I processi di crescita
Giuseppe Squeo
1
Il processo di crescita
•
•
•
La crescita rappresenta il fulcro della pianificazione aziendale.
Essa mira a cogliere le opportunità di sviluppo, essa deve essere
sostenibile e quindi essere compatibilmente con le risorse
disponibili. Essa deve mantenere equilibrato il rapporto tra mezzi
propri e di terzi e deve quindi in parte essere finanziata ed in
altra autofinanziata.
La crescita può avvenire con diverse modalità:
per espansione dimensionale nell’ambito del settore di
appartenenza;
integrazione verticale, entrando nelle aree produttive a monte
(approvvigionamento) o a valle (commercializzazione) o
intermedie (semilavorati);
diversificazione, ampliando l’area dei settori di attività. In tal
caso la diversificazione può essere più o meno correlata quando le
nuove aree di attività sono strettamente connesse alle vecchie
(vendere prodotti assicurativi ai propri clienti).
2
Il processo di crescita (2)
•Fusioni
Linee
interne
Riduzione
varianza
ricavi
Crescita
costi
ricavi
Economie
di scala
Economie
di scopo
Linee
esterne
•Acquisizioni
•Joint
ventures
rischio di
impresa
Potere
mercato
Diversificazione
rischio
Massimizzare la redditività di lungo termine
3
Le caratteristiche organizzative della banca
•
•
•
•
La banca, nella sua funzione di intermediazione creditizia, è
verticalmente integrata. La sua definizione economica e giuridica
precisa che: l’attività bancaria è l’esercizio congiunto della raccolta
del risparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito.
La banca è un’impresa multiprodotto, grazie alle molteplici funzioni
svolte: monetaria, creditizia e di servizi. Va evidenziato come la crescita
si accompagna alla diversificazione in quanto correlata con elementi di
continuità tecnologica (investimenti in telematica ed informatica) o di
mercato (clientela) con l’attività bancaria. L’apertura di nuovi sportelli
diversifica sia la tipologia di clienti sia di combinazione di prodotti
venduti.
La banca è orientata all’attività al dettaglio. La banca opera
prevalentemente con famiglie ed imprese e meno con il mercato
all’ingrosso. Da qui l’importanza della rete distributiva, dei promotori o
della banca a distanza, per stare vicini al cliente.
La banca è un’impresa regolamentata, sia quale attività riservata, sia
per i limiti alla concentrazione (antitrust), sia per l’apertura di nuovi
sportelli.
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Strutturazione del capitale sociale e governance
Società
cooperativa
Soci
SpA
Nocciolo duro
Public company
Assemblea dei soci
Organo
amministrativo
Organo
controllo
Amministratore
delegato
5
Il grado di concentrazione del capitale
Un importante problema di governance di una banca è quello
del grado desiderabile di concentrazione della proprietà. Al
riguardo esistono due forme di governance:
• la public company, ove il capitale (in termini di diritti di voto)
è molto distribuito tra i soci per cui non c’è uno o più soci
dominanti, ma la capacità di aggregazione degli stessi fornisce
di volta in volta il gruppo di comando dell’azienda. Di solito
questo è il modello delle grandi multinazionali. In questo
modello il management tende a differenziarsi dalla proprietà;
• il nocciolo duro, ove un gruppo di soci detiene la
maggioranza ed il controllo della banca. In questo modello la
proprietà tende a confondersi con il management.
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Il grado di concentrazione del capitale (2)
Nocciolo duro
VANTAGGI PRINCIPALI
• stabilità controllo
proprietario;
• sviluppo strategie di lungo
periodo.
Public company
VANTAGGI PRINCIPALI:
• riduce la concentrazione della
ricchezza mobiliare;
• riduce la concentrazione del
potere.
SVANTAGGI PRINCIPALI
• scarsa tutela azionisti di
minoranza;
• accentramento ricchezza;
• formazione centri di potere.
SVANTAGGI PRINCIPALI
• rischio di frenare le strategie di
lungo periodo necessarie per la
crescita dell’impresa e del
sistema economico.
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Le ragioni d’essere delle grandi banche
La presenza di grandi banche è da ricollegare ad alcuni fattori.
Il controllo dei rischi. La crescita dimensionale
favorisce il
contenimento dei rischi:

–
–


di liquidità (minori riserve monetarie e maggiore attivo reddituale), grazie
alla saldatura del circuito finanziario che si crea;
di credito, con maggiore frazionamento (minori accantonamenti e capitale
richiesto) per numero di posizioni, settoriale e geografico. La dimensione
favorisce anche pratiche di aiuto pubblico: “to big to fail.”
I grandi clienti. Solo le grandi banche possono in parte o in tutto
soddisfare i bisogni dei grandi clienti. Sia per problematiche di
concentrazione del rischio sia di competenze specifiche per l’ampia e
sofisticata gamma di servizi richiesti dai grandi clienti.
L’attività internazionale. Competenze e dimensione degli investimenti
richiesti, stimolo della domanda di servizi delle grandi imprese,
consentono solo alle grandi banche la possibilità di avere una rete
propria internazionale, anche se in una logica di economicità. Utilità
rete internazionale: copertura esigenze propria clientela, diversificare su
clienti esteri, essere presenti nell’innovazione finanziaria.
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I vantaggi della grande dimensione
Controllo dei
rischi
Placing power
Relazione con
grande clientela
Alta
reputazione
Presenza
internazionale
Standing
Strumenti finanziari innovativi
La grande dimensione per alcune linee di prodotto e di segmenti di clientela è
indispensabile per competere con efficacia: ove fattore di successo è la qualità
dell’offerta o la concorrenza sul prezzo
Il punto di forza della banca locale è la conoscenza del territorio con la
possibilità conseguente: a) di vantaggi informativi; b) di poter cogliere con
precisione e prontezza l’evoluzione dei bisogni della propria clientela ed
adeguarne l’offerta bancaria.
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Le modalità di crescita
fusioni
interna
Crescita
esterna
acquisizioni
sportelli
Flessibile, variabilità
localizzazione e
dimensione sportelli.
Lenta, legata alla
sottrazione di quote
mercato alla
concorrenza o
aggressione nuovi
mercati.
Costi a) aperture filiali
b) acquisizione clientela
joint venture
Rapida, non c’è
immediata sottrazione
di quote di mercato ai
concorrenti.
Rigida, genera
problemi di
integrazione e
riorganizzazione delle
unità acquisite.
Costi a) acquisizione b)
oneri integrazione. 10
Gli ostacoli alla crescita
Barriere all’entrata e reazioni competitive. Il principale ostacolo,
in assenza di barriere legali (unica rimasta compatibilità organizzativa),
è rappresentata dall’acquisizione di nuovi rapporti di clientela.
Operazione costosa per costo informazione, costo sottrazione cliente
(benefit di tasso per sottrarre a concorrenza) e rischio creditizio (per
presenza di asimmetrie informative a causa della scarsa conoscenza del
territorio.)
Oneri del processo di integrazione. L’acquisizione implica il
mettere insieme entità diversa con storie ed organizzazioni diverse. Vi
sono di conseguenza costi di inefficienza iniziale che si scaricano
soprattutto a danno della produttività. Tali costi sono rappresentati, tra
l’altro: dalla eliminazione delle duplicazioni; dall’assimilazione delle
nuove procedure; dai costi di riqualificazione del personale; in costi
informatici e telematici legati al back office ed alla comunicazione.
Per le banche italiane è stata auspicato e si sta compiendo un profondo
processo di concentrazione al fine di semplificare e rendere
internazionalmente più solido il nostro sistema bancario.
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Scelte strategiche tra specializzazione e diversificazione.
Ambiente
• regolamentazione
• macroeconomico
• concorrenzialità e
potenziali entranti
• la domanda bancaria
(orientamento finanziario)
Strategia
Processo
di crescita:
determinanti
Definizione della
combinazione produttiva
migliore con riferimento:
• all’ area di business;
• al mercato di riferimento.
Organizzazione
Scelte fondamentali intermini di :
• combinazioni produttivo-organizzative,
• modalità di coordinamento e controllo.Quale struttura è più efficiente-efficace
per raggiungere gli obiettivi strategici posti?
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La specializzazione
Un intermediario si dice specializzato quando opera in uno
specifico campo di attività definito da una determinata
combinazione prodotto/mercato.
La specializzazione può essere:
• settoriale (mutui fondiari, credito al consumo, leasing, factoring, etc.),
• fasce di clientela (corporate, grandi imprese, etc.)
• territoriale.
La specializzazione può nascere da una motivazione regolamentare come
è stato in Italia tra banche operanti nel breve e quelle operanti nel mediolungo termine.
La specializzazione può essere la risposta forzata dovuta alla limitatezza
delle risorse: la specializzazione territoriale di molte banche locali. O la
specializzazione produttiva interna sui prodotti principali e l’uso di
prodotti esterni per esaudire la domanda della propria clientela.
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La specializzazione (2)
Le motivazioni (positività)
Evitare conflitti di interessi, che una gamma molto amplia di prodotti
offerti potrebbe implicare.
Vantaggio competitivo difendibile in termini di costo (economie di
scala prodotte dalla concentrazione su uno o pochi prodotti) o di
differenziazione (soddisfare efficacemente particolari segmenti ed
incassarne il relativo premium price).
I costi (negatività)
Acquisizione di informazioni, la cui qualità è collegata strettamente alla
sua completezza legata alla capacità di avere più fonti ed aree di
riferimento. Se vi è specializzazione le informazioni sono divise tra più
operatori.
Economia di produzione congiunta. Nel caso di specializzazione
bisogna sostanzialmente rinunciare a questo fattore di riduzione di costo
o di aumento di fidelizzazione della clientela.
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La diversificazione
La diversificazione riguarda la possibilità di estendere le aree di affari
dall’interno o per acquisizione.
La diversificazione modifica, estendendola, la matrice:
prodotto – mercato – tecnologia.
La diversificazione richiede competenze specifiche, risorse particolari e
professionalità mirate per ogni settore di attività e questo è un limite
posto alla diversificazione.
La banca è costituzionalmente un’impresa diversificata in quanto gestisce
produzioni diversificate in tre importanti aree: strumenti e servizi
pagamento; strumenti e servizi di finanziamento; strumenti e servizi di
investimento.
Ognuna di queste aree ha una propria tecnologia di processo e richiede
professionalità specifiche. La banca deve avere comunque un governo
complessivo di queste attività.
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La diversificazione (2)
La diversificazione presenta dei limiti di efficienza e convenienza:
 la convenienza del processo di diversificazione termina quando
l’incremento marginale (ipotizzato decrescente) delle economie di
produzione congiunta eguaglia l’incremento marginale (supposto
crescente) delle diseconomie di costo, collegati all’aumento della
dimensione organizzativa;
 la convenienza del processo di diversificazione è definita dal
limite delle risorse indivisibili ed in particolare dalla capacità
organizzativa o dal costo marginale crescente della dimensionecomplessità organizzativa.
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L’analisi delle aree di business: i segmenti di clientela
• Retail. (area di dominio delle banche commerciali) Segmento
costituito dalle famiglie, dai piccoli operatori economici e dalle
imprese non finanziarie con fatturato al disotto di una determinata
soglia (variabile tra le banche).
• Private. Attività di consulenza e di asset management svolta a
favore di clientela privata con un elevato livello di patrimonio
disponibile ed un potenziale di risparmio medio alto.
• Corporate. Finanziamento, prestazione di servizi (anche
consulenziali) e investement bank a favore di imprese di mediogrande dimensione.
• Institutional. Attività di offerta prodotti-servizi a favore di enti
pubblici e statali.
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Banca specialista o diversificata?
Le motivazioni che portano ad optare in una delle due
direzioni sono costituite:
• dal grado di frazionamento dei rischi desiderato, che
consente di compensare il diverso andamento e livello di
redditività e rischio;
• dalla possibilità di massimizzare la crescita, essendo
l’obiettivo dimensionale prioritario rispetto a quello della
massimizzazione del rendimento unitario od essendo questo
collegato alla dimensione;
• dalla ricerca del potere di mercato, ritenuto dall’impianto
strategico prescelto un obiettivo fondamentale da conseguire.
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Specialista o diversificata? (2)
specialista
Banca
• Economie di scala più elevate
per alti livelli produttivi.
•Curva dell’esperienza per
superiorità tecnica.
diversificatata
•Economie scopo più elevate.
•Economie di scala minori o
inesistenti.
• Sinergie di esperienza.
•Efficacia distributiva per migliore
•Efficacia distributiva per ampio
qualità da focalizzazione.
sfruttamento rete.
•Premium price per eventuale
differenziazione servizio (qualità). •Premium price per ampiezza
spettro attività proposte servizio.
•Economie scopo se attività
segmentata per cliente o territorio.
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Banca diversificata: gruppo o banca
universale?
L’altra scelta importante, ove si sia optato per la
diversificazione produttiva è quella tra:
• banca universale;
• gruppo plurifunzionale.
Al riguardo conviene, in via prioritaria, analizzare la
normativa di vigilanza in materia di gruppi creditizi.
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Il gruppo creditizio
Nell'ambito della disciplina del gruppo bancario viene
lasciata all'imprenditore la scelta dell'assetto organizzativo
che meglio risponde ai suoi obiettivi gestionali.
Per esigenze di trasparenza la riconoscibilità dei rapporti di
gruppo devono emergere dagli statuti, ove devono essere
descritte le posizioni assunte nell'ambito del gruppo.
Sotto un profilo di vigilanza, la struttura organizzativa
adottata è quella del gruppo "integrato" o "strategico", che si
caratterizza per il comune disegno imprenditoriale, per la
forte coesione al proprio interno e per la sottoposizione a
direzione unitaria.
Il ruolo di referente della Banca d'Italia in materia di
vigilanza consolidata viene attribuito alla capogruppo.
21
Il gruppo creditizio: la normativa
Il concetto di gruppo bancario (gruppo creditizio) viene
disciplinato nel testo unico, che ne stabilisce con precisione
le caratteristiche.
Il gruppo bancario è composto dalla banca italiana o dalla
società finanziaria capogruppo avente sede legale in Italia e
dalle società bancarie, finanziarie e strumentali — con sede
legale in Italia e all'estero — da questa controllate.
La capogruppo può essere:
• una banca italiana, che controlli almeno una banca o una
società finanziaria o una società strumentale e non sia
controllata da altra banca o società finanziaria che possa
essere considerata capogruppo,
• una società finanziaria con sede legale in Italia.
22
Il gruppo creditizio: la normativa (2)
•
•
•
•
La società finanziaria con sede legale in Italia, per essere
capogruppo deve rispondere a certe condizioni:
che controlli almeno una banca italiana e non sia controllata
da altra banca o società finanziaria che possa essere
considerata capogruppo;
che sia costituita sotto forma di società di capitali;
che, nell'ambito delle società controllate dalla finanziaria,
abbiano "rilevanza determinante" quelle esercenti attività
bancaria, finanziaria e strumentale;
sia verificato il requisito della "bancarietà" del gruppo.
23
Il gruppo creditizio: rilevanza determinante
La società finanziaria è considerata capogruppo quando
nell'insieme delle società da essa controllate abbiano
"rilevanza determinante" quelle bancarie, finanziarie e
strumentali.
Tale condizione risulta soddisfatta qualora “la sommatoria
degli attivi di bilancio delle società e degli enti esercenti
attività diversa da quella bancaria, finanziaria e strumentale
controllati dalla capogruppo non ecceda il 15% del totale
degli attivi di bilancio della capogruppo e di tutte le società
ed enti da essa controllati”.
Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono
assimilate a quelle esercenti attività finanziaria.
24
Il gruppo creditizio: bancarietà del gruppo
Condizioni per la sussistenza del requisito.
• la quota di mercato nazionale detenuta dalle banche controllate
dalla società finanziaria capogruppo è almeno pari all'1 per cento
dei depositi della clientela o degli impieghi con la clientela (Ai
fini del calcolo della quota di mercato sono utilizzati per il
numeratore, i dati segnalati nella matrice dei conti con riferimento
all'ultimo 31 dicembre; per il denominatore, i dati del Bollettino
Statistico pubblicato dalla Banca d'Italia riferiti all'ultimo 31
dicembre dello stesso anno);
• la somma degli attivi di bilancio delle banche e delle società da
queste controllate, esercenti attività bancaria finanziaria e
strumentale, è almeno pari al 50 per cento dell'attivo di bilancio
del gruppo.
Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono assimilate a
quelle esercenti attività finanziaria.
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Il gruppo creditizio: albo dei gruppi bancari
I soggetti che assumono le caratteristiche richieste per l'acquisizione
della qualifica di capogruppo sono tenuti ad effettuare la
comunicazione per l'iscrizione del gruppo bancario nella sua
composizione alla Banca d’Italia che inserisce il detto gruppo
nell’apposito albo.
I progetti di ristrutturazione del gruppo devono essere autorizzati dalla
Banca d'Italia, dopo aver verificato l'adeguatezza dei profili tecnici e
organizzativi del gruppo risultante dal processo di ristrutturazione.
L'assetto strutturale del gruppo deve essere idoneo a garantire il
rispetto della normativa e lo svolgimento dei controlli di vigilanza,
soprattutto con riferimento alle partecipate estere, la cui localizzazione
o le cui attività svolte non debbano essere di ostacolo all'esercizio di
una efficace azione di vigilanza.
26
Gruppo bancario: le società controllate
L’ art. 2369 c.c. considera società controllate:
• quelle in cui un’altra società dispone della maggioranza dei
voti esercitabili nell’assemblea ordinaria;
• quelle in cui un’altra società dispone di voti sufficienti per
esercitare un’influenza dominante sull’assemblea;
• le società che sono sotto influenza dominante di un’altra
società, in virtù di particolari vincoli contrattuali con essa.
27
Il gruppo creditizio: le società finanziarie
Sono individuate come società finanziarie quelle che in via esclusiva o
prevalente esercitano:
• l’attività di assunzione di partecipazioni in società non finanziarie
(merchant bank);
• una o più attività tra quelle comprese fra i numeri 2 e 12 (operazioni di
prestito, leasing finanziario, emissione o gestione mezzi di pagamento,
rilascio garanzie e impegni di firma, negoziazione operazioni
finanziarie, partecipazione alle emissioni di titoli, consulenza alle
imprese, intermediazione money broking, gestioni patrimoniali,
custodia e amministrazione valori)
• le altre attività ammesse al numero 15, che sono quelle eventualmente
aggiunte in un secondo tempo dall’Unione Europea.
28
Il gruppo creditizio: le società strumentali
Le società strumentali sono quelle che esercitano in via
esclusiva o prevalente, le attività che hanno carattere
ausiliario all’attività delle altre società del gruppo.
Rientrano cioè tutte quelle società che svolgono servizi per il
gruppo creditizio come ad esempio:
gestione immobili;
produzione servizi informatici;
trasporto valori;
etc.
29
La scelta della formula organizzativa
E’ questa una scelta consentita solo di recente grazie prima
alla legge Amato, relativamente alle banche pubbliche dotate
di sezioni speciali e con il recepimento della seconda
direttiva a tutte le banche.
La scelta è da optare tra la formula della:
banca universale;
gruppo plurifunzionale.
Nell’ambito di quest’ultimo, poi, tra soluzione con un’unica
banca o un sistema articolato su più banche, il così detto
“modello federale.”
30
La banca universale
E’ una formula organizzativa, che spinta agli estremi, prevede un
unico soggetto giuridico che svolge tutte le attività oggetto
dell’azienda e contemplate nel testo unico.
E’ un modello di tipo divisionale, in quanto le varie attività, molto
probabilmente, troveranno una formula organizzativa con una
“divisione” per ogni attività effettuata dalla banca.
Le attività sono tutte esercitate all’interno della banca e, quindi, da
un lato viene garantita una riduzione dei costi legata alla mancata
duplicazione degli organi sociali e all’ottimizzazione dei centri di
costo comuni; dall’altro si assiste all’unicità dei centri decisionali,
coordinamento e controllo dell’azienda.
Ne deriva una banca con una visione a 360 gradi e minore
specializzazione.
Si ricorda che la “banca universale” non può svolgere direttamente
l’attività assicurative e quella di gestione di risparmio collettivo, ma
può farlo tramite specifiche società.
31
La banca universale: vantaggi
• Informativi, in quanto sul sul cliente l’azienda banca possiede tutto
il set di informazioni derivanti dalle varie divisioni, generando
economie di scopo e migliorando la conoscenza del cliente. Vantaggi
in termine gestione rischi per miglioramento attività monitoraggio.
• Relazione di clientela, completa ed univoca. Le maggiori
informazioni disponibili consentono politiche di marketing basate
sulla relazione, che consente meglio di conoscere i bisogni dei clienti
e quindi di prevenirne la domanda o di modellare l’offerta in modo
completo.
• Economie di scala e di scopo, grazie alla centralizzazione tecnicoproduttiva e operativa che l’unitarietà aziendale permette
perfettamente.
• Possibilità di soluzioni organizzative differenziate con il crosssubsidizing (Possibilità di creare società ad hoc che, pur in una
struttura universale, nell’ambito del gruppo si specializzino in
determinati prodotti/servizi).
32
La banca universale: svantaggi
Presenza di conflitti di interessi, che possono generarsi tra
intermediari e loro clienti a seguito di esercizio di attività di diversa
natura che possono confliggere tra di loro. (Caso Ciro – Parmalat).
Esempi di conflitto di interesse: offrire proprie passività poco convenienti;
trasferimento titoli poco convenienti da portafoglio proprio a quello della
clientela; insider trading per utilizzo informazioni riservate.
Difficoltà organizzative e maggiori costi di integrazione. La banca
universale presenta una complessità gestionale elevata, che rende più
difficile il perseguimento dell’efficienza operativa. Oneri di
integrazione verticale ed orizzontale in caso di crescita esterna.
Necessità di delegare, decentrando i processo decisionale, con costi
aggiuntivi che possono assorbire i vantaggi delle economie di scopo
e scala.
33
La banca universale (modello divisionale)
società
assicurativa
Direzione generale
società
gestione
fondi
divisione
banche
divisione
prodotti
investement
banking
servizi
retail
factoring
merchant
banking
attività
Sim
corporate
leasing
assistenza
imprese
private
34
Il gruppo plurifunzionale
Modello organizzativo che contempla la creazione di più società che
svolgono in modo specialistico le attività ammesse al mutuo
riconoscimento.
E’ evidente come in questo caso sussistendo più società vi è, da un lato,
una duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali;
dall’altro, la necessità di un’azione di coordinamento ed indirizzo che
unifichi i comportamenti delle varie società alle indicazioni espresse
dalla capogruppo. Il controllo non è immediato, ma è evidente che ove
gli organi collegiali non seguano le indicazioni della capogruppo questi
sono destinati ad essere sostituiti alla prima occasione. (il caso SanpaoloBanco di Napoli: esternalizzazione servizi DG a Capogruppo)
Questa formula organizzativa ha il vantaggio della specializzazione e
della possibilità di adottare strategie mirate con massima competenza
specialistica al segmento di attività prescelto.
E’ una formula conveniente soprattutto quando non detenendo
specifico know-how per svolgere certe attività ci si affida ad una
società specialistica.
35
Il gruppo plurifunzionale: vantaggi
Maggiore controllo e riduzione dei rischi tra le varie società del
gruppo. Tale asserzione finisce per essere solo teorica essendo mutata la
normativa di vigilanza fatta sul gruppo e essendoci un fortissimo rischio
di immagine. L’andamento negativo di una società può creare una
cattiva immagine a tutto il gruppo.
Economie di specializzazione, che la mono-attività permette
soprattutto se di dimensione adeguata (caso di Sgr che monopolizzano
attività del gruppo nell’asset management).
Possibilità di generare alleanze e accordi equity. Il gruppo consente
anche di conseguire sinergie operative con altre società non controllate
ma con le quali si sono fatti accordi operativi e commerciali.
Snellezza e flessibilità operativa, suddividendo l’attività tra più
società.
36
Il gruppo plurifunzionale: svantaggi
Moltiplicazione dei rapporti di agenzia. L’esistenza di più società
genera più rapporti di agenzia tra il soggetto economico principale e
amministratori delle partecipate.
Maggiori costi di coordinamento e controllo legati al predetto
rapporto di agenzia che impone un controllo sull’impresa partecipata.
Costi di maggiore integrazione. Dovendo pianificare un’attività
complessa nella gestione operativa del gruppo, si va incontro a
maggiori costi per coordinare attività di produzione e
commercializzazione realizzate in diverse società.
Costi di duplicazione di strutture aziendali, con specifico riferimento
alla duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali.
37
Il gruppo plurifunzionale
società
assicurativa
Capogruppo
finanziaria
banche
società
prodotti
società di
investement
banking
società di
servizi
retail
factoring
merchant
bank
credito
fondiario
corporate
leasing
Sim
information
tecnology
altre
gestione
fondi
altre
private
38
Il gruppo plurifunzionale: il modello federale
Il gruppo non necessariamente comporta la presenza di una
sola banca commerciale, ma può, ove ritenuto opportuno,
prevedere la presenza di più banche commerciali: in questo
caso si è in presenza di un gruppo federale.
Le motivazioni per cui esistono gruppi federali è legata al
fatto che in questo modo sono favorite le fusioni tra banche
senza la necessità di far perdere il potere alla proprietà ed
agli organi collegiali delle singole banche aderenti al gruppo
federale. Questo da un lato consente aggregazioni che
altrimenti non si farebbero, dall’altro permettono il
mantenimento del marchio e del radicamento con il proprio
territorio di riferimento garantito da ogni singola banca
partecipante.
39
Il confronto tra i modelli
Banca Universale
Pregi
•Semplicità.
•Linearità.
•Forse, economicità.
•Unicità di comando.
Difetti
•Incapacità, per motivi
di storia, a coniugare
la mentalità tra le varie
culture aziendali ove
proveniente da fusione.
•Visione non specialistica.
Gruppo plurifunzionale
Pregi
• Alta specializzazione.
• Possibilità di scorporo
e successiva cessione di una
delle aziende del gruppo.
• Passaggio meno traumatico
dal vecchio al nuovo
ordinamento.
Difetti
•Minore economicità.
•Dispersione informativa.
•Non unicità comando.
40
Il confronto tra i modelli (2)
L’analisi fin qui condotta consente di vedere che ogni modello ha
pregi e difetti e quindi non dovrebbe esistere un modello superiore.
Ne deriva che le scelte sono effettuate in relazione alle varie
situazioni che si vanno ad identificare. Tra gli altri vale citare i
seguenti casi:
• fusioni tra aziende pari;
• un’azienda maggiore che acquista partecipazioni di controllo in
una minore;
• un’azienda che acquista partecipazioni in una banca in crisi;
• più aziende operanti in settori diversi che decidono di stare
insieme;
• un’azienda che volendo completare l’area delle attività svolte
41
acquista un’altra azienda specializzata.
Il confronto tra i modelli: i problemi
• cambio di mentalità (passaggio da una logica di breve ad una
di lungo termine e viceversa);
• organizzazione delle procedure per ottimizzare le sinergie
informative (economie informative di scala e di scopo);
• unicità, ove possibile dei centri di costo per realizzare
economie di scala;
• unicità delle procedure organizzative per la vendita
combinata dei prodotti del gruppo (economie di scopo);
• accentramento delle funzioni di pianificazione, marketing e
controllo presso la capogruppo o una società specializzata,
con personale a visione a 360 gradi;
• creazione competenze altamente specializzate per i singoli
settori di attività.
42
La formula organizzativa della piccola banca
La piccola banca difficilmente avrà l’opportunità di optare per uno dei
due modelli. La formula della banca universale implica volumi di
base ampi per produrre con economicità e competenza specialistica
tutti i servizi.
Non possono assumere la forma del gruppo per carenze di capitali da
investire nelle varie società finanziarie e strumentali.
Esse di fatto, al di fuori della opzione di fare solo la banca
commerciale, hanno due soluzioni:
• aggregarsi con la formula del gruppo federale unendo più aziende
bancarie e anche piccole società finanziarie;
• produrre i servizi classici della banca commerciale (make) e vendere
(buy) tutta la gamma dei prodotti della banca universale, facendo
accordi con altre banche o finanziarie specializzate.
43