IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
NELLE CAMERE DI COMMERCIO
SCENARI A BREVE TERMINE
E L’INIZIATIVA DI SISTEMA
PIACENZA 6 OTTOBRE 2009
a cura di Giuseppe Del Medico
1
Il processo di pianificazione, valutazione e
controllo nelle CCIAA
REGOLAMENTO PER IL
FUNZIONAMENTO DEGLI
UFFICI E DEI SERVIZI
La vista sul contesto “normativo”...
REGOLAMENTO NUCLEO DI
VALUTAZIONE
D. Lgs. 165/2001
CCNL
SENTENZE
REGOLAMENTO DI CONTABILITA’
(DPR 254/2005)
DECRETO
SULL’OTTIMIZZAZIONE
Circolare del Ministero dello Sviluppo
Economico del 31 luglio 2007
VISITE ISPETTIVE
DIRETTIVA PER UNA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE DI
QUALITA’
DIRETTIVA SULLA
RENDICONTAZIONE
SOCIALE NELLA P.A.
2
3
(Piano della performance e Relazione sulla performance)
“...entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della
Performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione
finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e
definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la
misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione nonché gli obiettivi
assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori;”
31 gennaio
triennale
TEMPISTICA
CONTENUTI
31 dicembre
annuale
ART. 8 CO. 4. DECRETO 254/2005
Con il provvedimento di cui al comma 1, la giunta, su indicazione dell’organo di valutazione
strategica, determina i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire nello
svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella relazione
previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza delle diverse
aree organizzative.
4
La risposta del sistema
camerale al decreto
Sistematizzazione e
razionalizzazione
La vista sull’”utilità”
La vista sul
processo...
La vista sul contesto
“normativo”...
MODELLO DI
FUNZIONAMENTO DEL
PROCESSO DI
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO
La vista sulle
metodologie...
La vista sul sistema
informativo...
La vista su gli
attori…
5
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI GENERALI DEL PROGETTO
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
L’obiettivo generale è quello di elaborare un modello, un quadro d’insieme che
costituisca la logica sottostante a tutto il tema della pianificazione e controllo e risponda
alle seguenti domande:
•A cosa serve il sistema di pianificazione e controllo in una organizzazione e soprattutto in una
Camera di commercio?
•Cosa occorre per avere un sistema “completo”? (la risposta è propedeutica all’elaborazione di
tutto il progetto)
•Qual è la struttura minima (in termini di processi, procedure, metodologie) che occorre
implementare per dare una risposta sufficientemente adeguata alle esigenze di governo e di
legittimità delle procedure adottate?
•Come si configura invece il modello a “regime?
Un modello generale, ma anche nelle sue specifiche, che risponda quindi in pieno:
•ai dettati normativi (il decreto legislativo di attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15)
contrattuali e sia in linea con l’evoluzione della giurisprudenza della Pubblica Amministrazione
in generale e delle Camere di commercio nello specifico
•alle logiche e alla necessità di supporto dei processi decisionali e dei processi di governo della
Camera di commercio;
•alla specifica realtà organizzativa (di differente dimensione e complessità) delle Camere di
6
commercio
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI (TRASVERSALI) ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
A) Documenti che indichino le caratteristiche, i punti di attenzione, gli allert
che tutti i “prodotti” relativi al ciclo vita della pianificazione e controllo
devono possedere per essere in linea con le:
•esigenze di validazione e struttura scientifica e metodologica
•le nuove linee evolutive della normativa in materia dei controlli nella P.A.
con le caratteristiche organizzative e procedurali delle CdC
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
7
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
L’obiettivo è quello di fornire alle Camere di commercio uno strumento per
valutare il proprio “stato di avanzamento” nell’adozione di strumenti,
metodologie, approcci relativamente all’intero ciclo di vita della pianificazione e
controllo.
Il prodotto finale deve quindi possedere le seguenti caratteristiche:
a) Per le Camere di commercio
Deve permettere di posizionarsi all’interno delle caratteristiche che occorre possedere per
un completo sistema di Pianificazione e Controllo.
Deve permettere di analizzare il proprio sistema organizzativo ed individuare le parti
critiche da implementare ex-novo o da migliorare.
b) Per il sistema
•Possedere uno strumento di analisi testato
•Conoscere lo stadio evolutivo delle Camere di commercio
8
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
L’obiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini, approcci e procedure al tema
della pianificazione strategica, ossia del processo attraverso il quale gli amministratori traducono
l’intenzionalità politica in linee strategiche.
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:
•Cosa significa esattamente pianificare?
•Cosa occorre sapere per poter pianificare?
•Come si colloca all’interno del ciclo di vita della pianificazione e controllo?
•A quale livello di “dettaglio” deve arrivare la pianificazione strategica (in termini di obiettivi e risorse da allocare)?
•Vanno stabiliti degli indicatori di outcome? E come dovrebbero essere elaborati?
L’elaborazione del prodotto deve garantire non solo una “tenuta accademica e scientifica”, ma deve
rispondere alle seguenti esigenze:
•La funzione della pianificazione strategica in relazione all’attività delle aziende speciali e delle diverse
partecipazioni della Camera di commercio.
•La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in
generale compresa quella recente in corso di emanazione.
•La sua declinazione rispetto alla programmazione pluriennale e la programmazione annuale prevista dal già
citato regolamento di contabilità.
•La modalità di elaborazione del piano strategico (fonti, metodologie, etc)
•I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità
•I diversi soggetti di supporto o “tecnici” che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV
e il controllo di gestione”
9
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e
agli altri soggetti coinvolti) riportanti:
•Filosofia e approccio
•Il quadro normativo e giurisprudenziale
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
•Metodologie e strumenti
•Processo/i di elaborazione della pianificazione strategica
•Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali
•Esempi operativi per il mondo camerale
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura
internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza
italiana
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
10
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
L’obiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini e approcci al tema della
programmazione operativa, ossia del processo attraverso il quale vengono definite linee d’azione, obiettivi, e
vengono allocate le risorse.
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:
•Cosa significa esattamente programmare?
•Cosa occorre sapere per poter programmare?
PIANIFICAZIONE
•Come si colloca all’interno del ciclo di vita della pianificazione e controllo?
STRATEGICA
•A quale livello di “dettaglio” deve arrivare la programmazione operativa (in termini di obiettivi e risorse da allocare)?
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
L’elaborazione del prodotto deve garantire non solo una “tenuta accademica e scientifica”, ma deve
rispondere alle seguenti esigenze:
•La funzione della programmazione operativa anche in relazione all’attività delle aziende speciali e delle
diverse partecipazioni della Camera di commercio.
•La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in
generale compresa la recente in corso di emanazione.
•I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità
•I diversi soggetti di supporto o “tecnici” che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV
e il controllo di gestione)”
•Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere?
•Come si allocano le risorse?
•Come si stabiliscono le linee di azione?
•Nello stabilire le linee di azione come possono essere utilizzati i dati che emergono dai sistemi di controllo
di gestione e di controllo strategico?
11
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e
agli altri soggetti coinvolti) riportante::
•Filosofia e approccio
•Il quadro normativo e giurisprudenziale
•Metodologie e strumenti
•Processo/i di elaborazione della programmazione operativa
•Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali
•Esempi operativi per il mondo camerale
Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura
internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza
italiana
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
12
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
L’obiettivo è quello di arrivare ad una definizione puntuale di che cosa è e come funziona il controllo
di gestione.
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:
Che cosa è il controllo di gestione nelle cdc e che cosa “monitora”?
Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo di gestione (funzioni, responsabilità, etc)?
Dove si colloca organizzativamente il controllo di gestione
Quali sono i processi e/o le procedure necessarie per il funzionamento del controllo di gestione (come si
alimenta il controllo di gestione, dove e come trova le informazioni, con quali modalità)?
Come tali processi/procedure si esplicano nella fase di programmazione, in itenere (analisi dello stato di
avanzamento dei lavori), ed ex post?
Come si correla il controllo di gestione alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo strategico,
valutazione della dirigenza, valutazione del personale
Come si applica all’attività delle aziende speciali?
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
13
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
a) Documento riportante:
•Filosofia e approccio
•Processo di rilevazione dei dati
•Metodologie di analisi in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex
post (il conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi)
•Metodologie di analisi del “funzionamento dell’ente”
•Sistema di lettura dei dati
•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla
luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia
utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
14
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
L’obiettivo è quello di definire con esattezza termini e significato del controllo strategico,
ossia quel processo attraverso il quale la giunta, attraverso il nucleo di valutazione,
monitora il funzionamento dell’ente e verifica il livello di raggiungimento degli obiettivi.
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:
Che cosa è esattamente il controllo strategico e quale funzione svolge?
Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo strategico?
Quali sono gli indicatori che rendono possibile il controllo strategico?
Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere?
Quali sono i processi (e quindi le procedure) organizzative che rendono possibile il controllo
strategico?
Come e dove si colloca il controllo strategico nel ciclo di vita della pianificazione e controllo?
Come si correla il controllo strategico alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo di
gestione, valutazione della dirigenza, valutazione del personale)?
E di conseguenza come si relazione formalmente e sostanzialmente il Nucleo di valutazione ad
esempio con i Revisori dei conti?
Quali funzioni, competenze e con quale responsabilità intervengono i diversi attori organizzativi
(soggetti decisionali, e soggetti di supporto o tecnici)
Come si applica all’attività delle aziende speciali?
15
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
a) Documento riportante:
•Filosofia e approccio
•Processo di rilevazione dei dati
•reportistica in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex post (il
conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi) attraverso
l’utilizzo dei dati del controllo di gestione
•reportistica e modalità di analisi del “funzionamento dell’ente”
•Sistema di lettura dei dati
•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla
luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia
utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
16
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
Definire l’architettura, le logiche, la funzionalità dell’insieme degli indicatori
finalizzati al controllo strategico in ottica di benchmarking (vedi art. 35, co. 6,
DPR 254/2005)
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti
domande:
Qual è l’architettura generale e quella specifica del sistema informativo “pareto”?
Quali sono i fenomeni organizzativi (relativamente sia alla Camera di commercio sia
relativamente al sistema “allargato” - Aziende speciali, partecipazioni, etc) che possono
essere monitorati dagli indicatori “pareto”?
Quali sono i modelli interpretativi che possono utilizzare gli indicatori per monitorare
e quindi analizzare tali fenomeni?
Che valore aggiunto crea il benchmarking?
Come si leggono i dati in un’ottica di benchmarking?
Quali sono gli indicatori che possono animare il sistema informativo pareto e quindi
rispondenti a quanto previsto dal comma 6 dell’art. 35 del 254/2005?
Quali sono gli algoritmi di calcolo e le fonti dalle quali prelevare i dati?
17
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
A) Documento riportante:
•Architettura generale (filosofia, approccio, fenomeni organizzativi monitorati)
•Il benchmarking: potenzialità, utilità, modalità di lettura dei dati
•Sistema di indicatori (i diversi livelli - livello strategico e livello di controllo di gestione, o altro)
•Gli indicatori di sintesi (per il controllo strategico) e gli indicatori per il controllo di gestione
•Gli algoritmi di calcolo (definizione, significato, fonte, periodicità di rilevazione)
C) Le specifiche per il lay-out dei dati e dei risultati per la loro pubblicazione sul sistema informativo
Pareto
D) Rilevazione e test presso un gruppo di Camere di commercio
E) Elaborazione dei dati e loro analisi in ottica di singola Camera e in ottica nazionale
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
18
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di
valutazione ai fini della retribuzione di risultato
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti
domande:
Quali sono le fasi del processo di valutazione della dirigenza?
Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e
responsabilità?
Come si correla la valutazione della dirigenza nel più ampio processo di
pianificazione e controllo?
Se e come si correla la valutazione della dirigenza alla valutazione del personale?
Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione della dirigenza
che risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di “legittimità”?
E tali elementi si devono diversificare a secondo se si valuta l’azione del Segretario
Generale o della dirigenza?
19
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
A) Documento riportante:
•Filosofia, approccio, architettura generale
•Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale
•Metodologie
•Schede
•Il processo
•I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità)
•Casi esplicativi
B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio
C) Preparazione slide di presentazione dei risultati
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
20
I RISULTATI ATTESI
OBIETTIVI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
INDICATORI
PARETO
Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di
valutazione ai fini della produttività.
Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:
Quali sono le fasi del processo di valutazione del personale?
Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e responsabilità
(compreso il NDV)?
Come si correla la valutazione del personale al più ampio processo di pianificazione e
controllo?
Se e come si correla la valutazione del personale alla valutazione della dirigenza?
Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione del personale che
risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di “legittimità”?
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
21
I RISULTATI ATTESI
I PRODOTTI ATTESI
L’ARCHITETTURA
GENERALE
IL “CHECK-UP”
ORGANIZ.VO
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PROGRAMM.NE
OPERATIVA
CONTROLLO DI
GESTIONE
CONTROLLO
STRATEGICO
A) Documento riportante:
•Filosofia, approccio, architettura generale
•Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale
•Metodologie
•Schede
•Il processo
•I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità)
•Casi esplicativi
B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio
C) Preparazione slide di presentazione dei risultati
INDICATORI
PARETO
VALUTAZIONE
DELLA
DIRIGENZA
VALUTAZIONE
DEL
PERSONALE
22
Dall’iniziativa di sistema a…..
IL MODELLO DI
FUNZIONAMENTO
PER LE CAMERE DI
COMMERCIO
INCONTRI CON I
CONSIGLI CAMERALI
DOCUMENTI E
AZIONI DI
DIFFUSIONE
INIZIATIVA DI
SISTEMA
PERCORSO FORMATIVO
PER I NDV
(22 OTTOBRE 2009)
INCONTRI CON I
SEGRETARI GENERALI
AZIONI FORMATIVE PER
IL PERSONALE NELLE
CDC
23