Competenze
LEAN THINKING. Il Kaizen Promotion Office in azienda, istruzioni per l’uso
Chi governa
il know how
Un ufficio che gestisce il processo di miglioramento continuo, inducendo l’intera
organizzazione a viverlo in modo molto concreto a partire dalle attività dei singoli,
può generare autoapprendimento a tutti i livelli
di Michele Bianchi
N
elle imprese italiane si sta diffondendo
velocemente l’attenzione a soluzioni organizzative volte a supportare in modo
importante i processi di miglioramento
continuo in azienda. Tale trend, avviato già
da diversi anni dalle imprese multinazionali operanti
in Italia, riguarda ora anche la piccola e media impresa,
senza distinzione particolare tra settori. Il fenomeno
è riconducibile alla crescente diffusione nelle aziende
italiane dei principi del “lean thinking”, originati a
loro volta dai modelli organizzativi giapponesi − con
particolare riferimento all’ormai noto “Toyota Production System” − e da una maggiore consapevolezza circa
i reali fabbisogni d’investimento per poter conseguire
risultati importanti e continuativi nel tempo.
Nella nostra esperienza di consulenti, la definizione di
una struttura di supporto preposta al governo dei
processi di miglioramento continuo è condizione
necessaria per raggiungere risultati eccellenti, in
particolare nelle fasi di avvio e di estensione.
Spesso, infatti, tale struttura, che chiamiamo
Kaizen Promotion Office, è quella che consente di tradurre in concreto i concetti di
miglioramento continuo, di sviluppo della metodologia
e di capitalizzazione
della conoscenza,
tutti elementi
presenti nelle
aziende virtuose, ma che
non sono replicabili ovunque allo stesso
modo.
70
L’impresa n°3/2011
I rischi da evitare
Il Kaizen Promotion Office, a seconda del contesto
e delle caratteristiche dell’azienda, assume forme, dimensioni e specializzazioni differenti. Vi sono anzitutto alcuni elementi di rischio nell’introduzione di una
struttura di supporto di questo tipo. Il primo rischio è
deresponsabilizzare la “linea” rispetto al miglioramento
continuo. Può passare, infatti, il messaggio sbagliato
che “il miglioramento lo fa il Kaizen Promotion Office”. Per limitare questo rischio la funzione dovrà agire
in modo tale da:
––fornire un supporto concreto per l’indirizzo, il coordinamento e il controllo dei processi di miglioramento;
competenze
––facilitare il confronto interno e la fruibilità trasversale
dei percorsi di miglioramento e delle competenze;
––fungere da catalizzatore per l’innovazione dei metodi di miglioramento, evitando però di sollevare il
resto dell’organizzazione dalla responsabilità sulle
performance operative e sui
risultati del miglioramento
delle stesse.
A tale scopo, il sistema
di Mbo (Management
by objectives) per le
“linee” dovrà comprendere il miglioramento delle prestazioni e dei processi,
e non solo il loro
mantenimento, e
grande attenzione
dovrà essere posta
nella comunicazione degli obiettivi e
delle responsabilità
della nuova funzione.
Dove sbagliano le aziende europee
Ciò che però a nostro parere riduce maggiormente
il suddetto rischio è la corretta interpretazione del
concetto di miglioramento continuo stesso, che rappresenta il vero punto di partenza, e per la quale esiste ad
esempio una prima differenza tra imprese occidentali e
imprese giapponesi. Spesso, infatti, nella gestione e diffusione della cultura del miglioramento continuo viene
commesso ad esempio un errore nella “traduzione” del
ciclo di Deming (Plan, Do, Check, Action – Pdca).
In estrema sintesi molte aziende interpretano il Pdca
non come un ciclo, che riguarda tutta l’azienda in
orizzontale e in verticale, ma come un sistema che prevede qualcuno (il top management) che pianifica, altri
(gli operativi) che eseguono, i livelli intermedi per il
controllo e le eventuali azioni correttive. Tale modello
implica grandi difficoltà nell’estensione delle pratiche
di miglioramento e nel radicamento di una cultura di
miglioramento continuo nelle organizzazioni e, soprattutto, difficilmente genera autoapprendimento a tutti i
livelli dell’organizzazione.
Il rischio principale connesso a questa interpretazione
è l’autoreferenzialità dei livelli medio-alti dell’organizzazione, ovvero l’incapacità di mettersi in discussione e
di migliorare continuamente.
D’altra parte, l’introduzione di una funzione preposta al
supporto del miglioramento continuo (Kaizen Office)
in questo modello organizzativo, non solo non
ne mitiga gli effetti negativi, ma addirittura rischia di diventare una funzione di
controllo o una
struttura
p re p o s t a
all’implementazione dei
miglioramenti.
L’ i n t e r pretazione
giapponese del concetto, invece, prevede lo sviluppo di veri cicli Pdca
su tutti livelli, coerenti tra di loro, tali da indurre
l’intera organizzazione a vivere in modo molto concreto il miglioramento continuo, a partire dalle attività
dei singoli: in questo modello il processo di miglioramento farà parte dei “task” individuali. In aggiunta ai
Pdca “individuali”, tutti i progetti di miglioramento
attraverseranno naturalmente le fasi di pianificazione,
esecuzione, controllo e miglioramento ulteriore.
In questo contesto, la nuova funzione verrà recepita più
facilmente come “attivatrice” dei Pdca, come supporto
L’impresa n°3/2011
71
competenze
metodologico, come soggetto preposto alla
diffusione di metodi e conoscenze.
Tre modelli di riferimento
Michele Bianchi
è senior consultant
e ceo di Jmac Europe
Milano spa
In termini generali, il compito di tale
funzione, (che spesso assume definizioni
quali Best Practice Office, Kaizen Office,
Lean Promotion Office) è quello di individuare, sviluppare, applicare, supportare,
diffondere le metodologie che, applicate
ai processi e alle funzioni, comportino
vantaggi in termini di efficacia ed efficienza. Ciò significa che tra i suoi compiti c’è
anche quello di promuovere la definizione
e la diffusione degli standard e delle best
practice. La definizione dell’ambito di
intervento della funzione è un elemento
essenziale: se spesso assistiamo a Kaizen
Promotion Office orientati al supporto
dei reparti produttivi, molto più raramente
si osservano funzioni realmente orientate
a supportare il miglioramento su altri
processi aziendali, quali quelli di sviluppo
prodotto, di vendita, di assistenza e dei
processi di supporto. Premesso che non
esiste “la” soluzione universalmente valida,
riteniamo che almeno in termini evolutivi
tale funzione debba prevedere un ambito
d’intervento il più ampio possibile, in
modo tale da supportare l’intero percorso
di cambiamento dell’azienda e garantire
risultati che ne ripaghino l’investimento.
Naturalmente il profilo delle persone che
dovranno gestire la funzione (unitamente
alle metodologie utilizzate) dovrà essere
coerente con l’ambito d’intervento definito; in questo senso la scelta può essere
La “traduzione” sbagliata
Il ciclo di Deming: Plan (P), Do (D), Check (C), Action (A)
P
A
P
A
P
A
P
A
P
A
D
C
D
C
D
C
D
C
D
C
Top
Senior
Manager
P
Senior
Manager
Middle Manager
Middle Manager
Foremen / Leaders
Foremen / Leaders
Worker, Staff, Employees
Worker, Staff, Employees
versione originale
Fonte: Tanaka M., Il Modello Toyota
72
Top
L’impresa n°3/2011
versione distorta
C
A
D
guidata dal “modello di riferimento” che
l’azienda adotterà. Tra i diversi modelli
adottabili citiamo i tre seguenti.
Modello “hard skills”: il Kaizen Promotion Office è formato da esperti dei
vari settori, che provengono dalle unità
specifiche e hanno esperienza concreta.
Il loro contributo di servizio alle unità
operative, quindi, è sia metodologico sia
contenutistico. È il modello che può essere
implementato più velocemente grazie alla
credibilità del personale nei confronti dei
“clienti interni”; d’altra parte comporta alti
costi di struttura e il rischio di “isolamento”
del best team rispetto al resto dell’organizzazione.
Modello “facilitatori”: il Kaizen Promotion Office è formato da facilitatori puri.
Il loro contributo è quindi principalmente metodologico e di affiancamento alla
struttura organizzativa già esistente, eventualmente richiedendo di essere accompagnati da esperti che provengono dalle
unità operative stesse, ma non già coinvolti
nel progetto in esame. Il rischio di questo
modello risiede nella bassa “credibilità”
iniziale del personale; nel contempo però è
una soluzione facilmente integrabile con il
modello organizzativo dell’azienda.
Modello “open”: il Kaizen Promotion
Office è una struttura aperta. Un solo
coordinatore è in organigramma (o vi è
una piccola rete di coordinatori in diverse divisioni della società o del gruppo) e
individua i facilitatori nelle unità senza
sollevarli dalle loro mansioni. I facilitatori
sono supportati dal coordinatore nel personalizzare le metodologie e nel superare
gli ostacoli procedurali/organizzativi che
si presentano negli interventi. Questo modello genera il massimo utilizzo delle competenze già presenti in azienda, minimizza
il costo della funzione e offre flessibilità
al carico di lavoro; è però la soluzione che
rende più difficile la capitalizzazione delle
conoscenze e lo sviluppo di nuovo know
how. Importante sottolineare che la scelta
del modello di riferimento dovrebbe essere
solamente il punto di partenza di una evoluzione organizzativa che l’azienda dovrà
progettare sin dall’inizio tenendo in considerazione, tra gli altri fattori: i percorsi
di carriera delle persone della funzione; la
velocità prevista di diffusione delle pratiche e della cultura “lean”; la resistenza al
cambiamento esistente in azienda; il ricor-
competenze
L’avvio del Kaizen Promotion Office
Meglio iniziare in pochi
% addetti
Kaizen
Office sul
totale del
personale
anno 1
anno 2
anno “n”
Fonte: Jmac Europe, Milano
so o meno a supporti esterni (consulenze)
per la crescita continua delle competenze
del Kaizen Promotion Office.
Un percorso ragionevole
A titolo di esempio, un possibile percorso
può prevedere l’avvio delle attività secondo il modello “hard skills”, per vincere
l’inerzia iniziale, evolvere verso il modello
“facilitatori”, per codificare la conoscenza
relative alle pratiche di miglioramento e
per la messa a punto del “metodo” proprio
dell’azienda, per poi assestarsi sul modello “open” in modo da garantire costi di
struttura contenuti (eventualmente con
il supporto della consulenza) e alta flessibilità. Anche l’evoluzione “numerica”
della funzione è importante; un percorso ragionevole prevede l’avviamento del
Kaizen Promotion Office con un numero
limitato di risorse, una crescita nel medio
periodo (2-4 anni) e quindi un assestamento su poche persone, in parte “fisse” e
in parte “variabili” (ovvero per un tempo
definito o “a progetto”).
Naturalmente la specializzazione del personale appartenente alla funzione dovrà
essere coerente con il modello scelto e
con la sua prevista evoluzione; anche in
questo caso le possibili opzioni sono molteplici: assistiamo infatti alla definizione
di specializzazioni per linea di prodotto,
per sito, per macro processo aziendale
(operation, innovation, sales & after sales), per metodologia, per focalizzazione
principale (controllo vs. miglioramento)
o per combinazione delle suddette dimensioni. È opportuno infine interrogarsi
sulle relazioni che tale funzione dovrà
avere con altre funzioni già esistenti in
azienda, quali la Qualità, Tempi & metodi, Organizzazione, Sistemi Informativi
o altre funzioni preposte all’innovazione,
rispetto alle quali è spesso possibile individuare aree di forte sinergia e in alcuni
casi opportunità di integrazione.
n
Le regole del “gioco”
• Non esistono “ricette” valide per tutte le situazioni: ogni azienda deve individuare il modello più adatto per sé in quel
momento, in funzione dello scenario in cui opera, delle proprie caratteristiche, della propria cultura; l’avviamento della nuova funzione deve essere quindi inquadrato in un percorso di sviluppo organizzativo complessivo e non in modo
“chiuso”.
• Ragionare a medio termine e pianificare l’evoluzione della funzione, la specializzazione delle persone che vi opereranno,
lo sviluppo delle metodologie necessarie, il dimensionamento e le sinergie con le altre funzioni, anche di staff.
• Creare valore per i clienti (esterni, ma soprattutto interni), ovvero operare in modo tale da guadagnarsi la credibilità nei
confronti della struttura, orientando e supportando, ma mai sostituendo, il personale di “line”.
• Considerare l’avviamento di una funzione preposta al governo e al sostegno dei processi di miglioramento aziendali
come una condizione necessaria, ma non sufficiente, per l’ottenimento di risultati importanti e continuativi, per i quali
serviranno senz’altro forte e continuo committment a tutti i livelli; disponibilità a investire continuamente in tempi e
risorse; bassa autoreferenzialità in tutta l’azienda e grande volontà di “mettersi in gioco”.
L’impresa n°3/2011
73