• Farò qualche riflessione sull’impiego delle
RISORSE UMANE nel management
dell’emergenza
• Mi riferiro’ sempre ad esperienze operative
derivate dal contesto organizzativo dal
quale provengo (sanitario)
MAXI-EMERGENZA
sovvertimento delle componenti
della vita sociale
approvvigionamento
idrico
alloggiamenti
ordine pubblico
assistenza sanitaria
viabilità
telecomunicazioni
energia
elettrica
trasporti
smaltimento rifiuti
e liquami
nella gestione delle emergenze…
…INTERVENGONO UNITÀ OPERATIVE DI DIVERSA
PROVENIENZA (FF.AA, CRI, VF, ASSOCIAZIONI DI
VOLONTARIATO,
ETC.)
OPERANTI
IN
SETTORI
FUNZIONALMENTE E FISICAMENTE DISTINTI, TALORA,
NON UNIFORMABILI NELLE METOLOGIE E
LOGICHE
LAVORATIVE, NON RELAZIONABILI TRA LORO CON UN
RAPPORTO DI TIPO GERARCHICO, SPESSO DOTATI DI
SPECIFICI MODELLI CULTURALI E PROFESSIONALI
ORGANIGRAMMA DEL DIPARTIMENTO DELLA PROTEZIONE CIVILE
Comitato Operativo della Protezione Civile
opera presso il Dipartimento della Protezione Civile ai fini della direzione unitaria
e del coordinamento delle attività di emergenza
(art. 1 DPCM 2 marzo 2002)
ANAS
CNMCA
RID
MAE
Corpo Nazionale
dei Vigili del
Fuoco
Forze di
Polizia
Autostrade
Croce
Rossa
Italiana
Trenitalia
RFI
Corpo Nazionale
del Soccorso
Alpino
CNR
Conferenza unificata
Stato/Regioni/Città ed
autonomie locali
Capo
Dipartimento
Protezione Civile
Organizzazioni
di volontariato
Forze
Armate
ENEL
INGV
Corpo
Forestale
dello Stato
Ente Poste
To the courtesy of D.ssa A. Volpini
Capitanerie
di Porto
Ministero
della Salute
ENEA
RAI
APAT
Tim
Telecom
Vodafone
Wind
ENAC
a
a
a
A
a
a
a
a
aa
a
a
A
B
D
E
G
H
C
F
N
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
PC
A
D
G
B
C
E
H
F
N
BY MARMO
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
ASPETTI CRITICI DELLE MATRICI
1.
NB :
I RISCHI DEL LAVORO DI GRUPPO
TEAM
definizione
UN TEAM È COSTITUITO DA UN INSIEME DI INDIVIDUI
CHE INTERAGISCONO E SI INTEGRANO TRA LORO CON
UNA CERTA REGOLARITÀ, NELLA CONSAPEVOLEZZA DI
DIPENDERE L’UNO DALL’ALTRO E DI CONDIVIDERE GLI
STESSI
OBIETTIVI
COMPITO/RUOLO
LA
GUIDA
DI
SVOLGENDO
UN
PROPRIO
SPECIFICO E RICONOSCIUTO, SOTTO
UN
LEADER,
BASANDOSI
SULLA
CIRCOLARITÀ DELLA COMUNICAZIONE, PRESERVANDO IL
BENESSERE DEI SINGOLI
PARALLELAMENTE
ALLO
(CLIMA)
SVILUPPO
COMPONENTI E DEL GRUPPO STESSO.
E
MIRANDO
DEI SINGOLI
TEAM
corollari
• PER
UN TEAM
EFFICIENTE ED EFFICACE,
È
NECESSARIO CHE SI PASSI DALLA SEMPLICE
INTERAZIONE
AD
UNA VERA
E
PROPRIA
INTEGRAZIONE, PER CONDIVIDERE
BISOGNI
E
RISORSE.
• LA COLLABORAZIONE ALL'INTERNO DEL TEAM SI
BASA SULLA NEGOZIAZIONE, CHE PERMETTE IL
CONFRONTO E IL PASSAGGIO DAL PUNTO DI VISTA
DEI SINGOLI INDIVIDUI AD UN PUNTO DI VISTA
COMUNE E CONDIVISO PER REALIZZARE AL MEGLIO
GLI OBIETTIVI PREVISTI.
Integrazione
Differenze
“Tanti galli in un pollaio”
“Società” animali
Tutti contro tutti
Tutti per tutti
Stabulario
Branco
Ognuno per se
uno per tutti
C o e s i o ne
By Marmo
Integrazione
Differenze
conflittualità/antagonismo
cooperatività/sinergia
Tutti contro tutti
Tutti per/con tutti
contiguità/indifferenza
conformità/sudditanza
Ognuno per se
Uno per tutti
C o e s i o ne
By Marmo
TEAM
TEAM BUILDING
• MISSION, STRATEGIA E OBIETTIVO
• MANAGEMENT E LEADERSHIP
• STRUTTURA, RUOLI E COMPITI
• METODO E PROCEDURE
• COMUNICAZIONE
• SVILUPPO
• CLIMA
MISSION
STRATEGIA ED OBIETTIVI
COSA – COME - QUANDO
• IMPONGONO
ATTIVO
UN
COMPORTAMENTO
• DEVONO ESSERE BEN CONOSCIUTI
(ANCHE SE NON NECESSARIAMENTE
CONDIVISI).
STRATEGIA ED OBIETTIVI
CLIMA ORGANIZZATIVO
IL CLIMA CONSISTE NELL'INSIEME DEGLI ELEMENTI,
DELLE OPINIONI, DELLE PERCEZIONI DEI SINGOLI
MEMBRI RISPETTO ALLA QUALITÀ DELL'AMBIENTE DEL
GRUPPO E DELLA SUA ATMOSFERA.
UNA LEADERSHIP PARTECIPATIVA E GLI OBIETTIVI
CALIBRATI ALLE CAPACITÀ DEL GRUPPO SONO TRA I
FATTORI
CLIMA.
CHE
MAGGIORMENTE
INFLUENZANO
IL
EPPURE….
SPESSO GLI EVENTI PRECIPITANO IN MODO TALE
CHE NON SI HA IL TEMPO DI APPLICARE UNA
QUALSIASI METODOLOGIA PER DEFINIRE E
RISOLVERE I PROBLEMI.
LE DECISIONI SPESSO DEVONO ESSERE
MOLTO RAPIDE E NON C’E’ NE’ TEMPO NE’
MODO DI VALUTARE LE ALTERNATIVE PER
SCEGLIERE LA MIGLIORE….
DALL’EMERGENZA AL FAILURE MANAGEMENT:
SE DOVESSIMO DECIDERE ED AGIRE SOLO QUANDO
POSSEDIAMO
TUTTE
LE
INFORMAZIONI
NECESSARIE
RESTEREMMO PARALIZZATI.
E’ SEMPRE MEGLIO AGIRE VELOCEMENTE ( ANCHE CON
POCHE INFORMAZIONI E A COSTO DI SBAGLIARE ! ) PIUTTOSTO
CHE ATTENDERE INFORMAZIONI COMPLETE ED ESAUSTIVE,
MA TARDIVE.
E’ IL CONCETTO DI FAILURE MANAGEMENT CHE PETERS
COMPENDIA IN TRE PAROLE:
FAIL, FORWARD, FAST
(….SBAGLIA, VAI AVANTI, FA PRESTO…).
SPESSO CHI OPERA NELLE ORGANIZZAZIONI FA IL CONTRARIO.
PER PAURA DI SBAGLIARE NON FA E NON DECIDE NULLA. MA
COSI’ POI LE COSE DIVENTANO URGENTI E SPESSO
INGOVERNABILI.
Gli uomini dell’emergenza devono almeno:
• AVERE CONSAPEVOLEZZA E CONSIDERAZIONE
DELLA PROPRIA “MISSION” E DEL PROPRIO RUOLO;
• AVERE CONOSCENZE, MODELLI, VALORI ADEGUATI ;
• AVERE CONSAPEVOLEZZA E CONSIDERAZIONE DEI
PROPRI LIMITI
• SAPER STIMARE IL RISCHIO;
• SAPER AGIRE IN CONDIZIONE DI INCERTEZZA;
• SAPER AGIRE IN CONDIZIONE DI STRESS
PROLUNGATO;
• SAPER AGIRE DI INIZIATIVA (IN MANCANZA DI ORDINI,
PIANI, PROTOCOLLI);
• SAPER AGIRE DA “LEADER” E DA “GREGARI” (IN
OGNI CASO COOPERANTI, MAI CONCORRENTI)
• NON AVER PAURA DELLE RESPONSABILITA’;
• SAPER COMUNICARE.
La qualità delle organizzazioni
dipende innanzitutto dalla
qualità degli uomini che la
compongono
BRIGADA DE SANIDAD
Grazie per l’attenzione
LA GUERRA E LE EMERGENZE
INCENDI
DISPONIBILITA’ DI
MASSE INQUADRATE
FORZE
MILITARI
EPIDEMIE
GUERRA
CRISI / CROLLO DEI
SISTEMI SOCIALI
ABBANDONO AREE
URBANE
ELEVATA
MOBILITA’
SOCCORSI
INQUINAMENTO
ASSETTI
SPECIALISTICI
Genio, Sanità, ecc.
RIPRISTINO NORMALITA’
Il “metodo” militare può
essere “esportabile”?
Mission operativa delle FFAA:
Prevalere con l’impiego “razionale”
della “forza” contro forze/eventi
avversi fino al limite delle proprie
energie/risorse e oltre…
Caratteristiche delle FFAA:
valori,tradizioni, etica,stile
rigida gerarchia/disciplina
regolamenti e procedure
etc.
DUNQUE?
PROBLEMA:
QUESTIONE DA RISOLVERE PARTENDO DA
ELEMENTI NOTI MEDIANTE IL RAGIONAMENTO E
PER LA QUALE SI PROPONGONO SOLUZIONI.
L’etimologia di problema e progetto ci porta a
qualcosa che si spinge in avanti, verso una visione
futura. Proiettare se stessi e la propria immaginazione
verso altri tempi, altri luoghi, altre situazioni.
PROBLEM SETTING:
PROCESSO TEORICO E PRATICO CHE
SERVE A TRASFORMARE UN DISAGIO IN UN
PROBLEMA, IN UNA QUESTIONE BEN
DEFINITA.
PROBLEM SOLVING:
TRASFORMA IL PROBLEMA BEN DEFINITO IN UN
PROGETTO, DA GESTIRE SECONDO LE
TECNICHE DEL PROJECT MANAGEMENT.
TEOREMA:
PROPOSIZIONE
CHE
VIENE
DIMOSTRATA
MEDIANTE UN RAGIONAMENTO FONDATO SU
IPOTESI O PROPOSIZIONI ASSUNTE COME
VERE O SU PROPOSIZIONI PRECEDENTEMENTE
DIMOSTRATE.
ALGORITMO:
PROCEDURA O FORMULA PER RISOLVERE UN
PROBLEMA.
NELLE SCIENZE MATEMATICHE E INFORMATICHE
UN ALGORITMO GENERALMENTE INDICA UNA
PICCOLA PROCEDURA PER RISOLVERE UN
PROBLEMA RICORRENTE O UNO SCHEMA
UNIFORME PER RISOLVERE UNA CLASSE DI
PROBLEMI.
ENIGMA:
BREVE COMPONIMENTO IN PROSA O IN VERSI
DOVE, IN TERMINI OSCURI, AMBIGUI O
ALLEGORICI, SI ESPRIME UN CONCETTO O UNA
PAROLA DA INDOVINARE.
ASPETTI CRITICI DELLE MATRICI
I PROTOCOLLI E LE PROCEDURE PER
IL FUNZIONAMENTO DELLE MATRICI
DEVONO
ESSERE
COSTRUITI
PER
CONSENSO, OSSIA ATTRAVERSO UN
PROCESSO
DI
PROGETTAZIONE
COMUNE E DI NEGOZIAZIONE AMPIA FRA
I PARTECIPANTI
ASPETTI CRITICI DELLE MATRICI
IL LAVORO MATRICIALE RAPPRESENTA UN
METODO DI RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
SOSTANZIALMENTE INNOVATIVO: NON DI RADO
IL LAVORO DI GRUPPO VIENE CONSIDERATO
COME
UNA
MINACCIA
AL
PRINCIPIO
DELL’AUTORITÀ,
CON
EFFETTI
DERESPONSABILIZZANTI E DESTABILIZZANTI
NON DOMINABILI.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
• UN ALTRO ASPETTO CRITICO DELLE MATRICI E’
QUELLO DELLA GESTIONE.
• IL RESPONSABILE DEL GRUPPO DEVE SVOLGERE
UNA FUNZIONE DI COORDINAMENTO, DI PRO-AZIONE
E DI CONTROLLO SULLO STATO DEI LAVORI SENZA
INCIDERE SUL LIVELLO DI CORRESPONSABILITÀ DI
CIASCUN MEMBRO NEL PROCESSO DECISIONALE
COLLEGIALE E DEVE ESSERE SCELTO NON IN
FUNZIONE DEL SUO GRADO
GERARCHICO MA
DELLA
SUA
COMPETENZA
IN
RELAZIONE
ALL’OBIETTIVO.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
LA POSIZIONE DEL RESPONSABILE E’
COMUNQUE CRITICA IN QUANTO ALLA
RESPONSABILITÀ CHE QUESTI HA SUI
RISULTATI NON CORRISPONDE UN
POTERE FORMALE PER INCIDERE CON
AUTORITÀ SULLE PRESTAZIONI.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
• UN PRIMO PASSO VERSO IL LAVORO
MATRICIALE E’ RAPPRESENTATO DALLO
SVILUPPO
DEL
SENSO
DELLA
“CORRESPONSABILITA”
OSSIA
DELLA
CAPACITA’ DI CONDIVIDERE LO STESSO
OBIETTIVO TRA PIU’ PERSONE;
• A TAL FINE LE ORGANIZZAZIONI INTERESSATE
ALLA
COSTITUZIONE
DI
MATRICI
DOVREBBERO COMINCIARE CON L’ADOTTARE
CRITERI
DI
VALUTAZIONE
DELLE
PERFORMANCE DEI PROPRI DIPENDENTI NON
PIU’ MIRATI SUI RENDIMENTI INDIVIDUALI
QUANTO PIUTTOSTO SULLE PERCENTUALI DI
REALIZZAZIONE DI OBIETTIVI DI GRUPPO.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
UN ALTRO POSSIBILE STRUMENTO DI
FORMAZIONE E’ RAPPRESENTATO
DALL’IMPIEGO IN COMPITI NON
RIGIDAMENTE PREDETERMINANTI, E
FORMALIZZATI
CON
SPAZI
DI
DISCREZIONALITA’ E DI AUTONOMIA
DECISIONALE
E
CONSEGUENTE
MINORE CONTROLLO GERARCHICO.
DISASTER MANAGEMENT
IL TERMINE ANGLOSASSONE PUO’ ESSERE TRADOTTO
COME “GESTIONE DEI DISASTRI” O, IMPROPRIAMENTE,
COME “PROTEZlONE CIVILE”.
INTENTENDENDO IN TAL MODO IDENTIFICARE LE
OPERAZIONI DI SOCCORSO CHE VENGONO APPRONTATE
DALL’AREA ESTERNA A QUELLA COLPITA DAL DISASTRO DA
PARTE DI VARIE ORGANIZZAZIONI (VIGILI DEL FUOCO,
FF.AA., VOLONTARI DI PROTEZIONE CIVILE, ECC.).
QUESTO IDENTIFICARE LA “PROTEZIONE CIVILE” CON IL
MERO SOCCORSO NON E’ SOLTANTO UNA IMPRECISIONE
SEMANTICA BENSI’ UN DIFFUSO ATTEGGIAMENTO NON
CONSONO, ATTESO CHE IL CONCETTO DA SEGUIRE E’
QUELLO CHE VUOLE, INVECE, FORNIRE ALLA COMUNITA’
LOCALE GLI STRUMENTI E LE METODOLOGIE PER LA SUA
AUTOPROTEZIONE.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
5W
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE
STRATEGIA
TATTICA / TECNICA
PERSONALE
MEZZI / MATERIALI
MECC. OPERATIVI
ATTIVITA’ IN
CONTESTO REALE
SCENARI
TECNOLOGIE
MATERIALI
Comando e controllo
CENTRI DI
OSSERVAZIONE
STUDIO / ELABORAZIONE
lesson learned
FASE OPERATIVA
FASE CONCETTUALE
( AREA DI COMPETENZA DEL GRUPPO MATRICIALE )
ADDESTRAMENTO
SIMULAZIONE
BY MARMO
DALL’EMERGENZA AL
FAILURE MANAGEMENT:
SPESSO SI VA AVANTI PER TENTATIVI E SI
CERCA DI AGIRE SUBITO SUGLI EFFETTI
SENZA RISALIRE ALLE CAUSE E NON SI PUO’
FARE ALTRIMENTI.
SE UNA PERSONA E’ CADUTA IN ACQUA E NON SA
NUOTARE, LA PRIMA COSA DA FARE E’ TIRARLA FUORI.
IN UN SECONDO MOMENTO MOMENTO SI PUO’ CERCARE
DI CAPIRE PERCHE’ E’ CADUTA IN ACQUA O SI PUO’
PERFINO INSEGNARLE A NUOTARE.
E’ IMPORTANTE RICORDARSI DI AVER
ADOTTATO UN INTERVENTO TAMPONE E DI
PROCEDERE ALL’ANALISI DELLA SITUAZIONE
E ALLA CORRETTA DEFINIZIONE DEL
PROBLEMA.
STRUMENTI DEL
DISASTER MANAGEMENT
PER PIANIFICARE L’EMERGENZA CI SI SERVE DI
“SCENARI”
CHE
PREFIGURANO
SITUAZIONI
CRITICHE.
PER VALUTARE GLI EFFETTI SUI MANUFATTI SI
UTILIZZANO
DISCIPLINE
“DETERMINISTICHE”
(SISMOLOGIA, GEOLOGIA, INGEGNERIA, ECC.).
PIU’ COMPLESSA LA REDAZIONE DI SCENARI
RIGUARDANTI
IL
COLLASSO
DI
SISTEMI
ORGANIZZATIVI.
OGGI CI SI BASA SULLA “TECNICA DELL’ORACOLO DI
DELFI” ADATTATA PER I DISASTRI: UNA SORTA DI
BRAINSTORMING ALLARGATO IN CUI I PARTECIPANTI
- ESPERTI DI SETTORE - COMUNICANO LE LORO
IDEE RIGUARDO LA PROBABILITÀ DI EVENTI FUTURI
O DI SCENARI FUTURI A UN CENTRO DI
COORDINAMENTO. QUESTO CENTRO FA CIRCOLARE
LE IDEE TRA TUTTI I PARTECIPANTI ALLO SCOPO DI
CONSEGUIRE UN AFFINAMENTO CRESCENTE DELLE
CAPACITÀ
DI
PREVISIONE
INDIVIDUALE
E
COLLETTIVA.
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
LE ORGANIZZAZIONI A MATRICI
SONO FORME PIU’ COMPLESSE
DEI TEAM E
DI OGNI ALTRA
FORMA DI AGGREGAZIONE DI
PROFESSIONALITA’
DIVERSE
(COMITATI, TASK FORCES etc.)
LA
RAPPRESENTAZIONE
GRAFICA
DELLA
COSTITUITA DA UN RETICOLO FORMATO:
MATRICE
È
– VERTICALMENTE DALLE COLONNE CHE INDICANO I SETTORI
SPECIALISTICO-FUNZIONALI CHE CONTRIBUISCONO ALLA
MATRICE
– ORIZZONTALMENTE
DALLE
RIGHE
CHE
IDENTIFICANO
NEI PUNTI DI INCROCIO UNA O PIU’ PERSONE CHE
COSTITUISCONO IL GRUPPO INTERFUNZIONALE.
Primo “postulato”
• STANTE LA DOPPIA DIPENDENZA
DEI MEMBRI DELLA MATRICE (DAL
RESPONSABILE DELLA MATRICE E
DAL CAPO DELL’UNITÀ OPERATIVA
DI
APPARTENENZA),
È
NECESSARIA LA PRESENZA DI
UN’AUTORITA’ DI VERTICE IN
GRADO
DI
COORDINARE
E
GARANTIRE UN EQUILIBRIO TRA I
DUE POTERI SENZA CHE UNO
PREVARICHI L’ALTRO.
Corollario al primo postulato
DECISIVO E’ IL GRADO DI
CONDIVISIONE
DEGLI
OBIETTIVI DEL GRUPPO
DA
PARTE
DEI
RESPONSABILI
DELLE
ORGANIZZAZIONI DA CUI
PROVENGONO I SINGOLI
MEMBRI
E
CHE
RAPPRESENTANO
LE
FONTI
DA
CUI
LA
MATRICE ATTINGE LE
PROPRIE RISORSE.
riflessione sul concetto di emergenza
PIANIFICAZIONE
EMERGENZA
(non previsto)
PROGRAMMAZIONE
EVENTO
SAPERE
SAPER FARE
SAPER
ESSERE
LEADERSHIP
• VARIABILE DI SNODO TRA LE VARIABILI DI TIPO
STRUTTURALE, QUALI OBIETTIVO, METODO E
RUOLI, E VARIABILI DI TIPO PROCESSUALE,
QUALI CLIMA, COMUNICAZIONE E SVILUPPO.
• IL LEADER SI DEFINISCE IN PRIMO LUOGO
COME UN PROFESSIONISTA DI RELAZIONI,
ANCHE SE NON ESISTE "IL BUON LEADER"
PER ANTONOMASIA,
MA
PIUTTOSTO
SI
DOVREBBERO DEFINIRE DELLE FUNZIONI DI
LEADERSHIP
EFFICACEMENTE
SVOLTE
E
RUOLI DI LEADER BEN NEGOZIATI E DEFINITI.
LEADERSHIP
FUNZIONE
“CIRCOLARE” E “DIFFUSA” A
SECONDA DEGLI OBIETTIVI E DEI COMPITI
DEL GRUPPO NELLE DIVERSE OCCASIONI
IL
LEADER
ISTITUZIONALE
INDIVIDUATO
DALL'ORGANIZZAZIONE HA LA RESPONSABILITÀ E
L'AUTORITÀ
DEL
RUOLO FORMALMENTE
AFFIDATOGLI,
MA HA ANCHE IL COMPITO DI
INDIVIDUARE QUELLE PERSONE CHE DI VOLTA
SARANNO PIÙ IDONEE AD AFFIANCARLO E A CUI
POTRANNO ESSERE DELEGATI COMPITI E FUNZIONI
NECESSARI PER IL BUON FUNZIONAMENTO DEL
GRUPPO STESSO.
RUOLO
• L'INSIEME DEI COMPORTAMENTI CHE CI SI
ATTENDE DA CHI OCCUPA UNA CERTA
POSIZIONE ALL'INTERNO DEL GRUPPO STESSO.
COMPITO
• LA PARTE ASSEGNATA A CIASCUN MEMBRO
DEL
GRUPPO
IN
FUNZIONE
DELLE
SUE
COMPETENZE E CAPACITÀ;
• FONDAMENTALE PER UN EFFICACE SISTEMA DI
RUOLI È LA COMUNICAZIONE INTERNA AL
GRUPPO STESSO
CHE PERMETTE CHE SI
REALIZZI CORRISPONDENZA TRA ATTESE E
RICHIESTE DEI SINGOLI E PRESTAZIONI E
COMPORTAMENTI DEL GRUPPO.
METODO
MECCANISMI OPERATIVI
MANSIONE.
DIFFERENZIAZIONE
COMUNICAZIONE
• PROCESSO CHIAVE CHE PERMETTE LO SCAMBIO DI
INFORMAZIONI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEI
RISULTATI. ORIENTA ED È A SUA VOLTA ORIENTATA
DAL SISTEMA DI RELAZIONI E RUOLI PRESENTI NEL
GRUPPO STESSO.
• PRESUPPONE TRE LIVELLI:
– INTERATTIVO, IMPATTA SULLA STRUTTURA
RELAZIONALE DEL GRUPPO;
– INFORMATIVO, È RELATIVO ALLO SCAMBIO E
ALL'ELABORAZIONE DI MATERIALI E CONOSCENZE
INERENTI IL LAVORO;
– TRASFORMATIVO, CONCERNE GLI SCAMBI CHE
PRODUCONO IL CAMBIAMENTO.
• E’ IL LUOGO DI VERIFICA DEL LINGUAGGIO DEL
GRUPPO E LA DEFINIZIONE DEL CODICE.
SVILUPPO
SI SVOLGE LUNGO DUE DIRETTRICI PARALLELE:
1. CRESCITA DELLE COMPETENZE INDIVIDUALI
2. COSTRUZIONE DEL SISTEMA DI COMPETENZE
DEL GRUPPO DI LAVORO
I DUE PROCESSI DOVREBBERO PORTARE DA
UNA PARTE ALLO SVILUPPO DEL SINGOLO
ALL'INTERNO DEL GRUPPO E DALL'ALTRA
ALLA CREAZIONE ALL'INTERNO DEL GRUPPO
DI UN SAPERE CONDIVISO E DIFFUSO