DIVERSIFICAZIONE
“ .. Inserimento di linee produttive addizionali, rispetto a
quelle già presenti nella gamma di un’impresa e il
conseguente avvio dell’attività in nuovi business..”
• Riduzione dipendenza dai fornitori
• Aumento del rendimento medio del capitale investito
• Riduzione del rischio complessivo, di fronte a cambiamenti settoriali o
ambientali
• Stabilizzazione del flusso di volumi di vendita e dei ricavi nell’arco
dell’anno
Si configura il contenuto tipico della Corporate Strategy
federico violini
Motivi della diversificazione
ESTERNI




Caratterstiche Strutturali e Dinamiche dell’offerta sui mercati di
Approvvigionamento
Caratteristiche Strutturali quantitative/qualitative della
domanda, concentrate in 1 o pochi acquirenti
Stasi o crisi delle linee esistenti
Situazione competitiva, concorrenti + forti rispetto all’impresa
INTERNI
• Più alti guadagni e aumenti di fatturato
• Vant. Comp. derivanti dal dominio di qualche aspetto tecnologico
• Eccedenza di capacità di qualche risorsa o funzione fondamentale
• Incertezza e rischio politico e ambientale x qualche business
attuale
federico violini
Opzioni di diversificazione
1.
2.
3.
4.
5.
Diversificazione per Integrazione
Verticale
Diversificazione collaterale Omogenea
Diversificazione collaterale con linee non
strettamente correlate
Diversificazione Eterogenea con linea
dominante
Diversificazione Conglomerale
federico violini
1. Diversificazione per Integrazione Verticale
L’impresa aumenta il Valore Aggiunto in conseguenza del fatto
che aggiunge all’attività preesistente altre fasi di trasformazione
con la produzione di beni/servizi a monte o a valle
Condizioni che favoriscono l’Integrazione Verticale
•Monopolio o controllo dei mercati di approvvigionamento che
incide negativamente nell’impresa
•Crescita stabile della domanda del settore/i dove l’impresa opera
rispetto a quelli in cui vuole attuare l’opzione di I.V.
•Tassi di crescita elevati dove la concorrenza non sia “aspra”
•Non si prevedono politiche disincentivanti operazioni di I.V.
federico violini
1. Diversificazione per Integrazione Verticale
a) Integrazione Verticale
Completa
b) Integrazione Verticale
Parziale
t0
t0
t1
t1
federico violini
1. Diversificazione per Integrazione Verticale

Integrazione verticale eccedente
t0
• Dimensione ottima minima (fattore
costo)
•Rendimenti e possibilità di guadagno
potenziali superiori agli attuali
•Riserva di capacità produttiva da
utilizzare sulle imprese concorrenti
t1
federico violini
1.
Diversificazione per Integrazione Verticale
– Forme Improprie
Le forme improprie non comportano un aumento del valore
aggiunto e della dimensione (in senso verticale) dell’impresa
d) Quasi – Integrazione
L’impresa pur non attuando l’opzione di I.V. si assicura da un lato
gli input necessari (ascendente) dall’altro l’assorbimento degli
output (discendente) attraverso accordi di esclusiva
e) Integrazione Contrattuale
Inferiore grado di coinvolgimeno dell’imprese rispetto alle
precedenti formule.
Contratti a L.T. per la fornitura di beni/prodotti e/o per
l’assorbimento di prodotti, senza carattere di esclusività
federico violini
2. Diversificazione collaterale omogenea
Nuove linee di produzione a quelle esistenti, con esse strettamente
correlate; sinergie di ricerca, progettazione, produzione, di mercato.
Le ragioni sono: capacità strutturalmente inutilizzata o surplus non
temporaneo di risorse e capacità
Gli adattamenti della struttura e dell’organizzazione non sono
semplici e privi di rischio ( possibile effetto sinergico negativo
sulle linee preesistenti)
Risulta essere uno dei principali percorsi seguiti dalle imprese in
quanto queste possono controllare direttamente il processo grazie
alle conoscenze accumulate e a risorse specifiche per la nuova linea
federico violini
3. Diversificazione collaterale con linee non
strettamente collegate
Nuove linee in cui l’esperienza dell’ azienda consente di dominare
solo in parte gli aspetti relativi alle nuove linee
Assumono rilievo fattori di tipo esogeno:
Dinamica della domanda dei business dove opera l’Impresa;
Caratteristiche della concorrenza che consigliano di non puntare
tutte le risorse sullo stesso tipo di produzione
Nei 2 tipi di diversificazione collaterale, è il patrimonio di risorse
e competenze dell’impresa che determina le vie da seguire per
far crescere l’impresa (approccio resource-based)
Schema edificio di Hamel e Prahalad
federico violini
4. Diversificazione eterogenea con linea
dominante
Le linee aggiunte hanno scarso o nullo legame tecnologico o di mercato
con le linee preesistenti.
Le linee preesistenti rimangono dominanti nel business dell’ impresa
Le ragioni:
• Più conveniente allocazione delle risorse finanziarie che si producono, in
settori e business dei quali non si ha esperienza e familiarità
•Minore incidenza del costo del lavoro in certi settori
•Settori, magari in altre nazioni, caratterizzati da condizioni fiscali, competitive
o di costi delle materie prime, più favorevoli
Aumento medio del rendimento del capitale investito dell’impresa
diversificata e un’aumento dell’utile complessivo
federico violini
5. Diversificazione conglomerale
L’impresa non ha una sua caratterizzazione produttiva, si trova a
competere in settori fra loro “distanti”
Irrilevanza di connessioni tecnologiche o di mercato
La logica dell’impresa è di “portfolio management”:

Estrema eterogeneità dei business dove l’impresa opera

Notevole variabilità nel tempo, della composizione del
portafoglio stesso
Assumono rilievo le risorse fungibili
federico violini
5. Diversificazione conglomerale
Le modalità con cui si realizza questa strategia sono:

Acquisizione del capitale di controllo

Acquisizione per incorporazione di imprese già esistenti
Le unità acquisite restano spesso formalmente autonome, l’impresa
acquirente fornisce capitali e magari capacità di general management
•Non affrontano direttamente la lotta concorrenziale, viene rimandate alle
singole imprese controllate che determinano il rendimento del capitale investito
•Vi è un aumento dei costi delle singole unità acquisite, per costi connessi con i
vincoli che le procedure dell’impresa conglomerale impongono (negoziazioni
inevitabili fra il gruppo dirigente centrale e gruppi dirigenti delle unità)
federico violini
Riconversione
Si configura come una strategia di diversificazione omogenea nella
quale la nuova linea produttiva non affianca quella esistente, ma la
sostituisce.
Si richiama alle Riconversioni Industriali
Motivi esogeni alla riconversione
•Crisi profonda e strutturale del settore ove l’impresa opera
•Peggioramento non temporaneo delle condizioni che
caratterizzano i mercati di approvvigionamento
•Interventi della P.A. volti a disincentivare o bloccare la
produzione in particolari settori (es. politiche ambientali
federico violini
Riconversione



Obsolescenza tecnologica dei processi rispetto ai concorrenti
Rafforzamento netto delle capacità competitive di prodotti
sostitutivi
Cambiamento valori culturali e comportamentali dei consumatori
•Elevata quota di reimpiego delle risorse (materiali, immateriali e strutture
produtt) impiegate nella produzione precedente
• Nuovo settore abbastanza diverso tale da non riproporre nel breve tempo i
problemi che hanno indotto l’abbandono .
La differenza con la strategia. di diversificazione omogenea è che l’investimento
addizionale deve essere di entità trascurabile deve utilizzare al massimo le
strutture precedenti e gli investimenti effettuati in quanto l’impresa versa in una
situazione di penuria finanziaria
federico violini