01
GESTIRE E SVILUPPARE
L’IMPRESA DI DISTRIBUZIONE F&B
APRILE 2013
bargiornale SUPPLEMENTO AL N. 4 DI APRILE
Il Sole 24 ORE S.p.A. - 20016 Pero - MI, via C. Pisacane,1.
IN CASO DI MANCATO RECAPITO INVIARE AL CMP DI MILANO ROSERIO PER LA RESTITUZIONE AL MITTENTE PREVIO PAGAMENTO RESI.
48 GIUSEPPE ARDITI - RISTOPIÙ LOMBARDIA
8 ARTICOLO 62
26 MERCATO
Una crescita a colpi di idee:
nuovi progetti e tanto marketing
Le nuove regole sui
pagamenti: prassi
corrette e sleali,
clausole inique
Food e beverage
non sono più mondi
separati: crescono
i multispecializzati
000_cover_GH_01.indd 3
22/04/13 17.45
SURGITAL IN CIFRE
60.000 m2
26.000 m2
22.000 m3
6.000
Surgital. In nome della pasta
Pasta fresca
surgelata
È dalla grande tradizione della pasta fresca
italiana che Surgital ha attinto per mettere
a punto il suo grandissimo catalogo di
referenze di pasta fresca: corta, lunga,
ripiena, formati speciali e specialità
regionali. Subito e sempre disponibili
grazie alla surgelazione che conserva
inalterati l’aroma e la fragranza del fresco.
Specialità di pasta
fresca surgelata
Una linea top, dove i pezzi di pasta sono
uno diverso dall’altro come nella pasta
fatta a mano. Ripieni eccellenti scelti tra
i DOP italiani, abbinamenti inediti.
Un confezionamento esclusivo e brevettato
che rende inconfondibile questa linea di
pasta, dedicata alla ristorazione di alta qualità.
Sughi surgelati
in pellet
Piatti pronti
surgelati
soluzioni express
Pasta precotta
surgelata
Una linea di sughi della tradizione italiana
surgelati in pellet e confezionati in
sacchetti da un chilo.
Grande praticità e velocità di rinvenimento
per una qualità decisamente superiore.
Indicati anche come base per la
preparazione di sughi più complessi.
Una linea di piatti pronti a base di pasta
con oltre 40 ricette della migliore cucina
italiana. Monoporzioni che rinvengono
al microonde in pochi minuti e soddisfano
perfettamente una ristorazione veloce,
ma di alta qualità.
Forte di una tecnica di precottura esclusiva
mista acqua-vapore, la pasta precotta
Pastasì Soluzioni Express, presenta una
qualità decisamente superiore.
Uniforme nell’aspetto, fragrante e sempre
al dente si può rinvenire in forno, al
microonde, a bagnomaria e in padella
in tempi brevissimi.
SURGITAL S.p.A. - via Bastia 16/1 - 48017 - Lavezzola (RA) Emilia-Romagna - Italy - tel +39 0545 80328 - fax +39 0545 80121 - [email protected] - www.surgital.com
superficie
superficie produttiva
celle frigorifere
a -18°C
posti pallet
CAPACITÀ PRODUTTIVA GIORNALIERA
135
60.000
8
oltre 300
circa 200
9
tonnellate di pasta fresca al giorno
piatti pronti monoporzione al giorno
tonnellate di sughi in pellet al giorno
referenze prodotte
dipendenti
marchi dedicati all’HORECA
fresca italiana.
Più che una missione,
una vocazione.
Nata nel 1980 a Lavezzola, in Emilia-Romagna, come
piccolo laboratorio artigianale, Surgital S.p.A oggi
è la prima azienda italiana di pasta fresca surgelata,
sughi surgelati in pellet e piatti pronti surgelati per la
ristorazione di qualità, il catering e il canale Bar&Snack.
I numerosi riconoscimenti internazionali per la qualità
e l’innovazione confermano la missione d’impresa:
mantenere il più possibile inalterato il sapore originale
della pasta fatta a mano.
Più che una missione, una vocazione: conservare quel
patrimonio di conoscenza di una importante tradizione
e tramandare l’esperienza nella produzione della pasta
di ben 4 generazioni.
Ti aspettiamo al
TUTTOFOOD di Milano
dal 19 al 22 maggio 2013
PAD. 9 - STAND B21- D30
Competitività
e rispetto
per l’ambiente.
Surgital ha costruito un sistema integrato costituito da un sistema fotovoltaico dalla capacità
produttiva pari a un 1.000 kW/h e da una
centrale di trigenerazione alimentata a metano
con una potenza elettrica di 6.000 kW/h.
Risparmio totale mensile di CO2:
370 tonnellate
che equivalgono a circa 2.5 milioni di km percorsi
da un’auto di ultima generazione
SURGITAL IN CIFRE
60.000 m2
26.000 m2
22.000 m3
6.000
Surgital. In nome della pasta
Pasta fresca
surgelata
È dalla grande tradizione della pasta fresca
italiana che Surgital ha attinto per mettere
a punto il suo grandissimo catalogo di
referenze di pasta fresca: corta, lunga,
ripiena, formati speciali e specialità
regionali. Subito e sempre disponibili
grazie alla surgelazione che conserva
inalterati l’aroma e la fragranza del fresco.
Specialità di pasta
fresca surgelata
Una linea top, dove i pezzi di pasta sono
uno diverso dall’altro come nella pasta
fatta a mano. Ripieni eccellenti scelti tra
i DOP italiani, abbinamenti inediti.
Un confezionamento esclusivo e brevettato
che rende inconfondibile questa linea di
pasta, dedicata alla ristorazione di alta qualità.
Sughi surgelati
in pellet
Piatti pronti
surgelati
soluzioni express
Pasta precotta
surgelata
Una linea di sughi della tradizione italiana
surgelati in pellet e confezionati in
sacchetti da un chilo.
Grande praticità e velocità di rinvenimento
per una qualità decisamente superiore.
Indicati anche come base per la
preparazione di sughi più complessi.
Una linea di piatti pronti a base di pasta
con oltre 40 ricette della migliore cucina
italiana. Monoporzioni che rinvengono
al microonde in pochi minuti e soddisfano
perfettamente una ristorazione veloce,
ma di alta qualità.
Forte di una tecnica di precottura esclusiva
mista acqua-vapore, la pasta precotta
Pastasì Soluzioni Express, presenta una
qualità decisamente superiore.
Uniforme nell’aspetto, fragrante e sempre
al dente si può rinvenire in forno, al
microonde, a bagnomaria e in padella
in tempi brevissimi.
SURGITAL S.p.A. - via Bastia 16/1 - 48017 - Lavezzola (RA) Emilia-Romagna - Italy - tel +39 0545 80328 - fax +39 0545 80121 - [email protected] - www.surgital.com
superficie
superficie produttiva
celle frigorifere
a -18°C
posti pallet
CAPACITÀ PRODUTTIVA GIORNALIERA
135
60.000
8
oltre 300
circa 200
9
tonnellate di pasta fresca al giorno
piatti pronti monoporzione al giorno
tonnellate di sughi in pellet al giorno
referenze prodotte
dipendenti
marchi dedicati all’HORECA
fresca italiana.
Più che una missione,
una vocazione.
Nata nel 1980 a Lavezzola, in Emilia-Romagna, come
piccolo laboratorio artigianale, Surgital S.p.A oggi
è la prima azienda italiana di pasta fresca surgelata,
sughi surgelati in pellet e piatti pronti surgelati per la
ristorazione di qualità, il catering e il canale Bar&Snack.
I numerosi riconoscimenti internazionali per la qualità
e l’innovazione confermano la missione d’impresa:
mantenere il più possibile inalterato il sapore originale
della pasta fatta a mano.
Più che una missione, una vocazione: conservare quel
patrimonio di conoscenza di una importante tradizione
e tramandare l’esperienza nella produzione della pasta
di ben 4 generazioni.
Ti aspettiamo al
TUTTOFOOD di Milano
dal 19 al 22 maggio 2013
PAD. 9 - STAND B21- D30
Competitività
e rispetto
per l’ambiente.
Surgital ha costruito un sistema integrato costituito da un sistema fotovoltaico dalla capacità
produttiva pari a un 1.000 kW/h e da una
centrale di trigenerazione alimentata a metano
con una potenza elettrica di 6.000 kW/h.
Risparmio totale mensile di CO2:
370 tonnellate
che equivalgono a circa 2.5 milioni di km percorsi
da un’auto di ultima generazione
Ti conquisterà al primo contatto
Disponibile anche in fusto
200x267SamuelAdams.indd 1
Infoline +39 010 61281
Biscaldi.com
Bevi responsabilmente
La prima craft al mondo
24/04/13 15:03
editoriale
Un nuovo strumento di lavoro
per aiutare le imprese a evolversi
C’erano una volta gazzosai e gelatai. Molte delle imprese di distribuzione oggi attive nell’horeca nascono così. Sono origini di cui andare giustamente fieri, perché fondare le proprie radici nei valori
del passato è il modo migliore per costruire un solido futuro. Passato e futuro, però, devono andare a braccetto. Ad affermarsi sul mercato sono stati, allora, i gazzosai e i gelatai che hanno saputo
soddisfare più e meglio degli altri bisogni reali e latenti. Il gioco non è cambiato. Cambiano però - e
a grande velocità - gli attori, il mercato, i bisogni. E quindi i grossisti, come qualunque altra impresa, per prosperare devono continuare a evolvere. Visione, coraggio, creatività e una buona dose
di ottimismo sono il bagaglio base di ogni buon imprenditore, specie in tempi difficili. A cui però
oggi va aggiunta una buona dose di competenza manageriale, perché le imprese sono diventate
macchine complesse. Abbiamo scelto due frasi, opposte, che riassumono in poche parole le difficoltà che quegli imprenditori rimasti troppo a lungo fermi si trovano oggi ad affrontare e la strada
da battere. La prima è di Mark Twain: «L’abitudine è l’abitudine, e non si può sbatterla fuori dalla
finestra: bisogna, a forza di persuasione, farle scendere le scale un gradino alla volta». Scrostare la ruggine è faticoso, ma non ci sono alternative. Ognuno, insomma, deve fare la propria parte
(anche la politica, naturalmente). La seconda è di Martin Luther King: «La vera misura di un uomo
non si vede nei suoi momenti di comodità e convenienza, bensì tutte quelle volte in cui affronta
le controversie e le sfide». Come a dire: l’unica cosa che resta da fare è rimboccarsi le maniche.
La parte che ci siamo scelti noi di Gross Horeca Magazine è in linea con la tradizione di informazione al servizio delle imprese del Gruppo 24 Ore e con la competenza maturata in oltre 30 anni
da Bargiornale. Vogliamo aiutare le aziende di distribuzione dell’horeca con lo sguardo rivolto al
futuro. Le aiuteremo a capire l’evoluzione del mercato, a conoscere gli strumenti più adatti per affrontarlo, ad avere a disposizione in modo semplice e completo tutti gli aggiornamenti utili in materia legale e fiscale, a conoscere le strategie adottate dalle aziende che sanno meglio interpretare
l’evoluzione del mercato. Puntando tutti insieme a evolvere e a crescere.
ANDREA MONGILARDI, [email protected]
3
003_editoriale.indd 3
29/04/13 11.20
sommario
6 facciaafaccia •
70 agendabusiness •
01
APRILE 2013
71 rinnovamenti
PRIMO PIANO
08
20
INCHIESTA
L’articolo 62 e la nuova disciplina sui pagamenti. prassi
corrette e sleali, clausole inique. Le regole, i consigli
degli esperti, le reazioni dei protagonisti del mercato
SEGNALI
Aumenta la rischiosità nell’horeca: quali contromosse?
I consigli di Cribis D&B
MERCATO
48
56
FARE IMPRESA
26
30
34
38
42
44
OSSERVATORIO
Performance migliori per chi si concentra sulla
propria zona geografica d’elezione
60
62
PROTAGONISTI
Giuseppe Arditi di Ristopiù Lombardia:
una crescita a colpi di innovazioni e di tanto
marketing. Dove più che i soldi contano le idee
Gianpiero Di Febbo della Di Febo F.lli: uno show
room, un’Academy, degustazioni ed eventi per
conquistare i clienti. E il rilancio della gassosa
storica di produzione propria
UOMINI E AZIENDE
Fabrizio Costa (Sanpellegrino): vogliamo
spingere il sell out a colpi di innovazioni di
prodotto. La gamma si amplia con l’energy
drink Monster
Roberto De Gennaro (First Retailing spa):
più specialità regionali nella pasta, sughi rossi
e nuovi snack le novità del mondo Barilla
Credito e commerciale le aree più critiche per i
grossisti. Il rebus del ricambio generazionale
Concorrenza più agguerrita nel canale bar:
i gestori tagliano i fornitori. E crescono i
distributori multifunzione
GESTIONE
Le mosse per controllare gli incassi e intervenire
con tempestività in casi di problemi
Le regole per preparare e gestire al meglio il
ricambio generazionale
L’incentivazione dei venditori? Un’arma strategica
4
004_05_somm_protag.indd 4
29/04/13 11.23
protagonisti
DALLA COPERTINA
48 GIUSEPPE ARDITI, RISTOPIÙ LOMBARDIA
Figlio d’arte, è un uomo che va di corsa. Non solo perché fa jogging
almeno un giorno sì e un giorno no. A correre è anche la mente,
sempre pronta a lanciarsi in nuove iniziative. Il marketing è la sua
grande passione, alimentata a colpi di letture specializzate e di
partecipazione a corsi di management a qualunque latitudine (unica
discriminante: siano interessanti). Ma l’importante, per lui, non è
partecipare; è mettere in pratica in azienda quello che ha imparato.
Dal giorno dopo. L’elenco delle attività che realizza è impressionante,
ma la crescita dell’azienda che ne consegue fa riflettere.
56
GIANPIERO DI FEBBO,
DI FEBO F.LLI SRL
Definisce il suo lavoro «un grande patrimonio di tradizione, valori e competenze
consegnatomi da mio padre per essere
salvaguardato, migliorato e accresciuto». E ancora: «i valori hanno un senso
solo se incarnati in qualcuno in cui li si
è visti vivere» e il riferimento è al padre
e al nonno. Un patrimonio fatto di «orgoglio di far bene e migliorarsi sempre
e mettere il cuore in ciò che facciamo».
60
FABRIZIO COSTA,
SANPELLEGRINO
«Nel mio lavoro l’impegno e la passione
sono due componenti fondamentali. Uno
dei miei obiettivi prioritari è formare bene le persone del gruppo di lavoro che
collaborano con me e costruire un buon
team». Il bello di lavorare in Sanpellegrino? «Il supporto dell’azienda nell’aiutare chi ci lavora a perseguire il giusto
bilanciamento tra vita privata e attività
professionale».
62
ROBERTO DE GENNARO,
F.I.R.S.T. RETAILING SPA
Nato a Capua, in provincia di Caserta,
il 6 dicembre 1960, vive a Parma con
moglie e due figli, di 16 e 13 anni, per i
quali vorrebbe avere più tempo. Lavorare per Barilla gli permette di coltivare
la sua grande passione per la pasta di
qualità. Cui unisce quelle per il cinema
e per le passeggiate all’aperto. Il primo
amore mai dimenticato? Quello per le
arti marziali, judo prima di tutto.
5
004_05_somm_protag.indd 5
29/04/13 11.27
PRIMO PIANO
facciaafaccia
LIBERI CONFRONTI TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE
ROSSELLA DE STEFANO, [email protected]
Biscaldi e Ghidoni a caccia di novità
1. Come giudica il rapporto tra industria
prodotto, le sue peculiarità, le modalità di
e distribuzione oggi in Italia?
servizio. Selezionato il distributore, si forma-
Ahimé, troppo spesso non c’è collaborazio-
no piccoli gruppi da 4-6 agenti per la for-
ne. Fatte le debite eccezioni, manca un ap-
mazione. Particolare soddisfazione ci stan-
proccio alla reciproca soddisfazione. All’ar-
no dando poi le attività di sell out, quindi gli
roganza commerciale dell’industria, i distri-
eventi sul punto vendita.
butori rispondono chiudendosi a riccio: cuFABIO MAIANI
Classe 1963, triestino,
vanta esperienze
in importanti gruppi
birrari come
la multinazionale
Sab-Miller e la Forst
di Lagundo-Merano.
Attualmente
è consulente
di direzione presso
Biscaldi gestendo
il piano di sviluppo
e ristrutturazione
per il canale horeca
con la responsabilità
della rete vendita.
stodiscono gelosamente il proprio portafo-
3.
glio clienti non condividendo le informazio-
per assolvere meglio al proprio compito?
ni con l’industria; non investono sulla forza
Il problema più grosso che ci troviamo ad
vendita, ma tendono ad accentrare tutte le
affrontare è il ricambio generazionale, che
informazioni al vertice. Di più: a differenza
non c’è. I giovani difficilmente seguono le
della distribuzione moderna, sono meno at-
orme dei padri e preferiscono intraprende-
tenti alle novità. Anzi spesso è il distributore
re altre strade. Ci troviamo così di fronte a
a ostacolare il passaggio di un prodotto sul
una classe dirigente conservatrice, restia
punto vendita, precludendo quindi la prova
nei confronti delle novità: nella migliore delle
da parte del consumatore finale.
ipotesi si aspetta che la novità diventi un fe-
2. Cosa sta facendo l’industria per esse-
Cosa potrebbe fare la distribuzione
nomeno commerciale e poi si cerca di tirare
sul prezzo. Non sarebbe male poter istituire
re più vicina alla distribuzione? E cosa sta
una sorta di commissione tra i rappresentati
facendo la sua azienda?
della distribuzione cui affidare il compito di
Biscaldi sta lavorando molto sulla “paura” a
esaminare le novità, valutare gli investimen-
investire sui nuovi prodotti attraverso il con-
ti necessari e gli eventuali rischi connessi.
tinuo affiancamento agli agenti e soprattutto
attraverso ore e ore in aula per spiegare il
x
6
006_07_facciafaccia.indd 6
29/04/13 11.31
impresa
distributore
:: BISCALDI IMPORT EXPORT
Via Delle Fabbriche 8 C-D-r
www.biscaldi.com
:: PROPRIETÀ Famiglia Biscaldi
:: OBIETTIVO FATTURATO 2013 10
milioni di euro
:: RETE VENDITA 52 agenti e 8 capi area
:: N. DISTRIBUTORI 300
:: PRODOTTO BEST SELLER Birra
Asahi (100mila cartoni)
:: NOVITÀ 2013 Vivaloe, tè AriZone,
birra Samuel Adams e Asahi in fusto
:: GHIDONI BEVANDE
Via Venezia, 29, Novi di Modena
:: PROPRIETÀ Maurizio Ghidoni
:: AREA ATTIVITÀ Modena, Reggio
Emilia e Mantova
:: FATTURATO 5,5 milioni di euro
:: RETE VENDITA 6 agenti
:: N. REFERENZE 1.200
:: N. CLIENTI 450
:: PRINCIPALI MERCEOLOGIE Acqua
18,3%, bibite 21,2%, birra 29,3%, vini
21,3%, spirit 8,5%, varie 1,4%
1. Come giudica il rapporto tra industria
rare insieme con l’industria. Siamo sempre
e distribuzione oggi in Italia?
pronti a proporre le novità dell’industria e a
C’è industria e industria, distributori e distri-
proporle ai migliori clienti horeca. Negli an-
butori: non amo le generalizzazioni. Vero è
ni Sessanta, per esempio, siamo stati tra i
che noi distributori dell’horeca siamo poco
primi a intravedere le potenzialità del Pinot
tutelati dall’industria, succube delle pres-
Grigio Santa Margherita, fenomeno che tutti
sioni del canale moderno. In particolare i
oggi conosciamo. Lo stesso è avvenuto con
grossisti di bevande soffrono oggi la con-
i prodotti di Biscaldi: così è stato con birra
correnza anche dei “dolciari”, sempre più
Corona, sul finire degli anni Ottanta, e co-
multispecializzati e quindi con un potere
sì è oggi con i tè AriZona, già numero uno
contrattuale più forte. Si è perso così il ruolo
nel mercato dei tè freddi negli Stati Uniti.
e il valore aggiunto del distributore specializzato, in grado di affiancare l’industria nel
3. Cosa potrebbe fare l’industria per as-
lancio di nuovi prodotti. O peggio, l’industria
solvere al meglio il proprio compito?
riconosce tale ruolo al distributore, ma una
Riconoscere finalmente al distributore un
volta portato a buon fine il lancio è più in-
ruolo strategico nel lancio di nuovi prodotti
teressata a fare volumi e spesso lo stesso
tutelandolo in termini di prezzo e sostenen-
prodotto è inserito a scaffale a prezzi molto
dolo affinché il cliente horeca percepisca il
più bassi, il che riduce al minimo la nostra
valore aggiunto del bene/servizio che il di-
marginalità.
stributore gli sta erogando. Ben vengano
2. Cosa sta facendo la distribuzione per
migliorare la relazione con l’industria? E
cosa sta facendo la sua azienda?
Da sempre perseguiamo l’obiettivo di lavo-
perciò serate presso i punti vendita, mer-
MAURIZIO GHIDONI
Classe 1953, è nato
e cresciuto a Novi
di Modena, dove
ha sede l’azienda
costituita nel 1941
dal padre. Così già
ventenne inizia
a occuparsi del
business di famiglia.
Sposato con due figli,
Marco, stabilmente
inserito nelle fila
aziendale, e Silvia,
ancora studentessa.
Ricopre la carica di
amministratore unico.
chandising dedicato, affiancamento della
forza vendita ecc.
x
7
006_07_facciafaccia.indd 7
29/04/13 11.32
PRIMO PIANO INCHIESTA
L’entrata in vigore dell’articolo 62 e della direttiva Ue rivoluzionano
le regole sulle transazioni commerciali. Una panoramica completa
delle norme. Con i giudizi degli esperti e le opinioni degli operatori
Una nuova era per
PASTICCI MINISTERIALI
A inizio marzo è andata in scena
una “scaramuccia” tra ministeri
che ha creato non poco scompiglio tra
gli operatori. Riassumiamo i termini
della vicenda (e la conclusione).
LA NOTA DELLO SVILUPPO ECONOMICO
Con nota del 27/03/13 il ministero dello Sviluppo Economico,
in risposta a un quesito di Confindustria, rilevava che “sia in
applicazione del generale criterio della successione delle leggi
nel tempo, sia in applicazione del criterio di prevalenza del diritto
europeo su norme nazionali incompatibili, si può ragionevolmente
ritenere che la disciplina in materia di ritardi di pagamento nelle
transazioni commerciali dei prodotti agricoli e alimentari (art. 62),
sia stata tacitamente abrogata da quella successiva più generale,
di derivazione europea, introdotta dal D.Lgs. n. 192/2012, fermo
restando che, in caso contrario, la medesima disciplina di cui all’art.
62 dovrebbe, in ogni caso, essere disapplicata per contrasto con il
sopravvenuto diritto europeo”. Di fatto considera quindi abrogata o
inapplicabile la normativa specifica prevista dall’art.62.
8
008_19_art2.indd 8
22/04/13 16.44
i
r
di Sergio Mario Ghisoni
i pagamenti
LA REPLICA DELL’AGRICOLTURA
Il ministero dell’agricoltura con nota del 02/04/2013 ha replicato
che la previsione normativa di cui all’art. 62 “si pone in un rapporto
di evidente specialità” rispetto a quella del D.Lgs. n. 231/2002,
e che “la cessione del prodotto agricolo e agroalimentare
costituisce niente altro che una specificazione del genere relativo
alle ‘transazioni commerciali’ in senso lato intese, all’interno del
classico rapporto di species a genus”. Quindi non è in contrasto con
il diritto comunitario perché la legislazione comunitaria prevede la
possibilità di disposizioni di maggior favore per alcuni creditori. In
più evidenzia che sono state apportate modifiche all’art. 62 con una
legge successiva (L. 17 dicembre 2012, n. 221, di conversione del D.L.
n. 179/2012) a quella di modifica della 231 (D.Lgs. 9 novembre 2012 n.
192) escludendo di conseguenza che l’art. 62 sia stato abrogato.
CONCLUSIONE
L’art. 62 è efficace
nel settore per il quale è
stato introdotto (prodotti
agricoli e agroalimentari),
mentre per gli altri settori si
applica la normativa generale
del D.Lgs. 231/2002,
così come modificata
con effetto dall’1/1/2013.
9
008_19_art2.indd 9
29/04/13 11.33
PRIMO PIANO INCHIESTA
LE NUOVE DISPOSIZIONI DI LEGGE
Le regole sui pagamenti delle transazioni
commerciali sono state riviste da due disposizioni legislative:
:: 1. NORME GENERALI SUI RITARDI DI
PAGAMENTO NELLE TRANSAZIONI
COMMERCIALI, in vigore per le operazioni concluse dal 1 gennaio 2013 (decreto
legislativo 9 novembre 2012 numero 192
e direttiva Ue 2011/7/UE, introdotte tramite la modifica di quelle già vigenti in
precedenza: D.Lgs. 231/2002).
:: 2. NORME SPECIALI PER LA VENDITA DI PRODOTTI AGRICOLI E AGROALIMENTARI, in vigore dal 24 ottobre
2012, che prevalgono sulle precedenti per
questi specifici prodotti (art. 62 d.l. 24
gennaio 2012, n.1 e D.M. 19/10/2012).
Tali norme si applicano solo nei rapporti commerciali tra imprese, professionisti
e pubblica amministrazione e non in quelli
con privati, con procedure concorsuali o di
ristrutturazione del debito e nei casi di risarcimento danni, anche in via assicurativa.
Ai fini delle presenti norme si definiscono:
Transazione commerciale indica i contratti stipulati tra imprese o professionisti o tra
questi e la pubblica amministrazione, che
comportano una consegna di merci o prestazione di servizi contro il pagamento di
un prezzo in denaro.
Pubblica amministrazione definisce le
amministrazioni dello Stato, gli enti pubblici territoriali, gli organismi (associazioni,
unioni, consorzi) di diritto pubblico e gli altri
soggetti tenuti al rispetto delle disposizioni
contenute nel codice dei contratti pubblici
relativi a lavori, servizi e forniture (D.Lgs.
12 aprile 2006, n. 163).
Imprenditore è chi esercita un’attività economica organizzata o una professione, sotto
qualsiasi forma.
U
na vera rivoluzione: è quella andata in scena a partire dal 24
ottobre scorso con l’entrata in
vigore dell’articolo 62 del d.l.
n.192/2012, che ha introdotto una disciplina specifica per
la cessione dei prodotti agri-
coli o alimentari dietro il pagamento di un prezzo, la
cui consegna avviene nel territorio della Repubblica Italiana. L’impatto sul mercato della distribuzione
horeca è stato - ed è - enorme. Abbiamo voluto riassumere, a beneficio degli operatori, le disposizioni introdotte dalla nuova disciplina e analizzarne le
conseguenze sulla gestione.
Accordi in forma scritta
I contratti devono essere sempre stipulati in forma
scritta e prevedere: durata, quantità e caratteristiche
del prodotto venduto; prezzi, modalità di consegna
e termini di pagamento.
Il contratto in forma scritta consiste in qualsiasi forma di comunicazione scritta, anche trasmessa in
forma elettronica o a mezzo telefax, con la manifestazione della volontà delle parti di costituire, rego-
10
008_19_art2.indd 10
22/04/13 16.44
Le principali differenze nelle regole sulle transazioni
Le disposizioni relative ai prodotti agro-alimentari a confronto con quelle generali
Termini di pagamento
Prodotti agro alimentari
Altri prodotti
• prodotti deteriorabili: entro 30
giorni;
Non previsti dal contratto
30 giorni da:
• ricevimento della fattura o richiesta di pagamento;
• ricevimento dei beni o della prestazione di servizi,
quando non è certa la data di ricevimento della fattura
o quando è anteriore a quella di ricevimento delle merci
o della prestazione di servizi;
• accettazione o verifica di conformità, se fattura o
richiesta di pagamento ricevuta in data precedente.
• prodotti non deteriorabili: entro
60 giorni;
• il periodo decorre dall’ultimo giorno del mese di ricevimento della fattura o richiesta di pagamento;
• non sono valide previsioni contrattuali che prevedano maggiori
termini.
Previsti dal contratto
• possibili termini più brevi o tra 31 e 60 giorni;
• se superiore a 60 giorni: da provare per iscritto purché non gravemente iniqua.
Interesse legale di mora
Non derogabile. Misura: 10% più
tasso ufficiale di riferimento Bce.
Derogabile su accordo tra le parti con motivi oggettivi
e se non iniquo. Misura: 8% più tasso ufficiale ≠Bce.
Sanzioni amministrative
pecuniarie
Applicabili.
Non applicabili.
DOCUMENTIUTILI
Fonte: nostra elaborazione
PRODOTTI AGRICOLI
Sono quelli indicati
nell’allegato I
dell’articolo 38,
comma 3, del Trattato
sul funzionamento
dell’Unione europea.
PRODOTTI ALIMENTARI
Sono quelli di
cui all’art.2 del
regolamento (CE)
n. 178/2002 del
Parlamento europeo
e del Consiglio
del 28 gennaio 2002.
lare o estinguere tra loro un rapporto giuridico pa-
tenuti nei conseguenti documenti sottoelencati, a
trimoniale avente per oggetto la cessione di prodotti
condizione che riportino gli estremi e il riferimento
agricoli o alimentari.
ai corrispondenti contratti o accordi:
Gli elementi essenziali possono essere contenuti:
a. contratti di cessione dei prodotti;
• in contratti e accordi quadro o di base, conclusi
b. documenti di trasporto o di consegna o fattura;
anche a livello di centrali di acquisto, contenenti la
c. ordini di acquisto con i quali l’acquirente com-
disciplina dei conseguenti contratti di cessione dei
missiona la consegna dei prodotti.
prodotti agricoli e alimentari, tra cui le condizioni di
I documenti di trasporto o di consegna e le fatture,
compravendita, le caratteristiche dei prodotti, il listi-
integrati con tutti gli elementi richiesti, assolvono gli
no prezzi, le prestazioni di servizi e le loro eventuali
obblighi del documento scritto e devono riportare la
rideterminazioni. Con riferimento ai prezzi, il contrat-
dicitura: “Assolve gli obblighi di cui all’articolo 62,
to quadro potrà individuare le modalità di determina-
comma 1, del decreto-legge 24 gennaio 2012, n. 1,
zione del prezzo applicabile al momento dell’emis-
convertito, con modificazioni, dalla legge 24 marzo
sione del singolo ordine, prevedendo che si faccia
2012, n. 27”.
riferimento al listino. Nei contratti quadro conclusi
In mancanza del documento scritto, così come defi-
con le centrali di acquisto dovranno essere indicati
nito, l’Autorità Garante per la Concorrenza e il Mer-
in allegato i nominativi degli associati che ne fanno
cato può imporre una sanzione amministrativa pe-
parte e hanno conferito il mandato.
cuniaria variabile da euro 516 a 20.000, in funzione
• in accordi conclusi tra gli organismi interprofessio-
del valore dei beni oggetto di cessione.
nali nei settori della produzione, della trasformazione, del commercio e della distribuzione dei prodotti
Divieto delle prassi sleali
agricoli e agroalimentari (articolo 12, comma 1-bis,
La seconda prescrizione fondamentale prevista
decreto legislativo 30 aprile 1998, n. 173).
dall’articolo 62 prevede il divieto di mettere in atto
Tali elementi essenziali possono essere altresì con-
prassi commerciali sleali.
11
008_19_art2.indd 11
22/04/13 16.44
PRIMO PIANO INCHIESTA
I PRINCIPI DI BUONA PRASSI*
Nello specifico sono vietati i seguenti comportamenti
sia da parte dei venditori sia dei compratori:
1. imporre direttamente o indirettamente condizioni
di acquisto, di vendita o altre condizioni ingiustificatamente gravose o extra contrattuali e retroattive od
oggettivamente diverse per prestazioni equivalenti;
2. subordinare la conclusione o l’esecuzione di detti contratti, o la continuità e regolarità delle relazioni
commerciali, all’esecuzione di prestazioni che non abbiano alcuna connessione con l’oggetto dell’accordo;
3. conseguire indebite prestazioni unilaterali, non
giustificate dalla natura o dal contenuto delle relazioni commerciali;
4. adottare ogni ulteriore condotta commerciale sleale che risulti tale anche tenendo conto del complesso delle relazioni commerciali che caratterizzano le
30
giorni
il termine di
pagamento fissato
dall’articolo 62 per
l’acquisto di prodotti
agricoli o alimentari
deteriorabili,
decorrere
dal ricevimento
della fattura
o dalla richiesta
di pagamento
condizioni di approvvigionamento.
Tra queste ultime rientrano anche:
a. il mancato rispetto dei principi di buone prassi e le
pratiche sleali (vedi riquadro a lato e box a pagina 14);
b. le condizioni contrattuali ingiustificatamente gravose, ivi comprese quelle che:
• prevedano a carico di una parte l’inclusione di
servizi e/o prestazioni accessorie rispetto all’oggetto principale della fornitura, anche qualora queste
siano fornite da soggetti terzi, senza alcuna connessione oggettiva, diretta e logica con la cessione del
prodotto oggetto del contratto;
• escludano l’applicazione di interessi di mora o il risarcimento delle spese di recupero dei crediti;
60
giorni
il termine di
pagamento fissato
per i prodotti agricoli
o alimentari
non deteriorabili
PRINCIPI GENERALI
:: 1. CONSUMATORI Le parti devono sempre tenere
in considerazione gli interessi dei consumatori e la
sostenibilità generale della filiera alimentare nelle
relazioni b2b. Le parti devono assicurare una massima efficienza e ottimizzazione delle risorse nella
distribuzione delle merci lungo la filiera alimentare.
:: 2. LIBERTÀ DI CONTRATTO Le parti sono entità economiche indipendenti, che rispettano i diritti
degli altri di definire le proprie strategie e politiche
di gestione, inclusa la libertà di determinare indipendentemente se impegnarsi o meno in un accordo.
:: 3. RAPPORTI EQUI Le parti devono relazionare nei
confronti delle altre parti in maniera responsabile, in
buona fede e con diligenza professionale.
PRINCIPI SPECIFICI
:: 1. ACCORDI SCRITTI Gli accordi devono essere in
forma scritta, salvo casi nei quali ciò sia impraticabile o di accordo a voce consentito da entrambe le
parti; devono essere chiari e trasparenti e includere il
maggior numero possibile di elementi rilevanti e prevedibili, inclusi i diritti e le procedure di fine rapporto.
:: 2. PREVEDIBILITÀ Non devono essere fatte modifiche unilaterali ai termini contrattuali a meno che le
circostanze e le condizioni non siano già state stabilite precedentemente. Gli accordi devono delineare il
processo attraverso il quale ognuna delle parti possa discutere con l’altra le modifiche necessarie per
l’implementazione dell’accordo o per risolvere circostanze imprevedibili; entrambe le situazioni devono
essere contemplate nell’accordo stesso.
:: 3. CONFORMITÀ Gli accordi devono essere rispettati.
:: 4. INFORMAZIONE Qualora ci fosse uno scambio
di informazioni, questo deve avvenire in conformità
con la legislazione sulla concorrenza e le altre legislazioni applicabili, e le parti devono assicurarsi che
le informazioni fornite siano corrette e non fuorvianti.
:: 5. CONFIDENZIALITÀ La confidenzialità delle informazioni deve essere rispettata a meno che le informazioni non siano già pubbliche o indipendentemente e legittimamente note alla parte che riceve
l’informazione. Le informazioni devono essere usate
dal destinatario solo per scopi legittimi per i quali
sono state comunicate.
:: 6. RESPONSABILITÀ SUI RISCHI Tutte le parti nella filiera devono prendersi i propri rischi imprenditoriali.
:: 7. RICHIESTA GIUSTIFICABILE Una parte non
può esercitare minacce per ottenere un vantaggio
ingiustificato o per trasferire un costo ingiustificato.
* Allegato A, DM 19/10/2012
12
008_19_art2.indd 12
22/04/13 16.44
200x267Asahi.indd 1
24/04/13 15:11
Infoline +39 010 61281
Bevi responsabilmente
Biscaldi.com
PRIMO PIANO INCHIESTA
Pratiche sleali e comportamenti commercialmente corretti*
Pratica
Accordi scritti/
non scritti
Esempi di pratiche sleali
Esempi di pratiche corrette
Rifiutare o evitare di mettere alcuni termini in
modo da rendere più difficile stabilire l’intento
delle parti e identificare i loro diritti e obblighi
secondo il contratto.
Le parti assicurano che l’accordo sia in forma
scritta, salvo casi in cui ciò sia impraticabile, o di
accordo a voce consentito da entrambe. L’accordo contiene circostanze precise e norme dettagliate in base alle quali le parti possono modificarne i termini in maniera consapevole e puntuale,
incluso il processo per determinare i necessari
risarcimenti per eventuali costi per entrambe. Le
disposizioni del contratto scritto sono chiare e trasparenti. Quando i contratti non sono scritti, una
delle parti manda una conferma scritta in seguito.
Termini
e condizioni
generali
Imporre termini e condizioni generali che contengano clausole sleali.
Usare termini e condizioni generali che facilitino l’attività commerciale e contengano clausole giuste.
Fine del rapporto
commerciale
Porre fine unilateralmente alla relazione commerciale senza preavviso, o con un preavviso troppo
breve e senza una ragione obiettivamente giustificabile (esempio: se gli obiettivi di vendita definiti
unilateralmente non sono stati raggiunti).
Porre fine unilateralmente a un rapporto commerciale rispettando l’accordo e il processo stabilito in conformità con la legislazione applicabile.
Sanzioni
contrattuali
Sanzioni contrattuali applicate in maniera non
trasparente e non proporzionate ai danni subiti. Sanzioni imposte senza giustificazioni previste nell’accordo o nella legislazione applicabile.
Se una parte non riesce ad adempiere ai propri
obblighi, le sanzioni contrattuali sono applicate
in maniera trasparente, nel rispetto dell’accordo
e in modo proporzionale al danno subito. Le sanzioni contrattuali sono determinate in anticipo,
proporzionate per entrambe le parti e applicate
per compensare i danni subiti.
Azioni
unilaterali
Cambiamenti non contrattuali unilaterali e retroattivi nel costo o nel prezzo di prodotti o servizi.
Un contratto contiene le circostanze legittime e
le condizioni in base alle quali un’azione unilaterale possa essere permessa.
Informazioni
- Nascondere informazioni essenziali rilevanti per
l’altra parte nei negoziati contrattuali e che l’altra
parte si aspetterebbe legittimamente di ricevere.
- Una parte usa o condivide con una parte terza
informazioni sensibili fornite in maniera confidenziale dall’altra parte senza l’autorizzazione di questa in modo da ottenere un vantaggio competitivo.
Fornire informazioni rilevanti essenziali per l’altra
parte nei negoziati contrattuali e assicurare che le
informazioni non vengano usate impropriamente.
Ripartizione
del rischio
- Trasferimento di un rischio ingiustificato o sproporzionato all’altra parte; ad esempio, imponendo
una garanzia di margine attraverso un pagamento
in cambio di nessuna prestazione.
- Imporre una richiesta di finanziamento delle attività commerciali proprie ad una parte.
- Imporre una richiesta di finanziamento di una
promozione.
- Impedire all’altra parte di fare delle dichiarazioni legittime di marketing o promozionali sui
suoi prodotti.
Gli operatori dei vari anelli della filiera corrono rischi specifici collegati alle potenziali ricompense
per la propria attività. Tutti gli operatori si prendono la responsabilità per i propri rischi e non
cercano di trasferire i rischi ad altre parti. Il trasferimento di rischi viene negoziato e deciso dalle
parti per ottenere una situazione di soddisfazione
reciproca. Le parti concordano termini e condizioni corrispondenti al contributo di ciascuna di
esse nei confronti di attività commerciali realizzate individualmente e delle attività promozionali.
Compenso
per l’inclusione
nel listino
Imporre compensi per l’inserimento nel listino
non proporzionali al rischio di commercializzare
un nuovo prodotto.
I compensi utilizzati per mitigare il rischio preso
nel commercializzare un nuovo prodotto sono
concordati tra le parti e proporzionali al rischio.
Vendite
condizionate
Imporre a una parte l’acquisto o la fornitura di
una serie di prodotti o servizi collegati ad un’altra serie di prodotti o servizi, sia da una delle due
parti che da una parte terza.
Le parti stabiliscono di vincolarsi a prodotti o servizi che aumentano l’efficienza generale e la sostenibilità della filiera e portano benefici sia alle
parti sia ai consumatori.
NOTABENE
*Allegato A, DM 19/10/2012
NIENTE MINACCE
Minacciare
l’interruzione del
rapporto o la fine
di quest’ultimo per
ottenere un vantaggio
senza giustificazione
oggettiva, per
esempio punendo una
parte per esercitare
i propri diritti.
Chiedere il pagamento
di prodotti non
consegnati
o servizi non resi
o il pagamento che
chiaramente non
corrisponde al valore
o al costo del servizio
reso.
14
008_19_art2.indd 14
29/04/13 11.51
PRIMOPIANO
INTERESSI LEGALI
Il tasso degli interessi
legali moratori se il
pagamento è ritardato
od omesso è stato
fissato all’8% in più
rispetto al tasso di
riferimento della
Bce, pubblicato
semestralmente sulla
Gazzetta Ufficiale;
per il primo semestre
dell’anno è quello in
vigore il 1º gennaio,
per il secondo
semestre è quello in
vigore il 1º luglio.
Gli interessi di mora
sono calcolati a giorni
e sono interessi
semplici che non
producono a loro volta
altri interessi.
Il creditore ha inoltre
diritto di ottenere un
importo forfetario
minimo di 40 euro,
salvo prova del
maggior danno, a
titolo di risarcimento
dei costi di recupero
sostenuti e senza che
sia necessario un
sollecito, salvo che
il debitore dimostri
che il ritardo è stato
determinato da causa
a lui non imputabile.
• determinino prezzi palesemente al di sotto dei co-
Le clausole inique
sti di produzione medi dei prodotti oggetto delle re-
Sono nulle le clausole che definiscono termini di pa-
lazioni commerciali e delle cessioni da parte degli
gamento, saggio di interessi, risarcimento per i co-
imprenditori agricoli.
sti di recupero, che “risultano gravemente inique in
• la previsione nel contratto di una clausola che im-
danno del creditore”, quali quelle che:
pone al venditore, successivamente alla consegna
• escludono l’applicazione degli interessi di mora;
dei prodotti, un termine minimo prima di poter emet-
nelle transazioni tra imprese le parti possono con-
tere la fattura, salvo il caso di consegna dei prodotti
cordare un tasso di interesse diverso da quello le-
in più quote nello stesso mese, caso in cui la fattu-
gale, purché esistano motivi oggettivi per derogare
ra potrà essere emessa successivamente all’ultima
alla misura del saggio, pena la nullità della clausola;
consegna del mese.
• escludono il risarcimento per i costi di recupe-
La violazione di questi divieti è punita con una san-
ro crediti;
zione amministrativa pecuniaria da euro 516 a 3.000,
• nelle transazioni commerciali in cui è parte la Pub-
in funzione del beneficio ricevuto dal soggetto che
blica Amministrazione, predeterminano o modificano
non li ha rispettati.
la data di ricevimento della fattura.
Sono considerati prodotti alimentari deteriorabili quelli agricoli, erbe
e piante aromatiche, i prodotti a base di carne, quelli ittici, i salumi,
tutti i tipi di latte e quelli con scadenza non superiore ai 60 giorni
Prodotti alimentari deteriorabili
Spetta al giudice dichiarare la nullità delle clausole
Sono considerati prodotti alimentari deteriorabili
in contrasto con:
quelli rientranti in una delle seguenti categorie:
• la prassi commerciale;
1. prodotti agricoli, ittici e alimentari preconfeziona-
• il principio di buona fede e correttezza;
ti che riportano una data di scadenza o un termine
• la natura della merce o del servizio oggetto del
minimo di conservazione non superiore a 60 giorni;
contratto;
2. prodotti agricoli, ittici e alimentari sfusi, comprese
• l’esistenza di motivi oggettivi per derogare al saggio
erbe e piante aromatiche, anche se posti in involucro
degli interessi legali di mora, ai termini di pagamento
protettivo o refrigerati, non sottoposti a trattamenti
o all’importo forfetario dovuto a titolo di risarcimento
atti a prolungare la durabilità degli stessi per un pe-
per i costi di recupero.
riodo superiore a 60 giorni;
Le clausole nulle sono sostituite da quelle di legge e
3. tutti i tipi di latte;
restano valide le altre clausole del contratto.
4. indipendentemente dalle scadenze indicate, prodotti a base di carne, di salumeria e carni fresche
Termini di pagamento
che presentino una delle seguenti caratteristiche fi-
Il corrispettivo deve essere pagato nel termine tas-
sico-chimiche:
sativo e inderogabile di 30 giorni per i prodotti de-
• aW (Water activity, attività dell’acqua) superiore a 0,91;
teriorabili o di 60 giorni per quelli non deteriorabili,
• pH (grado di acidità) uguale o superiore a 4,5;
decorrenti dall’ultimo giorno del mese di ricevimento
• aW superiore a 0,95 e pH superiore a 5,2.
della fattura. In caso di mancanza della certezza di
La durabilità del prodotto (superiore o inferiore a 60
tale data, si assume che la fattura sia stata ricevuta
giorni) si riferisce alla durata complessiva stabilita
alla data di consegna o ritiro dei prodotti.
dal produttore.
È previsto che per determinare la data di ricevimen-
15
008_19_art2.indd 15
22/04/13 16.45
PRIMO PIANO INCHIESTA
GLIESPERTI Un passo necessario per porre fine a un malcostume troppo diffuso, ma
che crea indubbie difficoltà alle imprese di distribuzione nella fase di adeguamento:
è il parere condiviso sull’art. 62. Resta una domanda: le sanzioni saranno efficaci?
:: ERIKA ANDREETTA
Pricewaterhouse Coopers
:: FRANCO BRUNO MARINI
Consulente
L’adeguamento del sistema di ricevimento e verifica
delle fatture, le modifiche da apportare ai contratti di
vendita e acquisto, la valutazione dell’impatto sul livello
di capitale circolante e sulla posizione finanziaria a
breve e medio termine: sono questi i principali aspetti
su cui le imprese hanno dovuto lavorare. «L’impatto
dell’articolo 62 - spiega Andreetta - ha riguardato in
particolare due aspetti: i rapporti commerciali e di
acquisto e il controllo del cash flow». Con la sua entrata
in vigore le aziende di distribuzione horeca hanno dovuto
modificare alcune abitudini relative allo stoccaggio
di prodotti. «Se un tempo si tendeva ad approfi ttare
delle offerte dei produttori, per cogliere il vantaggio
offerto dagli sconti, oggi, con una minore disponibilità
di liquidità, si sta molto più attenti, con ordini più
piccoli e più frequenti, e con un conseguente effetto di
distoccaggio». Il fenomeno è effetto dello sfasamento
che si è creato tra le richieste di pagamento nei termini
dell’art. 62 da parte dell’industria e la lentezza con cui
invece rispondono i clienti, ristoranti e bar, nel rientrare
dal debito pregresso. «Le aziende di distribuzione
horeca - afferma Andreetta - hanno trovato difficoltà a
fare una corretta pianificazione delle uscite di cassa.
Se quelle più piccole avevano un pregresso debitorio
si sono trovate nella necessità di rinegoziarlo, con
scarso o nullo supporto da parte delle banche. Era
però necessario porre fine a questa peculiarità tutta
italiana dei pagamenti a lungo termine». Del resto, la
situazione sarebbe cambiata comunque con l’entrata
in vigore della normativa europea sui pagamenti: «Era
impensabile - dice Andreetta - che l’art. 62 non entrasse
in vigore o potesse essere eluso, come qualcuno ancora
credeva alla sua entrata in vigore». Andreetta giudica
positivo il fatto che «anche le imprese medio piccole
sono state costrette a pensare agli aspetti finanziari
dell’attività, evolvendo rapidamente la propria cultura
d’impresa».
R.O.
«Questo decreto comunque crea un primo freno a una
girandola di pagamenti insensati in un mercato dove
alcune categorie sono del tutto fuori controllo» afferma
Marini, che si scaglia contro «il pressapochismo
amministrativo e la voluta fumosità come principio di
leggi e decreti» che ha portato dritto alla querelle tra
il ministero dello Sviluppo economico e quello delle
Politiche Agricole e difende la ratio della norma.
La bontà della norma, tuttavia, rischia di essere inficiata
dall’oggettiva difficoltà che sembra riscontrarsi nei
meccanismi sanzionatori: «Ogni legge - afferma Marini
- non è tale se non prevede un organo di controllo e
delle sanzioni per gli operatori non adempienti. E qui
scivoliamo piuttosto nel vago. Organo di controllo,
infatti, è l’Autorità Garante della Concorrenza e del
Mercato, ovvero l’Antitrust, con il supporto della
polizia giudiziaria. Si tratta di un’Authority di grande
prestigio, perlopiù impegnata su fronti di grande rilievo
economico. Le infrazioni sulle leggi che regolano il
grande giro del commercio nazionale, invece, sono
numericamente infinite e di relativa entità. Mi sembra ci
sia scarsa compatibilità tra le attitudini del controllore
e la mole delle irregolarità da verificare».
Per Marini i distributori non possono che essere
favorevoli alla nuova disciplina: «Fino a oggi il
distributore si trovava preso tra due fuochi. Da un
lato l’industria che faceva valere la propria forza
contrattuale imponendo condizioni economiche e
penalizzazioni in caso di mancato rispetto. Dall’altra i
clienti, che in caso di morosità erano in un certo senso
“tutelati” dalle manchevolezze e dalle lungaggini delle
istituzioni. Per questo è fondamentale che l’articolo 62
trovi immediata e totale applicazione».
A.Mo.
Associate partner, segue lo sviluppo delle dinamiche di filiera
delle aziende del settore alimentare italiane ed europee
Esperto di distribuzione horeca, è stato a lungo coordinatore
nazionale di Italgrob e tra i fondatori dell’associazione Afdb
16
008_19_art2.indd 16
22/04/13 16.45
Grosshoreca 200x276.indd 1
11/02/13 12:48
PRIMO PIANO INCHIESTA
GLIOPERATORI
OPERATORI Le difficoltà incontrate dai distributori nell’adeguare l’azienda alle nuove
disposizioni di legge non ne inficiano il giudizio sostanzialmente positivo. La sensazione è che ci vorrà all’incirca un anno perché il meccanismo vada a regime
:: MAURO ENTRADI
Cateringross
:: GIANMARCO ESPOSITO
Consorzio Di.Al.
«L’approvazione e l’entrata in vigore dell’articolo 62 si
è annunciata fin dall’inizio come un fattore positivo. Per
le imprese del nostro settore la gestione del credito
era particolarmente pesante: la maggior parte dei
nostri clienti, piccoli esercizi con un ordinativo annuo
di 10-15.000 euro, cioè 2-300 euro a settimana, erano
arrivati a pagare in media con tempi di 90/100 giorni,
con punte anche di 150/180 giorni. Una situazione
davvero insostenibile, vista anche la tipologia del
nostro servizio, che è una pronta consegna di prodotti
alimentari, con alti costi di trasporto».
Uno scenario determinato anche da un eccesso di
offerta rispetto alla domanda: troppi esercizi rispetto
alle reali necessità. Un sovraffollamento che, in un
periodo di calo dei consumi, ha finito per danneggiare
anche le attività più sane. Il giudizio positivo
sull’articolo 62 - dopo la sua entrata in vigore - resta,
ma le difficoltà per le imprese della distribuzione non
sono poche. «Abbiamo dovuto cambiare il sistema di
fatturazione - spiega -, suddividere gli articoli anche in
base alla durata, informare e istruire la forza vendita,
ma anche fare informazione e formazione presso gli
esercenti. Con il sistema precedente avevamo trovato
un equilibrio. Se da un lato eravamo costretti a subire
i ritardi nei pagamenti da parte dei clienti, dall’altro
avevamo trovato un modus vivendi con la produzione che
di fatto ci consentiva di equilibrare uscite ed entrate.
Ma appena è diventato operativo l’articolo 62 era
prevedibile che i grandi marchi, attrezzati e organizzati,
ci chiedessero di allinearci rapidamente alle nuove
direttive, accorciando i nostri tempi di pagamento. Al
contrario per noi è stato ed è attualmente molto difficile
rientrare del credito pregresso con gli esercenti.
Avevamo ipotizzato alcuni mesi di difficoltà, proprio a
causa di questo sbilanciamento, e le previsioni si sono
rivelate giuste. Le cose dovrebbero normalizzarsi per
noi verso la fine dell’estate».
R.O.
Per i distributori del beverage, l’introduzione dell’art.62
è stato un fatto sicuramente positivo: i risultati
dell’indagine realizzata da Italgrob su 100 aziende
associate mostrano un 83% di giudizi a favore. «Si
tratta soprattutto di un auspicio - afferma Esposito,
curatore della ricerca - visto che la prova dell’efficacia
si misurerà sulla capacità del garante di effettuare i
controlli e di comminare le sanzioni in caso di mancata
osservazione dei termini». Un giudizio condiviso con
l’industria indica in circa un anno il tempo previsto
per la transizione dalla situazione pre articolo 62 ad
un mercato sostanzialmente allineato con le nuove
prescrizioni. «L’effetto dei primi mesi - spiega Esposito
- è stato un tendenziale allineamento per quanto
riguarda gli acquisti effettuati dopo l’entrata in vigore
della norma, mentre buona parte del pregresso è
stato in qualche modo congelato. Il risultato è che
ci sono parecchi crediti bloccati». Gli impatti sulla
gestione sono stati significativi: il 47% ha aggiornato
o cambiato il software gestionale, il 37% ha rilevato
costi aggiuntivi per la gestione documentale, mentre
un 5% ha introdotto personale qualificato in supporto
all’area contabile. Ma ad essere modificata è stata
anche la strategia commerciale: «Molti distributori spiega Esposito - hanno finito per ridurre il portafoglio
dei prodotti in assortimento e per porre una
maggiore attenzione ai prodotti da spingere. Ulteriori
conseguenze della nuova legge sono state la tendenza
a ridurre i quantitativi di acquisto e ad aumentare la
frequenza, oltre alla maggiore attenzione alla qualità
del proprio parco clienti. Esposito, però, mette in
guardia su un rischio molto sentito: «Il timore è che
molti gestori di locali, di fronte all’obbligo di pagare in
tempi a cui non erano abituati, decidano di modificare
i propri acquisti rivolgendosi alla gdo. Una tentazione,
specie per i piccoli, che metterebbe ancor più a rischio
la protezione dei prodotti e formati dell’horeca». A.Mo.
Direttore generale della cooperativa grossisti foodservice,
con oltre 30 anni di esperienza in contesti associativi
Responsabile commerciale e marketing del consorzio e
referente di Italgrob sui temi del credito e della finanza
18
008_19_art2.indd 18
22/04/13 16.45
to della fattura la stessa debba essere inviata alter-
particolare della grande distribuzione - verso le me-
nativamente con:
dio piccole imprese, esercitata tramite condizioni ge-
• consegna a mano;
nerali onerose, termini di pagamento differiti e altri
• raccomandata con avviso di ricevimento;
costi addebitati al venditore, quali gli sconti incondi-
• posta elettronica certificata o altri strumenti infor-
zionati di fine anno, i contributi vari per esposizione,
matici che attestino la data di ricevimento,
quali l’impiego del sistema Edi-Elec-
rinnovo locali, e simili.
La disciplina comunitaria non prevede l’applicazione di sanzioni am-
tronic data interchange o stru-
ministrative; le nuove regole,
NOTABENE
menti analoghi.
ECCEZIONI
Sono escluse dalla
normativa dall’art. 62:
• le vendite nei
confronti dei
consumatori finali:
persone fisiche
che acquistano tali
prodotti per scopi
estranei a una attività
imprenditoriale o
professionale;
• le cessioni con
contestuale consegna
e pagamento del
prezzo (quali, tra
le altre, le vendite
all’ortomercato o dei
cash&carry);
• le transazioni tra
imprenditori agricoli
o ittici o le loro
cooperative.
In mancanza di certezza
soprattutto per le sanzioni
della data di ricevimento si
previste, presentano aspet-
applica, salvo prova con-
ti eccessivamente pena-
traria, la data di consegna
lizzanti e pericolosi per gli
dei prodotti. Il cedente de-
acquirenti, esposti a conse-
ve emettere fattura separa-
guenze sanzionatorie abba-
ta per cessioni di prodotti as-
stanza pesanti anche per lievi ritardi. Inoltre gli acquirenti,
soggettate a termini di paga-
per compensare i maggiori costi
mento differenti (in particolare
finanziari derivanti da un ciclo finan-
tra deperibili e non deperibili).
Gli interessi per ritardato pagamento decorrono automaticamente dal giorno successivo
ziario delle vendite non più largamente
positivo, potrebbero finire per aumentare i prez-
alla scadenza, con un saggio di interessi maggiorato
zi di vendita, specie per gli articoli a bassa rotazio-
di ulteriori due punti rispetto a quello previsto dalla
ne, che rischiano di diventare marginali sul mercato.
norma sulle transazioni in generale.
È vietato non pagare l’intero importo pattuito per l’in-
Profili organizzativi
tera fornitura a fronte di contestazioni solo parziali.
Si impone, per evitare di incorrere nelle sanzioni, la
La norma speciale prevede per i ritardi di pagamento
creazione di un apparato organizzativo che permetta
riguardanti le cessioni di prodotti agricoli e alimentari
di adempiere alle norme previste, soprattutto per la
- ed esclusivamente per questi - la sanzione ammini-
prima fase (presenza dell’accordo scritto) da parte
strativa pecuniaria da euro 500 a 500.000, determi-
dell’ufficio acquisti e dell’ultima (rispetto dei termini
nata in funzione del fatturato dell’azienda debitrice,
di pagamento) da parte dell’ufficio contabile-finan-
della ricorrenza e della misura dei ritardi.
ziario. Quest’ultimo, per verificare il termine ultimo
di pagamento, dovrà acquisire la data di ricevimen-
Profili critici
to della fattura.
La regolamentazione più rigida della vendita e dei pa-
Per il venditore è opportuno predisporne l’invio tra-
gamenti dei prodotti agro alimentari è stata introdot-
mite posta elettronica certificata o fattura elettronica,
ta per difendere i “piccoli” agricoltori o imprenditori
rendendo più veloce, meno costosa e automatizzabi-
della filiera agro alimentare rispetto ai “grandi” della
le questa fase, evitando il possibile spostamento del
distribuzione organizzata. Questi ultimi, infatti, pote-
pagamento di un mese, soprattutto per le fatture di
vano imporre condizioni gravose e anche finanziarsi
fine mese (la fattura, emessa il giorno 31 e inviata
con prodotti venduti a breve termine (in particolare
per posta, arriva i primi giorni del mese successivo
per i prodotti deperibili) e pagati a lungo termine.
e il pagamento slitta di conseguenza al mese dopo).
Scopo della legge è, quindi, quello di riequilibrare
Particolare attenzione deve essere posta alla divisio-
la predominanza contrattuale degli acquirenti - e in
ne tra prodotti deteriorabili e non.
19
008_19_art2.indd 19
22/04/13 16.45
PRIMO PIANO SEGNALI
Crescono i rischi:
meglio monitorarli
di Riccardo Oldani
Negli ultimi cinque anni le aziende dell’horeca
definite ad alta rischiosità sono passate dal 3 a oltre
il 6%. I meno puntuali nei pagamenti sono i bar
ha una probabilità elevata di generare un insoluto,
mentre oltre il 20% degli insoluti gravi proviene da
clienti con un’anzianità superiore ai cinque anni». A
raccontare attraverso la crudezza dei dati una situazione critica è Marco Preti, amministratore delegato
di Cribis D&B, società attiva nella consulenza e nella
Il livello di rischiosità nell’horeca
Evoluzione della situazione del comparto:
dicembre 2008 e dicembre 2012 a confronto
dicembre 2012
ne è costantemente aumentata: oggi il 12% di loro
dicembre 2008
«Negli ultimi anni la rischiosità delle aziende italia-
47,90%
42,23%
39,10%
31,30%
business information. Cribis D&B conduce quotidia-
17,71%
namente un monitoraggio di questi comportamenti,
12,10%
da cui emerge un quadro dettagliato delle imprese
italiane. Nel nostro Paese sono 383mila le aziende
che operano nel settore horeca; di queste 328mila
sono ristoranti e bar, e i rimanenti sono alberghi. Nel
complesso delle aziende horeca, secondo le rilevazioni Cribis aggiornate a dicembre 2012, il 47,9%
6,57%
3,09%
Bassa
Medio-Bassa
Media
Alta
Fonte: Cribis D&B
20
020_23_cribis.indd 20
19/04/13 11.11
LE TENDENZE DELL’HORECA
:: PAGAMENTI
PIÙ DIFFICILI
:: A NORD OVEST
I PIÙ VIRTUOSI
Dal 2008 al 2012 le
aziende ad alta rischiosità sono cresciute del
9,3%: le superaffidabili
sono il 10% in meno.
MARCO PRETI
Entrato nel Gruppo
Crif nel 1994, ha
ricoperto vari ruoli
sempre ai vertici
dell’organizzazione ed
è oggi amministratore
delegato di Cribis
D&B. Ha dedicato
tutta la sua carriera
all’approfondimento
delle tematiche
relative alla
valutazione finanziaria
e commerciale
delle imprese, alla
realizzazione di
prodotti e servizi per
migliorare l’attività di
credit management.
alta
media
medio-bassa
L’ESPERTO
bassa
Le aree dove si
riscontrano le difficoltà
maggiori sono il Centro
e il Sud e Isole. I rischi
minori si corrono con le
aziende del Nord Ovest.
:: AI RISTORANTI
LA MAGLIA NERA
:: DAI BAR I RITARDI
MAGGIORI
La più bassa
percentuale di aziende
che pagano alla
scadenza si registra nei
ristoranti. I più virtuosi
sono invece gli alberghi.
Quasi l’8% dei bar arriva
a pagare con un ritardo
che va da 60 a oltre 120
giorni. E un ulteriore 9%
paga con un ritardo da
30 a 60 giorni.
La ripartizione dei rischi per area geografica
Fotografia del livello di solvibilità delle imprese dell’horeca
Dicembre 2012
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nord Est
Nord Ovest
Centro
Sud e Isole
Fonte: Cribis D&B
sono considerate a “rischiosità media” e il 17,7% a
Al Sud le maggiori difficoltà
“rischiosità alta”, dove per “rischiosità” si intende la
Per quanto riguarda le aree geografiche, la situazio-
probabilità che un’impresa non sia più in grado di
ne è particolarmente difficile per le aziende horeca
pagare le proprie fatture e diventi, quindi, insolvente.
del Sud e delle Isole, che pagano alla scadenza sol-
Soltanto il 33% circa delle aziende italiane dell’ho-
tanto nel 18,4% dei casi, con quasi il 20% di eser-
reca può quindi, in questo momento, considerarsi
cizi che ritardano di oltre 30 giorni. Il Centro non sta
sana. Questi dati si inseriscono in una situazione
molto meglio, con una media del 24,3% di aziende
del commercio al dettaglio che ha visto, negli ultimi
puntuali, mentre gli esercizi più virtuosi sono quelli
quattro anni (dallo scoppiare della crisi economica
del Nord Est, che per il 38,3% rispettano le scaden-
a fine 2012), aumentare del 2,6% le imprese ad al-
ze di pagamento. Sono ristoranti e bar quelli peggio
to rischio e ridursi del 6,1% le imprese più virtuose.
abituati, con una media di poco superiore al 25%
Ma per i grossisti dell’horeca la situazione è ancora
di pagamenti puntuali; la rischiosità, quindi, si con-
peggiore. Dal 2008 a oggi sono infatti aumentate del
centra soprattutto su questa tipologia di esercizio.
9,3% le aziende ad alta rischiosità e scese di oltre il
Gli hotel mostrano performance più vicine alla media
10% quelle a bassa rischiosità.
nazionale e si dimostrano generalmente più affidabili.
21
020_23_cribis.indd 21
29/04/13 11.47
PRIMO PIANO SEGNALI
Le aziende che pagano alla scadenza
Percentuale di imprese puntuali nel saldare i debiti - Dicembre 2012
Confronto tra media Italia, settore fuori casa e suoi principali sottosettori
50,8%
Pagamento puntuale 2007
Pagamento puntuale IIIQ 2012
47,3%
28,8% 29,6%
22,5%
Italia
Horeca
46,4%
43,4%
25,6%
25,2%
17,9%
Ristoranti, catering
Bar, birrerie, paninoteche
Alberghi
Fonte: Cribis D&B
Strumenti di controllo
mi accenni di ritardo nei pagamenti». Il controllo del
La prospettiva, quindi, per un grossista, è molto chia-
cliente è una strategia adottata da tempo immemore,
ra: vedere peggiorare le proprie performance a causa
ma la tendenza degli ultimi tempi è la condivisione
della cattiva situazione dei propri clienti. Il problema
delle informazioni tra protagonisti dello stesso set-
è sentito: «Lo notiamo - dice Preti - dall’accresciuta
tore. Nascono infatti community, forum o sistemi di
attenzione verso la gestione dei pagamenti. Oggi i
monitoraggio con l’intento di scambiarsi notizie sui
grossisti sono molto più cauti che in passato a con-
clienti, capire come si comportano con i pagamenti
cedere dilazioni di pagamento, termini molto lunghi
e creare per ognuno una casistica. «Quelle sui pa-
o fidi commerciali elevati. E sono maggiormente im-
gamenti - avverte però Preti - sono informazioni mol-
pegnati a mantenere sotto controllo la clientela ac-
to delicate e, di conseguenza, bisogna maneggiare
quisita al fine di intervenire tempestivamente ai pri-
con cautela gli strumenti che forniscono valutazioni
Le abitudini di pagamento nell’horeca
Italia
Alla scadenza
Fino a 30 gg
Horeca
30-60 gg
90-120 gg
Bar, birrerie, paninoteche
51,1
1,3
0,4
0,2
3,6
2,3
0,9
9,4
Ristoranti, catering
60-90 gg
4,6
25,6
0,7
1,6
3,6
7,3
25,2
0,6
1,6
7,2
3,4
1,6
0,3
3,7
29,6
43,4
57,2
61,6
57,6
46,5
47,3
Distribuzione delle aziende per classi di ritardo - Dicembre 2012
Confronto tra media Italia, settore fuori casa e suoi principali sottosettori (varori %)
Alberghi
Oltre 120 gg
Fonte: Cribis D&B
22
020_23_cribis.indd 22
19/04/13 11.11
CREDIT POLICY E COMMUNITY
:: STEFANO ERCOLI
Partesa
è national credit manager dell’azienda
di distribuzione del gruppo Heineken
non strutturate. Sui vari forum, community e social
network i commenti spesso derivano da informazioni
non oggettive, “di pancia”, a volte addirittura diffuse
con dolo, cioè con la volontà di dare un’immagine distorta, sia in positivo sia in negativo, di un’azienda».
Chi intende ricorrere a strumenti di monitoraggio de-
Una strategia per far fronte al prolungarsi
dei tempi di pagamento; l’ha messa in atto il gruppo Partesa. «Abbiamo creato una
credit policy - spiega Ercoli - con punti fermi su cui non transigiamo. Per esempio, oltre
un certo ritardo di pagamento
blocchiamo il cliente in anagrafica, mentre le new entry
sono prima valutate con visure camerali. Inoltre partecipiamo a community di fornitori
per monitorare i clienti. Queste
misure ci hanno consentito di
ridurre da 105 a 75 giorni i tempi medi di pagamento». Tra gli strumenti on line utilizzati
c’è la community Payline, della società Lince
(gruppo Cerved).
Partesa ha contemporaneamente adottato anche strategie per facilitare il cliente,
per quanto l’articolo 62 costituisca un serio
problema di burocratizzazione. «Se prima spiega Ercoli - cercavamo di emettere una
sola fattura mensile, comprensiva di tutte le
forniture settimanali, per non moltiplicare le
scadenze alla clientela, ora, con i diversi termini di pagamento imposti per tipologia di
prodotto (30 giorni per le merci deperibili, 60
giorni per le altre, 60 giorni dalla consegna
per gli alcolici), rischiamo di dover emettere
tre fatture, con scadenze diverse, in luogo
di una sola, complicando così ulteriormente la gestione contabile a bar e ristoranti».
ve quindi essere sicuro della loro affidabilità. «Le informazioni sui comportamenti di pagamento sono
complesse da gestire - commenta Preti -: provengono mensilmente da milioni di movimenti contabili
e sono influenzate da tutti i fattori che intervengono
in un rapporto di fornitura, come contestazioni, promozioni, accrediti. Per questo è fondamentale che
il provider abbia due caratteristiche: la competenza
per gestire correttamente il dato in input, in modo
«Oggi i grossisti sono molto più cauti che in passato a concedere dilazioni di pagamento, termini
molto lunghi o fidi commerciali elevati»
da inserire solo dati realmente consistenti, e la capacità di fornire in output un’informazione oggettiva
e in grado di fotografare il reale profilo dell’azienda
come pagatore».
L’esperienza di pagamento
Cribis ha messo a punto uno strumento, Cribis.com,
basato su un sistema di monitoraggio giornaliero che
mette a disposizione informazioni sul 100% delle oltre 5 milioni di imprese italiane. La disponibilità di
questa enorme massa di dati rende possibili servizi
come Cribis iTrade, che punta a dare un’informazione oggettiva sui comportamenti di pagamento di ogni
azienda. «Usiamo un indicatore denominato Esperienza di Pagamento - spiega Preti -: è una media
mobile ponderata generata dall’analisi congiunta di
tutte le transazioni commerciali intercorse fra cliente
e fornitore negli ultimi 12 mesi e aggiornata mensilmente. Il grossista può avere le informazioni tramite
un servizio web che permette di analizzare i ritardi,
lo scaduto e l’esposizione del proprio portafoglio e
di confrontarlo con le esperienze di altre imprese».
23
020_23_cribis.indd 23
22/04/13 17.32
FARE IMPRESA
GLIESPERTI
GESTIONE
OSSERVATORIO
GRAZIANO GUAZZI
26
30
34
38
42
GIOVANNI INDOLFI
NORME&FISCO
MAURO LAMPARELLI ALBERTO SCOLA
WALTER ZOCCHI
SCELTESTRATEGICHE I distributori che hanno scelto di con-
centrare gli sforzi sulla propria area geografica d’elezione e di segmentare la clientela hanno performato meglio
QUESTIONICHIAVE La gestione del credito è diventato il problema più sentito dai grossisti dell’horeca, seguito dalla
gestione commerciale. Per affrontarli servono specialisti
NUOVISCENARI Cresce la concorrenza nel canale bar. I ge-
stori dei locali diminuiscono il numero di grossisti da cui
acquistano, mentre crescono i distributori multifunzione
CREDITICOMMERCIALI Occorre dotarsi di strumenti che monitorino costantemente le abitudini di pagamento dei clienti e “accendano una spia” appena avviene un’anomalia
PASSAGGIOGENERAZIONALE Per l’azienda familiare è fondamentale dotarsi di regole e valorizzare capacità, attitudini e competenze dei familiari per scegliere l’erede giusto
25
025_cop.indd 25
29/04/13 16.14
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
Il canale ingrosso
nell’horeca
BEVERAGE
FOOD SERVICE
DOLCIARI
N. aziende
(fatturato >1 milione)
Fatturato totale
(miliardi di euro)
1.800
2.400
1.200
4,5
13,5
1,8
Fonte: Progettica
Cura del territorio,
la strategia vincente
di Andrea Mongilardi
I distributori che hanno performato meglio,
anche in tempo di crisi, sono quelli
che hanno scelto di concentrare sforzi
e investimenti sulla propria zona geografica
Concentrarsi sul proprio territorio di elezione e seg-
no ottenuto i maggiori profitti sono quelli che hanno
mentare attentamente la clientela: sono le scelte che
scelto di concentrare i propri sforzi e la propria attività
accomunano le imprese di distribuzione dell’horeca
sul territorio di elezione». Secondo i dati dell’Osser-
che hanno registrato le migliori performance in ter-
vatorio Progettica, la marginalità dei distributori è in
mini di redditività anche in questi anni difficili.
relazione diretta con la quota di mercato possedu-
«Negli anni pre crisi - afferma Alberto Scola, ammini-
ta nell’area geografica in cui opera: al maggior peso
stratore delegato di Progettica, azienda di consulenza
sul mercato corrispondono profitti, in percentuale sul
che vanta uno dei più completi osservatori delle di-
fatturato, più elevati.
namiche del mercato dei grossisti in Italia - la logica
«Focalizzarsi sul proprio territorio è solo il primo pas-
prevalente è stata quella dello sviluppo del fatturato,
so - afferma Scola -. Il successivo, altrettanto impor-
ottenuto anche cercando di aggredire nuovi ambiti
tante, è quello di selezionare e segmentare la clien-
territoriali. Ma i grossisti che negli ultimi anni han-
tela servita». Occorre da un lato suddividere il par-
26
026_28_scola_SL.indd 26
29/04/13 11.50
UNA GESTIONE OCULATA IN CINQUE MOSSE
:: 1. MONITORARE IL PROPRIO PORTAFOGLIO
CLIENTI È opportuno suddividere le aziende
servite in funzione del loro grado di affidabilità
(alta, media, scarsa)
:: 2. VERIFICARE L’AFFIDABILITÀ Prima di iniziare
a servire qualunque nuovo cliente, è opportuno
verificarne la capacità di pagamento
:: 3. RECUPERO CREDITI Fondamentale
predisporre (e attuare) un piano di azioni per
il recupero crediti: sollecito, blocco forniture,
diffida, decreto ingiuntivo
:: 4. TEMPI DI PAGAMENTO Serve molta cautela
nel concedere dilazioni di pagamento con
termini molto lunghi o fidi commerciali elevati
:: 5. SCAMBIO DI INFORMAZIONI Per ridurre i
rischi sui crediti commerciali, è molto utile lo
scambio di informazioni tra grossisti sui clienti
(anche tramite la partecipazione a community)
I distributori con prevalenza food
L’ESPERTO
Ripartizione per area Nielsen
e per fascia di fatturato
ALBERTO SCOLA
Nato a Lecco,
classe’58, è uno dei
massimi esperti di
distribuzione in Italia.
Partito dall’azienda
di famiglia,
successivamente
ceduta a Partesa, è
stato amministratore
delegato di Network
Nazionale Partesa
negli anni della
massima espansione
dell’azienda.
Nel 2004 ha fondato,
con un gruppo di soci,
Progettica, azienda di
consulenza strategica
per le aziende
di distribuzione
dell’horeca, di cui
è amministratore
delegato.
Fascia/milioni
Distributori
24
77
167
358
1.247
1.873
Area
Distributori
Fatturato totale
OLTRE 20
1
28
319
449
577
1.873
€ 2.323.000
€ 1.714.000
€ 1.582.000
€ 1.464.000
€ 7.083.000
DA 10 A 20
2
3
4
TOTALE
DA 5 A 10
DA 2 A 5
DA 1 A 2
TOTALE
Incidenza
1,3%
4,1%
8,9%
19,1%
66,6%
100,0%
Incidenza fatturato
17,6%
17,4%
18,8%
20,2%
26,0%
100,0%
Fonte: Progettica
co clienti in funzione della loro capacità di acquisto,
dall’altro profilarli individuando per ogni punto vendita
52,2%
27,4%
quali sono i momenti di consumo su cui concentra
la propria attività. «Con queste basi - spiega Scola è possibile sviluppare un’attività di vendita più coerente, riducendo al massimo le iniziative che si rivolgono indistintamente a tutti i punti di consumo. Le
promozioni a pioggia non pagano più: bisogna concentrare le poche risorse sui clienti con le maggio-
20,4%
ri potenzialità e sui singoli sottocanali dove si vuole
conquistare la leadership».
Il passo successivo è ridisegnare il proprio assortimento in modo da renderlo il più possibile coerente
con il tipo di clienti selezionati: «Segmentare la clientela - continua Scola - aiuta a costruire un’offerta più
funzionale agli obiettivi dell’azienda. A seconda dei
sottocanali che si vuole presidiare e delle occasioni
di consumo su cui ci si focalizza, bisogna struttura-
Il mercato food nell’horeca
Ripartizione del fatturato per i principali canali
Commerciale
Collettiva
Quick
Fonte: Progettica
27
026_28_scola_SL.indd 27
29/04/13 11.50
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
La distribuzione nel comparto del beverage
Ripartizione per area Nielsen e per fascia di fatturato
(solo aziende con un fatturato superiore a 1 milione di euro)
Fascia/milioni
Distributori
Incidenza
Incidenza fatturato
OLTRE 15
35
33
87
100
354
504
631
1.745
2,0%
1,9%
5,0%
5,7%
20,2%
28,9%
36,3%
100,0%
20,9%
8,8%
14,3%
10,4%
21,4%
15,3%
8,9%
100,0%
DA 10 A 15
Area
Distributori
Fatturato
Incidenza
DA 6 A 10
1
300
326
454
665
1.745
€ 1.020.460
€ 1.003.430
€ 1.161.790
€ 1.350.830
€ 4.536.510
22,5%
22,1%
25,6%
29,8%
100,0%
DA 4 A 6
2
3
4
TOTALE
DA 2 A 4
DA 1 A 2
MINORE DI 1
TOTALE
Fonte: Progettica
re la propria offerta in modo da potersi presentare ai
trebbe essere quello di studiare forme di collabora-
clienti come un interlocutore in grado di soddisfare
zione finora inedite: «Mi vengono in mente molti casi
ogni possibile esigenza di fornitura».
di aziende di distribuzione che operano sugli stessi
Il mio invito è di iniziare a dialogare, per poi magari
Le conseguenze di questo modo nuovo di approccia-
scoprire che si possono fare insieme iniziative e at-
re il mercato da parte dei distributori cominciano a
tività di vario genere».
vedersi: i mondi della distribuzione food e beverage,
fino a pochi anni fa assolutamente separati, comin-
Approfondire le conoscenze
ciano a presentare elementi di convergenza.
Scola invita anche industria e distribuzione ad appro-
«Nell’ottica di cogliere ogni possibile opportunità -
fondire la reciproca conoscenza: «C’è un gap, da par-
afferma Scola - i distributori specializzati nella for-
te di entrambi gli attori, che va colmato - spiega -: è
nitura di alimenti hanno cominciato a inserire nei
una strada indispensabile per sfruttare al meglio le
propri assortimenti anche delle referenze beverage.
opportunità di business che il mercato offre». A Scola
E i distributori di bevande cercano di fare lo stesso,
non interessa individuare o distribuire colpe, quanto
anche se in questo caso le problematiche logistiche
sottolineare i reciproci vantaggi di una maggiore col-
legate alla gestione della catena del freddo rendo-
laborazione: «L’esigenza numero uno è la condivisio-
no lo sviluppo più problematico». Un gap, tuttavia,
ne delle informazioni, condizione indispensabile per
più facilmente colmabile, grazie alla presenza di un
costruire attività commerciali efficaci. Gli ambiti su
maggior numero di operatori strutturati, perlopiù in
cui deve lavorare l’industria sono lo spostamento del
forma di consorzi.
focus dal sell in alle strategie di medio-lungo termine e
«L’altra novità interessante - sostiene Scola - è che
la maggiore integrazione della propria organizzazione
questo processo di convergenza ha fatto sì che i gros-
di vendita con la distribuzione. Per i distributori, inve-
sisti del food e quelli del beverage cominciassero a
ce, gli sforzi dovrebbero concentrarsi sulla capacità
interagire, cercando di conoscere meglio le rispetti-
di analisi dei dati di mercato e su quella di indirizzo
ve peculiarità e imparando a confrontarsi». Il passo
della rete vendita, che va coinvolta e orientata ver-
successivo, secondo il numero uno di Progettica, po-
so comportamenti coerenti con le scelte aziendali».
L’IDEA
territori e servono, almeno in parte, gli stessi clienti.
Più convergenza tra food e beverage
ALLEANZE INEDITE
Perché i grossisti
food e beverage
che operano in una
stessa area e servono
gli stessi clienti
non cominciano
a dialogare per
studiare forme di
collaborazione?
28
026_28_scola_SL.indd 28
29/04/13 11.55
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
LE PROBLEMATICHE CHIAVE DELL’IMPRESA DI DISTRIBUZIONE
:: PASSAGGIO
GENERAZIONALE
Nell’arco dei prossimi
5-10 anni circa i due
terzi delle imprese oggi
sul mercato dovranno
affrontare il tema del
cambio di leadership.
:: SELL OUT
Il distributore deve
sapersi proporre
all’industria come
un interlocutore
capace di impegnarsi
e misurarsi sulle
performance di vendita.
:: VENDITE HI TECH
Le reti commerciali
vanno dotate di
strumenti avanzati di
vendita per avere più
capacità di controllo
dell’azione commerciale
e risultati più efficaci.
:: PIANIFICAZIONE
FINANZIARIA
La gestione finanziaria
deve trasformarsi
in uno strumento
facilitatore dello
sviluppo di medio
e lungo periodo.
Distributori alla sfida
della modernità
di Andrea Mongilardi
Il 20% delle imprese ha già adottato strumenti
di gestione evoluta. Ma la pancia del mercato
deve mettere in piedi un’organizzazione
più strutturata e migliorare la propria efficacia
Poco strutturate, non sempre adeguatamente orga-
nologicamente avanzati, con un approccio all’attivi-
nizzate, sottocapitalizzate e un po’ isolate: è la fo-
tà di distribuzione in linea con l’evoluzione del mer-
tografia che accomuna buona parte delle imprese
cato. In mezzo tra questi due estremi c’è la pancia
di distribuzione dell’horeca. Una fotografia scatta-
del mercato, fatta da aziende familiari che in larga
ta dalla società di consulenza milanese Cfi Group
parte hanno in comune le stesse criticità. A partire
intervistando i soci di Cda, il principale consorzio
dalla questione chiave del ricambio generazionale.
della distribuzione beverage in Italia. «Le tematiche
emerse - spiega Bruno Berni, managing director di
Il ruolo ambivalente dei familiari
Cfi Group Italia - accomunano anche i grossisti del
La maggior parte delle aziende sono, naturalmente,
food, sostanzialmente simili a quelli del beverage per
a carattere familiare: 9 imprese su 10, secondo la
caratteristiche strutturali e vulnerabilità». Berni divide
ricerca, vantano la presenza di familiari in azienda:
il mercato della distribuzione in tre grandi raggrup-
molto spesso rivestono la qualifica di soci, ma non
pamenti: da un lato ci sono gli isolati (il 25%), capa-
mancano i parenti privi di quote societarie impegna-
ci di sviluppare in passato una posizione di mercato
ti come collaboratori. «I familiari in azienda - spiega
così forte su specifiche aree territoriali da metterli,
Berni - in genere sono impiegati in due aree chiave:
almeno fino a oggi, al riparo dai venti della concor-
o nel campo della vendita, con ruoli sia di front office
renza. All’estremo opposto ci sono gli evoluti, il 20%
sia di back office, oppure in quello amministrativo,
del totale, culturalmente, organizzativamente e tec-
che nei casi più evoluti è passato dalla pura conta-
30
030_33_grossisti.indd 30
19/04/13 09.35
Le aree critiche
34%
Le funzioni aziendali giudicate più problematiche
dagli imprenditori delle aziende di distribuzione
25%
Fonte: Cfi Group per Cda
13%
10%
6%
o
dit
Co
e
mm
ALTRIBUSINESS
C re
SIMILITUDINI
Le aziende distributive
dell’horeca, sia food
sia beverage, hanno
caratteristiche molto
simili a quelle che
operano nei comparti
dell’editoria,
dei giocattoli e degli
elettrodomestici
e
e
ale
ic a
an
io n
ist
rci
Um
e st
og
G
e
L
or s
Ris
4%
Or
A
i
din
4%
s tr
ini
mm
on
azi
4%
e
Ac
i
ist
qu
bilità al più sofisticato controllo di gestione». La presenza di familiari è un potenziale fattore ostacolante
per la crescita: «Le ragioni sono di due tipi - spiega
Berni - la prima è la presenza di relazioni interpersonali spesso difficili, che finiscono per frenare ogni
possibile evoluzione. La seconda invece è legata a
livelli di competenza dei singoli familiari non sempre
LINEE GUIDA PER LA GESTIONE
:: IL CONTROLLO DEL CREDITO DEVE
DIVENTARE CENTRALE. La situazione
economica costringe a una maggiore
attenzione al perseguimento e mantenimento dell’equilibrio finanziario.
:: MIGLIORARE IL POTERE NEGOZIALE VERSO L’INDUSTRIA Occorre discutere di prezzi d’acquisto, condizioni
contrattuali, iniziative di trade marketing, supporto alla vendita in ottica di
partnership.
:: AMPLIARE IL PROPRIO RUOLO DI
VENDITA Spostare l’attenzione dai volumi al trade marketing.
:: MIGLIORARE L’EFFICIENZA GESTIONALE La tecnologia può aiutare a razionalizzare le aree chiave della gestione: commerciale, logistica, finanza
e controllo di gestione.
:: PIÙ COLLABORAZIONE E SCAMBIO
DI INFORMAZIONI Mettere insieme le
esperienze, condividere le informazioni sugli andamenti del mercato, scambiare pareri sulle comuni problematiche di gestione fa crescere le aziende.
all’altezza dei compiti che sono chiamati a svolgere».
La questione è particolarmente delicata, dal momento che un’elevata percentuale di grossisti si troverà
in un futuro non lontano a dover affrontare la que-
vi assetti proprietari più funzionali alla crescita e per
stione chiave del ricambio generazionale. Eppure gli
gestire la relativa transizione». Continuità o disconti-
imprenditori che lo preparano adeguatamente sono
nuità, insomma, vanno adeguatamente preparate e
una sparuta minoranza: si va da chi non se ne pre-
pianificate anziché subite quando arriva il momento
occupa nemmeno quando manca un erede a quelli
del “cambio della guardia”, magari in conseguenza
La presenza di familiari in azienda riguarda il 90% delle imprese
e si concentra con maggior frequenza in due aree: quella della
vendita oppure la funzione amministrativa (spesso solo contabile)
che magari il successore l’avrebbero ma non gli dan-
di eventi improvvisi e inattesi. E il fatto che siano po-
no lo spazio, le deleghe e l’autonomia necessari per
chi gli imprenditori a farlo è uno dei motivi chiave per
crescere e prepararsi adeguatamente al futuro ruolo
cui, statisticamente, secondo l’Unione Europea, due
di comando. «Per le imprese familiari - spiega Berni -
aziende su tre chiudono nei cinque anni successi-
sarebbe molto utile un supporto sia per prepararsi al
vi al passaggio generazionale e solo un’impresa su
trasferimento della governance aziendale alle nuove
cinque arriva alla terza generazione.
generazioni sia per individuare la strada verso nuo-
La tendenza degli imprenditori a capo di aziende
31
030_33_grossisti.indd 31
29/04/13 11.56
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
24%
25%
9%
91%
76%
34%
41%
Marketing
La divisione del lavoro
Credit Manager
Le figure manageriali
Ripartizione delle funzioni tra figure dedicate
nelle imprese di distribuzione
La presenza di responsabili di trade marketing
e credit manager nelle imprese grossiste
Con
Media
Bassa
Fonte: Cfi Group per Cda
Senza
Fonte: Cfi Group per Cda
familiari ad adottare uno stile manageriale tendente
cata full time a questa funzione. Nella delicatissima
all’accentramento trova riscontro nell’analisi sul livello
area del controllo del credito la situazione è ancora
di attribuzione di ruoli e responsabilità all’interno del-
più critica: solo il 9% delle aziende, infatti, dispone
le aziende distributive: secondo la ricerca, i tre quar-
di una risorsa umana destinata a presidiare l’anda-
ti dei grossisti intervistati presentano una divisione
mento dei pagamenti. La tendenza generale è rima-
del lavoro medio-bassa, principalmente da imputare
sta quella di occuparsi dei crediti solo nel momento
alla molteplicità dei compiti svolti dal titolare. Come
in cui sorgono i problemi. Eppure la riscossione del-
Solo un quarto delle imprese analizzate realizza attività di trade
marketing minimamente strutturate. La figura del credit manager, invece, è presente in meno di un’azienda su dieci
è naturale, questo è più evidente nelle strutture di
le fatture, resa più difficile dalla crisi, è considerata
dimensioni più piccole. Ma l’impossibilità di reggere
il principale problema di gestione da più di un gros-
il costo di una struttura manageriale, spesso, è po-
sista su tre. Un dato che è esploso negli ultimi anni
co più di una scusa. «Eppure - spiega Berni - in un
in conseguenza della crisi, ma che rende evidente
contesto di mercato sempre più difficile la mancan-
come il tema non sia stato ancora affrontato adegua-
za di una struttura organizzativa più adeguata può
tamente dalle imprese di distribuzione.
rappresentare un problema».
«L’esigenza numero uno - afferma Umberto Massa-
Un esempio evidente della scarsa divisione del la-
fra, partner di Retail Doctors e coautore della ricerca
voro è la scarsa presenza di figure dedicate al trade
- è di spostare l’orizzonte del controllo, che non può
marketing o alla gestione del credito nelle aziende.
più essere fatto a consuntivo, ma deve avere funzione
Solo un quarto delle aziende intervistate, infatti, svol-
predittiva ed essere puntuale e preciso». Fare questo
ge attività di trade marketing più o meno strutturate.
richiede strumenti e competenze strutturati: occorre
E anche tra chi le svolge spesso si tratta di iniziative
infatti fare quotidianamente il monitoraggio della pro-
estemporanee, tanto da non avere una figura dedi-
pria situazione finanziaria attuale e prospettica e la
PRIMOPIANO
Alta
IMPRESA E BANCA
In Italia le piccole e
medie imprese hanno
in media rapporti
in essere con 4-5
banche. In Europa, in
genere, ogni azienda
lavora con un solo
istituto di credito
32
030_33_grossisti.indd 32
29/04/13 11.57
LE PROBLEMATICHE
SUL CREDITO
SI SONO ACUITE
verifica dell’esposizione dei clienti. «L’obiettivo finale
- continua Massafra - deve diventare la capacità di
trasformare la gestione finanziaria da un ambito sconosciuto e vissuto solo come fonte di possibili problemi a una leva chiave per lo sviluppo del business sia
nel breve sia nel medio-lungo termine».
Una nuova relazione con l’industria
Oltre a migliorare le gestione del credito, l’atra grande
sfida che attende il distributore nell’immediato futuro è la trasformazione della relazione con l’industria:
«Va sviluppato un nuovo modello - afferma Massafra - che sposti l’asse della negoziazione dai volumi
di vendita ad altre aree, a partire dal trade marketing. Industria e distribuzione devono imparare ad
andare insieme sul mercato: i grossisti valorizzando
i propri dati di conoscenza del mercato e garantendo il controllo delle proprie performance distributive, l’industria coinvolgendo maggiormente la distribuzione nella definizione delle strategie di approccio
al mercato». In sintesi, la parola partnership deve
smettere di essere un puro slogan e cominciare a
essere riempita di contenuti veri e di comportamenti leali. Certo, non è un approccio che si può creare
dall’oggi al domani. Presuppone uno sforzo sincero,
da entrambe le parti, a capire quali sono le esigenze
del “partner” e a studiare un approccio che soddisfi
10%
entrambi. Occorre mettersi nei panni dell’altro e gio-
90%
care pulito. Ma anche la capacità di prendersi degli
impegni e di saperli portare a termine nei modi e nei
tempi previsti. E di accettare di misurarsi ed essere
misurati su questo. Una vera rivoluzione culturale.
Far tesoro delle esperienze altrui
Per crescere velocemente, la strada maestra resta un
maggior interscambio tra grossisti: «Finora - afferma
Massafra - il livello di condivisione tra le imprese di distribuzione è giudicato dagli stessi imprenditori molto
basso. Ma mettere insieme le esperienze, condividere
I familiari in azienda
La presenza di parenti nell’organigramma
delle aziende di distribuzione
sulle problematiche di gestione sono strumenti molto
potenti». Perché, per esempio, non arrivare a condi-
Sì
No
le informazioni di mercato, ottenere e dare consigli
Fonte: Cfi Group per Cda
videre risorse umane specializzate capaci di sviluppare il marketing o il controllo del credito?
33
030_33_grossisti.indd 33
19/04/13 09.36
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
Il fuori casa, una filiera sempre più complessa
TRANSFER ORDER
DISTRIBUTORI
NAZIONALI
DCC
PUBBLICITÀ
MERCHANDISING
DIRETTA
PRODUZIONE
GESTORI
SSP
CONSORZI
GRUPPI/
CENTRALI
GROSSISTI
CEDI GDA
CASH&CARRY
CEDI
GROSSISTI / OC
GDA
TRAD.
PUNTI DI CONSUMO INDIPENDENTI E IN CATENA
CONSUMATORI FUORI CASA (38,5 milioni di italiani)
Fonte: Tradelab
Il barista seleziona
il grossista diversifica
di Andrea Mongilardi
I gestori razionalizzano gli acquisti
e riducono il numero dei fornitori, mentre
si moltiplicano i distributori multifunzione:
la concorrenza si fa sempre più agguerrita
Tempi duri per i fornitori del canale bar, che si dibat-
clienti sui concentrare i propri sforzi e i propri inve-
tono tra il calo dei consumi, una maggiore concor-
stimenti, dall’altro rafforzarne la fedeltà di acquisto.
renza tra grossisti e tra diversi canali di approvvigio-
Occorre definire delle priorità e formare la rete degli
namento e la tendenza dei gestori a ridurre il numero
agenti, che devono diventare dei veri e propri sensori
di fornitori: la fotografia del mercato viene da Trade-
del mercato». Tre le attività che dovrebbero far capo
Lab, società di consulenza milanese specializzata
all’agente-promoter: la presentazione dell’offerta, ivi
nell’analisi della filiera del fuori casa.
comprese le novità, il supporto sulle attività di mer-
«Gli elementi strategici su cui sia l’industria sia la di-
chandising e in store marketing e, naturalmente, la
stribuzione devono focalizzare la propria attenzione
raccolta degli ordini, tappa finale di un percorso di
- afferma Egidio Ottimo, partner di TradeLab - sono
definizione e condivisione di obiettivi.
il presidio della rete e il valore della relazione. Que-
«I rapporti tra industria e distribuzione vanno ripen-
sto significa da un lato scegliere i punti di consumo
sati - continua Ottimo - nell’ottica di una maggiore
34
034_35_tradelab_SL.indd 34
15/04/13 14.05
L’EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE HORECA
:: 1. NON TUTTI RESISTONO Tra il 2010 e il 2012
Una grande
confusione sotto il
cielo: la fotografia
dei rapporti tra
i vari attori della
filiera del fuori
casa mostra
come da un lato
ci siano ruoli ben
definiti, dall’altra
non manchino
rimescolamenti
di ruoli e incroci
di vario genere:
dai grossisti che
acquistano presso
i Cedi Gda o i
Cash&carry a quelli
che riforniscono
anche le aziende
del vending.
hanno chiuso un’azienda di distribuzione su dieci
di quelle che operano nel canale bar.
:: 2. NUOVI APPETITI SUL FUORI CASA Fatto 100 il
totale dei grossisti, quelli dedicati al fuori casa
sono passati dal 51% del 2010 al 59% del 2012.
I canali di approvvigionamento
Ripartizione degli acquisti dei bar per tipologia
di fornitore e numero medio fornitori
N. medio fornitori
3,5
1,3
1,9
2,6
5,7
GROSSISTA
C&C
GDO
DIRETTA
MEDIA
Sono invece calati i non specializzati e quelli dedicati al “normal trade”.
:: 3. SI FA STRADA LA MULTISPECIALIZZAZIONE
Nel 2010 food, beverage e sweet erano comparti
ben distinti. Nel 2012 l’8% delle aziende di distribuzione si dichiara multispecializzata.
Anche perché il canale bar è un mondo in continua
evoluzione, che negli anni ha conosciuto una complessità crescente. TradeLab lo suddivide in cinque
% di bar
che utilizzano
il canale
segmenti principali: breakfast&morning bar, che fo-
90%
61%
32%
41%
bar, specializzati nella pausa pranzo; evening&night
calizzano il proprio business sulle colazioni; lunch
bar, ovvero il canale serale e notturno, dove l’aperitivo
e il dopocena la fanno da padrone; multispecialized
bar, ovvero quei locali capaci di modificare la propria
offerta nell’arco della giornata per coprire una pluralità di occasioni di consumo (sono la categoria in
Fonte: Tradelab
maggior crescita insieme ai breakfast&morning bar)
e, infine, i bar non specializzati, categoria ancora numerosa ma in netto declino.
24%
73%
Visite e fatturati in calo
Il canale bar, dopo aver manifestato grandi capacità di
tenuta nei confronti della crisi, nel 2012 ha registrato una battuta d’arresto: 4 gestori su 10 hanno visto
ILREPORT
diminuire il fatturato (ma uno su 10 l’ha addirittura
AURORA
Per il 2013 TradeLab
lancia Aurora,
nuovo strumento di
monitoraggio del
canale bar. L’obiettivo
è fornire una
fotografia precisa dei
consumi nei bar diurni
e serali in 13 comuni
chiave per il fuori
casa: Roma, Milano,
Torino, Genova,
Firenze, Venezia,
Napoli, Bologna,
Padova, Verona,
Rimini, Catania e Bari.
3%
aumentato) anche a causa della riduzione del numero
di visite, che ha toccato un consumatore su quattro.
Le rinunce si sono manifestate in tutte le occasioni di
consumo, ma hanno colpito più duramente quelle a
più alto valore di spesa: aperitivi, dopo cena e pran-
Grossisti: le scelte dei bar
Variazione nel numero di fornitori con cui lavorare
negli ultimi tre anni
principe (36% dei consumatori, più un 14% che dice
di aver rinunciato perché i prezzi sono tropo alti), ma
un altro segnale forte è lo spostamento verso i con-
Stabile
sumi in casa o altri canali. Così, oltre la metà di chi
Aumento
Riduzione
zo. L’esigenza di risparmiare è stata la motivazione
Fonte: Tradelab
ha tagliato le colazioni al bar preferisce farla a casa,
mentre sul pranzo si fa più forte la migrazione verso
i negozi al dettaglio tradizionali, i take away e la risto-
collaborazione. Ènecessaria una selezione reciproca,
razione a prezzo fisso. Quanto alle pause, il vending
punto di partenza di una relazione basata su una mol-
ha superato il bar come prima scelta.
to maggiore condivisione delle informazioni rispetto a
Emerge, insomma, una pericolosa crescente disaf-
quello che accade oggi». Entrambe, insomma, hanno
fezione dei clienti al mondo dei bar. Il motivo è pre-
bisogno di conoscere meglio i propri clienti.
sto detto: in un momento in cui sta molto attento
35
034_35_tradelab_SL.indd 35
29/04/13 12.27
FARE IMPRESA OSSERVATORIO
alla spesa ed è continuamente bombardato da offerte speciali di tutti i tipi, si irrita con i gestori di bar
perché non trova, contrariamente agli altri negozi,
nessuno stimolo al risparmio. La crescita del tasso di insoddisfazione è impressionante: dal 2010 al
2012 la percentuale di clienti insoddisfatti del livello
medio dei prezzi è più che raddoppiata, passando
dal 7,1% al 15,7%. E quella degli insoddisfatti delle
promozioni che (non) trovano al bar è passata dal
:: MAURO LAMPARELLI
TradeLab
direttore sviluppo e partner
«Nel fuori casa, contrariamente a quello
che accade nella maggior parte dei settori del commercio, gli sforzi promozionali
dell’industria si fermano o alla distribuzione
o al punto di consumo. Ai consumatori arrivano raramente.
E la mancanza di promozioni è diventata la ragione di
maggior insoddisfazione del
cliente nei confronti del bar:
la percentuale di scontenti è
esplosa, passando dal 25,7%
del 2010 al 49,5% del 2012.
In pratica un cliente su due si lamenta, anche perché solo tre bar su 10 attuano qualche forma di promozione. La sfida, che deve
accomunare industria, distribuzione e gestori di locali, è far arrivare le promozioni
ai consumatori. Perché succeda, industria
e distribuzione devono puntare sulla formazione come leva di trade marketing, per
far accrescere le capacità di gestione nelle
nuove leve di proprietari di locali».
25,7% al 49,5%. Anche perché, nel frattempo, i bar
I gestori dei bar hanno cominciato a selezionare i propri fornitori: uno su cinque, negli ultimi due anni, ha ridotto il numero di
grossisti con cui lavora. La selezione è diventata indispensabile
che hanno effettuato qualche forma di promozione
fatti, TradeLab calcola che abbia chiuso un’azienda
sono addirittura diminuiti, passando dal 35,5% del
su dieci tra quelle specializzate nel canale bar. Mer-
2010 al 27,8% del 2012. Significativa la differenza di
cato meno affollato? Non necessariamente, perché
percentuale tra i bar multispecializzati (fanno promo-
nel frattempo sono aumentati (dal 51 al 59%) i distri-
zione il 35%) e i non specializzati (17%).
butori che si sono dedicati al canale horeca, uscendo
GLIACQUISTI
SONO IN AUMENTO
I GROSSISTI
CHE SI DEDICANO
AL FUORI CASA
LE PROMOZIONI, SFIDA COMUNE
CASH&CARRY
Oltre al metà dei
gestori di bar che
ha ridotto il numero
dei grossisti da
cui si rifornisce ha
aumentato gli acquisti
presso i Cash&carry
o la Gdo.
dal dettaglio tradizionale o in virtù di una maggiore
Cresce la concorrenza tra distributori
focalizzazione. La distinzione tra grossisti food, be-
Tre i fenomeni più rilevanti che hanno caratterizza-
verage e dolciari non è più così netta: l’8% dei distri-
to l’evoluzione del comparto distributivo negli ultimi
butori, infatti, si dichiara multifunzione. Nel frattem-
due anni: il calo del numero dei grossisti, la crescita
po i gestori di bar sono diventati più selettivi: uno su
dei distributori dedicati all’horeca e lo sviluppo dei
5 ha ridotto il numero dei fornitori. La concorrenza,
grossisti multispecializzati. Tra il 2010 e il 2012, in-
insomma, si fa sempre più dura.
36
034_35_tradelab_SL.indd 36
15/04/13 14.06
Pianeta.pdf
1
22/03/12
14.38
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Atelier
Superior Aroma Diffusion
Una linea dal design contemporaneo
studiata per vini specifici
ed adatti ad un’elegante “mise en place”.
www.bormioliluigi.com
FARE IMPRESA GESTIONE
Monitorare i clienti
per gestire la liquidità
di Riccardo Oldani
La gestione del credito è cruciale
per il corretto funzionamento
dell’azienda: bisogna controllare
gli incassi e intervenire con
tempestività in caso di problemi
Se si considerano le classifiche sulle abitudini di pagamento delle aziende italiane, quelle del fuori casa,
e i bar in particolare, figurano tra i peggiori. Soltanto
la grande distribuzione paga con tempi più lunghi.
Ma quel che preoccupa è che le fatture vengono saldate ben al di là dei canonici 60 giorni e, sovente,
anche oltre i 120 giorni. E questo nonostante la recente introduzione della legge 27/2012 e del suo ben
noto articolo 62, che in realtà per i prodotti deperibili
fissa in 30 giorni il termine per il saldo delle fatture.
Quello che serve invece, spiega Guazzi, è un approc-
In una situazione del genere la gestione del credito,
cio scientifico al credit management, che tenga in
per un’azienda di distribuzione, diventa ancor più fon-
considerazione tutti i dati a disposizione dell’azienda.
damentale di quanto non lo sia in tempi “normali”.
«Insieme con il magazzino, il credito verso i clienti è
Definire una strategia di vendita
un asset fondamentale per le aziende di distribuzio-
Solo avendo ben precisa la situazione delle scorte,
ne che operano nel fuori casa, su cui va impostata
della propria liquidità e degli affidamenti concessi da
tutta la pianificazione finanziaria. Gestirlo senza un
banche e fornitori è possibile stabilire un monte cre-
criterio manageriale non è più possibile - dice Grazia-
diti complessivo verso i clienti, primo passo per una
no Guazzi, consulente, formatore e ideatore di servizi
corretta gestione del credito. Definito questo budget,
per le imprese del settore -. Dieci anni fa la situazione
è necessario suddividerlo tra i vari clienti secondo
del mercato era molto diversa: le imprese operavano
criteri oggettivi: «Innanzitutto dev’esserci una stra-
con margini più elevati ed erano più facili da gestire.
tegia di vendita - afferma Guazzi - in base alla qua-
Oggi le cose sono completamente cambiate: la mar-
le si deciderà di privilegiare quei clienti che operano
ginalità è più bassa, banche e fornitori restringono
nella sfera di business considerata più interessante.
il credito e quindi non è più sufficiente più affidarsi
Se, per esempio, un distributore decide di puntare
agli agenti e alla loro sensibilità per gestire i clienti».
sul comparto dei locali serali, è logico che destini una
30%
Le piccole e medie
imprese che utilizzano
strumenti preventivi
di analisi economica
per la valutazione dei
propri clienti
2%
La commissione media
annua applicata dalle
banche sull’importo
dei fidi accordati
38
038_40_gestioneordini.indd 38
19/04/13 09.15
COME GESTIRE IL CREDITO
ILREPORT
:: 1. PARAMETRI OGGETTIVI Non valutare i
clienti solo in base alla conoscenza personale,
ma usare parametri oggettivi: la solidità finanziaria, la solvibilità, la proprietà del locale ecc.
:: 2. MONITORARE I PAGAMENTI Le abitudini
di pagamento del cliente vanno tenute costantemente sotto controllo: se i tempi si allungano
o si supera una certa soglia devono scattare,
LIVELLI DI RISCHIO
NOTABENE
Le tre situazioni che
identificano l’acuirsi
dei rischi di insolvenza
sono: emersione
di insolvenze
significative;
reiterazione
delle insolvenze
significative;
cessazione dei flussi
d’incasso.
SOGLIA MASSIMA
Per le imprese
di distribuzione
dell’horeca, i 5 milioni
di fatturato sono
la soglia massima
oltre la quale la
figura del credit
manager diventa
indispensabile.
in modo automatico, adeguate contromisure.
:: 3. CREDIT MANAGER Si può lasciare all’agente
la gestione del credito finché non si verificano
anomalie, ma i problemi vanno gestiti dall’azienda. Serve la figura del credit manager.
:: 4. INCENTIVARE GLI AGENTI È opportuno riconoscere agli agenti premi per la puntualità
negli incassi dei loro clienti.
porzione più elevata del proprio budget ai locali di
portare a casa l’incasso - afferma Guazzi - perché le
questo tipo. Analogamente, se decide di disinvestire,
provvigioni vengono abitualmente pagate sul liquida-
almeno in parte, sulle mense, verrà concesso meno
to. Ma, in definitiva, se il cliente paga nei tempi o con
credito alle aziende di questo tipo».
due mesi di ritardo all’agente interessa relativamente,
perché comunque il suo guadagno lo porterà a casa
Aprire e chiudere i rubinetti
lo stesso. Per l’azienda invece il ritardo non è accet-
Bisogna fare, insomma, delle scelte e, sulla base del-
tabile né sostenibile, perché banche e fornitori non
le decisioni prese sorvegliare attentamente il budget.
sono altrettanto elastici. Per questo motivo il cliente
Non appena un cliente “sfora” dal credito che gli ab-
va seguito con attenzione dall’azienda in prima perso-
biamo assegnato bisogna immediatamente prende-
na. O meglio, si può lasciare “nelle mani dell’agente”
re delle contromisure e “chiudere i rubinetti”. «Trop-
finché non si verificano anomalie nei pagamenti, ma
po spesso - spiega ancora Guazzi - gli imprendito-
va preso in carico direttamente dall’azienda grossista
ri della distribuzione si dimenticano che gli incassi
quando invece si verificano problemi».
fanno parte del ciclo attivo dell’azienda. Se questi si
Soprattutto, è fondamentale conoscere l’affidabilità
fermano non ha più senso concedere il credito». In
della propria clientela, che non si determina solamen-
altre parole, troppo spesso sono una serie di fattori
te con il rapporto e la conoscenza diretta e persona-
Un valido sistema di controllo permette di “accendere una spia
di pericolo” prima che le difficoltà del cliente comincino ad avere
ripercussioni negative sulla solvibilità verso il distributore horeca
esterni, come le banche, i fornitori e perfino la stes-
le, pur importante, ma avvalendosi di strumenti più
sa clientela, a determinare la gestione del credito di
obiettivi e scientifici. «Spesso i grossisti, soprattut-
un grossista. L’imprenditore deve invece tenere sal-
to in passato, sceglievano i propri clienti sulla base
damente in mano questo aspetto vitale della propria
della simpatia o sapendo che sono brave persone
attività. «Non si può, nemmeno inconsapevolmente,
- spiega Guazzi -; questo approccio oggi non è più
lasciare che le sorti della propria azienda siano nelle
sufficiente. Posso avere tra i clienti un barista bravis-
mani di altri» sintetizza Guazzi.
simo, ma se gli aprono un cantiere davanti al locale
Per “aprire e chiudere i rubinetti” del credito nella
e improvvisamente gli crolla il lavoro devo saperlo in
maniera corretta occorre un attento monitoraggio dei
tempo per poter correre ai ripari». Bisogna quindi
comportamenti dei clienti. In questo la propria rete
tenere in considerazione una serie di parametri, co-
agenti può essere un’utile alleata, ma soltanto fino a
me la solidità finanziaria, il fatto che il locale sia di
un certo punto. «Un agente ha senz’altro interesse a
proprietà del cliente o sia in affitto, la sua solvibilità.
39
038_40_gestioneordini.indd 39
29/04/13 12.26
FARE IMPRESA GESTIONE
Per le verifiche ci si può avvalere delle banche dati
che, elaborando dati provenienti da un monitoraggio
quei pochi indicatori fondamentali per conoscere la
situazione reale dei nostri clienti, le loro abitudini di
pagamento e la loro solidità finanziaria.
«Sono strumenti molto diffusi ormai - dice Guazzi - e
anche poco costosi. Grazie all’informatizzazione sono
in grado di interagire con il sistema gestionale delle
aziende e far scattare dei segnali d’allarme automatici, in modo proattivo». Soltanto fino a qualche anno fa
questo non era possibile. I dati erano disponibili ma in
formato cartaceo ed erano difficilmente confrontabili.
«Un altro dato da tenere sotto controllo è il massimo
ritardo nel pagamento - suggerisce ancora l’esperto
-: se vediamo che si allunga nel tempo o se supera
una certa soglia devono subito scattare le contromisure». Queste possono essere di diverso tipo, dalla
sospensione delle forniture in corso all’eliminazione,
L’ESPERTO
costante, sono in grado di fornire per ogni impresa
GRAZIANO GUAZZI
È socio fondatore, product e project
manager di Data Flow, società di Parma
che propone prodotti e servizi alle aziende
della distribuzione horeca e specialmente
soluzioni software per l’automazione e
la gestione di tutte le fasi dell’attività
d’impresa. Ha avuto tra i suoi clienti
oltre 400 aziende di ogni dimensione, che
rappresentano oltre il 50% del fatturato
totale del settore in Italia. Attivo dal 1983
nel settore della distribuzione per il canale
horeca, da una decina d’anni svolge anche
un’attività di consulenza e formazione.
temporanea o definitiva, del cliente dall’anagrafica.
lità significa disporre di uno strumento in grado di
avvisare con il dovuto preavviso delle difficoltà di un
cliente (“Il manuale del credit manager“ - vedi riquadro a lato - spiega come fare).
«Un aspetto non sempre tenuto nella giusta considerazione da parte delle aziende di distribuzione afferma Guazzi - è che la mancata gestione del credito finisce per far sorgere una serie di costi indiretti aggiuntivi, a partire da interessi bancari più alti».
Agenti e manager
Nella gestione del credito, infine, molto dipende dalle
dimensioni dell’azienda di distribuzione. Per le realtà
più grandi una scelta interessante è attivare politiche premianti, basate sull’incentivazione della forza
vendita, a cui si possono riconoscere dei premi legati
alla puntualità negli incassi del proprio parco clienti.
Per strutture più piccole questa soluzione può essere
più difficile, o perché gli agenti sono pochi o perché
il sistema crea complicazioni di gestione.
«Una cosa però è assolutamente necessaria - conclu-
PERAPPROFONDIRE
Attivare un sistema d’allarme con la giusta sensibi-
MANUALE DEL CREDIT MANAGER.
CANALI DISTRIBUTIVI “FUORI CASA”
Casa Editrice Battei - 2013 (in preparazione)
300 pagine
PERCHÉ È UTILE
Offre al grossista food & beverage una serie
di informazioni pratiche su come definire
una politica del credito e su come gestirla.
Si forniscono per esempio alcune linee
guida per stabilire i livelli di affidamento
per ogni singolo cliente e le indicazioni su
come attivare un sistema d’allarme che sia
in grado di avvisare con il dovuto preavviso
delle difficoltà di un cliente e si spiega
come produrre dei report attendibili e
facilmente leggibili.
de Guazzi - affidare a una persona interna alla struttura le responsabilità di credit manager, soprattutto
quando le dimensioni superano i 5-6 milioni di fatturato». E per le competenze? «Bisogna formarsi, seguire i corsi e prepararsi. Le possibilità non mancano».
40
038_40_gestioneordini.indd 40
29/04/13 12.00
Per saperne di più contattaci:
Fabbri 1905 SpA Via Emilia Ponente, 276 - 40132 Bologna (Italy)
Tel. +39 (0)51 6173226 E-mail [email protected]
www.fabbri1905.com
www.amarenafabbri.com
FARE IMPRESA GESTIONE
QUANDO PASSARE LA MANO
Esistono segnali precisi che il fondatore deve tenere presente per decidere quando è arrivato il
momento di cedere le redini dell’azienda all’erede
designato? Eccone alcuni:
:: 1. PAURA DEL FUTURO Un imprenditore deve
avere sempre energia e ottimismo.
:: 2. NON SI GOVERNA PIÙ L’EVOLUZIONE Non si
sta al passo delle novità di mercato in termini
di comunicazione, gestione ecc.
:: 3. SI DIVENTA UN FRENO Anziché essere propositivi, si tende a bloccare l’evoluzione.
L’azienda familiare
ha bisogno di regole
di Andrea Mongilardi
Il passaggio genererazionale è un momento
molto delicato. Va preparato per tempo
scegliendo l’erede e mettendolo alla prova
Per le aziende familiari, il passaggio del testimone dal
di amministrazione. Occorre anche fare attenzione
fondatore all’erede designato (ammesso che ce ne sia
a chi e quando intestare le quote aziendali. Non è
uno) è uno dei momenti più delicati. Le statistiche lo
necessario assegnarle a tutti, specie se c’è chi non
dimostrano con crudezza: solo un’impresa su tre, in
opera in azienda. Meglio a quel punto valutare l’op-
media, sopravvive al passaggio dalla prima alla se-
portunità di assegnare beni extra-aziendali, come de-
conda generazione. Ecco perché tale passaggio va
gli immobili, e tenerli fuori dall’attività, preservando
pianificato e preparato adeguatamente, evitando di
così l’azienda dagli appetiti di chi è poco interessato
incorrere in una serie di errori tipici che purtroppo si
al suo sviluppo di lungo periodo».
ritrovano in molte realtà aziendali familiari.
«La prima distinzione netta da fare - afferma Walter
Questione di chiarezza
Zocchi, consulente ed esperto di gestione delle azien-
La mancanza di chiarezza e di regole certe è forse il
de familiari - è tra famiglia, azienda e patrimonio: nei
principale problema che affligge le imprese familia-
confronti dei figli, spesso l’aspirazione del genitore-
ri: «Mancata distinzione dei ruoli e comunicazione
capo azienda è quella dell’equità di trattamento. In
troppo informale sono tra gli errori più frequenti - af-
realtà è un obiettivo irrealizzabile e pericoloso, per-
ferma Zocchi -. Le aziende hanno bisogno di rego-
ché occorre tenere conto di capacità, aspirazioni e
le chiare per tutti. E questo è ancor più vero per le
competenze dei vari componenti della famiglia. Bi-
aziende familiari, dove si tende a confondere il ruolo
sogna definire un ruolo preciso per ognuno di loro:
in famiglia con quello in azienda. Bisogna stabilire con
possono essere soci o no, avere ruoli manageriali o
precisione compiti e responsabilità. Invece spesso la
da semplici dipendenti, far parte o meno del consiglio
strategia è solo nella testa del fondatore, gli organi-
42
042_43_imprese_familiari_SL.indd 42
15/04/13 14.47
COME TRATTARE I FAMILIARI IN AZIENDA
:: 1. L’EQUITÀ NON PUÒ ESISTERE Vanno valoriz-
grammi esistono solo sulla carta, le deleghe non sono chiare e organi come le assenblee con tutti i soci
non si fanno mai o in casi rari. Spesso le comunicazioni avvengono in casa, magari a pranzo o a cena,
in momenti del tutto informali dove magari non si tiene conto che mancano alcuni dei diretti interessati.
Invece è fondamentale che dell’attività si parli sono
L’ESPERTO
in azienda, fissando apposite riunioni e coinvolgendo
WALTER ZOCCHI
Fondatore e
presidente del Centro
Studi sull’impresa di
famiglia “Di padre
in figlio” di Milano, è
docente di Strategia e
governo dell’azienda
familiare alla
facoltà di Economia
dell’Università
di Pisa. Dottore
commercialista,
sindaco e
amministratore
indipendente, svolge
la sua attività
professionale
esclusivamente
nell’ambito delle
aziende familiari.
anche i manager e i dipendenti esterni interessati».
Preparare la sucessione
Il primo passo per preparare la sucessione è la scelta dell’erede: «La valutazione va fatta sulla base di
tre aspetti - spiega Zocchi -: le competenze, le attitudini e i principi. Difficilmente un genitore è in grado di valutare correttamente tutti questi elementi.
Per questo è utile avvalersi di un consulente esterno, meno coinvolto e più obiettivo nella valutazione.
I professionisti di famiglia vanno benissimo, ma non
sponsabilità, grado di autonomia, retribuzioni, regole e uso dei beni aziendali da parte dei familiari.
:: 3. FISSARE L’ASTICELLA Occorre fissare degli obbiettivi per gli eredi e metterli alla prova. Prima
di intestare loro le quote societarie occorre che
abbiano dimostrato il loro valore professionale.
PERAPPROFONDIRE
zate capacità, attitudini e competenze di ognuno. L’idea di ruoli uguali, stipendi uguali ecc. per
tutti i familiari porta dritto verso l’ingovernabilità.
:: 2. PATTI CHIARI PER TUTTI Vanno definiti con precisione (meglio per iscritto) ruoli, competenze, re-
PROFILI ECONOMICO AZIENDALI DEL FAMILY
BUSINESS di Walter Zocchi
Giappichelli Editore - 2012
324 pagine - 32,00 euro
PERCHÉ È UTILE
Un’analisi approfondita delle dinamiche che
si instaurano nella relazione tra l’azienda e
il mercato, ma soprattutto tra l’azienda e i
componenti della famiglia coinvolti nell’attività
a diverso titolo. Aiuta a conoscere i meccanismi
spesso inconsapevoli che dominano i rapporti
tra familiari e per fare le scelte giuste,
visti con gli occhi di chi li analizza da anni.
per questo tipo di interventi, da riservare a esterni
slegati da ogni vincolo economico o con i familiari».
Un altro compito fondamentale che difficilmente il
tando troppo “in panchina”, finisce per entrare in
fondatore riesce a svolgere da solo in modo efficace
campo quando, ormai logorato dall’attesa, ha perso
è la valutazione delle performance: «Occorre fissare
gran parte della spinta propulsiva di cui l’azienda ha
obiettivi raggiungibili, misurare i tempi e le realizza-
bisogno. Meglio, piuttosto, che faccia esperienza al
zioni, formare le competenze necessarie - prosegue
di fuori dell’azienda di famiglia. «L’ideale - spiega Zoc-
Zocchi -. L’asticella va alzata progressivamente, af-
chi - è che il fondatore programmi un suo graduale
fidando responsabilità crescenti mano a mano che
distacco dall’operatività quotidiana, in modo di per-
il familiare dimostra di saper raggiungere gli obiettivi
mettere alle nuove leve di crescere. Invece molti im-
prefissati». Se da una parte c’è il rischio di “brucia-
prenditori rimandano il tema della sucessione come
re” un erede affidandogli responsabilità troppo ele-
se dovessero campare 150 anni». E nel caso in cui
vate troppo in fretta, dall’altro c’è quello di frenarne la
nessuno dei familiari si dimostra in grado di assume-
corsa e gli slanci. «Guardando all’interesse dell’azien-
re la responsabilità dell’azienda? «La possibili strade
da - spiega Zocchi - il momento giusto per passare
sono due - spiega Zocchi -: crescere una squadra
il testimone è quando l’erede designato è pronto ad
di manager a cui poi affidare l’azienda oppure met-
assumere le responsabilità». Spesso, invece, il fon-
terla in vendita. Anche in questo caso è importante
datore non molla. Con il risultato che il figlio, aspet-
organizzarsi per tempo».
43
042_43_imprese_familiari_SL.indd 43
29/04/13 12.01
FARE IMPRESA GESTIONE
Incentivare i venditori
andando oltre i volumi
Estemporanei, guidati dall’industria e focalizzati
solo sulle quantità: sono gli errori più frequenti che
accomunano gran parte dei premi alla forza vendita
Le campagne di incentivazione possono essere uno
partire dalla pianificazione: «Il punto di partenza deve
strumento potentissimo. A patto di riconoscerne l’im-
essere la definizione degli obiettivi dell’azienda di di-
portanza strategica e di pianificarle con precisione,
stribuzione: non solo in termini di volumi, ma anche
anziché utilizzarle in modo estemporaneo e un po’
di margini o di altro tipo. Può essere di volta in vol-
casuale. Ad affermarlo è Giovanni Indolfi, partner di
ta strategico o prioritario voler ampliare il portafoglio
Retail Doctors, società di consulenza milanese spe-
clienti, aumentare la penetrazione in una specifica
cializzata nelle tematiche relative alla vendita e al
merceologia, spingere i prodotti che garantiscono i
marketing. «Troppo spesso - spiega Indolfi - queste
margini più elevati».
azioni vengono fatte in modo semplicistico, magari
solo su impulso dell’industria, e si fermano al sell in.
Creare le basi
Il caso tipico? Un fornitore offre 100 buoni benzina
Per poter mettere in campo simili attività, occorre
al grossista che gli acquista un certo quantitativo e
prima strutturare l’azienda in modo adeguato: «L’in-
il grossista se ne tiene 30 e distribuisce i 70 che re-
frastruttura tecnologica è fondamentale - spiega In-
stano tra chi vende di più. Fatte così, hanno davve-
dolfi -. Occorre essere in grado di raccogliere i dati
ro poca utilità. E ogni volta si ricomincia daccapo».
di vendita e di renderli disponibili e utilizzabili. L’ide-
Il suggerimento di Indolfi per trasformare i piani di
ale, poi, è dare alle campagne di incentivazione una
incentivazione in efficaci strumenti di sviluppo è di
certa continuità, programmandone diverse nel cor-
ORGANIGRAMMA
di Andrea Mongilardi
MITI DA SFATARE
“Soffio il venditore
al mio concorrente
così gli porto via
anche i suoi clienti”:
un pensiero comune.
Non sempre il piano
funziona. Perché i
clienti “misurano”
i grossisti soprattutto
sul livello di servizio.
44
044_45_retaildoctors.indd 44
29/04/13 12.03
COME STRUTTURARE UNA CAMPAGNA
:: GUIDARE LE DANZE Le politiche d’incentivazione
L’ESPERTO
nei confronti della forza vendita vanno decise
dal distributore (e non subite dall’industria)
in funzione degli obiettivi di sviluppo che ci si
propone di conseguire
:: STABILIRE GLI OBIETTIVI Aumentare il fatturato,
conquistare nuovi clienti, sviluppare le vendite
di una nuova categoria merceologica: più gli
obiettivi sono chiari, più facile sarà costruire
una campagna efficace
GIOVANNI INDOLFI
Laureato in
Economia aziendale
all’Università Bocconi
di Milano,
dopo un’esperienza
manageriale nell’area
marketing e vendite
in Nestlé ed Allianz
si è dedicato alla
consulenza di
direzione. Dopo aver
lavorato in Capgemini,
Ernst & Young e
Gramma, ha fondato
con Umberto Massafra
la società Retail
Doctors, specializzata
nella distribuzione.
:: CALIBRARE SFORZI E RICOMPENSE Per fungere da
stimolo, i premi devono essere realisticamente
raggiungibili e commisurati allo sforzo richiesto.
Gli obiettivi impossibili rischiano di creare
frustrazione e non invogliano all’impegno
:: INDIRIZZARE LA FORZA VENDITA I venditori
vanno misurati sulla loro capacità di perseguire
e raggiungere gli obiettivi dati dall’azienda
:: COINVOLGERE I CLIENTI Perché non premiare
chi vi aiuta a raggiungere i vostri obiettivi?
so dell’anno. Per esempio, nel caso di attività carat-
rezione opposta: «Occorre sviluppare e pilotare la
terizzate da forti picchi stagionali, potrebbe essere
capacità di penetrazione commerciale della propria
interessante programmare queste iniziative per cer-
forza vendita. In questo periodo, in cui le aziende
care di ridurre gli effetti negativi sulla gestione dati
affrontano forti tensioni sugli aspetti creditizi, occor-
dall’eccessiva stagionalità».
re focalizzare l’attenzione più sulla qualità che sulla
quantità della vendita - afferma Indolfi -. Questo si-
Un nuovo ruolo per la forza vendita
gnifica, per esempio, rinunciare ai clienti marginali
Un’esigenza forte delle aziende di distribuzione, se-
o che presentano elevati gradi di rischiosità e con-
condo Indolfi, è di accrescere la professionalità dei
centrare gli sforzi sui clienti più sicuri, più solidi, con
venditori: «Tranne poche eccezioni - spiega - c’è una
maggiori margini di crescita».
conoscenza limitata del mercato di riferimento. An-
Sul capitolo premi, Indolfi pone l’accento sulla rag-
Una campagna promozionale per essere veramente efficace dovrebbe essere studiata in modo da riuscire ad incentivare nello
stesso tempo sia i venditori, sia i gestori, sia i consumatori finali
che quando c’è un minimo di segmentazione del par-
giungibilità e sulla scelta della tipologia: «Perché una
co clienti (grandi o piccoli; bar, ristoranti o canale se-
campagna sia efficace deve proporre obiettivi rag-
rale), in genere manca una valutazione sul potenziale
giungibili e premi commisurati agli sforzi necessari
di crescita di ognuno. A questo corrisponde il fatto
per conseguirli. Nel 90% dei casi i premi sono o in
che i venditori non hanno molti strumenti a disposi-
denaro o in oggettistica». Perché non pensare anche
zione: difficilmente, per esempio, dispongono di un
a qualcosa di utile per l’azienda, come un viaggio con
proprio budget promozionale». Una situazione che
corso di formazione?
Indolfi ritrova in molte aziende è che gli imprenditori
L’ultimo aspetto su cui Indolfi invita a concentrarsi è
sono i primi a trattare i propri venditori in modo de-
il sell out: «Il sell in non funziona più. Occorre aiutare
professionalizzante: «Spesso prevale l’atteggiamento
il gestore a vendere. Una promozione ben fatta do-
paternalistico. E si evita di impostare le valutazioni su
vrebbe incentivare sia il venditore, sia il gestore, sia
criteri meritocratici per evitare di generare malumori».
il consumatore. I grossisti di medicinali, per esempio,
Il suggerimento, naturalmente, è di andare nella di-
hanno carte fedeltà per i farmacisti».
45
044_45_retaildoctors.indd 45
29/04/13 12.03
New solution
Per prodotti/servizi/
attrezzature introdotti per
la prima volta sul mercato
horeca in Italia. Possono
candidarsi anche prodotti
già sul mercato, cui
l'innovazione permette
un utilizzo diverso,
inesistente o svolto
precedentemente
da più prodotti
Green solution
Possono candidarsi
i prodotti che
contribuiscono a
ridurre i consumi
energetici/idrici
e/o i rifiuti e che
contribuiscono ad
abbattere l’impatto
sull’ambiente
Pack solution
Per i packaging
che dimostrano la
miglior capacità
di raccontare
il prodotto per
estetica, funzionalità,
impatto ambientale,
originalità del
formato
Friendly solution
Per i prodotti che
hanno innovato
sulla facilità d’uso,
sull’accessibilità
e sul contenuto
di servizi per
l’utilizzatore
Vincitore assoluto
Horeca24
Innovazione
dell'anno
Il titolo sarà
assegnato al
prodotto/servizio
più votato tra tutti
quelli candidati
HORECA24
INNOVAZIONE
DELL’ANNO
PREMIO 2014
Le testate dell’area horeca del Gruppo 24 ORE
Bargiornale, Ristoranti-Imprese del Gusto, Pianetahotel,
Ristorazione Collettiva promuovono Horeca24 - Premio
Innovazione dell’anno 2014. L'iniziativa, alla sua
seconda edizione, vuole valorizzare e dare visibilità
alla creatività, all’impegno e alla ricerca che le aziende
investono nello sviluppo di prodotti, servizi e attrezzature
innovativi destinati al canale fuori casa. L'obiettivo
è promuovere presso i professionisti del settore la
conoscenza del valore di questi prodotti, segnalando
quelli che si distinguono per aver saputo interpretare
l’evoluzione dei consumi e le esigenze degli operatori
del mercato fuori casa.
046_47_INNOVAZ.indd 46
bargiornale
Ristoranti
IMPRESE DEL GUSTO
PIANETAHOTEL
RC
R ISTORAZIONE C OLLETTIVA - C ATERI NG
22/04/13 15.40
«L’INNOVAZIONE C’È
QUANDO IL CONSUMATORE
LA PERCEPISCE»
Luciano Attolico è un esperto di innovazione. Lenovys, la società di consulenza
che ha fondato, è specializzata in Lean Innovation, insieme di procedure e
tecniche che puntano a far emergere e valorizzare i fattori di miglioramento
nelle aziende. Attolico è uno dei membri del Comitato Tecnico che valuterà
prodotti e servizi candidati all’edizione 2014 del Premio Innovazione. «Spero
di dare un contributo fattivo alla valorizzazione di tutte le iniziative che portino
innovazione “leggera”, efficace e pragmatica, in un’Italia che ne ha tanto
bisogno In questa esperienza - dice -. La creatività non manca, ma va stimolata
e abbinata a una razionalizzazione da cui nessuno può più prescindere».
Che cosa possono fare gli imprenditori del fuori casa per ripensare in modo
innovativo il proprio business, in modo da far ripartire i consumi? Secondo
Attolico, possono fare «scelte che soddisfino le esigenze dei clienti in modo
contro-intuitivo, sfruttando ad esempio idee provenienti da altri settori e
sfatando il mito che innovazione sia sempre uguale a invenzione. Ed è
tassativo orientarsi alla ricerca della “Unique Selling Proposition” anche in
settori horeca allargati e non solo di nicchia o di lusso. Già oggi si stanno
aprendo possibilità nei diversi settori del fuori casa, che offrono interessanti
opportunità agli imprenditori che sanno fare innovazione: la combinazione di
diverse funzioni in aggiunta alla ristorazione pura (creare luoghi d’incontro e di
fruibilità diversificata mentre si mangia); la sostituzione di elementi tradizionali
con elementi innovativi nei contenuti e nelle modalità (cibi-bevande-materiali
nuovi, far cucinare le persone laddove usualmente cucinano gli altri per te, far
eseguire pezzi della catena del valore direttamente al cliente); l’adattamento a
forme diverse di esigenze (prezzi low cost con elementi e qualità da high cost);
invertire l’uso comune e usare in modo diverso dal solito i luoghi (sala giochi
che diventa anche ristorante, parco gioco che offre ristorazione, hotel che offre
servizi legati al benessere personale). Sono solo alcuni degli spunti possibili per
far ripartire il business in un settore che spesso si è “seduto” sugli allori».
COMITATO TECNICO
Luciano Attolico
managing Director e Lean Master Lenovys
Roger Botti
Direttore Operativo Robilant&Associati
Roberto Carcangiu
Chef e consulente R. C. Food Consulting
Oscar Cavallera
direttore Bar University, esperto ospitalità e ristorazione
Michele Di Carlo
presidente Cocktail Classic Club, esperto food & beverage
Massimo A. Giubilesi
Consigliere Ordine Nazionale dei Tecnologi Alimentari
Luigi Odello
Presidente Centro Studi Assaggiatori e analisi sensoriali
Luca Pellegrini
Professore Ordinario IULM e Presidente Tradelab
Gianpietro Sacchi
Architetto docente POLI.design Consorzio del Politecnico di Milano
presiede Mattia Losi
direttore Editoriale Business Media
046_47_INNOVAZ.indd 47
REGOLAMENTO
CRITERI DI AMMISSIBILITÀ PER I PRODOTTI
Possono partecipare tutte le aziende che hanno introdotto un
prodotto innovativo destinato al canale horeca (bar, alberghi,
ristoranti e ristorazione collettiva) tra marzo 2012 e maggio
2013.
Per prodotti innovativi si intendono cibi, bevande, attrezzature,
arredi, tecnologie, materiali e servizi che rispondono in modo
nuovo alle esigenze del consumatore/utilizzatore del canale
fuori casa.
HORECA24 INNOVAZIONE DELL’ANNO esaminerà quattro diverse tipologie di innovazione:
1) New solution
2) Green solution
3) Friendly solution
4) Pack solution
Tutte le categorie hanno pari importanza.
Il prodotto/servizio più votato tra tutti quelli candidati si aggiudicherà il titolo di Vincitore assoluto Horeca24 Innovazione
dell'anno 2014.
COME SI PARTECIPA
Per partecipare è sufficiente inviare la propria autocandidatura,
compilando e inviando la scheda di partecipazione reperibile
sul sito www.horeca24premioinnovazione.it, specificando il
segmento/i segmenti cui il prodotto è destinato, allegando una o
più foto in alta definizione e una scheda tecnica. La partecipazione al premio HORECA24 INNOVAZIONE DELL’ANNO è gratuita.
Le candidature sono accettate dal 4 marzo fino all'8 giugno
2013.
VALUTAZIONE CANDIDATURE
I prodotti proposti per HORECA24 INNOVAZIONE DELL’ANNO
saranno sottoposti a vari livelli di valutazione.
1) Un comitato tecnico di valutazione costituito da un panel di
esperti (professionisti dei diversi canali, rappresentanti di associazioni nazionali di categoria, docenti universitari, professionisti
di marketing e comunicazione) valuterà il rispetto dei criteri di
ammissibilità citati sopra e il livello di innovazione proposto, definendo la lista e le nomination dei finalisti. L’innovazione sarà
valutata in funzione della capacità di interpretare l’evoluzione
dei consumi e le esigenze degli operatori del mercato fuori casa
per i segmenti di riferimento, privilegiando le innovazioni che
vedono l’azienda coinvolta in prima persona nello sviluppo.
2) La lista dei finalisti sarà sottoposta alla valutazione degli operatori professionali che potranno esprimere il proprio giudizio
attraverso la votazione on line. Per ottenere il massimo coinvolgimento degli operatori l'iniziativa sarà sostenuta con un'ampia
campagna di supporto sulle diverse testate promotrici e online.
3) Il giudizio di un panel di esperti della distribuzione valuterà
il ruolo dell’innovazione proposta nell’ambito della propria attività, assegnando anche il Premio speciale distribuzione.
I VINCITORI
I vincitori saranno determinati dalla graduatoria delle votazioni
degli operatori professionali, della giuria tecnica e del panel dei
distributori.
Per la categoria New Solution saranno assegnati sino a un massimo di 7 premi, in funzione delle diverse categorie e sottocategorie merceologiche. Per le categorie Green solution, Friendly
Solution e Pack Solution fino a un massimo di 3 premi.
Per iscrizioni www.horeca24premioinnovazione.it
Per informazioni ufficio marketing: 02 30226621
[email protected]
22/04/13 15.40
MERCATO PROTAGONISTI
Uno sviluppo creato
a colpi di (buone) idee
di Andrea Mongilardi
Ristopiù Lombardia investe circa l’1% del suo
fatturato in marketing e altrettanto in formazione.
Il risultato: una serie di attività low cost di grande
efficacia grazie alle quali ha triplicato il fatturato
Gli uffici di Ristopiù Lombardia, nel cuore della Brian-
parola prezzo, in questa pagina, compare solo una
za, sono pieni di cartelli. Servono a ricordare al ma-
volta, nella parte finale del punto 8: «...avere prodot-
nagement e a tutti i collaboratori la davvero impres-
ti di qualità ai prezzi migliori» (Nota bene: ai prezzi
sionante quantità di iniziative, progetti, attività che
migliori, non ai prezzi più bassi).
l’azienda mette in campo a favore dei propri clien-
Compaiono, invece, e a più riprese, i tre concetti at-
ti (soprattutto bar, ma anche ristoranti e qualche
torno ai quali è costruita l’azienda: prodotti di quali-
grande albergo). Uno di questi cartelli sintetizza, in
tà, informazione, formazione. I risultati raccontano
una paginetta, tutti gli altri. Il titolo riassume la filo-
quanto questa scelta ha pagato: in dieci anni il fat-
sofia dell’azienda: «Ristopiù Lombardia non vende
turato è passato da 5 a 15 milioni di euro. Contem-
prodotti ma valore aggiunto». Segue una lista di 23
poraneamente, il duo Giuseppe Arditi-Alberto Lan-
(ventitré) motivi da comunicare ai clienti per far loro
zani, motori di Ristopiù Lombardia, ha rilevato due
capire perché conviene sceglierli come fornitori. La
aziende piemontesi fondando Ristopiù Piemonte. Ar-
48
046_52_ristopiu_SL.indd 48
22/04/13 10.47
ILPROFILO
NETWORK
URSA MAJOR
GIUSEPPE ARDITI
Ristopiù Lombardia
è tra i soci fondatori
del Consorzio Ursa
Major, che raggruppa
16 distributori food
ubicati nel Nord e nel
Centro Italia.
Nato a Seregno, classe ’60, cresciuto fin da ragazzo nell’azienda del padre
(è stato uno dei primi agenti della Motta in Brianza), nel 1999 ha fondato,
insieme ad Alberto Lanzani, Ristopiù Lombardia spa, di cui è presidente.
Successivamente, sempre con Lanzani e altri due soci (Michele Soriano
e Barbara Alessandro), ha dato vita a Ristopiù Piemonte.
È anche presidente del Consorzio Ursa Major.
identikit
diti e Lanzani vantano radici professionali simili: i rispettivi padri, infatti, erano agenti dei gelati Motta.
I figli hanno unito le forze e, partendo dai gelati, si
sono progressivamente allargati ad altre merceologie, soprattutto food. Tanto che oggi la merceologia
più importante per l’azienda, in termini di fatturato,
sono i croissant.
Ma con Giuseppe Arditi, presidente di Ristopiù Lom-
:: RISTOPIÙ LOMBARDIA
Via Brennero 21 - 20039 Varedo MB
www.ristopiulombardia.it
:: PROPRIETÀ Giuseppe Arditi, Lagogel
(famiglia Lanzani)
:: AREA DI ATTIVITÀ province di Milano,
Monza Brianza, Como, Lecco, Varese
:: RETE VENDITA 33 persone
:: N. MAGAZZINI E SUPERFICIE
TOTALE 1 magazzino, 2 celle fresco, 3
celle surgelato; 1.440 mq totali
bardia, è molto più facile e immediato parlare di futuro che di passato. Pensare e progettare sono i suoi
orizzonti quotidiani. Fare sempre meglio di ieri il primo imperativo per sé (il secondo è creare un atmo-
49
046_52_ristopiu_SL.indd 49
29/04/13 12.05
MERCATO PROTAGONISTI
LA COMUNICAZIONE, DALLA CARTA AL WEB
La comunicazione è una delle attività su cui
Giuseppe Arditi concentra la sua attenzione. Il
risultato è un’impressionante “potenza di fuoco”, ottenuta avvalendosi di un ampio spettro
di strumenti, che mixano soluzioni classiche a
idee innovative. La base di partenza è il catalogo generale dei prodotti, pubblicato con
cadenza annuale. «Uno strumento che usano
pochi - spiega Arditi - e che ci serve non solo
per presentare tutti i nostri prodotti, ma anche
per far conoscere meglio l’azienda e tutte le
iniziative che facciamo a vantaggio dei nostri
clienti». Così, tra le pagine del catalogo, ai
prodotti si alternano la presentazione del team
Ristopiù, la spiegazione dei valori dell’azienda
A fianco, la Carta dei diritti
del cliente Ristopiù.
In basso, il catalogo prodotti
per la ristorazione, stampato
con cadenza annuale
- dalle scelte ecosostenibili alla responsabilità
sociale -, le classiche promozioni, le iniziative
di formazione messe gratuitamente a disposizione dei locali clienti e la carta dei diritti del
cliente. Al catalogo si affiancano le locandine,
che con cadenza mensile mettono in evidenza le novità, le promozioni e le iniziative che
l’azienda mette in campo.
Dalla carta al web: qui lo strumento di punta
sfera di lavoro piacevole e divertente). A raccontare
cos’è Ristopiù Lombardia oggi si rischia di essere già
vecchi. Meglio partire da cosa sarà domani. «Stiamo puntando a sviluppare contemporaneamente due
aziende - spiega Arditi -. La prima è la classica Ristopiù Lombardia che io chiamo old economy. La
seconda è invece la versione new economy, fondata sull’e-commerce e sulla comunicazione via web,
con le mail e i social network. Oggi fatturiamo appena 300mila euro, ma credo molto nel suo sviluppo.
Nella “nuova” Ristopiù Lombardia ci sono solo persone under 30, molto più capaci di quella della mia
generazione a capire le logiche del web».
Buoni prodotti ben raccontati
Uno dei caposaldi che accomuna vecchia e nuova
azienda è la selezione dei prodotti: «La qualità è il
primo requisito - spiega Arditi -. Siamo continuamente a caccia di prodotti innovativi per ampliare la nostra proposta. In particolare curiamo la profondità di
gamma sulle categorie merceologiche in cui siamo
più forti, come pane, brioche e ginseng, affiancando
le proposte delle grandi aziende a quelle dei piccoli
produttori artigianali». Dipendenti e collaboratori di
Ristopiù Lombardia sono i primi a testare la validità
delle novità da inserire in catalogo: «La prima doman-
50
046_52_ristopiu_SL.indd 50
22/04/13 10.47
è il canale televisivo, visibile sul sito www.ristopiutv.com: il sito è costruito con una serie
di filmati “fatti in casa” (strumenti utilizzati:
una telecamera e uno sfondo; gli studios sono la sala riunioni dell’azienda) che hanno
per protagonisti i manager e i venditori della
società: ci sono le Ristonews (un telegiornale
con le novità), le televendite (presentazioni di
prodotto), i filmati che spiegano le ricette e,
infine, le pillole di formazione a cura dei consulenti di Ristopiù Lombardia. Tutte le uscite pubbliche dell’azienda (fiere, presentazioni
ecc.) vengono filmate e rilanciate sulla web tv.
La presenza su Internet si estende poi a tutti
i principali social network: Facebook, Twitter
A fianco, una delle aree su cui
Ristopiù offre consulenza ai
locali clienti. In basso, la web
tv aziendale, visibile sul sito
www.ristopiutv.com
e Linkedin rilanciano con continuità le novità
e le iniziative dell’azienda. «Sulla televisione
siamo tutti coinvolti - spiega Arditi -, tanto
che un paio dei nostri collaboratori sono diventati quasi delle star per i nostri clienti. Per
i social network, invece, abbiamo una persona
specializzata, che dedica circa mezza giornata al giorno alle attività di comunicazione sul
web». Come si dice: poca spesa, tanta resa.
da che ci facciamo prima di inserire un qualunque
ECOLOGICHE
mo da mangiare a nostro figlio? Se la risposta è no,
SOLARE E METANO
Sui tetti della sede
dell’azienda è stato
installato un impianto
fotovoltaico con una
potenza di 573 kw/ora;
un cartello digitale
visibile all’esterno
indica l’energia
prodotta e le emissioni
evitate.
Sul fronte dei
trasposti, Ristopiù
Lombardia ha dotato
la propria flotta di
quattro camion a
metano.
5%
non lo prendiamo».
L’importanza di metterci la faccia
L’importanza della selezione dei prodotti va di pari
passo con quella delle persone. Metterci la faccia,
25%
11%
prodotto in catalogo - afferma Arditi - è: lo darem-
5%
7%
22%
per quelli di Ristopiù Lombardia, è molto più che uno
slogan. Il primo a farlo è lo stesso Arditi, protagonista in prima persona di molte delle comunicazioni
10%
aziendali. A partire dalla garanzia “100% soddisfatti o
15%
rimborsati”, che ritiene di fondamentale importanza:
«Abbiamo istituito un numero verde per i clienti che
non sono soddisfatti del prodotto o hanno ricevuto
un disservizio. Si tratta di un’iniziativa che ci costa
Il fatturato per classi
di prodotto
Croissant e gelati le merceologie principali
relativamente poco, dal momento che in un anno ci
Croissant gelati
Freschi primi piatti
capiteranno problemi su non più di 30-40 cartoni. E
Gelati
Primi piatti
una cosa che, nella pratica, molti miei colleghi fanno
Pane
Pasticceria
Gingseng
Altro
senza pubblicizzare. Ma quello che abbiamo notato
è che, messa nero su bianco, abbassa le resistenze
dei nuovi clienti a provare i nostri servizi e quelle dei
Fonte: Ristopiù Lombardia
vecchi clienti a provare nuovi prodotti».
Le facce di tutti i componenti del team sono in bella
evidenza nelle primissime pagine del catalogo. E gran
parte delle iniziative che Ristopiù Lombardia pubbli-
51
046_52_ristopiu_SL.indd 51
22/04/13 10.48
MERCATO PROTAGONISTI
SPAZIO AL VINO CON IL PROGETTO IL CONSUMATORE AL CENTRO
etichette di prezzo contenuto, che suggeriamo
di vendere a non più di una volta e mezzo il
prezzo d’acquisto, e prevediamo ordini minimi
di importo molto contenuto». Il meccanismo
prevede che il ristoratore possa rifarsi anche
attraverso gli acquisti dei clienti. Funziona
così: il ristoratore regala al cliente una Vip
Card personalizzata al primo acquisto di vino.
La carta offre al consumatore la possibilità di
comprare le bottiglie degustate (e le altre della
lista) attraverso un sito di e-commerce con il
10% di sconto sul prezzo (il 25% per il primo
acquisto), che è una via di mezzo tra il prezzo
pagato dal ristorante e quello che si consiglia
di mettere in menù. Il ristoratore guadagnerà il
10% di commissione su ogni acquisto fatto da
ogni cliente a cui ha proposto la carta speciale.
cizza - sul catalogo e sul web - sono presentate dai
alla presentazione di cibi e bevande e alle tecniche
nomi e dai volti dei rispettivi responsabili. A partire da
di vendita, e quelli legati alla gestione dell’attività.
Ruggero De Lazzari, responsabile della formazione
La formazione sui prodotti si articola in alcuni appun-
tecnica per i locali e vera “star” di Ristopiutv (suoi
tamenti fissi (tutti i venerdì, a rotazione, sono previ-
i video che hanno ottenuto il massimo punteggio in
ste “Academy” dedicate rispettivamente a ginseng,
termini di gradimento).
croissant, primi e secondi piatti, pane e pizza) e in
Ai gestori clienti viene offerta formazione gratuita sia di tipo tecnico, sulla preparazione e presentazione di cibi e bevande, sia su
temi legati alla gestione del locale, del personale e della clientela
La formazione è, insieme al marketing, un’attività
giornate di consulenza gratuita all’interno del loca-
ritenuta strategica. Ma è molto più una questione
le sui temi più disparati: dalla lista dei cocktail alla
di idee che di budget. Dimenticatevi investimenti
preparazione di banchetti.
milionari: «Al marketing e alla formazione - afferma
«Abbiamo cominciato con i bar - spiega Arditi -, ma
Arditi - dedichiamo circa l’1% del fatturato ciascu-
presto estenderemo anche l’offerta dedicata ai risto-
no». Sul fronte della formazione, Ristopiù Lombar-
ranti. È un lavoro faticoso: molti gestori pensano an-
dia propone a bar e ristoranti clienti due tipi di corsi:
cora alla formazione come a una perdita di tempo».
quelli di carattere tecnico, legati alla preparazione e
La formazione di carattere economico-gestionale
LAFILANTROPIA
Si focalizza sulla distribuzione di vino ai
ristoranti il progetto “Il Consumatore al
Centro”, l’ultima iniziativa lanciata da Ristopiù
Lombardia insieme con Luca Gardini, Viva
Comunicazione, W4y e il consorzio Ursa Major.
Dalla combinazione di conoscenze enologiche, di
marketing e informatiche è nata una piattaforma
pensata per “far felici tutti”: produttori vinicoli,
distributori, ristoratori e consumatori.
La base di partenza è la lista di vini selezionata
dall’ex campione del mondo dei sommelier Luca
Gardini selezionando produttori capaci di creare
vini di qualità a prezzi abbordabili
(da 3 a 8 euro al ristoratore).
«Vogliamo favorire una maggiore
rotazione del vino - spiega Arditi
-. Per questo abbiamo selezionato
FONDAZIONE PUPI
L’azienda è impegnata
nella raccolta
fondi a favore della
Fondazione Pupi,
creata dal calciatore
dell’Inter Javier
Zanetti per aiutare i
bambini delle aree più
povere dell’Argentina.
Oltre a fare donazioni,
propone ai clienti di
mettere le cassette
di solidarietà
della fondazione
nei propri locali.
Ogni collaboratore
dell’azienda ha
adottato un bimbo
a distanza.
52
046_52_ristopiu_SL.indd 52
22/04/13 10.49
un‘offerta completa
per ogni occasione
tv
nuovo spodta
in onda 13
aprile 20
Anheuser-Bush InBev Italia SpA Piazza Francesco Buffoni 3 - 21013 Gallarate (VA)
Senza titolo-6 7
- Tel 0331.268411 - Fax 0331.268505
29/04/13 12.59
MERCATO PROTAGONISTI
15
milioni
il fatturato 2012 di
Ristopiù Lombardia.
Di questi, 11 milioni
sono ottenuti in
prevendita, 4 milioni
con la tentata vendita
3.000
prevede la possibilità per i gestori di avere, anche
biamo attivato una serie di progetti per migliorare su
all’interno del proprio locale, giornate di formazione
ognuno di questi cinque fronti». Il primo riguardava
su temi quali aumentare i ricavi, formare e motivare
tempi e modalità di consegna: «Abbiamo ridotto gli
il personale, come promuovere il locale nella zona,
errori dotando tutti i consegnatari di un sistema vo-
come migliorare la gestione economico-finanziaria.
cale per spuntare le merci prelevate nelle celle frigo,
A pagamento, e grazie alla partnership con azien-
creando un sistema di etichettatura per ogni carto-
de specializzate, offre ai locali il servizio di gestione
ne e dotandoci di un sistema automatico che riassu-
del personale in outsourcing e la creazione del sito.
me al cliente via mail il contenuto dell’ordine fatto».
Non mancano le iniziative rivolte ai gestori per sti-
Idee per migliorare la gestione
molarne la capacità di innovazione: dallo speciale
L’ascolto del cliente è un’attività che la forza vendita
Wellness (“I consumi bio sono in aumento esponen-
svolge in modo strutturato: «Ogni tre mesi - spiega
ziale”, recita il catalogo) al progetto bimbi, con pro-
Arditi - facciamo un sondaggio sui clienti per chiede-
dotti dedicati e consulenza per creare all’interno del
re il loro parere e indicazioni sul tipo di servizi o sui
locale un’area dedicata ai più piccoli, a Risto Donna,
nuovi prodotti che vorrebbero da noi. Molto spesso
che offre ai locali clienti 10 consigli e la consulenza
gli stimoli e gli spunti ci vengono dai nostri stessi col-
gratuita di Debora Gotti, responsabile di questo e al-
laboratori». La sistematica raccolta di informazioni e
tri progetti, su come attrarre la clientela femminile.
suggerimenti si traduce altrettanto sistematicamen-
Un’ultima idea: un buono sconto e altri vantaggi per
te in nuove iniziative. Un esempio? «Dopo aver letto
chi presenta un nuovo cliente. L’elenco non è com-
su Bargiornale un articolo che spiegava quali erano i
pleto: nel tempo in cui ho scritto l’articolo, Arditi ne
cinque servizi chiave per i gestori - rivela Arditi - ab-
avrà inventata qualcun’altra.
i clienti attivi.
Di questi, l’80% sono
bar e il 20% ristoranti,
cui si aggiungono
un ristretto numero
di grandi alberghi
1.550
il numero di referenze
presenti nel catalogo
cartaceo, suddivisi
tra prodotti surgelati
(la maggioranza),
freschi, secchi
e attrezzature
54
046_52_ristopiu_SL.indd 54
22/04/13 10.49
Ristorantiweb.com
la nuova informazione per chi gestisce
e lavora nell’impresa ristorante
1.Ristorazione
start up, modelli di business
e case history tutte da scoprire
nei diversi comparti della ristorazione
2.Management
Dagli esperti de Il Sole 24 la sezione “rosa”
ad alto contenuto professionale mercato,
gestione, norme &fisco, marketing e lavoro
3.Forniture
novità e protagonisti dal mondo
della produzione e distribuzione
4.Vino&Cantina
Aziende, prodotti, itinerari
e Territori
5.L’edicola
L’informazione multimediale
formato flip magazine sfogliabile
6.Video
e gallery
Eventi, tecniche e protagonisti
da vedere e da ascoltare
+.agenda
e link utili
Ristoranti Imprese del gusto debutta sul web con Ristorantiweb.com
il nuovo sito per l’informazione e l’aggiornamento di ristoratori, chef, sommelier, maître,
aziende e distributori di food&beverage e attrezzature.
Una suddivisione chiara fin dalla homepage offre una panoramica generale
delle diverse sezioni e consente una navigazione facile e immediata
per trovare e consultare agevolmente le notizie utili alla professione
Ristorantiweb.com
Il nuovo indirizzo di riferimento
per i professionisti della ristorazione
PH_pubb_sitoRIST.indd 29
22/02/13 10.30
ILPROFILO
MERCATO PROTAGONISTI
ITALO, GIANPIERO E NICO DI FEBBO
I tre cugini Di Febbo hanno gestiscono insieme l’azienda di famiglia. Tutti
intorno ai 45 anni, sposati e con abbastanza figli da garantire il futuro
della dinastia. Nico (responsabile degli acquisti, a destra) “si è fatto le
ossa” sul campo, fra scaffali e bancali, mentre Gianpiero (responsabile
commerciale, al centro) e Italo (a capo dell’area amministrativa) prima di
iniziare l’esperienza in azienda, hanno studiato Economia e commercio.
Più servizi ai clienti
la chiave per crescere
di Alessandra Tibollo
Un’Academy per i gestori, collaborazioni con le
industrie e gli altri grossisti e un piano incentivante
per la rete vendita. Gli asset dell’abruzzese Di Febo
«Ci chiamiamo Di Febbo, ma mio nonno tolse una
settore potrebbe però vedere incrementi rilevanti nei
“b” perché secondo lui suonava male». C’è una lun-
prossimi anni. Il motivo lo spiega Gianpiero Di Feb-
ga storia familiare alle spalle dell’azienda di distribu-
bo: «Il nostro obiettivo a lungo termine è diventare il
zione Di Febo, leader del mercato horeca in Abruz-
grossista di riferimento nei pubblici esercizi con cui
zo, e a raccontarla è uno dei protagonisti, Gianpiero
operiamo. Normalmente ogni cliente fa riferimento
Di Febbo, responsabile commerciale dell’azienda.
a tre distributori per approvvigionarsi, noi vogliamo
Cento anni di storia e un magazzino di 5mila metri
essere il numero uno per tutti. Se lo siamo già è im-
quadri coperti (12mila complessivi) che nasce dove
portante mantenere la posizione, se non lo siamo,
un tempo c’era uno stabilimento di gazzosa. Siamo
sappiamo che c’è ancora margine su cui operare».
a San Giovanni Teatino, in provincia di Chieti, e da
qui partono i 10 agenti della Di Febo per offrire alla
Formazione ed eventi sul punto vendita
clientela horeca le oltre 1.800 referenze trattate. Fra
Complessivamente, la Di Febo può contare su un giro
queste soprattutto birra (43% del business) e vino
d’affari di 7 milioni di euro, ma come afferma Gian-
(15%), liquori e bibite incidono rispettivamente per
piero: «Non è solo uno scambio merce-soldi quello
l’11% sul fatturato e nella restante quota di business
che proponiamo ai clienti, ci interessa anche la cre-
ci sono acqua, aperitivi, succi e food. Quest’ultimo
scita professionale dell’operatore, che possa trainare
56
056_59_difebo_SL.indd 56
29/04/13 12.06
identikit
7
milioni
il fatturato
dell’azienda
1.000
i clienti serviti
settimanalmente
in Abruzzo (bar,
ristoranti, pizzerie,
pub e hotel)
1.800
le referenze tra food
e beverage. Più di
300 etichette di vino,
80 tipi di birre sia
d’importazione che
artigianali, oltre 300
marchi di spirit e 300
specialità alimentari.
Circa 500 erogatori
di prodotti alla spina
installati
:: DI FEBO F.LLI
Via Po 62
66020 San Giovanni Teatino (Ch)
www.difebosrl.it
:: PROPRIETÀ Famiglia Di Febbo
:: AREA DI ATTIVITÀ Abruzzo
:: RETE VENDITA 30 addetti, di cui 10
agenti
:: PARCO MACCHINE 15 mezzi propri,
compresi mezzi refrigerati e assistenza
clienti per interventi sull’attrezzatura
venduta o in comodato d’uso
:: MAGAZZINI Superficie di 12mila metri
quadrati, di cui 5mila coperti e 2.500
scaffalati
nel tempo il suo e il nostro business». È con queste
che coinvolgono in ogni occasione circa 12-15 locali,
intenzioni che nasce il work show room: un pub vero
scelti fra quelli già fidelizzati o i clienti potenziali. In
e proprio, con tanto di spillatrici, in cui si svolgono
queste occasioni vengono offerte opportunità com-
dimostrazioni, eventi, ma anche corsi di formazione.
merciali riservate ai partecipanti». Ma gli eventi e le
È qui che è sbocciato il fiore all’occhiello dell’azienda,
serate di degustazione possono svolgersi anche nel
l’Academy, una scuola per i clienti horeca in cui ven-
punto vendita del cliente, sempre in collaborazione
gono proposte lezioni sul vino, la birra e i miscelati.
con i produttori di riferimento.
Sempre nella stessa location, si svolgono gli eventi di
Stretta collaborazione non solo con le aziende del
natura più commerciale, a base di incontri con i pro-
food&beverage, ma anche con gli altri grossisti: dal
duttori, degustazioni e abbinamenti fra cibo e bevan-
1993 la Di Febo è associata a Cda. E se con tutti i
de. «Finora abbiamo organizzato 15 appuntamenti,
suoi fornitori la Di Febo vanta contatti di primo livel-
57
056_59_difebo_SL.indd 57
22/04/13 17.35
MERCATO PROTAGONISTI
UN ESEMPIO DA SEGUIRE
QUATTRO GENERAZIONI nel settore
del beverage. Capostipite dell’azienda
è la bisnonna Carminella, che dà vita
all’azienda, all’inizio esclusivamente di
distribuzione e trasporti. Dagli anni Venti
la Di Febo comincia a produrre bibite in
proprio, fra cui gassose, spume e selz. È
il nonno Italo a ottenere le prime concessioni birrarie, con l’azienda che si affianca a grandi marchi nazionali
come la Peroni. Nel tempo
l’azienda cresce, fino a diventare leader della distribuzione nella sua regione,
l’Abruzzo, e a entrare negli
anni Novanta a far parte diiCda (Consorzio Distributori
Alimentari), che riunisce grossisti provenienti da tutta Italia.
Oggi, le redini sono in mano ai tre cugini (Italo, che porta il nome del nonno,
Gianpiero e Nico), che hanno ampliato il
business puntando molto sulla formazione della clientela horeca e l’assistenza nei punti vendita. Non senza perdere
di vista la tradizione. Come dimostra il
progetto di recupero della vecchia gazzosa di famiglia e del cocktail analcolico
dal sentore vintage. Da poche settimane
questi due prodotti sono stati lanciati
sul mercato con lo slogan “Scegli il gusto italiano”.
lo, con alcuni ha un rapporto da esclusivista: è il caso di cantine abruzzesi come Caldora, Marchesi de’
Cordano, ma anche di note etichette della birra come Foster, Augustiner, Maes, Andechs, Mönchshof.
È proprio sulla birra che il Gruppo Di Febo sta puntando molto. «Abbiamo dato vita a un progetto, in
collaborazione con il birrificio artigianale San Francesco, per produrre due etichette, una dieci luppoli,
Il credit manager, figura a supporto degli agenti, valuta il livello di fiducia da accordare ai clienti
dell’horeca, fino a decidere di proporre un fido
Amarilla, e una blanche, White Pepper, aromatizzata
al pepe». Fondamentale la presentazione del prodotto in carta, secondo Di Febbo: «Diciamo sempre ai
clienti che la scelta della birra da parte del consumatore dipende da come è presentata».
Ma quali sono i clienti tipo di un distributore come
questo? «Una clientela evoluta che ha bisogno di un
operatore avanzato che abbia relazioni con la grande
industria», commenta Di Febbo. La selezione è na-
58
056_59_difebo_SL.indd 58
22/04/13 09.24
Il Gruppo Di Febo vanta
un magazzino di oltre
12mila mq di cui 5mila
coperti. A destra, uno
dei tanti momenti
formativi all’Academy
15%
turale: «Il piccolissimo imprenditore acquista presso
11%
i cash&carry o i piccoli rivenditori». Una volta “ag-
LENOVITÀ
ganciato” un cliente, la Di Febo non si limita a proporgli le proprie referenze, ma lo aiuta a identificare
11%
il target, a scegliere l’assortimento e a individuare le
modalità di pagamento più appropriate.
10%
Un “borsellino” per le spese agli agenti
«Uno dei servizi che offriamo è il supporto di un credit manager. È lui che valuta il livello di fiducia che si
può dare ai clienti, fino ad arrivare a decidere di proporre un fido». I dieci responsabili che si muovono
sul territorio sono capitanati da un coordinatore, che
fa anche da collettore con i produttori di birra. «Ogni
anno - racconta Di Febbo - stabiliamo con gli agenti
RILANCIO
Quest’anno Di Febo ha
deciso il rilancio della
centenaria gazzosa di
famiglia insieme a un
cocktail analcolico dal
sapore retrò.
43%
3%
5%
2%
Ripartizione fatturato
Incidenza delle principali merceologie distribuite
dal Gruppo Di Febo
un budget, cui corrisponde un piano incentivante.
Birra
Acqua minerale
In più ognuno di loro ha da gestire in autonomia una
Vino
Aperitivi
sorta di borsellino per le spese nei punti vendita».
Bibite
Succhi
Last but not least, i commerciali sono dotati di un
Liquori
Food
netbook. «La comunicazione e la tempestività sono
Fonte: Di Febo f.lli
due valori fondamentali per il rapporto con i clienti.
Grazie alle nuove tecnologie è possibile far partire
gli ordini in tempo reale, in modo che le consegne e
l’assistenza al cliente siano accelerati al massimo».
59
056_59_difebo_SL.indd 59
29/04/13 12.10
ILPROFILO
MERCATO UOMINI E AZIENDE
FABRIZIO COSTA
Entrato in Sanpellegrino nel 1995 come area manager, ha assunto nel
tempo ruoli manageriali di importanza crescente: sales manager canali
alternativi nel 2001, trade marketing manager l’anno successivo. Nel
2005 passa in Nestlé come sales process leader per tornare nel 2008
in Sanpellegrino come sales manager. Dal 2010 è responsabile trade
marketing per l’azienda beverage leader in Italia.
Per Sanpellegrino
innovazioni a go go
di Andrea Mongilardi
Dopo aver acquisito la distribuzione di Monster,
l’azienda del gruppo Nestlé affronta l’estate
con una raffica di prodotti inediti e di gusti insoliti
L’ultima novità in casa Sanpellegrino è una cate-
Sul fronte acque minerali, la novità principale è la
goria: gli energy drink, con l’ingresso in portafoglio
nuova bottiglia Levissima da 75 cl, formato princi-
della gamma Monster, la bevanda made in Usa che
pe per la ristorazione, con vuoto a rendere: «Una
ha conquistato la leadership sul mercato a stelle e
bottiglia nuova - spiega Costa - con cui elimiiniamo
strisce con le sue maxi lattine da 500 cl. Ma le prin-
anche il problema dello “scuffing”, la fastidiosa riga
cipali novità per il 2013 Sanpellegrino le riserva ai
che si forma sulle bottiglie». In arrivo anche la Limi-
propri prodotti, con una gamma arricchita di nuo-
ted Edition dell’acqua S. Pellegrino, che quest’anno
ve referenze e formati innovativi. «La nostra politi-
coinvolgerà anche il marchio Acqua Panna: «Dopo
ca - spiega Fabrizio Costa, responsabile trade mar-
le partnership con Missoni e Bulgari, quest’anno ce-
keting - è di puntare sull’innovazione per catturare
lebreremo la lirica con il maestro Luciano Pavarotti».
l’attenzione del gestore del punot vendita, offrendo-
Dall’acqua alle bibite: qui le novità riguardano la linea
gli nuove opportunità di vendita con prodotti capaci
Incontri in formato clavette, pensata per un nuovo
di rispondere ai nuovi gusti dei consumatori». Per il
modo di bere che coniughi la naturalità del prodotto
2013 le novità riguardano tutte le principali catego-
all’eccellenza degli ingredienti. Due le nuove referen-
rie merceologiche presidiate dall’azienda: dall’acqua
ze: arancia e fico d’India la prima, limonata e menta
alle bibite, dagli aperitivi agli energy drink.
piperita la seconda.
60
060_61_sanpellegrino.indd 60
29/04/13 12.11
LA STRATEGIA
Alcune delle novità di Sanpellegrino per il 2013.
Da sinistra, Sanbittèr Emozioni di Spezie alla cannella,
Monster Rehab, Incontri Limoni di Sicilia e Menta
Piperita del Piemonte e la nuova bottiglia da 75 cl di
Levissima con vuoto a rendere per il canale ristorazione
200
milioni
il fatturato di
Sanpellegrino nel
canale horeca in Italia
500
:: INNOVAZIONE DI PRODOTTO. Nel
2013 arrivano sul mercato numerose novità di prodotto. Si innova su più fronti: gusti inediti, abbinamenti inconsueti, packaging rinnovati, formati dedicati al canale.
:: LIMITED EDITION. Prosegue la linea
delle partnership prestigiose per dare lustro alle acque SanPellegrino e Panna.
Quest’anno la limited edition celebrerà
Luciano Pavarotti.
:: PORTALI DEDICATI. Al via i portali Fine
Dining Lounge per la ristorazione e Mix Art
per i cocktail bar. Si costruiscono community attorno ai prodotti.
:: FOCUS SUL SELL OUT. Cresce l’attenzione alla capacità dei grossisti di raggiungere gli obiettivi prefissati in termini
di sell out.
Ma il fronte su cui l’azienda dimostra maggiore effer-
votare quelle più interessanti, per le quali abbiamo
vescenza è quello degli aperitivi: la novità principale
previsto dei premi su base mensile».
è l’ampliamento della gamma Sanbittèr con Emozio-
Sul fronte energy drink, infine, la novità si chiama
ni di Spezie, che si inserisce nel filone di bevande
Monster Rehab, quinta referenza della gamma: «Un
innovative lanciato lo scorso anno con Emozioni di
gusto - dice Costa - che in Europa cresce molto. Uni-
«Puntiamo sull’innovazione per catturare l’attenzione del gestore.
Cerchiamo di offrirgli nuove opportunità di vendita a maggior valore
aggiunto con prodotti in linea con i nuovi gusti dei consumatori»
Frutta. «Abbiamo pensato a una bottiglietta da 20 cl
sce la freschezza del tè freddo alla limonata, mante-
- spiega Costa - un formato dedicato a un pubblico
nendo il principio energetico».
giovanile, caratterizzato da una grafica accattivante.
Lanciamo due gusti: peperoncino, più maschile, e
Più attenzione al sell out
le referenze per
il canale horeca
cannella, più femminile. Una risposta analcolica alla
Nella relazione con la distribuzione, il primo obiettivo
voglia di benessere che si sta dimostrando uno dei
di Sanpellegrino è sviluppare una collaborazione più
1.800
trend più forti sul mercato». Per diffondere la cultura
stretta per migliorare il sell out: «Il mercato ci chiede
del bere analcolico Sanpellegrino potenzierà il sito
una maggiore attenzione ai dettagli - afferma Costa -.
www.mixartsanpellegrino.it, che punta a sviluppa-
C’è una forte richiesta di supporto per aumentare la
re la mixability con prodotti senza alcol. «Abbiamo
capacità di attirare il consumatore. Noi ci impegna-
previsto anche un contest per i baristi - spiega Co-
mo a realizzare progetti sul punto vendita capaci di
sta - che sono chiamati a inserire le loro ricette e a
dare le soddisfazioni commerciali attese».
il numero di
distributori
dell’horeca con
cui collabora
Sanpellegrino
61
062_63_sanpellegrino.indd 61
15/04/13 15.32
ILPROFILO
MERCATO UOMINI E AZIENDE
ROBERTO DE GENNARO
È entrato in Barilla nell’ottobre 1986, dopo aver conseguito la maturità
classica e aver maturato esperienze professionali in Rank Xerox
e in Garzanti. Oggi dirige F.I.R.S.T. Retailing Spa, la commissionaria
che l’azienda di Parma ha creato nel 2001 e che commercializza
in esclusiva nei canali horeca e traditional trade i prodotti di Barilla
e di altre aziende partner nelle categorie food.
Con i prodotti Barilla
più valore al business
di Raffaella Nobile
F.I.R.S.T. Retailing Spa commercializza le proposte
dell’azienda di Parma al foodservice. Diventando
per l’ingrosso l’interlocutore unico e specializzato
La storia è iniziata a Parma quando, nel 1877, Pietro
vendita e la distribuzione dei suoi prodotti in questi
Barilla aprì una modesta bottega con forno annesso.
canali. First, a sua volta, collabora nel foodservice
E a Parma c’è tuttora il “cuore dell’impero”, anche
per oltre il 70% del business con distributori spe-
se Barilla è oggi un marchio internazionale che pro-
cializzati di canale».
duce in 42 siti (14 in Italia e 28 all’estero) e vende in
oltre 100 Paesi del mondo un migliaio di referenze
Know how specialistico
tra pasta, sughi pronti e prodotti da forno.
Nel rapporto con i grossisti i punti di forza di First
Sul piano commerciale Barilla opera con strutture
sono il know how specifico sui diversi settori mer-
diversificate in base al canale. «Quello italiano è un
ceologici trattati e un portafoglio prodotti che si ca-
mercato estremamente parcellizzato - spiega Rober-
ratterizza per l’alto tasso d’innovazione. «I prodot-
to De Gennaro, sales field manager di F.I.R.S.T. Re-
ti di marca e fortemente innovativi - sottolinea De
tailing Spa, la struttura che cura i canali normal tra-
Gennaro - assicurano un miglioramento del valore
de e foodservice - che conta ancora 70.000 negozi
delle categorie e, quindi, una crescita del fattura-
alimentari al dettaglio e 300.000 pubblici esercizi.
to. Ovviamente è anche nostro interesse riuscire a
Per questa ragione nel gennaio 2001 Barilla ha de-
trasmettere al distributore questo messaggio e aiu-
ciso di creare una commissionaria cui affidare la
tarlo a enfatizzare i valori del prodotto. Per esem-
1.500
le referenze totali
gestite da First
30%
la percentuale
rappresentata
dai prodotti Barilla
62
062_63_barilla_SL.indd 62
29/04/13 12.14
LE NOVITÀ
:: SPECIALITÀ REGIONALI Sempre più
spazio, nella linea di pasta Selezione Oro
Chef, ai formati della tradizione italiana
:: AMPLIAMENTI DI GAMMA Nei sughi
pronti un’innovativa linea di sughi rossi.
Nel settore bakery consolidamento dei
marchi storici Ringo, Baiocchi, Pavesini
e nuovi lanci per Mulino Bianco e Pavesi
Coerentemente con
la sua storia, Barilla
è sempre impegnata
a portare innovazione
in tutti i mercati nei
quali opera: nel bakery
(qui sopra) con i nuovi
snack a marchio
Pavesi e Mulino
Bianco, nei sughi
pronti e nella pasta
(a destra)
pio, nell’offerta foodservice di Barilla ci sono i sughi
pronti, preparati con una materia prima di filiera controllata e d’alta qualità. È chiaro che
la scelta di una soluzione innovativa da parte
del ristorante deriva dal suo modo di fare cucina, ma anche dalla capacità del distributore
che lo rifornisce di fargli capire le opportunità
offerte dai diversi prodotti». Analogo è il discorso della pasta. L’offerta foodservice di Barilla
comprende una linea base in confezione da 5
chili, indicata soprattutto per le strutture con
un elevato numero di coperti, e la linea Selezione Oro Chef, che all’alto livello qualitativo unisce grande resa anche in condizioni di massimo
stress. «Con Selezione Oro Chef Barilla punta molto
Le priorità di prodotto, oltre a Selezione Oro Chef, ri-
sui formati regionali - aggiunge De Gennaro - per-
guardano i sughi pronti, con il recente lancio del pe-
ché è una linea pensata per difendere e valorizzare
sto in pouch e lo sviluppo di un’innovativa linea di su-
il patrimonio gastronomico italiano».
ghi rossi, e la pasta frozen, preparata con ingredienti
freschi di qualità e proposta al ristoratore in mono-
Politica di servizio
porzioni ready to use. Nel settore bakery il filone più
Per i circa 1.200 grossisti partner di First (che ol-
strategico è quello degli snack, sul doppio binario del
tre a Barilla tratta altri primari brand dell’alimentare)
rafforzamento dei marchi più importanti (Ringo, Ba-
il fatturato Barilla
sviluppato da First
nel canale foodservice
questa collaborazione comporta evidenti vantaggi:
iocchi, Pavesini) e del lancio di referenze innovative,
dialogare con un unico interlocutore professionale
spesso ricche in fibre o a base frutta come gli Smo-
consente di risparmiare tempo e costi, ottenendo
othies Mulino Bianco o gli snack GranCereale, più gli
1.200
condizioni migliori, grazie alla centralizzazione dei
ultimi di casa Pavesi, i Cracker Sandwich formaggio
contratti e delle consegne. Inoltre, significa poter
e formaggio e pomodoro. Inoltre Barilla Foodservice
contare su un assortimento costantemente imple-
supporta i suoi prodotti con tanti servizi: ricette, con-
mentato con lanci ad alto contenuto d’innovazione.
sulenza, formazione, comunicazione, manualistica.
100
milioni
i grossisti serviti
da First
63
062_63_barilla_SL.indd 63
29/04/13 12.14
MERCATO NOVITÀ
a cura di Roberto Barat
Da McCain le innovative Fry’n’Dip
taglio concavo per un gusto pieno e croccante
Un innovativo taglio concavo (a “U”) caratterizza le Fry’n’Dip McCain.
Un bastoncino unico, bello da vedere e buono da gustare. Ideali per
ogni menù e adatte a tutte le occasioni di consumo, le patatine Fry’n’Dip
sono snack gustoso per aperitivi e happy hour, proposta accattivante
per il fast food e per l’asporto o ottimo contorno per piatti di carne o
di pesce. Pronte in soli 3 minuti in friggitrice, le Fry’n’Dip di McCain
offrono una migliore resa nel piatto: ben il 15% di porzioni in più rispetto
a un taglio artigianale. www.mccain-foodservice.it
IL FOODSERVICE AL SERVIZIO
Piselli dolci in bacello
specialità Bonduelle
“Piselli mangiatutto” (surgelati, linea
Gran Gourmet). Questo il nome di
uno tra gli ultimi prodotti presentati
alla ristorazione da Bonduelle
Foodservice, azienda francese tra
le leader mondiali nella lavorazione
di verdure surgelate. I Piselli
mangiatutto (offerti sul mercato in
pratici sacchetti da 1 chilogrammo)
si preparano rapidamente
in padella, in acqua bollente o
La comodità Foglia a foglia
in forno combinato o a vapore.
Valfrutta, gamma premium
di Agrifood Abruzzo-Covalpa
www.bonduelle-foodservice.it
di Conserve Italia
Mantenere intatte le foglie delle
Ampia offerta foodservice
verdure, preservare la qualità del
da Conserve Italia che, nella sua
prodotto fresco e garantire allo chef
gamma premium a marchio Valfrutta,
alta resa e comodità di utilizzo.
include legumi e verdure al naturale
Questi gli scopi della linea Foglia a
come mais dolce sottovuoto,
foglia di Agrifood Abruzzo-Covalpa
fagioli borlotti, cannellini, bianchi
che presenta sul mercato una
di Spagna, red kidney, piselli,
gamma di prodotti composta da
fagiolini, ceci e altre verdure ancora,
spinaci, biete erbette, biete a coste,
in scatola da 1 e 3 chilogrammi,
cicorie, cime di rapa (friarelli)
nonché cereali pronti come farro
e verza. Si preparano a vapore,
(nella foto in alto), grano, orzo
nel microonde o in padella.
in scatola da 1 chilogrammo.
www.agrifood.it
www.conserveitalia.it
64
064_65_news_prodFOOD.indd 64
29/04/13 12.30
D
O
Dalla passione per i funghi, Pagnan presenta
tagli e specialità per ogni esigenza di cucina
I porcini la fanno da padroni al ristorante, ma non vanno dimenticate
molte altre tipologie di prodotti con le quali arricchire il menù. Pagnan,
tra le aziende leader nel segmento, offre le giuste referenze in grado di
coprire davvero ogni esigenza di cucina. Dal Misto funghi classico, a
quello extra, dal “Montanaro” al “Gran Fetta”. E poi finferli, famigliola
gialla, prataioli e, naturalmente, porcini, offerti in diverse tipologie (extra,
testa nera, 1ª scelta, interi, tagliati a metà, a cubetti o a lamelle e altro
ancora). www.pagnan.info
DI CHEF E DISTRIBUTORI
Di Vita, ricette “al naturale”
e profondità nell’offerta
La Di Vita di Carmagnola (To) si
presenta sul mercato con una ricca
e articolata gamma di prodotti
ricettati “al naturale” che piacciono
agli chef perché comodi da usare
e facilmente personalizzabili.
Tra gli altri segnaliamo Peperoni,
Cipolline borettane a maggioline,
Macedonia di Legumi, Carciofi
(in varie tipologie) e Champignon.
Vegetali Grigliati Orogel
Tra le novità aziendali ricordiamo
contorno, snack o appetizer
invece le specialità Piemontesi e poi
D’aucy, in gamma
Sempre più ricca la linea Vegetali
Caponata, Olive Kalamata e Leccino
la tradizione mediterranea
Grigliati di Orogel Food Service:
in vaso grande e i Carciofi Siciliani al
D’aucy Italia, filiale italiana del
una gamma composta dalle migliori
naturale. www.divita.it
Gruppo Cecab, offre sia prodotti
verdure italiane grigliate e pensata
classici (mais, barbabietole, piselli
per offrire in pochissimi minuti un
e fagiolini), sia prodotti ad alto
contorno ideale per ogni pietanza.
contenuto di servizio quali insalate
La linea è composta da: Carciofi a
miste, misto di legumi e ora anche
spicchi, Cipolle a fette, Friggitelli
tre referenze tipiche della tradizione
(nella foto sopra), Melanzane a
alimentare mediterranea come
fette o in stick, falde di Peperoni
Caponata di melanzane, Caponata di
e Peperoni stick, Tris grigliato
Zucchine e la Ratatouille (nella foto)
(melanzane, peperoni e zucchine),
che ha vinto il Premio Innovazione al
Zucchine a fette, a rondelle e in
Tutto Food 2011 di Milano.
stick. www.orogel.it
www.daucyfoodservices.it
65
066_67_news_prodFOOD.indd 65
22/04/13 09.27
MERCATO NOVITÀ
a cura di Rodolfo Guarnieri
NUOVE REFERENZE
Fanta Lemon
Aloe Vera King
un gusto adulto
bevanda salutistica
Non solo aranciata. Con
Prodotta dalla coreana
Fanta Lemon (limonata
Okf Corp e distribuita con
al succo di frutta 12%
successo in oltre 150
e polpa di limone) The
Paesi, Aloe Vera King
Coca-Cola Company vuole
contiene il 30% di Aloe
raggiungere, nei 190 Paesi
Vera, senza conservanti,
dove è presente, anche un
aromi o coloranti artificiali.
pubblico adulto, una fascia
Le proprietà salutistiche
in continua crescita di
e rinfrescanti della pianta
consumi. Fanta Lemon
tropicale sono disponibili
è distribuita in lattine da 25
nei formati da 50 cl e 150
Parmalat Santàl
Campari Orange
cl (per il vending) e da 33
cl, oltre che nelle versioni
il succo anticrisi
Passion è premix
cl, oltre che in bottiglia Pet
aromatizzate all’arancia,
Offrire il massimo della
Il successo avuto dalla
da 50 e 150 cl.
fragola o melagrana.
qualità al minimo prezzo.
ricetta del Cocktail dei 150
www.coca-colahellenic.it
www.biscaldi.com
Così Parmalat ha lanciato
Anni ha convinto Campari
sul mercato la nuova
a riproporla in un premix.
miniconfezione sleeverata
Così, nella bottiglia da 17,5
da 15 cl, nei 5 gusti di
cl sleeverata, Campari
frutta più diffusi: ananas,
Orange Passion esalta il
pera, pesca, albicocca,
gusto amaricante di Bitter
ace. Tutti a “solo 1€”,
Campari con quello del
evidenziato in etichetta.
succo di arancia bionda.
www.parmalat.it
www.camparigroup.com
66
066_67_prodotti_horeca.indd 66
29/04/13 12.32
PER LA STAGIONE CALDA
Red Bull lancia
Frattina Prosecco
l’aperitivo energetico
Valdobbiadene Docg
Un energy analcolico con
Alla gamma dei 5 spumanti
le proprietà Red Bull,
Frattina (Gruppo Averna)
pensato per l’aperitivo top.
si è aggiunto un prodotto
“Disegnato” apposta per il
premium come Prosecco
mercato italiano (The Red
Valdobbiadene Docg,
Italian Edition), presenta
dal gusto ricco e fresco.
un gusto più fresco per
Ideale come aperitivo,
la presenza di arancia
può essere proposto per
accompagnata da una nota
accompagnare carni
amara di chinino.
bianche e piatti di pesce.
www.redbull.it
www.spumantifrattina.it
Succo Pago 125 anni
Birra Poretti 7 luppoli
anguria, menta, lime
versione L’Estiva
Per festeggiare i 125 anni
Da aprile a settembre
dalla fondazione, Pago
Carlsberg Italia distribuisce
propone un inedito mix
la birra stagionale Angelo
rinfrescante di succhi di
Poretti 7 luppoli non
frutta a base di polpa di
filtrata L’Estiva (5,6° alc),
anguria, estratti di menta e
con aggiunta di malto di
succo di lime. Disponibile
frumento. Oltre che in
nella tradizionale bottiglia
bottiglia 33 cl, è disponibile
verde da 20 cl con tappo
in fusti Pet da 20 litri per
PUNCH BARBIERI PASSA DA CAMPARI A MOCCIA
Distillerie Moccia ha acquisito dal Gruppo Campari lo storico
marchio “Punch Barbieri”. Liquore di media gradazione alcolica (35°) in bottiglia da 100 cl, è nato a Padova negli anni Venti
ed è declinato in tre gusti: Rum, Arancio e Mandarino. Leader
di segmento (50%), Punch Barbieri ha registrato nel 2012 un
incremento a volumi del 3,8%. L’acquisizione porterà Distilleria
Moccia a raddoppiare il fatturato a 2 milioni di euro; l’azienda
di Ferrara, fondata nel 1946, fa capo alla famiglia Ori nel 1973.
dorato twist off.
il sistema DM Modular 20.
www.distilleriemoccia.com
www.pagoitalia.it
www.birrificioangeloporetti.com
67
068_69_prodotti_horeca.indd 67
22/04/13 09.31
MERCATO NEWS
a cura di Claudio Bonomi
Distributori e importatori di vini e spirit top
hanno fondato un Club
Costituito a Milano il primo Club dei Distributori e
Importatori Nazionali di vini e spirit di eccellenza, con lo
scopo di diffondere la cultura della distribuzione di vini e
distillati di prestigio, puntando su trasparenza, correttezza
ed etica. Le sette aziende fondatrici hanno un volume di
affari totale di oltre i 100 milioni di euro, 700 agenti sul
territorio nazionale e rappresentano circa 800 aziende.
Ne fanno parte Massimo Sagna (neopresidente), Daniele
Balan, Luca Cuzziol, Marcello Meregalli, Pietro Pellegrini,
Alessandro Sarzi Amadè e Cesare Turini.
NUOVI ATTORI NELLA DISTRIBUZIONE
Nel padovano si fa largo Car,
centrale acquisti per l’horeca
Si chiama Car (Centrale acquisti in rete)
e la sua mission è quella di ottimizzare
gli acquisti di alberghi, ristoranti
e catering. L’iniziativa, nata da un
progetto di Giancarlo Taglia, manager
con un’esperienza ventennale nel
settore acquisti del food e non food, ha
sede a Rubano (Pd) e si avvale di due
piattaforme logistiche situate a Padova
Nasce Bere Italia, realtà distributiva dalle grandi ambizioni
e Verona per poter servire al meglio
Grazie all’esperienza e alle competenze maturate nel settore birrario, Alina
le tre aree geografiche interessate al
- Italian Brewing Company amplia i propri orizzonti e si trasforma in Bere
progetto: Abano-Montegrotto, Jesolo-
Italia, società specializzata nella selezione e distribuzione di birra, vino e
Caorle e il territorio del Lago di Garda.
altre bevande alcoliche. Diverse aziende hanno già affidato a Bere Italia lo
Si tratta di un’operazione che nasce
sviluppo del loro business e il posizionamento strategico dei loro prodotti
da una collaborazione con la rete di
sul mercato: da subito, infatti, la nuova realtà sarà impegnata nello sviluppo
imprese “Il Buon Gusto Veneto”.
e nel consolidamento dei brand Birra Oro di Milano, HeadBanger Old
www.ilbuongustoveneto.it
School Beer e di una linea completa di vini in bottiglia e one-way Keg nata
grazie all’accordo con Casa Vinicola Caldirola, della quale Bere Italia sarà
concessionaria esclusiva per la distribuzione nel canale horeca. «Bere Italia è
una realtà con grandi prospettive - spiega il direttore generale Alessio Pezzoni
-. La nostra missione è quella di diventare partner commerciali esclusivi delle
più interessanti aziende del settore beverage». www.bereitalia.com
68
068_news_gross.indd 68
29/04/13 12.33
i libri di bargiornale
Impresa bar
Guida pratica
per avviare
e gestire
un pubblico esercizio
F24
(29,00 euro, pag. 128)
Acquistabile anche online
www.shopping24.it
18732
BUONO D’ORDINE
Sì, desidero acquistare…
Impresa Bar
Guida pratica per avviare e gestire un pubblico esercizio
(cod. N5414 a € 29,00)
COME ACQUISTARE
DATI ANAGRAFICI
CON BOLLETTINO POSTALE*
Allego al presente Buono d’Ordine la fotocopia del versamento sul C/C Postale
n. 31482201 intestato a Il Sole 24 ORE S.p.A.
IMPORTANTE: indicare sempre sul bollettino la causale del versamento.
CON CONTRASSEGNO*
Al momento di ricevere la merce
*In entrambi i casi inviare il coupon scegliendo la seguente opzione
VIA FAX Inviare il coupon compilato al numero 02 o 06 30225402
COGNOME NOME
RAGIONE SOCIALE
INDIRIZZO
CAP
VIA MAIL Il coupon compilato può essere inviato in PDF anche all’indirizzo:
TELEFONO
ON LINE All’indirizzo www.shopping24.it
E-MAIL
[email protected]
CITTÀ
PROV.
CELLULARE
PARTITA IVA
Servizio Clienti Libri: tel. 02 o 06 3022.5680 - e mail: [email protected]
ATTENZIONE!
CAMPI OBBLIGATORI
CODICE FISCALE
Clausola contrattuale: la sottoscrizione dell’offerta dà diritto a ricevere offerte di prodotti e servizi di Gruppo 24 Ore. Se non desidera riceverle, barri la casella qui accanto ❏ Informativa ex D.Lgs. 196/03: Il Sole 24 ORE
S.p.A., Titolare del trattamento, raccoglie presso di Lei e tratta, con modalità anche automatizzate connesse ai fini, i dati personali il cui conferimento è facoltativo ma serve per conferire i servizi indicati e, se ha espresso la relativa
opzione, per aggiornarLa su iniziative ed offerte del Gruppo. Potrà esercitare i diritti dell’art. 7 D.lgs 196/’03 (accesso, correzione, cancellazione, opposizione al trattamento, ecc) rivolgendosi al Database Marketing Via Carlo Pisacane
1, 20016 Pero (Mi). L’elenco completo ed aggiornato di tutti i Responsabili del trattamento è disponibile presso l’Ufficio Privacy al medesimo indirizzo. I dati potranno essere trattati da incaricati preposti agli ordini, al marketing,
all’amministrazione e al servizio clienti e potranno essere comunicati alle Società del Gruppo per le medesime finalità della raccolta e a società esterne che svolgono attività connesse all’evasione dell’ordine e all’eventuale invio di
nostro materiale promozionale. Consenso: Con il conferimento dell’indirizzo e-mail e del numero di telefono (del tutto facoltativi) esprime il Suo specifico consenso all’utilizzo di detti strumenti per l’invio di informazioni commerciali.
pub_LIBRI_Impresabar200x267_ph.indd 77
22/02/13 10.12
MERCATO
agendabusiness
GLI APPUNTAMENTI UTILI PER TENERSI AGGIORNATI
STEFANO NINCEVICH, [email protected]
17-26/5
28-29/5
Gelato Festival
Plma
www.firenzegelatofestival.it
www.plmainternational.com
I migliori gelatieri e le principali aziende,
italiane e straniere, del settore si danno appuntamento a fine maggio nelle
più belle piazze storiche fiorentine, per
un grande tributo alla tradizione italiana del gelato inventato nel Rinascimento
dall’artista Bernardo Buontalenti.
Da quest’anno la manifestazione aggiunge al Festival fiorentino un roadshow che
farà tappa nelle principali città della penisola: l’Italia Gelato Tour.
In oltre 27 anni, il Plma si affermato come il principale evento mondiale dedicato
alle private label (i marchi dei distributori). Al Rai Exhibition Center ci sono 3.800
stand, separati in due macro aree: food e
non-food. Sotto i riflettori: prodotti freschi, congelati e da forno; bevande, ma
anche cosmetici, articoli per la salute e il
benessere, prodotti per la cucina, la cura
dell’auto, il giardinaggio ecc. Consultare
il sito per l’accredito in fiera.
Firenze
19-22/5
Rho (Mi)
Tuttofood
Amsterdam (Olanda)
www.tuttofood.it
La fiera del business agroalimentare,
12-14/6
Bangalore (India)
16-20/6
si svolge negli spazi di Fiera Milano.
All’interno della rassegna professionale
Food Hospitality World India
Vinexpo
verranno analizzati i trend di mercato e
www.fhwexpo.com
www.vinexpo.com
Nella “Silicon Valley” dell’India, dove l’industria dell’ospitalità è in crescita esponenziale, è in programma una grande rassegna di prodotti alimentari, oltre a servizi, tecnologie e attrezzature specifiche
per il settore. L’appuntamento, in calendario al Palace Ground - Tripura Vasini,
offre ai visitatori la possibilità di incontri one-to-one con i principali attori del
subcontinente indiano.
Ogni due anni, a partire dal 1981, Vinexpo accoglie le più interessanti realtà del
mondo del vino e dei distillati. In degustazione, per una platea selezionata di
addetti ai lavori, ci sono specialità provenienti da 140 Paesi. I 4.500 metri quadrati dell’area “Tastings by Expo” ospitano
anche tavole rotonde e presentazioni sui
trend emergenti. Al Parc des Expositions,
ingresso 40 euro.
aperta soltanto agli operatori del settore,
Bordeaux (Francia)
l’orientamento dei consumi. A calamitare
a Rho gli operatori del canale horeca c’è
il ricco programma che prevede show
cooking con chef internazionali; concorsi
per la ristorazione; corsi per barman ed
educational per i settori birra, spirit e
caffè. Grosshoreca vi attende presso lo
stand del Gruppo 24 Ore.
Biglietto d’ingresso, on line, 35 euro.
70
070_appuntamenti.indd 70
22/04/13 16.48
rinnovamenti
LETTURE PER AMPLIARE GLI ORIZZONTI
ANDREA MONGILARDI, [email protected]
sfogliando tra le pagine
A PAGINA 29
...differenza di fondo che esiste tra creatività e fantasia...
L’elemento diversificante risiede nel rapporto con la
progettualità. Chi usa la fantasia si limita a immaginare come
sarebbe bello se le cose andassero diversamente... È l’altra
faccia della lamentazione sterile.... La creatività ha, invece,
caratteristiche di proattività. È l’atteggiamento assunto da
chi si fa direttamente carico per quanto di competenza
della soluzione dei problemi e si rende oggetto attivo per
conseguire il risultato. Ricorrono alla creatività persone
disposte ad ammettere che esistono problemi che non
possono essere risolti utilizzando le soluzioni abituali. Fare
con più forza o con maggiore frequenza un’azione o una serie di
azioni che si sono dimostrate reiteratamente inefficaci può essere
tranquillizzante, ma ottiene l’unico risultato di continuare a non
risolvere il problema, o addirittura di peggiorarlo.
IL POSTO DELLE FRAGOLE. 135 GIOCHI
ED ESERCITAZIONI PER POTENZIARE
LA CREATIVITÀ di Renata Borgato
FrancoAngeli - 2012
206 pagine - 27,00 euro
PERCHÉ È UTILE
Alzare il proprio livello di creatività è come fare
un’iniezione di risorse fresche nella propria
azienda: vale per gli imprenditori,
per i manager, per tutti. In un mondo che
cambia velocemente, rimanere ancorati
ai propri metodi di lavoro e alle abitudini
consolidate è sempre più rischioso. Solo menti
flessibili, aperte e creative sono in grado di
immaginare e progettare strade inedite capaci
di creare nuovi vantaggi competitivi per
l’impresa. Sapere che, allenandosi a giocare,
si mettono le basi per migliorare le proprie
performance lavorative è già da solo uno
stimolo sufficiente per... mettersi all’opera.
A PAGINA 42
La creatività è 10% ispirazione e 90% sudorazione.
A PAGINA 139
...i principali ostacoli che ne rendono difficile la piena realizzazione
(della creatività, ndr)... ha un peso determinante la paura del
ridicolo, la paura di essere(o di sentirsi) diversi e un certo
conformismo che spesso viene instillato dall’educazione.
©
Follia è fare sempre
la stessa cosa
aspettandosi
risultati diversi
ALBERT EINSTEIN
71
070_lalettura.indd 71
15/04/13 15.07
INDIRIZZI
AGRIFOOD ABRUZZO
Montichiari (Bs)
www.agrifood.it
DI FEBO
San Giovanni Teatino (Ch)
www.difebosrl.it
ANGELO PORETTI
www.birrificioangeloporetti.com
DI VITA
Carmagnola (To)
www.divita.it
BARILLA
Parma
www.barillafoodservice.it
BERE ITALIA
Capriate (Bg)
www.bereitalia.com
BISCALDI
Genova Voltri (Ge)
www.biscaldi.com
BOLLICINE COMMUNITY
www.bollicine.it
BONDUELLE FOODSERVICE
Milano
www.bonduelle-foodservice.it
CAMPARI ITALIA
Sesto S.G. (Mi)
www.camparigroup.com
CARPadova
www.ilbuongustoveneto.it
CATERINGROSS
Casalecchio di Reno (Bo)
www.cateringross.it
CDA
Agrate Brianza (Mb)
www.cdaweb.it
CFI GROUP ITALIA
Milano
www.cfigroup.it
COCA COLA HELLENIC
www.coca-colahellenic.it
CONFINDUSTRIA
Roma
www.confindustria.it
CONSERVE ITALIA
S. Lazzaro di Savena (Bo)
www.conserveitalia.it
CRIBIS D&B ITALIA
Milano
www.cribisdnb.com
FRATTINA
Caltanissetta (Cl)
www.spumantifrattina.it
AREA HORECA
Rossella De Stefano (caporedattore), Raffaella Nobile (caporedattore), Claudio
Bonomi (vicecaporedattore), Roberto Barat, Rodolfo Guarnieri, Stefano Nincevich
UFFICIO GRAFICO:
Elisabetta Delfini (coordinatore), Walter Tinelli, Elisabetta Buda, Patrizia Cavallotti,
Elena Fusari, Laura Itolli, Silvia Lazzaretti, Cristina Negri, Diego Poletti, Luca Rovelli
SEGRETERIA DI REDAZIONE: Anna Alberti, Donatella Cavallo, Rita Galimberti,
Laura Marinoni Marabelli, Paola Melis, Elena Palazzolo, Katia Simeoni
COLLABORATORI: Andrea Mongilardi, Sergio Mario Ghisoni, Riccardo Oldani,
Alessandra Tibollo
FOTOGRAFI: Marka, Meridiana Immagini, MilanoForward, Thinkstock
PROGETTO GRAFICO: Elisabetta Delfini, Cristina Negri
MCCAIN ALIMENTARI ITALIA
Bergamo
www.mccain-foodservice.it o
DIRETTORE RESPONSABILE: Mattia Losi
PAGNAN
Crocetta del Montello (Tv)
www.pagnan.info
PRESIDENTE: Giancarlo Cerutti
AMMINISTRATORE DELEGATO: Donatella Treu
PROPRIETARIO ED EDITORE: Il Sole 24 ORE S.p.A.
SEDE LEGALE: Via Monte Rosa, 91 - 20146 Milano
PARMALAT
Collecchio (Pr)
www.parmalat.it
PARTESA
Milano
www.partesa.it
PRICEWATERHOUSE COOPERS
Milano
www.pwc.com
PROGETTICA
Bergamo
www.progettica.it
RED BULL
Milano
www.redbull.it
RETAIL DOCTORS
Milano
www.retaildoctors.it
RISTOPIÚ
Varedo (Mb)
www.ristopiutv.com
D’AUCY FOODSERVICE ITALIA
Milano
www.daucyfoodservices.it
DATA FLOW
Parma
www.dataflow.it
TRADELAB
Milano
www.tradelab.it
072.indd 72
DIRETTORE RESPONSABILE: Mattia Losi
[email protected]
HEINEKEN ITALIA
Milano
www.heineken.it
SANPELLEGRINO
Milano
www.sanpellegrino.it
www.mixartsanpellegrino.it
72
Supplemento al numero 04
di Bargiornale - aprile 2013
SEDE OPERATIVA: Via C. Pisacane, 1 - 20016 Pero (Mi)
Tel. +39 02 30223002 - Fax +39 023022.6637
UFFICIO PUBBLICITÀ E TRAFFICO: Tel. +39 023022.6111
PICCOLI ANNUNCI: [email protected] Tel. +02.3022.6111
STAMPA: Artigrafiche Amilcare Pizzi S.p.A.
Via Amilcare Pizzi,14 - Cinisello Balsamo (MI)
SERVIZIO CLIENTI:
[email protected]
Tel 02 3022.5680 06 3022.5680 Fax 02 3022.5400 06 3022.5400
UFFICIO ABBONAMENTI:
[email protected] Fax 02 3022.5402 06 3022.5402
Prezzo di una copia 0,70 euro
Prezzo di un abbonamento Italia 34 euro, estero 68 euro
c/c 31481203 intestato a: IL SOLE 24 ORE SPA PIROLA ABBONAMENTI
L’abbonamento avrà inizio dal primo numero raggiungibile
Registrazione Tribunale di Milano n. 189 del 26.5.1979 R.O.C. n. 6553
DEL 10 DICEMBRE 2001 ISSN: 0392/2707
Associato a:
Informativa ex D. Lgs 196/3 (tutela della privacy)
Il Sole 24 ORE S.p.A., Titolare del trattamento, tratta, con modalità connesse ai fini, i Suoi dati personali,
liberamente conferiti al momento della sottoscrizione dell’abbonamento od acquisiti da elenchi contenenti
dati personali relativi allo svolgimento di attività economiche ed equiparate per i quali si applica l’art. 24,
comma 1, lett. d del D.Lgs n. 196/03, per inviarLe la rivista in abbonamento od in omaggio.
Potrà esercitare i diritti dell’ art. 7 del D.Lgs n. 196/03 (accesso, cancellazione, correzione, ecc.) rivolgendosi al Responsabile del trattamento, che è il Direttore Generale dell’Area Professionale, presso Il Sole 24
ORE S.p.A., l’Ufficio Diffusione c/o la sede di via Pisacane, 1. Pero, Milano.
Gli articoli e le fotografie, anche se non pubblicati, non si restituiscono. Tutti i diritti sono riservati; nessuna
parte di questa pubblicazione può essere riprodotta, memorizzata o trasmessa in nessun modo o forma,
sia essa elettronica, elettrostatica, fotocopia ciclostile, senza il permesso scritto dall’editore. L’elenco completo ed aggiornato di tutti i Responsabili del trattamento è disponibile presso l’Ufficio Privacy, Via Monte
Rosa 91, 20149 Milano. I Suoi dati potranno essere trattati da incaricati preposti agli ordini, al marketing,
al servizio clienti e all’amministrazione e potranno essere comunicati alle società di Gruppo 24 ORE per il
perseguimento delle medesime finalità della raccolta, a società esterne per la spedizione della Rivista e per
l’invio di nostro materiale promozionale.
“Annuncio ai sensi dell’articolo 2, comma 2, del “Codice di deontologia relativo al trattamento dei
dati personali nell’esercizio dell’attività giornalistica”. “La società Il Sole 24 ORE S.p.A., editore della rivista Bargiornale rende noto al pubblico che esistono banche dati ad uso redazionale nelle quali sono raccolti dati personali. Il luogo dove è possibile esercitare i diritti previsti dal D.Lg 196/3 è l’ufficio del responsabile del trattamento dei dati personali, presso il coordinamento delle segreterie redazionali (fax 02 3984 4800).
Testata a diffusione nazionale volontariamente sottoposta dall’editore ad accertamento e riscontro della tiratura e diffusione per il periodo 01/01/2009-31/12/2009; tiratura media 113.286 copie, diffusione media 112.896 copie. Società di Revisione Fausto Vittucci & C. sas
22/04/13 17.04
DULCIMEA
CERCA GROSSISTI
su tutto il territorio nazionale
per distribuire
la propria linea di prodotti
Dulcimea ti offre:
Ampia gamma di prodotti, complemento ideale
per il bar: creme fredde, granite, sorbetti, tè caldi e
freddi, cioccolate, orzo, ginseng e molto altro
Grandi margini di guadagno
Servizio completo: tazze, espositori, menu,
quadri e totem
Immagine fresca, curata ed elegante
Chiama
NOVITA'
dulcimea.com
GrossHoreca-DulcimeaEstate2013.indd 1
Arrivano le crêpes
dolci o salate,
sempre golose.
30/04/2013 11.38.33
MIXA
50%
50%
MARTINI
MARTINI
BIANCO
PROSECCO
SEGUICI SU FACEBOOK.COM/MARTINI