Universita’ Ca’ Foscari Venezia
Analisi delle esigenze e dei criteri di
segmentazione della clientela in area corporate
Strictly confidential
Il gruppo Credem
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Il modello organizzativo
dal 2000 Credem adotta una struttura
divisionale
DIREZIONE
GENERALE
UFFICI DI STAFF
Corporate Center
Servizi condivisi
Business Unit
Risorse Umane
Contabilità e
fiscale
Centro Servizi
Sistemi
Informativi
CORPORATE
RETAIL
Policy Crediti
FINANZA
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Organigramma Business Unit
BU
Corporate
Organizzazione
e controlli
corporate
SEGMENTO
Marketing e
pianificazione
strategica
Fidi
corporate
CANALE
PRODOTTO
Estero e
Financial
Institutions
Direzione
Merchant
Centri
Banking &
Imprese
Advisory
Mercati
Prodotti e
mercati
corporate
Corporate
Relazioni
corporate
finance
Nord Est
internazionali
corporate
Nord Ovest
Euromobiliare
Merci estero
Private Equity
Centro
centrale
Sud-Isole
Grandi Mercati
Rete Specialisti
Corporate
4
Elenco Centri Imprese per regione
5
Sviluppo territoriale
6
I Centri Imprese
Responsabile Centro Imprese
Vice Responsabile Centro
Imprese
Centro
Imprese
CIM
Corporate Banker Senior
Corporate Banker Junior
Assistant Corporate Banker
Specialisti di prodotto
Middle office Merci
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Tipologia di segmentazione
In Credem Banca d’Impresa sono da tempo operative le segmentazioni secondo
i criteri tradizionali:
• Dimensione
• Rating
• Settore merceologico
Dimensione e rating sono utilizzati in chiave aggregata per fornire indicazioni di
posizionamento obiettivo coerente alla mission aziendale ed alla capital
allocation.
Il Settore merceologico diventa una componente qualitativa di valutazione della
singola azienda, ma non vengono strutturate offerte specifiche per i singoli settori
merceologici.
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Segmentazione dimensionale
Fatturato
Segmento
Strategia di base
2,6 – 10 Piccole Imprese
Incremento EVA, Sow e Market Share
10 – 50 Medie Imprese
Incremento EVA, Sow e Market Share
50 – 300 Grandi Imprese
> 300 Large Corporate
Incremento EVA, mantenimento Sow e Market Share
Mantenimento EVA; loan policy dedicata
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I passi di Credem verso Basilea2 (1)
i passi del progetto …
… e della rete corporate e
small business
adozione e personalizzazione del
sistema informatico per
l’assegnazione del rating
posizione
utilizzo del sistema automatico
per l’attività di delibera e
revisione degli affidamenti
partenza progetto Basilea2 ed
istituzione di un comitato di
direzione dedicato
prime valutazioni del portafoglio
corporate in termini di rischiorendimento
scelta della metodologia
Internal Rating Based e primi
interventi per rendere il sistema
di rating Basilea compliant
formazione ai manager e
predisposizione strumento per il
calcolo indicatori rischio
rendimento
2004
inizio del processo di prevalidazione ed inserimento
componente qualitativa
formazione ai gestori corporate e
small business sulle logiche di
Basilea2
2005
2006
realizzazione interventi finali
e rilascio definitivo nel 2006
lancio del programma “INSIEME
Basilea”
2000
2001
2002
2003
10
I passi di Credem verso Basilea2 (2)
i passi del progetto …
2007
definizione sistema di governo e
regolamento del sistema di
rating ed inoltro istanza di
validazione a Bankit
2008
visita di convalida Bankit;
attesa autorizzazione entro
giugno.
… e della rete corporate e
small business
adozione iter ufficiale di
attribuzione rating singolo e di
kpi risk adjusted
inizio attività di rating advisory
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Calcolo del capitale regolamentare
Dati
quantitativi
 Bilancio
 Centrale rischi
 Andamento rapporto
+
Dati qualitativi
 Appartenenza a
gruppo
Rating
Controparte
PD
Probability
of default
X
Garanzie e
fidi
LGD
Loss Given
Default
=
PA
Perdita
Attesa
 Imprenditore
 Prospettive aziendali
 Minacce/opportunità
aziendali
Utilizzati per:
Calcolo del capitale
regolamentare
 Dati correttivi
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Semaforo rating – dimensione
Rating
Alto
Medio/Alto
Medio/Basso
Scadente
Piccole
Medie
Grandi
Large
Al crescere della dimensione aziendale decresce la spinta commerciale per evitare il rischio
concentrazione.
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Gli indicatori di rischio/rendimento
RELAZIONE RORAC – EVA
UTILE LORDO
BU
POSITIVO
COSTI BU
COSTO DEL
CAPITALE
NEGATIVO
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Non solo prezzo…
completezza d’offerta e
sistemi di CRM aiutano il
gestore a proporsi in modo
mirato al cliente
Bassa
Quota CREDEM vs obiettivo
Alta
a parità di redditività risk adjusted, l’azione sul cliente è diversificata in
base alle potenzialità del cliente stesso: intervenire sul prezzo non è
l’unica opzione.
Basso
Alto
Rendimento Risk Adjusted
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Il rating Credem – utilizzo strategico
 Politiche di gestione del PORTAFOGLIO: se peggioro la qualità del portafoglio clientela (mi
sposto su rating con PD + elevata) che effetti ho?
+ ricavi
+ perdite
attese
+ o – utile netto?
+ capitale
assorbito
+ o – RORAC/
EVA?
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Perché una segmentazione comportamentale
SEGMENTAZIONE
LIMITI DEI CRITERI ATTUALI: il QUANTO ma non il COME

Dimensione / Rating / Eva possono dare un’indicazione di
OBIETTIVI quantitativi sul cliente, ma nessuno di questi
criteri contribuisce a definire un MODELLO d’OFFERTA

Nel BUSINESS CORPORATE, il COME viene spesso
delegato completamente alla professionalità dei BANKER
ed alla qualità dei SERVIZI

CREDEM ritiene che si possa integrare questi fattori con
una SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE che
focalizzi il modello di servizio in base alla COMPLESSITA’
aziendale
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Rilevanza per le decisioni aziendali
SEGMENTAZIONE
BENEFICI DI UNA NUOVA SEGMENTAZIONE
una più approfondita articolazione del portafoglio di clientela
consente di focalizzare meglio le politiche commerciali della
banca e di porre le premesse per un ruolo più attivo di proposta
alla clientela dei servizi
consente una migliore organizzazione dei criteri di
assegnazione e di gestione della clientela da parte della rete
dei CB, permettendo ai CIM più articolati di effettuare una
attribuzione dei clienti ai CB sulla base della combinazione tra il
livello di sofisticazione dei primi e quello di professionalità dei
secondi
fattore importante per la messa a regime degli investimenti
fatti in tema di formazione professionale della rete, e di
capacità della stessa di utilizzare gli strumenti di analisi come
elemento di differenziazione della propria offerta rispetto a quella
della concorrenza
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Prime evidenze della segmentazione comportamentale (1)
CAMPIONE CREDEM
EVIDENZE
Il concetto della complessità, affinché possa essere concretamente
applicato al processo di segmentazione, è stato articolato in sei
dimensioni rilevanti:

struttura e dinamica del sistema competitivo di appartenenza
(ambiente esterno);

strategia competitiva e di portafoglio prodotti/mercati;

organizzazione e gestione interna all’azienda;

struttura del modello di Corporate Governance adottato;

appartenenza ad un aggregato interaziendale (gruppo);

rapporti con i mercati e gli stakeholders finanziari di
approvvigionamento dei capitali
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Prime evidenze della segmentazione comportamentale (2)
EVIDENZE
CAMPIONE CREDEM
Il campione Credem ha confermato la validità della complessità come criterio
di discriminazione:
 esistono diversi cluster di complessità all’interno del campione ed i cluster
evidenziano comportamenti ed esigenze finanziarie differenti tra loro;
 la dimensione non è una proxy attendibile del grado di complessità
d’impresa: c’è una percentuale rilevante di Piccole e Medie Imprese che
esprimono livelli di complessità elevati, così come di Grandi Imprese
sostanzialmente semplici;
 il gruppo dell’impresa complessa è numericamente significativo nel
campione, dimostrando che le PMI complesse non sono un fenomeno di nicchia;
 le aziende semplici si orientano verso un modello di finanziamento con
contenuti standardizzati e si rivolgono esclusivamente al sistema bancario,
cercando di sviluppare un rapporto di natura relazionale e concentrato su poche
banche;
 le aziende complesse sviluppano un rapporto di natura transazionale con
numerose banche, e hanno interesse anche per le operazioni di raccolta sul
mercato e di natura straordinaria, in questo evidenziando dei fabbisogni
finanziari di tipo sofisticato;
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