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Il successo?
È questione
di prezzo
La scoperta di una leva
determinante del valore aziendale
BRIEFING
46 Autunno 2007
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Il successo? È questione di prezzo
La scoperta di una leva determinante
del valore aziendale
A
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CURA DI
CECCARELLI SPA
CONSULENZA DI DIREZIONE
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Sommario
Introduzione
Il processo di princing fa la differenza,
Piercarlo Ceccarelli
5
Ricerca
Un’arma strategica da rivalutare,
Fabrizio Fresca Fantoni
7
Casi aziendali
Grandi Opere - TAV: quattro metodi
per fissare il prezzo, Antonio Savini Nicci
18
Immobili - Gabetti: alla ricerca
della trasparenza, Filippo Cartareggia
20
Elettrodomestici - Candy: l’emozione passa
dal punto vendita, Guglielmo Pasquali
22
Componenti - Zoppas Industries: andare oltre
lo sviluppo congiunto, Federico Zoppas
24
Ricerca e sviluppo - Venezia Tecnologie: Quando
il valore guida le scelte, Luigi Carvani
26
Componentistica auto - Brembo: Il listino
non è uguale per tutti, Stefano Monetini
28
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Il processo di pricing fa la differenza
Gli acquirenti oggi si sono evoluti e questo rende necessario
utilizzare meglio la risorsa del prezzo
Piercarlo Ceccarelli
Investire in un processo di pricing struttu-
interlocutori capaci di soddisfare meglio
rato promette ritorni estremamente inte-
della concorrenza i bisogni emozionali della
ressanti: le aziende che hanno adottato
propria clientela. La domanda “a che prez-
prezzi giusti hanno ottenuto mediamente
zo vendere?”, è una delle più diffuse in
3 punti percentuali di ROI al di sopra delle
azienda nel momento in cui si lancia un
altre, tre punti guadagnati grazie a pro-
nuovo prodotto o si valuta il posizionamen-
cessi di pricing efficaci.
to di uno esistente, e deve trovare risposte
Infatti, i mercati dei beni di consumo e dei
corrette e sostenibili nel tempo. Eppure il
beni industriali sono in grande fermento e
processo che porta a fissare il prezzo è
il prezzo si dimostra la leva centrale della
sovente approssimativo, senza misurare
strategia aziendale, a volte l’unica che
veramente il valore che un prodotto/servi-
veramente conta e che condiziona il suc-
zio può esprimere per il cliente. Le analisi
cesso o il fallimento delle imprese.
mostrano che solo il 30% delle aziende
Rispetto a qualche anno fa il cliente è
adotta prezzi corretti, mentre il rimanente
molto più esigente e selettivo, alla ricerca
70% perde opportunità di migliorare il
di servizi oltre che di prodotti, pragmatico,
conto economico.
con un livello culturale più alto e un pote-
L’approccio
re di acquisto più elevato. Il medesimo
Pricing permette di stabilire il “giusto prez-
consumatore può avere comportamenti di
zo”, quello allineato al valore riconosciuto
acquisto molto differenti: se da un lato si
dal cliente. E anche la Mappa del Valore
lascia guidare dal prezzo accordando la
permette di valutare il posizionamento
sua preferenza alle offerte low cost; dal-
delle varie offerte, da entry-level a pre-
l’altro è disposto a riconoscere un pre-
mium e i relativi posizionamenti di prezzo.
mium price per quei beni che, coinvolgen-
Trovare il “giusto prezzo” è una grande
dolo emotivamente, diventano esperienze
opportunità: le aziende che hanno posizio-
gratificanti. Le aziende devono dunque
namenti di prezzo corretti ottengono signi-
essere in grado di qualificarsi o come ope-
ficativi differenziali di redditività e creano
ratori che premiano la convenienza o come
maggior valore per gli azionisti.
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di
Customer-Value-Based
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Un’arma strategica da rivalutare
Il prezzo è una leva determinante del valore aziendale direttamente
responsabile dei volumi di vendita e della redditività.
Fabrizio Fresca
Fantoni
E non sempre vale la regola per cui il prezzo basso garantisce i risultati.
Il prezzo rappresenta da sempre una
nali della propria clientela.
variabile chiave per le aziende: indivi-
Levi’s rappresenta un caso emblematico
duare il giusto prezzo per la propria
di azienda che, nata come profeta del
offerta nasce dalla comprensione dei
premium price, non è stata in grado di
bisogni che guidano la decisione di
mantenere il suo status nel mercato e si
acquisto dei clienti e dalle scelte dei con-
è trovata, nell’arco di dieci anni, bloccata
correnti.
nel mezzo. I consumatori scelgono spes-
Rispetto a qualche anno fa, oggi le
so di spendere il doppio di un jeans Levi’s
aziende si trovano a dover soddisfare i
per acquistare Cavalli, o meno di 1/3 per
bisogni di un cliente molto più esigente e
un jeans Oviesse.
selettivo, alla ricerca di servizi oltre che
Il prezzo è una leva importante non solo
di prodotti, pragmatico e con un livello
nel Business to Consumer ma anche nel
culturale più alto ed un potere di acqui-
Business to Business. Le aziende di pro-
sto più elevato. Il medesimo consumato-
duzione
re può avere comportamenti di acquisto
dispongono di due alternative: contenere
molto differenti: se da un lato si lascia
al massimo i costi, sostenuti da specifici
guidare dal prezzo accordando la sua
vantaggi, ovvero puntare sulla differen-
preferenza alle offerte low cost; dall’altro
ziazione, sviluppando con le aziende-
è disposto a riconoscere un premium
clienti strategie congiunte e partnership
price per quei beni che, coinvolgendolo
tese a condividere il comune obiettivo di
emotivamente,
creare valore per il cliente a valle. In
diventano
esperienze
che
servono
altre
aziende
capaci di gratificarlo.
entrambi i casi la determinazione del
E così, per sopravvivere in questo nuovo
prezzo giusto è cruciale per il successo
scenario, le aziende devono essere in
dei volumi di vendita e della redditività
grado di qualificarsi o come operatori che
aziendale.
premiano la convenienza oppure come
Percorrendo la strada della convenienza,
interlocutori capaci di soddisfare meglio
il prezzo diventa la vera discriminante
della concorrenza i nuovi bisogni emozio-
della scelta e Internet un importante
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canale di comunicazione offrendo beni e
diversi. Il prezzo rende confrontabili
quasi il 40% chiede ai propri clienti un
il cliente le imprese si impegnano a offri-
servizi per lo più standard. La globalizza-
un’automobile, un aereo, un macchinario,
prezzo inferiore a quanto questi sarebbe-
re prodotti/servizi migliori, ma anche più
zione dei mercati, però, ha messo in
un abito, sintetizzando il valore dato al
ro disposti a riconoscere, “regalando” al
onerosi: il prezzo diviene il punto di equi-
discussione i vantaggi di costo tradiziona-
cliente in termini monetari. Il prezzo rap-
mercato opportunità di guadagno signifi-
librio tra valore dato al cliente e il valore
li e la continua rincorsa alla riduzione dei
presenta il “sacrificio” che si esige dal
cative (figura 1).
dato all’impresa.
prezzi ha generato, in molti settori indu-
cliente in cambio di un prodotto/servizio.
Il prezzo è, e sarà in misura crescente, la
striali, una crisi delle aziende che forni-
Sebbene il prezzo costituisca una delle
fonte dei profitti aziendali. Negli ultimi
scono materie prime e componenti.
quattro principali leve di marketing,
È sempre più evidente, invece, che il van-
tempo e risorse vengono sovente destina-
taggio competitivo non è più limitato alla
ti al prodotto, alla comunicazione e alla
singola azienda ma riguarda l’intera sup-
distribuzione, relegando il prezzo ad un
ruolo marginale, residuale.
mente dalle capacità dei fornitori di con-
Una ricerca che abbiamo condotto con
correre ai propri risultati. In quest’ottica,
l’ausilio delle banche dati Pims, su oltre
per avere successo, le aziende Business
3.600 imprese operanti in diversi settori,
to Business devono operare nel comune
evidenzia come il processo di fissazione
intento di creare valore per il cliente fina-
del prezzo sia senza dubbio migliorabile.
le e, per fare ciò, devono collaborare sin
L’analisi si riferisce principalmente ai
dalla fase progettuale, focalizzandosi
mercati Europeo e Nord Americano, più
Totale
% aziende / numero aziende
ply chain: ogni impresa dipende pesante-
Il valore di un prodotto
884
1512
1221
252
468
378
291
440
426
341
604
417
100%
80%
Il concetto di valore di un prodotto è lungi
dall’essere un concetto univoco all’interno
delle aziende ed è sovente fonte di disaccordi tra funzioni diverse. La produzione
60%
40%
vede il valore di un prodotto in termini di
materiali, lavoro e ore macchina, la pro-
20%
0%
Beni
Beni di
Beni di
consumo
consumo industriali
durevoli non durevoli
Tipologia di bene
gettazione in termini di specifiche tecniche, l’area commerciale in termini di relazione con il cliente, l’amministrazione in
termini di struttura dei costi e dei margini. In realtà, al di là di queste prospetti-
sulle caratteristiche vincenti del prodotto
evoluti in termini di maturità del cliente e
o del servizio. Il tradizionale co-design di
di scenario competitivo. Risulta sorpren-
Prezzo troppo alto
ve, il valore di un prodotto è sancito da
prodotto viene superato e si qualifica
dente come solo un terzo delle aziende
Prezzo corretto
una sola entità: il cliente. Il valore di un
come design to value: soddisfare i bisogni
chieda al mercato un prezzo allineato al
Prezzo troppo basso
prodotto non è misurato all’interno dell’a-
del cliente finale ma anche fissare il prez-
valore della propria offerta. Su 1.512
zo sulla base del valore che quest’ultimo
aziende operanti nei beni di consumo non
riconosce. A questi fornitori l’azienda-
durevoli solo 440 (il 29%) richiedono al
cliente è disposta a riconoscere un diffe-
cliente un prezzo in linea con il valore che
renziale di prezzo, definendo i meccani-
il cliente associa al prodotto che acquista.
smi di spartizione del valore generato
L’analisi delle altre tipologie di business
insieme: la relazione si sposta dalla nego-
mostra lo stesso quadro: solo il 33% delle
anni il mondo imprenditoriale ha imboc-
in linea con le esigenze del mercato. I
ziazione del prezzo di un dato bene al
aziende che offrono beni di consumo
cato il sentiero del taglio dei costi con
manager sottostimano la concorrenza,
valore generato insieme e riconosciuto
durevoli e il 35% delle aziende che pro-
grande determinazione, giungendo a
cullati da vantaggi competitivi “affettivi”
dal cliente finale.
ducono beni industriali si posiziona su
riduzioni ingenti. Tale fonte, però, ten-
e non oggettivi: anche le imprese che
livelli di prezzo corretti (cioè posizionati
derà ad esaurirsi: i costi non possono
adottano sistemi di misurazione di custo-
entro un 7,5% superiore o inferiore
essere tagliati oltre certi livelli senza ini-
mer satisfaction, rassicurate da clienti
Il ruolo centrale del prezzo
Fonte: Analisi Ceccarelli S.p.A. su banche dati Pims
zienda, è misurato dal mercato che esprime un giudizio sul valore del prodotto e,
Figura 1
In media poco più del 30% delle aziende chiede un
prezzo allineato a ciò che offre al cliente. Quasi il 40%
esige dal cliente un prezzo inferiore al valore ceduto.
quindi, su quanto è disposto a pagarlo. In
azienda le valutazioni interne dei punti di
forza e di debolezza della propria offerta
sono frequentemente non obiettive e non
rispetto al prezzo allineato al valore per-
bire le possibilità di crescita di un’azien-
formalmente soddisfatti, perdono quote
Il prezzo rappresenta l’unità di scambio
cepito dell’offerta sul mercato). Circa un
da. La leva del prezzo assumerà, dunque,
di mercato in quanto non valutano i cam-
universale per eccellenza, la misura che
1/3 delle aziende adotta livelli di prezzo
un ruolo chiave nel garantire la redditi-
biamenti dello schema d’acquisto dei
rende comparabili beni estremamente
superiori al valore della propria offerta e
vità di un’azienda. In nome del valore per
clienti e le capacità dei concorrenti di
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soddisfarli. A fronte di una quota di mer-
sto a pagare non è, quindi, compito facile
che viene loro offerto, spesso hanno una
cato che scivola, si reagisce riducendo i
per l’azienda che deve impegnarsi in un
percezione distorta che non coincide con
prezzi, convinti che questo possa ripor-
duplice sforzo: conoscere, ciò che il clien-
le qualità effettive del prodotto/servizio e
tarci sulla rotta giusta: in realtà questo si
te desidera e quale sia l’offerta della con-
non giustifica il corrispettivo monetario
traduce, nella maggioranza dei casi, in
correnza, e comunicare, cioè assicurarsi
richiesto. Ogni prodotto/servizio offre un
distruttive guerre di prezzo.
che il cliente abbia una percezione corret-
valore economico al cliente sotto forma di
All’interno del campione oggetto d’indagi-
ta dell’offerta proposta.
riduzione dei costi, aumento del fattura-
ne, abbiamo esaminato le aziende che
Conoscere ciò che il cliente desidera e il
to, migliore qualità della vita. Ma esisto-
operano in mercati in contrazione o a cre-
valore dell’offerta rispetto ai concorrenti
no anche aspetti meno concreti che gui-
scita zero, mettendo in relazione le politi-
permette di evitare errori di me-too pri-
dano lo schema d’acquisto dell’acquiren-
che di prezzo praticate e la penetrazione
cing, cioè allinearsi ai prezzi dei concor-
te: nei beni di consumo, ad esempio, una
sul mercato. Le aziende che hanno reagi-
renti senza considerare le specificità della
quota parte consistente del valore di un
to abbassando i prezzi, nella speranza di
propria offerta e i relativi vantaggi/svan-
prodotto risiede negli aspetti emozionali
salvaguardare la propria quota di merca-
taggi competitivi. Ciò porta a fenomeni di
afferenti al marchio, più intangibili e dif-
to, hanno ottenuto l’effetto opposto per-
sottoprezzo o di sovrapprezzo che dan-
ficili da misurare.
dendo addirittura posizioni (figura 2).
neggiano la coerenza dell’offerta. Non
L’analisi delle 3.600 aziende del campione
Misurare il valore che il cliente associa al
sempre i clienti dispongono di informazio-
evidenzia come il prodotto è solo una delle
prodotto e definire il prezzo che è dispo-
ni complete e corrette relativamente a ciò
componenti della decisione d’acquisto di
Variazione % quota di mercato
un cliente sempre più attento ai fattori di
100%
Importanza nella decisione d’acquisto (%)
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10%
80%
42%
19%
4%
2%
44%
60%
40%
48%
79%
52%
20%
0%
Beni di
Beni di
Beni
consumo
consumo industriali
durevoli non durevoli
Tipologia di bene
Immagine
Servizio
Prodotto
Fonte: Analisi Ceccarelli S.p.A. su banche dati Pims
Figura 3
Il prodotto, da solo, non guida più la decisione d’acquisto
di un cliente sempre più attento al servizio e al brand.
servizio e di immagine (figura 3). Nei beni
disposto a pagare in eccesso per ciò che
10%
di consumo non durevoli, ad esempio, il
ottiene in cambio. La bussola in base a
8%
19% della scelta verte sui fattori intangi-
cui si orienta il cliente è il mercato: sarà
6%
bili che scendono al 10% nei beni di con-
disposto a pagare un premium per un
sumo durevoli e al 4% nei beni industria-
prodotto cui associa un valore superiore
li. Anche all’interno delle singole tipologie
alla media del mercato, esigerà un prez-
2%
di bene, i clienti non seguono il medesimo
zo più conveniente per un prodotto entry-
0%
schema d’acquisto e non associano alla
level cui associa un valore inferiore alla
-2%
stessa offerta il medesimo valore né sono
media del mercato. Ambedue gli estremi
disposti a pagare il medesimo prezzo.
hanno ragione d’esistere purché siano
Segmentare adeguatamente i clienti, in
mirati al cliente giusto, al prezzo giusto.
base al loro schema d’acquisto, rappre-
È una questione di equilibrio: occorre tro-
senta un momento chiave di un efficace
vare, tra le varie offerte in competizione,
processo di definizione del prezzo.
il posizionamento di prezzo allineato alla
4%
-4%
-6%
Riduzione
di prezzo
Stabilità
di prezzo
Aumento
di prezzo
Politiche di prezzo
qualità percepita della propria offerta.
Beni di consumo durevoli
Beni di consumo non durevoli
Beni industriali
Fonte: Analisi Ceccarelli S.p.A. su banche dati Pims
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Figura 2
In mercati stabili
o in flessione
ridurre i prezzi
non migliora la
quota di mercato.
Alla ricerca dell’equilibrio: il
Il Customer-Value-Based Pricing è una
Customer-Value-Based Pricing
metodologia che permette di determinare
il punto di equilibrio, il prezzo corretto, in
Non esiste cliente che non esiga una qua-
funzione dello schema d’acquisto del
lità adeguata al giusto prezzo: nessuno è
cliente e delle prestazioni e dei posiziona-
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menti di prezzo delle offerte concorrenti.
gonale di isovalore rappresenta le offerte
tiva numerosità di offerte gli €/unità di
La metodologia di CVBP permette non
In base a questi elementi si costruisce il
che, nello scenario competitivo esamina-
prestazione incrementale e, quindi, l’incli-
solo di definire il prezzo corretto, ma
profilo del mercato, sintesi delle prestazioni
to, offrono un livello di prestazione alli-
nazione della retta, possono essere
anche di valutare, in termini monetari, i
fornite dai vari concorrenti e dei prezzi
neato al prezzo richiesto.
determinati valutando, tramite regressio-
propri punti di forza e di debolezza rispet-
richiesti, che genera la Mappa del Valore.
Le offerte posizionate alla destra della
ne, le offerte presenti. In altri casi, a inte-
to al mercato nonché la sostenibilità di
La costruzione del profilo del mercato, di
retta di isovalore offrono al cliente valore
grazione di tale metodologia, si ricorre
eventuali interventi sull’offerta rivolta al
per sé semplice, richiede ovviamente dati
positivo, cioè costano meno di quello che
alla Conjoint Analysis che, tramite intervi-
cliente.
corretti che identifichino con precisione
valgono, mentre le offerte posizionate
ste con i clienti e focus group, permette di
sia il profilo d’acquisto del cliente, sia le
alla sinistra della retta di isovalore danno
collegare attributi specifici di prodotto al
prestazioni delle offerte concorrenti. In
al cliente valore negativo, costando più di
prezzo incrementale che il cliente è dispo-
generale si mira ad avere un quadro che
quello che valgono. L’inclinazione della
sto effettivamente a pagare.
Una nostra esperienza recente con una
combini dati oggettivi, analizzando le
retta di isovalore assume un ruolo fonda-
La Mappa del Valore consente di calcolare
multinazionale nel settore della chimica
specifiche tecniche di prodotto e ricerche
mentale nel determinare il valore di
quale sia il prezzo corretto, cioè il prezzo
specialty si è focalizzata sul posiziona-
di mercato, con la percezione che il clien-
un’offerta in quanto identifica la sensibi-
allineato
fornita.
mento di una gamma di composti chimici
te finale ha del prodotto, attraverso inter-
lità del cliente sulle due dimensioni di
Nell’esempio riportato si nota come
per materiali plastici e termoplastici (figu-
viste ai clienti.
prestazione e prezzo e, quindi, la sua
Ultracolor potrebbe esigere dal cliente un
ra 5). La nuova gamma prodotti, basata
disponibilità a spendere. Individuare la
prezzo sensibilmente superiore pari a €
su tecnologie innovative, andava a com-
disponibilità a spendere del mercato
2.720 rispetto agli attuali € 2.400.
petere con composti chimici esistenti con
significa individuare il valore economico
Analogamente Audio Video offre un pac-
un solido posizionamento di mercato nelle
La Mappa del Valore (figura 4) permette
che il cliente è disposto a riconoscere al
chetto assolutamente non competitivo in
rispettive fasce di prezzo. Inizialmente,
di valutare il posizionamento delle varie
fornitore in cambio di prestazioni incre-
quanto si dovrebbe posizionare su un
tramite interviste ai clienti, sono stati
offerte, da entry-level a premium e i rela-
mentali in termini di €/unità di prestazio-
prezzo pari a € 2.250 rispetto al prezzo
valutati i composti chimici presenti sul
tivi posizionamenti di prezzo. La retta dia-
ne incrementale. In mercati con significa-
attuale di € 2.600.
mercato. Poi è stata valutata la nuova
La mappa del valore
alla
prestazione
5,0
3.000
E4
Retta di Isovalore
2.900
4,5
Bright Image
2.700
Audio Video Electronics
2.600
2.500
2.400
Ultra Color
2.300
TV Sonic
2.200
Pro TV
2.100
2.000
7,3
7,5
7,7
7,9
8,1
8,3
8,5
Prestazione
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8,7
8,9
9,1
9,3
E3
4,0
Prezzo (€/Kg)
2.800
Prezzo
Prezzo(€)
(€)
Come posizionare la gamma
Figura 4
La Mappa del
Valore sintetizza
il posizionamento
delle varie
offerte in
termini di
prestazione
fornita e prezzo
richiesto.
Figura 5
Valutare una
nuova gamma
prodotti (N)
rispetto ai
concorrenti (E)
permette di
identificare e
correggere
eventuali
incoerenze.
pagina 13
3,5
N5
3,0
N3
2,5
N4
2,0
1,5
E2
E1
1,0
N2
N1
0,5
0,0
5,0
5,5
6,0
6,5
7,0
7,5
8,0
Prestazione relativa
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8,5
9,0
9,5
10,0
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gamma di composti in termini di presta-
Il processo di pricing
zioni e di prezzo €/Kg utilizzando i prezzi
questa fase si costruisce un “cruscotto
In questa fase è altresì richiesto un forte
competitivo” che traccia punti di forza e
coinvolgimento del punto di contatto con
calcolati secondo le logiche contabili
Il processo di fissazione del prezzo non è
di debolezza, identifica e monetizza le
il cliente: l’area commerciale. In molti
interne.
uno sforzo una-tantum che si esaurisce
opportunità di miglioramento della pro-
casi, in strutture di vendita abituate ad
Valutando congiuntamente i prodotti esi-
con l’individuazione del giusto prezzo:
pria offerta, valuta la coerenza del posi-
utilizzare intensamente la leva degli
stenti e la nuova gamma da lanciare sono
deve diventare un processo sistematico
zionamento di prezzo e analizza quote di
sconti, questo approccio richiede una
emerse una serie di evidenze:
che, partendo dalle strategie aziendali,
mercato e risultati di vendita. Il “cruscot-
revisione dei comportamenti e delle logi-
accompagna l’azienda sino alla fase di
to competitivo” rappresenta, per l’azien-
che incentivanti.
• la nuova gamma, in ogni fascia di prez-
attuazione.
da, un importante momento di condivi-
Sul primo aspetto la forte condivisione
zo, forniva al cliente prestazioni superiori
La valenza di processo garantisce la mas-
sione in cui si decide come cogliere le
che caratterizza le fasi precedenti si pone
ai prodotti già esistenti sul mercato;
sima coerenza tra strategia aziendale,
opportunità che il mercato presenta.
un duplice obiettivo: coinvolgere l’inter-
strategia di mercato, azioni e sistemi di
Questa fase è propedeutica alla fissazio-
faccia commerciale nel dare il proprio con-
• su alcuni prodotti (N1, N2, N5) il prez-
monitoraggio e controllo.
ne del giusto prezzo in cui, grazie alle
tributo relativamente a ciò che avviene sul
zo di vendita inizialmente previsto si è
Il primo aspetto che deve essere affron-
informazioni raccolte, si definisce il posi-
mercato e fornire argomentazioni di ven-
rivelato al di sotto del prezzo esigibile;
tato in un processo di pricing efficace
zionamento di prezzo ottimale.
dita oggettive che valorizzino l’offerta
sono la strategia e, dunque, gli obiettivi
Questo approccio garantisce il massimo
coerentemente alle strategie adottate. La
• il posizionamento dei prodotti N3 e N4,
che l’azienda si pone. Onde evitare disal-
coinvolgimento dell’azienda nel gestire la
metodologia di CVBP dota il venditore di
inizialmente molto vicini in prestazione e
lineamenti tra strategie di pricing e stra-
propria Value Proposition su due dimen-
informazioni puntuali su quali siano gli
con prezzi non coerenti tra loro, è stato
tegie aziendali è necessario esplicitare gli
sioni:
elementi di differenziazione rispetto alla
rivisto evitando rischi di potenziale canni-
obiettivi che ci si pone: si persegue una
balizzazione. Il livello di prestazioni e di
logica di volumi o di redditività, una logi-
• la dimensione esterna: l’orientamento
possa esigere dal cliente e, quindi, quale
prezzo del prodotto N3 è stato ridotto,
ca di incremento della quota di mercato o
al cliente, fornendo un’offerta che sia in
sia il price-premium sostenibile.
andando a colmare una fascia di mercato
una logica di nicchia?
sintonia con le attese del mercato;
Sul secondo aspetto, le logiche incenti-
non presidiata, mentre il prodotto N4 è
Stabilite premesse chiare e inequivocabi-
stato arricchito e posizionato su una
li sulla rotta che l’azienda intende segui-
• la dimensione interna: la creazione di
miato il solo raggiungimento di obiettivi
fascia di prezzo premium.
re si passa alla fase di valutazione del
valore aziendale, esigendo dal cliente un
di fatturato, ma si incentivino anche la
concorrenza, che valore monetario si
vanti, è opportuno che non venga pre-
contesto competitivo. Tramite la metodo-
prezzo adeguato a ciò che viene offerto e
marginalità ed il mantenimento dei prez-
La revisione del nuovo portafoglio d’offer-
logia di CVBP si valuta il posizionamento
tale da ripagare adeguatamente l’azienda.
zi stabiliti.
ta ha permesso di:
della propria Value Proposition, integran-
La sostenibilità nel tempo di questo
dola con dati di vendita e di quota di mer-
Ultimata questa fase di definizione della
approccio implica un sistema di monito-
• disegnare una gamma vincente che si
cato. In questa fase si coinvolgono più
Value Proposition, cosa offrire e a che
raggio e controllo che, periodicamente,
misuri con prodotti esistenti ben definiti
figure: il responsabile marketing, il pro-
prezzo, si passa all’attuazione, mettere in
aggiorni il “cruscotto competitivo” e per-
offrendo un livello superiore di prestazioni;
duct manager, il responsabile commercia-
atto le politiche di prezzo stabilite.
metta di intercettare cambiamenti nel
le, il responsabile della R&S, il responsa-
Forte delle indicazioni emerse nelle fasi a
contesto di mercato. Il “cruscotto compe-
• posizionare la nuova gamma a livelli di
bile produzione, il responsabile del servi-
valle il marketing potrà affilare la propria
titivo” diviene una mappa attorno alla
prezzo superiori a quanto previsto, evi-
zio clienti e tutti quanti possono fornire
comunicazione correggendo eventuali
quale si riuniscono le varie funzioni
tando errori di me-too pricing e cogliendo
informazioni utili a valutare sia il posizio-
distorsioni nella percezione dei clienti e
aziendali a formare una sales & marke-
tutto il potenziale di redditività dei nuovi
namento competitivo dell’offerta sul mer-
puntando sui vantaggi competitivi valo-
ting war room, una sala operativa, in cui,
prodotti.
cato, sia i potenziali di miglioramento. In
rizzandoli adeguatamente.
in una logica multi-funzionale, si control-
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lano i risultati, si sviluppano nuove idee,
cità di stare sul mercato, di comprendere
si prendono decisioni e si stilano piani
in modo sistematico i contesti competitivi
d’azione.
e di cogliere le opportunità che si presentano. Investire in un processo di pricing
Creare valore con il prezzo
strutturato promette ritorni estremamente interessanti: le aziende che hanno
Il CVBP rappresenta un processo che mi-
adottato prezzi giusti hanno ottenuto
ra a vendere il giusto prodotto al giusto
mediamente 3 punti percentuali di ROI al
cliente al giusto prezzo, consentendo di
di sopra delle altre, tre punti guadagnati
massimizzare crescita e profitti in una lo-
grazie a processi di pricing efficaci.
gica sostenibile.
Crescita sostenibile significa rispondere
alla domanda che perseguita le aziende -
ROI (%)
puntare su un prezzo elevato per incre-
34
mentare i margini o un prezzo basso per
guadagnare quota di mercato? - indican-
28
do una terza via, quella del prezzo giusto,
20
allineato al valore che il cliente associa al
22
16
prodotto. In base alle analisi del campio-
24
15
18
18
ne esaminato, tale approccio garantisce
Le imprese che hanno assunto sulla
Mappa del Valore un posizionamento di
prezzo in linea con le prestazioni della
propria offerta hanno generato la miglior
Prezzo
la redditività migliore.
alto
medio
basso
bassa
redditività in ogni fascia di mercato.
All’interno del campione esaminato abbiamo, inoltre, analizzato le aziende quotate
valutando l’apprezzamento di borsa del
loro titolo nell’arco di quattro anni.
media
alta
Prestazione
Fonte: Analisi Ceccarelli S.p.A. su banche dati Pims
Figura 6
Posizionarsi correttamente sulla Mappa del Valore, con
prezzi allineati alla prestazione fornita, massimizza la
redditività.
Le imprese che hanno stabilito livelli di
pricing allineati al valore percepito dal
Per contatti e approfondimenti:
cliente hanno beneficiato di un apprezza-
Nicoletta Medici
mento superiore, creando maggior valore
Partner, Ceccarelli SpA
per gli azionisti.
via Cerva 1, 20122 Milano
Del resto un’azienda che adotta strategie
Tel +39 02 76013030
di pricing corrette non è solo un’azienda
Fax + 39 02 76012028
che ha livelli di redditività superiori, ma
[email protected]
un’organizzazione che ha le migliori capa-
www.ceccarelli.it
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TAV: quattro metodi per fissare il prezzo
del General Contractor pone quesiti sul
le. Nel caso di TAV questa modalità non
valore aggiunto fornito all’operazione.
può essere facilmente adottata perché
Esistono almeno quattro meccanismi di determinazione del prezzo delle
Nel caso di TAV l’esperienza indica che è
l’obiettivo finale è quello di realizzare due
meglio operare direttamente con le
binari in più che integrino quelli esisten-
imprese quando si debba agire su un ter-
ti. In questo modo sarà possibile sposta-
reno conosciuto perché, ad esempio, c’è
re il traffico merci, oppure il traffico loca-
già una linea ferroviaria e l’esecuzione
le, tra una rete e l’altra offrendo una fles-
non presenta grandi incognite. Diverso è,
sibilità di soluzioni tese a migliorare la
invece, il caso di situazioni meno familia-
produttività complessiva del sistema fer-
ri
General
roviario italiano. Ciò comporta la diffi-
Contractor può risultare prezioso per
coltà ad isolare un’opera e di farla gesti-
grandi opere, ma tutto passa comunque attraverso l’allocazione opportuna,
tra pubblico e privato, di rischi, responsabilità e poteri
nelle
quali
il
ruolo
del
La determinazione del prezzo delle gran-
suggerite dal confronto con gli enti locali
gestire l’operazione nel suo complesso,
re direttamente dal costruttore.
di opere è una leva molto importante per
e
affrontando anche le incognite.
La quarta modalità per determinare il
la creazione e la distribuzione di valore.
ambientale e territoriale. Dall’altra si
La terza modalità di realizzazione di una
prezzo nel caso delle grandi opere è quel-
Si pensi che il costo a finire previsto per
dubita di aver potuto fare sempre l’inte-
grande opera è quella della “concessio-
la denominata “partenariato pubblico pri-
i collegamenti ferroviari tra Torino, Milano
resse del Committente.
ne”. In questo caso l’operatore prescelto
vato” (PPP) che comporta la divisione di
e Napoli è di 32 miliardi di euro, com-
Anche la modalità della gara europea ha
è chiamato a realizzare l’infrastruttura e
rischi e responsabilità tra il settore pub-
prendendo le realizzazioni affidate a TAV,
luci e ombre. Infatti la possibilità di assi-
a gestirla, spesso per un determinato
blico e quello privato. I progetti PPP defi-
l’adeguamento monetario e gli interventi
curare il miglior prezzo al Committente si
numero di anni. Questa situazione com-
niscono in modo differenziato gli aspetti
diretti di RFI.
scontra con la difficoltà di prevedere
porta la necessità di bilanciare l’investi-
di finanziamento, di progettazione, di
Il caso di TAV risale al 1991, quando non
tutto prima, in sede di capitolato di gara,
mento da realizzare con i costi di gestio-
costruzione e di gestione.
c’era l’obbligo delle gare europee, e per
contemplando tutti i fattori suscettibili di
ne che la qualità dell’investimento stesso
coinvolgimento del settore pubblico può
avviare l’operazione si è scelta la moda-
avere un impatto sui tempi, costi e qua-
determina. Questi ultimi, infatti, sono
limitarsi a rendere possibile il progetto,
lità della “congruità”. Non si è quindi par-
lità dell’opera. Dato che questo risultato
influenzati dalle scelte formulate durante
fornendo il necessario quadro legislativo,
titi da un prezzo ma si sono individuati i
è raramente raggiungibile, è necessario
la realizzazione dell’opera e devono con-
oppure partecipare attivamente al finan-
tre maggiori operatori italiani in grado di
che il General Contractor si assuma,
frontarsi con i prezzi di mercato del ser-
ziamento e alla gestione dell’opera finita.
realizzare l’opera – ENI, FIAT e IRI – che
almeno in parte, la copertura dei rischi
vizio reso, i cui riferimenti sono chiara-
La linea ferroviaria “grande vitesse
hanno individuato un Consorzio loro refe-
del Committente. Tale esigenza richiede
mente indicati nel contratto di concessio-
Perpignan-Figueras”, che entrerà in servi-
rente. E’ stata quindi definita la conven-
di indicare nel tender di gara come si svi-
ne. Appare una situazione virtuosa nella
zio nel 2009, è il primo esempio in
zione nella quale si prevedeva che i
lupperà la relazione rispetto alle grandi
creazione e distribuzione del valore
Francia di assegnazione della concessione
General Contractor presentassero le
incognite che aspettano: le comunità
determinato dal prezzo del servizio fina-
ferroviaria ad un privato.
offerte, Italferr – società di ingegneria
locali, i siti archeologici, le situazioni
delle Ferrovie dello Stato - le valutasse,
inquinanti e così via. La chiara distinzio-
TAV le discutesse e le formalizzasse. In
ne tra i rischi coperti dal General
questo modo i lavori sono partiti e il mec-
Contractor
canismo della congruità ha mostrato
Committente è la parte più delicata e
pregi e difetti. Da una parte si è riusciti
qualificata dove il prezzo gioca un ruolo
ad avviare lavori di grande portata pur
centrale.
Riferimento: Antonio Savini Nicci, amministratore
accogliendo le profonde trasformazioni
In entrambe le modalità ricordate il ruolo
delegato, TAV Treno Alta Velocità SpA
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centrali,
soprattutto
e
quelli
di
carattere
coperti
Il grado di
dal
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Gabetti: alla ricerca della trasparenza
di consulenza e di intermediazione immo-
ne. La costituzione delle reti di agenti
biliare. L’azienda ha impostato le proprie
immobiliari, spesso in franchising, ha nel
Qualità e trasparenza nella fissazione del prezzo dell’immobile e del servizio
politiche commerciali e i processi organiz-
complesso agito nella direzione di una
zativi in modo da ottimizzare il buon esito
maggiore trasparenza. L’offerta di servizi
di ciascuna trattativa e la rete di operato-
accessori all’attività di intermediazione
ri è seguita da numerosi capi zona e
copre uno spettro molto vasto. Gabetti ha
supervisori. L’obiettivo è di accettare l’in-
creato la vetrina interattiva, disponibile in
carico di vendita solo a condizione che il
tutte le agenzie, che consente di consul-
prezzo sia ritenuto equo, cioè di mercato.
tare le proposte ventiquattro ore al gior-
Esso si determina in base alla situazione
no; ha assicurato l’estensione dell’orario
specifica dell’immobile trattato rispetto ai
di apertura delle agenzie dirette; ha pre-
di intermediazione sono i valori che la clientela esige sempre di più e che pesano
notevolmente nella scelta del mediatore al quale affidarsi
I comportamenti di acquisto del consu-
biliare per vendere il proprio appartamen-
parametri che le analisi statistiche indica-
disposto la scheda di valorizzazione del-
matore negli ultimi anni hanno evidenzia-
to richiede un prezzo a priori, basato sulle
no come rilevanti nella fissazione del
l’immobile, ad opera di una società spe-
to una forte polarizzazione: da un lato,
proprie informazioni e sulle proprie aspet-
prezzo: la posizione geografica, la zona,
cializzata, di recente acquisizione; ha
viene accordata la propria preferenza alle
tative. L’intermediario spesso accetta le
la prossimità al centro, il tipo di abitazio-
siglato un accordo con Capitalia per offri-
offerte più convenienti; dall’altro, si è
condizioni richieste dal venditore, seppur
ne, le caratteristiche dell’edificio, le fini-
re condizioni di mutuo agevolate, aperte
disposti a riconoscere un premium price a
ritenute sin dall’origine proibitive, per
ture, l’età, lo stato di conservazione e
anche alla clientela extracomunitaria con
quei beni che sanno interpretare i nuovi
assicurarsi l’incarico di vendita e rinego-
così via.
clausole e condizioni tradotte in varie lin-
bisogni. Il nuovo consumatore ha cambia-
ziare il prezzo a distanza di tempo, quan-
L’esigenza di qualità e di trasparenza è la
gue; ha assicurato la totale trasparenza
to pelle ed è alla ricerca, più che di pro-
do la difficoltà di realizzare la vendita
prima preoccupazione di Gabetti, che
delle condizioni, esponendole in modo
dotti, di esperienze che lo coinvolgano dal
spinge a più miti consigli. Questi compor-
sostiene gli investimenti necessari per
chiaro e visibile in tutte le filiali.
punto di vista emotivo, anche per quanto
tamenti hanno determinato una situazio-
portare la qualità al punto vendita.
La cartina al tornasole della soddisfazione
riguarda l’abitazione. L’acquirente moder-
ne di mercato non trasparente ed hanno
Per quanto riguarda il prezzo relativo ai
della clientela è rappresentata dalla pos-
no è molto più esigente, e questo si river-
inoltre ritardato la liquidità del settore
servizi di intermediazione, il settore abi-
sibilità di richiedere commissioni d’inter-
bera sul mercato.
immobiliare.
tualmente richiede commissioni sia al
mediazione più elevate (ad esempio il
Il prezzo da pagare ha un duplice aspet-
Qual è dunque il “giusto” prezzo di vendi-
venditore sia all’acquirente, con percen-
4+4 invece del più frequente 3+3). Se
to: il prezzo di acquisto dell’immobile e il
ta dell’immobile? È ovviamente quello che
tuali definite a scaglioni, in relazione al
l’acquirente o il venditore, o entrambi,
prezzo per i servizi di intermediazione
fa incontrare domanda e offerta. Ma indi-
prezzo intermediato. Anche in questo
ritengono di aver ricevuto un servizio di
dell’agenzia.
viduare a priori il prezzo di mercato non è
campo i comportamenti tenuti dai vari
alta qualità, superiore ai concorrenti,
Per quanto riguarda il primo aspetto, la
cosa semplice.
operatori hanno creato una situazione di
allora è possibile richiedere e vedersi
fascia alta del prezzo relativo ad una
Per rispondere alle esigenze degli acqui-
scarsa trasparenza e di relativa confusio-
riconoscere un differenziale di prezzo.
determinata tipologia di immobili è rico-
renti, Gabetti ha da tempo organizzato un
nosciuta da chi intende l’abitazione come
proprio Centro Studi, un vero osservato-
un modo per migliorare la qualità della
rio sulle dinamiche del mercato immobi-
vita. La fascia bassa del prezzo è invece
liare italiano e una rete capillare di agen-
ricercata da chi sceglie questo come fat-
zie distribuite su tutto il territorio.
tore guida principale della propria deci-
Dall’interazione tra questi attori nasce il
sione d’acquisto.
tariffario Gabetti, un vademecum per le
Riferimento: Filippo Cartareggia, Amministratore
Di norma chi si presenta all’agente immo-
800 agenzie del network che si occupano
delegato, Gabetti Property Solutions Agency SpA
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Candy: l’emozione passa dal punto vendita
Il settore degli elettrodomestici è basata quasi esclusivamente
sulla concorrenza di prezzo, anche per le scelte dei canali distributivi.
Ma è sempre necessario cercare la differenziazione del marchio
mi di vendita e la quota di mercato.
fortemente in crescita, mentre lo stabili-
Per tale scopo l’azienda sta focalizzando i
mento turco è destinato a completare la
propri sforzi sul rafforzamento dell’imma-
produzione di forni e di elementi per la
gine del marchio Hoover, limitando lo
cottura. L’azienda riconosce il problema
stretching di marca su più prodotti. In
della minore marginalità derivante dalla
Italia la gamma a marchio Candy è molto
produzione in Europa e ha già deciso di
estesa per coprire tutti i settori del mer-
dismettere alcuni impianti in Italia.
cato.
Negli ultimi anni Candy ha aumentato le
La seconda opportunità deriva da una
quote di mercato europee: 8% la quota
corretta scelta dei canali di vendita, scel-
media, 12% la quota nelle lavabianche-
ta che viene effettuata in base alle
ria. Sta investendo molto sul ringiovani-
Il mercato degli elettrodomestici presen-
marchi; le filiali estere hanno completa
migliori garanzie di posizionamento del
mento del marchio Candy, accompagnan-
ta interessanti fenomeni nell’uso della
autonomia nella definizione di accordi e
prodotto da parte dei rivenditori finali che
do tale azione con prodotti innovativi, nei
leva del prezzo per mantenere un livello
contratti con le catene della grande
devono assicurare la presenza di almeno
quali la tecnologia più attuale è al servi-
stabile delle vendite e attirare nuovi
distribuzione al fine di massimizzare i
due marchi per punto vendita, posiziona-
zio di prestazioni migliori, facilità di uti-
clienti. Il consumatore appare radicaliz-
volumi di vendita. La leva del prezzo
ti correttamente secondo le linee guida
lizzo e rispetto dell’ambiente.
zato nelle sue scelte d’acquisto che lo
viene decisa a livello europeo presso la
fornite dall’azienda. La bontà delle scelte
In un mercato dove il tasso di fedeltà ad
spingono a ricercare sempre la soluzione
sede centrale del gruppo, mentre la scel-
di marketing avviene con il controllo del
una marca è prossimo allo zero, la diffe-
più conveniente presente sul mercato. In
ta dei canali viene appositamente stabili-
prezzo sul punto vendita e del volume di
renziazione della propria offerta rispetto
questo contesto, caratterizzato da un ele-
ta paese per paese.
vendita realizzato, per assicurare che la
ai concorrenti viene sempre più accosta-
vato grado di comprensione del prodotto
Il gruppo ha deciso di affrontare le sfide
distribuzione abbia lavorato secondo gli
ta alla cura di tutti i dettagli relativi ai
da parte del consumatore, i rivenditori
del mercato attraverso scelte strategiche
accordi e che il posizionamento di prezzo
prodotti e alla fidelizzazione dei punti
hanno spinto nella direzione dell’utilizzo
ben definite, in particolar modo attraver-
prescelto abbia effettivamente permesso
vendita, attraverso il maggior coinvolgi-
sempre più frequente di campagne pro-
so un corretto posizionamento dei marchi
il sell out previsto. L’obiettivo condiviso
mento emotivo di quest’ultimi, con corsi
mozionali incentrate sul prezzo.
del gruppo, la selezione dei canali di ven-
con la distribuzione è di dare il giusto
di formazione, convention, iniziative par-
La gamma di prodotti a marchio Candy si
dita e la produzione estera per garantire
valore al prodotto.
ticolari.
posiziona sul mercato con un livello di
la copertura del mercato
L’ottimizzazione della produzione viene
Per garantire la continuità di un gruppo
prezzo in linea con quello dei concorren-
La prima scelta prevede di operare con-
perseguita attraverso l’attivazione di siti
che è cresciuto molto per acquisizioni, la
ti, differenziandosi invece con i prodotti a
giuntamente con almeno 2 o 3 marchi
produttivi in paesi che permettono parti-
proprietà è rimasta nelle mani della fami-
marchio Hoover e Rosieres, posizionati ad
diversi per ogni paese, uniformandone il
colari vantaggi di costo, tra i quali i nuovi
glia fondatrice, che rappresenta il riferi-
un livello di prezzo superiore a quelli
profilo a livello internazionale. Candy e
siti produttivi in Turchia e in Cina. Lo sta-
mento per tutti coloro che operano in
medi di mercato e caratterizzati da
Hoover saranno presenti in tutti i merca-
bilimento cinese serve il mercato locale,
azienda.
un’immagine alta. I concorrenti europei,
ti mentre un terzo marchio sarà utilizzato
con in testa Bosch, hanno recentemente
in specifici mercati come Rosieres in
scelto la strategia di prezzi più bassi per
Francia, Jinling in Cina e così via. I mar-
favorire l’aumento dei volumi di vendita
chi Hoover e Rosieres sono destinati ad
dei prodotti, optando per un posiziona-
un posizionamento elevato mentre il mar-
mento più basso della loro d’offerta.
chio Candy ha come obiettivo un livello di
Riferimento: Guglielmo Pasquali, Group marketing
Candy opera in 28 mercati con diversi
prezzo che permetta di aumentare i volu-
director, Candy elettrodomestici SpA
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re a sviluppare il prodotto finito. Questa
clienti industriali pone altre sfide, oltre
filiera, man mano che si passa dalle esi-
all’adozione di una modalità particolare di
genze del cliente agli elementi tecnici dei
sviluppo congiunto del prodotto finalizza-
Il successo del futuro non passa dal prezzo ma, soprattutto nel business
componenti, perde la piena consapevo-
to al valore: è infatti necessario agire
lezza delle vere esigenze del cliente fina-
sulla cultura d’impresa che deve evolvere
to business, dalla capacità di offrire soluzioni.
le e il contributo d’innovazione dei com-
da una logica di efficienza verso una logi-
ponentisti viene limitato dalle interpreta-
ca di servizio, prima, e di condivisione del
zioni di marketing. La nuova opportunità
valore, poi. Questa traiettoria ha un
è rappresentata dal mettere le esigenze
impatto importante sia sul personale tec-
del cliente finale al centro, in modo da
nico, sia su quello commerciale che si tro-
consentire a ciascun tecnico d’interpre-
vano, di fatto, a dover interagire con
Zoppas Industries: andare oltre
lo sviluppo congiunto
Perciò bisogna superare la cultura del co-design e puntare al design for value
L’azienda è esposta alla concorrenza che
il valore, anche perché spesso dispone al
tarle direttamente e di sviluppare soluzio-
ingredienti totalmente nuovi dell’offerta
incalza dall’estremo oriente ed è impe-
proprio interno di persone dedicate a
ni innovative, derivandole dalla propria
aziendale, impegnandosi nella loro valo-
gnata a ricercare soluzioni che permetta-
questi compiti.
area di competenza. Un esempio per
rizzazione. Ciò pone un’esigenza di evolu-
no di superare la situazione di commo-
Un asse ulteriore di questa strategia è
tutti: un’interessante innovazione negli
zione culturale anche da parte del cliente
dity. Sono gli stessi comportamenti delle
l’integrazione del prodotto, passando dal
apparecchi di cottura è stata realizzata da
industriale che deve comprendere la vera
imprese, però, a favorire spesso il pro-
concepire elementi riscaldanti a concepire
un tecnico che aveva svolto attività di
natura del passaggio da un rapporto di
cesso verso le commodity: in alcuni set-
la trasformazione dell’energia elettrica in
assistenza post-vendita e, quindi, si era
fornitura, ad un rapporto di reale collabo-
tori, ad esempio, ci sono pochi produttori
calore: in questo modo si può trasforma-
spesso trovato a contatto diretto con i
razione: prima costruiamo insieme il
che hanno l’opportunità di dosare le pro-
re una semplice resistenza in un sistema
cuochi. L’innovazione diventa ricca e le
maggior valore possibile, poi ci accordia-
prie azioni commerciali in modo da difen-
di generazione di vapore. Il passaggio dal
vere discontinuità si realizzano quando il
mo su come dividerlo.
dere il prezzo del prodotto. In realtà suc-
componente al sottoinsieme funzionale
cliente finale è “posto al centro” e tutti i
Il settore industriale dell’azienda sta rac-
cede che gli obiettivi di crescita di ciascu-
permette di offrire soluzioni e, così, di
tecnici sono contemporaneamente messi
cogliendo i primi risultati di questo impe-
no stiano spingendoli ad agire sulla leva
partecipare meglio alla creazione del
nella condizione di impegnarsi per soddi-
gno realizzando già circa un terzo dei pro-
del prezzo, impoverendo così il mercato
valore di prodotto.
A questo scopo è
sfarlo. Il tradizionale co-design di prodot-
pri ricavi con sottosistemi funzionali e
per tutti.
necessario evolvere la logica dello svilup-
to si eleva, dunque, e si qualifica come
puntando a raggiungere oltre il 40% nel
Per superare la logica delle commodity è,
po congiunto tradizionale, che è stato
design to value: soddisfare i bisogni del
breve periodo. L’opportunità è quella di
quindi, necessario operare su più direttri-
utile per soddisfare il cliente industriale
cliente finale ma anche consentire il prez-
innovare una tecnologia matura con solu-
ci: farsi percepire dai clienti come difficil-
ma mostra i propri limiti nel momento in
zo sulla base del valore che quest’ultimo
zioni alternative. La dimensione del mer-
mente sostituibili da altri fornitori, oppu-
cui i tecnici lavorano insieme su specifi-
riconosce.
cato complessivo è enorme e ci sono nic-
re aggiungere valore al prodotto offerto
che di prodotto preconfezionate, senza
Questa modalità di relazionarsi con i
chie in crescita.
in modo da farlo apprezzare maggior-
una conoscenza approfondita delle esi-
mente. L’azienda ha già fatto passi in
genze del cliente finale da parte del com-
questa direzione puntando da tempo non
ponentista. Infatti il bisogno del cliente
solo sul prodotto ma anche sul servizio e
finale è analizzato dal marketing del fab-
sullo sviluppo congiunto. Queste iniziative
bricante del prodotto finito, il quale sten-
hanno permesso di mantenere i margini
de specifiche di prodotto e le passa ai
economici ma si confrontano con il fatto
propri tecnici i quali coinvolgono i tecnici
Riferimento: Federico Zoppas, General manager
che il cliente è refrattario a riconoscerne
dei fabbricanti di componenti per giunge-
divisione Rica, Zoppas Industries SpA
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apprezza, obbligandolo a continue manu-
coprire lateralmente la moto. Non si riu-
tenzioni: sarebbe stato necessario che
sciva a trovare una vernice che rimanes-
non arrugginissero durante lo stoccaggio,
se ben ancorata alla plastica. La soluzio-
Anche nell’ambito dei servizi di alto profilo, come quelli di R&S, la
almeno per un periodo di tre mesi. La
ne non è stata quella d’individuare la ver-
soluzione è stata trovata in una vernice
nice corretta bensì quella di far sembrare
definizione del prezzo da praticare al cliente è fondamentale e si basa sulla
protettiva, già usata in altre applicazioni,
d’alluminio il pezzo di plastica attraverso
resa elastica da componenti specifici, che
la mescola di polvere d’alluminio e di pla-
ha permesso di assicurare la mancanza di
stica in fase d’estrusione. Si sono così
ruggine per un periodo rilevante di stoc-
raggiunti due vantaggi: l’operazione di
caggio.
verniciatura non è stata più necessaria e
Un altro esempio si riferisce ad un’azien-
in caso di urto il carter rimaneva integro,
Venezie Tecnologie: quando il valore
guida le scelte
valutazione dell’apporto fornito dalle risorse umane
Venezia Tecnologie è un’impresa struttu-
commessa dopo aver spalmato i costi
da di scarponi da sci che aveva prodotto
senza asportazione di vernice. Anche in
rata per dare sostegno alle industrie nel
totali di struttura sulle ore dirette, a cui
una partita di caschetti per lo snow board
questo caso il prezzo pagato è stato pari
loro sviluppo tecnologico. Ha operato per
si aggiunge il costo orario medio; in que-
a mezzo iniezione di polietilene. Dopo 15
ai vantaggi accumulati in un anno.
più di venti anni al servizio delle produ-
sto genere di contratti i risultati del pro-
giorni i caschetti presentavano delle
Lo sviluppo del prezzo basato sul valore è
zioni industriali dei propri azionisti e di
getto sono di proprietà dell’azienda com-
crepe che ne rendevano impossibile la
frenato da una serie di difficoltà tra le
industrie esterne, principalmente nella
mittente.
vendita. L’analisi ha mostrato che il colo-
quali la necessità di stabilire un rapporto
realizzazione di processi di produzione e
Nel caso di altri clienti, diversi dalle due
rante utilizzato per l’impasto rompeva i
di fiducia che consente una piena collabo-
nelle applicazioni di materiali metallici,
tipologie precedenti, Venezia Tecnologie
legami del polietilene e lo faceva “crepa-
razione con l’azienda cliente, oltre a
plastici, semiconduttori e ceramici e, più
è disponibile ad investire nel progetto
re”. E’ stato individuato un diverso colo-
dover superare la resistenza dei tecnici
recentemente, nelle tecnologie alimenta-
concordato, ricercando il proprio com-
rante che non produceva effetti sgraditi
interni i quali si vedono messi in discus-
ri. Ma come avviene la gestione del prez-
penso dopo aver valorizzato il guadagno
ed è stato così possibile utilizzare tutta la
sione da situazioni quali quelle descritte
zo in un’impresa di sviluppo applicato?
per l’azienda cliente: se le cose vanno
partita di plastica, già a magazzino, che si
in precedenza. Un esempio è rappresen-
Venezia Tecnologie utilizza tre modelli
bene il prezzo coincide con il valore di un
sospettava difettosa e destinata ad esse-
tato dal caso di un’importante azienda di
distinti per determinare il prezzo dei pro-
anno dei benefici goduti dall’azienda
re gettata. Il prezzo riconosciuto a
occhiali da sole che controlla i difetti delle
pri servizi. Nel caso di clienti pubblici, i
cliente. Questo modo di ripartire il valore
Venezia Tecnologie è stato una parte del
lenti nella linea di produzione con l’ausilio
finanziamenti
comunitari
tra i due protagonisti può apparire sem-
valore generato assicurando l’utilizzo cor-
di 20 donne. Esiste una soluzione tecno-
richiedono di valorizzare il costo indivi-
plice ma è proprio la sua semplicità a
retto del polipropilene.
logica, pienamente adeguata allo scopo, il
duale delle persone impiegate nel proget-
renderlo percorribile: meccanismi più
Un ulteriore esempio riguarda un’azienda
cui investimento può essere recuperato in
to a cui si aggiunge una quota del 60-
complessi dovrebbero essere oggetto di
di scooter che desiderava verniciare di
pochi mesi di utilizzo. Nonostante ciò, l’a-
80% per la copertura delle spese genera-
approfondimenti e negoziazioni, il tutto a
color alluminio un carter di plastica per
zienda continua con il sistema manuale.
li; il progetto s’interrompe all’esaurimen-
scapito della chiarezza del rapporto e del-
to del budget previsto, indipendentemen-
l’obiettivo.
te dal fatto che i risultati siano stati rag-
Un primo esempio di questo genere
giunti o meno; in ogni caso i risultati
riguarda il caso dei tondini di ferro per
rimangono
edilizia che si arrugginiscono durante lo
di
regionali
proprietà
o
di
Venezia
Tecnologie.
stoccaggio e che, una volta utilizzati nella
Nel caso di grandi aziende il prezzo viene
gettata di cemento, fanno fiorire la ruggi-
Riferimento: Luigi Carvani, Amministratore delega-
formato valorizzando le ore addebitabili a
ne sul muro cosa che il cliente non
to, Venezia Tecnologie SpA
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Brembo: il listino non è uguale per tutti
principali produttori in modo da interpre-
business ha definito la propria struttura
tare meglio della concorrenza le esigenze
produttiva ottimale sulla base delle carat-
La necessità di offrire prodotti a clienti diversi rende talvolta necessario
dei consumatori e offrire i vantaggi di
teristiche del prodotto-cliente target. La
costo di una produzione organizzata su
produzione di fascia alta, per la quale la
scala globale.
qualità ed il livello di servizio richiesto dal
L’azienda ha adottato una struttura orga-
cliente sono elevati, è mantenuta in
nizzativa progettata mettendo al centro i
Italia. Un esempio dell’elevata attenzione
clienti e creando unità di business dedica-
dei clienti alla qualità dei prodotti è rap-
te a soddisfare le esigenze di ciascuna
presentato dal fatto che oltre il 70% dei
tipologia di clienti. La casa madre, oltre al
resi riguarda difetti di colorazione nei
ruolo di controllo e coordinamento, man-
punti in cui il componente non è visibile
diversificare le tipologie di prezzo; in questo caso è fondamentale ancor di più
fare riferimento alle tipologie di cliente
Brembo opera nei sistemi frenanti e si
Nel mercato moto e auto di fascia alta l’a-
tiene al proprio interno alcune attività
dal consumatore finale. La produzione dei
rivolge a mercati differenziati che presen-
zienda opera offrendo ai propri clienti
poste a fattor comune, come l’ammini-
prodotti di fascia bassa, invece, è stata in
tano fattori di acquisto specifici. Negli
componenti di alta qualità associati ad
strazione, il marketing e la ricerca di
parte delocalizzata in Paesi con un minor
ultimi anni il mercato automotive si con-
elementi di stile e di immagine fortemen-
base. Questa soluzione ha portato a sei
costo della mano d’opera come India,
fronta con clienti più esigenti e selettivi,
te distintivi.
unità operative: auto, moto, corse,
Cina e Polonia.
con una sempre maggiore pressione sui
Nell’intento di soddisfare un consumatore
dischi, veicoli industriali, after market.
Anche nel settore automotive si sta assi-
prezzi d’acquisto. Gli acquisti si stanno
sempre più esigente, attento al dettaglio
Ogni unità gode di un’elevata autonomia
stendo alla contrazione del valore aggiun-
polarizzando verso le fasce estreme -
e disposto a riconoscere un giusto valore
ed è responsabile del proprio risultato
to dei fornitori di componenti. In questo
premium price e low cost – e l’azienda ha
per un prodotto percepito come superio-
economico. E’ organizzata in piattaforme
scenario Brembo ha potuto contenere gli
interpretato questa tendenza offrendo
re, Brembo ha stretto collaborazioni orga-
ovvero con strutture che hanno la
effetti negativi legati all’incremento delle
risposte differenziate.
niche con i principali clienti, volte allo svi-
responsabilità di analizzare ed interpreta-
materie prime, ribaltandone una parte sui
Per i prodotti di fascia premium Brembo
luppo di prodotti sempre più in grado di
re i bisogni dei clienti, di guidare la pro-
fornitori stessi, una parte sui clienti e
ha dedicato grande attenzione a capire le
soddisfare
Un
gettazione, l’industrializzazione, la produ-
compensando con la produttività azienda-
esigenze dei clienti trasformandole in
esempio del livello di perfezione e di per-
zione e la gestione completa del rapporto
le la parte residua.
prodotti, servizi e immagine di alta qua-
sonalizzazione delle auto di fascia alta è
con i clienti. Le unità relative ai dischi
I risultati sembrano premiare la strategia
lità, ricorrendo anche a politiche di
la possibilità offerta dall’azienda di colo-
sono guidate in modo da esaltare i van-
adottata: in cinque anni il fatturato del
marketing rivolte ai consumatori finali. I
rare le pinze dei freni dello stesso colore
taggi delle economie di scala e del basso
gruppo è aumentato del 42%, mantenen-
principali mercati ai quali l’azienda si
della carrozzeria dell’auto.
costo del lavoro.
do la redditività media degli investimenti
rivolge con prodotti premium sono:
I mercati dei dischi e dei componenti per
Dal lato della produzione, ogni unità di
del 16%.
racing, moto e auto fascia alta. In questi
veicoli industriali esprimono, invece, una
segmenti, dove la variabile prezzo è soli-
forte attenzione al prezzo, al punto da
tamente un fattore meno rilevante rispet-
diventare uno dei fattori critici di acqui-
to alle prestazioni del prodotto, Brembo
sto. Brembo ha attuato comunque una
ha conquistato e mantiene un posiziona-
strategia volta a fornire prodotti e servizi
mento di prestigio grazie alla sua capacità
di elevata qualità ad un costo competiti-
di offrire prodotti eccellenti con forti con-
vo. Anche in questo caso l’azienda ha
tenuti innovativi e servizi esclusivi e per-
ricercato la massima soddisfazione del
Riferimento:
sonalizzati.
mercato, sviluppando partnership con i
delegato, Brembo SpA
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consumatori
esigenti.
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Stefano Monetini, Amministratore
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Hanno collaborato
Ceccarelli: solidità internazionale con stile italiano
Società di consulenza di direzione fondata nel 1981. Offre servizi
nelle aree della strategia, dell’organizzazione, della gestione del
cambiamento e dello sviluppo del management. Fa parte del
network Pims, leader nella consulenza strategica, e collabora con
altre società americane ed europee attive nei servizi avanzati alle
aziende. I clienti sono imprese e organizzazioni nazionali e internazionali, impegnate ad adeguarsi ai mutamenti del mercato e a
Pagg. 5 e 7
ricercare e mantenere la leadership.
Zoppas Industries: più calore al Cliente
E' la società di controllo di un gruppo industriale che opera negli
elementi riscaldanti. Nata nel 1963 come IRCA, produttrice di resistenze per il settore domestico, costituisce nei primi anni '70 altre
unità produttive specializzate. Oggi è leader nella produzione di
resistenze e sistemi riscaldanti per i settori domestico e industriale ed è presente con stabilimenti in Italia, Germania, Francia,
Romania, Svezia, Finlandia, Brasile, Messico e Cina e con filiali in
Pag. 24
Inghilterra, Spagna, Turchia.
Piercarlo Ceccarelli, presidente, Ceccarelli SpA Consulenza di direzione, Milano
Fabrizio Fresca Fantoni, project manager, Ceccarelli SpA
Federico Zoppas, General manager divisione Rica, Zoppas Industries SpA
TAV: infrastrutture a misura di Europa
Si tratta della società controllata da RFI che sta realizzando la più
importante opera infrastrutturale dell'Italia del dopoguerra: il sistema Alta Velocità/Alta Capacità fra Torino e Venezia, quello fra Milano e Napoli e l'”antenna” verso il porto di Genova. Complessivamente le nuove linee si estenderanno su 1.250 km. e la piena operatività tra Torino, Milano e Napoli sarà raggiunta nel 2009. L'opera prevede anche la costruzione di nuove stazioni, progettate da
architetti di fama internazionale.
Pag. 18
Venezia Tecnologie: la scienza è business
Nata nel 1979 a Porto Marghera come unità di R&S di Samim,
capogruppo ENI per i metalli non ferrosi, la società assume la
denominazione attuale nel 1998. Realizza progetti finalizzati alla
diversificazione o al miglioramento dei processi e prodotti delle
aziende clienti nei settori metallurgia e meccanica, produzione di
energia convenzionale e di energie alternative, materiali plastici,
catalizzatori, semiconduttori, occhialeria, industria orafo-argentiePag. 26
ra, industrie alimentari, Beni culturali.
Antonio Savini Nicci, Amministratore delegato,
TAV Treno Alta Velocità SpA
Luigi Carvani, Amministratore delegato, Venezia Tecnologie SpA
Gabetti: quando il cliente è a casa
Gabetti Property Solutions Agency SpA è da 50 anni il punto di riferimento dei servizi immobiliari in Italia. Con le sue 800 agenzie si
rivolge ai mercati retail, corporate, frazionamenti e cantieri. Tra le
sue iniziative, anche un centro studi in grado di aiutare il venditore o l'acquirente a orientarsi sulla base di dati oggettivi nel mercato. Ed è continuo lo sforzo verso la ricerca di soluzioni a misura
della clientela. Con il marchio Santandrea opera nel segmento degli
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immobili esclusivi.
Brembo: successo a tutta velocita’
Nata nel 1961 Brembo è oggi una multinazionale italiana leader
mondiale nella progettazione e produzione di sistemi frenanti. La
sua storia è caratterizzata da un continuo percorso di miglioramento e crescita basato su innovazione ed eccellenza di prodotti e
tecnologie utilizzate. Attualmente Brembo opera in 12 paesi con 6
stabilimenti industriali e commerciali in Italia e 13 esteri. Nel 2006
ha realizzato un fatturato di 806 milioni di euro. In cinque anni l'EPag. 28
BIT è aumentato dell'83%.
Filippo Cartareggia, Amministratore delegato, Gabetti property Solutions
Agency SpA
Stefano Monetini, Amministratore delegato, Bembo SpA
Candy: tradizione del pulito
Presente sul mercato dal 1945, Candy è una multinazionale italiana ed è tra i principali operatori europei nei grandi elettrodomestici: lavabiancheria, lavastoviglie, asciugatrici, frigoriferi, congelatori, cucine, forni, piani di cottura eccetera. E' leader europeo nel
floorcare. Il fatturato raggiunge un miliardo di euro e la produzione è di sei milioni di unità. Ha integrato i marchi Hoover, Rosières,
Iberna, Otsein, Vyatka, Zerowatt. Sui 6.000 dipendenti, 4.000 opePag. 22
rano fuori Italia.
Guglielmo Pasquali, Group marketing director, Candy elettrodomestici SpA
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Milano
Ceccarelli SpA
Via Cerva 1
20122 Milano
Tel. +39.02-76.01.30.30
fax +39.02-76.01.20.28
email: [email protected]
London
PIMS Associates Ltd.
15 Basinghall Street,
London EC2V 5BR
Tel. +44.20 7776 2800
fax +44.20 7776 2828
email: [email protected]
St. Gallen
Malik management zentrum st. gallen
Rittmeyerstrasse 13
CH-9014 St. Gallen
Tel. +41.(0)71 274 3400
fax +41.(0)71 274 3499
email: [email protected]
www.ceccarelli.it
Ceccarelli SpA
Ceccarelli Spa una società italiana di consulenza di
direzione fondata nel 1981. Una delle sue peculiarità
è la disponibilità di basi scientifiche per assistere le
imprese nella creazione di valore economico e competitivo, al fine di soddisfare le attese degli azionisti
e degli altri stakeholder.
L’offerta riguarda servizi nelle aree della strategia,
dell'organizzazione, della gestione del cambiamento
e dello sviluppo del management. In questi contesti,
e non solo, viene realizzata una consulenza personalizzata sulle specifiche esigenze del committente,
in modo da valorizzarne rapidamente i punti di
forza. La squadra è formata da consulenti esperti,
rapidi nelle analisi e autorevoli nella conduzione dei
gruppi di lavoro. In stretta collaborazione con il
committente, si impegna nell'applicare soluzioni per
raggiungere risultati specifici.
Ceccarelli fa parte del network PIMS, avviato nel
1971 da General Electric e Harvard Business School,
leader nella consulenza strategica. Alla base del
lavoro c’è la continua ricerca dei fattori che guidano
le prestazioni delle imprese. Per trasferire queste
scoperte nella pratica aziendale è necessario comprendere sia le imprese come sistemi complessi e
dinamici, sia il management come sviluppo integrato delle organizzazioni.
I clienti sono imprese e organizzazioni nazionali e
internazionali, impegnate ad adeguarsi ai mutamenti
del mercato e a ricercare e mantenere la leadership.
Brief ing
E’ una pubblicazione di Ceccarelli SpA dedicata ai temi
della direzione aziendale. Presenta monografie dedicate
Anno 15 – n. 46 – ottobre 2007
Stampa: Gruppo Stampa GB S.r.l.,
Viale Spagna 154, Cologno Monzese
Sped. in abb. post./70% – Filiale di Milano
Direttore responsabile: Piercarlo Ceccarelli
Grafica: studio Clara Bolduri
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ad un particolare aspetto critico del management e dell’economia d’impresa. Ciascun tema viene illustrato attraverso la ricerca e l’esperienza della consulenza, oltre all’esame di alcuni casi aziendali.
Anno 15 – n. 46 – Ottobre 2007
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Il processo di pricing fa la differenza: gli acquirenti oggi si sono evoluti
e questo rende necessario utilizzare meglio la risorsa del prezzo.
Investire in un processo di pricing strutturato promette alle aziende ritorni
estremamente interessanti: mediamente 3 punti percentuali di ROI al di
sopra delle altre. Infatti, i mercati dei beni di consumo e dei beni industriali
sono in grande fermento e il prezzo si dimostra la leva centrale della
strategia aziendale, a volte l’unica che veramente conta e che condiziona
il successo o il fallimento delle imprese.