Gestire il cambiamento.
Business plan e valutazione continua
quali strumenti della Gestione:
un caso concreto.
Roberto Zecca
Consigliere delegato della Fondazione Romano Guardini – Napoli
Consulente del Centro Servizi Federazione Opere Educative - Milano
1
Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Concetti.
• E’ importante mandare avanti le opere secondo il carisma
originale, nonostante i cambiamenti di scenario
• Caratteristiche comuni e tipiche delle aziende no profit
• La gestione è qualcosa di sostanziale, non una questione
di modelli formali, di regolamenti e organigrammi, ma è un
modo di condurre l’organizzazione
• La gestione e la direzione aziendale richiedono gestori,
non pedagoghi
• Organizzazione: insieme di missione, persone, risorse e
attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi.
• Proprietà, direzione strategica (CDA), esecutivo (direttore
generale, staff)
• Piano strategico di istituto/ piano del CdA (con business
plan eco/fin) / programma operativo del Dir. Generale
(budget)/operatività quotidiana
2
Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Rischi da evitare:
• Eccessiva dipendenza dai contributi di un unico soggetto
(per effettiva autonomia e “frazionamento del rischio”)
• Giustificare le carenze gestionali con la bontà della
dimensione sociale
• Vivere di routine senza nuove idee
• Far prevalere il passato rispetto al presente e al futuro
3
Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Fare in modo di:
• Diversificare le fonti di finanziamento
• Il vertice affronti i problemi di ordine strategico e non solo
la routine
• Identificare la domanda del territorio e accrescere la
capacità di risposta e di comunicazione
4
Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Situazione attuale del settore
• Gestione del personale improvvisata e sottovalutata
• Prevalenza di valore del passato rispetto a presente e
futuro
• Necessità di gestione diversa da quella degli enti pubblici
o lucrativi
5
Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo
Passare dall’amministrazione alla gestione
• Intervenire prima e non dopo
• Intervento unitario e non parziale o locale
• Si cura l’organizzazione e non solo il singolo componente
Pianificare, programmare e poi operare
6
Case History:
Istituto Sacro Cuore Napoli
1999/2009
7
Case History “ Istituto Sacro Cuore Napoli”
Sommario della presente relazione:
1.
2.
3.
4.
5.
La situazione di partenza nel 1999
Soggetto e suoi obiettivi di progetto
L’analisi della situazione
I criteri di gestione
La strategia complessiva della gestione ed i suoi
strumenti tattici: il business plan, il budget, contabilità e
controllo di gestione, marketing mirato. Strumenti di
verifica: la contabilità per cdc, i consuntivi e la
valutazione del “prodotto”
8
La situazione di partenza nel 1999
9
La situazione di partenza
• I Brevi cenni storici sull’Istituto:
– Fondato da una importante congregazione religiosa
femminile nel 1899, nella sede storica di Via Crispi, nel
quartiere Chiaia.
– Successiva connotazione prevalentemente alto
borghese/elitaria
– Inizi anni ’60 edificazione della nuova sede al
Vomero su terreno ricevuto in donazione.
– Istituto solo femminile fino agli anni ’70,
successivamente apre ai ragazzi.
– Periodo di grande floridezza fino all’inizio degli anni ‘90
– Crisi vocazionale e “culturale” della comunità locale,
più marcata dagli inizi degli anni ’90
– L’annuncio della decisione di chiudere nel 1997
– Difficoltà delle suore nel gestire le procedure,
soprattutto sindacali, per la cessazione delle attività
– Nel 1998 primi contatti con la Fondazione Romano
Guardini in vista di un possibile subentro
10
La situazione di partenza
• II Ubicazione e mercato di riferimento
– Dal 1964 la sede fu trasferita al confine tra i quartieri di
Vomero e Posillipo, che all’epoca erano all’inizio di
una fase di forte sviluppo urbanistico e demografico.
– Oggi sono entrambi quartieri residenziali borghesi e
alto borghesi, rispettivamente circa 120mila e 80mila
abitanti. (bacino ampio)
– Popolazione con alto grado medio di istruzione
(tradizionale domanda di servizi di istruzione)
– Non è distante da un’uscita della Tangenziale di Napoli
(potenziale ampliamento del bacino di riferimento)
– Nelle immediate vicinanze si trovano altre 4 scuole
statali e 3 scuole paritarie con gli stessi settori
scolastici presenti nell’Istituto (forte concorrenza).
11
La situazione di partenza
III Iscrizioni e rette scolastiche nel
periodo
12
ISCRIZIONI E MEDIE a/c NEL QUADRIENNIO PRECEDENTE
Anno scolastico
1995/96
1996/97
1997/98
1998/99
1999/00
Materna
79 (26.3)
90 (22.5)
64 (21.3)
59 (19.7)
55 (18.3)
Elementari
221 (22.1) 205 (22.8) 188 (20.9) 162 (20.3) 132 (18.8)
Medie
98 (24.5)
90 (22.5)
Liceo Sperim.
100 (20)
127 (25.4) 158 (31.6) 141 (28.2) 132 (26.4)
Liceo
Linguistico
29 (14.5)
32 (10.67)
17 (17)
17 (17)
0
TOTALE
(medie a/c)
527
(22.0)
544
(21.8)
491
(23.4)
444
(22.2)
381
(21.1)
64 (21.3)
65 (21.7)
62 (21)
(media non ponderata)
13
Le rette del periodo precedente
rette di frequenza annuali
96/97
97/98
d%
98/99
d%
99/00
d%
nei 4 anni
MATERNA
€ 1.435,75
€ 1.730,13
20,50
€ 1.815,35
4,93
€ 1.895,40
4,41
32,01
ELEMENTARI
€ 1.887,65
€ 2.207,85
16,96
€ 2.308,56
4,56
€ 2.411,85
4,47
27,77
MEDIE
€ 2.236,26
€ 2.548,71
13,97
€ 2.670,08
4,76
€ 2.794,03
4,64
24,94
LICEO SPERIMENTALE
€ 2.582,28
€ 2.892,16
12,00
€ 3.031,60
4,82
€ 3.181,37
4,94
23,20
LICEO LINGUISTICO
€ 2.582,28
€ 3.124,56
21,00
€ 3.264,01
4,46
€ 3.377,63
3,48
30,80
14
La situazione di partenza
IV. Immobile:
Di grandi dimensioni e in cattive condizioni di manutenzione, avendo
bisogno di importanti adeguamenti normativi (sicurezza antincendio,
prevenzione infortuni sul lavoro, normative scolastiche)
Impianti sanitari, idraulici, elettrici, di riscaldamento, infissi interni ed
esterni risalenti all’edificazione (inizi anni ’60)
Grandi superfici vetrate non a norma
Aree esterne molto estese ma abbandonate e desertificate
15
La situazione di partenza
V. Numero dei dipendenti al momento della cessione del
ramo di azienda (31/8/1999):
41
di cui 32 docenti e 9 non docenti
Le funzioni direttive gestionali, amministrative e didattiche erano
svolte da 3 suore, non inquadrate tra i dipendenti.
Altre suore svolgevano in modo frammentario altri servizi accessori:
sorveglianza, portineria, accoglienza.
16
La situazione di partenza
V. Personale dipendente:
Docenti, età media intorno ai 35, salvo nella scuola materna ed
elementare, con età superiore ai 50, abilitati.
Non docenti: età media superiore ai 40, di riferito scarso rendimento,
addetti a generici compiti di sorveglianza (bidelle) e manutenzione
(factotum)
Nota: più della metà dei dipendenti risultavano iscritti ai sindacati
(Sinasca e CGIL) anche in conseguenza dell’annunciata e poi ritirata
iniziativa di riduzione/chiusura delle attività
17
La situazione di partenza
VI. Risultati economici della gestione
Fortemente in deficit già da alcuni anni, malgrado la sottostima di alcuni
oneri figurativi :
• costo del personale religioso,
• costi d’uso dell’immobile di proprietà
• degli ammortamenti
• alcuni costi promiscui attratti dalla contabilità della parte istituzionale
e religiosa delle attività: Convento, casa Provinciale.
18
2. Il nuovo soggetto della Gestione
La Fondazione Romano Guardini
Fondazione nazionale costituita il 8/5/1999 e iscritta
all’albo delle persone Giuridiche della Prefettura di
Napoli.
Sette fondatori tra cui una persona giuridica (la
Fondazione Sacro Cuore di Milano) e sei persone
fisiche, con esperienze nel settore educativo,
gestionale formativo e delle libere professioni.
Scopo statutario: l’educazione e l’istruzione dei
giovani secondo la tradizione della scuola cattolica e
più precisamente secondo una specifica esperienza
educativa nata nell’ambito di un movimento
ecclesiale riconosciuto.
19
Il nuovo soggetto della Gestione
Organi della Fondazione Romano Guardini
•Assemblea dei Fondatori: nomina il CdA
•Consiglio di Amministrazione di 5 membri, dura in
carica cinque anni, nominato dall’assemblea dei
Fondatori.
•Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può
delegare in tutto o in parte ai propri componenti.
•Presidente del CdA con funzioni di rappresentanza
legale
•Collegio dei revisori
•Il CdA può stabilire le forme più appropriate di
organizzazione e conduzione delle attività.
20
Il nuovo soggetto della Gestione
Gli obiettivi generali di progetto:
1.
2.
3.
Evitare l’estinzione della storica, prestigiosa e
apprezzata opera educativa in Napoli, salvando al
contempo parte di un’altra opera in chiusura:
l’Istituto Santa Dorotea di Via Petrarca.
Rilanciare e potenziare la sua cruciale funzione
di luogo di educazione e istruzione per le
giovani generazioni cittadine e per le loro famiglie,
in un momento di particolare emergenza
educativa.
Evitare i danni sociali conseguenti alla eventuale
chiusura dei due Istituti: oltre 80 licenziamenti.
21
3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza: soggetto
•Debolezza culturale e carismatica del soggetto uscente
della gestione
•Conseguente ininfluenza della proprietà nel determinare le
forme e la qualità dell’offerta educativa e didattica
•Prevalenza della cura dell’amministrazione patrimoniale
sulla gestione delle attività educative
•Età alta, autoreferenzialità e, salvo eccezioni, scarsa
disponibilità alla collaborazione del personale docente della
scuola oggetto della cessione.
•Assenza di cultura aziendale: sottosviluppo di contabilità,
assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di
gestione
22
3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza:
Struttura e organizzazione
•Dimensioni e condizioni di fatiscenza della sede
immobiliare
•Necessità di adeguamenti normativi e di manutenzione
•Scarsa dotazione di strumenti e arredi didattici
•Scarsa qualità dei servizi accessori – pulizie e mensa
•Mancata attivazione di alcune funzioni di
conduzione/direzione didattica ed aziendale
23
3. L’analisi della situazione
Punti di debolezza:
Struttura economica
•Elevata dipendenza dai contributi pubblici
•Elevata incidenza pro capite dei costi invariabili (immobile,
utenze, imposte,personale ausiliario)
•Elevata incidenza degli oneri patrimoniali su cespiti non
impiegati quali strumenti dell’azione didattico/educativa.
24
3. L’analisi della situazione
Punti di forza
•Tradizione, marchio e “avviamento”
•Dimensioni, caratteristiche ed ubicazione della sede
•Mercato potenziale di riferimento ampio e selezionato
•Scarsa qualità dell’offerta della “concorrenza” della
scuola di Stato
•Fidelizzazione di buona parte delle famiglie di
entrambi gli Istituti
•Nel nuovo Soggetto: forte soggettività, motivazione e
know how gestionale.
25
4. Criteri di Gestione
Criterio principale della gestione:
partire dal reale, considerando prima di tutto la natura
dell’Istituzione che si gestisce:
L’Istituto scolastico - nei suoi aspetti di struttura economica e
patrimoniale, fisica ed organizzativa - è solo lo strumento
complesso di un Soggetto che ha una propria fisionomia e
finalità educativa.
L’azienda quindi non è fine a se stessa, ma è lo strumento di
una tradizione e di una presenza educativa (carisma)
Tuttavia tale strumento possiede la natura di un’azienda.
Perciò l’approccio ai problemi aziendali deve essere di natura
aziendale.
26
4. Criteri di Gestione
Criteri principali della gestione:
Per noi “fare scuola” non vuol dire
semplicemente erogare servizi di istruzione e
formazione codificati dai programmi, ma educare i
bambini e i ragazzi attraverso l’Istruzione;
I servizi educativi sottintendono e veicolano sempre
una determinata, anche se talvolta inconsapevole,
visione del mondo e del bambino/ragazzo.
Il questo senso bisogna che il Soggetto abbia
chiaro in che modo considera lo studente: se
semplicemente utente, cliente, oggetto o soggetto
dell’attività educativa
27
4. Criteri di Gestione
Criteri principale della gestione:
Centralità della persona dello studente
Per noi il bambino/ragazzo non è solo “oggetto” di istruzione,
non è solo un utente o un cliente.
28
4. Criteri di Gestione
Criterio principale della gestione:
Questa concezione influenza immediatamente i criteri della
dirigenza didattica ed amministrativa nel definire le forme
organizzative e di modulazione dei servizi:
•La scuola deve essere condotta, diretta da appropriati organi
deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme
o programmi ministeriali, pur degni di rispetto.
•Prevale l’interesse al rapporto educativo e formativo
personalizzato con il singolo studente (adattamento, flessibilità
e innovazione)
•La scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrario
29
4. Criteri di Gestione
Criteri principali della gestione:
Fiduciarietà del rapporto tra famiglia/gestione/docenti:
•Chiarezza della proposta educativa
•Libertà di adesione alla proposta
•Rispetto puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl,
fiscali)
•Indicazione non ambigua dei responsabili di ciascun aspetto
della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi,
direzione amministrativa, Segreteria.
•Immediatezza di affronto e risposta competente ed
appropriata in caso di problemi e criticità.
• Moduli contrattuali chiari, privi di ambiguità e di facile lettura
•Strumenti di comunicazione e informazione (ubicazione e
orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari,
sito web) che facilitino il reperimento, la semplicità e la
completezza delle informazioni.
30
4. Criteri di Gestione
Criteri principali della gestione:
Maggiore qualità possibile dei servizi
educativi ed accessori
•In funzione delle risorse umane, patrimoniali ed
economiche disponibili
•Rispettando le esigenze di equilibrio economico di
medio e lungo termine (stabilità operativa)
•Rispettando le caratteristiche, le esigenze e le
possibilità della clientela di riferimento
•In base alle condizioni complessive del mercato
31
5. Strategia di Gestione
Far leva sui punti di forza
•Tradizione, marchio
•Caratteristiche della sede (circa 8000 mq coperti e 20mila
scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata
per uso scolastico, con grandi spazi esterni).
•Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni,
secondo un programma complessivo realizzato in fasi
successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della
struttura.
32
5. Strategia di Gestione
Far leva sui punti di forza
Ubicazione della sede: come detto, è un bacino ricco di
potenziali “clienti” sensibili alla qualità dell’istruzione, per
tradizione familiare o per nuovo bisogno.
Infatti la crisi di identità di molti istituti scolastici concorrenti,
statali e non statali, ci ha fatto incontrare una nuova fascia di
famiglie alla ricerca di una migliore qualità del rapporto
scolastico ed educativo.
33
5. Strategia di Gestione
Far leva sui punti di forza
Soggettività e carisma del nuovo ente gestore: non è stata
motivo di obiezione da parte delle famiglie, perché la esplicita
dichiarazione di origini e finalità ideali dell’ente è stata preceduta
ed accompagnata da una migliore esperienza scolastica da
parte delle famiglie (le cui ragioni si trovano proprio nella radice
culturale dell’ente)
34
5. Strategia di Gestione
Far leva sui punti di forza
Fidelizzazione della Clientela:
•Le famiglie dell’Istituto Sacro Cuore
•Studenti Ex Santa Dorotea
35
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza del soggetto:
E’ stata attivata la funzione di alcuni organi di direzione
(presidi, rettore, Consiglio di Presidenza) che, in attuazione delle
direttive di massima del CdA, hanno ridiscusso le ragioni ed i
criteri di ogni aspetto di funzionamento della scuola (orari,
incarichi, criteri di programmazione e valutazione) riscattandoli
dalla routine.
E’ stata espressa l’unitarietà dell’Istituto anche mediante
l’unificazione della segreteria (in precedenza erano due,
distinte per medie/liceo e materna/elementari.
36
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza del soggetto:
•Qualità e clima di lavoro dei docenti: con l’attivazione delle
classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi
docenti giovani e motivati, disponibili ad un “imprinting” secondo
le forme della nuova gestione.
•Assenza di cultura gestionale: problema assente presso il
nuovo gestore.
37
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura fisica e
organizzativa:
Programmazione di lavori di ristrutturazione e
adeguamento normativo e funzionale di regime,
rinnovo programmato degli arredi scolastici e delle
attrezzature didattiche (PC, video proiettori,
laboratori, aule speciali)
Scarsa qualità dei servizi accessori: assunzione in
proprio dei servizi per fissarne e gestirne la qualità
come strumento educativo.
38
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica:
Elevata incidenza dei costi invariabili: abbiamo puntato alla
crescita del numero degli alunni sia mediante :
•l’ampliamento dell’offerta didattica (attivazione del liceo
scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola
dell’infanzia (che sono alla base della piramide),
•sia attivando diverse classi collaterali per accogliere gli alunni
provenienti dal Santa Dorotea.
39
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica:
Elevata incidenza dei costi invariabili
(personale ausiliario + servizi ausiliari in outsourcing):
Abbiamo disdetto i contratti di fornitura di servizi di pulizia e
refezione in outsourcing, per svolgerli in proprio col personale
dipendente già in organico, più altre unità assunte dalla mobilità:
assorbimento dell’esubero di monte ore mediante la crescita
della quantità e qualità dei servizi a corrispettivo (mensa) e con
risparmio dei costi (pulizie).
40
5. Strategia di Gestione
Intervenire sugli elementi di debolezza
Punti di debolezza della struttura economica:
Introduzione di modelli organizzativi e di organi di
direzione effettiva delle attività didattiche ed educative e
gestionali.
Incidenza degli oneri patrimoniali non strumentali:
la Fondazione Guardini non è proprietaria dell’edificio scolastico,
che conduce in locazione. Pertanto ogni investimento riguarda le
superfici e le funzioni utilizzate come strumenti dell’attività
educativa.
41
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
Definiti i criteri strategici, è stato predisposto un
business plan
fissata la struttura complessiva di regime e i costi di
funzionamento ad essa conseguenti, abbiamo definito gli
obiettivi in termini di numero di iscritti, medie alunni per
classe e rette applicabili nell’arco dei successivi 5 anni, in
modo da pervenire gradualmente ad una sistematica capacità di
copertura dei costi tipici.
42
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
bilanci preventivi
(economici e finanziari)
43
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
Anno per anno i bilanci preventivi sono stati confrontati con i
bilanci consuntivi
in modo da comprendere la causa degli scostamenti e apportare
le necessarie rettifiche alle successive proiezioni.
44
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
In questo lavoro di comprensione di come ogni iniziativa della
gestione concorre al risultato complessivo è stata utile
l’introduzione di una
Contabilità per Centri di Costo
guardando però all’azienda scolastica nel suo insieme di
organismo unitario e complesso
45
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
Formazione e aggiornamento del personale:
Direttivo, docente, amministrativo, ausiliario
Verifica e valutazione del prodotto:
rapporto sistematico con
•altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la
Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan)
•enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una
valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati
formativi conseguiti.
Pareggio del bilancio come uno dei segnali di verifica della
“bontà del prodotto”
46
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
•Incentivazione del personale di riferimento.
•Rapporti col territorio, aziende ed università
•Strumenti di marketing: Open Day
47
5. Strategia di Gestione
Strumenti tattici:
Organi di direzione:
•Comitato di gestione
•Consiglio di Presidenza
•Rettore
•Dirigenti scolastici e amministrativi
48
5. I risultati fino ad oggi: iscrizioni
NIDO
98/99
99/00
2000/01
2001/02
2002/03
2003/04
2004/05
2005/06
2006/07
2007/08
2008/09
0
0
12
19
17
16
12
19
21
20
28
12,00
19,00
17,00
16,00
12,00
19,00
21,00
20,00
28,00
media a/c
INFANZIA
59
64
72
81
85
103
111
98
117
96
76
media a/c
19,67
21,33
24,00
20,25
17,00
20,60
18,50
16,33
19,50
19,20
19,00
PRIMARIA
162
214
207
214
206
186
189
206
207
189
197
media a/c
20,25
19,45
18,82
19,45
20,60
18,60
18,90
20,60
20,70
18,90
19,70
65
80
71
70
97
109
116
112
106
119
116
media a/c
21,67
20,00
17,75
23,33
24,25
21,80
19,33
18,67
17,67
19,83
23,20
CLASSICO
141
162
129
140
136
131
120
132
135
135
133
media a/c
28,20
20,25
21,50
23,33
27,20
26,20
24,00
26,40
27,00
27,00
26,60
17
109
114
128
140
136
153
162
164
179
180
media a/c
17,00
21,80
22,80
25,60
28,00
27,20
25,50
27,00
27,33
29,83
25,71
TOTALE
444
629
605
652
681
681
701
729
750
738
730
media
22,20
20,29
19,52
21,73
21,97
21,97
20,62
21,44
22,06
22,36
22,12
MEDIE
SCIENTIFICO
49
5. I risultati fino ad oggi:
numero dipendenti
DIPENDENTI
98/
99
99/
00
2000/
01
2001/
02
2002/
03
2003/
04
2004/
05
2005/
06
2006/
07
2007/
08
2008/
09
41
76
79
84
85
94
101
105
105
103
107
50
5. I risultati fino ad oggi: rette unitarie
99/00
NIDO
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
€ 3.100,00
€ 3.280,00
€ 3.390,00
€ 3.600,00
€ 3.810,00
nei 10
anni
INFANZIA
€ 1.763,70
€ 2.545,00
€ 2.680,00
€ 2.790,00
€ 2.970,00
€ 3.120,00
76,90
PRIMARIA
€ 2.422,18
€ 3.055,00
€ 3.160,00
€ 3.270,00
€ 3.435,00
€ 3.615,00
49,25
MEDIE
€ 2.933,48
€ 3.655,00
€ 3.775,00
€ 3.900,00
€ 4.095,00
€ 4.305,00
46,75
LICEI
€ 3.186,54
€ 3.985,00
€ 4.105,00
€ 4.230,00
€ 4.440,00
€ 4.665,00
46,40
buono pasto
€
4,91
€
6,00
€
6,30
€
6,50
€
6,80
€
6,80
38,49
doposcuola elem.
€
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€
525,00
€
525,00
€
540,00
€
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€
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61,36
doposcuola medie
€
930,00
€
960,00
€
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€ 1.101,00
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