmaceutici, efficace archiviazione e
ritrovamento delle cartelle cliniche, migliore gestione dei rimborsi.
L’incremento qualitativo nell’assistenza e nella soddisfazione è indirizzato a tutti gli attori del
percorso di cura: miglioramento della comunicazione, maggiore soddisfazione degli operatori
sanitari e soddisfazione dei pazienti che percepiscono di ricevere un servizio di elevato livello
qualitativo.
In questo contesto si inseriscono l’introduzione e la diffusione degli strumenti informatici che, in
accordo con la Direzione Aziendale, vengono governate dalla funzione ICT.
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L’innovazione tecnologica ICT rientra quindi in un processo complessivo, che coinvolge l’intera
organizzazione aziendale, e viene attuata con progetti strategici che vedono la cooperazione di
un numero crescente di attori.
Tutti i progetti prevedono un intenso e diffuso sforzo di riorganizzazione dell’intera struttura per
supportare il cambiamento organizzativo che ha nell'innovazione tecnologica un elemento
abilitante.
L'introduzione e l’evoluzione del Sistema Informativo Ospedaliero porteranno a:
fornire un supporto ICT allineato alle esigenze aziendali;
completa dematerializzazione dei documenti, anche in ambito amministrativo
completa informatizzazione del percorso clinico, fino alla eliminazione della cartella clinica
cartacea;
allineamento preciso e puntuale agli obiettivi regionali per l’ambito ICT ed al progetto CRSSISS.
La collocazione ad un livello strategico della funzione ICT assume quindi un ruolo decisivo per:
definire un piano di comunicazione che illustri vantaggi e possibili criticità dell’introduzione
delle tecnologie informatiche;
la creazione di gruppi di lavoro misti tra professionisti sanitari, management, personale ICT
e personale amministrativo al fine di costruire insieme soluzioni su misura per l’intera
organizzazione;
avviare un percorso di formazione continua per tutto il personale all’utilizzo delle innovazioni
introdotte.
4
LA VISION
Nei processi di erogazione delle attività sanitarie, tecniche ed amministrative l'Azienda
Ospedaliera di Bergamo si ispira ai seguenti principi:
a.
Qualità delle cure e verifica dei risultati
Prestare massima attenzione alla qualità delle cure perseguendo con determinazione
l’efficacia e l’appropriatezza delle prestazioni erogate, sulla base dei principi e della
metodologia della medicina fondata sulle prove di efficacia. Introdurre nella gestione
corrente, ad ogni livello di responsabilità, i principi del miglioramento continuo della
qualità. Consolidare la realizzazione di un sistema di indicatori orientato alla valutazione
delle prestazioni offerte e alla verifica dei risultati raggiunti.
b.
Integrazione e continuità delle cure
Assicurare integrazione e coordinamento tra le diverse professionalità e le varie unità
organizzative, garantendo la continuità delle cure attraverso l’organizzazione
dipartimentale e la formalizzazione di percorsi diagnostico-terapeutici orientati alla
soluzione globale dei problemi di salute delle persone; “riorientare” i servizi sanitari anche
rispetto all’idea della promozione della salute, tramite la rete degli Health Promoting
Hospitals.
c.
Innovazione scientifica e ricerca
Promuovere l’innovazione, la formazione, l’aggiornamento e la ricerca clinica in linea con
la vocazione di un ospedale di rilievo nazionale e di alta specializzazione e in stretto
collegamento con le attività di assistenza, avvalendosi anche della Fondazione Ospedale
Maggiore di Bergamo e delle Università Italiane e Straniere.
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d.
Equità
Garantire ai cittadini uguali opportunità di accesso alle prestazioni sanitarie, secondo
criteri espliciti e coerenti con la mission aziendale, curando la personalizzazione e
l’umanizzazione delle cure, nel rispetto dei diritti e della dignità della persona.
e.
Sicurezza
Assicurare una adeguata qualità di vita lavorativa agli operatori che, a vario titolo,
prestano la loro attività negli ambienti ospedalieri, garantendo luoghi di lavoro salubri e
sicuri; riducendo il più possibile i rischi al fine di evitare possibili danni agli operatori e alle
persone assistite.
f.
Coordinamento e rete di servizi
Promuovere l’integrazione ospedale-territorio, anche attraverso l’avvio di sperimentazioni
finalizzate all’attivazione di un livello intermedio tra ospedale e domicilio e all’utilizzo
appropriato ed efficiente dei reparti ospedalieri e sviluppare nuove modalità di assistenza
domiciliare.
g.
Partecipazione e volontariato
Sostenere le Associazioni di tutela dei diritti del cittadino e di volontariato che operano in
campo sanitario, coinvolgendole nel raggiungimento delle finalità dell’Azienda e favorendo
le azioni di sensibilizzazione che le Associazioni vorranno promuovere in maniera
integrata e coerente con la strategia e la mission aziendali.
h.
Rapporto con le istituzioni
Mantenere un alto livello di confronto con le Istituzioni locali e con le rappresentanze
sindacali in modo da rendere esplicite le scelte organizzative e la politica sanitaria
perseguita.
i.
Efficienza e responsabilità
Eliminare gli sprechi e le inefficienze organizzative e gestionali, assegnando ai dirigenti
l’autonomia circa l’utilizzo delle risorse loro attribuite e la responsabilità del
raggiungimento degli obbiettivi loro assegnati. Attivare forme concrete di verifica dei
comportamenti aziendali.
j.
Sviluppo della qualità professionale
Promuovere, ad ogni livello funzionale, opportunità di qualificazione e di sviluppo
professionale, attraverso la pianificazione e la realizzazione di programmi di formazione e
aggiornamento continuo finalizzati alle specifiche esigenze di sviluppo e miglioramento di
ogni singolo settore.
k.
Sviluppo dell’etica aziendale
Creare una cultura aziendale ispirata a principi e valori etici condivisi, al fine di garantire
un’equa ed efficace gestione delle relazioni umane e delle transazioni, promuovere
un’immagine positiva dell’azienda e creare fiducia verso l’esterno, definendo le
responsabilità etiche e sociali dei propri dirigenti e dipendenti nonché dei fornitori, verso i
diversi gruppi di stakeholders.
l.
Cooperazione internazionale
Promuovere e sostenere iniziative a favore di Paesi in via di sviluppo, con l’obiettivo di
migliorare le capacità di intervento da parte delle strutture sanitarie, sia attraverso
missioni in loco di équipe multidisciplinari, sia attraverso la formazione presso l’azienda
ospedaliera di personale proveniente dai Paesi stessi
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L’Ospedale dovrà essere sempre di più organizzato per essere luogo a misura d’uomo, centrato
sulla persona e sulle sue esigenze, luogo dell’accoglienza e della cura.
L’A.O. di Bergamo è deputata all’assistenza sanitaria polispecialistica per patologie acute di alto
e medio livello di complessità: intende quindi concorrere allo sviluppo della rete sanitaria
provinciale nel rispetto delle indicazioni, della programmazione e degli indirizzi regionali.
Obiettivi prioritari sono il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia degli interventi, l’aumento
dell’appropriatezza nell’uso delle risorse, la messa a punto di strumenti e modelli innovativi
attraverso cui sostenere un sistema di qualità e di valutazione delle azioni intraprese per la
tutela del benessere oltre che della salute dei cittadini, la promozione di strategie di confronto e
la ricerca di sinergie, il superamento di servizi settoriali e l’introduzione di servizi integrati, che
considerino la globalità delle persona in tutte le sue dimensioni, in aderenza alle linee di
sviluppo fissate dal Piano Socio Sanitario Regionale.
All’interno di tale rete l’Azienda Ospedaliera si propone quale nodo primario di riferimento
assicurando la collaborazione, il confronto e l’integrazione delle competenze specifiche, nel
rispetto del ruolo e della mission propria di ogni Struttura.
L’azienda ospedaliera Papa Giovanni XXIII è un luogo di cura, ricerca e formazione.
Si prende cura di coloro che scelgono l’Ospedale di Bergamo per rispondere al loro bisogno di
salute.
Cura e assistenza sono rivolte ai pazienti; per questo tutta l’organizzazione mette al centro la
persona che si affida all’AO, cercando soluzioni innovative e senza smettere mai di porsi
domande.
Opera puntando alla massima appropriatezza possibile, così ricerca, formazione e integrazione
delle conoscenze sono elementi essenziali del modo in cui concepire la propria attività
quotidiana.
L’AO è un’azienda pubblica a valenza nazionale, con rapporti di collaborazione in ogni parte del
mondo, grazie alla considerazione acquisita in oltre 80 anni di vita dagli Ospedali Riuniti. E'
centro di riferimento per numerose attività, e punta a consolidare il ruolo internazionale di
benchmark per l’appropriatezza e la qualità di cura, assistenza e processi. I traguardi raggiunti,
infatti, non sono mai considerati dei punti d’arrivo, ma tappe di un percorso in continua
evoluzione.
5
GLI ORGANI DELL'AZIENDA
5.1
Il Direttore Generale
E’ il Legale rappresentante nonché Responsabile della gestione complessiva dell’Azienda.
Adotta il Piano di Organizzazione Aziendale, nomina il Direttore Amministrativo, il Direttore
Sanitario e i Responsabili delle Strutture Aziendali.
Al Direttore Generale sono riservati tutti i poteri di gestione: in particolare verifica, anche
attraverso l’istituzione dell’apposito servizio di controllo interno di cui al D.L.vo 502/92, mediante
valutazione comparativa dei costi, dei rendimenti e dei risultati, la corretta gestione delle risorse
attribuite ed introitate, nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa.
Il Direttore Generale per lo svolgimento delle proprie attività di indirizzo programmatorio e
gestionale si avvale della Direzione Aziendale, del Collegio di Direzione, della Conferenza dei
primari con il supporto del nucleo di valutazione.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
5.1.1
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Le strutture in staff al Direttore Generale
5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione
L’Ufficio Stampa e Comunicazione supporta la Direzione Generale dell’Azienda nella
programmazione e nella gestione delle attività di comunicazione, con particolare riferimento ai
rapporti con i media, alla comunicazione interna e alla comunicazione e alle relazioni esterne
con altri enti e istituzioni.
In particolare l’Ufficio propone alla Direzione il Piano di Comunicazione annuale, in linea con gli
obiettivi di comunicazione regionali e con le linee strategiche aziendali coordinandone le attività
in esso previste, gestisce le media relation in riferimento alle procedure aziendali, funge da
redazione centrale del sito Internet e dell’Intranet aziendale (coordinando l’attività delle
redazioni decentrate) e si rapporta con la struttura di comunicazione della Direzione Generale
Sanità di Regione Lombardia e con gli Uffici Stampa e Comunicazione di altri enti e istituzioni
L’Ufficio supporta il personale di tutte le Unità dell’Azienda nei rapporti con i media e nelle
comunicazioni interne, rapportandosi in particolare con l’USC Formazione, Marketing e Libera
Formazione, l’URP e la Direzione Medica di Presidio.
5.1.1.2 Le funzioni in Staff al Direttore Generale
Risk management
Funzione aziendale che, in un contesto di muldisciplinarietà ed integrazione con altre funzioni
aziendali, si propone come elemento catalizzatore di sviluppo di politiche, progetti e strumenti
volti alla individuazione e di monitoraggio del rischio clinico, di promozione di tutte le azioni
necessarie alla riduzione del rischio e di sviluppo della cultura della sicurezza .
Prevenzione protezione
Funzioni stabilite dall’art.9 del D.Lgs. 626/94, integrato e modificato dal D.Lgs. 242/96. Con
l’avvento del D.Lgs 81/08 e s.m.i. tali funzioni sono state confermate e consistono nella
valutazione dei rischi lavorativi, nell’elaborazione delle misure preventive e protettive e nella
formazione ed informazione dei lavoratori.
Tali funzioni sono assicurate, secondo un’impostazione metodologica multidisciplinare,
privilegiando nella prassi operativa i rapporti di collaborazione e integrazione con gli altri attori
del sistema prevenzionale disegnato dal decreto 81/2008 s.m.i., a partire dal medico
competente, l’esperto qualificato, il medico autorizzato e i Rappresentati dei lavoratori per la
sicurezza.
Medico autorizzato
Funzione aziendale che assicura la sorveglianza medica dei lavoratori esposti al rischio da
radiazioni ionizzanti classificati come lavoratori “esposti di categoria A". E’ altresì assicurata la
sorveglianza medica eccezionale (art. 91, D.Lgs. n. 230/1995) e gli adempimenti in caso di
esposizioni accidentali o di emergenza (art. 89, comma 1, lett. d), D.Lgs. n. 230/1995).
Esperto qualificato
Funzione aziendale mediante la quale sono assicurate le misurazioni, gli esami, le verifiche e le
valutazioni di carattere fisico, tecnico e radio tossicologico sia per assicurare il corretto
funzionamento dei dispositivi di protezione sia per fornire tutte le altre indicazioni necessarie a
formulare provvedimenti atti a garantire la sorveglianza fisica della protezione dei lavoratori e
della popolazione. La sorveglianza fisica della radioprotezione è definita dall`art. 4, comma 3,
lettera u) del d.lgs. 230/1995 come l`insieme dei dispositivi adottati, delle valutazioni, delle
misure e degli esami effettuati, delle indicazioni fornite e dei provvedimenti formulati dall`esperto
qualificato al fine di garantire la protezione sanitaria dei lavoratori e della popolazione
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 21
di 96
Medico Competente
Funzione Aziendale avente la finalità di affrontare le problematiche inerenti la salute dei
lavoratori, di concerto con gli attori della prevenzione e con i diversi interlocutori aziendali
coinvolti a vario titolo nella gestione delle problematiche stesse
La funzione già delineata nel D.Lgs. 303/56, è stata introdotta e definita dal D.Lgs.277/91,
quindi dal D.Lgs.626/94 e ripresa dal D.Lgs. 81/08, (riferimento attuale per la sicurezza e la
salute sui luoghi di lavoro).
Tale funzione assicura la sorveglianza sanitaria dei lavoratori che discende dal Documento di
Valutazione dei rischi, alla cui stesura il Medico Competente partecipa.
Allo scopo di assicurare la salute e la prevenzione della stessa a tutti i lavoratori sono
programmate delle visite preventive, periodiche, su richiesta dell’interessato ed al rientro dopo
assenze per malattia superiori ai 60 giorni, nonché è prevista la tenuta della documentazione
sanitaria e la partecipazione a sopralluoghi.
5.2
Il Collegio Sindacale
È un organo dell’Azienda Ospedaliera disciplinato in conformità all’art. 3 comma 1 quater del
D.Lgs 502/92.
Il Collegio Sindacale:
• vigila sull’osservanza delle leggi, accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità
del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente
verifiche di cassa
• riferisce periodicamente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del
riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi
irregolarità.
5.3
Il Collegio di Direzione
È un organo dell’Azienda Ospedaliera disciplinato in conformità all’art. 3 comma 1 quater del
D.Lgs 502/92.
L’istituzione e la composizione dell’organo è disciplinata dalla Regione Lombardia, in modo da
garantire la partecipazione di tutte le figure professionali presenti nell’azienda o nell’ente e
specificandone le competenze e i criteri di funzionamento, nonché le relazioni con gli altri organi
aziendali. Il Collegio di direzione, in particolare, concorre al governo delle attività cliniche,
partecipa alla pianificazione delle attività, incluse la ricerca, la didattica, i programmi di
formazione e le soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività libero-professionale
intramuraria. Il Collegio di direzione concorre inoltre allo sviluppo organizzativo e gestionale
delle aziende, con particolare riferimento all’individuazione di indicatori di risultato clinicoassistenziale e di efficienza, nonché dei requisiti di appropriatezza e di qualità delle prestazioni.
Partecipa altresì alla valutazione interna dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi
prefissati ed è consultato obbligatoriamente dal direttore generale su tutte le questioni attinenti
al governo delle attività cliniche.
5.4
Gli Organismi coordinati dal Direttore Generale
Sono coordinati operativamente dal Direttore Generale i seguenti Organismi:
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
5.4.1
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 22
di 96
Comitato di valutazione del codice etico-comportamentale
Organo collegiale, dotato di autonomia e indipendenza rispetto all’organo di gestione
dell’azienda ospedaliera, preposto a vigilare in ordine all’efficacia e all’osservanza del Codice
etico comportamentale.
In particolare il CdV deve:
•
vigilare sull’effettiva applicazione del modello organizzativo, verificando la coerenza tra i
comportamenti teorici ed i comportamenti di fatto;
•
analizzare l’adeguatezza del modello organizzativo, verificando la sua capacità di prevenire
di fatto i comportamenti non voluti;
•
vigilare affinché vengano mantenuti nel tempo i requisiti di solidità e funzionalità del Codice
etico-comportamentale;
•
curare il necessario aggiornamento dinamico del Codice etico-comportamentale, nel caso in
cui le analisi operate rendano necessario effettuare correzioni ed adeguamenti
5.4.2
Nucleo di valutazione
Il Nucleo di valutazione, così come disciplinato in Regione Lombardia, assolve le funzioni
espressamente previste dal d.lgs. n. 150/2009 e supporta l’attività di programmazione
strategica dell’Azienda.
In particolare è strumento e supporto del Direttore Generale per la corretta attività di controllo
interno anche attraverso il confronto con i Responsabili delle Strutture Aziendali coinvolte nei
processi di valutazione.
6
I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO
6.1
Il Direttore Sanitario
• Coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni.
• Partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore
Amministrativo, alla direzione dell’Azienda.
• Dirige, a livello strategico, i Servizi sanitari ai fini tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari
e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di
competenza devolute dall’ordinamento, identificando ai fini programmatori la domanda di
assistenza sanitaria.
• Svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei Responsabili
dei Servizi sanitari e promuove l’integrazione dei Servizi stessi.
• Definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti, anche straordinari,
contingibili e/o urgenti.
Il Direttore Sanitario, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto di
indirizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei dipartimenti sanitari, della direzione medica
di presidio, della direzione delle professioni sanitarie e del servizio di farmacia ospedaliera, da
lui dipendenti gerarchicamente.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
6.1.1
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 23
di 96
Le strutture “in line” al Direttore Sanitario e loro funzionamento
Le moderne esigenze delle aziende sanitarie, ispirate al modello organizzativo della
“governance clinica” e la specificità dell’Azienda Ospedaliera, richiedono l’applicazione di un
modello organizzativo innovativo.
In materia di gestione dei servizi sanitari aziendali, deve essere rafforzata ulteriormente
l’autonomia tra le funzioni di direzione strategica, affidate dalle norme nazionali e regionali al
Direttore Sanitario Aziendale, e le funzioni di gestione operativa, affidate dalle stesse norme alla
Direzione Medica di Presidio, alla Direzione delle professioni sanitarie.
Tale suddivisione deve garantire la chiarezza degli ambiti di reciproca responsabilità e
soprattutto l’efficacia degli interventi a garanzia del raggiungimento degli obiettivi di mandato e
di quelli annuali della Direzione strategica aziendale.
6.1.1.1 La Direzione Medica di Presidio Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Medica di
Presidio Territoriale (DMPT)
La USC Direzione Medica di Presidio comprende organizzativamente la seguente struttura:
• USS Ufficio Relazioni con il pubblico
Il Direttore dell’USC Direzione Medica Presidio Ospedaliero” ha la responsabilità organizzativa,
gestionale ed igienico-sanitaria del Presidio ospedaliero e dirige con autonomia tecnicofunzionale i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività dello stabilimento
ospedaliero. Ha anche competenze medico-legali, scientifiche, di formazione ed aggiornamento
e di promozione della qualità delle prestazioni sanitarie.
Il Direttore dell’USC Direzione Medica Presidio Territoriale ha la responsabilità organizzativa,
gestionale ed igienico-sanitaria del Presidio ambulatoriale e territoriale e dirige con autonomia
tecnico-funzionale i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività ambulatoriali
extra-ospedaliere ed ai rapporti con il Territorio. Ha anche competenze medico-legali,
scientifiche, di formazione ed aggiornamento e di promozione della qualità delle prestazioni
sanitarie.
Entrambi i Direttori operano sulla base degli indirizzi stabiliti dal Direttore Sanitario Aziendale e
concorrono al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale. Si avvalgono,
nell’esercizio delle proprie competenze, delle USS e degli uffici di staff aziendali con i quali sono
chiamati a collaborare.
6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS)
La USC Direzione delle Professioni Sanitarie è una struttura complessa, dotata di autonomia
gestionale, che opera in staff al Direttore Sanitario Aziendale.
La DPS è una struttura titolare di indirizzo, direzione, organizzazione e coordinamento del
personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, riabilitativo e della prevenzione nonché
degli operatori di supporto e dell’ambito sociale che operano nell'Azienda ospedaliera in
conformità con la pianificazione strategica e gli obiettivi aziendali.
ll Dirigente della DPS è responsabile del governo assistenziale nelle sue diverse componenti e
concorre al perseguimento della mission aziendale assicurando qualità, appropriatezza,
efficacia ed efficienza tecnico-organizzativa delle attività assistenziali erogate nell’ambito della
prevenzione, cura, riabilitazione e palliazione sulla base delle funzioni e delle responsabilità
attribuite a ciascun professionista nel rispetto dei profili delineati dalla norma nonché degli
specifici codici deontologici.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 24
di 96
Concorre all'organizzazione di idonei percorsi clinico-assistenziali basati sull'integrazione delle
diverse competenze professionali per garantire una risposta appropriata ai bisogni di assistenza
sanitaria delle persone assistite.
La DPS si articola in tre livelli:
• livello Aziendale con funzioni di pianificazione e programmazione strategica, direzione,
indirizzo, coordinamento e valutazione delle articolazioni decentrate secondo gli obiettivi e le
linee di indirizzo della Direzione Aziendale;
• livello Dipartimentale con funzioni di integrazione organizzativa e funzionale delle risorse;
sviluppo della qualità dell'assistenza attraverso la progettazione, gestione e valutazione di
interventi di miglioramento trasversali;
• livello di Struttura Complessa con funzioni di programmazione, organizzazione, verifica delle
prestazioni erogate e coordinamento delle risorse professionali coinvolte.
Alla DPS sono attribuite le seguenti responsabilità:
• partecipazione al processo di budget per quanto attiene la definizione degli obiettivi e
l'attribuzione delle risorse;
• progettazione e sviluppo di modelli organizzativi assistenziali innovativi coerenti con le
indicazioni legislative e della letteratura e considerati in un’ottica di qualità e di sostenibilità
economica;
• gestione del personale attraverso la programmazione, gestione e direzione delle risorse
garantendone il migliore impiego nei processi di lavoro attraverso la pianificazione del
fabbisogno, la valutazione delle competenze, l’elaborazione dei programmi di accoglienza
e di inserimento, la valutazione e la valorizzazione;
• analisi del fabbisogno formativo, definizione dei piani formativi, promozione e realizzazione
di interventi di formazione e aggiornamento del personale afferente in coerenza con gli
obiettivi aziendali;
• la definizione e l’adozione di standard assistenziali, la misurazione degli esiti e la
valutazione del rischio clinico e della sicurezza dei processi finalizzata a garantire la
massima tutela per gli utenti e per gli operatori;
• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare
riguardo ai flussi e agli strumenti informativi relativi alle attività assistenziali;
• utilizzo di una documentazione clinico-assistenziale integrata e sviluppata a tutti i livelli
dell’organizzazione;
• partecipazione all'elaborazione e all'implementazione dei progetti relativi al miglioramento
della qualità e promozione di progetti di ricerca e di sviluppo professionale;
• partecipazione alla definizione degli indirizzi concernenti l'applicazione del contratto dì
lavoro, l'identificazione di sistemi premianti e di un sistema di valutazione delle prestazioni
professionali.
6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera
Il Servizio, governato dalla USC Farmacia, è preposto alla gestione di farmaci, dispositivi medici
e diagnostici, supportando la Direzione nella definizione della politica aziendale del farmaco e
dei dispositivi.
L’USC Farmacia si articola nelle seguenti strutture:
• USS Galenica Clinica
• USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco
• USS Dispositivi Medici
Le principali funzioni del Servizio di farmacia ospedaliera sono:
• informazione al corpo sanitario sulle caratteristiche dei farmaci, disinfettanti, dispositivi
medici, diagnostici e consulenza alle Strutture aziendali per il loro impiego
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
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di 96
• partecipazione al processo di budget per quanto attiene alla definizione ed all’attribuzione
dei prodotti farmaceutici da impiegarsi in relazione agli obiettivi fissati
• produzione di galenici magistrali (formule magistrali, farmaci orfani, farmaci non reperibili in
commercio o preparazioni sperimentali, antiblastici, miscele nutrizionali e monodose).
• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare
riguardo ai flussi,agli strumenti informativi relativi all’impiego dei prodotti farmaceutici e alla
prescrizione informatizzata.
• concorso nell’analisi dei costi dei fattori produttivi, dei consumi per centro di costo,
nell’analisi di farmacoeconomia e di farmacoepidemiologia, con particolare riguardo alla
gestione del “File F” e dei farmaci “Off-label”
• farmacovigilanza e vigilanza sull’impiego dei dispositivi medici su delega del Direttore
Sanitario Aziendale
• collaborazione alla gestione delle sperimentazioni cliniche di farmaci e presidi
6.1.1.4 Formazione, Marketing e Libera Professione
La USC Formazione, Marketing e Libera Professione attua la propria attività negli ambiti di
seguito descritti:
• Ambito formazione: governa i processi di sviluppo e crescita professionale del personale
afferente all’Azienda in quanto definisce il Piano di Formazione Aziendale annuale, coordina
l’attività del Comitato tecnico scientifico e delle attività connesse allo status Aziendale di
Provider ECM accreditato presso il sistema ECM-CPD Lombardo. Gestisce inoltre le attività
didattiche e di aggiornamento a favore del personale afferente all’Azienda intra ed extra
sede, supporta a livello amministrativo, logistico e organizzativo le attività didattiche interne,
la realizzazione di attività congressuali, seminari e di attività scientifica in genere
organizzate dalle strutture aziendali per utenti interni ed esterni alla stessa. Infine gestisce
sia gli spazi didattici e congressuali aziendali, e le relative attrezzature tecnologiche, che il
centro di documentazione scientifica / Biblioteca scientifica aziendale e di suoi rapporti con il
Servizio Bibliotecario Biomedico Lombardo (SBBL) a favore del personale afferente alla
azienda stabilmente o temporaneamente, compresi gli studenti iscritti alle sedi distaccate
presso l’azienda dei Corsi di Laurea universitari.
• Ambito Marketing sanitario, Libera professione e attività scientifica: governa le politiche
aziendali di offerta di servizi in regime di solvenza e delle attività di ricerca e sviluppo in
particolare; definisce il Piano di Marketing aziendale, supporta la gestione amministrativa
alle attività di Fund raising, promuove le attività connesse alle prestazioni erogate in
solvenza e libera professione con coordinamento gestionale e organizzativo dei settori che
per i vari ambiti di competenza presidiano le attività collegate (Ufficio Servizi a pagamento
presso la USC Bilancio e programmazione, CUPS, DMP e DPS, USC Risorse umane,
Sistemi informativi). Gestisce le convenzioni attive per servizi erogati a soggetti terzi,
coordina le attività aziendali di raccordo con le attività specifiche della Fondazione Ricerca
Ospedale Maggiore (FROM) e con le funzioni proprie del Comitato di bioetica a supporto
dell’attività scientifica
6.1.1.5 Medicina del Lavoro
La USC Medicina del lavoro comprende organizzativamente la seguente struttura:
• USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori.
Le Funzioni e compiti della USC (UOOML) sono definiti nella DGR 3/12/1999 – N. 6/46797
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
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La UOOML è una USC certificata qualità, fa parte della rete pubblica della Prevenzione nei
luoghi di lavoro della Regione Lombardia ed è coordinata dalla UO Prevenzione.
La sua mission si identifica nella tutela della salute della popolazione lavorativa della provincia
di Bergamo
Le principali attività sono sia di tipo clinico-diagnostico, quali la diagnosi di Malattia
Professionale e Giudizi di Idoneità alla mansione specifica (tipo DH), che di tipo consulenziale,
sui temi della valutazione dei rischi, sorveglianza sanitaria, ergonomia, tossicologia industriale,
stress e lavoro.
La USC ha inoltre compiti di ricerca in MdL, epidemiologia, sviluppo e formazione in
collaborazione con DP ASL e UO Prevenzione della RL (Piani Regionali).
6.1.2
Le USSD e USS in staff alla Direzione Sanitaria
Le USSD in staff al Direttore Sanitario si caratterizzano per una responsabilità diretta a livello
aziendale; tale connotazione le identifica nel POA quali articolazioni sovradipartimentali (viene
per semplicità mantenuta la sigla USSD e viene identificato, da un punto di vista gestionale, il
Direttore Sanitario quale equivalente del Direttore di Dipartimento).
6.1.2.1 USSD Continuità Ospedale e territorio
L'aumento delle persone affette da patologie croniche e degenerative e/o ridotta autonomia
funzionale, il processo di riqualificazione della funzione d'assistenza ospedaliera unitamente
allo sviluppo di una sensibilità più attenta agli aspetti qualitativi delle cure, hanno imposto negli
ultimi anni, un radicale mutamento delle strategie sanitarie con un'attenzione particolare al
rilancio e allo sviluppo dei progetti di cure a domicilio o in strutture socio-assistenziali.
Per affrontare il problema della continuità delle cure si fa riferimento ai modelli concettuali quali
quelli di Disease management e Clinica! Governance, che facilitino la comunicazione,
l'informazione e l'interazione fra i diversi attori della rete e la popolazione assistita. L'efficacia
delle cure in queste fasce di popolazione è strettamente correlata alla loro continuità, quindi
all'efficienza organizzativa del sistema sanitario locale. Anche la D.G.R. n° VIII/10804 del
16.12.2009 che definisce le regole per la gestione del Servizio Sanitario Regionale per il 2010
sottolinea come la promozione della continuità delle cure e l'integrazione dell'ospedale con il
territorio sono elementi fondamentali di un sistema sanitario improntato a principi di efficienza,
efficacia, qualità e di autentica tutela della salute.
In materia di programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla continuità assistenziale, intesa
come "il prendersi cura" della persona e della sua famiglia nella loro globalità e complessità,
risulta essere prioritario e centrale sia per la nostra Azienda che per quanto concerne la
programmazione dell'ASL (deliberazione del Direttore Generale n° 145 del Marzo 2010), della
provincia di Bergamo, che quella degli Ambiti territoriali del territorio.
L'obiettivo è quello di individuare possibili percorsi integrati di risposta ai bisogni delle persone
che si trovano in particolari situazioni di fragilità e che necessitano di assistenza continua.
La Centrale Dimissioni Protette afferisce alla Direzione Professioni Sanitarie e risponde ai
bisogni di salute che nascono dalla condizione di fragilità. Assicura in primo luogo una
correlazione tra gli interventi assistenziali e un coordinamento dei diversi settori impegnati in
grado di garantire alle persone fragili ricoverate nella nostra Azienda la necessaria continuità
delle cure ospedaliere, domiciliari e residenziali, in secondo luogo una lettura adeguata della
complessità dei problemi da affrontare attraverso la valutazione multi dirnensionale e
multidisciplinare capace di misurare le diverse componenti della fragilità e infine lo sviluppo di
competenze in grado di gestire la complessità del percorso di cura.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
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Sostiene la continuità assistenziale quale parte integrante della buona pratica clinica e
assistenziale collaborando nell'attivazione della rete provinciale organizzata secondo gruppi
di patologia sostenendo la continuità ospedale territorio in stretta sinergia con 1'ASL
provinciale ed i Comuni della Provincia, gestendo lo sviluppo dei percorsi di integrazione
Ospedale-Territorio, in modo da favorire una concreta continuità delle cure attraverso il
miglioramento dei rapporti con i Servizi Socio-Sanitari Territoriali, sostenendo l'integrazione
ospedale territorio anche attraverso l'avvio di sperimentazioni finalizzate all'attivazione di un
livello intermedio tra ospedale e domicilio e l'utilizzo appropriato ed efficiente delle strutture
ospedaliere, sviluppando nuove modalità di assistenza domiciliare e garantendo il
coordinamento della rete dei servizi intraospedaliera e la loro integrazione con i servizi
territoriali, con l'obiettivo di creare un servizio centralizzato per il governo delle dimissioni
protette e di raccordo tra le attività ospedaliere e territoriali, per una pianificazione precoce
e multidisciplinare delle dimissioni.
6.1.2.2 USSD Psicologia Clinica
L’Unità di Psicologia Clinica ha il compito di programmare ed organizzare le prestazioni di
natura professionale psicologica in ambito ospedaliero anche mediante una sistematica
rilevazione ed analisi dei bisogni e delle domande di intervento psicologico connesse all’attività
e all’organizzazione all’Azienda Ospedaliera. Promuove e gestisce progetti che si avvalgono
della professionalità dello psicologo nel campo dell’attività diagnostica, terapeutica, riabilitativa
e di sostegno, svolge, inoltre, attività didattica e formativa e di ricerca psicologica in ambito
sanitario in collaborazione con le Unità e i Dipartimenti ospedalieri, le Università e gli Enti
esterni convenzionati. Collabora, per quanto di competenza, all’attività che l’Azienda Sanitaria
svolge a favore dei detenuti della Casa Circondariale. Le attività vengono svolte in favore di
soggetti ricoverati in regime ordinario, di day hospital o di day surgery e nella fase successiva o
precedente al ricovero su progetti specifici. Afferiscono all’Unità di Psicologia Clinica gli
Psicologi che prestano la loro attività nelle singole realtà dell’Azienda ad eccezione della
Psichiatria e Neuropsichiatria Infantile. E’ prevista la presenza dello psicologo anche presso le
sedi distaccate dell’USC Medicina Fisica e Riabilitativa e dell’Hospice.
L'Unità di Psicologia Clinica articola le proprie attività nell’area diagnostica clinico-psicologica,
nell’area della consultazione e del sostegno, nell’area della valutazione psicologica
relativamente ad ambiti quali, ad esempio, il trapianto
e valutazione e riabilitazione
neuropsicologica; nell’ambito della psicologia del lavoro e della promozione della salute e
dell’attenzione al soggetto in cura e alla famiglia e nell’area della ricerca e valutazione dei
processi e degli esiti e nell’area della formazione.
6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna
La mission è finalizzata a garantire l’attività istituzionale sul territorio di Farmacia aperta al
Pubblico convenzionata nel complesso degli interventi che accompagnano la dispensazione del
farmaco. La Farmacia Esterna si preoccupa di fornire al paziente le informazioni e i chiarimenti
opportuni circa: conservazione, contenuto, attività terapeutica, posologia, controindicazioni,
effetti collaterali e incompatibilità di qualunque natura dei medicinali dispensati. In questo
contesto la Farmacia Esterna deve fornire, in condizione di riservatezza per il paziente, consigli
e indicazioni igieniche, sanitarie e alimentari, a completamento e sostegno dell'evoluzione e
della appropriatezza della terapia, mirando al recupero e al mantenimento dello stato di salute.
Grande rilevanza riveste l’informazione fornita agli operatori sanitari dell’Azienda attraverso
invio di circolari, organizzazione di incontri nei singoli reparti o dipartimenti e informazioni
telefoniche su tutto ciò che concerne gli aspetti farmacologici, tecnici e normativi relativi dei
farmaci e presidi medici.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 28
di 96
Infine favorisce lo sviluppo della qualità dei processi di competenza attraverso la progettazione
e la gestione di interventi di miglioramento orientati alla soddisfazione del cliente
La farmacia esterna è sempre un importante punto di riferimento per i pazienti che accedono ai
servizi dell’azienda ospedaliera.
A garanzia della particolare attenzione riservata al cliente la Farmacia Esterna si è dotata di un
sistema gestione qualità e attualmente lavora al miglioramento continuo in ottemperanza alla
normativa vigente in materia UNI EN ISO 9001:2008.
6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione
Il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP) agisce in stretto contatto con tutte le
organizzazioni funzionali della AO, con rapporti di contiguità operativa soprattutto con le
Funzioni aziendali che agiscono per mandato istituzionale in maniera trasversale: Direzione
medica di presidio, Direzione delle professioni sanitarie, Ufficio qualità, Formazione e
aggiornamento, Uffici dell’area amministrativa.
Al SPP è richiesta la verifica del rispetto sostanziale di tutto il complesso quadro normativo nel
campo dell’igiene e della sicurezza nei luoghi di lavoro e la messa a regime di un sistema in
sintonia con le indicazioni della letteratura e delle Regione Lombardia in tema di gestione del
rischio clinico.
6.1.2.5 USSD Ingegneria Clinica
L’Ingegneria Clinica si occupa dell’aspetto gestionale e strategico delle tecnologie biomediche
con l’obiettivo primario di garantirne l’uso sicuro, appropriato e vantaggioso dal punto di vista
economico e della sicurezza.
In tal modo contribuisce alla mission aziendale per ciò che riguarda la sicurezza e
l’appropriatezza delle prestazioni, il costante investimento in tecnologie d’avanguardia e
l’innovazione continua.
Svolge un ruolo di supporto alla Direzione Aziendale per l’aspetto gestionale e strategico delle
tecnologie, attraverso le seguenti principali attività: programmazione degli acquisti (in
collaborazione con la Struttura amministrativa di riferimento e la direzione medica di presidio),
valutazioni di Hospital based Technology Assessment finalizzate all’introduzione di nuove
tecnologie o dispositivi, attuazione del piano degli investimenti tecnologici (capitolati,
valutazione offerte, collaudo, formazione), controllo dell’effettuazione della manutenzione delle
apparecchiature in dotazione all’azienda, analisi delle possibili situazioni di rischio.
Le attività multidisciplinari inerenti la gestione delle tecnologie biomediche svolte dall’Ingegneria
Clinica, per il ruolo di interfaccia fra tecnologia e cura della salute giustificano la necessità di
collaborazione con diverse realtà aziendali ed extra aziendali.
Per quanto riguarda la consulenza alla pianificazione del fabbisogno delle tecnologie
biomediche, l’attività viene svolta con i direttori delle strutture sanitarie, la direzione medica di
presidio, la farmacia interna e le strutture amministrative deputate all’effettuazione delle
procedure di gara necessarie alle acquisizioni.
In fase di installazione, addestramento e collaudo delle tecnologie è spesso inevitabile
interfacciarsi con la struttura tecnica, i sistemi informativi, la fisica sanitaria, il servizio di
prevenzione e protezione e le ditte fornitrici.
Durante l’esercizio delle apparecchiature, oltre alla ditta che gestisce direttamente la
manutenzione, le attività vengono svolte in collaborazione con le ditte fornitrici o manutentrici.
Per la valutazione di eventuali situazioni di rischio, la collaborazione è costante con il servizio di
prevenzione e protezione aziendale.
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
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Collabora con i servizi tecnici per fornite loro le specifiche tecnologiche necessarie
all’allestimento di locali di nuova realizzazione o in ristrutturazione in modo congruo con le
tecnologie in essi utilizzati.
Esternamente all’azienda, l’Ingegneria Clinica collabora con gli organi Regionali partecipando
attivamente alle riunioni del Gruppo Tecnico Ingegneri Clinici Lombardi (GTICL).
6.1.2.6 USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti di organo
La Unità Strutturale Semplice Coordinamento prelievo e trapianto d’organi dell’Azienda
Ospedaliera ha la competenza per quanto attiene il processo donazione e trapianto relativo a
tutta l’area della provincia di Bergamo che comprende oltre alla stessa Azienda Ospedaliera
anche altre due aziende ospedaliere pubbliche (Bolognini di Seriate e Treviglio Caravaggio) e
tre ospedali privati accreditati ( Policlinico San Marco di Zingonia, Policlinico San Pietro di Ponte
San Pietro e Istituto Humanitas Gavazzeni), dotati di terapia intensiva e tutti inseriti nella Rete
di donazione e prelievo d’organi e tessuti per trapianto attivamente dal 2005.
Quanto sopra esplicitato è previsto dalla DGR di Regione Lombardia dell’8 febbraio 2002, N°
7/7987, avente per oggetto la Riorganizzazione delle attività di prelievo a scopo di trapianto; in
tale delibera sono stati istituiti i 18 Coordinamenti di Area Vasta della Lombardia, corrispondenti
al territorio provinciale di competenza. In tal modo il Coordinamento di Bergamo ottempera a
tutti gli effetti al punto 4. della Conferenza stato-regioni del 21 marzo 2002, che istituisce la Rete
Nazionale Trapianti e che si riporta qui di seguito:
“4. I Coordinamenti Locali, a carattere aziendale o interaziendale, esercitano la loro attività di
strutture primarie addette al reperimento di organi e tessuti nel territorio e nelle strutture
ospedaliere dell’Azienda sanitaria di loro competenza”.
L’Azienda Ospedaliera ha una intensa attività di prelievo di organi e tessuti compreso il sangue
da cordone ombelicale, insieme ad una spiccata attività trapiantologica di organi e tessuti;
vengono trapiantati tutti gli organi a pazienti adulti e bambini.
6.1.2.7 USS Medicina Legale
L’attività medico legale è svolta nel pieno rispetto della Mission aziendale.
Svolge in autonomia attività di istruttoria delle richieste di risarcimento danni per responsabilità
professionale in ambito aziendale, attività di gestione del contenzioso giudiziario, di espressione
di pareri per eventi di responsabilità professionale e sulla gravità della colpa in eventi di
responsabilità professionale in ambito aziendale.
Svolge inoltre attività di consulenza aziendale in ambito di medicina necroscopica e di
consulenza aziendale (responsabile procedimento) in merito a problematiche inerenti il
consenso informato alle cure, il segreto e la privacy, il rilascio di documentazione sanitaria a
privati o enti, attività di informativa all’Autorità Giudiziaria (referto ex art. 365 c.p. per ipotesi di
delitti perseguibili d’ufficio, segnalazioni di violenza sessuale, segnalazione al tribunale dei
Minori di abusi su minori).
Svolge inoltre attività di consulenza aziendale per il riconoscimento a dipendenti di patologia
grave che richieda terapia salvavita.
Coordina il gruppo di lavoro aziendale sulla redazione della Procedura contenzione e la
Commissione permanente aziendale Verifica qualità della documentazione sanitaria e
consenso informato.
Offre consulenza su richiesta in merito a problematiche medico legali in corso di redazione di
specifiche procedure aziendali e media i conflitti (in collaborazione con l’URP) per la
prevenzione/riduzione del contenzioso Aziendale.
Partecipa al collegio per accertamento sulla realtà della morte.
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6.1.2.8 USS Gestione Qualità
La Unità Strutturale Semplice Gestione Qualità collabora e supporta la Direzione Aziendale
nella promozione del sistema gestione qualità Aziendale.
In particolare assicura che i processi necessari per il Sistema Gestione per la Qualità siano
predisposti, attuati e tenuti aggiornati riferendo alla direzione sulle prestazioni del sistema e su
ogni esigenza per il miglioramento.
Compito dell’ufficio è anche promuovere l’analisi dei processi gestionali, organizzativi e
produttivi dell’Azienda, collaborando alla definizione delle procedure correlate ed al piano di
qualità aziendale.
Coordina la stesura della documentazione del Sistema Qualità, redigendo il rapporto del
Sistema Qualità, al fine di consentire il riesame della Direzione, tutto questo attraverso il
coordinamento delle attività richieste dall’iter di certificazione del sistema qualità aziendale,
mantenendo i rapporti con l’Ente Terzo e le società di consulenza.
Svolge inoltre attività di collaborazione nell’ambito della gestione di iniziative da intraprendere
nell’ambito della customer satisfation, e all’interno dei gruppi di lavoro in tema di qualità e
sicurezza, nonché referente aziendale per il progetto regionale di miglioramento della qualità.
6.1.3
Gli Organismi coordinati dal Direttore Sanitario
Sono coordinati operativamente dal Direttore Sanitario i seguenti organismi:
6.1.3.1 Comitato di Bioetica
E’ un organismo autonomo che ha il compito di valutare i protocolli di sperimentazioni cliniche e
di esprimere parere vincolante in merito: il parere positivo è necessario per l’autorizzazione allo
svolgimento dello studio clinico in Azienda.
•
Sviluppa riflessioni in tema di bioetica correlate allo svolgimento dell’attività sanitaria e
promuove la crescita delle “medical- humanities” nel contesto assistenziale aziendale.
•
Promuove e realizza iniziative di formazione sui temi specifici di bioetica, in collaborazione
con la struttura formazione ed aggiornamento.
•
Promuove la riflessione in azienda sull’uso “etico” delle risorse.
L’attività del Comitato è disciplinata da un regolamento che definisce gli ambiti di intervento, la
composizione, l’organizzazione e i principi di funzionamento.
6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue
Definisce gli standard e le procedure per l’utilizzazione del sangue, la richiesta massima di
sangue per tipo di intervento (MSBOS); promuove la pratica della trasfusione di sangue
autologo (autotrasfusione); coinvolge organizzativamente le Unità Operative di diagnosi e cura
su programmi di risparmio di sangue, emocomponenti e plasmaderivati; contribuisce al
perseguimento dell’autosufficienza di sangue, emocomponenti e plasmaderivati; definisce i
controlli di sicurezza e verifica; valuta la pratica trasfusionale nei singoli reparti (audit-medico);
favorisce l’informatizzazione del sistema di donazione e trasfusione ospedaliero, stabilisce
rapporti di collaborazione con i referenti per le attività trasfusionali delle case di cura private.
6.1.3.3 Comitato Ospedale senza dolore
Ha il compito di assicurare un osservatorio specifico del dolore nelle strutture sanitarie; di
coordinare le azioni delle differenti équipe e della formazione continua del personale medico e
delle professioni sanitarie. Promuove gli interventi idonei ad assicurare nelle strutture sanitarie
la disponibilità dei farmaci analgesici, in particolare degli oppioidi, in coerenza con le indicazioni
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fornite dall’OMS, assicurando inoltre la valutazione periodica del loro consumo. Promuove
protocolli di trattamento delle differenti tipologie di dolore; l’educazione continua sui principi di
trattamento del dolore, sull’uso dei farmaci e sulle modalità di valutazione del dolore. Effettua il
monitoraggio dei livelli di applicazione delle linee guida e della valutazione di efficacia delle
stesse; promuove, elabora e diffonde del materiale informativo rivolto agli utenti
6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment”
E’ un organismo che si occupa della gestione delle tecnologie sanitarie in Azienda.
Si compone di tre sottogruppi:
•
Commissione per l’uso razionale del farmaco: revisione ed aggiornamento del Prontuario
Terapeutico Ospedaliero; definizione di linee guida di utilizzo dei farmaci e promozione
dell’analisi del consumo dei farmaci attraverso il monitoraggio di specifiche categorie;
promozione dell’attività di informazione sull’uso del farmaco; promozione dell’attività di
farmacovigilanza.
•
Commissione per l'uso razionale del Diagnostico: opera in ambito di Diagnostica per
Immagini e Medicina di Laboratorio con la finalità di definire, alla luce della Medicina delle
Evidenze, i corretti percorsi diagnostici anche al fine di abolire esami desueti e/o introdurne
di nuovi con miglior rapporto costo/efficacia. La Commissione opererà in stretta
collaborazione col Controllo di Gestione per la sorveglianza degli aspetti economici.
•
Commissione per l'uso razionale del dispositivo medico: revisione ed aggiornamento del
Repertorio dei Dispositivi Medici Ospedaliero; definizione di linee guida di utilizzo dei
Dispositivi Medici e promozione dell’analisi del consumo dei Dispositivi Medici attraverso il
monitoraggio di specifiche categorie; promozione dell’attività di informazione sull’uso del
Dispositivo Medico; promozione dell’attività di "dispositivo-vigilanza".
6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari
E’ un organismo con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria presieduto dal Direttore Sanitario.
Fornisce parere al Direttore Generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo
organizzativo e per gli investimenti ad esse correlati.
6.1.3.6 Gruppo di coordinamento per l'attività di gestione del rischio e Comitato
valutazione sinistri
Le funzioni che i due organismi devono svolgere sono integrate e tra loro coordinate in quanto,
mentre il Gruppo di coordinamento diventa il riferimento per tutta la gestione del rischio in
azienda, il Comitato ristretto si occupa della specifica tematica relativa alla gestione dei sinistri.
Obiettivo che il Comitato Valutazione Sinistri deve perseguire è la minimizzazione dell’impatto
economico del sinistro, fornendo un contributo alla definizione della politica di copertura
assicurativa aziendale.
La composizione di tali Organismi rispetta quanto esplicitamente indicato dalle rispettive fonti
normative e dagli specifici atti costitutivi.
6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie
I Corsi di Laurea in Fisioterapia, Infermieristica, Ostetricia, Tecniche di Radiologia Medica per
Immagini e Radioterapia, attivati in Azienda in collaborazione con l’Università degli studi di
Milano-Bicocca, sono organizzati e gestiti nel rispetto degli specifici Ordinamenti Didattici e dei
Piani degli Studi Universitari attualmente vigenti in materia.
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L'organizzazione dei Corsi è articolata in tre anni e comprende diverse attività formative di base,
caratterizzanti, affini o integrative che si sviluppano sia attraverso l’attività didattica teoricopratica sia con tirocinio clinico.
Per l'apprendimento di alcuni contenuti scientifici ritenuti significativi vengono organizzate
attività elettive, seminariali e visite documentative presso strutture e centri di rilevante interesse.
Il numero degli studenti assegnati all’Università di riferimento è determinato in base alla
programmazione nazionale e regionale con Decreto Ministeriale mentre il numero di studenti
assegnati alla sede dell’ A. O. è stabilito dall’Università di riferimento.
L’insegnamento teorico è affidato a docenti della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università
degli studi di Milano - Bicocca sia da docenti dipendenti dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo o
di istituzioni del servizio sanitario collegate per le attività di tirocinio.
Alcune lezioni teoriche, sono trasmesse in teledidattica direttamente dalla sede dell’Università
degli studi di Milano – Bicocca.
Le attività di tirocinio consentono agli studenti di acquisire capacità e competenza attraverso la
sperimentazione diretta sul campo.
6.2
Il Direttore Amministrativo
• coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni.
• partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore
Sanitario, alla direzione dell’Azienda.
• dirige a livello strategico i servizi amministrativi ai fini tecnico-organzzativi e fornisce parere
obbligatorio al direttore generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolutegli
dall’ordinamento;
• svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili
dei servizi amministrativi e di supporto e promuove l’integrazione dei servizi stessi;
• definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari,
contingibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza.
Il Direttore Amministrativo, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto
di indirizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei dipartimenti amministrativi a lui dipendenti
gerarchicamente.
6.2.1
Gli Organismi coordinati dal Direttore Amministrativo
Sono coordinati operativamente dal Direttore Amministrativo i seguenti organismi:
6.2.1.1 Comitato unico di garanzia
Il comitato unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi
lavora e contro le discriminazioni è costituito ai sensi dell’art.57 del D.lgs n°165/2001 e si
propone di ottimizzare la produttività, migliorare l’efficienza del lavoro pubblico, stimolare il
senso di appartenenza collegato alla garanzia di un ambiente di lavoro rispettoso dei principi di
pari opportunità, di benessere organizzativo e di contrasto a qualsiasi forma di discriminazione
e di violenza morale o psichica per i lavoratori. Il Comitato opera in stretto rapporto con la
direzione aziendale ed esercita compiti propositivi consultivi e di verifica coerenti con le finalità
previste dalle disposizioni di legge in materia con specifico riferimento alla direttiva della PCM
del 4 marzo 2011. Formula proposte di azioni positive in ordine alla prevenzione e risoluzione
delle situazioni di criticità, anche al fine di realizzare misure di tutela dei dipendenti dell’A.O.
Raccoglie dati relativi agli aspetti quantitativi e qualitativi del fenomeno.
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6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo
Promuove e coordina le azioni rivolte agli operatori e ai pazienti per la prevenzione del
tabagismo effettuando il monitoraggio dell’efficacia di tali iniziative.
Convocazione, verbali e archiviazione sono a cura della Segreteria del Commissione stessa.
7
IL MODELLO ORGANIZZATIVO
7.1
I Dipartimenti
L’organizzazione dipartimentale continua ad essere il modello ordinario di gestione operativa di
tutte le attività aziendali con la finalità di assicurare la buona gestione amministrativa e
finanziaria, nonché dare concreta attuazione alle politiche di governo clinico.
Il Dipartimento può essere costituito solo se raggruppa più strutture complesse e semplici di
particolare specificità. Il Dipartimento è pertanto un’articolazione organizzativa dell'Azienda che
raggruppa un insieme omogeneo di attività complesse e semplici che richiedono una
programmazione ed un coordinamento unitario con risultati in termini di efficienza ed efficacia
misurabili.
7.2
Dipartimenti aziendali e/o interaziendali
Sono dipartimenti derivati dall’aggregazione di Strutture appartenenti all’azienda o ad aziende
sanitarie diverse.
Le tipologie possono essere:
•
gestionale: dove si realizza la gestione integrata di attività assistenziali
•
funzionale: con limitata integrazione operativa e gestionale, ma con un ruolo di indirizzo e di
governo culturale e tecnico di alcuni settori sanitari.
L’organizzazione dei singoli Dipartimenti è definita da un regolamento generale aziendale, nelle
cui linee di indirizzo vengono successivamente definiti i singoli regolamenti dipartimentali.
Ognuno di questi regolamenti tiene conto e rispetta le esigenze, gli obiettivi e i compiti specifici
assegnati dalla Direzione Aziendale a ciascun Dipartimento e definisce gli ambiti di integrazione
tra i vari Dipartimenti.
Sono organi del Dipartimento il Direttore del Dipartimento e il Comitato di Dipartimento.
La Direzione di Dipartimento è affidata su base fiduciaria dal Direttore Generale ad uno dei
Direttori delle Strutture Complesse afferenti al Dipartimento, tenendo conto degli obiettivi
assegnati al Dipartimento stesso, nonché dell’esperienza professionale, organizzativa e
gestionale e della capacità di leadership dei candidati.
7.3
Dipartimenti funzionali:
7.3.1
Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia Clinica (DIFARC)
Il Dipartimento di Farmacologia Clinica, già operativo presso l’AO dal 1996, si propone di
proseguire le attività scientifico/organizzative in atto e di promuovere una nuova realtà
dipartimentale che si configuri come rete di strutture sanitarie a valenza provinciale in linea con
le esigenze aziendali ed innovativa nella realtà lombarda.
Il DIFARC, in linea con gli obiettivi regionali di assicurare la continuità e l’integrazione delle
cure, attraverso la valutazione, la condivisione, la gestione dei percorsi diagnostici terapeutici
omogenei ed integrati, si pone l’obiettivo di promuovere l’attuazione di programmi
multidisciplinari nell’ambito farmaceutico/farmacologico per garantire la miglior cura possibile
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alla persona assistita mediante la sinergia di competenze clinico/assistenziali e
tecnico/organizzative.
Il DIFARC è uno strumento funzionale flessibile che risponde agli obiettivi delle Aziende
Sanitarie coinvolte favorendo sia l’appropriatezza, la sicurezza, la qualità e l’efficienza delle
prestazioni sanitarie che il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze
dei professionisti coinvolti.
Il DIFARC si propone di contribuire a:
• migliorare le prestazioni diagnostico/terapeutiche e clinico/assistenziali con l’integrazione
delle professionalità facenti parte del Dipartimento;
• realizzare una migliore e più efficace assistenza sanitaria a livello di informazione,
prevenzione, diagnosi e terapia, attraverso un razionale utilizzo delle risorse assegnate, la
definizione di linee guida e protocolli terapeutici e la verifica delle prestazioni condivise;
• promuovere l'attività di ricerca e didattica, la formazione e l'aggiornamento professionale
degli operatori sanitari.
Il DIFARC individua competenze specifiche, professionalità, settori di attività da coinvolgere nel
dipartimento attivando collaborazioni privilegiate, permanenti o estemporanee, con
professionalità e strutture fortemente coinvolte nella problematica del bene sanitario; a tal
proposito può richiedere la collaborazione di altre strutture esterne a quelle storicamente
integrate nelle varie aziende, quali ad esempio l’Istituto di Ricerche Farmacologiche Mario Negri
e Dipartimenti Universitari, con modalità che saranno concordate con la Direzione Sanitaria
delle Aziende Ospedaliere e di consolidare i rapporti collaborativi con l’ASL Provincia di
Bergamo.
Il DIFARC promuove l’uso razionale del bene farmaceutico-sanitario (farmaci e dispositivi
medici) nell’ottica della continuità assistenziale offrendo gli strumenti per il corretto trattamento
terapeutico, la valutazione farmaceutica, farmacologica, farmacoeconomica e la farmaco e
dispositivo vigilanza.
Tale mission viene perseguita mediante le professionalità individuate e la sinergia delle
competenze cliniche, di diagnosi e cura e di monitoraggio proprie delle esperienze ospedaliere
e delle strutture esterne coinvolte.
Vuole garantire la tracciabilità del farmaco e del dispositivo medico per singolo paziente, dalla
prescrizione all’allestimento e somministrazione/impiego, secondo appropriatezza e verificando
interazioni del farmaco e del dispositivo nel rispetto di linee guida accreditate e di protocolli
operativi condivisi.
Articolazione organizzativa funzionale
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII – Bergamo
• USD Farmacia Esterna - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII - Bergamo
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Bolognini di Seriate
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Treviglio
Il DIFARC si propone di:
- individuare percorsi terapeutici innovativi volti alla appropriatezza prescrittiva e alla
razionalizzazione e contenimento della spesa e la farmaco e dispositivo vigilanza, al fine di
garantire la prestazione erogata alla persona assistita assicurandone la cura migliore
nell’ottica della continuità assistenziale ospedale-territorio.
- garantire un’informazione scientifica indipendente agli operatori sanitari e alle persone
assistite relativamente al bene farmaceutico-sanitario per assicurare l’appropriatezza
prescrittiva anche nell’ottica della razionalizzazione della spesa farmaceutica e garantire
informazioni corrette sull’uso dei farmaci e dei dispositivi medici.
- ottimizzare la gestione del Farmaco e del Dispositivo Medico secondo logiche di efficacia,
sicurezza, qualità, economicità ed equità.
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- garantire la Formazione del personale sanitario e delle persone assistite al fine di migliorare
il percorso del bene farmaceutico sanitario dalla prescrizione alla somministrazione/utilizzo
nell’ottica della razionalizzazione delle risorse e della continuità assitenziale ospedaleterritorio relativamente alla:
corretta prescrizione, dispensazione e somministrazione del bene farmaceutico
sanitario indirizzato al personale medico;
corretta gestione, preparazione/somministrazione/utilizzo del bene farmaceutico
sanitario indirizzato al personale infermieristico;
farmacovigilanza/dispositivo vigilanza;
programmi formativi specifici relativi alla tematica oncologica, nutrizionale, health
tecnology assessment, rischio clinico, nuove metodiche.
- promuovere la cultura della Farmaco/Dispositivo Vigilanza attraverso la sensibilizzazione e
la formazione degli operatori sanitari relativamente alla normativa, alle basi teoriche, agli
strumenti e alle modalità applicative delle segnalazioni spontanee.
- proporre e aderire a progetti /protocolli di gestione innovativa del bene sanitario:
Il Dipartimento funzionale interaziendale svolge un ruolo di coordinamento di funzioni e di
attività specifiche svolte in Aziende diverse.
7.3.2
Dipartimento inter-provinciale Oncologico (DIPO)
I D.I.P.O. sono stati istituiti dalla Regione Lombardia nel 1999 a supporto alla Rete Oncologica
Lombarda (ROL) per promuovere l'integrazione a livello provinciale delle competenze
professionali, delle strutture e delle risorse tecnologiche che operano in campo oncologico, per
assicurare qualità ed efficienza nella prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione delle paziente
con malattia oncologica.
I D.I.P.O. svolgono un ruolo di collegamento e integrazione tra tutti i soggetti che si occupano di
patologia oncologica nelle diverse province, secondo i principi della interdisciplinarietà orientata
al paziente.
Il Piano Oncologico della Regione Lombardia prevede 22 Dipartimenti Interaziendali Oncologici
Provinciali.
Mission:
• la promozione della collaborazione su obiettivi chiari e definiti di tutti i soggetti coinvolti nella
gestione del paziente oncologico
• la condivisione delle risorse
• la condivisione delle conoscenze scientifiche
• garantire che il malato neoplastico riceva la terapia più appropriata.
Tali obiettivi vengono raggiunti tramite:
• la definizione di percorsi clinico assistenziali e il migliore accesso alle prestazioni
• la promozione dell’interdisciplinarietà nei processi diagnostici e terapeutici
• la sperimentazione di modelli organizzativi per migliorare l’integrazione ospedale – territorio
• la promozione della ricerca e della crescita professionale
• la valorizzazione del volontariato
Il DIPO di Bergamo è stato istituito nel 1999 ed ha operato seguendo quanto in precedenza
elencato. Fanno parte del DIPO di Bergamo i rappresentanti delle seguenti strutture:
AO Papa Giovanni XXIII (USC Cure Palliative, USC Immunoematologia e Medicina
Trasfusionale, USC Ematologia)
AO Treviglio-Caravaggio
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7.3.3
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AO Bolognini Seriate (Ospedale “Pesenti Fenaroli” di Alzano Lombardo)
ASL della provincia di Bergamo
Humanitas Gavazzeni (Bergamo)
Policlinico San Marco (Zingonia)
Policlinico San Pietro (Ponte S. Pietro)
Clinica Castelli (Bergamo)
Casa di Cura San Francesco (Bergamo)
Associazione Cure Palliative Onlus
Dipartimento inter-aziendale Medicina Trasfusionale ed Ematologia della
Provincia di Bergamo (DMTE).
Il DMTE Bergamo, ai sensi della legge regionale dell’8 febbraio 2005, è struttura di
coordinamento, indirizzo e organizzazione delle attività concernenti il sistema donazionetrasfusione, e la prevenzione, diagnosi e cura delle malattie del sangue, di cui all’art. 5 della
legge n 107/90. Il DMTE Bergamo comprende i SIMT di Bergamo, Seriate e Treviglio, ha sede
presso l’Azienda Ospedaliera di Bergamo e svolge le funzioni indicate all’art. 7 della citata legge
regionale per il seguente territorio di competenza e per le seguenti Aziende Sanitarie e Istituti di
ricovero e cura: Azienda Ospedaliera papa Giovanni XXIII di Bergamo, Azienda Ospedaliera
Bolognini Seriate, Azienda Ospedaliera Treviglio-Caravaggio, Cliniche Humanitas-Gavazzeni,
Clinica Castelli, Casa di cura S. Francesco, Casa di cura Villa Sant’Apollonia, Policlinico San
Pietro, Policlinico San Marco, Istituto Beato Palazzolo.
Il DMTE ha il compito di :
• Promuove l’unificazione dei percorsi delle varie strutture, con particolare riferimento ai
percorsi di qualità in conformità alle Linee Guida, ai protocolli e alle procedure adottate
• Verifica periodicamente gli obiettivi programmati e i risultati raggiunti
• Promuove attività innovative anche nell’ambito della ricerca
7.4
Dipartimenti gestionali
7.4.1
Anestesia e Rianimazione
Il Dipartimento di Anestesia e Rianimazione svolge un ruolo cruciale nell’ambito delle attività
cliniche del Ospedale Papa Giovanni XXIII. Infatti fornisce un supporto continuo a tutte le
diverse attività chirurgiche che vi si svolgono, alcune di estrema complessità e specializzazione
(chirurgia dei trapianti, cardiochirurgia, trapianti di cuore). Il lavoro quotidiano degli anestesisti
rianimatori, impegnati nelle sale operatorie e nei reparti di terapia intensiva, consente ai
chirurghi di svolgere una notevole mole di interventi chirurgici in sicurezza e con le più moderne
metodiche di anestesia e rianimazione post-operatoria. In molti casi l’apporto dei rianimatori è
essenziale nella conduzione di casi complessi, spesso provenienti da varie parti d’Italia.
Inoltre gli anestesisti rianimatori forniscono assistenza e supporto ai reparti e al Pronto soccorso
nel trattamento delle emergenze, in particolare grazie all'attività del personale del 118, fornendo
primo soccorso ai casi di arresto cardiaco e grave insufficienza respiratoria e seguendo il
paziente attraverso il delicato percorso terapeutico (diagnostica, trasporto intra ed
extraospedaliero).
Parallelamente all'attività di supporto anestesiologico, il Dipartimento di Anestesia Rianimazione
è impegnato nell'applicazione e nello sviluppo di tutte le più moderne tecnologie mediche, di cui
questo ambito è particolarmente ricco, tra cui l'utilizzo delle tecniche di assistenza circolatoria e
respiratoria extracorporea, l'utilizzo dell'ecografia per il monitoraggio cardiaco, il trattamento del
politraumatizzato, l'esecuzione dei blocchi periferici, e molto altro.
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Svolge inoltre attività didattica per alcune università lombarde, consentendo la frequenza di
specializzandi del corso di specializzazione in anestesia e rianimazione.
7.4.2
Cardiovascolare
Il Dipartimento Cardiovascolare dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo rappresenta, in
ambito europeo, uno dei pochi modelli clinico-organizzativi in grado di diagnosticare e trattare
tutte le patologie cardiovascolari, dalle cardiopatie congenite del neonato e del bambino alle
patologie cardiovascolari complesse dell’adulto, adottando le tecniche mediche, interventistiche
e chirurgiche più moderne e attivando collaborazioni scientifiche a progetti di ricerca.
Oltre alla cura dei pazienti il Dipartimento Cardiovascolare ha profuso enormi sforzi negli ultimi
anni nella ricerca clinica e sperimentale e nel campo della solidarietà internazionale nei paesi in
via di sviluppo, inglobando questa attività nella mission Dipartimentale.
Tutte le strutture afferenti al Dipartimento si confrontano costantemente con la comunità
scientifica attivando il trasferimento di conoscenze nei paesi in via di sviluppo essendo sede
dell’International Heart School che opera nel settore da circa 20 anni con lo scopo di :
formare medici stranieri provenienti da tutti i Paesi in sviluppo o da Paesi di recente o
prossima associazione alla Unione Europea, nei differenti settori delle discipline
cardiovascolari (Cardiochirurgia, Cardiologia, Anestesia e Terapia Intensiva);
contribuire a creare, in questi Paesi, uno staff di medici specializzati nelle varie discipline in
campo cardiovascolare che possano assumere, nell’arco di breve tempo, ruoli di
responsabilità nell’ambito delle strutture sanitarie del Paese.
aumentare i livelli assistenziali, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo, per le
malattie cardiovascolari in questi Paesi.
Promuovere continuamente la Solidarietà e l’opportunità di scambi culturali e scientifici tra
medici, ricercatori, infermieri durante missioni, sia pediatriche che per adulti, in paesi
emergenti, paesi originari di studenti/ex-studenti dell’IHS
7.4.3
Chirurgico
Il Dipartimento di Chirurgia dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII fornisce ai pazienti prestazioni
chirurgiche integrate di alto livello, in collaborazione con altre discipline come la
Gastroenterologia, la Pneumologia, l’Oncologia Medica, l’Anatomia Patologica, l’Anestesia e
Rianimazione e la Radiologia diagnostica e operativa.
I punti di eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e di
emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica.
La prestazione chirurgica è inserita in un percorso multidisciplinare che coinvolge anche altre
discipline e che viene modellato in funzione delle esigenze cliniche specifiche del paziente.
La costruzione dei processi di cura, costantemente aggiornati, è ispirata al principio di centralità
del paziente e si fonda sempre sulla migliore evidenza scientifica disponibile.
L’elevata complessità della casistica trattata e un forte impegno da parte degli operatori
consentono e stimolano una costante attività di ricerca, soprattutto clinica, nell’ambito delle
terapie innovative, in partcolar modo rispetto ai trapianti d’organo, all’oncologia avanzata e nel
campo dell’emergenza/urgenza.
7.4.4
Diagnostica per immagini
Il dipartimento è costituito da quattro Unità Strutturali Complesse: Fisica Sanitaria, Medicina
Nucleare, Neuroradiologia, Radiologia, e da un’Unità Semplice Dipartimentale USSD
Radiologia interventistica.
Le differenti unità operative mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità,
riconoscendo nel contempo la loro interdipendenza, adottando di conseguenza codici
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concordati di comportamenti clinico-assistenziali, didattici e di ricerca, e sequenze operative
condivise (processo produttivo). Il dipartimento rappresenta un punto nodale di numerosissimi
processi produttivi aziendali, perciò il suo funzionamento è in grado di condizionare il
raggiungimento di molti obiettivi aziendali. Infatti i compiti della diagnostica radiologica
(Radiologia e Neuroradiologia), unitamente alla Medicina Nucleare e con il supporto della Fisica
Sanitaria, comprendono oggi numerose e diversificate prestazioni sia diagnostiche, sia
terapeutiche, la cui qualità è ovviamente dipendente dalla quantità e dalla qualità del personale
dei vari ruoli, dalle risorse in apparecchiature di elevata tecnologia, dagli investimenti nella
stessa evoluzione tecnologica, dalla quantità e qualità di sviluppo dei sistemi informativi.
L’armonizzazione delle funzioni clinico-diagnostiche all’interno del dipartimento deve consentire
la fluidificazione dei processi produttivi globali dell'Azienda, non solo nei termini della qualità del
servizio offerto al paziente e al medico referente, ma anche ottimizzando i costi secondo il
criterio dell'efficienza (in generale tanto più i processi sono standardizzabili, tanto minore è il
loro costo).
Fondamentali all’interno del dipartimento sono considerate finalità quali implicano la formazione
e l'aggiornamento, la didattica, la ricerca, l'educazione e l'informazione sanitaria, oltreché la
promozione di iniziative finalizzate all'umanizzazione dei rapporti degli operatori della struttura
sanitaria con gli assistiti e i loro familiari. Tra gli obiettivi strategici e generali del dipartimento
verranno quindi riconosciuti anche la corresponsabilizzazione di tutti gli operatori sanitari di ogni
livello sul piano professionale, in relazione alle rispettive mansioni o funzioni, l'aggiornamento e
il perfezionamento professionale ai fini di un’assistenza sanitaria sempre più qualificata,
l'incremento della ricerca, la valutazione e verifica della qualità dell'assistenza fornita.
L’attività globale del dipartimento pone anche attenzione ai processi sanitari che avvengono nel
territorio. Infatti lo stesso paziente passa attraverso gli uni e gli altri in rapporto alle sue
necessità e al suo stato di salute. I ricoveri ordinari ospedalieri (ove vengono concentrati i
processi di terapia del malato "acuto") possono essere resi appropriati e puntuali, riducendo i
costi della ospedalizzazione, solo razionalizzando e in qualche modo unificando i processi
diagnostico-terapeutici in cui è coinvolta la diagnostica per immagini, adattandoli alle esigenze
del paziente non ospedalizzato e a quelli del medico di medicina generale, non trascurando
inoltre il ruolo che può svolgere la diagnostica per immagini in nuove aree di servizio
assistenziale quale la prevenzione e la diagnosi precoce prima del ricovero e la riabilitazione e
l'assistenza domiciliare dopo il ricovero in ospedale.
7.4.5
Emergenza-Urgenza
Il Dipartimento ha come mission il miglioramento dello stato di salute dell'utenza con patologie
di area ortopedico traumatologica, chirurgica e inerenti alle cure alla patologia della persona in
condizioni di urgenza attraverso l'erogazione di prestazioni sanitarie e assistenziali, di base e di
alta complessità rispettando gli aspetti di accessibilità, tempestività e la continuità degli
interventi assistenziali, i livelli e le modalità di erogazione delle prestazioni nell'ottica del
governo clinico.
Obiettivi del Dipartimento sono l'integrazione nell'attività assistenziale, didattica e di ricerca che
si realizza mediante la pianificazione di attività realmente funzionali a quella di integrazione, tra
assistenza didattica e ricerca. L'attività di ricerca deve essere finalizzata all’applicazione clinica.
Il miglioramento dell'efficienza organizzativa è ottenuta tramite l'integrazione delle attività, delle
strutture e l'adozione di un metodo di lavoro interdisciplinare. La predisposizione di linee guida
aventi lo scopo di definire i livelli qualitativi e quantitativi delle prestazioni
tramite
l'ottimizzazione della gestione del personale, la gestione e l'utilizzo comune di spazi,
attrezzature e tecnologie.
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Il miglioramento della qualità del servizio coerentemente con le linee stabilite dall'Azienda quali:
appropriatezza delle prestazioni, umanizzazione, riduzione delle lista d'attesa, qualità percepita
dall'utente rappresenta un ulteriore obiettivo del dipartimento.
Una stretta cooperazione con altre discipline, in particolare la Chirurgia plastica ricostruttiva, la
chirurgia maxillofacciale, la neurochirurgia ed il Dipartimento di Anestesia e Rianimazione
garantisce un trattamento ottimale.
L’alto numero di pazienti con traumi multipli trattati si riflette nella attività clinica ed in alcuni
indirizzi di ricerca.
L’attività clinica in emergenza è svolta utilizzando strutture e risorse dedicate quali un gruppo
professionale di assistenza al Trauma (Trauma Team) che agisce in un ambiente dedicato
(Shock Room) e ha a dsiposizione una sala operatoria h 24 con il supporto continuo delle Unità
di Anestesia e Rianimazione.
7.4.6
Materno infantile e pediatrico
Il Dipartimento Materno-Infantile e Pediatrico è un’articolazione organizzativa che raggruppa un
insieme di strutture semplici e complesse di particolare specificità che si occupano della tutela
della salute della donna, della tutela della maternità e della paternità, della tutela della salute dei
bambini e degli adolescenti. L’insieme di queste attività richiede una programmazione ed un
coordinamento unitari.
Mission del Dipartimento è fornire servizi completi e di qualità per la salute della donna e del
bambino, tenendo anche conto degli aspetti culturali, etici e sociali di una società multietnica.
In particolare la tutela della salute femminile e del bambino passa attraverso:
- l’assistenza alla famiglia nel desiderio di procreazione, che può contare sulla disponibilità
dei migliori strumenti tecnico-professionali;
- la professionalità nel percorso di preparazione ed assistenza al parto, con programmi che
accompagnano le mamme in attesa dall’inizio della gravidanza fino ai primi mesi di vita del
bambino;
- l’assistenza e la cura durante e dopo la dimissione dei neonati patologici che hanno
bisogno di vari livelli di terapia (compresa l’assistenza pre e post operatoria al neonato
chirurgico);
- percorsi di prevenzione e cura medico-chirurgica e riabilitativa specializzata che
accompagnano tutti i bambini dalla nascita fino al termine dell’età evolutiva;
- l’attenzione agli aspetti di umanizzazione durante la permanenza in ospedale in modo da
favorire il rapporto tra il bambino e la sua famiglia;
- l’approccio multi-professionale, integrando le diverse competenze mediche,
neuropsichiatriche e chirurgiche specializzate per l’età infantile, garantisce un’assistenza
globale;
- l’integrazione con le strutture territoriali;
- la garanzia di un’efficace servizio di emergenza-urgenza ostetrico-ginecologica e pediatrica
24 ore su 24 con integrazione tra le diverse strutture ospedaliere.
Presso il Dipartimento è inoltre attivo da tempo un programma di trapianto pediatrico che ha
acquisito il prestigio di primo centro nazionale in termini di numerosità di trapianti effettuati (oltre
500 trapianti di fegato effettuati e centro pioniere per quanto concerne i trapianti di intestino e
multi-viscerale pediatrico, una decina quelli effettuati fino ad oggi) ed esperienza del team
medico-infermieristico.
7.4.7
Medicina
Il Dipartimento di Medicina è costituito da insieme di strutture semplici e complesse di
particolare specificità che includono tutte le specializzazioni internistiche dell’Azienda
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Ospedaliera. Gli obiettivi del Dipartimento si concretizzano in un forte impegno a garantire i
migliori livelli di assistenza nel campo della Medicina Interna, generale e specialistica,
coniugando questo impegno con la ricerca clinica e la didattica.
Il Dipartimento inoltre è l’ambito in cui vengono discusse collegialmente le soluzioni
organizzative e di indirizzo nell’impiego delle risorse nel momento fondamentale della
contrattazione di budget.
Nell’ambito del Dipartimento, le unità trovano un terreno comune per collaborazioni cliniche e
scientifiche e uno spazio per momenti formativi di approfondimento a gruppi di lavoro su temi di
comune interesse.
7.4.8
Medicina di laboratorio
Il Dipartimento di Medicina di laboratorio (DML) fornisce informazioni clinicamente utili al fine di
orientare al meglio la diagnosi, prognosi e monitoraggio dello stato di salute e/o malattia dei
pazienti; svolge la propria attività attraverso l’analisi di campioni costituiti da liquidi biologici e
tessutali di origine umana all’interno di un Sistema di Gestione della Qualità conforme alla
norma UNI EN ISO 9001:2008.
Il DML si articola sulle seguenti Unità Strutturali rispondenti ai requisiti costitutivi dei “Servizi di
Medicina di Laboratorio ed attività di prelievo”:
USC SMeL specializzato in Anatomia patologica
USC SMeL specializzato in Microbiologia e Virologia
USC SMeL generale di base - Analisi Chimico-Cliniche
USD Centro Unico Prelievo
USD Controllo Infezioni Ospedaliere
USD SMeL specializzato in Citogenetica e Genetica Medica
USD Banca Biologica
L’attività dipartimentale è codificata in un Regolamento di Dipartimento che disciplina la
programmazione di incontri tra i Direttori di Unità ed il responsabile del Comparto e un Comitato
di Dipartimento al fine di pianificare, coordinare ed aggiornare l’attività del DML sulla base della
strategia aziendale.
7.4.9
Neuroscienze
Il Dipartimento è costituito da insieme di strutture semplici e complesse di particolare specificità
che includono tutte le aree delle specializzazioni. Gli obiettivi perseguiti dal dipartimento sono i
seguenti:
L’integrazione tra le varie componenti del dipartimento, inclusa quella infermieristica
Miglioramento nella gestione della patologia oncologica e dell’emergenza,
L’inizio di una organizzazione in rete per la gestione dell’emergenza neurologica e
neurochirurgica;
Il proseguimento dell’attività didattica nei confronti degli specializzandi nelle singole
discipline.
Il Dipartimento è impegnato in progetti di ricerca clinica in attività didattica a livello nazionale ed
europeo per la formazione dei giovani neurochirurghi sin dai primi anni di specializzazione con
un progetto didattico riguardante le craniotomie su modelli di plastica.
Il Dipartimento è in contatto con numerose istituzioni italiane e straniere d’eccellenza:
7.4.10
Oncologia ed ematologia
Il Dipartimento di Oncologia ed Ematologia ha tra i suoi più importanti obiettivi:
• garantire piani di continuità assistenziale e terapeutica, in una logica di attenzione al
paziente nella sua globalità non solo nella fase terminale della malattia;
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• realizzazione di un piano di formazione del personale e promozione di eventi formativi;
• promozione della ricerca scientifica in ambito clinico e di laboratorio;
• valorizzazione della presenza delle forme di volontariato mediante azioni di formazione e
condivisione;
• condivisione di procedure comuni per la formazione ed inserimento del personale
infermieristico neo assunto;
• verifica di una corretta comunicazione tra reparti e Farmacia per la predisposizione dei
farmaci chemioterapici.
7.4.11
Salute mentale
I Dipartimenti di Salute Mentale sono l’articolazione voluta dalla Regione Lombardia all’interno
delle Aziende Ospedaliere, per farsi carico della cura dei disturbi psichici, ma soprattutto della
promozione della salute mentale.
Sono stabilmente in rapporto con uno specifico territorio di riferimento, dal quale provengono i
pazienti in cura. Questo garantisce il principio della continuità terapeutica, cioè la possibilità di
essere seguito stabilmente dagli stessi professionisti. Dal punto di vista dell’impegno
istituzionale, questo consente un rapporto stabile, coerente e reciproco con le istituzioni e gli
enti pubblici territoriali, per realizzare quella che viene oggi chiamata “psichiatria di comunità”.
Il DSM del “Papa Giovanni XXIII” comprende due strutture complesse di psichiatria, e si prende
carico integralmente dei pazienti residenti in Bergamo e nei numerosi comuni limitrofi.
Caratteristiche peculiari dell’impegno nei confronti dei pazienti sono:
1. l’attenzione al lavoro d’équipe, con il coinvolgimento appropriato di tutti i professionisti
necessari,
2. essere l’erogazione di interventi anche psicoterapeutici, secondo diversi orientamenti e
scuole, ponendosi tra le strutture pubbliche lombarde più attive in tal senso
3. il legame con il territorio, attraverso la collaborazione con il privato sociale, con il
volontariato e con le istituzioni, e attraverso la partecipazione a progetti clinico scientifici
innovativi (come “Lavoro&Psiche”, dedicato agli inserimenti lavorativi dei pazienti con
problemi psichiatrici).
Il DSM si è assunto alcuni impegni non convenzionali e fortemente innovativi:
• il riconoscimento e la presa in carico precoce dei disturbi dell’umore in adolescenza, in una
dimensione fortemente integrata con tutte le agenzie del territorio;
• l’approfondimento, sul piano clinico e terapeutico, oltre che gestionale, delle specificità
poste dal disagio psichico dei pazienti migranti;
• la costruzione di specifici percorsi di integrazione territoriale attraverso lo strumento del
“case manager”, rispetto al quale il DSM ha anche promosso ed attuato, con l’Università di
Milano-Bicocca, un Master di primo livello;
• la promozione – e non solo la cura – della salute mentale, attraverso la promozione di
specifici progetti di ricerca e di lavoro contro lo stigma per individuare nuove e più efficaci
strategie di comunicazione, in particolar modo rivolte ai più giovani e con il supporto delle
istituzioni scolastiche, e per riorganizzare secondo gli innovativi principi dell’intensità di cura
l’assistenza all’interno dei reparti ospedalieri;
• la promozione e tutela della salute mentale in carcere, così come il supporto, per quanto
necessario, a pazienti disabili psichici con una eventuale sovrapposizione di problematiche
psichiatriche;
• rapporto articolato su molteplici livelli con le Associazioni dei familiari.
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Dipartimenti Area Tecnico-Amministrativa
I Dipartimenti dell’area tecnica Amministrativa, seguendo la linea di programmazione aziendale,
contribuiscono al perseguimento delle qualità e dell’efficienza dei processi amministrativi
attraverso l’adozione di modalità organizzative improntate all’innovazione.
I principi generali su cui i Dipartimenti dell’area tecnica Amministrativa costruiscono la loro
articolazione e azione sono:
•
il decentramento delle responsabilità gestionali e la graduazione delle funzioni dirigenziali, al
fine di conseguire gli obiettivi generali e specifici concordati con la Direzione Generale;
•
l’integrazione delle competenze e delle professionalità attraverso la sperimentazione di
progetti specifici contenenti nuove soluzioni organizzative;
•
l’introduzione di elementi di innovazione tecnologica e strutturale, dominati dalla flessibilità e
disponibilità al cambiamento;
•
la costituzione di gruppi multidisciplinari per la realizzazione di progetti-obiettivo, con
attribuzione di compiti predefiniti di carattere organizzativo, gestionale, di studio e di ricerca.
I Dipartimenti previsti dal piano organizzativo della nostra Azienda Ospedaliera sono:
7.5.1
Dipartimento Amministrativo
II Dipartimento Amministrativo è la struttura identificata per concorrere al raggiungimento degli
obiettivi delle aree amministrative con funzione di coordinamento dell'attività, oltre che
strumento di condivisione ed integrazione di know-how.
Trattasi di dipartimento gestionale volto all'individuazione di linee guida per l'ottimizzazione
dell'attività e per l'omogeneizzazione dei procedimenti amministrativi.
In particolare, il dipartimento amministrativo ha il compito di :
- definire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'integrazione perché
siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.;
- sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento di
specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle diverse unità
operative di area amministrativa;
- promuovere azioni di monitoraggio della rispondenza delle decisioni e delle attività delle
unità amministrative agli indirizzi generali di programmazione e alle disposizioni della
Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli
dirigenziali;
- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei dirigenti afferenti alle unità operative;
- attuare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale;
- verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione dipartimentale ed
in particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali di
consumo;
- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento.
Garantisce inoltre un'attività continua di analisi e valutazione dei percorsi amministrativi e delle
relative performance, al fine di ridurre il carico burocratico nei confronti dei cittadini e degli
operatori e aumentare l'efficienza del servizio sanitario offerto.
7.5.2
Dipartimento Servizi & Tecnologie
II Dipartimento Servizi e Tecnologie è la struttura identificata per concorrere alla Mission
Aziendale mediante il raggiungimento degli obiettivi delle aree tecniche e di supporto alle attività
sanitarie con funzione di coordinamento dell'attività, oltre che strumento di condivisione ed
integrazione di know-how.
Trattasi di dipartimento gestionale volto all'individuazione di linee guida per l'ottimizzazione
dell'attività di supporto e servizio alle UU.OO. Sanitarie ed amministrative, di gestione delle
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concessioni, della cura e valorizzazione dei beni patrimoniali di tutta l’Azienda,
d’implementazione, sviluppo e innovazione dei servizi informatici .
In particolare, il dipartimento servizi & tecnologie ha il compito di :
- definire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'integrazione perché
siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.;
- sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento di
specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle diverse unità
operative di area tecnica e dei servizi;
- promuovere azioni di monitoraggio della rispondenza della decisioni e delle attività delle
unità tecniche e amministrative agli indirizzi generali di programmazione e alle disposizioni
della Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli
dirigenziali;
- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei dirigenti afferenti alle unità operative;
- implementare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale;
- verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione dipartimentale ed
in particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali di
consumo;
- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento.
Garantisce inoltre un'attività continua di analisi e valutazione dei bisogni sanitari allo scopo di
assicurare l’implementazione e garantire l’efficienza delle nuove tecnologie. Assicura il puntuale
approvvigionamento di farmaci e presidi sanitari allo scopo di aumentare l'efficacia del servizio
sanitario offerto.
7.6
Strutture complesse e semplici
Le Strutture Complesse (USC) sono costituite da un insieme di attività individuabili
dall'omogeneità delle prestazioni, delle competenze e dei servizi erogati. La loro costituzione
presuppone l’individuazione di fattori di complessità in relazione ai quali si determina la
graduazione delle strutture.
I fattori di complessità, oggettivamente dimostrabili, sono:
•
strategicità rispetto alla mission aziendale;
•
complessità e specializzazione delle materie o delle patologie trattate;
•
complessità del sistema di relazioni intra ed extra aziendale;
•
interdisciplinarietà;
•
servizi sul territorio
•
livello di autonomia e responsabilità;
•
rilevanza economica ed autonomia delle risorse gestite.
Sono strutture complesse anche quei servizi aziendali, di forte rilevanza strategica, dotati di
autonomia gestionale e/o tecnico professionale.
Per strutture semplici s'intendono articolazioni di Strutture Complesse (USS), di Dipartimento
(USSD) o in staff alla Direzione Aziendale (USSD), individuate come un insieme di attività che
richiedono una programmazione e gestione unitaria dettata da criteri dì efficienza ed efficacia.
Le strutture semplici a valenza dipartimentale o in staff alla Direzione Aziendale godono di
autonomia gestionale e finanziaria.
I criteri di identificazione per ciascuna delle tipologie sono:
•
le USS, articolazioni di Strutture Complesse, rispondono all’esigenza di suddividere dal
punto di vista organizzativo la complessità di alcune Strutture Complesse; sono quindi a tutti
gli effetti settori presidiati da un dirigente responsabile delle risorse assegnate, dell’attività
clinico–assistenziale o amministrativa e di ricerca e del raggiungimento degli obiettivi
assegnati direttamente dal Direttore della USC
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•
•
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le USSD, articolazioni di Dipartimento, devono possedere i requisiti di cui sopra oltre ad un
grado di autonomia del responsabile particolarmente elevato e non riconducibile all’interno
di una Struttura Complessa. Queste Strutture Semplici afferiscono direttamente al Direttore
di Dipartimento e negoziano annualmente in ambito dipartimentale con la Direzione le
risorse e gli obiettivi.
le USSD e USS IN STAFF hanno la caratteristica di riguardare funzioni tipicamente
coordinate dalla Direzione Generale o Sanitaria; esprimono un elevato contenuto
professionale e rispondono al mandato di svolgere la loro attività funzionalmente e
trasversalmente su tutte le Strutture Aziendali.
8
I MECCANISMI DI DELEGA
Il conferimento delle deleghe si basa su criteri che identificano nei dirigenti la responsabilità
nella fase di attuazione delle politiche gestionali dell’azienda ospedaliera.
Il Direttore Generale ha responsabilità di indirizzo generale e di controllo e si avvale per la
gestione dell’azienda del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario e dei dirigenti per le
specifiche competenze individuate in questo piano o in appositi regolamenti.
Al fine di favorire il processo di integrazione delle attività, le deleghe possono essere definite in
base a specifici contenuti di responsabilità evidenziati dal piano di organizzazione e dai relativi
regolamenti.
9
L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI
Tutti gli incarichi, sia gestionali che professionali nonché di responsabile di posizione
organizzativa, sono attribuiti nel rispetto di quanto previsto dalla vigente normativa dal CCNL e
dall’accordo aziendale.
Gli incarichi gestionali previsti sono quelli di Direzione di:
•
Dipartimento
•
Struttura Complessa
•
Struttura Semplice
Gli incarichi di eccellenza previsti sono di tre tipologie:
•
Incarichi di Alta Specializzazione
•
Incarichi Professionali:
- affidati a dirigenti con anzianità inferiore ai 5 anni.
- affidati a dirigenti con anzianità superiore ai 5 anni
Tutti gli incarichi devono essere attribuiti con provvedimento motivato.
10
I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE
10.1
Il piano e gli indirizzi strategici
Periodicamente è definito, sentite le OO.SS., un piano strategico aziendale che ha lo scopo di
individuare gli obiettivi a medio termine soprattutto in funzione dell’implementazione delle
attività presso il nuovo ospedale.
In particolare il piano deve contenere:
•
gli obiettivi strategici;
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•
•
•
•
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di 96
il quadro delle risorse necessarie e disponibili;
le priorità aziendali anche in funzione dell’implementazione delle attività del nuovo ospedale
il coerente piano di sviluppo delle professionalità
i sistemi di valutazione delle performance
Il piano strategico è adottato dal Direttore Generale, secondo quanto stabilito dalle Direttive
regionali e identifica le linee guida per la realizzazione del budget annuale.
10.2
La programmazione annuale: il sistema di budget e Controllo di Gestione
Il budget rappresenta la modalità attraverso cui realizzare la programmazione delle attività e
l’allocazione delle risorse annuali. Per ciascuna Struttura e per ciascun Dipartimento gestionale
sono individuati gli obiettivi da perseguire, le risorse destinate, le principali azioni da percorre, le
politiche da realizzare. E’ affidata dal responsabile ad ogni specifico dirigente la responsabilità
del raggiungimento degli obiettivi espressi.
I dirigenti preposti alle articolazioni organizzative sono responsabili del perseguimento degli
obiettivi assegnati.
Il modello aziendale si sviluppa secondo il seguente percorso:
•
la Direzione Aziendale identifica (sulla base degli obiettivi determinati dalla Regione, dal
piano strategico, dalle specificità organizzative, dalla disponibilità di risorse, dalle
emergenze ed urgenze), i criteri necessari alla realizzazione della proposta di budget da
parte delle varie articolazioni organizzative.
•
i Dipartimenti Gestionali, le Strutture Complesse, le Strutture Semplici in staff o
dipartimentali predispongono una proposta di piano di attività annuale.
•
la Direzione Aziendale definisce gli obiettivi di ciascuna articolazione organizzativa
attraverso un processo di confronto e approfondimento secondo il metodo della
contrattazione.
L’insieme dei budget delle articolazioni aziendali costituisce il budget aziendale
Il sistema di reporting dei costi e delle attività costituisce sistema informativo indispensabile per
tutta la dirigenza aziendale.
Il sistema di Budget è gestito dalla USS di Controllo di Gestione che è dotata di competenze
gestionali, organizzative ed economico-finanziarie finalizzate a supportare la Direzione
Aziendale e i Direttori di Struttura nel perseguire gli obiettivi aziendali attraverso la
predisposizione e l’utilizzo degli strumenti gestionali più opportuni.
Le principali attività della USS Controllo di Gestione consistono nella predisposizione della
reportistica periodica Direzionale e di Struttura, riferita ai principali paramenti aziendali, con
particolare riferimento agli obiettivi di budget; al coordinamento del processo di budget, inclusa
la predisposizione di proposte relative ad azioni correttive.
Si occupa della corretta tenuta della contabilità analitica al fine di provvedere alla rilevazione di
costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’azienda; della gestione del
piano dei centri di costo, nonché della verifica della coerenza tra lo stesso e la struttura
organizzativa aziendale definita dal POA.
Gestisce inoltre i dati di Contabilità Analitica destinati ad alimentare i flussi istituzionali verso la
Regione Lombardia, supporta la funzione di auditing interno mediante la predisposizione dei
report per la Direzione Aziendale in collaborazione con la Direzione Medica di Presidio, il
Dipartimento di Farmacologia Clinica, l’USC Amministrazione, Finanza e Controllo e l’USC
Approvvigionamenti.
Predispone e gestisce il Nomenclatore Aziendale.
La USS opera in completa autonomia gestionale ed in stretto coordinamento con altre strutture
aziendali ed in particolare con La Direzione Medica di Presidio, la Direzione delle Professioni
Sanitarie, la USC Farmacia, la USC Approvvigionamenti, la USC Amministrazione, Finanza e
Controllo.
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11
LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI
11.1
La contabilità economica
di 96
La contabilità economico patrimoniale ha lo scopo di determinare il risultato di esercizio e il
correlato capitale di funzionamento, nonché di fornire tutte le informazioni utili per la gestione
economica dell’azienda.
L’Azienda Ospedaliera di Bergamo adotta questo sistema contabile in base alla normativa
nazionale e regionale vigente, nonché in relazione alle specifiche direttive regionali, conformi ai
principi del codice civile ed ai principi contabili nazionali e comunitari.
La contabilità generale rileva e registra i fatti esterni di gestione, con il metodo della partita
doppia, le scritture di assestamento e di rettifica e si conclude con le scritture di chiusura ed il
bilancio di verifica. Per il monitoraggio ed il controllo concomitante della spesa sanitaria, la
contabilità generale viene chiusa virtualmente ogni tre mesi con la redazione dei documenti
contabili richiesti dalla Regione per adempiere a quanto richiesto dai Ministeri interessati.
Nel conto economico del rendiconto trimestrale sono indicati tutti i costi e i ricavi di competenza
del periodo, con proiezione alla chiusura dell’esercizio.
La Struttura Amministrazione, Finanza e Controllo, tramite le USS Bilancio e Rendicontazione e
Economico–Finanziario, cura tutti i processi di acquisizione, di classificazione e di gestione delle
risorse finanziarie dell’Azienda, di qualsiasi natura e provenienza, nel rispetto delle norme
statali, regionali e regolamentari disciplinanti la materia e delle competenze ed attribuzioni degli
altri Servizi Amministrativi dell’Azienda.
11.2
Il bilancio
L’Azienda annualmente redige un bilancio preventivo ed un consuntivo. Il bilancio preventivo ha
lo scopo di prevedere, programmare, autorizzare e controllare i costi ed i ricavi.
Lo schema di bilancio è quello indicato dalle direttive regionali e si compone dello Stato
Patrimoniale, del Conto Economico e della Nota integrativa, documenti redatti ai sensi delle
disposizioni vigenti su schemi e modulistica predisposti dalla Regione Lombardia.
Tutti i documenti contabili, ivi compresi i bilanci, sono verificati dal Collegio Sindacale.
I bilanci sono accompagnati da una circostanziata Relazione sulla gestione del Direttore
Generale e del Collegio Sindacale.
Il bilancio d’esercizio (o consuntivo):
•
Fornisce tutte le informazioni utili alla direzione strategica, alla Regione, ai dipendenti, agli
operatori economici in contatto con l’Azienda;
•
Rispetta i seguenti postulati: completezza, prevalenza degli aspetti sostanziali ed economici
rispetto a quelli formali, chiarezza, neutralità, prudenza, periodicità, comparabilità dei dati fra
le Aziende del S.S.R. e nell’ambito della stessa azienda tra un anno e l’altro.
Nella relazione sulla gestione vengono forniti elementi utili alla sua intelligibilità in aggiunta a
quanto scritto nella nota integrativa ovvero l’andamento della gestione, la situazione aziendale,
il contesto in cui opera, i piani operativi che l’azienda intende sviluppare, i rapporti con le altre
Aziende pubbliche o private operanti nel SSR.
11.3
La contabilità analitica
L’Azienda adotta la contabilità analitica allo scopo di rilevare costi, rendimenti e risultati per
centro di costo, nonché per verificare costantemente il livello di realizzazione degli obiettivi di
budget.
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di 96
La contabilità analitica produce report periodici a cadenza mensile o trimestrale con la
rilevazione di costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’Azienda.
11.4
Il patrimonio e il finanziamento
L’Azienda, per il conseguimento dei propri obiettivi e dei propri fini istituzionali utilizza il proprio
patrimonio che è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti
a libro cespiti, nonché da tutte le condizioni materiali e immateriali impiegate nei processi di
produzione tecnica e di produzione dei servizi.
11.5
Gli acquisti
La funzione acquisti è garantita in modo unitario per tutta l’Azienda dalla struttura
“Approvvigionamenti”. La funzione acquisti è svolta utilizzando tutte le tecnologie che possono
promuovere una economicità e un incremento di servizio nei confronti di tutti gli utilizzatori dei
beni e servizi.
In virtù della DGR n. 8/3776 del 13.12.2006, l’USC Approvvigionamenti dispone di
un’organizzazione strutturale con al centro il RUP (Responsabile Unico del Procedimento,
individuato nel Dirigente Responsabile dell’USC Approvvigionamenti) e attorno una serie di
ambiti di responsabilità suddivisi per competenze e grado di autonomia.
L’Azienda aderisce ai progetti: “osservatorio acquisti regionali” e “osservatorio regionale prezzi
e tecnologie”, impegnandosi a fornire, alla scadenza determinata e con le modalità previste, i
dati relativi ai propri acquisti.
11.6
I contratti
L’attività contrattuale per l’acquisizione di beni e servizi è organizzata nel rispetto dei criteri di
trasparenza, economicità dell’attività amministrativa, concorrenza e par condicio dei concorrenti
e seguendo le procedure previste dal Nuovo Codice dei contratti entrato in vigore il 1° luglio
2006 – L. 163/2006.
Le modalità specifiche e dell’attività contrattuale sono disciplinate da uno specifico regolamento.
12
IL PERSONALE
Le risorse umane, se da un lato assorbono una significativa entità di risorse finanziarie,
dall’altro rappresentano un importante elemento qualificante delle strutture e della qualità delle
prestazioni per la rilevanza della professionalità da esprimere e della delicatezza e centralità del
rapporto con l’utenza.
La gestione del personale rappresenta per l’Azienda Ospedaliera di Bergamo la leva gestionale
di maggiore importanza per tutti i processi di miglioramento della qualità del servizio. Per questo
motivo le persone rappresentano il “fattore critico di successo” per un’azienda che eroga servizi.
La funzione personale dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo focalizza il proprio modello di
gestione sugli elementi che ruotano attorno ai valori della qualità del servizio, dell’orientamento
al risultato, dell’efficacia, dell’efficienza e del senso di appartenenza all’organizzazione,
abbandonando tutti i retaggi dell’approccio burocratico.
Sono quindi rilevanti gli investimenti in procedure, strumenti, e cultura orientati a supportare
l’azienda e i suoi operatori nello sviluppo di nuove modalità di gestione, cogliendo le opportunità
a tal fine offerte dai CC.CC.LL e ponendo la dovuta attenzione al monitoraggio del clima
aziendale.
La crescita dell’Azienda si ottiene attraverso la professionalità degli operatori e dell’ambiente di
lavoro a vantaggio del paziente.
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ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
12.1
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La programmazione e il reclutamento
La selezione del personale nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo è volta a mantenere e
sviluppare il patrimonio aziendale di risorse umane, in termini quantitativi e qualitativi,
ottimizzando funzionalmente la dotazione complessiva e rispettando i “valori aziendali”.
Oltre a rappresentare la modalità di acquisizione di nuove risorse umane è anche momento
importante per costruire l’immagine dell’Azienda sul mercato; è proprio attraverso la qualità dei
propri operatori che l’Azienda Ospedaliera riesce ad essere performante sia in termini clinico
assistenziali che di qualità percepita dagli utenti. La selezione quindi diventa un momento
essenziale e delicato per la scelta delle qualità individuali che siano poste al servizio della
migliore utilizzazione possibile al fine di sinergizzare i comportamenti e favorire quindi uno
sviluppo armonico di tutta l’attività dell’azienda.
Il processo di selezione aziendale persegue, nel rispetto della vigente normativa in materia,
l’obiettivo di scegliere gli individui che possiedono le qualità e caratteristiche più idonee al livello
di attività e dei compiti da svolgere, con soddisfazione reciproca.
12.2
La valutazione e il sistema premiante
La valutazione delle risorse professionali dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo rappresenta un
processo molto importante e di grande valore.
Si tratta di uno strumento molto articolato e problematico poiché riguarda le persone.
Valutare nelle organizzazioni significa dare valore, apprezzare comportamenti organizzativi e
capacità tecniche - professionali, finalizzati a un risultato in un’ottica di sviluppo.
Nel valutare le attività di un dirigente o di un operatore del comparto, la valutazione è
rappresentata da un "apprezzamento" delle prestazioni e dei risultati8 dei singoli all'interno del
più ampio sistema organizzativo (unità operative o centri di costo per il controllo di gestione) e
del rapporto tra risultati attesi e risultati effettivi. Il sistema di valutazione dell’Azienda
Ospedaliera di Bergamo basa le proprie attività sul piano triennale delle performance di cui
all’art.10 del D.lvo 150/2009 e fa riferimento ai seguenti principi:
•
aumentare il livello di responsabilizzazione e promuovere l’autonomia dirigenziale;
•
orientare i comportamenti verso gli aspetti ritenuti più critici dall’organizzazione;
•
retribuire equamente;
•
assegnare gli incarichi;
•
favorire l’identificazione con l’Azienda;
•
orientare verso obiettivi predefiniti;
•
riorientare i ruoli;
•
sostenere i processi di cambiamento;
•
favorire nuovi percorsi di crescita professionale.
I meccanismi operativi contemperano le richieste normativo contrattuali ai principi ispiratori e
presidiano la valutazione di posizione, la valutazione di risultato e l’incentivazione nonché la
valutazione per la progressione orizzontale e verticale del personale dirigente e del comparto.
13
POLITICHE RETRIBUTIVE
L’Azienda Ospedaliera di Bergamo deve regolamentare con specifica disciplina le retribuzioni
“accessorie” riconosciute ai propri dipendenti in virtù dell’espletamento di attività che, detto
personale, individualmente o in équipe, esercita fuori dall’orario di lavoro con costi a carico
8
in questo caso diretto è il collegamento con il sistema budgetario che utilizza gli obiettivi e i risultati raggiunti dai
dirigenti (collegati alle quantità di risorse umane e materiali utilizzate) per esprimere valutazioni sui dirigenti dei
diversi centri di responsabilità.
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diretto dell’assistito, delle assicurazioni, dei fondi integrativi del SSN specificatamente finalizzati
o di sponsor esterni.
L’Azienda mediante un piano di programmazione determina i volumi di attività istituzionale e
“accessoria” nel rispetto dei parametri stabiliti dalle Leggi e dai Regolamenti, fissa le condizioni
di esercizio di entrambe e i criteri che regolano l’erogazione delle prestazioni e le priorità di
accesso alle suddette attività.
Tale attività genera per il dipendente un debito orario, qualora sia svolta nel normale orario di
lavoro e non può superare il tetto orario settimanale fissato dalla normativa di riferimento e dai
contratti di lavoro.
Rientrano nelle retribuzioni accessorie:
• la libera professione;
• l’area a pagamento;
• le sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’Azienda
Ospedaliera;
• progetti speciali aziendali;
• attività svolte in economia di gestione.
13.1
La libera professione e attività a solvenza aziendale
Per attività svolte in libera professione si intendono le attività di diagnosi e cura che, avendo
optato per il rapporto di lavoro esclusivo, i dirigenti medici e altre professionalità della dirigenza
del ruolo sanitario possono esercitare fuori dall’orario di lavoro istituzionale, in regime
ambulatoriale, di day hospital, day surgery e di ricovero ordinario, in favore e su libera scelta
dell’assistito che individua nominativamente il professionista di riferimento cui affidarsi
fiduciariamente e con oneri a carico dello stesso, anche a mezzo di assicurazioni o fondi
sanitari integrativi. L’esercizio delle attività deve essere preventivamente autorizzato. L’attività di
libera professione intramuraria del professionista titolare della autorizzazione è sempre
aggiuntiva rispetto alla attività istituzionale e deve essere resa fuori dall’orario di servizio e con
incremento del debito orario.
Per attività di solvenza si intendono le prestazioni richieste all’Azienda da parte di singoli utenti
o da parte di organizzazioni collettive (es. assicurazioni o fondi integrativi) ovvero altre aziende
sanitarie e non, che si rivolgono all’Azienda Ospedaliera per ottenere prestazioni secondo tariffe
predefinite tramite contratti o convenzioni onerose.
Sono comprese nell’attività in solvenza sia prestazioni che coinvolgono la dirigenza sanitaria,
sia prestazioni erogabili direttamente da altre tipologie di professionisti nell’ambito dei rispettivi
servizi di cui gli utenti facciano eventuale richiesta con oneri a proprio carico (es. assistenza
ostetrica al parto, attività infermieristica ambulatoriale, attività di riabilitazione fisioterapica ecc.).
L’Azienda provvede ad erogare le prestazioni richieste nel contesto organizzativo delle proprie
attività ordinarie, avvalendosi di professionisti idonei per specialità e settore di attività.
Questi potranno essere:
- professionisti dipendenti che operano nell’ambito del proprio debito orario contrattuale
ovvero, qualora effettuino le attività in orario aggiuntivo al normale debito orario, operano in
regime assimilato alla libera professione facendo riferimento ai compensi definiti con tariffario
aziendale per tale tipologia di attività;
- professionisti non dipendenti selezionati in base a criteri di qualificazione ed esperienza,
idonei a garantire gli stessi standard di assistenza che l’Azienda è in grado di fornire con il
proprio personale, che operano con contratti specificamente individuati in rapporto alle
esigenze delle attività cliniche previste.
L’esercizio dell’attività libero-professionale intramuraria viene garantito ai professionisti nel
rispetto dei seguenti principi:
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•
•
•
•
•
•
•
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corrispondere alle normative vigenti ed al regolamento aziendale sull’esercizio della libera
professione e delle attività in solvenza aziendale
non essere in contrasto con le finalità dell’Azienda, salvaguardando l’integrale e prioritario
assolvimento dei compiti d’istituto e la piena funzionalità dei servizi;
salvaguardare il primario ruolo istituzionale del servizio pubblico, diretto ad assicurare
l’accessibilità alle cure sanitarie necessarie a chiunque ne faccia richiesta nei tempi utili a
soddisfare il bisogno sanitario;
garantire parità di trattamento degli utenti, indipendentemente dall’avvalersi del regime
istituzionale ovvero di quello libero-professionale, garantendo la medesima qualità ed
efficacia di prestazioni e rispetto dei tempi di risposta previsti dalle esigenze cliniche, dalle
norme, nonché dalle linee guida e dagli indirizzi regionali;
garantire la trasparenza dell’offerta di prestazioni e delle relative tariffe attraverso la
predisposizione di apposito Tariffario;
valorizzare le professionalità del personale dipendente operante nell’Azienda;
sviluppare il lavoro di gruppo, della solidarietà degli operatori anche riconoscendo
economicamente il differente apporto quali-quantitativo dei singoli.
13.2
L’area a pagamento
E’ istituita nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo l’area a pagamento, prevista ai sensi del D.G.R.
n. VI/47675 del 29 dicembre 1999 e disciplinata da specifico Regolamento.
L’area a pagamento è finalizzata a ridurre i tempi di attesa per l’esecuzione delle prestazioni di
specialistica ambulatoriale, in conformità ai parametri di riferimento fissati dalla Regione e dalle
ASL, in modo che l’erogazione di tali prestazioni sia garantita nei tempi previsti.
A tal fine nelle unità strutturali critiche si incrementano i volumi di attività mediante prestazioni
aggiuntive all’attività ordinaria, permettendo all’utente di ottenere la prestazione in tempi
congrui.
L’”Area a Pagamento” è uno degli istituti economici delle retribuzioni “accessorie” riconosciuti
dai contratti collettivi nazionali di lavoro ai dipendenti del Servizio Sanitario Nazionale e
recepito dal contratto collettivo integrativo aziendale sottoscritto con le Rappresentanze
Sindacali dei dipendenti.
I soggetti istituzionali di riferimento per l’area a pagamento sono:
•
la Direzione Aziendale
•
la Direzione Sanitaria, la Direzione Amministrativa tramite gli uffici competenti.
13.3
Le Sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte
dall’A.O.
L’A.O. di Bergamo in quanto struttura aperta all’innovazione scientifica e alla ricerca clinica si è
dotata di un nuovo regolamento che disciplina l’attività di ricerca con l’obiettivo di incrementarla
mediante procedure e regole nuove e più snelle. Contestualmente vuole incentivare e avviare la
partecipazione di un numero sempre maggiore di figure professionali verso la ricerca.
La sperimentazione clinica finalizzata al miglioramento della pratica clinica quale parte
integrante dell’assistenza sanitaria non ai fini industriali, consiste in “ qualsiasi studio sull’uomo
finalizzato a scoprire o verificare gli effetti clinici, farmacologici e/o altri effetti farmacodinamici di
uno o più medicinali sperimentali, e/o a individuare qualsiasi reazione avversa ad uno o più
medicinali sperimentali, e/o a studiarne l’assorbimento, la distribuzione, il metabolismo e
l’eliminazione, con l’obiettivo di accertarne la sicurezza e/o l’efficacia” (art. 2, comma 1 lettera a
del D. Lgs. n.211/2003), che presenti tutti gli ulteriori requisiti previsti dall’art. 1, comma 2, del
D.M. 17.12.04 e dal D.M. 21/12/07.
Rientrano nella nuova disciplina anche l’acquisizione di sponsorizzazioni e finanziamenti esterni
per i progetti di studio e ricerca, attraverso fondi pubblici.
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Progetti speciali aziendali
Il lavoro nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo è strutturato in funzione della mission aziendale e
degli obiettivi che la Regione assegna annualmente al Direttore Generale.
Tali obiettivi, in ragione della loro priorità e valenza, vengono scomposti e partecipati alle aree
sanitarie, tecniche e amministrative, secondo le proprie competenze, ruolo e responsabilità.
Il percorso seguito è suddiviso per fasi:
•
La programmazione con l’individuazione del progetto speciale costruito per raggiungere
l’obiettivo
•
La scelta del metodo realizzata in funzione delle risorse disponibili e in termini di
costi/benefici
•
L’attività con la concretizzazione del processo
•
Il risultato quale momento di produzione dell’output
•
La verifica tramite il confronto tra l’obiettivo e il risultato raggiunto
•
La valutazione come il momento di analisi delle cause degli scostamenti tra il risultato e
l’obiettivo
Il raggiungimento degli obiettivi, ancorché legato al riconoscimento di una retribuzione
“accessoria”, rappresenta un importante strumento di incentivazione al miglioramento continuo
della qualità e appropriatezza delle prestazioni nella nostra Azienda Ospedaliera.
13.5
Attività svolte in economia di gestione
L’Azienda Ospedaliera di Bergamo deve disciplinare con proprio Regolamento quelle attività
espletate all’interno dell’Azienda che possono determinare economie di gestione e/o incrementi
di produttività e miglioramento dei servizi, anche in relazione all’ottimizzazione delle risorse.
Partendo dagli obiettivi di: recupero dello spirito motivazionale e di riconoscimento della
professionalità del personale da un lato, e dall’altro di favorire l’innovazione dell’organizzazione
e la realizzazione di maggiori entrate per l’Azienda saranno realizzate dal personale,
preventivamente autorizzato, iniziative e lavori, fuori dall’orario di lavoro, che consentiranno
entrate economiche e risparmi di gestione per l’Azienda Ospedaliera.
Vi rientrano quelle attività che rispondono alle seguenti caratteristiche:
• svolgimento dell’attività fuori dall’orario di servizio,
• non riconducibilità all’attività ordinaria,
• eccezionalità e durata limitata,
• effettiva convenienza economica dell’attività svolta,
• aumento qualitativo e/o quantitativo delle attività anche in relazione e una eventuale
ottimizzazione delle risorse,
• non riconducibilità ad attività commerciale.
Il ricorso a tale forma di retribuzione “accessoria” è considerato eccezionale, da svolgersi
all’interno dell’Azienda anche in alternativa alla concessione di servizi in appalto.
14
I RAPPORTI SINDACALI
L’Azienda attribuisce a stabili relazioni sindacali una valenza strategica, finalizzata a creare un
clima ambientale favorevole allo sviluppo delle migliori condizioni di lavoro e all’ottimale utilizzo
delle risorse umane. Il confronto con le rappresentanze sindacali assume quindi un ruolo
centrale nella gestione delle risorse umane. Per tale ragione la Direzione Aziendale presidia
direttamente gli aspetti di organizzazione e di gestione del personale a livello di politiche e
strategie, affidando lo svolgimento della ordinaria attività di gestione dei rapporti sindacali al
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Direttore della USC Organizzazione e sviluppo che, nell’ambito della delega ricevuta, agisce in
nome e per conto dell’Azienda.
Egli assicura:
•
la calendarizzazione degli incontri con le OO.SS. nel rispetto delle normative contrattuali;
•
la informazione preventiva e successiva alle OO.SS. aziendali come previsto dalla
normativa e la informazione e comunicazione interna relativa agli accordi sindacali;
•
la rendicontazione degli incontri e la predisposizione le proposte degli accordi sindacali
interni;
•
le funzioni di interfaccia tra la Direzione Aziendale, le organizzazioni presenti nell’Azienda e
gli altri organismi a ciò deputati (Unità di valutazione, ecc);
•
il supporto alla Direzione Aziendale nell’individuazione delle linee di indirizzo riguardanti la
contrattazione decentrata.
15
NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE
Per adeguare la realtà esistente al nuovo modello organizzativo l’Azienda è legittimata a variare
l’articolazione interna delle strutture attualmente operanti (Dipartimenti, Strutture Complesse,
Semplici e le altre Strutture Organizzative previste) secondo la necessaria gradualità e i tempi
coerenti con la normativa di riferimento e la finalità degli obiettivi da realizzare. Ciò avverrà
attraverso specifici piani attuativi che definiranno tempi e modalità.
Per eventuali modificazioni che si rendessero necessarie, relativamente agli incarichi dirigenziali
ed alle posizioni organizzative in atto, si procederà nel rispetto della vigente normativa di
riferimento e dei regolamenti aziendali in materia, precisando che l’approvazione del presente
piano non comporta nessuna modifica automatica degli stessi.
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Allegati
16.1
Allegato 1: Organigrammi aziendali
Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti
DIRETTORE
GENERALE
DIRETTORE AMMINISTRATIVO
DIRETTORE SANITARIO
DIPARTIMENTO INTER-AZIENDALE
DI FARMACOLOGIA CLINICA
DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO
DIPARTIMENTO
CARDIOVASCOLARE
DIPARTIMENTO INTER-PROVINCIALE
ONCOLOGICO
DIPARTIMENTO SERVIZI & TECNOLOGIE
DIPARTIMENTO DI
ANESTESIA E
DIPARTIMENTO CHIRURGICO
DIPARTIMENTO
EMERGENZA-URGENZA
DIPARTIMENTO DI
ONCOLOGIA ED EMATOLOGIA
DIPARTIMENTO DI SALUTE
MENTALE
DIPARTIMENTO DI MEDICINA
DIPARTIMENTO DELLE
NUEROSCIENZE
DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO
PER IMMAGINI
DIPARTIMENTO MEDICINA DI
LABORATORIO
DIPARTIMENTO MATERNO –
INFANTILE PEDIATRICO
DIPARTIMENTO INTERAZIENDALE MEDICINA
TRASFUSIONALE ED
EMATOLOGIA DELLA
PROVINCIA DI BERGAMO
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Tavola 1.2 Organi Aziendali
COLLEGIO DI DIREZIONE
DIRETTORE GENERALE
COLLEGIO SINDACALE
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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali
DIREZIONE
GENERALE
Comitato di valutazione
del codice eticocomportamentale
Nucleo di Valutazione
DIREZIONE
AMMINISTRAZIONE
Responsabile delle Funzioni:
Esperto qualificato, Risk
Management, Prevenzione e
Protezione, Medico
competente, Medico
autorizzato
DIREZIONE
SANITARIA
Comitato Unico di Garanzia
Consiglio dei sanitari
Comitato lotta al tabagismo
Comitato di Bioetica
Comitato valutazione sinistri
Gruppo Coor. Attività di
gestione del rischio
Comitato Ospedale senza
dolore
Comitato per il buon uso del
sangue
Commissione “Tecnology
Assessment”
Formazione Universitaria
delle Professioni Sanitarie
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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali
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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali
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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali
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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali
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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali
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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali
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Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti POA 2008-2011
DIRETTORE
GENERALE
DIRETTORE AMMINISTRATIVO
DIRETTORE SANITARIO
DIPARTIMENTO INTERAZIENDALE DI FARMACOLOGIA
DIPARTIMENTO RISORSE UMANE
CLINICA
DIPARTIMENTO CARDIOVASCOLARE
DIPARTIMENTO TECNICO E DEI SERVIZI
ALBERGHIERI
DIPARTIMENTO BILANCIO E
PROGRAMMAZIONE
DIPARTIMENTO INTERPROVINCIALE ONCOLOGICO
DIPARTIMENTO DI
ANESTESIA E RIANIMAZIONE
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA
DIPARTIMENTO INTERAZIENDALE MEDICINA
TRASFUSIONALE ED
EMATOLOGIA DELLA
PROVINCIA DI BERGAMO
DIPARTIMENTO DELLE
CHIRURGIE SPECIALISTICHE
DIPARTIMENTO DI ONCOLOGIA
ED EMATOLOGIA
DIPARTIMENTO DI SALUTE
MENTALE
DIPARTIMENTO DI MEDICINA
DIPARTIMENTO CHIRURGIA SISTEMA
NERVOSO E SCIENZE
NEUROLOCHICHE
DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO
PER IMMAGINI
DIPARTIMENTO MEDICINA DI
LABORATORIO
DIPARTIMENTO MATERNO –
INFANTILE PEDIATRICO
DIPARTIMENTO
EMERGENZA - URGENZA DI
ALTA SPECIALIZZAZIONE
DIPARTIMENTO PREVENZIONE
SORVEGLIANZA DELLE
INFEZIONI
DIPARTIMENTO
IMMUNOLOGIA E CLINICA
DEI TRAPIANTI
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Tavola 1.2 Organi Aziendali POA 2008-2011
DIRETTORE GENERALE
COLLEGIO SINDACALE
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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali POA 2008-2011
DIREZIONE
GENERALE
USC Affari
generali e
Legali
USSA Controllo di Gestione
USC Sistemi
Informativi e
organizzativi
DIREZIONE
AMMINISTRAZIONE
DIREZIONE
SANITARIA
USSA Valutazione e Gestione
Attività Strategiche
(in line)
DIREZIONE
MEDICA DI
USSA Dimissioni Protette
USC
Pianificazion
e e Sviluppo
USSA Farmacia Esterna
USSA Ospedale Beato
Papa Giovanni XXIII
USSA Tossicologia Clinica Centro Antiveleni
USSA Epidemiologia
USSA Ingegneria Clinica
USSA Coordinamento
Prelievo e Trapianti
USSA Prevenzione e Protezione
USSA Igiene
USC Farmacia
USSA Continuità
Ospedale e Territorio
USC Formazione
e
Aggiornamento
USS Galenica
USS Farmacoeconomia
Logistica
USC
Presidio
Ospedaliero
USC Presidio
Ambulatorial
e Territoriale
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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Risorse Umane POA 2008-2011
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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri POA 20082011
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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Bilancio e Programmazione POA 2008-2011
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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011
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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011
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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011
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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011
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ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 89
di 96
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
16.2
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 90
di 96
Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto
organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la
totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze di ogni
singola struttura (funzionigramma)
SINTESI POA 2008
Staff della Direzione Generale
USC Affari generali e legali
SINTESI POA 2012
Staff della Direzione Generale
USS Staff Ufficio Stampa e Comunicazione
USC Sistemi Informativi e organizzativi
Dipartimento Amministrativo
USSA Controllo di gestione
USC Affari Generali
USC Accoglienza e Front-Office
Dipartimento Bilancio e Programmazione
USS Accettazione Amministrativa
USC Approvvigionamenti
USS Approvvigionamenti area sanitaria
USC Amministrazione, Finanza e Controllo
USS Bilancio e Rendicontazioni
USC Bilancio e Programmazione
USS Economico-Finanziario
USS Servizi a pagamento
USS Legale interno e Audit
USS Servizi finanziari
USS Controllo di gestione
Dipartimento Risorse Umane
USC Politiche del Personale
USS Gestione personale dipendente
USC Politiche e Gestione del Personale
USS Acquisizione e gestione del personale
USS Gestione Economica e Previdenziale
USS Gestione personale non dipendente
USSD Valutazione risorse umane e obiettivi di mandato
USC Gestione Economico e Previdenziale del Personale
Dipartimento Servizi & Tecnologie
USSD Gestione personale convenzionato Specializzandi e frequentatori
USC Approvvigionamenti
USS Approvvigionamenti sanitari
Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri
USC Impiantistica
USC Informatica e Telecomunicazioni
USS Tecnica
USC Servizi alberghieri e di supporto
Staff della Direzione Amministrativa
USC Pianificazione e sviluppo organizzativo
USSA Valutazione e Gestione Strategica
Dipartimento Cardiovascolare
USC Cardiochirurgia
USC Servizi a gestione diretta
USC Ufficio Tecnico
USS Proprietà esterne e Nuovi Progetti
USSD Servizi in concessione
Dipartimento Cardiovascolare
USC Cardiochirurgia 1
USS Chirurgia dei Trapianti
USC Cardiologia I
USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Cardiaca
USS Chirurgia delle coronarie
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 91
di 96
USC Cardiologia II Diagnostica interventistica
USC Cardiologia 2- Diagnostica interventistica
USC Chirurgia Vascolare
USC Cardiologia 1 - Scompenso e Trapianti di cuore
USS Chirurgia Endovascolare
USSD Centro Trapianti di cuore
USSD Ambulatori Dipartimento Cardiovascolare
USSD Cardiochirurgia Pediatrica e delle Cardiopatie Cangenite
USSD Cardiochirurgia Adulti
Dipartimento di Anestesia e Rianimazione
USC Anestesia e Rianimazione 1
USS Anestesia Pediatrica
USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Cardiaca
USC Chirurgia Vascolare
USS Chirurgia Endovascolare
USSD Cardiochirurgia 2 - Pediatrica e delle Cardiopatie
Cangenite
Dipartimento di Anestesia e Rianimazione
USC Anestesia e Rianimazione 1
USS Prericovero, Day-Week Surgery
USS Gestione anestesiologica nei Trapianti
USC Anestesia e Rianimazione 2
USC Anestesia e Rianimazione 2
USS Anestesia Cardiochirurgica
USS Anestesia Ostetrica
USS Anestesia Specialistica 1
USS Anestesia e rianimazione Neurochirurgica
USS Terapia Intensiva Cardiochirugia
USS Anestesia e rianimazione Cardiochirurgica
USS Anestesia in Ostetricia e Ginecologia
USC Anestesia e Rianimazione 3
USC Anestesia e Rianimazione 3
USS Endoscopia respiratoria interventistica
USC Anestesia e Rianimazione 4
USSD Terapia Intensiva Pediatrica
USSD Coordinamento Attività Terapia Intensiva Pediatrica
USSD Gestione Blocchi Operatori
USSD Centrale SSUEm 118
Dipartimento di Chirurgia
Dipartimento Chirurgico
USC Chirurgia Generale 1
USC Chirurgia Generale 2 - Senologica
USC Chirurgia Generale 2
USC Chirurgia Generale 3 e dei Trapianti addominali
USC Chirurgia Generale 3
USC Oculistica
USC Urologia
USC Chirurgia Plastica
USSD Chirurgia Toracica
USC Urologia
USSD Chirurgia Tiroidea
USC Odontoiatria e Stomatologia
USC Dermatologia
USC Chirurgia Toracica
USSD Chirurgia Maxillo Facciale
Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche
USC Ortopedia e Traumatologia
USS Traumatologia D'Urgenza
USC Medicina Fisica e Riabilitazione
Dipartimento di Emergenza urgenza
USC Chirurgia Generale 1
USS Chirurgia oncologica avanzata
USC Ortopedia e Traumatologia
PIANO
POA
ORGANIZZATIVO
Rev.: 2
Data:01/03/2013
AZIENDALE
pag. 92
di 96
USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici
USS Traumatologia D'Urgenza
USS Unità spinale
USS Chirurgia sostitutiva articolare
USC Medicina del Lavoro
USC Centro di EAS
USS Servizio Sanitario Aziendale
USS Medicina d'Urgenza
USS Cardiologia del Lavoro ed Egonometria
USSD AAT 118 - Bergamo (struttura organizzativa non
Accreditabile)
USC Chirurgia Plastica
USSD Centrale Operativa 118 - Bergamo
USSD Tossicologia - Centro Antiveleni
USC Ocolustica
USC Odontoiatria
USS Patologia orale
USSD Chirurgia Maxillo - Facciale Adulti
Dipartimento di Chirurgia del sistema nervoso e scienze neurologiche
Dipartimento delle Neuroscienze
USC Neurochirurgia
USC Neurochirurgia
USS Neurotraumatologia
USC Neurofisiopatologia
USC Neurologia
USS Centro per la Diagnosi e la Cura dell'Epilessia
USS Neuro-Monitoraggio Intraoperatori
USS Neurofisiopatologia
USS Malattie autoimmuni
USC Neurologia
USC Otorinolaringoiatria
USC Otorinolaringoiatria
USC Riabilitazione Specifica
USS ORL Day Hospital e Day Surgery
USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici
USSD Accettazione ed Emergenza Neurologica
USS Unità spinale
USSD Centro provinciale Malattie di Parkinson
USSD Neuroimmunologia per la diagnosi ed il trattamento della sclerosi multipla
Dipartimento di Medicina
USC Dermatologia
USSD Neurologia- Centro Provinciale Malattie Parkinson
Dipartimento di Medicina
USC Malattie Endocrine - Diabetologia
USS Endocrinologia
USC Diabetologia
USS Dietologia Clinica
USC Gastroenterologia 1 – epatologia e trapiantologia
USC Endocrinologia
USC Gastroenterologia 2 – endoscopia digestiva
USC Gastroenterologia I - epatologia e trapiantologia
USC Epatologia
USC Gastroenterologia II - endoscopia Digestiva
UCS Malattie Infettive
USS Patologie HIV correlate e terapie innovative
UCS Malattie Infettive
USS Terapia Antivirale
USC Medicina Interna
USS Medicina Geriatrica e delle Fragilità
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
USC Medicina Generale I
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 93
di 96
USC Nefrologia – abilitazione al trapianto di rene
USS Fisiopatologia renale
USC Medicina Generale II
USS Dialisi
USS Centro Trapianti di Reni
USC Nefrologia e Dialisi
USS Emodialisi Intra Ospedaliera
USS Dialisi Peritoneale
USC Pneumologia
USS Fisiopatologia respiratoria
USS Trapianti Renali
USS Patofisiologia Renale
USSD Reumatologia
USSD Malattie Rare ( struttura organizzativa non
Accreditabile)
USC Pneumologia
USS Oncologia Pneumologica
USS Gestione Ambulatoriale e day service
USC Centro EAS
USS Medicina d'urgenza Breve
USSD Reumatologia
USSD Neuroendocrinologia
USSD Dietologia Clinica
Dipartimento di Oncologia ed Ematologia
USC Cure Palliative
Dipartimento di Oncologia ed Ematologia
USC Cure Palliative e Hospice
USC Ematologia
USS Malattie Mieloproliferattive Croniche
USS Day Hospital Ematologico
USC Oncologia I
USS Oncologia Gastroenterologica
USC Oncologia II
USC Radioterapia
USC Immunoematologia e Medicina Trasfusionale
USC Ematologia
USS Malattie Mieloproliferattive Croniche
USS Centro di Terapia Cellulare
USS Centro trapianto midollo osseo
USC Oncologia
USS Oncologia Gastroenterologica
USC Radioterapia
USS Immunogenetica
USS Aferesi Produttiva
USS Emostasi e Trombosi
USC S.I.M.T
USS Immunogenetica
USS Aferesi produttiva
Dipartimento di Salute Mentale
USC Psichiatria I
USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 1
USS Centro Psico Sociale 1
USC Psichiatria II
Dipartimento di Salute Mentale
USC Psichiatria I
USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 1
USS Centro Psico Sociale 1
USS Riabilitazione psicosociale 1
USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 2
USS Centro Psico Sociale 2
USS Comunità Protette
USC Psichiatria II
USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 2
USS Centro Psico Sociale 2
USSD Psichiatria di consultazione
USS Riabilitazione psicosociale 2
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 94
di 96
USSD Psicologia Clinica
USSD Psichiatria – psichiatria di consultazione
Dipartimento Diagnostica per immagini
USC Fisica Sanitaria
Dipartimento Diagnostica per immagini
USC Fisica Sanitaria
USC Medicina Nucleare
USC Neuroradiologia
USC Medicina Nucleare
USC Radiodiagnostica
USC Radiologia diagnostica per immagini 1
USSD Radiologia Interventistica
USC Radiologia diagnostica per immagini 2 –
Neuroradiologia
USSD Radiologia diagnostica per immagini –
Radiologia Interventistica
Dipartimento Medicina di Laboratorio
Dipartimento Medicina di Laboratorio
USC Anatomia e Istologia Patologica
USC SMeL specializzato in Anatomia Patologica
USC Laboratorio analisi chimico-cliniche
USC SMeL generale di base - Analisi chimico cliniche
USC Microbiologia e Virologia
USC SMeL specializzato in Microbiologia e Virologia
USS Microbiologia Ambientale e Prevenzione e Sorveglianza delle Infezioni
USSD Centro Unico Prelievo
USSD Laboratorio Genetica Medica
USSD Punto Prelievi
USSD Banca biologica (struttura organizzativa non
Riscontrabile attualmente nell’assetto accreditato)
USSD SMeL specializzato in Citogenetica e Genetica
Medica
USSD Controllo Infezioni Ospedaliere
Dipartimento materno- infantile e pediatrico
USC Ostetricia e ginecologia
Dipartimento materno- infantile e pediatrico
USC Chirurgia Pediatrica
USS Area del Parto: Ambulatori e Reparto di Ostetricia Fisiologica
USS Day Hospital e Diagnosi Ambulatoriale
USC Neuropsichiatria dell'infanzia e dell'Adolescenza
USS Area di Medicina Materno Fetale: Ambulatori e Reparto di
Patologia della gravidanza e Diagnosi Prenatale
USS Centro di fisiopatologia della riproduzione
USC Ostetricia e ginecologia
USS Gravidanza Fisiologica e parto
USC Patologia Neonatale
USS Medicina Materno Fetale
USS Terapia Intensiva Neonatale
USC Patologia Neonatale
USC Chirurgia Pediatrica
USC Neuropsichiatria infantile
USS Terapia Intensiva Neonatale
USC Pediatria 1
USS Oncologia Pediatrica
USC Pediatria
USS Pediatria d'Urgenza
PIANO
ORGANIZZATIVO
AZIENDALE
POA
Rev.: 2
Data:01/03/2013
pag. 95
di 96
USSD Pediatria 2 - Epatologia e Gastroenterologia
Pediatrica e dei Trapianti
USSD Ecografia Neonatale e Pediatrica
USSD Epatologia e Gastroenterologia Pediatrica e dei Trapianti
USSD Ostetricia e Ginecologia - Procreazione
Medicalmente Assistita
USSD Chirurgia Cranio-Maxillo facciale pediatrica
USSI Cardiologia Pediatrica e delle cardiopatie congenite
Staff della Direzione Sanitaria
USC Farmacia
USS Galenica
USS Farmacoeconomia Logistica
Staff della Direzione Sanitaria
USC Farmacia
USS Galenica Clinica
USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco
USS Dispositivi Medici
USSA Tossicologia Clinica - Centro Antiveleni
Direzione Professoni Sanitarie
Strutture coordinate dal DS
USC Direzione Professioni Sanitarie
USC Formazione , Marketing e Libera Professione
USC Formazione e Aggiornamento
USC Direzione Medica Presidio Ospedaliero
USSA Prevenzione e Protezione
USS Ufficio Relazione con il pubblico
USSA Farmacia Esterna
USSA Dimissioni Protette
USSA Ingegneria Clinica
USC Medicina del Lavoro
USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori
Direzione Medica di Presidio Ospedaliero
USC Presidio Ospedaliero
USC Direzione Medica Presidio Territoriale
USC Presidio Ambulatoriale e Territoriale
USSD Continuità Ospedale e Territorio
USSA "Ospedale Beato Papa Giovanni XXIII"
USSD Psicologia Clinica
USSA Epidemiologia
USSD Farmacia Esterna
USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti d'Organo
USSA Coordinamento Prelievo e Trapianto d'Organi
USSA Continuità Ospedale Territorio
USSD Prevenzione e Protezione
USSA Igiene
USSD Ingegneria Clinica
USS Staff Gestione della Qualità
USS Staff Medicina Legale
DIPARTIMENTI TECNICO SCIENTIFICI
DIPARTIMENTI FUNZIONALI
Dipartimento Emergenza Urgenza di Alta Specializzazione
Dipartimento Immunoematologia e clinica dei trapianti
Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia clinica
Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia clinica
Dipartimento inter- provinciale oncologico
Dipartimento inter-aziendale medicina trasfusionale ed ematologia della provinciaDipartimento inter-aziendale medicina trasfusionale ed
di Bergamo
ematologia della provincia di Bergamo
Dipartimento Prevenzione e Sorveglianza delle infezioni
Dipartimento oncologico provinciale
PIANO
POA
ORGANIZZATIVO
Data:01/03/2013
AZIENDALE
16.3
Rev.: 2
pag. 96
di 96
Cronoprogramma Attivazione POA 2012
CRONOPROGRAMMA ATTIVAZIONE POA 2012
1
FASE 1 - ATTI AMMINISTRATIVI AZIENDALI DI APPROVAZIONE POA
FASE 2 - RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE
- ATTIVAZIONE NUOVE STRUTTURE
CAMBIAMENTO
AFFERENZA
DIPARTIMENTI
AI
- DISMISSIONE STRUTTURE
FASE 3 - RIDEFINIZIONE COMPETENZE
RIDEFINIZIONE
FUNZIONI
RESPONSABILITA'
- ASSEGNAZIONI NUOVI INCARICHI
E
FASE 4 - ATTIVAZIONE NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO
FASE 5 - COMPLETAMENTO NUOVO POA
SOPPRESSIONE
Cardiologia I
-
USC
ASSEGNAZIONE GERARCHICAdella
USS
Elettrofisiologia
ed
Elettrostimolazione Cardiaca A USC
CARDIOLOGIA
SCOMPENSO
TRAPIANTI DI CUORE
SOPPRESSIONE Neurofisiopatologia
USC
SOPPRESSIONE - USS
Centro per la Diagnosi e
dell'epilassia
TRASFORMAZIONE - USS
Neuro
Monitoraggio
intraoperatori
IN
USS
Neurofisiopatologia
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12