LE TERORIE SULLA
ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
LE ORIGINI DELLA TEORIA
DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
L’azienda è:
Un insieme di persone
UOMINI
Che svolgono un’attività
RUOLI
Usando degli strumenti
STRUTTURE
Per raggiungere uno
scopo comune
OBIETTIVI
Unendo gli sforzi di più persone si possono raggiungere risultati impossibili per il
singolo.
E’necessario individuare relazioni ottimali tra uomini e uomini e tra uomini e
macchine
NASCONO LE TEORIE SULL’ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
LE ORIGINI DELLA TEORIA
DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Con la rivoluzione industriale i problemi
organizzativi diventano fondamentali in quanto
l’industria concentra ingenti investimenti
economici in macchine ed uomini
Nascono problemi
di:
coordinamento e controllo
Divisione dei compiti
Divisione gerarchica del
lavoro e del potere
Diventa quindi urgente studiare la forma migliore di coordinamento tra uomini e
mezzi
Nascono le teorie sull’organizzazione aziendale
LA DIVISIONE DEL LAVORO
Con l’affermarsi del sistema industriale i maggiori
problemi riguardano la divisione del lavoro
ADAM SMITH
Osserva che la produttività di un operaio
aumenta con la suddivisione del lavoro e quindi
con la SPECIALIZZAZIONE
Analizza i vantaggi delle divisione del lavoro:
Riduzione dei tempi per apprendere il lavoro e dei
materiali sprecati
CHARLES
BABBAGE
Maggiore abilità acquisita ripetendo lo stesso
lavoro
Maggiore attenzione all’utilizzo del strumenti di
lavoro
LA DIVISIONE DEL LAVORO
ANDREW URE
Pone l’attenzione sulla meccanizzazione del sistema
produttivo
E del comportamento della forza lavoro nel suo
complesso.
Il problema non è inventare nuovi macchinari
indipendenti, ma integrare i vari macchinari ed
addestrare gli uomini al loro utilizzo con nuove
abitudini di lavoro
Pone l’attenzione sull’insieme di macchine tra
loro coordinate e la loro combinazione con gli
operai
CARLO MARX
L’operaio tende a diventare parte della macchina
BISOGNA RIDURRE GLI ASPETTI NEGATIVI
DELLA DIVISIONE DEL LAVORO
L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL
LAVORO
Il XX secolo è caratterizzato da nuove scoperte
scientifiche e dalla produzione di massa: aumentano
le macchine in azienda ed aumenta il numero di
operai che devono lavorare con le macchine:
diventa fondamentale studiare l’organizzazione uomo
-macchina
Nasce la teoria sull’organizzazione scientifica del
lavoro elaborata da Taylor
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la
direzione scientifica del lavoro
Siamo nel sistema produttivo americano dei primi del ‘900
L’obiettivo di Taylor era AUMENTARE L’EFFICIENZA E LA PRODUTTIVITA’ DEL
SISTEMA
Si puntò sulla RAZIONALIZZAZIONE dei metodi produttivi al fine di aumentarne la
produttività.
Fino al allora i capi reparto e gli stessi operai dovevano occuparsi di vari compiti: preparare il
lavoro, procurarsi gli attrezzi, manutenere gli impianti: SI DISPERDEVA IL TEMPO IN
MOLTEPLICI ATTIVITA’
TAYLOR PROPOSE DI SEPARARE NETTAMENTE LA PRODUZIONE DALLA
DIREZIONE DEL LAVORO: i lavoratori dovevano solo eseguire i compiti loro assegnati dalla
direzione
Era quindi necessario scomporre il lavoro esecutivo in modo molto capillare così che ogni
operaio, grazie all’esperienza, potesse svolgere in modo perfetto e velocissimo una sola
operazione. Si iniziarono a misurare i tempi di produzione e a definire gli standard di rendimento
Attraverso il sistema del COTTIMO si introdusse IL MECCANISMO DELL’INCENTIVO
ECONOMICO come sistema di controllo: ERA MEGLIO RICOMPENSARE PIUTTOSTO
CHE MINACCIARE
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la
direzione scientifica del lavoro
LA CATENA DEI PRINCIPI DI TAYLOR
1. Separare la direzione (pianificazione, organizzazione e controllo)
dall’esecuzione
2. Studiare il metodo migliore per eseguire il lavoro (one best way)
3. Standardizzare tutte le operazioni in azioni semplici (parcellizzazione) con lo
studio dei tempi, dei metodi e dei movimenti
4. Selezionare e addestrare i lavoratori alla standardizzazione
5. Incentivare i lavoratori con compensi monetari proporzionali al loro volume
di produzione
LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la
direzione scientifica del lavoro
VANTAGGI
USCIRE DALLO SPONTANEISMO
ORGANIZZATIVO
ANNIENTARE LA COMPONENETE
UMANA
SVANTAGGI
UNICO INCENTIVO LA
MOTIVAZIONE ECONOMICA
SEPARARE IL LAVORO
INTELLETTUALE DA QUELLO
ESECUTIVO
FORD MODELLO T 1929
QUALSIASI COLORE PURCHE’ NERO!!
L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e
la teoria generale della direzione
Fayol isola la funzione direttiva da tutte le altre funzioni gestionali
In qualsiasi impresa sono sempre presenti 6 funzioni
1. Operazioni tecniche (produzione, trasformazione, fabbricaizione)
2. Operazioni commerciali (acquisto, vendita, scambi)
3. Operazioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali)
4. Operazioni di sicurezza (protezione dei beni e del personale)
5. Operazioni di contabilità (inventari, bilanci, costi statistiche, ecc.)
6. Operazioni direttive (programmazione, organizzazione, comando,
coordinamento e controllo)
L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e
la teoria generale della direzione
Per la I° volta viene introdotto il concetto di organo di “staff”
contrapposto agli organi di “line”
Nelle grandi aziende la direzione ha bisogno di organi
specializzati a cui affidare specifici incarichi: STAFF
Si teorizza il modello ancora oggi più in uso nella aziende:
“LINE AND STAFF”
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria
generale delle relazioni umane
Le teorie esaminate non riuscivano a spiegare perché la soddisfazione dei lavoratori, e
quindi la loro produttività fosse indipendente dal benessere economico raggiunto e
quindi dagli incentivi erogati
Nel 1927 Elton Mayo effettuò uno studio negli stabilimenti della Western eletric company
e si accorse della profonda insoddisfazione dei dipendenti nonostante i numerosi
incentivi economici
Si evidenziò che oltre alle condizioni ambientali erano fondamentali i rapporti umani che
si instauravano nell’organizzazione non solo a livello formale, ma soprattutto a livello
informale
L’insoddisfazione dei dipendenti era causata dall’eccessiva rigidità ed impersonalità dei
rapporti con la direzione e che il lavoro veniva organizzato in funzione delle macchine
a cui i lavoratori dovevano adattarsi
Un miglioramento dell’umore dei lavoratori, e della loro produttività lo si ottenne dando
loro la possibilità di esprimere le proprie esigenze
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria
generale delle relazioni umane
Si approfondì la conoscenza delle motivazioni individuali confermando che esse non si
fermano alla sola ricerca del guadagno, ma che accanto a motivazioni di carattere
razionale esistono anche motivazioni di carattere emotivo
Si comprese l’importanza sia delle condizioni ambientali ed organizzativa, ma anche dei
rapporti umani soprattutto di quelli che si instaurano a livello informale
Si comprese anche che accanto alle strutture organizzative ufficiali esistono anche dei
raggruppamenti spontanei che esercitano un’importante influenza sul clima aziendale
e che influenzano fortemente la produttività
Per cui accanto ai capi eletti gerarchicamente esistono anche leader eletti
spontaneamente dai gruppi
Si percepì che l’autorità assegnata dalla struttura organizzativa non è efficace se rimane
un fatto formale e non viene condivisa, accettata e considerata utile dal gruppo
L’autorità non deve farsi accettare con le minacce di sanzioni o con le promesse di
ricompense, ma con la persuasione dei lavoratori e la condivisione delle finalità
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria
generale delle relazioni umane
Il coinvolgimento dei
lavoratori e la loro
partecipazione ad attività
non esecutive porta da un
miglioramento del morale
Maggiore accettazione
dell’autorità formale e migliori
risultati produttivi
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria
generale delle relazioni umane
La teoria delle relazioni umane, con il suo approccio informale, non riuscì a
formulare precisi orientamenti comportamentali a cui i managers
dovevano attenersi, pertanto si tradusse in notevole inefficienza.
Numerosi furono i tentativi di cercare mezzi per persuadere i lavoratori ed
influenzarne la loro produttività
Si affermarono anche tecniche (di carattere manipolativo ed eticamente
dubbie) di dare ai lavoratori la sensazione di partecipare al processo
decisionale senza che però questo avvenisse effettivamente
La tecnica della manipolazione si rivelò utile nel breve periodo, ma
assolutamente inefficace nel medio termine ingenerando una notevole
sfiducia dei lavoratori verso i propri capi
L’HUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria
generale delle relazioni umane
L’organizzazione aziendale è ancora vista come un’entità predefinita, ma il rapporto
tra uomo ed organizzazione diventa un problema di relazioni
interpersonali
Si comincia a parlare di formazione
comunicazione persuasiva
del personale e di
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: le
teorie di McGregor
McGregor affronta il problema del controllo sul lavoro riprendendo la teoria tradizionale
secondo cui l’autorità è uno strumento fondamentale per il controllo direzionale
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE SONO GERARCHIE COLLEGATE AI
RAPPORTI DI AUTORITA’
Ma McGregor sottolinea come l’autorità è solo una delle possibili forme di controllo: si
parte dalla COERCIZIONE FISICA, si passa alla PERSUASIONE (molto comune nel
campo delle vendite) per arrivare alla AUTORITA’ DELLA COMPETENZA (come tra
medico e paziente)
Nessun metodo ha un valore assoluto, ma affinchè l’autorità funzioni è necessario che chi
la subisce vede in chi la esercita lo strumento per
raggiungere i suoi obiettivi e soddisfare i suoi bisogni
Secondo questa teoria l’autorità va rinforzata attraverso la minaccia di una punizione e non
con la promessa di un premio (es organizzazione militare)
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria X
McGregor nella teoria X spiega perché la teoria tradizionale è così diffusa:
1. L’individuo medio ha una avversione naturale al lavoro
2. Per questo motivo la maggior parte delle persone deve essere guidata e controllata
e minacciata di punizione poiché l’avversità al lavoro è tanto forte che neppure la
promessa di incentivi è sufficiente
3. L’individuo medio preferisce essere diretto, evitare la responsabilità
LA MEDIOCRITA’ DELLE MASSE
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria X
La teoria X scambia la causa con gli effetti:
Si attribuisce alla natura umana una intrinseca passività, da qui la necessità di ricorrere
a forme di controllo autoritario
In realtà i comportamenti di passività sono dovuti all’impossibilità di esprimersi,
L’atteggiamento autoritario del manager è una concausa della MEDIOCRITA’
DELLE MASSE
LA TEORIA MOTIVAZIONALE
Questa teoria nasce dallo studio e dalla
catalogazione dei bisogni umani
Ogni uomo ha una serie di bisogni che vanno dai
più elementari ai più complessi, appena si
soddisfano i bisogni più bassi sorgono bisogni di
ordine superiore ed incentivare i bisogni già
soddisfatti non è di stimolo
Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque
differenti livelli, dai più elementari
(necessari alla sopravvivenza dell'individuo)
ai più complessi (di carattere sociale),
l'individuo si realizza passando per i vari
stadi, i quali devono essere soddisfatti in
modo progressivo. Questa scala è
internazionalmente conosciuta come "La
piramide di Maslow". I livelli di bisogno
concepiti sono:
1. Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.)la sua
mancata soddisfazione annulla tutti gli altri
bisogni;
2. Bisogni di salvezza, sicurezza e protezione
è particolarmente importante in azienda;
3. Bisogni di appartenenza (affetto,
identificazione)amicizia;
4. Bisogni di auto stima, di prestigio, di
successo di fiducia in se stesso;
5. Bisogni di etero stima, di riconoscimento
e di stima da parte del gruppo
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria Y
Dagli anni ’30 (elaborazione teoria X agli anni ’60 (elaborazione teoria
Y) sono cambiate molte cose nell’organizzazione aziendale
soprattutto grazie al contributo dei sindacati che sono passati da un
“Approccio duro” da un “approccio morbido” al management
Si è giunti alla conclusione che il buon funzionamento di
un’organizzazione non dipende dall’eliminazione dei conflitti, ne la
pace aziendale è sinonimo di buona organizzazione
Con la teoria Y si ribaltano gli assiomi propri della teoria X che
teorizzava la
MEDIOCRITA’ DELLE MASSE
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria Y
I CARDINI DELLA TEORIA Y
1. Il lavoro è per l’uomo un fatto naturale, l’individuo medio ama lavorare e può
trovare nel lavoro fonte di soddisfazione
2. La minaccia di punizione non è il solo mezzo per raggiungere gli scopi
aziendali, attraverso il coinvolgimento è possibile esercitare una forma di
autocontrollo
3. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali è in funzione delle soddisfazioni
che si ottengono raggiungendoli
4. L’individuo medio apprende ad accettare la responsabilità
5. Nelle persone è molto diffusa la capacità di trovare soluzioni creative ai
problemi di organizzazione
6. Attualmente le potenzialità organizzative dei lavoratori sono solo parzialmente
utilizzate
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria Y
Quanto detto implica una costante attività di formazione per i capi per imparare a
coinvolgere e motivare i propri collaboratori (“leadership motivazionale” e
“leadership situazionale” )
Secondo la teoria Y se il dipendente è pigro la causa è la cattiva organizzazione
LA PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI ALLE DECISIONI
AZIENDALI CREA UN ALLARGAMENTO DELLA BASE
GESTIONALE ED UN MIGLIORAMENTO DELLE DECISIONI E
DEL CONTROLLO
SI CREA UN MIGLIORAMNTO DEL MORALE
DEL PERSONALE
UN MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI
PRODUTTIVI
LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE:
McGregor e la teoria Y
L’uomo torna al
centro del
processo
organizzativo,
non come
semplice fattore
produttivo
LA SCUOLA SISTEMICA
"sistema" insieme di oggetti o di
persone collegati tra di loro e
tra loro interdipendenti.
Ogni azienda è un sistema che
interagisce con l’esterno
Non vi sono modelli organizzativi ottimali, ma
ogni modello deve adattare le sue strategie
all’ambiente esterno
LA SCUOLA SISTEMICA
L’efficacia di un’organizzazione
non dipende dalla sua
struttura e dai suoi uomini,
ma dalla coerenza del sistema
Ogni sistema organizzativo, per
essere efficiente, deve
adattare le sue strategie
all’ambiente esterno.
LA SCUOLA SISTEMICA
Ambiente esterno
mercati
tecnologie
Variabili razionali
Strategie
obiettivi
strutture
persone
comportamenti
Sistemi di
comunicazione
Sistema
premiante
Variabili sociali
LA SCUOLA SISTEMICA
Strategie obiettivi
strutture
Sistemi di comunicazione
persone
comportamenti
Sistema premiante
Insieme dei fini dell’organizzazione
Disegno organizzativo,
accentramento/decentramento, ruoli, job design
(compito risultato)
Procedure, sistema informatico, strumenti di
comunicazione interna,
Competenze, formazione, motivazione di base, valori
Rapporti orizzontali, conflitti, lavoro di gruppo,
rapporti verticali, stile di management,rischi, ecc
Criteri di valutazione dei meriti, promozione, sviluppo,
incentivazione, apprezzamento da parte dell’ambiente
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente
esterno
Le strutture avranno caratteristiche di
funzionalità, verticismo ed accentramento
STRATEGIE DI TIPO
CONSERVATIVO
Gli strumenti operativi saranno di breve termine
ed a supporto di decisioni prese gerarchicamente
Gli uomini avranno elevata competenza
specialistica , individualisti, con scarsa capacità di
ascolto verso i collaboratori
Il sistema premiante privilegerà anzianità, fedeltà,
atteggiamenti conservativi
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente
esterno
Le strutture un modello divisionale con
decentramenti orizzontali
STRATEGIE DI
TIPO
INNOVATIVO
Il sistema informativo tenderà a diffondere
l’informazione a supporto dei processi
direzionali
Tenderanno a privilegiarsi decisioni di medio lungo
termine con notevoli processi decisionali di tipo
orizzontale
Gli uomini avranno una competenza più
manageriale
LA SCUOLA SISTEMICA
Il sistema prevede l’interazioni di variabili diverse tutte legate all’ambiente
esterno
Gli sviluppi di carriera saranno basti sulla mobilità
e la diversificazione delle esperienze
STRATEGIE DI
TIPO
INNOVATIVO
Le motivazioni ed il sistema premiante sarà
legato al raggiungimento degli obiettivi
I dipendenti saranno più capaci di iniziativa
autonoma
I comportamenti privilegeranno i risultati globali e
l’orientamento al futuro
La formazione assume un ruolo strategico in quanto è lo
strumento per guidare al cambiamento
I MODELLI DELLA CULTRUA
ORGANIZZATIVA
I modelli culturali di un’organizzazione si
possono dividere in relazione al
comportamento rispetto a due variabili:
1. PROCESSO DECISIONALE : che passa dal
modello gerarchico a modello delle
competenze
2. IL MODO DI LAVORARE: passando dal
lavoro per compiti a quello per obiettivi
I MODELLI DELLA CULTRUA
ORGANIZZATIVA
Mercato esterno
stabile, ma cambia
la tecnologia
competenza
Cambiamento del
mercato
Compiti
procedure
Risultati
obiettivi
Chiesa, partiti politici
Mercato esterno
stabile
gerarchia
I MODELLI DELLA CULTRUA
ORGANIZZATIVA
Il modello burocratico è utilizzato in un ambiente
particolarmente stabile in sui sono assenti novità
tecnologiche, sociali e di mercato
MODELLO
BUROCRATICO
I rapporti decisionali sono incentrati sulla gerarchia e
le responsabilità riguardano il rispetto delle procedure
Le variabili sono prevedibili e quindi per la soluzione
dei problemi và applicata una procedura
Fondamentale è il rispetto dei compiti e dei ruoli e la
gerarchia ho il compito di assicurare che la procedura
venga correttamente applicata
I MODELLI DELLA CULTRUA
ORGANIZZATIVA
Questo modello si applica in un ambiente in cui la
flessibilità si trova solo nel cambiamento tecnologico
e non anche nel mercato
MODELLO
TECNOCRATICO
I modelli decisionali sono basti sulle competenze
specifiche
La formazione ha valenza soprattutto tecnica e
punta sulle valenze specialistiche
I MODELLI DELLA CULTRUA
ORGANIZZATIVA
MODELLO
MANAGERIALE
Questo modello si applica in un ambiente globalmente
flessibile sia come orientamento del mercato sia come
variabile tecnologica
L’organizzazione è basata sulle competenze e sulla
responsabilità
Non è possibile prefissare la soluzione dei problemi
che invece va ricercata di volta in volta
Il lavoro è fortemente orientato agli obiettivi ed ai
risultati globali da raggiungere
Il responsabile assume la veste di un “Libero
professionista” che riceve l’obiettivo - risultato da
raggiungere, ma poi individua autonomamente la strada
La formazione punta a nuove metodologie di lavoro (team working,
negoziazione, ecc. e allo sviluppo delle capacità individuali