I sistemi di pianificazione e
controllo e gli strumenti tecnicocontabili per la direzione di
impresa
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SISTEMI MANAGERIALI
STRUMENTI DI SOLUZIONE DEL PROBLEMA
STRATEGICO DELLE IMPRESE
PROBLEMA STRATEGICO: E’ L’ESSENZA DEL
MANAGEMENT (SUO COMPITO PRIORITARIO)
TRASFORMARE L’IMPRESA PER
METTERLA IN GRADO DI
FRONTEGGIARE IL CAMBIAMENTO
STRATEGICO, CHE INTERESSA LA
SUA NATURA
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1
PROBLEMA STRATEGICO
EVOLVE IN FUNZIONE DELLA DINAMICA
AMBIENTALE:
INCONGRUENZA AMBIENTE-P/M/T (AREA
STRATEGICA DI BUSINESS: PRODOTTI,
MERCATI, TECNOLOGIA )
INCONGRUENZA AMBIENTE-CARATTERI INTERNI
INCONGRUENZA IMPRESA-RISORSE
INCONGRUENZA IMPRESA FATTORISOCIO/POLITICI
VELOCITA’ CAMBIAMENTO/SORPRESE
STRATEGICHE
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STRATEGIA AZIENDALE
COMPORTAMENTO CHE L’IMPRESA DEVE
TENERE IN RISPOSTA AL PROPRIO
AMBIENTE PER REALIZZARE I PROPRI
OBIETTIVI
GUIDA IL COMPITO DI TRASFORMAZIONE
DELL’IMPRESA
NASCE PER RISOLVERE IL PROBLEMA
STRATEGICO, CIOE’ PER MANTENERE LA
CONSONANZA SISTEMICA IMPRESAAMBIENTE
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2
GESTIONE STRATEGICA
APPROCCIO INTEGRATO CHE STABILISCE
UN EQUILIBRIO TRA CRESCITA E
RISORSE DISPONIBILI E CHE RAPPORTA
STRATEGIE ESTERNE E CAPACITA’
INTERNE
1) SEDE DI IDENTIFICAZIONE DELLO
SFORZO STRATEGICO (DIREZIONE ED
ESTENSIONE DEL CAMBIAMENTO = IN
QUALE MISURA E A QUALE TASSO DI
VELOCITA’ SI MUTANO I P/M/T)
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GESTIONE STRATEGICA
2) SEDE DI IDENTIFICAZIONE DELLE
CAPACITA’ MANAGERIALI ED
ORGANIZZATIVE NECESSARIE AL
SUCCESSO DELLA STRATEGIA
(COERENZA
AMBIENTE/STRATEGIA/CAPACITA’
INTERNE)
3) GESTIONE DELLE RESISTENZE AL
CAMBIAMENTO
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3
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
STRUMENTO DELLA GESTIONE
STRATEGICA
METODO DI ELABORAZIONE DELLO
SFORZO STRATEGICO, DIRETTO A
PRODURRE STRATEGIE DI
POSIZIONAMENTO (BUSINESS IN CUI
SIAMO O POSSIAMO ENTRARE) E
STRATEGIE COMPETITIVE (COME
BATTERE LA CONCORRENZA, ACQUISIRE
UN VANTAGGIO COMPETITIVO O
RIDURRE LO SVANTAGGIO COMPETITIVO
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PROCESSO DI ECONOMICO
GOVERNO DELL’IMPRESA, CON IL
QUALE SI STABILISCONO GLI
OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE IN UN
CERTO PERIODO TEMPORALE E SI
PREDISPONGONO I MEZZI E LE VIE
(STRATEGIE) PER RAGGIUNGERE
TALI OBIETTIVI
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4
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
TRE ORDINI DI ATTIVITA’
ANALISI AMBIENTALE ESTERNA
(MINACCE/OPPORTUNITA’) E INTERNA
(PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA)
FISSAZIONE OBIETTIVI PRIMARI E
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (O
DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE DA
VALUTARE E SCEGLIERE)
CREAZIONE DELLE CONDIZIONI INTERNE
PER ATTUARE GLI INDIRIZZI PIANIFICATI
E PREDISPOSIZIONE SISTEMA DI
CONTROLLO
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Il modello di Anthony
(approccio harvardiano)
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
supporto alle decisioni circa obiettivi e strategie d’impresa
CONTROLLO
DIREZIONALE
processo mediante il quale i dirigenti si assicurano l'impiego
efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli
obiettivi (attuazione del piano strategico)
CONTROLLO
OPERATIVO
processo che ha ad oggetto il comportamento dei
collaboratori di livello inferiori e con cui si assicurano
l'efficacia e l'efficienza nell'eseguire compiti specifici
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SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO
PROCESSO: INSIEME DI ATTIVITA’
VOLTE A CREARE LE CONDIZIONI DI
ACQUISIZIONE E IMPIEGO DELLE
RISORSE IN MODO EFFICACE ED
EFFICIENTE
STRUTTURA: INSIEME DI ASSETTI
ORGANIZZATIVI E DI MODELLI
INFORMATIVI CHE FACILITANO IL
PROCESSO (CENTRI A RESP.;
PROGRAMMMI/MODELLI INFORMATIVI;
DATI PREV. E CONS.)
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
ENUNCIA OBIETTIVI PRIMARI (ES. ROI=
15% NELL’ARCO DEI PROSSIMI 3 ANNI)
ESPRIME DECISIONI DI DESTINAZIONE
DELLE RISORSE
VIENE FORMULATA IN RELAZIONE A
TUTTO IL COMPLESSO AZIENDALE
E’ RICHIESTO L’INTERVENTO DIRETTO E
CONTINUO DEI MAX ORGANI DI
GOVERNO
PROCESSO PROIETTATO NEL LUNGO
TERMINE
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CONTROLLO DI DIREZIONE
PROCESSO ATTRAVERSO IL QUALE I
MANAGER INDUCONO GLI ALTRI
MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE
AD ATTUARE LE STRATEGIE
DELL’AZIENDA, ACQUISENDO E
IMPIEGANDO LE RISORSE NELLA
GESTIONE CORRENTE IN MODO
EFFICACE ED EFFICIENTE
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CONTROLLO OPERATIVO
PROCESSO CHE HA LO SCOPO DI
ASSICURARE CHE MANSIONI
SPECIFICHE SIANO SVOLTE IN
MODO EFFICACE ED EFFICIENTE
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EFFICIENZA
L’efficienza è data dal rapporto fra input
ed output, e può essere definita in due
modi:
- dato un certo output si tende a
minimizzare l’impiego di risorse
necessarie per ottenerlo;
- data una certa quantità di risorse si mira
a massimizzare l’output da esse ottenibile
(considerato da un punto di vista
quantitativo e qualitativo)
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L’EFFICACIA
L’efficacia è definita come rapporto
fra gli output ottenuti e quelli
programmati.
Essa misura il grado di
raggiungimento di un determinato
obiettivo.
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Programmazione e Controllo
Mezzo di attuazione dei piani strategici
Ha per oggetto la gestione corrente
Obiettivi di breve termine, coerenti e
strumentali rispetto a quelli di lungo
termine
Esprime decisioni di massima efficienza
nella utilizzazione delle risorse
La formulazione dei programmi è delegata
ad organi intermedi di direzione e in
relazione a “parti” dell’azienda (divisioni,
funzioni, prodotti, ecc.)
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PROCESSO DI CONTROLLO DI
DIREZIONE
FISSAZIONE OBIETTIVI DI BREVE PERIODO (ANNUALI),
COERENTI CON OB. STRATEGICI E STRUMENTALI RISPETTO
AD ESSI;
SVILUPPO DI PROGRAMMI D’AZIONE PER L’ANNO, RIFERITI
ALLE VARIE AREE FUNZIONALI
VERIFICA SISTEMATICA, MEDIANTE L’ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI, DEL GRADO DI REALIZZAZIONE DEI
PROGRAMMI DI GESTIONE E DELLA LORO STESSA VALIDITA’
ADOZIONE DI PROVVEDIMENTI CORRETTIVI, ATTRAVERSO
MECCANISMI DI FEEDBACK O FEEDFORWARD, PER
ELIMINARE IN FUTURO GLI SCOSTAMENTI INDESIDERATI O
AGGIORNARE I PIANI STRATEGICI O I PROGRAMMI DI
GESTIONE
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Perché il controllo di gestione?
FINALITA’ GESTIONALI:
VERIFICARE EFFICIENTE UTILIZZO DEI
FATTORI PRODUTTIVI
(es. calcolare la redditività per commessa, linea, zona,
cliente ... e più in generale tenere sotto controllo
l’andamento economico dell’impresa)
FORNIRE UNA BASE INFORMATIVA UTILE ALLE
DECISIONI AZIENDALI
(es. determinare i parametri con i quali calcolare i prezzi;
capire gli errori compiuti nelle gestione passata e apporvi i
necessari correttivi, ecc..)
FINALITA’ ORGANIZZATIVE:
Attività
di
verifica
ORIENTARE IL COMPORTAMENTO di TUTTA
L’ORGANIZZAZIONE (funzioni aziendali) VERSO
SCELTE CONGRUENTI CON LA STRATEGIA
(obiettivi comuni)
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Attività
di guida
ed
indirizzo
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CONTROLLO DIREZIONALE
TRAE ELEMENTI PER FORMULARE LE
SCELTE DA DATI QUANTITATIVI O
QUANTITATIVO/MONETARI ED ESPRIME
QUESTE SCELTE IN TALE FORMA
IL PROCESSO DI CONTROLLO NECESSITA
DI ADEGUATI STRUMENTI CONTABILI
CHE PERMETTANO DI ESPRIMERE IN
TERMINI QUANTITATIVO/MONETARIO GLI
OBIETTIVI E I PROGRAMMI DI GESTIONE,
I RISULTATI EFFETTIVAMENTE
CONSEGUITI E GLI SCOSTAMENTI TRA I
PRIMI E I SECONDI
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L’approccio sistemico al controllo
della dottrina italiana
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
Sistema
informativo
Sistema dei
valori
CONTROLLO
OPERATIVO
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Sistema
organizzativo
CONTROLLO
DIREZIONALE
Tecniche e
strumenti
Integrazione e
coordinamento con tutti
gli elementi dell’azienda
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Il modello di Brunetti
SISTEMA DI CONTROLLO
Struttura organizzativa
(mappa delle
responsabilità)
Processo
(azioni e meccanismi)
Struttura tecnico-contabile
(contabilità direzionale)
DINAMICA
STATICA
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Evoluzione del concetto di controllo
APPROCCIO ORGANIZZATIVO
Critica
approccio harvardiano perché meccanicistico
il fattore comportamentale
Enfatizza
lo scopo del sistema di controllo non è
‘verificare’ ma influenzare il comportamento
umano anticipandone le azioni
APPROCCIO STRATEGICO
Critica
approccio harvardiano perché:
orientato al breve termine (solo gestione corrente)
carattere burocratico che ostacola la flessibilità
basato solo su informazioni contabili di natura quantitativomonetaria
il sistema di controllo come verifica delle
azioni strategiche dell’impresa
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Controllo strategico e direzionale
I Sistemi di Controllo:
Controllo strategico
La nostra strategia è ancora valida? E se non lo
è, come dovrebbe cambiare? (focus esterno)
Controllo manageriale
I dipendenti si comporteranno nel modo giusto
per l’azienda mettendo in atto la strategia
stabilita? (focus interno)
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Controllo strategico
Focus esterno rispetto all’azienda
Analisi del mercato e del ruolo
rivestito in esso dall’azienda
Ricerca delle modalità migliori per
poter competere con successo
Punti di forza e di debolezza
dell’organizzazione
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Controllo Manageriale
Focus interno rispetto all’azienda
Influenzare in modo
desiderato il comportamento dei
propri dipendenti
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Effetti del controllo manageriale sui
comportamenti individuali
• I dipendenti potrebbero non voler o non
essere in grado di agire nell’interesse
dell’azienda
• Controllo: orientare i comportamenti nella
direzione desiderata (favorire o prevenire
un comportamento)
• Considerazione delle caratteristiche
individuali delle persone (capacità,
attitudini, grado, etc.)
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Le cause dei problemi di controllo
1) Mancanza di direzione
La direzione non esplicita gli obiettivi perseguiti o non informa
adeguatamente i dipendenti
2) Problemi motivazionali
Mancanza di allineamento tra obiettivi individuali e aziendali,
azioni deliberatamente dirette a danneggiare l’azienda
3) Limitazioni personali
Problemi individuali in termini di preparazione, intelligenza,
esperienza, etc.
NB: Le tre tipologie possono presentarsi simultaneamente
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Caratteristiche di un controllo efficace
Il controllo perfetto non esiste, ma può
essere efficace se:
a) È orientato al futuro, per un
miglioramento continuo
b) È finalizzato agli obiettivi perseguiti
dall’azienda
c) Risulta vantaggioso se considerato in
termini di benefici e costi ad esso
associati (“non è sempre economicamente
desiderabile”)
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CONTABILITA’ DIREZIONALE
FORNISCE DATI ED ELEMENTI DI
INFORMAZIONE (CONTABILI E NON
CONTABILI) IDONEI ALLA
FORMULAZIONE DEI PROGRAMMI E
DEI PIANI
FORNISCE GLI STRUMENTI PER
L’ESERCIZIO DEL CONTROLLO
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Evoluzione degli strumenti e delle
metodologie per il controllo
LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE TRADIZIONALE A
SUPPORTO DELLA DIREZIONE
Contabilità generale e bilancio di esercizio
Contabilità analitica
Contabilità preventiva di esercizio o budget
Analisi degli scostamenti
Contabilità
direzionale
+ informazioni di natura extracontabile
attività di reporting
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TIPOLOGIE DI INFORMAZIONI PER
L’ATTIVITA’ DI DIREZIONE
AZIENDALE
INFORMAZIONI
qualitative
quantitative
contabili +
non contabili
(per l’esterno)
(per l’interno)
Contabilità generale Contabilità Direzionale
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Contabilità generale
Insieme di rilevazioni con cui si raccolgono i costi ed i
ricavi per determinare il risultato netto di esercizio e si
seguono i movimenti monetari e finanziari della
gestione corrente
Si completa e conclude con il
BILANCIO di ESERCIZIO (punto di partenza per le
elaborazioni dette di Analisi di Bilancio, per indici e per
flussi)
Conto Economico (entità e composizione
del risultato ec. d’es.)
Stato Patrimoniale (entità e
composizione del capitale o patrimonio netto)
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Contabilità Analitica (o industriale)
Insieme di rilevazioni di carattere
economico con le quali si imputano i
costi e i ricavi effettivamente
sostenuti o conseguiti alle singole
parti in cui è suddivisa la struttura
aziendale:
- Centri di responsabilità
- Singoli prodotti o linee di prodotto
ecc.
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Funzioni della Contabilità analitica
1)
2)
3)
Supporto informativo alla decisioni
aziendali, per scelte di convenienza
economica (determinazione prezzi di
vendita, eliminazione linee produttive io
unità di produzione, valutazione
redditività delle linee di prodotto, ecc.)
Controllo di gestione (standard dei costi,
indicazioni ec. Finanziarie per valutare le
performance, o per assumere decisioni
di governo delle unità aziendali)
Supporto alla contabilità generale (es.
valutazione magazzino)
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Contabilità preventiva di esercizio o
Budget
Insieme di rilevazioni preventive, che
quantificano le operazioni di gestione che
si intende porre in essere nel successivo
periodo amministrativo
Programma di gestione tradotto in budgets,
tra loro coordinati a sistema, che
contribuiscono alla formazione del bilancio
di esercizio preventivo
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Evoluzione degli strumenti e delle
metodologie per il controllo
LIMITI DELLA CONTABILITA’ DIREZIONALE DI TIPO
TRADIZIONALE
focalizzazione su variabili interne di natura economicoreddituale di breve periodo
⇒ incapacità a monitorare la qualità, la soddisfazione del
cliente, la flessibilità, ecc..
Adozione di un processo rigido obiettivi-risultati-verifica
⇒ in un ambiente dinamico gli obiettivi possono non più essere
validi ed i risultati possono non essere misurabili in termini
quantitativi
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Nuovi fenomeni gestionali che
richiedono un cambiamento
LE METODOLOGIE DEL CONTROLLO DEVONO CAMBIARE
PERCHÉ NEL FRATTEMPO:
Transizione dall’economia di scala all’economia della flessibilità:
non è importante solo contenere i costi ma rispondere al
mercato
Introduzione processi automatizzati e flessibili che riducono
costi diretti (es.MOD) e aumentano costi indiretti
Esternalizzazione delle attività (outsourcing)
Progresso dell’informatica a supporto anche del processo
decisionale strategico
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I nuovi modelli tecnico-contabili
Modelli basati sulla creazione del valore
Strumenti di cost management:
ABC
Life-cycle costing
Target costing
Throughput costing
ZBB
Modelli basati su nuove tecnologie informatiche
Strumenti di controllo relazionale
Strumenti di controllo culturale
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I modelli basati sulla creazione del
valore
Oltre a misurare grandezze economiche (costi, ricavi e
risultati), il sistema di controllo deve anche misurare
LA CREAZIONE DEL VALORE= la capacità dell’impresa di
soddisfare tutti gli stakeholder aziendali
Analisi
del processo aziendale: quali attività
creano valore?
Misurare (non il costo sostenuto per raggiungere il
risultato finale ma) i fattori o variabili-chiave che
sono alla base della creazione del valore
Mediante indicatori anche di natura non
monetaria: es. BALANCED SCORECARD
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La Balanced Scorecard
Le aree chiave funzionali al successo dell’impresa sono:
CLIENTELA
PERFORMANCE
ECONOMICoFINANZIARIA
INNOVAZIONE E
CRESCITA
PROCESSI
AZIENDALI
INTERNI
Combina tradizionali misure/indici finanziari
con misure non-finanziarie
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Nuovi strumenti di cost management:
la logica activity-based
Esigenza di calcolare i costi per prodotto/cliente/canale
distributivo (logica full costing)
L’enfasi del controllo non è più sulla struttura organizzativa
(funzione) ma sulle modalità di impiego delle risorse
PROCESSO = le risorse (costi) sono consumate dalle
attività che vengono svolte per realizzare il prodotto
Logica funzionale
Costi per
• personale
• energia
• materie prime
• ecc...
Centro di costo
produzione
Contro di costo
servizi ausiliari
PRODOTTO A
PRODOTTO B
PRODOTTO C
Logica di processo
Costi per
• personale
• energia
• materie prime
• ecc...
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Attività 1
PRODOTTO A
Attività 2
CLIENTE B
Attività 3
CANALE C
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Nuovi strumenti di cost management:
il target costing
Esigenza di pianificare e ridurre i costi ex-ante
Il controllo dei costi non avviene solo in fase di produzione e
commercializzazione, ma anche
NELLA PROGETTAZIONE=il costo viene pianificato
(target cost) in funzione delle condizioni di mercato e
degli obiettivi di redditività aziendale
Caratteristiche
domanda
Prezzo
massimo
COSTO MAX
DEL
PRODOTTO
Profitto
desiderato
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Capacità di
assorbimento
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Nuovi strumenti di cost management:
lo zero base budgeting
Esigenza di pianificare e ridurre i costi ex-ante
Oggetto: costi discrezionali indiretti (es. pubblicità, ricerca e
sviluppo, amministrazione,…)
Il
budget non è più il risultato delle performance
passate e delle previsioni
I responsabili devono giustificare ex novo le loro
richieste di assegnazione di risorse
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Ciambotti
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Strumenti basati su tecnologie
informatiche
Sistemi informativi a supporto:
Dei processi decisionali operativi, direzionali e strategici
Della rilevazione dei dati contabili
Del magazzinaggio delle informazioni
Delle elaborazioni dei dati
Enterprise Resource Planning (ERP)
Sistema per la gestione integrata dei flussi informativi
Basato su unico database
E volto a soddisfare esigenze di controllo
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Ciambotti
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