Il Piano Strategico e la
rete metropolitana dei
servizi sanitari
La necessità di analizzare le dinamiche
ambientali per la pianificazione strategica
Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della
popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di
intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali
minacce per il benessere collettivo ed individuale
I posizionamenti aziendali futuri sono l’incrocio tra le dinamiche di trasformazione
interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le
dinamiche ambientali
Occorre ridisegnare le strategie dell’AUSL, non partendo dall’analisi dei servizi o
dell’offerta, ma partendo dall’analisi dei bisogni e della domanda
Una corretta pianificazione strategica non è “spinta dal passato” bensì è “trainata
dal futuro”
L’innovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di
delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere
sulla domanda di salute e sull’efficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare
l’azienda verso la coerenza con gli scenari futuri
2
Profilo socio demografico
INDICATORE
VALORE AZIENDA
MEDIA
REGIONALE
GOLD STANDARD
(regionale o nazionale)
Densità (abitanti/Kmq)
286,93
193,33
Popolazione  65aa/popolazione residente
24,0%
22,6%
Popolazione  80aa/popolazione residente
7,3%
6,8%
% popolazione straniera sulla popolazione residente
7,1%
7,5%
% popolazione residente (Provincia) con alto livello di istruzione (titolo di studio oltre la maturità) su
pop.+24anni (2006)
14,5%
11,3%
14,5%(Prov. BO)
Tasso di occupazione della popolazione della Provincia di Bologna (2006)
72,4%
69,4%
70% (Ob. europeo 2010)
% di persone che vivono da sole sulla popolazione residente (censimento 2001)
14,3%
11,6%
Rapporto tra utenti alcoldipendenti totali e popolazione 15-64 anni *10.000
21,2
19,1 (2006)
Rapporto tra utenti tossicodipendenti totali e popolazione 15-54 anni *10.000
81,1
57,3 (2006)
Tasso standardizzato 2006 infortuni sul lavoro (Provincia)
4,1
4,4
3,7 (Prov.RE)
3,2 (Grezzo Italia)
Percentuale di giornate/anno con valori di PM10 oltre il limite di 50 g/m3 (Provincia)
Rapporto di mortalità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e quello degli
incidenti *100) anno 2006
Rapporto di lesività (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei feriti e quello degli
incidenti * 100) anno 2006
Indice di gravità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e la somma dei
morti e feriti negli incidenti * 100) Anno 2006
33%
30%
6% (RA)
2,13%
2,25%
1,08% (Prov. RN)
139,47%
138,77%
133,33% (Prov FC)
1,50%
1,60%
0,78% (prov. RN)
I consumi (estratto)
VALORE
MEDIA
GOLD STANDARD
AZIENDA
REGIONALE
(regionale o nazionale)
Accessi per 1.000 residenti (PS del territorio)
496‰
420‰
149‰(FI)
Costo per residente pesato
65€
INDICATORE
PRONTO SOCCORSO
10€ (ASL10FI)
RICOVERI
Tasso di ospedalizzazione standardizzato (TOS)
177,53‰
181,22‰
168,69‰(Imola)
TOS degenza ordinaria (D.O.)
139,97‰
136,22‰
128,88‰ (RE)
TOS degenza ordinaria DRG medici
83,5‰
80,3‰
71,7‰ (AUSL Forlì)
Tasso di osped. grezzo ricoveri inappropriati (D.O.)
144,2‰
136,3‰
123,2‰ (RE)
% DRG inappropriati su totale dimessi (D.O.)
20,5%
18,5%
15,9% (RE)
Giornate di degenza per 1.000 residenti
70,9‰
58,5‰
25,5‰(PC)
N° abitanti con almeno un’esperienza di ricovero
2,17
1,77
1,18 (RE)
Giornate di degenza per 1.000 residenti
185,0‰
170,4‰
% casi età >65 anni
90,1%
89,3%
RICOVERI PSICHIATRICI
LUNGODEGENZA
La spesa complessiva
SPESA AUSL DI
BOLOGNA
DI CUI
FINANZIAMENTO NON
AUTOSUFF.
GESTIONE PARTITE
SOCIO ASSIST. A
CARICO INPS (PER
SOSTEGNO NON
AUTOSUFF.)
DI CUI SPESA
IMPIEGATA
PER BADANTI
SPESA MEDIA DEI
COMUNI PER I
SERVIZI SOCIALI
(PRODUZIONE DI
SERVIZI REALI)
TOTALE SPESA
PUBBLICA*
STIMA CONSUMI
SANITARI OUT
OF POCKET
STIMA SPESA
COMPLESSIVA
Spesa
complessiva
1.692.515.000
69.300.000
513.617.754
130.000.000
196.231.476
2.402.364.230
613.363.747
3.015.727.977
Spesa per
residente
2.023
83
614
155
235
2.872
733
3.605
% sul totale
spesa
pubblica
70%
3%
21%
5%
8%
100%
% su spesa
complessiva
56%
2%
17%
4%
7%
80%
20%
100%
Le aree di possibile discontinuità ambientale
e gli scenari
La selezione delle aree tematiche a maggior rilevanza di
discontinuità ambientale desunte dall’analisi dei trend e
della letteratura e i relativi scenari:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare
L’evoluzione dei profili di consumo sanitario
L’impatto della sanità sull’ambiente socio-economico di
riferimento
La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca
e sviluppo
L’evoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti
specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici
Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali
L’evoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi
socio-sanitari
6
La percezione dei professionisti
aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità
ambientale
1.
Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto:

La fase recessiva che sta interessando l’economia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di
incremento di risorse nei prossimi anni
L’accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte
aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende
(pubbliche e private) e tra aree geografiche
2.
In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio
da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela
complessiva della salute del cittadino
La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a
polarizzarsi:


Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da
parte del sistema pubblico e privato
Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile
ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando l’estensione dei confini del
settore sanitario verso il wellbeing
Prevale un modello di utente glocal
7
La percezione dei professionisti
aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità
ambientale
3.
In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un
rinnovamento dal punto di vista socio-economico, l’AUSL:
Vuole fornire stimoli concreti all’ambiente, divenendo facilitatore e creando
valore alla filiera del sistema di imprese della provincia
 Tuttavia, all’interno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere
correttamente percepiti nella loro portata ed intensità

4.
Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del
lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello
stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i
propri affiliati
Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità:

Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al
cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei
percorsi professionali canonici
8
La percezione dei professionisti
aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale
5.
Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hub
and spoke, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli:



Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata l’elezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le
malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici
Hub di I livello: ospedali anche di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale
Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una
casistica generale di base
Si prefigura un’organizzazione con un alto fabbisogno di competenze manageriali, ove i ruoli gestionali
6. sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili
sono collegati a performance individuali
7.
I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione
dell’ospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust
ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico)
Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta
dall’ospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie,
anche di carattere domiciliare
Sviluppo delle cure primarie:


Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare
Ampia diffusione di care giver domiciliari con ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di
patologie croniche semplici
9
Principi trasversali al Piano

Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che
dai servizi e dalla offerta

Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa

Prevenzione, non solo cura

Attenzione particolare per le categorie a rischio

Promozione della equità di accesso
10
Dalla diagnosi alla terapia

Le aree di intervento strategico (1):
1.
2.
3.
4.
Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di
Bologna nel contesto competitivo nazionale;
I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di
maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo
organizzativo e tecnologico;
I nuovi modelli organizzativi per le emergenze
individuali e collettive;
La nuova governance del territorio;
11
Dalla diagnosi alla terapia

Le aree di intervento strategico (2):
5.
6.
7.
8.
9.
L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili
e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione
e il valore sociale;
La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in
tutta l’Azienda USL;
I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini;
Lo sviluppo del capitale umano;
La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del
cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il
miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del
welfare
12
Ragionare per strategie complessive
Analisi ambientale e
delle discontinuità
Piano Strategico
Aziendale
Contributo
Macrogestioni
Tavoli interaziendali
Budget e valutazione
delle performance
annuali (08-09)
Formulazione di
piani e programmi in
attuazione della
strategia
Laboratori di
Macrogestione
13
Le sfide del futuro
Sistema socio
sanitario
metropolitano
14
Le sfide del futuro
Sistema socio
sanitario
metropolitano
Quadro economico
finanziario
15
Arroccarsi sulle posizioni
Sistema socio
sanitario
metropolitano
Quadro economico
finanziario
16
Spostare i confini della sfida
Sistema socio
sanitario
metropolitano
Quadro economico
finanziario
17
Spostare i confini della sfida
Sistema socio
sanitario
metropolitano
Integrazioni e aggregazioni
interaziendali
18
Spostare i confini della sfida
Ricchezze professionali e
tecnologiche
Sistema socio
sanitario
metropolitano
Piani integrati
comuni
Dalla competizione
alla cooperazione “al
rialzo”
Integrazioni e aggregazioni
interaziendali
19
Ragionare per strategie complessive
Analisi ambientale e
delle discontinuità
Tavoli interaziendali
Le Reti e i progetti di
integrazione
Metropolitana
Piano Strategico
Aziendale
Budget e valutazione
delle performance
annuali (08-09)
Obiettivi di
miglioramento
gestionale
I progetti di
innovazione
aziendale
Contributo
Macrogestioni
Laboratori di
Macrogestione
20
I programmi interaziendali
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
RETI CLINICHE STRUTTURALI E PROFESSIONALI (PERCORSI)
RETE CARDIOLOGICA
RETE ORTOPEDICA TRAUMATOLOGICA
RETE POST-ACUZIE
RETE STROKE (Assistenza integrata al paziente con ictus)
RETE NEUROLOGICA E POLO DELLE SCIENZE NEUROLOGICHE (riconoscimento IRCCS)
RETI DELLA PEDIATRIA OSPEDALIERA E DELL’EMERGENZA PEDIATRICA
RETI ONCOLOGICHE E PERCORSI CLINICO ASSISTENZIALI
RETE PRONTO SOCCORSO ED EMERGENZA
PERCORSO NASCITA/INFERTILITA'
RETE PSICHIATRIA D'URGENZA
RETE NEUROPSICHIATRIA INFANTILE E ADOLESCENZA (NPIA)
RETE MEDICINA NUCLEARE
RETE REUMATOLOGICA
RETE MEDICINA LEGALE
21
I programmi interaziendali
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
PROGETTI E RETI TERRITORIALI E PER LA CONTINUITA' ASSISTENZIALE OSPEDALE
TERRITORIO
RETE DELLA CONTINUITA' DELL'ASSISTENZA NEL DIPARTIMENTO DELLE CURE
PRIMARIE
NUCLEI CURE PRIMARIE - LUOGO DELL'ACCESSO AI SERVIZI E DELL'INTEGRAZIONE
MEDICINA GENERALE E SPECIALISTICA
PIANO SPECIALISTICA AMBULATORIALE
PROGETTO ACCESSO METROPOLITANO (CUP 2000)
PROGETTO INTEGRAZIONE SISTEMI INFORMATIVI METROPOLITANI
SERVIZI UNIFICATI DI AREA VASTA O AREA METROPOLITANA
EMERGENZA 118 - AREA VASTA
LABORATORIO UNICO METROPOLITANO - AREA METROPOLITANA
TRASFUSIONALE UNICO METROPOLITANO E ESTENSIONE DI AREA VASTA - AVEC
NEFRODIALISI - AREA METROPLITANA
MALATTIE INFETTIVE - AREA METROPOLITANA
FISICA SANITARIA - AREA METROPOLITANA
SERVIZIO 626 - AREA METROPOLITANA
INGEGNERIA CLINICA - AREA VASTA
ECONOMATO E SERVIZI LOGISTICI - AREA METROPOLITANA
UFFICI ACQUISTI - AREA METROPOLITANA
SERVIZI TECNICI
PREVIDENZA - AREA METROPOLITANA
SERVIZI ASSICURATIVI - AREA METROPOLITANA
22
Il miglioramento delle
performance gestionali
44
45
46
47
48
LINEE DI INTERVENTO PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE GESTIONALI
GOVERNO CLINICO
GESTIONE DEL RISCHIO
PROCESSI DI ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE
GOVERNO DEL CONSUMO DEI FARMACI
GOVERNO DEI COSTI
23
Strategie emergenti
Analisi
ambientale
Controllo
strategico
Strategia
deliberata
Formulazione
Implementazione
Strategia
realizzata
Strategia emergente
I ruoli nella strategia
DIREZIONE
GENERALE
DIPARTIMENTI
DISTRETTI
FORMULAZIONE
INDIRIZZI
STRATEGICI
DIPARTIMENTI
DISTRETTI
DIREZIONE
GENERALE
DIPARTIMENTI
DISTRETTI
GESTIONE
DELLA
STRATEGIA
REALIZZAZIONE
DELLA
STRATEGIA
Individuazione valori, Analisi/creazione opportunità
di cambiamento, sviluppo dei
analisi ambientale,
formulazione linee di programmi e identificazione di
indirizzo e dei risultati risultati specifici. Affrontare le
minacce e le turbolenze
a tendere
Gestione degli eventi
ostativi, ricerca delle
alternative