Presentazione
Sistemi e Tool per documentare
e migliorare i processi
Ancona, 10 novembre 2004
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1
Agenda
• Introduzione
• NIKE Consulting
• Approccio alla documentazione e al miglioramento dei processi – Fasi operative
• Tool di supporto
• Conclusioni
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2
Chi è NIKE Consulting
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Operante sul mercato dal 1995
Centro di eccellenza ARIS in Italia
(Partner IDS Scheer)
Specializzata nell’industria dei servizi finanziari
Best team di supporto
3 partner e 35 consulenti
Conoscenza specialistica di processi e
normative finanziarie (106-107-banchespeciali-Basilea-etc.)
6000 gg/uomo di consulenza venduti nel 2003
5000 reference model di processo di aziende
“best in class” (benchmark)
10% fatturato investito per la formazione delle
risorse interne e in innovazione tecnologica
Riferimento per ABI in materia di Internal
Auditing e Risk management – Membro del
Comitato Scientifico Nazionale Risk Mgmt
Certificata ISO 9001/2000
Tecniche e competenze di project
management in ambienti complessi
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3
Le aree di competenza
Control Governance
- Codici aziendali
- Comunicazione
interna
Competenze
CORPORATE
GOVERNANCE
- Gestione di progetti
complessi
- Analisi e valutazione
rischi di progetto
PROJECT
MANAGEMENT
- Rischio di mercato
- Rischio di credito
- Rischio operativo
RISK
MANAGEMENT
- Sistema dei controlli
- Supporto alla funzione
di Internal Auditing
- Compliance
P
R
O
C
E
S
S
I
O
P
E
R
A
T
I
V
I
CONTROLLI
INTERNI
Process Management
ORGANIZZAZIONE
E GOVERNO
DI IMPRESA
- Struttura organizzativa
- Procedure organizzative
- Corporate Planning e
management control
IT
MANAGEMENT
- Analisi funzionale
- Software selection
- Manualistica operativa
BUSINESS
IMPROVEMENT
- BPI/ BPR
- Canali distributivi
- Clienti
PERFORMANCE
MEASUREMENT
- Misurazione dei processi
- Balanced Scorecard
- Fattori chiave di successo
Education & Training
Knowledge Management
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4
Alcune Referenze Nike
BANCA INTERMOBILIARE
Società Interbancaria per l’Automazione
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5
Alcuni punti di riflessione
- “Le aziende italiane lavorano per processi”? (effetto “moda”)
SI E’ DIFFUSA L’IDEA CHE BISOGNA LAVORARE PER PROCESSI MA NON VI E’ SUFFICIENTE VISIONE DELLE REALI IMPLICAZIONI
- Spesso i tool informatici utilizzati supportano solo una parte dei processi
dell’azienda e delle attività progettuali
- I budget disponibili sono sempre più ristretti !
- Il 90% delle aziende italiane per modificare il processo utilizza la leva
informatica (logica tecnologica) o lo fa con l’obiettivo principale del taglio dei
costi
- Esistono notevoli spazi di miglioramento nell’operatività attuale
- Non esiste un metodo univoco generalizzabile: esistono però metodologie e
tool che opportunamente selezionati permettono di documentare e migliorare
in logica di processo l’attività aziendale
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6
Una soluzione per il Process Life Cicle
Ottimizzazione
Controllo
Processi
Descrizione /
Analisi
Processi
PROCESS
LIFE
CICLE
Misurazione
Implementazione
Esecuzione
Processi
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7
APPROCCIO ALLA DOCUMENTAZIONE E AL
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI:
Comprensione
del background
aziendale
e
Organizzazione
del progetto
(1)
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Process
Modeling
Implementation
Monitoring
(attuazione)
(miglioramento
continuo)
(2)
(3)
(4)
8
APPROCCIO ALLA DOCUMENTAZIONE E AL
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI:
Comprensione del
background aziendale
e
Organizzazione
del progetto
©
Process
Modeling
Implementation
(attuazione)
Monitoring
(miglioramento
continuo)
5%
35%
55%
5%
Metodologie
consolidate
Metodologie
consolidate
Metodologie
sperimentali
Metodologie
consolidate
(1)
(2)
(3)
(4)
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Comprensione
del background
aziendale e
Organizzazione
del progetto
(1)
(2)
(3)
ATTIVITA’
(4)
DELIVERABLES
• Definizione degli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento
‰ Obiettivi chiari e condivisi
• Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione operatività
• Pianificazione delle attività
‰ Team di progetto costituito e
formato
• Comunicazione del progetto
‰ Working Plan dettagliato
• Formazione Analisti-Gruppo di lavoro
‰ Assessment documentazione
• Analisi della documentazione disponibile
‰ Manuale metodologico
• Interviste al management
‰ Tools individuati e configurati
• Individuazione metodologie e tecniche
‰ Processi aziendali classificati
(Top map aziendale)
• Software Selection ed eventuale configurazione dei tools
• Classificazione dei processi e scelta processi target
‰ Manuale delle Convenzioni
• Stesura Manuale delle Convenzioni
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‰ Processi target individuati
10
APPROCCIO ALLA DOCUMENTAZIONE E AL
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI:
Comprensione
del background
aziendale
e
Organizzazione
del progetto
(1)
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Process
Modeling
Implementation
Monitoring
(attuazione)
(2)
(3)
(miglioramento
continuo)
(4)
DESIGN
REDESIGN
(diagnosi)
(concezione terapia)
(2.1)
(2.2)
11
DESIGN
(rilevazione
situazione
AS IS)
(2.1)
(2.2)
ATTIVITA’
DELIVERABLES
• Interviste, indagini documentali, estrazioni dai sistemi IT
• Rilevazione della struttura organizzativa e delle regole di funzionamento
‰ Organigrammi e informazioni
sulle variabili organizzative
• Descrizione dell’architettura informatica, Applicazioni e grado di copertura IT
‰ Modelli IT
• Mappatura dei processi aziendali
‰ Mappe della conoscenza
• Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici
‰ Indicatori di Prestazione
• Rilevazione e tracciamento delle principali criticità emerse nei processi
‰ Mappe di processo
• Rilevazione e mappatura delle competenze
‰ Report sulle prioritarità per la
riprogettazione
• Benchmarking e confronto quali-quantitativo
• Analisi dei gap di prestazione
• Identificazione degli indicatori di prestazione quantitativi e qualitativi dei
processi e loro valorizzazione.
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Strutture di partenza
SVA Sviluppo
Applicazioni
ORGANIGRAMMA AZIENDALE
SW00 Estero Interfacce SWIFT
T2* Tesoreria Enti
TAB Titoli
amministrazione
TAT Titoli
amministrazione
TBT Titoli
BANCA ALFA
S.p.A.
Direzione
generale
Banca Alfa
Controlli
interni
Staff Risorse
umane e
segreteria
Staff
Compliance
e Sicurezza
Staff Budget e
controllo di
gestione
Staff
Direzione
Generale
Customer
Service
Information
Technology
Staff IT
Governance
Infrastrutture
Operative
Back Office
Finanza
Sistemi
centrali
Finanza
e mercati
Anagrafe
Titoli e GPM
Sistemi di
Pagamento
Collocamento
Fondi
Organizzazione
e Sistemi Holding
e Governo
Sistemi
canali
virtuali
Sistemi
direzionali
Applicazioni
canali
virtuali
Estero e
Tesoreria
di Proprietà
TIQ Titoli
TIR Titoli
TRISBS Incassi per
conto della P. A.
TRV Trasporto valori
TS0 Tesoreria Enti
TSG Tesoreria Enti
ANA
ANG
ANS1
ASSIC
BONIFICI
CARD
COL
CRI
CS01
DEL
EC00
EE00
GCC
GEDIM
GESIN
GEVA
GP00
GR01
Staff
Controllo
Spesa
Manutenzione e
Programmazione
Area Centro
Acquisti IT
Manutenzione e
Programmazione
Area Sud
Acquisti
Tecnico/
Immobili
Manutenzione e
Programmazione
Sedi Centrali
Acquisti
Servizi
Generali
Amministrazione
Immobili
Titoli
Italia
Canali
virtuali e
innovazioni
tecnologiche
TRF Titoli
TIP Titoli Portaf. proprietà
Centro
Acquisti
Manutenzione e
Programmazione
Area Nordi-
Gestione
Valori
Esercizio
Desktop
Management e
Telecomunicazioni
Servizi Beni
Immobiliari
Contabilità
Fornitori
Commerciale e
Credito
TQB Titoli
TIO Titoli
Elenco procedure informatiche
Back Office
Estero/
Promotori
Organizzazione
e Sistemi Banche
Commerciali
Operations
Funzione
Compliance
e Normativa
Servizi
Generali
Staff
Controlli
e Qualità
TIL Remote
Banking
Funzione
Sicurezza
Gestione
Clienti
Servizi
Amministrativi
TIF Titoli
Elenco transazioni
Titoli
Esteri e
Derivati
Back Office
Sistemi di
Pagamento
Servizi
Diversi
TCCCB132
TCCEE106
TCCEE1A9
TCCMB144
TCCXB115
TES03P28
TIA01P14
TPIRE167
TPOIE1D8
TPOIE1E0
TSETE154
TTIAE118
TTIAE177
TTIAE1A9
TTIAE1N1
Incassi e
Pagamenti
OR - Back Office Sistemi di Pagamento
Elenco tabulati
Responsabile
Funzione Incassi
e Pagamenti
C3
C5
modello
cluster
2C44
Addetto Funzione
Incassi e
Pagamenti
Incassi e
Pagamenti
Preposto
all'autorizzazione in
RNI della Funzione
Incassi e Pagamenti
Gruppo
Back Office
Assegni
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Nucleo
Back Office
Banche -
Gruppo
Back Office
Bonifici
C12
C8
CZ
CA
C2
….
Elenco Cluster dati
Gruppo
Back Office
Portafoglio
13
Approccio top – down ai processi
Livelli di scomposizione
1
Macroprocessi
Processi
2
Diverse logiche di
classificazione
- Sequenziale (è una
parte del macroprocesso)
- Specializzazione (è una
tipologia del m.p.)
clienti
- Esterni per i
processi primari
- Interni per i
processi di
supporto
Sì
Sì
Sì
Sì
Sì
No
No
No
No
No
Altri processi
Altre fasi
4
Attività
- Sequenziale (è una
parte delle fasi)
Altre attività
5
Operazioni
elementari
- Sequenziale (è una
parte delle attività)
Altre operazioni
Fasi
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14
Input
competenze
multifunzionali?
Macroprocesso
- Sequenziale (è una
parte del processo)
- Specializzazione (è una
tipologia del processo)
3
©
Logica di
scomposizione
L’Output ha un
valore
sul
mercato?
Processo
Mappatura dei processi (max livello di dettaglio)
Il cliente ha la
necessità di
richiedere l'emissione
del contratto
Emissione
Rami propri di Direzione
Richiedere
l'emissione del
contratto
Gestione
Contratti
Processi
caratteristici
Sviluppo
Prodotti
Gestione
Contratti
Gestione
Sinistri
Emissione
contratto Grandine
Emissione
Contratto
Pianificazione
e Controllo
Contabilità
Generale
Contabilità
Tecnica Agenzie
Gestione
Reti di Vendita
Riassicurazione
Coassicurazione
Acquisti
Selezione e
Gestione del
Personale
Processi Gestionali
Gestione
Immobiliare
Controlli
post-vendita
Assunzione
Gestione
Finanziaria
Processi di investimento
Gestione
Sistemi Inf.
Emissione
di Agenzia
(oltre i limiti)
Emissione
di Direzione
oltre i limiti di prodotto
Emissione in
Agenzia
Emissione
Altri danni ai beni
Emissione
contratto Trasporti
Telefono
Contattare
il Ramo
Agenzia
Emettere
Certificato
Agenzia
Raccogliere
Certificati
Ramo
Grandine
Contattare
Consorzio
Ramo
Grandine
Emettere
contratto
Consorzio
Incassare
tramite
bonifico
Contabilità
tecnica
Abbinare le
movimentazioni
tecnico/contabili
Credito e
Contenzioso
Certificato
Emissione
di Agenzia
(entro i limiti)
Processi di Controllo
Processi di
supporto
Cliente
Emissione
Rami propri di Direzione
Contattare
il Ramo
Emettere
Certificato
Raccogliere
Certificati
Contattare
Consorzio
Emettere
contratto
Incassare
tramite
bonifico
Abbinare le
movimentazioni
tecnico/contabili
Polizza
Archivio
Polizze
Archivio
Contabile
Emettere
contratto
Ramo
Altri danni ai beni
Caricare
su archivio
polizze
Contabilità
gestione dir.
Caricare
su archivio
contabile
Contabilità
gestione dir.
Polizze Grandine
Emissione in
Direzione
Fasi Sottoprocessi
(Alberi Attività)
Processi
(Alberi Attività)
Macroprocessi
(Catene del Valore)
Il contratto è
stato emesso
Attività
L’attività preliminare è la mappatura dei
L’attività preliminare è la mappatura dei
processi fino a livello di dettaglio
processi fino a livello di dettaglio
opportuno (Macroprocesso Æ Operazioni
opportuno (Macroprocesso Æ Operazioni
elementari) con la realizzazione inoltre dei
elementari) con la realizzazione inoltre dei
vari modelli di struttura organizzativa,
vari modelli di struttura organizzativa,
struttura
IT,
Normativa
e
Prodotti
struttura
IT,
Normativa
e
Prodotti
(eventualmente
canali
distributivi,
(eventualmente
canali
distributivi,
clientela, ecc...)
clientela, ecc...)
Scheda degli attributi
delle attività
Tempo di
trasmissione:
Tempo
intercorrente fra
un’attività e la
successiva
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Sist Inform.
Mutui
Eseguire
estinzione
anticipata
Stampa
riepilogo
Stampa
riepilogo per
cliente
Stampa
riepilogo
Far firmare
cliente
stampa
riepilogo
Addetto
Filiale
CPE - Estinzione anticipata mutui/pres...
Addetto
Filiale
COME
Cliente
Richiesta
pagamenti
diversi allo
sportello
Richiesta
c liente
estinzione
anticipata
mutui
LN00_
Mutui
Cliente
non acc etta
15
Cliente
acc etta
COSA
Prestito senza
c ontributo
Prestito
con contributo
Avg. processing time: 5,00 Minute(s)
1,00 Minute(s) Min. processing time: 2,00 Minute(s)
Max. processing time: 10,00 Minute(s)
Durata più probabile (Avg.) “moda”
(realistica)
Durata minima (Min) dell’attività (stima
ottimistica)
Durata massima (Max) dell’attività
Addetto
Filiale
Verificare
se trattasi
di prestito
c on contributo
Rettificare
su sistema
i dati stipula
Verificare
su sistema
correttezza
intervento
Simulare
estinzione
per calcolo
importo da
pagare
Richiedere
autorizzazione
al Servizio
Crediti
Territoriale
Addetto
Filiale
Valutare
richiesta
cliente
Servizio
Crediti
Territoriale
Comunicare
autorizzazione
alla filiale
Servizio
Crediti
Territoriale
Autorizzazione
comunicata
a filiale
LN00_
Mutui
Eseguire
estinzione
anticipata
Stampa
riepilogo
Stampa
riepilogo per
cliente
Stampa
riepilogo
Far firmare
cliente
stampa
riepilogo
Ric hiesta
pagamenti
diversi allo
sportello
Pagamenti
vari allo
sportello
Addetto
Filiale
Addetto
Filiale
Cliente
CHI
Valutazione performance di processo - KPI
In c r e m e n t o o p e r a z i o n i c o n c l i e n t e l a r e t a l i t r a m i t e e - b u s i n e s s
In c r e m e n t o o p e r a z i o n i c o n c l i e n t e l a r e t a l i t r a m i t e e - b u s i n e s s
E le v a t o
E le v a t o
l i v Ee llleov ad ti o
di
t a Es lseov ad ti o
r e dl i vdei t lli vo i t à
r(eRdOd Ei t i)v i t à
c r e st ac si t sa o ddei i
c rrei cs ac vi t ia d e i
(R O E )
r ic a v i
0 1 F in a n z ia r ia
0 1 F in a n z ia r ia
A m p lia m e n t o
m e r cA amt op lni aamz ieo nn taol e
mc el i er cnat et ol a n raeztiao inl a l e
c lie n t e la r e t a il
0 2 C lie n t i
0 2 C lie n t i
E le v a t a
s o d dEi sl ef av zai ot an e
s oc d
l i ed ni st feal az i o n e
c lie n t e la
A m p ia
m ap i da i
g a mA m
gs ae m
r vmi z ai d i
s e r v iz i
P ro c e ssi d i
mP ar o
r kceet isns gi d i
e mv ae rnk de itt ien g
e ef f ivc ei enndt ii t e
e f f ic ie n t i
0 3 P ro ce ss i
0 3 P ro ce ss i
Comitato
Direttivo
Ba ssi
c o Bs tai sdsi i
p r oc coes st is do i
proce sso
In t e g r a z i o n e
Ino ttet igmr aa lzei o n e
p r oo tct iems as li e
ap trt ou ca el i s s i
a t t u a li
0 5 P a r t n e r & in n o v a z io n e
0 5 P a r t n e r & in n o v a z io n e
C o n o s c e n za
Cp or on co es sc se i n z a
s pp er oc ci f ei csi s i
s p e c if ic i
C o n f ig u r a z io n e
C o n Df i g
au
t ar a z i o n e
W a r eDh ao tua s e
W a re h o u se
N uov i
p a Nr tun oe vr i
a lrot ng ei cr i
t e c np o
t e c n o lo g ic i
Sistema
contabilità
industriale
In c r e m e n t o
r el emd egne t o
K In
n oc w
e de gn et
M aKnnaog we l m
M an age m ent
03 Processi
Incremento operazioni con clientela retali tramite e-business
Indicatore costi di processo clientela retail
Actual Time Period: First quart
100%
Target Time Period:
166,7%
100%
93,3%
01 Finanziaria
113,6
100 110
0
[]
01 Finanziaria
02 Clienti
100%
100%
Stato di avanzamento di progetto
Actual Time Period: First quart
100%
Target Time Period:
02 Clienti
100%
50
50
[%]
03 Processi
03 Processi
Processi e-business ottimali
Actual Time Period:
Target Time Period:
103%
96%
100%
200%
04 Apprendimento &
Crescita Professionale
97
100
104
0
Elevato
livello di
Elevato
redditività
tasso di
(ROE)
Elevato
crescita dei
Actual value:
livello0,80
di
ricavi
Elevato
Actual value:
Plan value:
1,00
redditività
tasso0,92
di
(ROE)
Plan value:
1,00
crescita
dei
Actual value: 0,80
ricavi
Actual value: 0,92
Plan value: 1,00
Ampliamento
Elevata
Plan value: 1,00
mercato nazionale
soddisfazione
clientela retail
clientela
Ampia
Elevata
Actual Ampliamento
value: 0,48
Actual value:
1,02
mercato nazionalegamma di
soddisfazione
Plan value: 1,00
Plan value: 1,00
clientela retail
servizi
clientela
Ampia
Actual value: Actual
0,48
value:
0,96
Actual value: 1,02
gamma di
Plan value: 1,00
Plan value: 1,00
Plan value: 1,00
servizi
Indice di
soddisfazione
manifestato
dalla clientela
M. Rossi
Weighting: 0,400
Relazioni tra Obiettivi e
Relazioni tra Obiettivi e
• KPI (Key Performance
• KPI (Key Performance
Indicators) KRI
Indicators) KRI
• Responsabilità
• Responsabilità
• Iniziative / Progetti
• Iniziative / Progetti
• Fonti informative
• Fonti informative
Indice di
soddisfazione
clientela
interna
Weighting: 0,400
Indice di
soddisfazione
della clientela
corporate
Weighting: 0,200
Indice di
soddisfazione
della clientela
retail
Relazione tra KPI
Relazione tra KPI
(gerarchie)
(gerarchie)
[]
92,5%
100%
Actual value: 0,78
Plan value: 1,00
Actual value: 1,00
Plan value: 1,00
150%
Processi
e-business
ottimali
Processi
Actual value:
1,03
e-business
Plan value: 1,00
ottimali
Actual value: 0,91
Plan value: 1,00
Configurazione
Data
Warehouse
Configurazione
Actual
value: 0,78
Data
Plan value: 1,00
Warehouse
Nuovi
partner
commerciali
Nuovi
Actual value:
1,00
partner
Plan value: 1,00
05 Partner & innovazione
commerciali
05 Partner & innovazione
82,5%
Quantificazione di Valore reale e obiettivo:
Bassi
costi di
prodotto
Bassi
Actual value:
1,06
costi di
Plan value: 1,00
prodotto
Actual value: 1,06
Plan value: 1,00
Bassi
costi di
processo
Integrazione
Bassi
ottimale
Actual value:
0,91
costi di
processi
Plan value: 1,00
processo
attuali
Integrazione
Actual value:
0,82
ottimale
Actual value: 0,91
Plan value:
1,00
processi
Plan value: 1,00
Actual value: 1,03
attuali
Actual value: 0,82
Plan value: 1,00
Plan value: 1,00
Elevata
Conoscenza
motivazione
processi
dipendenti
specifici
Elevata
Actual value:
0,91 Actual Conoscenza
value: 0,86
motivazione
processi
Plan value: 1,00
Plan value: 1,00
dipendenti
specifici
Actual value: 0,96
Processi di
Plan value: 1,00
marketing
e vendite
efficienti
Processi di
Actual value:
1,00
marketing
Plan value:
1,00
e vendite
efficienti
Actual value: 1,00
Plan value: 1,00
04 Apprendimento &
Crescita Professionale
100%
96%
Integrazione ottimale processi attuali
Actual Time Period:
Target Time Period:
Processi e-business/ processi attuali
Actual Time Period: First quart
100%
Target Time Period:
Weighting: 0,700
Incremento operazioni con clientela retali tramite e-business
90,9%
93,3%
100%
Processi di marketing e vendite efficienti
Actual Time Period:
Target Time Period:
Indice lavorazione online operazioni clientela retail
Actual Time Period: First quart
100%
Target Time Period:
Weighting: 0,300
Tasso
di turn over
della clientela
Ottimizzazione
processi
Cruscotto aziendale - valutazione KPI - KRI e performance
processo
Bassi costi di processo
Actual Time Period:
Target Time Period:
M. Rossi
Indicatore Costi
di processo Clientela
Retail
Dagli
obiettivi ai
KPI
0 4 A p p r e n d im e n t o &
C r0
e4
s cA
i t ap pPr reon f d
e im
sse
i onnt o
a l e&
C r e s c it a P r o f e s s io n a le
Nuovi
p aNr tun oe vr i
c o m pmaer trnc ei ar l i
c o m m e r c i a li
Realizzazione
progetto ABC
Ba ssi
c o Bs tai sdsi i
p r co od so ttti od i
p r o d o tt o
Pro ce ssi
e - bPur so icn ee ss ss i
eo-t bt iums ai nl ie s s
o t t im a li
E le v a t a
m o tE
i v lae zv iao tnae
dmi poet ni vda ez ni ot in e
d ip e n d e n t i
Indice di
soddisfazione
della clientela
Bassi
costi di
processo
Actual value: 0,86
Plan value: 1,00
Incremento
Knowledge
Management
Incremento
Actual value:
1,09
Knowledge
Plan value: 1,00
Management
Nuovi
partner
tecnologici
Nuovi
Actual value:
0,60
partner
Plan value: 1,00
tecnologici
Actual value: 0,60
Plan value: 1,00
Actual value: 1,09
Plan value: 1,00
100%
92,5%
1,35
0
1 1,15
Dai KPI al
monitoraggio
¾
Valore pianificato
¾
Valore minimo
¾
Valore massimo
¾
Scostamenti ammissibili
¾
Intervallo temporale di riferimento
[]
La valorizzazione dei dati reali avviene in
base a rilevazione sul campo, input dai
Sist. Informatici, valori standard. I valori
obiettivo sono in funzione di:
©
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¾
Richieste esplicite / esigenze
manifestate dai clienti
¾
Analisi preliminari dei risultati
perseguibili / da perseguire
(analisi di mercato, benchmarking
esterni / interni, ….)
Analisi e Confronto quantitativo-qualitativo
Attività del processo
parametro
metrica
Valore rilevato
Azienda A
Valore rilevato
Azienda B
Ordini annui/addetto
Tempo conferma ordine
(gg)
Minuti
Kg/addetto
Kg/addetto
Fatturato/addetto (in mil
di euro)
320
1,5
460
1
65
120
250
0,45
51
170
260
1
320
0,15
500
0,45
Durata media
Ordini annui/addetto
Fatturato/addetto (ml di
euro)
Minuti
1200
400
Durata minima teorica
Minuti
1 ricezione ordine
Efficienza
Livello di servizio
2 evasione a magazzino
3 spedizione
4 fatturazione
Durata attività
Efficienza
Efficienza
Efficienza
Totale processo evasione
ordine
Efficienza
La griglia seguente indica per ciascuna leva operativa:
- Situazione attuale (as is): caratteristiche quali/quantitative del processo attuale
- Vision (to be): sintesi di caratteristiche quali/quantitative del nuovo processo
- Gap fra la situazione desiderata quella corrente e le azioni da intraprendere per annullare il gap
Leve operative
©
Processo AS IS
Processo TO BE
(vision nuovo processo)
Gap e azioni da
intraprendere
Flusso delle Attività
Parcellizzato e sequenziale
Unificato e gestito in tempo reale
Ridisegno flussi
Struttura organizzativa
funzionale
Per processi
Ridisegno organizzativo
Tecnologia
Sistemi non integrati
Sistemi integrati e DB integrato
Integrazione sistemi o
progettazione nuovo SI
Risorse umane
Specializzazione su singole attività
Competenze multiple
Addestramento
Misurazione prestazioni
Costi
Tempo e costi
Aggiunta indicatore di
prestazione con priorità
Tempo e Costi
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Esempio tratto da Bracchi e Motta (1997)
REDESIGN
(definizione
situazione
TO BE)
(2.1)
(2.2)
ATTIVITA’
DELIVERABLES
• Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione
‰ Piano di azione operativo
finale
• Definizione varianti/alternative di ridisegno
‰ Definizione, rating e selezione
delle opzioni di miglioramento
• Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To Be)
• Disegno nuove variabili organizzative
• Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni
• Individuazione nuovi sistemi coerenti per le risorse umane
• Simulazione delle alternative
• Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizzativa di tutte le azioni di
miglioramento in team aziendali interfunzionali (analisi d’impatto) –
Valutazione degli aspetti tecnici e comportamentali del progetto.
• Progettazione del piano di azione
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‰ Ordine di Servizio,
Dimensionamento Organici e
Manuali Operativi
‰ Modelli dei processi, IT e
organizzativi del To Be
Miglioramento di processo - Simulazioni („What if“)
Dati iniziali
Struttura
Figure Professionali
Filiale/Ufficio N
Numero (FTE effett)
Processi/Fasi/Attività Tempo
Simulazione
(Min/Max/Medio)
n° medio operazioni
(Volumi) o istanze
processo (nr. clienti)
Eventuale distribuz.
Statistica - temporale
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Saturazione 100%
Saturazione 75%
PP
RR pt)
NN pt)
OO pt)
LL
MM
HH
II (pt)
FF
GG pt)
EE
DD
BB
CC pt)
T
AA
S
R
P
Q (pt)
N
O
M
I
L (pt)
H
G
E
F (pt)
D
C
Saturazione 110%
A
9tempi di attraversamento del processo (lead time)–(“best –
“worse”)
9tempi di attesa dinamica (livello delle code)
9livelli di saturazione (%) e efficienza delle risorse aziendali –
aree az.
9FTE teorici (ottimali) e effettivi (dichiarati)
9numero di processi completati in un determinato intervallo
temporale
9numero di esecuzioni attività
9numero di occorrenze eventi
9Individuazione attività critiche / colli di bottiglia
9Analisi interrelazione dinamica dei processi
145%
140%
135%
130%
125%
120%
115%
110%
105%
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
B
Saturazione
effettiva [%]
Andamento saturazione area Aziendale (A+B)
ALCUNI DELIVERABLE DELLA SIMULAZIONE:
©
Risultati
Il calcolo dei dimensionamenti è tipicamente un’attività legata
alla simulazione. Si basa sull’individuazione e sull’utilizzo di
driver (tipicamente relativi al numero di operazioni e alla stima
dei tempi di effettuazione delle attività) che caratterizzano il
processo in esame. Per ciascun processo si ottiene così
l’assorbimento di risorse necessario alla sua esecuzione.
Risorse
I m p e g n o F T E s u p r o d o t ti - A r e a G E .F I .
Impegno FTE
7 ,0
6 ,5
6 ,0
5 ,5
5 ,0
4 ,5
4 ,0
3 ,5
3 ,0
2 ,5
2 ,0
1 ,5
1 ,0
0 ,5
0 ,0
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F ond.
O rd in a ri
o
In d .
O rd ina ri
o
In d .
Pool
A gr.
A g e vo lat
o
In d .
S a b a ti n i
In d .
A g e vo la t
o
A l tr o
A gr.
O rd in a ri
o
In d .
C r e d ito
d i fi r m a
In d . c o n
p ro vvis t
a
In d .
A p e r tu r a
di
A g r.
F ondi di
te r z i
Im p e g n o F T E g r u p p o R a te
6 ,3
4 ,5
2 ,6
0 ,5
0 ,0
0 ,1
1 ,8
1 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
Im p e g n o F T E g r u p p o C S
0 ,0
0 ,6
2 ,2
2 ,7
3 ,1
2 ,1
0 ,0
0 ,4
0 ,7
0 ,6
0 ,4
0 ,4
Griglia di sintesi su leve operative/fasi del Process Modeling
Leve operative
Flusso delle Attività
Design
Redesign
(rilevazione As Is)
(definizione situaz. To Be)
(esempi)
Modellazione: macroprocessi, processi, fasi,
attività, operazioni
Ridisegno e simulazione alternative
Diagrammi di flusso,
meta-modelli, WF, Case,
Process Designer
Progettazione struttura org.va
meccanismi oper., stili di direzione
Organigrammi,
mansionari,
funzionigrammi,griglie
attività/responsabil.
Ridisegno flussi informat., nuove
applicazioni, sistemi, Data Base
Diagrammi di flusso
informazioni, schemi di
rappresentazione ERM,
CASE tools
Definizione nuovi sistemi HR coerenti
con nuova progettazione
Griglie di analisi
knowledge
posizioni/persone e
processi
Definizione nuovi valori obiettivo e nuovi
indici prestaz
Variabili di efficienza,
efficacia, qualità , liv.
servizio, metodo KPI
Diagnosi: Analisi, diagnosi e benchmarking
con aziende concorrenti e “best in class”
Struttura
organizzativa
Modellazione: Struttura organizzativa,
meccanismi operativi, stili di direzione
Flusso delle
informazioni e
tecnologia IT
Modellazione: flusso delle informaz.,
architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e
copertura IT
Risorse umane
Modellazione: Rilevazione knowledge sulle
persone/posizioni e sui processi
Diagnosi:Analisi, diagnosi e benchmarking
con aziende concorrenti e “best in class”
Diagnosi: Esame opportunità di mercato e
soluzioni concorrenti
Diagnosi: Analisi, diagnosi e benchmarking
con altre aziende concorrenti o Best
Misuraz. Prestaz
/Strategie
Metodi e
tecnologie
Modellazione: Identificazione Indicatori q/q e
valori delle prestazioni attuali
Diagnosi: Confronto prestazioni competitori
e best, analisi dei gap
Project management
Gestione progetto
Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)
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METODOLOGIA
9 Flow-diagrams (anche flow-chart)
&
STRUMENTI
9 Diagramma ad albero
9 Diagramma di Warnier-Orr
CRITERI DI SCELTA PER ORIENTARSI TRA I TOOL E LE
METODOLOGIE:
9 Business Activity Map (BAM)
9 Diagrammi delle transazioni di stato
9 Structurated Process Analysis (SPA)
9 Role Activity Diagram (RAD)
9 Diagrammi relazionali
9 Diagrammi a spina di pesce
9 UML (Unified Modelling Language)
9 BPML (Business Process Modelling Language)
9 Modelli di flussi di azioni
Domandarsi prima di tutto che utilizzo se ne deve fare, qual è l’obiettivo
all’interno dell’azienda?
‰ IL PACCHETTO METODOLOGIA + TOOL (eventualmente + metodologie)
‰ VALUTAZIONE DEL FORNITORE (SOLIDITA’, IMPEGNO E CONOSCENZA MKT,
SUPPORTO)
‰ CAPACITA’ DI INTERFACCIARSI CON ALTRI SISTEMI (DB, WF, ERP, CASE…)
‰ MULTIFUNZIONALITA’
‰ BASE (Realizzazione modelli, Exporting/Importing, Analisi TVC, Report)
‰ AVANZATE (Simulazione, ABC, QM, KM, Web Publishing, Groupware,
Certificazione, Librerie precostituite come best practices, interfacce…)
9 Modelli matematici
‰ FUNZIONALITA’ GENERICHE o dI SUPPORTO (metafunzionalità)
9 IDEF
9 EPC (Event-driven Process Chain)
9 Modelli sinaptici
9 Carte di processo
9 Action Workflow diagram
9 Diagrammi gerarchici
9 Modelli a rete
9 STRIM (RAD + ER + ling.txt)
9 WPDL (Workflow Process Definition Language)
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(help on line, correttore testi e erori metod., GUI personalizzabile, ecc..)
‰ CAPACITA’ DI RAPPRESENTARE ESAUSTIVAMENTE I VARI ASPETTI AZIENDALI
‰ SCALABILITA’ e FLESSIBILITA’
‰ CLIENT/SERVER ARCHITECTURE – WEB BASED
‰ COMPLESSITA’/ USER FRIENDLY
‰ CARATTERISTICHE TECNICHE DEL PRODOTTO
‰ DIFFUSIONE
‰ FORMAZIONE NECESSARIA
‰ SERVIZIO POST-VENDITA – ASSISTENZA
‰ PREZZO
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Alcune classificazioni dei tool a supporto
1. Simple flow-chart graphic software:
(Micrografx's ABC SnapGraphics e ABC Flowcharter; VISIO; Process Charte della Scitor …)
–
Business Process Analysis/Modeling BPR tool Vendors
2. BPR tools – Process modelling products:
(Plexus della Jonathan Co-Systems Group; Bpwin della Logic Works Inc; ARIS Toolset della IDS
Scheer, ecc..)
2.1 IDEF process mapping products:
(COSMO della Coe-Truman Technologies; BUSINESS ENGINEERING TOOLKIT della D. Appleton
Company; "intelligent" IDEF tools della Knowledge Based Systems Inc. (KBSI): AIO Win, Procap,
Prosim, WITNESS; Design/IDEF della Meta Software. Business Design Facility (BDF) della Texas
Instruments (TI); ABLE PM della Triune Software; KI Shell della UES Knowledge Integration Center
(UES-KIC); MINERVA della Wizdom, System Architect della Popkin…)
3. Specialised Tools:
3.1 Process simulation products:
(OPTIMA della AdvanEdge Technoogies; ADC ProcessSimulator dell'Application Development
Consultants; WITNESS Simulation Software della AT & T ISTEL; SIMPROCESS e SIMPROCESS II;
Extend + BPR della Imagine; Prosim della KBSI (Knowledge Based Systems, Inc.); WorkFlow
Analyser della Meta Software Co; Design/CPN della Meta Software; Micro Saint della Micro Analysis &
Simulation Software; ITHINK della Performance Systems; ServiceModel della PROMODEL Co;
TemPRO della Software Consultants International (SCI) Ltd; ARENA della Systems Modeling Co;
ARIS Simulation della IDS Scheer…)
3.2 Process mapping - related Activity-Based-Costing (ABC) products:
(Easy ABC Plus della ABC Technologies; AIO WIN della KBSI; BPwin della Logic Works; ABLE PM
della Triune Software; ARIS ABC della IDS Scheer…)
4. Workflow tools:
(Visual Workflo FlowMark, IBM MQSeries, Oracle, Fujitsu, Jet Form, Level 8, Lotus Notes, FabaSoft
Components, SiFrameANTE, Workflow (CSE), Staffware, Workflow COSA, Plexus, SAVVION,
Nobilis software, Qlink)
5. Case Tools:
(COOL:Biz (KEY/ADW) from Sterling Software, COOL:Gen (IEF/Composer) from Sterling Software,
Designer/2000 from Oracle, GroundWorks (Bachman/Analyst) from Cayenne (Data Models only),
ERwin from Platinum/LogicWorks, Select Enterprise from Select Software Tools, Select SE (Systems
Engineer) from Select Software Tools, Rational Rose from Rational Software,
PowerDesigner/DataArchitect from Sybase (Data Models only), System Architect from Popkin)
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Supporto ARIS all’attività aziendale
Modellazione Processi, Risorse e Applicazioni IT
Supporto a progetti ridisegno o miglioramento
(BPR/BPI) - Benchmarking
Analisi Costi di prodotto e di processo
(PCA: Process Cost Analyser
- ABC: Activity Based Costing)
Simulazione, Dimensionamento,
Ottimizzazione
Knowledge Management
(mappatura competenze)
Diffusione Web e Report
Rischi operativi e controlli
Certificazione VISION
(ISO 9001:2000)
Automazione Processo (Workflow)
Process Performance Management, KPI, BSC
Sviluppo software, introduzione ERP, CRM, SCM EBusiness – ARIS for SAP R/3
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I moduli ARIS a supporto del
Process Life Cycle
Grazie per la Vostra attenzione.
Domande?
L’intervento è stato effettuato dalla Nike Consulting (www.nikeconsulting.it):
Dott. Lorenzo Capozza: 335 6755672 – [email protected]
Dott. Paolo Montisci: 338 4450545 – [email protected]
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