Bibliografia
Assessment e sviluppo del personale
• Levati W., Saraò M. (2002). Psicologia e sviluppo
delle risorse umane nelle organizzazioni. Milano:
Franco Angeli.
• Schmidt F. L., Hunter J. E. (1998). The Validity
and Utility of Selection Methods in Personnel
Psychology. Psychological Bullettin, 124, n° 2,
262-274.
(3 crediti) aa 2006-2007
Prof. Stefano Castelli
Ricevimento martedì ore 10.30
Stanza 464 (U6 / IV piano)
• Modalità d’esame: orale
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
1
31/10/2006
Non è indispensabile lo psicologo
per selezionare…
• famoso, ad esempio, era il modo tramite il
quale Camillo selezionava il personale: se
qualcuno chiedeva di essere assunto,
Camillo non rispondeva, mandandolo via,
ma, poi, senza preavviso andava a trovarlo
per vedere in quale clima familiare vivesse.
Così, il campo della responsabilità morale
era messo in primo piano rispetto a quello
delle attitudini professionali.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
2
Piano
•
•
•
•
•
•
3
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
Che cosa è un Assessment center
Breve storia degli assessment centers
Nozioni fondamentali
Validità dei risultati
Sviluppi recenti
Lo sviluppo del personale
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
4
1
La selezione degli ufficiali tedeschi
(dagli anni ’20 al 1942)
La preistoria
• I primi psicometrici (Galton, Binet, Cattell) tendevano ad
utilizzare risposte abbastanza complesse nei loro test. I
primi test di selezione erano di “performance” (test di
destrezza manipolativa, o meccanica, test visivi/percettivi).
• Primi “campioni di lavoro”
• PRIMA GUERRA MONDIALE
• Diventa critica l’efficienza nello screening/selezione
• I test carta e matita di gruppo diventano dominanti
La storia dei test inizia qui!
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
5
British War Office Selection Boards
(1942 . . .)
• Vi erano interviste in stile psichiatrico, molte simulazioni realistiche
individuali e di gruppo
• Nel team di assessment c’erano psicologi e psichiatri, ma il
responsabile era un ufficiale superiore che prendeva le decisioni finali
riguardo all’adeguatezza di un candidato
• Molta ricerca
– Validità stabilita rispetto a criteri condivisi
– Validità incrementale rispetto ai metodi precedenti
Con modifiche di minore entità, diffusi negli ambienti militari
canadesi e australiani
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
6
• British Civil Service Commission - il primo
utilizzo in campo non militare
• Faceva parte di un processo di selezione a più
stadi
• Test ed interviste per un primo screening
• 2-3giorni di assessment (CSSB)
• Intervista e decisione ad opera di un Final
Selection Board (FSB)
• Dimostrazioni di validità rispetto ai criteri stabiliti
• Per quanto riguarda gli aspetti di follow-up, si
veda Anstey (1971)
– Il livello della funzione
– La coesione del gruppo
– La stabilità
31/10/2006
31/10/2006
British Civil Service Assessment
(1945. . .)
• Sir Andrew Thorne aveva studiato i programmi tedeschi
• I WOSB venivano a sostituire un sistema di selezione rozzo ed
inefficace per gli ufficiali della Seconda Guerra mondiale
• Venivano valutate concezioni chiare della leadership
•
• Enfatizzava misure naturalistiche e di Gestalt
• Utilizzava, oltre ai test, complesse simulazioni di lavoro
• Lo scopo era quello di misurare “la leadership”, non abilità
o competenze separate
• 2-3 giorni di durata
• Il personale che svolgeva l’assessment (psicologi, medici,
ufficiali) preparava il report per gli ufficiali superiori
• Non vi erano risultati di ricerca
• Si utilizzavano tecniche di misurazione multiple,
molteplici osservatori, comportamenti complessi
7
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
8
2
Riassunto 1
Riassunto 2
• 2 accezioni del termine “assessment”:
• Diversi modi di concepire l’organizzazione
(già l’etimo della parola lo conferma)
• Scuola classica / relazioni umane /risorse
umane / azione organizzativa (ma il nucleo
centrale rimane una macchina da
proteggere) / sistemi più o meno caotici.
– Valutazione del personale per gestire le sue dinamiche all’interno
(o dall’esterno, o verso l’esterno dell’organizzazione)
– Assessment centers
• Problemi non banali che investono il rapporto individuo /
organizzazione.
• Dagli assunti antropologici e/o organizzativi di base segue
la scelta delle tecniche.
• Comportamentismo: Æ studio di componenti elementari
(analisi)
• Gestalt Æ ricerca di competenze complesse (sintesi)
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
9
31/10/2006
•
•
– Si cercava di comprendere la storia di vita, la persona “nella sua
totalità”
•
•
• Studio basato su 50 soggetti del primo ciclo universitario
• Metodologie dimostratesi utili per lo sviluppo successivo
degli AC:
–
–
–
–
–
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
Obiettivo: migliorare la selezione degli agenti di intelligence
Compiti (e candidati) estremamente varii: si ricercavano potenziali sabotatori (per i
quali si richiedevano particolari doti atletiche e strategiche), potenziali spie (per le quali
si ricercava una particolare educazione) e potenziali propagandisti (che dovevano essere
degli immigrati con particolari doti artistiche).
Attori principali: Murray, McKinnon, Gardner
Serviva un programma pratico, e in fretta!
–
–
–
–
Procedure di misurazione multiple
Fondati su comportamenti osservabili
Osservazioni attraverso compiti e condizioni diverse
Più osservatori (5 giudici)
Discussioni per ridurre gli errori di rating dei singoli giudici
•
•
•
11
10
Programma OSS: Seconda Guerra
Mondiale
Harvard Psychological Clinic Study
(1938)
• La teoria della personalità di Henry Murray
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
Grandi sforzi rivolti all’analisi dei “job requirements”
Simulazioni sviluppate sotto forma di rozze riproduzioni di compiti lavorativi
Non c’era tempo per un pre-test
Mano a mano che si accumulava esperienza, venivano introdotte modifiche
Il programma durava 3 giorni, e i candidati dovevano recitare sempre una parte
Venivano usate interviste, test, esercizi situazionali, anche con notevole impegno fisico,
discussioni di gruppo, interviste sotto stress
Venivano valutate molte variabili comportamentali e di personalità, con l’impiego di
staff professionale
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
12
3
AT&T Management Progress Study
(1956 . . .)
Programma OSS (2)
•
L’iter di valutazione:
– I valutatori assegnavano punteggi a ciascun candidato dopo ogni esercizio
– Vi erano revisioni e discussioni periodiche durante il processo di
assessment
– Gli intervistatori redigevano e presentavano un report preliminare
– Il report veniva modificato attraverso discussioni
– Venivano compiute valutazioni di adeguatezza e raccomandazioni per
l’assegnazione delle persone a determinati impieghi
• Rapida diffusione valutati più di 7.000 candidati
• Lo staff di assessment dellOSS pubblica nel 1948 il testo Assessment
of Men
• Alcune deboli dimostrazioni di validità (analisi successive mostrarono
un quadro più positivo)
• Numerosi suggerimenti migliorativi
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
13
Competenze
• Articolo di David McClelland (Harvard University)
• “Testing For Competence Rather Than For
Intelligence”. American Psychologist, January
1973, pp. 1-14.
• “Terman’s studies may show only that the rich and
the powerful have more opportunities, and
therefore do better in life” (McClelland, 1973, p.5)
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
15
• Progettazione e direzione di Douglas Bray
– Studio longitudinale dello sviluppo manageriale
– Risultati non utilizzati nella pratica (!!!)
• Campione composto da neo-dirigenti (tutti maschi)
– 274 neolaureati
– 148 non laureati che erano stati promossi da lavori non direzionali
• Ai fini dello studio, furono identificate 25 caratteristiche
dei manager di successo
– Basato sulla letteratura di ricerca, non su una job analysis formale
• Assessors professionali
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
14
The testing movement in the United States has been a
success, if one judges success by the usual American
criteria of size, influence, and profitability. Intelligence
and aptitude tests are used nearly everywhere by schools,
colleges, and employers. It is a sign of backwardness not to
have test scores in the school records of children. The
Educational Testing Service alone employs about 2,000
people, annually administers Scholastic Aptitude Tests to
thousands of aspirants to college, and makes enough
money to support a large basic research operation. Its tests
have tremendous power over the lives of young people by
stamping some of them "qualified" and others "less
qualified" for college work.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
16
4
• Let us grant al the outset that braindamaged or retarded people do less well on
intelligence tests than other people.
Wechsler (1958) initially used this criterion
to validate his instrument, although it has an
obvious weakness: brain-damaged people
do less well on almost any test so that it is
hard to argue that something unique called
“lack of intelligence” is responsible for the
deficiency in test scores. The multimethod,
multitrait criterion has not been applied here.
• The games people are required to play on
aptitude tests are similar to the games
teachers require in the classroom. In fact,
many of Binet's original tests were taken
from exercises that teachers used in French
schools. So it is scarcely surprising that
aptitude test scores are correlated highly
with grades in school.
31/10/2006
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
17
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
• What is interesting to observe is that intelligence test correlations with
proficiency in higher status jobs are regularly higher than with
proficiency in lower status jobs (Ghiselli, 1966, pp. 34, 78). Consider
the fact that intelligence test scores correlate –.08 with proficiency as a
canvasser or solicitor and .45 with proficiency as a stock and bond
salesman. This should be a strong clue as to what intelligence tests are
getting at, but most observers have overlooked it or simply assumed
that it takes more general ability to be a stock and bond salesman than
a canvasser. But these two jobs differ also in social status, in the
language, accent, clothing, manner, and connections by education and
family necessary for success in the job. The basic problem with many
job proficiency measures for validating ability tests is that they depend
heavily on the credentials the man brings to the job – the habits, values,
accent, interests, etc. – that mean he is acceptable to management and
to clients. Since we also know that social class background is related to
getting higher ability test scores (Nuttall & Fozard, 1970), as well as to
having the right personal credentials for success, the correlation
between intelligence test scores and job success often may be an
artifact, the product of their joint association with class status
• We know that correlation does not equal
causation, but we keep forgetting it.
31/10/2006
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
19
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
18
20
5
• It is stated widely that intelligence promotes general adjustment and
results in lower neuroticism. […] Can we assume that intelligence
promotes better adjustment to life as has been often claimed? It sounds
reasonable until we reflect that the “intelligence” test is a test of ability
to do well in school (to take academic type tests), that many of
Anderson’s sample were still in school or getting started on careers,
and that those who are not doing well in school or getting a good first
job because of it are likely to be considered poorly adjusted by
themselves and others. Here the test has become part of the criterion
and has introduced the correlation artificially. In case this sounds like
special reasoning, consider the fact, not commented on particularly by
Anderson, that the same correlation between “intelligence” test scores
and adjustment in girls was an insignificant .06. Are we to conclude
that intelligence does not promote adjustment in girls? It would seem
more reasonable to argue that the particular ability tested, here
associated with scholastic success, is more important to success (and
hence adjustment) for boys than for girls.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
21
Definizioni 2
• Un assessment center è una valutazione del
comportamento che si sforza di risultare standardizzata e
che si basa sulla raccolta di dati di varia fonte, utilizzando
più osservatori addestrati e molteplici tecniche. Nella
maggior parte dei casi, i giudizi sul comportamento sono
basati su simulazioni costruite ad hoc. Questi giudizi
vengono poi riassunti in una valutazione complessiva
costruita nel corso di riunioni o di aggregazioni statistiche.
Adattato da: Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. Task
Force on Assessment Center Guidelines; endorsed by the 17th International Congress on
the Assessment Center
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
23
Definizioni 1
• Dare una definizione specifica ed univoca
dell’Assessment Center è praticamente
impossibile” (Bender, 1973).
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
22
• Il comun denominatore di tutte le applicazioni
dell’Assessment Center è l’impiego della
simulazione come strumento di previsione della
performance.
• Concetto di fondo: diamo ai candidati prove in cui
sia possibile dimostrare le loro qualità, cercando di
escogitare delle simulazioni che permettano di
isolare le singole caratteristiche nella maniera più
precisa e standardizzabile possibile, in modo che
sia più facile fare dei confronti tra le singole
performance.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
24
6
Assessment Center: caratteristiche
fondamentali
Assessment Center: caratteristiche
fondamentali 2
•
•
•
•
Analisi dei comportamenti rilevanti
Tecniche di misurazione scelte sulla base della job analysis
Tecniche di misurazione multiple, fra cui simulazioni
Osservazioni comportamentali dei valutatori classificate in
categorie significative e rilevanti (dimensioni)
• Molteplici osservazioni per ciascuna dimensione
• Molteplici valutatori (assessors) utilizzati per ogni
candidato
• Assessors addestrati a valutare secondo uno standard
• Metodi sistematici per registrare i comportamenti
• I valutatori preparano report comportamentali in
vista dell’integrazione
• L’integrazione dei comportamenti avviene:
31/10/2006
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
25
26
• Analisi ≠ Valutazione
• Oggetto di analisi Æ Strumenti di rilevazione Æ
dati necessari all’analisi
• Oggetto: “la competenza”:
• Def.: La competenza è “una caratteristica
intrinseca di un individuo causalmente collegata
ad una performance eccellente in una mansione”,
e “si compone di motivazioni, tratti, immagine di
sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità” (Spencer e
Spencer, 1993)
Interviste multiple (panel, o sequenziali)
Batterie di test carta e matita (indipendentemente da come i
punteggi vengano integrati)
Assessment “clinici” individuali
Test composti da un unico compito
Molteplici tecniche di misurazione prive di un momento di
integrazione dei dati
NEPPURE LO E’
Chiamare dei locali di un edificio “Assessment Center”
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
Competenze (2)
Questi NON sono Assessment
Centers
31/10/2006
– Attraverso la messa in comune di informazioni
provenienti dai diversi valutatori e dalle diverse
tecniche, discussioni mirate alla ricerca di “consenso”
– Processi di integrazione statistica
27
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
28
7
Competenze (4)
Competenze (3)
• 1. Competenza come “caratteristica
intrinseca”
•
•
•
– Æ ripetibilità della performance
– Æ mantenimento qualità
Ma il nucleo centrale stabile del soggetto è la
personalità
Scoiattoli e tacchini: la competenza è innata?
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
•
•
•
29
• 2. Competenza come “causalmente
collegata alla performance”
• Ma “che cosa” è collegato a “che cosa”?
• Comportamenti, competenza, performance,
tratti di personalità
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
30
Competenze (6)
Contraddizione 2: comportamento vs
caratteristica intrinseca
ƒ Molta confusione terminologica
ƒ “Sotto” al comportamento (performance)
c’è una dimensione psicologica, che è la
competenza
Competenze (5)
31/10/2006
Contraddizione 1: stabilità vs sviluppo
possibile
Competenza ≠ Capacità (dotazione personale che
rende possibile fare qualcosa)
Attitudine Æ capacità
Capacità + conoscenze + esperienze (finalizzate)
Æ Competenza
Mastery: saper utilizzare abilità (skill) e
conoscenze Æ sensazione di controllare la
situazione
Capacità: Æstabilità
Conoscenze e esperienze: Æsviluppo possibile
31
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
32
8
Competenze (7)
Specificità della nozione di competenza
ƒ Se competenza Æ eccellenza, è
inevitabile che si tratti di qualcosa di
specifico
ƒ Vi sono competenze universali? No. Ma
che senso hanno gli elenchi? Se
competenza = prestazione (di oggi) la
pianificazione è impossibile
ƒ Che rapporto c’è fra competenza e
ambiente specifico?
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
Competenze (8)
• Contraddizione 3: specificità vs non
specificità
• “contesto” è espressione generica. Meglio
l’idea di “ruolo”, attività attese entro una
certa cultura organizzativa.
• Attività ≠ responsabilità (ruolo ≠ posizione
gerarchica)
• La specificità non sta nella mansione, ma
nella cultura aziendale
33
31/10/2006
Competenze (9)
Motivazione (innata???)
Immagine di sé
Ruoli sociali
Conoscenze e abilità
Creatività e abilità cognitive
Ecc. ecc. ecc.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
34
Nota
• Componenti della competenza
–
–
–
–
–
–
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
• Gli esempi di esercitazioni, in basket e in
tray, e le relative griglie di osservazione
sono reperibili in:
Cocco G.C., Gallo A. (1999) Fare
Assessment. Dalla tradizione
all’innovazione. Manuale operativo per
applicare la metodologia di assessment e
trarne profitto. Milano, Franco Angeli.
35
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
36
9
Il colloquio – intervista è una
modalità di ricerca
Interviste / colloqui
• La selezione (e in genere la valutazione) è un problema
che nasce “sul campo” e di solito si presenta con alcune
caratteristiche peculiari:
• urgenza;
• bassa formalizzazione, confusione;
• presenza di committenti esterni (non esperti delle tecniche
di ricerca);
• orientamento pragmatico.
• Per poter essere affrontato, il problema deve essere “ripensato”, “ri-elaborato”, “ri-costruito”.
• Ciò deve essere fatto dal ricercatore INSIEME al
committente.
• Tenere presente le fasi della ricerca in
psicologia
• Osservazioni
31/10/2006
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
37
– Specificate (non si va a curiosare nel privato…)
– Replicabili
– “Oggettive”
Essenziale:
• Principio di QUANTITA’: il contributo deve
contenere la quantità di informazione necessaria,
né più, né meno
• Principio di QUALITA’: non dire qualcosa che si
sa essere falso, e che non può essere sensatamente
dimostrato
• Principio di RILEVANZA: non dire cose che non
c’entrano
• Principio di MODALITA’ (MANNER): evitare
oscurità, ambiguità, disordine nell’esposizione
– I nostri scambi verbali non sono di solito una
successione di osservazioni prive di rapporti
reciproci, né sarebbe razionale che lo fossero”.
– Principio generale di cooperazione: il
contributo del parlante dovrebbe sostenere lo
scopo della conversazione in atto
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
38
GRICE 2
• I candidati non sono venuti, li hanno
mandati
• GRICE:
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
39
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
40
10
• Identificazione necessità
dell’organizzazione Æ
• Piano di ricerca del personale Æ
• Eventuale somministrazione di test Æ
colloquio individuale Æ
• eventuale colloquio di gruppo
• eventuale assunzione e verifica
inserimento
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
• Il luogo
• I tempi
• L’ascolto
41
The Validity and Utility of Selection
Methods in Personnel Psychology:
Practical and Theoretical Implications of
85 Years of Research Findings
(Frank L. Schmidt, University of Iowa John E. Hunter, Michigan State University)
Psychological Bulletin, 1998, Vol. 124, No. 2
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
43
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
42
Una semplice formula
U/hire/year = Δ rxy SDyZ x
(when performance is measured in dollar
value)
U/hire/year = Δ rxySDpZx (when performance
is measured in % of average output)
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
44
11
4 Ragioni per scegliere una misura
di General Mental Ability (GMA)
First, of all procedures that can be used for all jobs,
whether entry level or advanced, it has the highest validity
and lowest application cost. (Work sample measures are
slightly more valid but are much more costly and can be
used only with applicants who already know the job or
have been trained for the occupation or job).Structured
employment interviews are more costly and, in some forms,
contain job knowledge components and therefore are not
suitable for inexperienced, entry level applicants. The
assessment center and job tryout are both much more
expensive and have less validity.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
45
• Third, GMA has been shown to be the best
available predictor of job-related learning. It
is the best predictor of acquisition of job
knowledge on the job and of performance in
job training programs.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
47
• Second, the research evidence for the
validity of GMA measures for predicting
job performance is stronger than that for
any other method. Literally thousands of
studies have been conducted over the last
nine decades. By contrast, only 89 validity
studies of the structured interview have
been conducted.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
46
• Fourth, the theoretical foundation for GMA
is stronger than for any other personnel
measure. Theories of intelligence have been
developed and tested by psychologists for
over 90 years. As a result of this massive
related research literature, the meaning of
the construct of intelligence is much clearer
than, for example, the meaning of what is
measured by interviews or assessment
centers.
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
48
12
• Viene negata la teoria della
Specificità situazionale (Situational
Specificity)
• Per la Tabella 1, si veda il testo
originale di Scmidt & Hunter 1998
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
49
MA:
• il lavoro di Schmidt e Hunter ha a che
vedere con la validità predittiva (definito in
termini di “utilità”) di metodi di selezione
del personale “in generale” e di “livello
medio”; valutazioni basate sulla prestazione
(performance)
• gli Assessment Center si applicano alla
valutazione del potenziale manageriale…
31/10/2006
(Assessment e sviluppo del
personale; Stefano Castelli)
50
13