Forschungsprojekt:
Anwendung der " L e i t l i n i e n der Europäischen
S t i f t u n g " zur Analyse neuer Arbeitsformen
im i n t e r n a t i o n a l e n V e r g l e i c h
Zwölf Monographien über neue Formen der
A r b e i t s o r g a n i s a t i o n i n den Ländern Bundesr e p u b l i k Deutschland, F r a n k r e i c h , I t a l i e n
unter Mitwirkung von
Norbert Altmann
Klaus Düll
(Federführung)
I n s t i t u t für S o z i a l w i s s e n
s c h a f t l i c h e Forschung e.V.
München
D a n i e l Chave
Giusto B a r i s i
M i r e i l l e Dadoy
Groupe de S o c i o l o g i e du t r a v a i l
Universite Paris VII
Paris
Günter Bechtle
Stefano Boffo
ARPES S . r . l . - a n a l i s i r i c e r c h e
p i a n i economici e s o c i a l i - Roma
München, Oktober 1981
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Forschungsprojekt:
Anwendung der " L e i t l i n i e n der Europäischen
S t i f t u n g " zur Analyse neuer Arbeitsformen
im i n t e r n a t i o n a l e n V e r g l e i c h
Die deutschen Fälle
Norbert Altmann
Klaus Düll
München, Oktober
1981
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
M O N O G R A P H I E
Einzelarbeitsplätze m i t erweitertem
Arbeitsumfang i n der A u t o m o b i l i n d u s t r i e
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
F a l l A D: Einzelarbeitsplätze mit erweitertem Arbeitsumfang
i n der A u t o m o b i l i n d u s t r i e
0. A r t und Bedeutung der a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n
Umstellung
Bei dem untersuchten U m s t e l l u n g s f a l l i n B e t r i e b A handelt es
s i c h um d i e Auflösung eines Fließbandes i n einem Montageprozeß
des Aggregatebaus (Motor-Getriebe-Anbau) und um die E r r i c h t u n g
von Einzelarbeitsplätzen mit e r h e b l i c h e r w e i t e r t e n Arbeitsumfängen. Von der Umstellung s i n d - i n zwei Schichten - insgesamt
48 Arbeitskräfte b e t r o f f e n .
1. B e t r i e b l i c h e Rahmenbedingungen
(1.a ) Regionale Lage
Das untersuchte Werk mit ca. 20 000 Beschäftigten b e f i n d e t s i c h
am Rande e i n e r süddeutschen Großstadt; es handelt s i c h um e i n
auch durch Großbetriebe geprägtes i n d u s t r i e l l e s Ballungszentrum.
(1.b ) A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n
Auf dem Arbeitsmarkt h e r r s c h t e auch nach der Rezession von
1974/75 - t r o t z e i n e r d u r c h s c h n i t t l i c h e n A r b e i t s l o s e n q u o t e von
3,5 % i n den Jahren 19 76 - 78 - eine r e l a t i v s t a r k e Nachfrage
nach A r b e i t e r n aus dem Bereich der metallverarbeitenden Berufe
sowie E l e k t r i k e r n , E l e k t r o n i k e r n e t c . , aber auch nach männlichen Angelernten. Während das Werk aufgrund s e i n e r A t t r a k t i v i tät (Produkt, Image, Größe) F a c h a r b e i t e r eher gut r e k r u t i e r e n
konnte, waren Angelernte, zumal deutsche, kaum zu bekommen
(negative Attraktivität der Angelerntenarbeitsplätze im S t r a ßenfahrzeugbau und vielfältige A r b e i t s p l a t z a l t e r n a t i v e n im
Ballungsraum.). Das Werk hat das Einzugsgebiet für d i e Beschaffung
von gewerlichen Arbeitskräften auf das l a n d w i r t s c h a f t l i c h geprägte H i n t e r l a n d im Umkreis von ca. 80 km ausdehnen müssen
(ausgebautes werkseigenes Transportsystem mit Werksbussen).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
2. Der B e t r i e b
(2.a ) O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r
Der B e t r i e b (Hauptwerk eines Konzerns mit der Rechts form e i n e r
AG) gehört zu den " k l e i n e r e n " H e r s t e l l e r n des Straßenfahrzeugbaus i n der Bundesrepublik. Das Unternehmen b e s i t z t neben dem
Hauptwerk d r e i weitere Werke i n der Bundesrepublik. Die Gesamt1)
z a h l der Beschäftigten betrug ca. 35 000 .
Die O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r des Unternehmens i s t großbetrieblich
geprägt. H i n s i c h t l i c h neuer Arbeitsformen i s t f e s t z u h a l t e n :
Das Unternehmen verfügt über gut ausgebaute Fachabteilungen für
d i e Planung und Entwicklung von Produktionstechnik und der A r b e i t s o r g a n i s a t i o n ; für A r b e i t s - und Z e i t s t u d i e n (auf der Grundlage der REFA-Methodenlehre) für Arbeitsmethodik. Es besteht
auf Unternehmensebene eine S t a b s s t e l l e "Arbeitswissenschaften"
im Rahmen der z e n t r a l e n Personalverwaltung, außerdem e i n entsprechender A r b e i t s k r e i s , der L i n i e n p o s i t i o n e n e i n b e z i e h t . Die
Planung von Fertigungstechnik und Arbeitssystemen b e i Neu- und
E r w e i t e r u n g s i n v e s t i t i o n e n i s t b e i der Hauptverwaltung des Unternehmens i n e i n e r eigenen Fachabteilung z e n t r a l i s i e r t .
(2.b ) P r o d u k t s t r u k t u r und Absatzmarkt
Das Unternehmen s t e l l t Personenkraftwagen der M i t t e l k l a s s e und
der oberen M i t t e l k l a s s e her. Die Produktpalette i s t sehr d i v e r s i f i z i e r t . Auf den Inlandsmärkten besteht v o r allem i n der
oberen M i t t e l k l a s s e und der Oberklasse starke Konkurrenz durch
inländische H e r s t e l l e r . Das Unternehmen v e r l a g e r t e i n den l e t z ten Jahren seine Aktivitäten vor allem auf das Exportgeschäft.
Der E x p o r t a n t e i l betrug knapp 50 % und s t i e g b i s 19 80 auf
knapp 60 %.
1) A l l e Zahlenangaben beziehen s i c h auf den Untersuchungszeitraum 1977/78.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2.c ) W i r t s c h a f t l i c h e S i t u a t i o n
Das Unternehmen befand s i c h zum Untersuchungszeitpunkt i n e i n e r
ausgeprägten w i r t s c h a f t l i c h e n Expansionsphase. Der Produktionsausstoß (Stückzahlen) i s t im Zeitraum von 19 75 b i s 19 79 um ca.
50 % angewachsen. Die Umsätze haben s i c h im g l e i c h e n Zeitraum
verdoppelt und s i n d auch nach 19 80 gestiegen.
( 2 . f ) P e r s o n a l s t r u k t u r und i n d u s t r i e l l e
1)
Beziehungen
(1) Zur P e r s o n a l s t r u k t u r ; Knapp zwei D r i t t e l der Beschäftigten
im Werk s i n d gewerbliche Arbeitnehmer; ca. 10 % unter ihnen s i n d
a l s F a c h a r b e i t e r e i n g e s e t z t , der Rest a l s Un- und Angelernte.
(Unter den Angelernten s i n d auch F a c h a r b e i t e r mit brancheneinschlägiger b e r u f l i c h e r G r u n d q u a l i f i k a t i o n e n t h a l t e n , d i e n i c h t
i h r e r Ausbildung entsprechend e i n g e s e t z t s i n d ; über i h r e n Ant e i l l i e g e n keine Zahlenangaben vor.) Die Schwergewichte der
Lohneingruppierung l i e g e n im Angelerntenbereich b e i Lohngruppen
4 und 5 (8 b e t r i e b l i c h e Lohngruppen, F i r m e n t a r i f v e r t r a g ) . Der
A n t e i l von w e i b l i c h e n Beschäftigten an den gewerblichen A r beitskräften i s t mit 10 % r e l a t i v g e r i n g , der der ausländischen
Beschäftigten mit 60 % r e l a t i v hoch.
(2) Zu den i n d u s t r i e l l e n Beziehungen: Die Arbeitnehmervertretung
nach den Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes i s t im gesamten Unternehmensbereich s t a r k ausgebaut. I n den Betriebsräten
der e i n z e l n e n Werke und im Gesamtbetriebsrat auf Unternehmensebene waren insgesamt 84 V e r t r e t e r der gewerblichen A r b e i t s kräfte und 42 V e r t r e t e r der A n g e s t e l l t e n v e r t r e t e n . Das Unternehmen u n t e r l i e g t aufgrund s e i n e r Rechts form (AG) und der Beschäftigtenzahl dem Mitbestimmungsgesetz von 1976. Der Vors i t z e n d e des Gesamtbetriebsrats i s t auf der Arbeitnehmerseite
im A u f s i c h t s r a t v e r t r e t e n . Der gewerkschaftliche O r g a n i s a t i o n s grad (Industriegewerkschaft M e t a l l ) l i e g t nach g e w e r k s c h a f t l i chen Angaben b e i über 80 %. Nach Darstellungen des Gesamtbe-
1) Die Punkte 2.d
3. behandelt.
und e
werden aus Darstellungsgründen unter
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B e t r i e b s r a t s v e r f o l g t d i e Arbeitnehmervertretung im B e t r i e b eine
k o o p e r a t i v e , "auf Mitbestimmung angelegte" P o l i t i k .
(2.g ) F l u k t u a t i o n und Krankenstand
Der d u r c h s c h n i t t l i c h e Krankenstand l i e g t b e i etwa 9 %, d i e
jährliche F l u k t u a t i o n s r a t e beträgt ca. 12 %.
(2.h ) Unfälle und Krankheiten
Ober U n f a l l r a t e und Krankheiten l i e g e n keine Zahlenangaben vor.
Berufskrankheiten im Sinne der Deutschen Berufskrankheitenverordnung s p i e l e n im B e t r i e b keine R o l l e .
3. A r b e i t s k r a f t und Produktionsprozeß (Veränderungsfall)
(2.d/e., 4.c) Technik und Organisation i n der Produktion
(1) Die P r o d u k t i o n s s s t r u k t u r e n s i n d im Untersuchungsbetrieb
sowohl im B e r e i c h der T e i l e f e r t i g u n g wie i n der Montage durch
weit vorangetriebene Mechanisierung und p a r t i e l l e Automation
gekennzeichnet. Der Werkstatt-Transport i s t - mit t e i l w e i s e
sehr aufwendigen technischen Lösungen - durchgehend mechanisiert.
Insbesondere im Bereich der Montage i s t der Produktionsprozeß
auf V o l l v e r k e t t u n g ausgelegt. Zwar befinden s i c h nach Angaben
der Unternehmensleitung nur 24 % der gewerblichen A r b e i t s kräfte an getakteten Fließbändern; der A n t e i l t r a d i t i o n e l l e r
Fließorganisation (ohne Taktzwang) i s t jedoch w e s e n t l i c h höher
einzuschätzen und k o n z e n t r i e r t s i c h vor a l l e m auf d i e Montagebereiche.
(2) Im untersuchten Montagebereich werden Motor und Getriebe
zusammengebaut und k o m p l e t t i e r t und anschließend i n d i e Endmontage der Fahrzeuge e i n g e s c h l e u s t . Motor und Getriebe wiesen
j e v i e r Grundtypen mit z a h l r e i c h e n Varianten auf. Vorgelagert
s i n d dem untersuchten Montageprozeß d i e Motorenmontage, d i e
überwiegend an t r a d i t i o n e l l e n Fließbändern v o l l z o g e n w i r d . Das
Getriebe i s t e i n E i n k a u f s t e i l und w i r d i n einem Lager, das
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
räumlich u n m i t t e l b a r an den Montageprozeß anschließt, b e r e i t g e h a l t e n . Nachgelagert i s t e i n Kontrollprozeß, sowie d i e Endmontage der Fahrzeuge. Die Endmontage i s t nach dem Fließsystem o r g a n i s i e r t (Fließband).
Zwischen den vorgelagerten Montageprozessen und dem untersuchten Montageprozeß besteht eine Puffermöglichkeit mit e i n e r
P u f f e r z e i t von e i n e r halben b i s e i n e r Stunde, zwischen A r b e i t s prozeß und Endmontage eine Pufferungsmöglichkeit von knapp e i n e r
halben Tagesproduktion.
Die Montage f o l g t dem P r i n z i p der M i s c h f e r t i g u n g u n t e r s c h i e d l i cher Typen und Varianten der Einzelaggregate.
(3) Der Montageablauf war im a l t e n Zustand auf Fließarbeit ausgelegt und i n 20 A r b e i t s t a k t e (20 a r b e i t s t e i l i g e Operationen)
u n t e r g l i e d e r t ; d i e d u r c h s c h n i t t l i c h e Z y k l u s z e i t l a g b e i 1,4 Min.
Der Werkstücktransport e r f o l g t e über e i n Rollenband mit P a l e t t e n , die manuell von A r b e i t s p l a t z zu A r b e i t s p l a t z geschoben
wurden. Die Getriebe wurden von Hand an den Motor angesetzt.
Mit d i e s e r Manipulation und den manuellen Transportoperationen
waren e r h e b l i c h e körperliche Belastungen verbunden.
(4) Der Zusammenbau und d i e Komplettierung von Motor und Get r i e b e e r f o l g t nach der Umstellung an 14 p a r a l l e l angeordneten
Einzelarbeitsplätzen ("Montagestände"). An den E i n z e l a r b e i t s plätzen werden komplette, i n s i c h abgeschlossene Montagezyklen
v o l l z o g e n . Die T e i l e b e r e i t s t e l l u n g e r f o l g t für a l l e A r b e i t s plätze z e n t r a l ( e i n A r b e i t s p l a t z ) . Zusätzlich s i n d im engeren
A r b e i t s b e r e i c h zwei Kontrollarbeitskräfte, eine Reparaturarb e i t s k r a f t , d i e z u g l e i c h Springerfunktionen ausübt, und e i n E l e k t r i k e r zur Wartung und Reparatur des Transportsystems eingesetzt.
Das Transportsystem besteht aus induktionsgesteuerten e i n z e l angetriebenen Wagen, d i e g l e i c h z e i t i g a l s Werkstückträger und
a l s B e a r b e i t u n g s s t a t i o n dienen. Über e i n e l e k t r o n i s c h e s Steuersystem kann von jedem A r b e i t s p l a t z aus e i n "Montagewagen"
per Knopfdruck abgerufen werden.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Der A r b e i t s a b l a u f beginnt mit dem Aussteuern des Motors aus dem
Speicher. Anschließend w i r d der Motor automatisch a u f einen Montagewagen umgesetzt und durchläuft e i n e M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g s zone, wo der Montagewagen j e nach Typ und V a r i a n t e mit den anzubauenden T e i l e n bestückt und mit e i n e r Auftragsnummer versehen
w i r d . I n der Vormontage w i r d das G e t r i e b e , das über Gabelstapl e r aus dem Lager b e r e i t g e s t e l l t w i r d , an den Motor angeflanscht;
d i e s e r Arbeitsgang e r f o l g t a r b e i t s t e i l i g an einem kurzen R o l l e n band.
Die Wagen fahren dann i n d i e Warteschlange e i n und können von
den Montageständen (Einzelarbeitsplätze) abgerufen werden. An
den Montageständen w i r d der Zusammenbau der beiden Aggregate
vervollständigt und es werden w e i t e r e Anbauteile angebracht.
Nach Beendigung der e i g e n t l i c h e n Montagetätigkeiten w i r d der
Wagen ausgeschleust und durchläuft eine K o n t r o l l z o n e , wo zwei
K o n t r o l l e u r e nach Prüflisten eine S i c h t k o n t r o l l e durchführen.
Abschließend werden d i e montierten und k o n t r o l l i e r t e n Aggregate
über eine
automatische Umsetzstation von den Wagen abgenommen und i n den Speicher e i n g e s c h l e u s t , der diesen A r b e i t s p r o zeß m i t der Endmontage der Fahrzeuge verbindet.
Vormontageplätze und Montagestände unterschieden s i c h vor allem
h i n s i c h t l i c h des s a c h l i c h e n und z e i t l i c h e n Arbeitsumfangs. An
den Vormontageplätzen f a l l e n nur e i n i g e wenige einfache Montages c h r i t t e an. An den Montageständen werden komplexere Tätigkeiten
v o l l z o g e n . Die d u r c h s c h n i t t l i c h e Z y k l u s z e i t beträgt an den Vormontageplätzen ca. 5 Min., an den Montageständen, j e nach Produktt y p , 1 3 - 2 0 Min. ( T e i l e b e r e i t s t e l l u n g 1 Min., K o n t r o l l e ca.
2 Min.). An den Einzelarbeitsplätzen (Montageständen) werden d i e
beiden Einzelaggregate j e nach Typ und Variante m i t sechs b i s
neun Anbauteilen k o m p l e t t i e r t ; dabei f a l l e n zwischen 2 5 und 35
u n t e r s c h i e d l i c h e E i n z e l o p e r a t i o n e n an. Die Abfolge der Montageoperationen i s t zwar über Arbeitsanweisung vorgegeben, jedoch
bestehen - im Rahmen der F o l g e r i c h t i g k e i t der Montageabfolge begrenzte s a c h l i c h e Dispositionsmöglichkeiten. Die V a r i a t i o n
des i n d i v i d u e l l e n Arbeitsrhythmus i s t im Rahmen der b e t r i e b l i chen Leistungsnorm (Stückzahl) im P r i n z i p möglich; d i e Montage-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
kräfte können grundsätzlich i h r e n A r b e i t s p l a t z auch während der
A r b e i t s z e i t v e r l a s s e n . Dagegen bestehen an den anderen A r b e i t s plätzen (Vormontage, T e i l e b e r e i t s t e l l u n g ) nur i n sehr geringem
Umfang z e i t l i c h e und s a c h l i c h e Dispositionsmöglichkeiten.
(5) Zum A r b e i t s e i n s a t z : Grundsätzlich s i n d d i e Arbeitskräfte
i h r e n Arbeitsplätzen f e s t zugeordnet. Umsetzungen innerhalb des
Arbeitsprozesses finden im 14-Tage-Rhythmus systematisch zwischen Vormontageplätzen und Montageständen s t a t t .
Umsetzungen aus dem Arbeitsprozeß i n andere Bereiche s i n d s e l t e n
und werden nach Möglichkeit vermieden. Umgekehrt können b e i Bedarf mindestens d r e i Arbeitskräfte von den Motorenmontagebändern
unmittelbar an den Montageständen (Einzelarbeitsplätze) dieses
Arbeitsprozesses e i n g e s e t z t werden. B e i höheren F e h l z e i t e n können außerdem d i e Vormontagekräfte an d i e Montagestände umges e t z t und d i e Vormontage mit Arbeitskräften aus anderen A r b e i t s bereichen "aufgefüllt" werden.
Das Pausenregime s i e h t pro Schicht eine Pause von 30 Min. und
eine Erholungspause von 10 Min. vor. B e i Bedarf w i r d eine Sond e r s c h i c h t am Samstag von 6 Arbeitsstunden eingelegt (zum Z e i t punkt der Untersuchung zweimal im Monat). Die Frühschicht beginnt 5 Uhr (Ende 13.30 h ) , d i e Spätschicht 13.30 Uhr (Ende
22.00 h ) .
(6) Zu A r b e i t s p l a t z und Arbeitsumgebung: Der Arbeitsprozeß f i n det i n e i n e r großen H a l l e s t a t t . Es bestehen Belastungen primär
durch Lärm und Schmutz. Die Arbeitsplätze (Montagestände) s i n d
nach ergonomischen Gesichtspunkten modern g e s t a l t e t . Die Transportwagen s i n d zur Vermeidung von Unfällen mit Sensoren, d i e
einen s o f o r t i g e n S t i l l s t a n d b e i Berührung auslösen, a u s g e s t a t t e t .
Kontakte zwischen den Einzelarbeitsplätzen s i n d wegen größe-
r e r (Trenn-)Regale n i c h t möglich. In der Vormontage werden
H i l f s m i t t e l (Hebezeuge) wegen i h r e r Umständlichkeit und wegen
des Zeitdrucks n i c h t genutzt.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.a/b) P e r s o n a l s t r u k t u r und Q u a l i f i k a t i o n
Die Zahl der i n diesem Montageprozeß e i n g e s e t z t e n angelernten
Arbeitskräfte b l i e b gegenüber dem ursprünglichen Zustand im
wesentlichen unverändert, jedoch war nach den Umstellungen nur
noch etwa e i n D r i t t e l der ursprünglichen Besatzung e i n g e s e t z t .
Zwar war eine Unterweisung vor der Umstellung e r f o l g t , jedoch
hatte diese offenbar n i c h t a u s g e r e i c h t . Denn zwei D r i t t e l der
Arbeitskräfte waren - überwiegend aus eigenem Wunsch (Anpassungsprobleme an d i e neue A r b e i t s f o r m , insbesondere den Arbeitsumfang) - i n andere Bereiche v e r s e t z t worden. Eine g e z i e l t e i n n e r b e t r i e b l i c h e Personalauswahl beim E r s a t z der ausgeschiedenen
Arbeitskräfte h a t t e eine l e i c h t e Erhöhung der Q u a l i f i k a t i o n z u r
F o l g e : etwa e i n D r i t t e l der i n diesem Montageprozeß e i n g e s e t z ten Arbeitskräfte s i n d j e t z t F a c h a r b e i t e r mit brancheneinschlägiger' b e r u f l i c h e r Grundausbildung; diese hatten schon vorher
an komplexeren Montagearbeitsplätzen g e a r b e i t e t . A l l e A r b e i t s kräfte s i n d männlich; zwei D r i t t e l unter ihnen s i n d Ausländer.
Sowohl F e h l z e i t e n wie F l u k t u a t i o n s r a t e lagen zum Untersuchungsz e i t p u n k t unter den b e t r i e b l i c h e n Durchschnittswerten.
(3.c) Entlohnungsgrundsatz und Einkommen
B e i der Umstellung von den Fließarbeitsplätzen zu E i n z e l a r b e i t s plätzen wurde d i e Lohnform b e i b e h a l t e n : Gruppenakkord. Diese
Lohnform e n t s p r i c h t unabhängig von a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n
Formen der p o l i c y der Unternehmensleitung und des B e t r i e b s r a t e s .
Der Verdienstgrad i s t auf 130 % e i n g e f r o r e n . Durch eine besondere Lohnabrechnungspraxis w i r d außerdem s i c h e r g e s t e l l t , daß d i e
Arbeitskräfte auch b e i schwankenden Stückzahlen immer den g l e i chen Lohn pro Monat e r h a l t e n : damit besteht de f a c t o e i n Monats -Festlohn .
(3.d) Allgemeine Belegschaftsmerkmale: v g l . oben unter Z i f f e r l . b
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
4. Der Veränderungsprozeß
(4.a) Gründe und Z i e l e der Veränderung
(4. a.l) H i s t o r i s c h e Entwicklung a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e r Veränderungen im B e t r i e b : Nach einem Beschluß der Unternehmensleitung
s o l l e n b e i der Aufnahme neuer Produkte und E r w e i t e r u n g s i n v e s t i tionen möglichst "neue A r b e i t s s t r u k t u r e n " unter Berücksichtigung a r b e i t s w i s s e n s c h a f t l i c h e r Erkenntnisse e n t w i c k e l t werden.
Neue Formen der A r b e i t s o r g a n i s a t i o n s o l l e n angesichts der
öffentlichen K r i t i k an Fließarbeit modellhaft und demonstrativ
dargelegt werden ( P u b l i z i e r u n g , Imagepflege). Dabei s o l l e n v o r
a l l e m folgende Gesichtspunkte berücksichtigt werden:
o Der Modellcharakter s o l l o f f e n s e i n , d.h. j e nach den besonderen technischen und sonstigen Voraussetzungen s o l l e n die A r beitsstrukturierungs-Maßnahmen den besonderen S i t u a t i o n e n
angepaßt werden.
o Die A r b e i t s s t r u k t u r i e r u n g s o l l n i c h t "übertrieben" werden
(keine autonomen Gruppen, keine A r b e i t s z y k l e n über 30 Min.,
k e i n unbedingter Verzeicht auf Fließband u.ä.).
o Die g e n e r e l l im Betrieb gültigen I n v e s t i t i o n s r i c h t l i n i e n
s o l l e n v o l l berücksichtigt werden.
Die Unternehmensphilosophie nimmt damit offenkundig Anregungen
aus der öffentlichen Diskussion um Humanisierung auf und ents p r i c h t P o s i t i o n e n von Arbeitgeber- und Industrieverbänden,
die i n d i e s e r Diskussion v e r t r e t e n werden. Auch wurde b e r e i t s
M i t t e der 70er Jahre von den Unternehmen des Straßenfahrzeugbaus i n der Bundesrepublik e i n A r b e i t s k r e i s gegründet, der s i c h
die Entwicklung neuer A r b e i t s s t r u k t u r e n zur Aufgabe s e t z t e .
(4.a.2) Unter den w i r t s c h a f t l i c h e n Gründen waren vor allem
gende ausschlaggebend:
fol-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(1) Kapazitätsprobleme: Die s t a r k e Nachfrageexpansion führt
im Werk zu e i n e r extremen Auslastung der Produktionskapazität
und löst einen hohen Druck auf E r w e i t e r u n g s i n v e s t i t i o n e n aus.
G l e i c h z e i t i g aber s i n d im B e t r i e b Kapazitätserweiterungen aufgrund der v e r a l t e t e n baulichen Strukturen und beengten räumlichen Gegebenheiten r e l a t i v enge Grenzen g e s e t z t .
Produktionsengpässe entstehen im B e t r i e b insbesondere d o r t , wo
i n einem Montageprozeß Baugruppen und Teilaggregate aus anderen
Produktionsabschnitten einmünden und dort montiert werden. Der
untersuchte Montageprozeß wurde von den Experten a l s besonders
k r i t i s c h e r Engpaß zwischen vor- und nachgelagerten Montageprozessen h e r a u s g e s t e l l t . Diese Engpaßsituation e r g i b t s i c h vor
a l l e m aus der n e u r a l g i s c h e n S t e l l u n g dieses Montageablaufs zwischen Aggregat- und Endmontage. Eine Kapazitätserweiterung der
Montagelinie war unumgänglich, a l s d i e Stückzahlen w e s e n t l i c h
erhöht wurden und zusätzlich e i n neu e n t w i c k e l t e r Motor i n Produktion ging.
(2) Technisch-organisatorische Ablaufstörungen: A l s e n t s c h e i dendes Problem der Montagelinien erwiesen s i c h Ablaufstörungen,
die s i c h mit der extremen Kapazitätsauslastung t e n d e n z i e l l e r höhten. Der A n t e i l der Störzeiten i n der Montagelinie wurde von
den Experten vor der Umstellung mit etwa 40 % der G e s a m t f e r t i gungszeiten geschätzt. Störungen an einzelnen Arbeitsplätzen
führten n i c h t nur zu Stauungen und Stillstände i n der Montagelin
s e l b s t , s o n d e r n konnten s i c h auf d i e vorgelagerten Prozesse der
Motormontage und auf d i e Endmontage f o r t p f l a n z e n . Zwar war der
Montageprozeß schon vor der Umstellung durch Speicher von den
vor- und nachgelagerten Prozessen getrennt. Längere Stillstände führten jedoch dazu, daß Warteschlangen entstanden, d i e d i e
Speicherkapazität überforderten.
(3) Probleme aus der Typen und V a r i a n t e n v i e l f a l t : Das Problem
der Fließfertigung erschwerte i n der a l t e n Montagelinie d i e
zeitökonomische Taktabstimmung b e i hoher Typen- und Variantenv i e l f a l t . Die e i n z e l n e n Typen und Varianten können n i c h t zu
S e r i e n und Losen zusammengefaßt werden. Die Probleme der Taktabstimmung werden durch d i e Streuung der u n t e r s c h i e d l i c h e n Ty-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
pen und Varianten im z e i t l i c h e n Ablauf der Montage verschärft.
E i n i g e der Varianten t r e t e n nur s e l t e n , dann aber möglicherweise gehäuft auf. G l e i c h z e i t i g erhöhten s i c h mit der Typen- und
V a r i a n t e n v i e l f a l t d i e Fehlerhäufigkeit und Möglichkeiten, d i e
Produktqualität über e i n wirksames K o n t r o l l s y s t e m zu s i c h e r n .
Nicht nur d i e Montagekräfte, sondern auch d i e Kontrollkräfte waren durch d i e Typen- und V a r i a n t e n v i e l f a l t überfordert; g l e i c h z e i t i g erschwerte d i e Bandorganisation d i e r e c h t z e i t i g e I d e n t i f i k a t i o n von F e h l e r q u e l l e n .
(4.a.3 ) S o z i a l e Gründe: Obwohl a k t u e l l e Arbeitskräfteprobleme n i c h t
unmittelbar Anlaß der A.rbeitsstrukturierungs-Maßnahmen waren,
s t r e b t der B e t r i e b humanisierende E f f e k t e mit d i e s e r Maßnahme
an (Modell- und Demonstrationscharakter).
Durch d i e E r r i c h t u n g
von Einzelarbeitsplätzen s o l l e n verbesserte z e i t l i c h e D i s p o s i tionsmöglichkeiten und größere A r b e i t s i n h a l t e m i t höheren Q u a l i fikationsanforderungen geschaffen sowie eine höhere M o t i v a t i o n
der Arbeitskräfte e r z i e l t werden. E x p l i z i t werden mit der Maßnahme jedoch auch verbesserte Kontrollmöglichkeiten (auch d i s z i p l i n a r i s c h e K o n t r o l l e ) und genauere Fehlerzurechnung angezielt.
( 4 + b ) Ablauf der Veränderungen
(4.b.l/b.2 ) Die E i n l e i t u n g des Veränderungsprozesses : Der Umstellungsprozeß begann mit e i n e r Schwachstellenanalyse.
Es wurden
e r m i t t e l t : hohe T a k t v e r l u s t z e i t e n durch verschiedene Varianten,
unzureichende Flexibilität h i n s i c h t l i c h Stückzahländerungen und
Typenwechsel, räumliche Beengtheit durch d i e B e r e i t s t e l l u n g a l l e r Anbauteile unmittelbar an den Arbeitsplätzen, hohe körperl i c h e Belastungen durch d i e Handhabung des Werkstückes, ungüns t i g e ergonomische Gestaltung des A r b e i t s a b l a u f e s .
Die P r o j e k t i e r u n g wurde e i n e r z e n t r a l e n Anlagen- und Fertigungst e c h n i k - A b t e i l u n g übertragen. In d i e s e r lagen a r b e i t s w i s s e n s c h a f t l i c h e Kenntnisse vor. Die Planung e r f o l g t e systematisch.
Aufgabe war - gemäß P r o b l e m d e f i n i t i o n - d i e Steigerung der Kapazität und der q u a n t i t a t i v e n und typenbezogenen Flexibilität des
Montagesystems.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Die Entwicklung verschiedener t e c h n i s c h - o r g a n i s a t o r i s c h e r Lösungen ging von der A l t e r n a t i v e : Beibehaltung der b i s h e r i g e n Fließf e r t i g u n g oder Komplettmontage an Einzelarbeitsplätzen aus. Eine
Komplettmontage bedeutete einen e r h e b l i c h höheren I n v e s t i t i o n s aufwand. Der EntScheidungsprozeß f o l g t e f o r m a l i s i e r t e n b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Verfahren. Die zuständige P r o d u k t i o n s l e i t u n g
und ( d e z e n t r a l e ) Fertigungsplanung wurden i n den Entscheidungsprozeß e r s t einbezogen, nachdem die Planungsmodelle b e r e i t s e n t w i c k e l t worden waren. A l l e b e t e i l i g t e n Instanzen gingen b e i der
B e u r t e i l u n g des Planungsmodells nach einem b e t r i e b l i c h e n Bewertungsschema für "Arbeitssysteme" vor (Punktebewertung e i n e r R e i he von Merkmalen eines A r b e i t s s y s t e m s ) .
Der endgültige Vorschlag der z e n t r a l e n Planungsabteilung l i e f
auf die beschriebenen Einzelarbeitsplätze hinaus. - Diese A l t e r n a t i v e erbrachte nach den b e t r i e b l i c h e n K r i t e r i e n für R a t i o n a l i s i e r u n g s i n v e s t i t i o n e n eine Reduzierung der Mehr- und Nebenzeiten,
dementsprechend auch der Fertigungslöhne und Lohnnebenkosten,
insgesamt eine beträchtliche Z e i t e i n s p a r u n g für d i e Montage des
Aggregats. Trotz w e s e n t l i c h höherer I n v e s t i t i o n s k o s t e n a l s b e i
anderen technischen Lösungen ergab d i e W i r t s c h a f t l i c h k e i t s r e c h nung eine höhere Rendite. ( A l s Entscheidungsgrundlage für d i e
Auswahl von A l t e r n a t i v e n d i e n t eine Kombination von e r m i t t e l t e m
Arbeitssystemwert und K a p i t a l r e n d i t e . )
(4.b.3) Einführung und Anpassung der Arbeitskräfte: Aus der Schlüss e l s t e l l u n g des Montagebereiches für den gesamtbetrieblichen A r beitsfluß und der Notwendigkeit, das neue Montagesystem während
des (dreiwöchigen) B e t r i e b s u r l a u b s zu i n s t a l l i e r e n , ergaben s i c h
beträchtliche Probleme.
(1) Technische Probleme: Das von e i n e r Fremdfirma e n t w i c k e l t e
Steuer- und Transportsystem brachte b e i der e r s t e n Inbetriebnahme unter der Bedingung " v o l l e r P r o d u k t i o n " e r h e b l i c h e technische
Ausfälle. Die Stückzahlen wurden n i c h t e r r e i c h t , es mußten i n
der Anlaufphase Überstunden g e l e i s t e t werden.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2) Organisatorische Probleme : Die Schwankungen im A r b e i t s r y t h mus an den Einzelarbeitsplätzen waren so hoch, daß d i e P u f f e r
gegenüber vor- und nachgelagerten Bereichen n i c h t a u s r e i c h t e n .
Die vorgesehenen A r b e i t s z y k l e n beim Be- und Entladen der Montagewagen waren zu lange ausgelegt. Entsprechende Umstellungen
wurden vorgenommen.
(3) Arbeitsanforderungsprobleme: Nach o f f i z i e l l e r D a r s t e l l u n g
waren die Arbeitskräfte, d i e vorher T e i l o p e r a t i o n e n b e i d i e s e r
Montage durchführten, vor dem B e t r i e b s u r l a u b i n der Komplettmontage unterwiesen worden; wegen des Betriebsurlaubs s e i aber
die E i n a r b e i t u n g n i c h t gelungen , Leistungs- und Qualitätsprobleme s e i e n aufgetreten (zum g l e i c h e n Zeitpunkt, zu dem höhere
Belastungen der Vorgesetzten durch technische und o r g a n i s a t o r i s c h e Probleme bestanden). De f a c t o war aber offenbar nur e i n
T e i l der Arbeitskräfte und nur unsystematisch eingewiesen worden. Diese S i t u a t i o n wurde durch Umsetzung und S e l e k t i o n q u a l i f i z i e r t e r Arbeitskräfte aus anderen b e t r i e b l i c h e n Bereichen gelöst.
Die technischen, o r g a n i s a t o r i s c h e n und p e r s o n e l l e n Probleme waren nach ca. sechs Monaten behoben. Die Z i e l s e t z u n g war i n den
Augen des Managements eingelöst.
(4.b.4) B e t e i l i g u n g der Arbeitskräfte und des B e t r i e b s r a t s : Die
B e t e i l i g u n g der Arbeitskräfte an der Umstellung beschränkte
s i c h auf d i e oben angedeutete kurze Unterweisung vor der Ums t e l l u n g des Montageprozesses auf das neue Arbeitssystem.
Entsprechend § 90 des BetrVG war der B e t r i e b s r a t zwar vor der
Umstellung über d i e geplante Veränderung im untersuchten Montagebereich i n f o r m i e r t worden, i n d i e Detailplanung aber n i c h t
w e i t e r e i n g e s c h a l t e t . Die Information des B e t r i e b s r a t e s e r f o l g te i n d i r e k t und g l o b a l dadurch, daß d i e Maßnahme B e s t a n d t e i l
der jährlichen I n v e s t i t i o n s p l a n u n g war. Einigen - f r e i g e s t e l l ten - Betriebsräten wurde dann Gelegenheit gegeben, s i c h auf
Auslandsreisen über d i e V o r b i l d e r des neuen Montagesystems zu
i n f o r m i e r e n . Der B e t r i e b s r a t erhob gegen d i e geplanten Verände-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
rungen keine Einwendungen. E i n e r s e i t s entsprachen d i e Z i e l s e t zungen der Umstellung - Auflösung der Fließorganisation, erhebl i c h e Erweiterung der Arbeitsumfänge, höhere z e i t l i c h e D i s p o s i tionsspielräume, Abbau körperlicher Belastungen - auch gewerks c h a f t l i c h e n V o r s t e l l u n g e n bzw. Forderungen nach Humanisierung
der A r b e i t . A n d e r e r s e i t s wurde das Einverständnis des B e t r i e b s r a t e s dadurch e r l e i c h t e r t , daß für d i e Arbeitskräfte im neuen
A r b e i t s s y s t e m eine höhere Lohngruppe i n A u s s i c h t g e s t e l l t wurde.
B e i der Neubewertung der Arbeitsplätze auf der Grundlage der
a n a l y t i s c h e n Arbeitsbewertung war der B e t r i e b s r a t e i n g e s c h a l t e t
(paritätisch b e s e t z t e Bewertungskommission). Der H a l l e n b e t r i e b s r a t war nur nach der Umstellung - auch h i e r überwiegend formal
und i n f o r m a t i v - e i n g e s c h a l t e t , a l s e i n Großteil der Arbeitskräf
t e wegen der gestiegenen Anforderungen Versetzungswünsche äußerten.
(4.b.5/b.6) Einfluß e x t e r n e r Experten und F i n a n z i e r u n g s h i l f e n : Externe Experten wurden b e i den Umstellungen n i c h t zu Rate gezogen
Es e r f o l g t e keine F i n a n z i e r u n g s h i l f e durch öffentliche S t e l l e n .
(4.b.7)Zur D i f f u s i o n der Umstellungsergebnisse: Die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e Umstellung im untersuchten Montagebereich war von
vornherein a l s Experiment und Modell geplant und durchgeführt
worden. Obwohl s i c h i n der S i c h t des b e t r i e b l i c h e n Managements
d i e r e a l i s i e r t e Lösung - Einzelarbeitsplätze mit Komplettmontage - bewährt h a t , w i r d i h r e Übertragbarkeit auf andere Montagebereiche s k e p t i s c h b e u r t e i l t ( v g l . auch unter 6.)
(4.c) V g l . oben unter 2.d./e. H i n s i c h t l i c h der Gesamtergebnisse
und Schlußfolgerungen aus diesem F a l l w i r d auf den k o o r d i n i e r t e n
Bericht verwiesen.
5. Auswirkungen für Arbeitskräfte und B e t r i e b
(5.a 1) Objektive Auswirkungen für d i e Arbeitskräfte
(1) A r b e i t s e i n s a t z und Kooperation: An a l l e n Montageständen werden komplette A r b e i t s z y k l e n v o l l z o g e n . Umsetzungen werden nur
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
zwischen Vormontageplätzen und Montageständen systematisch vorgenommen; im übrigen beschränkte s i c h d i e Umsetzungsnotwendigk e i t auf P e r s o n a l e r s a t z b e i größeren Personalausfällen. Entsprechend diesem P r i n z i p des A r b e i t s e i n s a t z e s s i n d d i e s a c h l i c h e n
Kooperationsanforderungen an den Montageständen auf e i n Minimum
r e d u z i e r t . Die s o z i a l e Kooperation i s t zudem durch d i e räumliche
Trennung der Montagestände (Regale für d i e M a t e r i a l b e r e i t s t e l lung) erschwert.
(2) A r b e i t s i n h a l t und D i s p o s i t i o n s s p i e l r a u m : Durch das P r i n z i p
der Komplettmontage s i n d die Arbeitsumfange an den E i n z e l a r beitsplätzen e r h e b l i c h e r w e i t e r t . Die Z y k l u s z e i t schwankt j e
nach Typ bzw. V a r i a n t e zwischen 13 und 20 Min. gegenüber durchs c h n i t t l i c h 1,4 Min. i n der vorhergehenden Bandmontage.
Durch d i e Komplettmontage s i n d an den Montageständen begrenzte
s a c h l i c h e Dispositionsspielräume i n s o f e r n gegeben, a l s die A r beitskräfte b e i der Ausführung der Montageschritte - "im Rahmen
der Montagelogik" - von den Arbeitsanweisungen abweichen können.
Solche s a c h l i c h e n Dispositionsspielräume haben aber k e i n e r l e i
q u a l i f i k a t o r i s c h e Bedeutung, sondern ermöglichen es den A r b e i t s kräften nur, gewisse " K n i f f e " zu e n t w i c k e l n , d i e zur A r b e i t s e r l e i c h t e r u n g und/oder Zeiteinsparung führen. Von größerer Bedeutung s i n d d i e z e i t l i c h e n Dispositionsspielräume: Die A r b e i t s kräfte haben im P r i n z i p d i e Möglichkeit, den Arbeitsrhythmus an
den i n d i v i d u e l l e n Leistungsrhythmus anzupassen sowie den A r b e i t s p l a t z z u r Wahrnehmung der persönlichen V e r t e i l z e i t e n oder
i n f o r m e l l e r Pausen zu b e l i e b i g e n Zeitpunkten zu v e r l a s s e n . Diese Spielräume s i n d jedoch i n der P r a x i s durch d i e f e s t g e l e g t e n
täglichen Produktionsnormen (Stückzahl) und d i e knappe Kapazitätsauslegung des Arbeitssystems s t a r k eingeschränkt. Außerdem
führen i n d i v i d u e l l e L e i s t u n g s k o n t r o l l e n an den Arbeitsplätzen
dazu, daß d i e Arbeitskräfte b e i der E i n h a l t u n g des täglichen
P r o d u k t i o n s s o l l s unter Druck geraten. Die Überwachung der i n d i v i d u e l l e n E i n z e l l e i s t u n g w i r d durch Zähler ermöglicht, d i e an
den Einzelarbeitsplätzen angebracht s i n d . Die Produktzähler s i n d
z e n t r a l a b l e s b a r , so daß d i e unteren Vorgesetzten während der
Schicht j e d e r z e i t einen Überblick über d i e e r r e i c h t e Gesamtstück-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
I
stung im Montagebereich oder d i e E i n z e l l e i s t u n g an den Montageständen e r h e b l i c h im Rückstand, g r e i f e n d i e unteren Vorges e t z t e n m i t Nachfragen, aber auch mit g e z i e l t e m Druck i n den
Arbeitsablauf ein.
(3) Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n und Q u a l i f i z i e r u n g ; M i t der
Erweiterung der Arbeitsumfange und der daraus folgenden E r höhung der Z y k l u s z e i t e n s i n d die Arbeitsanforderungen an d i e
Arbeitskräfte insgesamt gestiegen. Zwar s i n d auch b e i der Komplettmontage b e r u f s f a c h l i c h e Q u a l i f i k a t i o n e n n i c h t e r f o r d e r l i c h . Die Zahl der zu montierenden Anbauteile i s t r e l a t i v beg r e n z t , d i e Rangfolge der 25 b i s 35 E i n z e l o p e r a t i o n e n wiederh o l t s i c h i n den meisten Fällen i n i h r e r Grundstruktur und
w e i s t - j e nach Typen- und Variantenabfolge - nur b e i e i n z e l nen Verrichtungen mehr oder weniger große Abweichungen auf. Dagegen s i n d die Anforderungen an Konzentration und Gedächtnisl e i s t u n g gestiegen. Auch w i r d e i n gewisses technisches Verständn i s für das Arbeitssystem g e f o r d e r t . Trotz der insgesamt gestiegenen Arbeitsanforderungen hat der B e t r i e b im Zusammenhang
mit der E r r i c h t u n g von Einzelarbeitsplätzen keine gegenständigen systematischen Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt.
Grundsätzlich baut d i e Q u a l i f i z i e r u n g s p o l i t i k im Montagebereich
auf der Vermittlung schmaler A n l e r n q u a l i f i k a t i o n e n auf, d i e
nach k u r z e r Unterweisung durch d i e unteren Vorgesetzten von
den Arbeitskräften im Wege des l e a r n i n g by doing s e l b s t erworben werden. Im allgemeinen dauern die A n l e r n z e i t e n an den Montagebändern nur wenige Stunden; d i e Grenzen zwischen Anlernung
und E i n a r b e i t u n g s i n d fließend.
Diese Form der Anlernung g e l i n g t jedoch nur, w e i l der B e t r i e b
durch S e l e k t i o n auf höhere Q u a l i f i k a t i o n zurückgreifen konnte.
(4) A r b e i t s p l a t z g e s t a l t u n g und Belastung: Die oben beschriebenen Umgebungsbelastungen - Lärm, Schmutz - haben s i c h n i c h t
verändert. Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze i s t
e r h e b l i c h verbessert.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
05) Entlohnung: Trotz insgesamt gestiegener Leistungsanforderungen haben s i c h die E f f e k t i v v e r d i e n s t e an den Einzelarbeitsplätzen auch im Durchschnitt n i c h t erhöht. Zwar wurden d i e Lohngruppen b e i der Einführung des neuen Arbeitssystems im S c h n i t t
- wie erwähnt - um eine Stufe erhöht. Da jedoch durch d i e verbesserte ergonomische Gestaltung und d i e Reduzierung körperlicher Beanspruchung z u g l e i c h Belastungspunkte e n t f i e l e n , ergab
s i c h k e i n f i n a n z i e l l e r E f f e k t b e i der Höhergruppierung. Außerdem
wurden durch d i e oben beschriebene P e r s o n a l s e l e k t i o n überwiegend Arbeitskräfte dem neuen A r b e i t s s y s t e m zugeführt, d i e auch
schon vorher, i n anderen Bereichen, d i e Lohngruppe 5 h a t t e n .
Auch d i e an den Einzelarbeitsplätzen bestehende Intransparenz
der E i n z e l v o r g a b e z e i t e n hat Rückwirkungen auf das Lohn-Leistungsverhältnis. Die für d i e Komplettmontage f e s t g e s e t z t e n
Vorgabezeiten v a r i i e r e n mit den u n t e r s c h i e d l i c h e n Typen und
Varianten. Durch d i e hohe V i e l f a l t der Typen und Varianten e i n e r s e i t s , durch mangelnde Information a n d e r e r s e i t s , haben d i e
Arbeitskräfte keinen Überblick über d i e j e w e i l i g e n E i n z e l v o r gabezeiten. S i e s i n d i n der D i s p o s i t i o n des ihnen zur Verfügung
stehenden Zeitbudgets e r h e b l i c h v e r u n s i c h e r t .
(5.a.2) Einschätzung der Veränderungen durch d i e b e t r o f f e n e n
Arbeitskräfte
Während der Durchführung der F a l l s t u d i e wurden 30 Arbeitskräfte
aus dem Montagebereich durch E i n z e l i n t e r v i e w s und 15 A r b e i t s kräfte aus dem Montagebereich und vorgelagertem Montageprozeß
über Gruppendiskussionen b e f r a g t . Insgesamt z e i g t s i c h eine
sehr ambivalente Einschätzung der veränderten A r b e i t s s i t u a t i o n
durch d i e Arbeitskräfte.
(1) A r b e i t s e i n s a t z - K o o p e r a t i o n : Die Arbeitskräfte bevorzugen
grundsätzlich Einzelarbeitsplätze gegenüber Bandarbeitsplätzen.
Wesentlicher Grund dafür s i n d d i e höheren z e i t l i c h e n D i s p o s i tionsspielräume. Dieses Ergebnis k o n t r a s t i e r t mit dem Wunsch
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
nach Kooperation; h i e r i s t i n e r s t e r L i n i e s o z i a l e Kooperation,
n i c h t aber Kooperation b e i der Arbeitsausführung angesprochen.
(2) A r b e i t s i n h a l t und Arbeitsumfang; Die Einschätzung i s t überraschend negativ. Da die Arbeitskräfte an den Arbeitsplätzen
zwar grundsätzlich d i e Möglichkeit höherer z e i t l i c h e r D i s p o s i t i o n b e s i t z e n , aber g l e i c h z e i t i g d i e b e t r i e b l i c h e n Produktionsnormen (Stückzahl) einlösen müssen, entsteht b e i ihnen der E i n druck sehr hoher Tempobelastung.
Immerhin v e r m i t t e l t der Typenmix und der b r e i t e r e Arbeitsumfang den Arbeitskräften den Eindruck abwechslungsreicher A r b e i t . Wegen des Zeitdrucks und der Intransparenz der Vorgabez e i t e n z i e h t über die Hälfte der Arbeitskräfte es aber vor,
gleichbleibende Aufgaben zu v o l l z i e h e n bzw. l i e b e r an einem
Typ zu a r b e i t e n .
(3) Qualifikationsanforderungen,
Q u a l i f i z i e r u n g : B e i der Beurt e i l u n g der S c h w i e r i g k e i t e n , d i e s i c h aus den gestiegenen Qual i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n an den Einzelarbeitsplätzen ergeben,
g i b t es d e u t l i c h e Unterschiede zwischen Facharbeitern und Angelernten. F a c h a r b e i t e r hatten an den Montageständen weitaus
geringere E i n a r b e i t u n g s s c h w i e r i g k e i t e n
a l s Arbeitskräfte, d i e
nur über eine v o r Ort erworbene A n l e r n q u a l i f i k a t i o n verfügen.
(4) Belastungen: A u f f a l l e n d i s t , daß t r o t z der Anstrengungen
des Betriebes nach ergonomischer Bessergestaltung die A r b e i t s kräfte d i e A r b e i t nach wie vor a l s körperlich anstrengend bet r a c h t e n . Auch h i e r i s t zumindest zum T e i l eine Wirkung des
Stückzahldrucks zu erkennen.
(5) Lohn; Der Zusammenhang von Gruppenakkord mit eingefrorenem
Verdienstgrad und E i n z e l a r b e i t w i r d von den Arbeitskräften deutl i c h negativ b e u r t e i l t . Die Arbeitskräfte würden e i n d e u t i g E i n zelakkord vorziehen, da d i e s e r Entlohnungsgrundsatz ihnen d i e
Möglichkeit geben würde, d i e Verdiensthöhe i n d i v i d u e l l zu beeinflussen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(6) Gesamteinschätzung: Der A r b e i t s p l a t z w i r d auch nach der Ums t e l l u n g insgesamt k r i t i s c h bewertet. Neutrale und negative Beu r t e i l u n g e n des A r b e i t s p l a t z e s überwiegen gegenüber e i n d e u t i g
p o s i t i v e n Beurteilungen.
(5.b) W i r t s c h a f t l i c h e Auswirkungen für den B e t r i e b
(5.b.1)Produktivität und Produktqualität: Eine b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Nachrechnung l a g zum Untersuchungszeitpunkt noch
n i c h t vor. E i n Kostenvergleich der verschiedenen P l a n u n g s a l t e r n a t i v e n ergab für das r e a l i s i e r t e A r b e i t s s y s t e m einen I n v e s t i tionsmehraufwand von f a s t 80 % gegenüber e i n e r bloßen Erweiterung des Fließbandes. Dabei schlägt vor a l l e m e i n w e s e n t l i c h
erhöhter P l a t z b e d a r f zu Buche, der vom Unternehmen mit c a .
300 % angegeben w i r d .
Diesem Mehraufwand b e i den I n v e s t i t i o n s k o s t e n stehen folgende
t e i l s q u a n t i t a t i v e v a l u i e r t e V o r t e i l e des neuen Arbeitssystems
für den B e t r i e b gegenüber: Reduzierung der vorher bestehenden
Störauswirkungen auf das Arbeitssystem; R a t i o n a l i s i e r u n g s g e winne durch den Abbau von Abtakt- und Abstimmungsverlusten;
Produktivitätssteigerungen überschlägig geschätzt aus dem Verhältnis von Stückzahlausbringung (gestiegen) zur Zahl der e i n gesetzten Arbeitskräfte (unverändert); g e z i e l t e r e Überwachung
und L e i s t u n g s k o n t r o l l e der eingesetzten Arbeitskräfte und eine
genauere I d e n t i f i k a t i o n von Fehlern pro A r b e i t s p l a t z .
E f f e k t e auf höhere A r b e i t s m o t i v a t i o n , auf F e h l z e i t v e r h a l t e n der
Arbeitskräfte (Absentismusraten h i e r eher überdurchschnittlich)
und F l u k t u a t i o n (gering) ließen s i c h n i c h t e i n d e u t i g nachweisen.
Auch eine eindeutige Verbesserung der Produktqualität ließ s i c h
nicht feststellen.
(5.b.2 )Flexibilität: Durch das P r i n z i p der Komplettmontage an
den Einzelarbeitsplätzen i s t die Anpassung des A r b e i t s e i n s a t z e s
an Typenmix und V a r i a n t e n v i e l f a l t e r h e b l i c h e r l e i c h t e r t . Die
vorher bestehenden Flexibilitätsanforderungen an das A r b e i t s system und die A r b e i t s o r g a n i s a t i o n s i n d nun i n Anforderungen
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
an d i e f l e x i b l e Anpassung der i n d i v i d u e l l e n A r b e i t s l e i s t u n g
umgewandelt.
Das System " p a r a l l e l angeordneter" Einzelarbeitsplätze ermögl i c h t außerdem im P r i n z i p eine s c h n e l l e Anpassung der Produktionskapazität an steigende oder sinkende Stückzahlen (Erhöhung
oder Verminderung der Zahl der Einzelarbeitsplätze).
(5.c) Externe Auswirkungen
entfallen.
6. Die Übertragbarkeit der Erfahrungen
Die Erfahrungen mit diesem "Modellversuch" werden auch im Unternehmensbereich nur a l s sehr begrenzt übertragbar angesehen.
Die Umstellung b l e i b t auf d i e Lösung sehr s p e z i f i s c h e r P r o b l e me a u s g e r i c h t e t . M i t der g e n e r e l l e n Übertragbarkeit d i e s e r Lösung auf andere Montagebereiche im Werk i s t n i c h t ohne w e i t e res zu rechnen.
Grenzen der Übertragbarkeit werden von V e r t r e t e r n des Managements vor a l l e m im erhöhten P l a t z b e d a r f und den gestiegenen
Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n b e i der Erweiterung der Arbeitsumfange gesehen.
H i n s i c h t l i c h der g e n e r e l l e n Aspekte der Übertragung w i r d auf
den k o o r d i n i e r t e n B e r i c h t verwiesen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
M O N O G R A P H I E
E r r i c h t u n g von taktunabhängigen Montag
arbeitsplätzen i n der E l e k t r o i n d u s t r i e
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
F a l l B D : E r r i c h t u n g von taktunabhängigen Montagearbeitsplätzen i n der E l e k t r o i n d u s t r i e
0. Der Untersuchungsfall
B e i diesem F a l l geht es um die E r r i c h t u n g von taktunabhängigen
Montagearbeitsplätzen mit Umlaufpuffern, i n
einem B e t r i e b der E l e k t r o i n d u s t r i e . Insbesondere aufgrund
s c h a r f e r Konkurrenz auf dem Absatzmarkt sowie zur Sicherung
sehr hoher Qualität versucht der B e t r i e b erklärtermaßen, i n d i v i d u e l l e Leistungssteigerung zu ermöglichen und z u g l e i c h humanere Arbeitsplätze zu schaffen.
1. B e t r i e b l i c h e Rahmenbedingungen
(1.a) Regionale Lage
1)
Der B e t r i e b mit rund 850 Beschäftigten
befindet sich i n e i ner K l e i n s t a d t mit rund 7 500 Einwohnern i n e i n e r ausgesprochen
ländlichen Region mit schwacher i n d u s t r i e l l e r S t r u k t u r .
(1.b)
Arbeitsmarktsituation
Die A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n des Betriebes i s t außerordentlich
günstig: Es besteht e i n großer räumlicher Einzugsbereich für
die Rekrutierung; I n d u s t r i e - bzw. Ballungsräume s i n d für d i e
Arbeitskräfte verkehrsmäßig kaum e r r e i c h b a r ; die A r b e i t s l o s e n quote i s t weit überdurchschnittlich, z e i t w e i s e die höchste i n
der BRD; d i e Grundausbildung der örtlichen Bevölkerung, auch
der w e i b l i c h e n , i s t eher überdurchschnittlich (Realschulen
und Gymnasien); b e r u f l i c h e Ausbildung besteht p r a k t i s c h nur
als handwerkliche Ausbildung; a l s Konkurrent um Arbeitskräfte
t r i t t - neben handwerklichen und tertiären K l e i n b e t r i e b e n nur e i n e i n z i g e r größerer Betrieb mit d e u t l i c h schlechteren
1) A l l e Zahlenangaben im folgenden beziehen s i c h auf das Jahr
1978, Trendaussagen überwiegend auf d i e Jahre 1979/1980.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Arbeitsbedingungen auf; der untersuchte B e t r i e b h a t e i n Quasimonopol auf dem Arbeitsmarkt. R e k r u t i e r t werden überwiegend unq u a l i f i z i e r t e oder früher schon im B e t r i e b beschäftigte (weibl i c h e ) Arbeitskräfte, i n geringerem Maße handwerklich v o r q u a l i f i z i e r t e gewerbliche und nichtgewerbliche (männliche) A r b e i t s kräfte; eine Berufsausbildung im B e t r i e b e r f o l g t n i c h t ; Fachund Spitzenkräfte werden aus dem Mutterwerk oder von auswärts
g e h o l t , was Probleme mit s i c h b r i n g t . Personalreduktionen, i n s besondere s a i s o n a l e , werden von den (überwiegend v e r h e i r a t e t e n ,
w e i b l i c h e n , jüngeren) Beschäftigten ohne S c h w i e r i g k e i t e n akzeptiert.
2. Der B e t r i e b
(2.a)
Organisationsstruktur
Der räumlich und s a c h l i c h abgegrenzte B e t r i e b b e s i t z t keine
r e c h t l i c h e Selbständigkeit, sondern i s t eine K o s t e n s t e l l e des
Konzerns (eine A k t i e n g e s e l l s c h a f t der e l e k t r o t e c h n i s c h e n Indus t r i e mit insgesamt über 5 000 Beschäftigten i n mehreren Zweigwerken). Der B e t r i e b hat keine ökonomische Entscheidungsautonomie; d i e Werksleitung untersteht unmittelbar dem Konzernvorstand. Hingegen entscheidet der B e t r i e b - im Rahmen g e n e r e l l e r
R i c h t l i n i e n - weitgehend selbständig i n a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n
Fragen, beim Arbeitskräfteeinsatz, i n der p r a k t i s c h e n Handhabung der Entlohnung und ähnlichem. Der B e t r i e b umfaßt dementsprechend nur d i e Produktion und d i e unmittelbar dazugehörigen A b t e i lungen ( A r b e i t s v o r b e r e i t u n g , Fertigungssteuerung etc.) , i n k l u s i v e
Kostenrechnung. -Produktplanung und -entwicklung, Marketing und
V e r t r i e b e t c . e r f o l g e n z e n t r a l durch den Konzern. E i n besonders
s t a r k e r D u r c h g r i f f der Zentrale besteht h i n s i c h t l i c h der F e s t l e gung der H e r s t e l l p r e i s e und der Qualitätskontrolle.
(2.b) P r o d u k t s t r u k t u r und Absatzmarkt
Im Konzern insgesamt werden e l e k t r i s c h e Geräte für Endverbraucher (Konsumartikel) h e r g e s t e l l t . Die S i t u a t i o n des Konzerns
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
auf dem Absatzmarkt i s t b e i den verschiedenen Produktgruppen
u n t e r s c h i e d l i c h , jedoch b e i den wesentlichen Produkten aufgrund i h r e r langjährigen Bekanntheit und i h r e r hohen Qualität
gut. In einem Bereich i s t der Konzern führend auf dem Weltmarkt.
Die im untersuchten B e t r i e b h e r g e s t e l l t e n Produkte u n t e r l i e g e n
spürbaren s a i s o n a l e n und k o n j u n k t u r e l l e n Schwankungen auf dem
Absatzmarkt. Der Absatz s t a g n i e r t s e i t e i n i g e n Jahren auf r e l a t i v hohem Niveau. Der E x p o r t a n t e i l i s t hoch. Häufige Produktinnovationen s i n d e r f o r d e r l i c h . Insgesamt i s t die Absatzmarktlage des Werkes a l s gut zu bezeichnen.
(2.c) W i r t s c h a f t l i c h e S i t u a t i o n
Die Beherrschung des Marktes eines bestimmten Gerätetyps und
von Teilmärkten anderer Typen, d i e hohe I n n o v a t i o n s k r a f t , d i e
Umsatzentwicklung, der Ausbau der verschiedenen Werke e t c . l a s sen d i e ökonomische S i t u a t i o n des Konzerns insgesamt p o s i t i v
erscheinen.
1)
(2.f)
P e r s o n a l s t r u k t u r und i n d u s t r i e l l e Beziehungen
(1) Zur P e r s o n a l s t r u k t u r : Der B e t r i e b beschäftigt insgesamt
850 Personen, davon 720 gewerbliche Arbeitnehmer und rund 130
(technische und kaufmännische) A n g e s t e l l t e . Von den g e w e r b l i chen Arbeitnehmern s i n d ca. 15 % (männliche) F a c h a r b e i t e r , ca.
10 % q u a l i f i z i e r t e A n g e l e r n t e , ca. 75 % ( w e i b l i c h e ) Angelernte
bzw. k u r z z e i t i g Angelernte. Der A n t e i l der männlichen Beschäft i g t e n beträgt 35 % gegenüber 65 % w e i b l i c h e n Beschäftigten.
Ausländische G a s t a r b e i t e r machen angesichts der A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n unter 10 % aus ( d i e A l t e r s s t r u k t u r i s t n i c h t e r u i e r bar; s i e dürfte einen G i p f e l b e i 20- b i s 25-Jährigen haben und
einen n i e d r i g e r e n G i p f e l b e i 40- b i s 50-Jährigen).
Die F a c h a r b e i t e r beziehen weitgehend unabhängig vom A r b e i t s e i n s a t z Z e i t l o h n (ohne L e i s t u n g s b e u r t e i l u n g , mit S c h i c h t - und
Schmutzzulagen) - insgesamt 16 % a l l e r Beschäftigten; i n der
1) Aus Darstellungsgründen werden d i e Punkte 2.f b i s h der
G u i d e l i n e s den Punkten 2.d und e v o r a n g e s t e l l t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Montage w i r d ausschließlich e i n Leistungslohn angewandt: Überwiegend e i n auf 125 % s t a n d a r d i s i e r t e r Gruppenakkord, t e i l w e i s e
und zwar sukzessive i n den entkoppelten Fließsystemen, auch E i n
zelakkord (so im untersuchten T e i l b e r e i c h , siehe unten) - i n s gesamt 84 % a l l e r Beschäftigten. Die Grundlohndifferenzierung
e r f o l g t "summarisch" entsprechend der Lohngruppenregelung
des einschlägigen ( M a n t e l - ) T a r i f v e r t r a g s .
70 % der Beschäftigten i n den Montagebereichen befinden s i c h
i n der untersten Lohngruppe. Die Vorgabezeitermittlung e r f o l g t
t e i l w e i s e nach dem deutschen Refasystem, t e i l w e i s e nach MTM.
Zum untersuchten Prozeß siehe unten.
(2) Zu den i n d u s t r i e l l e n Beziehungen: Der Konzern u n t e r l i e g t
aufgrund s e i n e r Rechtsform und s e i n e r Beschäftigtenzahl dem Ges e t z über d i e Mitbestimmung der Arbeitnehmer (Mitbestimmungsgesetz) von 1976. Der B e t r i e b hat gemäß den Bestimmungen des
Betriebsverfassungsgesetzes von 19 72 einen B e t r i e b s r a t (11 M i t g l i e d e r , davon e i n e r f r e i g e s t e l l t , z u g l e i c h M i t g l i e d des Gesamtbetriebsrats im Konzern).
(2.g) F l u k t u a t i o n und Krankenstand
Die F l u k t u a t i o n im B e t r i e b i s t mit 18 % p.a. im mehrjährigen
Durchschnitt n i e d r i g e r a l s i n v e r g l e i c h b a r e n Betrieben. Die
F e h l z e i t e n ( K r a n k h e i t , U n f a l l , Mutterschutz, bezahlte F r e i s t e l lungen) l i e g e n im gewerblichen Bereich b e i knapp 10 %, im Ang e s t e l l t e n b e r e i c h b e i knapp 5 % (auch h i e r unter dem Durchs c h n i t t v e r g l e i c h b a r e r Betriebe i n Ballungsräumen).
(2.h) Unfälle und Krankheiten
Berufskrankheiten im Sinne der Deutschen Berufskrankheitenverordnung s p i e l e n im B e t r i e b keine R o l l e . Die Entwicklung der
Arbeitsunfallhäufigkeit i s t im mehrjährigen Durchschnitt s i n kend; s i e l i e g t im Bezugsjahr b e i rund 38 Fällen pro 1 000
Mann und J a h r , d i e entsprechenden A u s f a l l z e i t e n l i e g e n b e i
knapp 0,7 % A r b e i t s t a g e n pro B e l e g s c h a f t s m i t g l i e d und Jahr
(davon rund e i n D r i t t e l durch Wegeunfälle).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
3. A r b e i t s k r a f t und Produktionsprozeß (Veränderungsfall)
Im folgenden beziehen w i r uns nur auf den untersuchten B e t r i e b ,
und i n n e r h a l b dessen auf den untersuchten U m s t e l l u n g s f a l l ( E r r i c h t u n g eines taktunabhängigen Montagebandes mit Umlaufpuffern
und Einzelarbeitsplätzen).
(2.d./e., 4.c.) Technik und Organisation i n der Produktion
(1) Im F e r t i g u n g s b e r e i c h des Betriebes f i n d e n s i c h (1) d i e
T e i l e f e r t i g u n g mit den Untergruppen maschinelle K u n s t s t o f f e r t i gung (zu rund 50 % a u t o m a t i s i e r t , dabei Mehrmaschinenüberwachung; im übrigen Maschinenbedienung und -Überwachung von
Kunststoffmaschinen, durchweg durch männliche Arbeitskräfte,
überwiegend im D r e i s c h i c h t b e t r i e b ) . u n d Nachbearbeitung (manuell e , geringmechanisierte Einzelarbeitsplätze, überwiegend weibl i c h e Beschäftigte). Ferner d i e (2) Teilevormontage ( t e i l w e i se t e i l a u t o m a t i s i e r t mit H i l f e von Transfermontageanlagen mit
q u a l i f i k a t o r i s c h gemischter Besatzung, t e i l w e i s e manuelle Montage an Einzelarbeitsplätzen bzw. kürzeren Bändern). Schließl i c h (Untersuchungsbereich) (3) d i e Geräteendmontage. H i e r f i n den s i c h sieben M o n t a g e l i n i e n , davon zwei t r a d i t i o n e l l e Fließbänder mit ( o r g a n i s a t o r i s c h , n i c h t maschinell) erzwungener
Taktbindung, sowie fünf (umgestellte) Montagelinien, b e i denen
die e i n z e l n e n Arbeitsplätze auf u n t e r s c h i e d l i c h e Weise durch
Puffersysteme voneinander entkoppelt s i n d ( s . u . ) . A l l e Montageplätze s i n d durch w e i b l i c h e , angelernte Arbeitskräfte b e s e t z t .
H i e r werden t e i l s Großserien (über 200 000 E i n h e i t e n p.a.),
t e i l s m i t t l e r e S e r i e n (rund 5 0 000 E i n h e i t e n p.a.) im Verhältn i s 60 zu 40 montiert. Aufgrund z a h l r e i c h e r Varianten e r f o l g t
a l l e d r e i b i s fünf Tage e i n Serienwechsel.
(2) U n t e r s u c h u n g s f a l l - Ausgangssituation: Die Ausgangssituat i o n war gekennzeichnet durch t r a d i t i o n e l l e Fließbänder ohne
maschinellen Taktzwang; der Takt wurde erzwungen durch o p t i s c h
f i x i e r t e Auflegepunkte auf den k o n t i n u i e r l i c h laufenden Transportbändern ( T a k t z e i t unter e i n e r Minute). Es bestanden keine
P u f f e r zwischen den j e w e i l s 2 0 b i s 30 Arbeitsplätzen und gegenüber den vorgelagerten Arbeitsplätzen (Vormontage). Zwischen
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
den Arbeitsplätzen mußte der Takt i n d i v i d u e l l gehalten werden,
gegenüber den vorgelagerten Prozessen mußten Staus oder Leerz e i t e n durch Umdispositionen (Produktwechsel), K u r z a r b e i t oder
Überarbeit bewältigt werden. Die A r b e i t e n umfaßten Auflegen,
überwiegend Montieren, Reparieren ( e i n S p r i n g e r p l a t z ) , Verpacken. Kontrollarbeitsplätze waren - unabhängig von e i n e r dem
Konzern u n t e r s t e l l t e n S t i c h p r o b e n k o n t r o l l e - i n den A r b e i t s prozeß e i n g e g l i e d e r t . Zum A r b e i t s e i n s a t z : Die Arbeitskräfte
waren den Arbeitsplätzen f e s t zugeordnet; etwa d i e Hälfte beh e r r s c h t e zwei oder mehrere Montageoperationen. S i e konnten b e i
P e r s o n a l a u s f a l l , Staus, e t c . d i e Arbeitsplätze tauschen oder
a l s S p r i n g e r dienen. D i e s e r E i n s a t z e r f o l g t e auf Anweisung des
Vorgesetzten. Umsetzungen e r f o l g t e n auch, um d i e P r o d u k t q u a l i tät zu s i c h e r n (von s c h w i e r i g e r e n auf l e i c h t e r e Arbeitsplätze,
b e i g l e i c h z e i t i g e n Sanktionen). Zur Arbeitsumgebung: Große Mont a g e h a l l e ; t e i l w e i s e Steharbeitsplätze; t e i l w e i s e S i t z a r b e i t s plätze; k e i n Wechsel; H i t z e , Lärm und Z u g l u f t a l s Belastung.
(3) U n t e r s u c h u n g s f a l l - nach der Umstellung: E i n Band wurde
auf g e p u f f e r t e , taktunabhängige E i n z e l a r b e i t unter Beibehaltung
eines Fließsystems u m g e s t e l l t . Der Arbeitsprozeß umfaßt z e n t r a l e M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g , Endmontage vormontierter Baugruppen,
J u s t a g e , K o n t r o l l e , Reparatur und Verpackung für einen Gerätetyp. Diese Arbeitsgänge werden i n zwei Subsystemen ausgeführt.
Jedes Subsystem besteht aus e i n e r s t e t i g umlaufenden Kreisförderanlage mit vierstöckigen Werkstückträgern. Entlang d i e s e r
Förderanlage s i n d d i e ca. 70 Arbeitsplätze d o p p e l s e i t i g angel a g e r t . Das e r s t e Kreisfördersystem verbindet das Lager mit
v i e r Montagegruppen und e i n e r Reparaturgruppe. Der Werkstückträger durchläuft u n t e r s c h i e d l i c h e Höhen, so daß j e nach Baugruppe eine andere Stufe des Trägers an den Arbeitsplätzen vorbeischwebt. Im Lager werden d i e M a t e r i a l p a l e t t e n für d i e verschiedenen Montagegruppen bestückt. Die betroffenen A r b e i t s kräfte i n der Montagehalle nehmen d i e P a l e t t e n aus dem Träger
und führen i h r e n Arbeitsgang durch ( Z y k l u s z e i t eine b i s zwei
Minuten). Nach Beendigung des Arbeitsganges l e g t die A r b e i t s k r a f t d i e P a l e t t e n wieder i n den Werkstückträger zurück. Dieser
schwebt dann z u r Weiterbearbeitung zu den Arbeitsplätzen der
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
nachfolgenden Bandgruppe. Der Kreisförderer f u n g i e r t dabei a l s
Umlaufpuffer. Nach Beendigung der Montagearbeiten werden d i e
Geräte i n das zweite Kreisfördersystem e i n g e s c h l e u s t . B e i den
fünf Arbeitsgängen des zweiten Systems f i n d e t der entsprechende A b l a u f s t a t t . Am Ende des A r b e i t s p r o z e s s e s b e f i n d e t s i c h
e i n Gerätelager, das ungefähr eine Tagesproduktion umfaßt. Die
montierten Geräte werden i n zweifacher Weise k o n t r o l l i e r t ; i n nerhalb des A r b e i t s p r o z e s s e s werden sämtliche Geräte durch Kont r o l l e u r e überprüft, außerdem e r f o l g t später eine Stichprobenk o n t r o l l e durch K o n t r o l l e u r e des Konzerns. Die maximale Anzahl
der Arbeitsplätze e n t l a n g dem Kreisförderer w i r d n i c h t v o l l
ausgenutzt. Manche Gruppenabschnitte s i n d nur zur Hälfte bes e t z t . Diese mehrfache Auslegung der e i n z e l n e n Arbeitsplätze
ermöglicht eine q u a n t i t a t i v e Anpassung an den a n v i s i e r t e n Ausstoß. Zum A r b e i t s e i n s a t z : Im allgemeinen s i n d d i e Arbeitskräfte i h r e n Arbeitsplätzen f e s t zugeordnet. Sie werden jedoch umg e s e t z t , wenn P u f f e r s c h w i e r i g k e i t e n a u f t r e t e n aufgrund der unt e r s c h i e d l i c h e n Leistungsgrade. Sowohl zwischen den A r b e i t s kräften a l s auch zwischen den e i n z e l n e n Bandgruppen i s t der
Mengenausstoß u n g l e i c h , so daß der Umlaufpuffer z u v i e l oder zuwenig von bestimmten B a u t e i l e n umfaßt. Wird i n e i n e r Gruppe
die Untergrenze u n t e r s c h r i t t e n , so werden die Arbeitskräfte aus
anderen Randgruppen zusätzlich e i n g e s e t z t . Übersteigt der Ausstoß e i n e r Bandgruppe d i e Obergrenze, so werden e i n i g e A r b e i t s kräfte d i e s e r Gruppe z e i t w e i l i g mit anderen Montagearbeiten beschäftigt (Pufferspanne zwischen 30 und 120 Minuten). Von den
Umsetzungen, d i e zum A u s g l e i c h des Pufferstandes dienen, s i n d
vorwiegend Arbeitskräfte mit hohem Leistungsgrad b e t r o f f e n . A r beitskräfte mit d u r c h s c h n i t t l i c h e n oder geringen Leistungsgraden s i n d an d i e s e r R o t a t i o n im allgemeinen n i c h t b e t e i l i g t . Den Arbeitskräften stehen zwei Pausen von j e 15 Minuten und
eine Mittagspause von 30 Minuten z u r Verfügung. Zur Arbeitsumgebung : G l e i c h e H a l l e wie v o r der Umstellung; e b e n f a l l s H i t z e ,
Lärm, Z u g l u f t . Überwiegend Steh- und Sitzarbeitsplätze (Belastungswechsel). Ergonomische Verbesserungen nach MTM; verbess e r t e i n d i v i d u e l l e Beleuchtung, i n d i v i d u e l l e Absauganlagen
(für Lötdämpfe).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.a) P e r s o n a l s t r u k t u r
Die P e r s o n a l s t r u k t u r im untersuchten Umstellungsbereich hat
s i c h gegenüber der Ausgangssituation i n k e i n e r Weise verändert
( i n der Zusammensetzung nach A l t e r , Geschlecht, Nationalität).
B e i der durch S e l e k t i o n leistungsfähiger Arbeitskräfte aus dem
B e t r i e b e r f o l g t e n Besetzung des Bandes b l e i b t es b e i der nahezu ausschließlich w e i b l i c h e n Angelerntenbelegschaft. L e d i g l i c h
an Kontrollarbeitsplätzen im neuen System befinden s i c h e i n z e l ne männliche F a c h a r b e i t e r , zumindest i n der Anlaufphase.
(3.b) Q u a l i f i k a t i o n
H i n s i c h t l i c h der e r f o r d e r l i c h e n Q u a l i f i k a t i o n e n ergeben s i c h
e i n i g e Unterschiede: I n der Ausgangssituation s i n d d i e f a c h l i chen Anforderungen an f a s t a l l e n Arbeitsplätzen g l e i c h . L e d i g l i c h d i e R e p a r a t u r a r b e i t e r f o r d e r t längere Erfahrung m i t dem
Produkt. Aufgrund der extrem hohen Qualitätsanforderungen werden von den Arbeitskräften besondere G e s c h i c k l i c h k e i t , v o r
allem genaues A r b e i t e n e r w a r t e t , und zwar b e i hohem A r b e i t s tempo. Verlangt werden schließlich Bewegungsgenauigkeit der
F i n g e r , da i n großem Umfang Steck-, E i n s e t z - und Eindrucksverrichtungen a n f a l l e n . Es werden nur einfache H i l f s m i t t e l benutzt.
- Im umgestellten neuen Arbeitsprozeß s i n d d i e Anforderungen
an den verschiedenen Arbeitsplätzen u n t e r s c h i e d l i c h i n s i c h
heterogen für d i e verschiedenen (umfangreicheren) A r b e i t s gänge (Bandgruppen): hohe Anforderungen an Arbeitstempo und
Gedächtnisleistung beim Bestücken der Werkstückträger; manuell e F e r t i g k e i t e n , Erkennen von Fehlern und Beherrschen längerer
A r b e i t s z y k l e n ( b i s zwei Minuten) beim Montieren; b r e i t e r e Fachkenntnisse b e i Reparaturarbeiten und K o n t r o l l a r b e i t e n ; manuelle
F e r t i g k e i t e n und K o n z e n t r a t i o n s l e i s t u n g e n beim J u s t i e r e n und
K o n t r o l l i e r e n ; körperliche Qualitäten beim Verpacken.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.c) Lohnform und Einkommen
I n der A u s g a n g s s i t u a t i o n s i n d f a s t a l l e Arbeitskräfte i n Lohngruppe 2 (10 Tariflohngruppen) e i n g e s t u f t . L e d i g l i c h d i e A r beitskräfte m i t hohen körperlichen Anforderungen werden nach
e i n e r höheren Lohngruppe b e z a h l t . Die A r b e i t wird im Gruppenakkord durchgeführt, wobei der Verdienstgrad auf 125 % e i n g e f r o ren i s t . Die Eingruppierung i n d i e t a r i f l i c h e n Lohngruppen
b l e i b t auch nach der Umstellung im P r i n z i p bestehen, l e d i g l i c h
an Reparaturplätzen f i n d e n s i c h noch ausnahmsweise zwei A r b e i t s plätze m i t höherer Lohneingruppierung. Die A r b e i t e r f o l g t j e doch n i c h t mehr im Gruppenakkord, sondern im E i n z e l a k k o r d . Dadurch e r r e i c h e n d i e Arbeitkräfte p e r s o n e l l schwankende Zeitgrade
zwischen 115 % und 160 %, im Durchschnitt jedoch einen höheren
Verdienst a l s an den t r a d i t i o n e l l e n Fließbändern m i t Gruppenakkord. Reparaturkräfte und M a t e r i a l b e r e i t s t e l l e r e r h a l t e n den
s t a n d a r d i s i e r t e n Akkord von 125 %. - Veränderungen i n der Methode der E r m i t t l u n g der Vorgabezeiten s i n d n i c h t vorgenommen worden.
(3.d) Allgemeine Belegschaftsmerkmale: s. h i e r z u (1.b); keine
Veränderungen durch d i e Umstellung.
4. Der Veränderungsprozeß
(4.a) Gründe und Z i e l e der Veränderung
(4.a.1) Zur Entwicklung und zum Umfeld der Veränderungen: Die
e x p l i z i t e Unternehmensphilosophie Ende der 70er Jahre l i e f darauf hinaus ( 1 ) , eine d i r e k t e Beziehung zwischen Lohn und L e i stung h e r z u s t e l l e n , (2) d i e Flexibilität des Produktausstoßes
und damit des A r b e i t s e i n s a t z e s angesichts der Anforderungen
des Absatzmarktes zu ermöglichen und (3) d i e Produktqualität
zu s t e i g e r n . Z u g l e i c h verband man damit - im Rahmen gängiger
V o r s t e l l u n g e n - (4) entsprechende Humanisierungseffekte für
d i e Arbeitskräfte. E r w e i t e r t e Arbeitsumfänge bzw. längere z e i t l i c h e "Zyklen der A r b e i t s o p e r a t i o n e n (enrichment und enlargement), Aufhebung des Taktzwanges, steigende Q u a l i f i k a t i o n s a n forderungen, v e r b e s s e r t e ergonomische S i t u a t i o n an den A r b e i t s plätzen ( v i a MTM) und v o r a l l e m - durch d i e Einführung von E i n -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
z e l l e i s t u n g s l o h n ( E i n z e l a k k o r d ) bzw. L e i s t u n g s f r e i g a b e - d i e
mögliche Erhöhung des i n d i v i d u e l l e n Einkommens und den Abbau
von s o z i a l e n Kooperationsproblemen (durch f i n a n z i e l l e R e a l i s i e rung d e r von den Arbeitskräften wahrgenommenen i n d i v i d u e l l e n
L e i s t u n g s d i f f e r e n z e n ) . Diese Humanisierungsaspekte s p i e l t e n
jedoch nur eine nachgeordnete R o l l e und waren auf keinen F a l l
Anlaß der Veränderungen s e l b s t .
(4.a 2)Äußere Einflüsse auf d i e Form der Gestaltung der A r b e i t s o r g a n i s a t i o n s e l b s t g i b t es nur i n d i r e k t : P a r t i e l l e Kenntn i s s e der Werksleitung und der technischen S t e l l e n über d i e
Entkoppelung von Fließarbeitsplätzen und P u f f e r u n g , wie s i e i n
der gängigen H u m a n i s i e r u n g s l i t e r a t u r behandelt wurde. Die t e c h n i s c h e - o r g a n i s a t o r i s c h e Lösung e r f o l g t durch eigenständige Entw i c k l u n g s a r b e i t e n im Rahmen der A b t e i l u n g A r b e i t s v o r b e r e i t u n g /
Fertigungssteuerung (siehe unten 4.b 1 und 2 ) .
(4.a3/a4) Ökonomische Gründe für d i e Veränderungen stehen im
M i t t e l p u n k t . Ihre Lösung i m p l i z i e r t aber i n der Folge auch soz i a l e Probleme, d i e mitgelöst werden s o l l t e n :
(1) Flexibilitätsprobleme: Steigende Flexibilitätsanforderungen ergeben s i c h i n diesem B e t r i e b e i n e r s e i t s aus den starken
z e i t l i c h e n Nachfrageschwankungen, d i e ständige Anpassung der
Produktionsprogramme (Stückzahlen) an d i e tatsächliche Auft r a g s l a g e e r f o r d e r n ; zum anderen aus der mit der verstärkten
Produktinnovation wachsenden Neueinführung und D i v e r s i f i z i e r u n g
der P r o d u k t p a l e t t e , d i e i n den Montagelinien einen häufigen
Serienwechsel auslöst. Sofern b e i den t r a d i t i o n e l l e n Bändern
k u r z f r i s t i g e Änderungen i n den Monatsstückzahlen n i c h t über
zusätzliche Schichten abgefangen werden konnten, war e i n verstärkter P e r s o n a l e i n s a t z mit veränderter Taktauslegung i n der
Montagelinie e r f o r d e r l i c h , der zu Steuerungsaufwand (Neuabtakt u n g ) , zu Abstimmungs- und A b t a k t v e r l u s t e n sowie zu problemat i s c h e n Umsetzungen der Arbeitskräfte führte ( K o n f l i k t e und
Qualifikationsprobleme).
(2) Leistungsprobleme: Die marktbedingten Flexibilitätsprobleme e r f o r d e r n Umsetzungen; s i e s i n d b e i s t a r r e r Bandorganisa-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
t i o n für den B e t r i e b vor a l l e m m i t Leistungsproblemen und daraus f o l g e n d Kostenproblemen, verbunden. H a b i t u a l i s i e r u n g s s c h w i e r i g k e i t e n der Arbeitskräfte b e i Umsetzungen, aber auch der notwendige A u s g l e i c h u n t e r s c h i e d l i c h e r Leistungsgrade führt zu
Einbußen i n der Gesamtleistung. Das Problem w i r d verschärft
durch den eingefrorenen Gruppenakkord, der p r a k t i s c h a l s F e s t lohn w i r k t . M i t der E r r i c h t u n g der entkoppelten Fließarbeitsplätze v e r f o l g t der B e t r i e b i n e r s t e r L i n i e das I n t e r e s s e , d i e
i n d i v i d u e l l e E i n z e l l e i s t u n g f l e x i b e l zu nutzen, i n d i v i d u e l l e
Entfaltungsmöglichkeiten zu b i e t e n und U n g e r e c h t i g k e i t e n im
Verhältnis von Lohn und L e i s t u n g zwischen den Arbeitskräften
abzubauen.
(3) Probleme der Produktqualität: Die angesprochenen Anpassungs( H a b i t u a l i s i e r u n g s - ) und Leistungsprobleme der Arbeitskräfte
führten i n den Montagelinien b e i Umtaktung und Umsetzungen i n s besondere auch zu Problemen der Qualitätssicherung. Montagefehl e r t r e t e n insbesondere b e i Serienwechsel und b e i Stückzahlveränderungen auf. B e i j e d e r Veränderung des Taktplanes erhöhten
s i c h d i e Konzentrationsanforderungen an die Arbeitskräfte. Durch
d i e Taktbindung bestand z u g l e i c h eine Tempobelastung, so daß
die Gefahr von F e h l l e i s t u n g e n sehr hoch war. Durch d i e E r r i c h tung von entkoppelten Fließarbeitsplätzen e r h o f f t e s i c h das bet r i e b l i c h e Management eine stärkere Qualitätsorientierung der
Arbeitskräfte. Die verstärkte Verlagerung der Qualitätssicherung auf Anforderungen an d i e i n d i v i d u e l l e E i n z e l l e i s t u n g ents p r i c h t dabei e i n e r vom B e t r i e b v e r f o l g t e n Qualitätssicherungspolitik.
(4.b) Der A b l a u f der Veränderungen
(4.b1/b2) Die E i n l e i t u n g des Veränderungsprozesses: Die I n i t i a t i v e zur A r b e i t s s t r u k t u r i e r u n g ging von der L e i t u n g der A b t e i lung A r b e i t s v o r b e r e i t u n g / F e r t i g u n g s p l a n u n g aus. Zunächst unternahm d i e s e i n eigener I n i t i a t i v e e i n Experiment, um f e s t z u s t e l l e n , ob d i e Arbeitskräfte d i e Chance z u r i n d i v i d u e l l e n Leistungsd i f f e r e n z i e r u n g wahrnehmen. Das Experiment b e t r a f e i n Montageband m i t acht Arbeitskräften. Die Taktabhängigkeit wurde durch
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Puffermöglichkeiten aufgehoben. Der Versuch v e r l i e f p o s i t i v .
(Dauer des Experiments: zwei Monate.) M i t diesem Experiment
konnte d i e E n t w i c k l u n g s a b t e i l u n g d i e Werksleitung davon überzeugen, daß das a n v i s i e r t e Vorgehen s i n n v o l l s e i ( i n d i v i d u e l l e
L e i s t u n g s e n t f a l t u n g - höherer Verdienst - höherer Ausstoß).
Die weiteren Umstellungen f o l g t e n e x p e r i m e n t e l l und pragmatisch:
z e i t l i c h und i n h a l t l i c h abgestuft wurden zwei u n t e r s c h i e d l i c h e
a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e Maßnahmen durchgeführt. Damit v e r f o l g t e das Management d i e A b s i c h t , zunächst Erfahrungswerte mit
einfachen Formen der A r b e i t s s t r u k t u r i e r u n g zu gewinnen, bevor
Veränderungen größeren Ausmaßes, insbesondere mit kostenträcht i g e r e n Transportsystemen (wie im Untersuchungsfall) vorgenommen werden s o l l t e n . Zuerst wurde an einem Band durch E i n r i c h tung von Rollenbändern, d i e z u g l e i c h a l s T r a n s p o r t m i t t e l und
a l s Puffersystem d i e n t e n , d i e Taktbindung aufgehoben. Der s t a n d a r d i s i e r t e Gruppenakkord wurde durch i n d i v i d u e l l e n L e i s t u n g s lohn e r s e t z t . Es wurden an d i e s e r m o d i f i z i e r t e n Montagelinie
keine neuen Produkte i n d i e Produktion aufgenommen. Es wurden
d i e s e l b e n Montagekräfte e i n g e s e t z t . E i n s y s t e m a t i s c h e r A r b e i t s p l a t z w e c h s e l wurde vom Management n i c h t angestrebt. P e r s o n a l ausfälle s o l l t e n w e i t e r h i n durch S p r i n g e r ausgeglichen werden.
Einen weitergehenden Versuch s t e l l t der U n t e r s u c h u n g s f a l l d a r :
Eine neue M o n t a g e l i n i e wurde für d i e Aufnahme eines neuen Produktes aufgebaut. Dafür wurde von der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und
Fertigungsplanung eine s t e t i g umlaufende Kreisförderanlage entw i c k e l t , d i e a l s Werkstückträger und a l s Puffersystem d i e n t e .
Die A r b e i t s o r g a n i s a t i o n sah Einzelarbeitsplätze vor. Die L i n i e
wurde nach dem P r i n z i p "mehr Arbeitsplätze a l s Arbeitskräfte"
a u s g e l e g t , um Stückzahländerungen zu ermöglichen. Dieses Montagemodell wurde von der Werksleitung a k z e p t i e r t und anläßlich
der Neueinführung eines Produktes r e a l i s i e r t ( d i e Planung und
Entwicklung des zweiten Systems nahm b i s zum Anlauf ca. e i n
Jahr i n Anspruch). Während der Anlaufphase des neuen Montagesystems ergaben s i c h Anpassungsschwierigkeiten für die A r b e i t s kräfte, d i e vom Management m i t dem Hinweis auf d i e t e c h n i s c h o r g a n i s a t o r i s c h e n Anlaufprobleme des neuartigen Transportsystems
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
begründet wurden. Die Einschätzung der E f f e k t e e r f o l g t e sowohl
anhand u n m i t t e l b a r e r Eindrücke des m i t t l e r e n Managements, wie
anhand der Ausstoßzahlen und der Lohnentwicklung.
(4.b3)Anpassung und Q u a l i f i z i e r u n g der Arbeitskräfte: B e i der
e r s t e n Stufe der Umstellung wurden d i e g l e i c h e n Arbeitskräfte
wie vorher b e i b e h a l t e n . Es e r f o l g t e n k e i n e r l e i systematische
Qualifizierungsmaßnahmen: Neu e i n g e s t e l l t e Arbeitskräfte wurden
zunächst an den Arbeitsplätzen m i t den g e r i n g s t e n Anforderungen
angelernt. Im wesentlichen e r f o l g t e die Anlernung so, daß d i e
n e u e i n g e s t e l l t e n Arbeitskräfte zunächst zu v o l l e i n g e a r b e i t e t e n
und erfahrenen Arbeitskräften h i n z u g e s e t z t wurden; eine kurze
Unterweisung ( c a . eine Stunde) durch einen Vorgesetzten f o l g t e .
Nach etwa zwei b i s d r e i Tagen beherrschten d i e Arbeitskräfte im
P r i n z i p d i e Arbeitsanforderungen, e r r e i c h t e n aber noch n i c h t
den d u r c h s c h n i t t l i c h e n Leistungsgrad. I n der Regel brauchten
die Arbeitskräfte zehn Tage b i s s i e an den Einstiegsarbeitsplätzen auf d i e d u r c h s c h n i t t l i c h e Leistung kamen. I n der F o l g e z e i t
wurden dann d i e Arbeitskräfte sukzessive i n der selben Weise an
d i e schwierigeren Arbeitsplätze herangeführt.
B e i der zweiten Stufe der Umstellung ( U n t e r s u c h u n g s f a l l ) e r f o l g te e b e n f a l l s keine systematische Q u a l i f i z i e r u n g . Die A r b e i t s kräfte wurden aus den übrigen Bändern ausgewählt, sukzessive
schon beim Aufbau der Anlage i n Probeläufe einbezogen und von
den Vorgesetzten an den Einzelarbeitsplätzen neu eingewiesen.
Dies gelang im V e r l a u f von Stunden, da keine entscheidenden höheren oder e r w e i t e r t e n Arbeitsgänge beherrscht werden mußten. Nach
der Anlaufphase w i r d die Anlernung Neuer durch eine erfahrene
A r b e i t s k o l l e g i n übernommen. Die N e u e i n g e s t e l l t e schaut b e i der
A r b e i t l e d i g l i c h zu und erhält d i e wesentlichen Informationen
über i h r e zukünftige Tätigkeit. I n der Regel dauert diese E i n weisung nur einen Tag. Danach werden d i e n e u e i n g e s t e l l t e n bzw.
umgesetzten Arbeitskräfte an einen f r e i e n A r b e i t s p l a t z g e s e t z t
und e r r e i c h e n b e i g e l e g e n t l i c h e r Unterweisung und H i l f e s t e l l u n g
durch den Vorgesetzten nach ca. 14 Tagen E i n a r b e i t u n g s z e i t den
d u r c h s c h n i t t l i c h e n Leistungsgrad. Der Arbeitsprozeß e r f o r d e r t
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
a l l e r d i n g s , daß d i e Arbeitskräfte für mehrere Arbeitsplätze ang e l e r n t werden , tun Umsetzungen ( e r f o r d e r l i c h wegen des E i n f l u s ses der L e i s t u n g s d i f f e r e n z e n auf den Pufferumfang) zu ermöglichen.
( 4 . b 4 ) B e t e i l i g u n g der Arbeitskräfte und des B e t r i e b s r a t e s : Im
B e t r i e b s r a t war die betreffende Arbeitsgruppe - angelernte weib
l i c h e Arbeitskräfte - s t a r k unterrepräsentiert v e r t r e t e n . E r
wurde über die vorgesehenen Umstellungen (Untersuchungsfall)
nach Abschluß der Planungs- und Entwicklungsarbeiten i n f o r m i e r t
gemäß den Beratungs- und Unterrichtungsrechten des B e t r i e b s v e r fassungsgesetzes (§ 90).Dabei b l e i b t d i e Frage der " R e c h t z e i t i g k e i t " der Unterrichtung o f f e n . I n f o r m e l l war der B e t r i e b s r a t
früher u n t e r r i c h t e t , da zwei s e i n e r M i t g l i e d e r M i t a r b e i t e r der
entwickelnden A b t e i l u n g waren. Die technischen und o r g a n i s a t o r i s c h e n Planungen und Entwicklungen wurden vom B e t r i e b s r a t weder d i s k u t i e r t noch beeinflußt. Sein U r t e i l stützte der Bet r i e b s r a t auf d i e vorhergehenden Experimente und d i e e r s t e Stufe der Umstellung; beide waren e b e n f a l l s von ihm n i c h t beeinflußt worden. Der B e t r i e b s r a t h a t t e jedoch - nach Zustimmung
zum E i n z e l a k k o r d (mitbestimmungspflichtig nach § 87, Z i f f . 10
und 11 des BetrVG) - i n diesen vorhergehenden Maßnahmen neben
Leistungssteigerungen auch Verdienststeigerungen r e g i s t r i e r t .
Diese waren der z e n t r a l e Anlaß s e i n e r Zustimmung. Daneben vermerkte e r noch a l s p o s i t i v d i e i n d i v i d u e l l mögliche B e e i n f l u s sung von Arbeitstempo und Arbeitsrhythmus sowie verbesserte e r gonomische (MTM-)Gestaltung. Einschlägiges Expertenwissen muß
e i n z e l n e n B e t r i e b s r a t s m i t g l i e d e r n , d i e a l s M i t a r b e i t e r der Abt e i l u n g Fertigungssteuerung an der Entwicklung b e t e i l i g t waren,
k o n z e d i e r t werden. Eine Rückkoppelung mit den Arbeitskräften
e r f o l g t e n i c h t . Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der
Arbeitskräfte l i e g t b e i unter 10 %.
(4.b5/b6) Sowohl externe Expertenbeiträge wie f i n a n z i e l l e Unterstützung von außen ergaben s i c h n i c h t .
(4.b7) Zur D i f f u s i o n der Umstellungsergebnisse: Die Erfahrungen
wurden von der Werks- und P r o d u k t i o n s l e i t u n g i n q u a l i t a t i v e r
Form ausgewertet. Es s o l l t e keine g e n e r e l l e Ausweitung e r f o l -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
gen, sondern man w o l l t e s i c h j e w e i l s an s p e z i f i s c h e n Problemen
o r i e n t i e r e n . Die Tendenz ging dahin, n i c h t d i e r e l a t i v elabor i e r t e Form der Umstellung des Untersuchungsfalles auf die übr i g e n Bänder auszudehnen, sondern dessen Vorstufe. H i e r e r f o l g t
eine w e s e n t l i c h geringere Pufferung (zehn Minuten), d i e man
aber a l s ausdehnungsfähig b e t r a c h t e t und die für d i e gewünschte
L e i s t u n g s d i f f e r e n z i e r u n g auszureichen s c h e i n t . Das aufwendige
Transportsystem w i r d eingespart. Zugleich e r g i b t s i c h durch
eine Pufferung über Rollenbänder s t a t t über t e c h n i s c h kompliz i e r t e Kreisförderer i n s p e z i e l l e n Werkstückträgern eine höhere Flexibilität h i n s i c h t l i c h der auf den Bändern zu f e r t i g e n d e n
Gerätetypen. Arbeitstempo und Arbeitsrhythmus s i n d v e r g l e i c h s weise weniger beeinflußbar, d i e ergonomische Gestaltung w i r d
i n etwa auf g l e i c h e n Stand gebracht. Die Arbeitskräfte s e l b s t
bevorzugen diese Form v o r der e l a b o r i e r t e n A r b e i t s g e s t a l t u n g .
Z e n t r a l für den B e t r i e b s i n d die ausreichende Sicherung der
L e i s t u n g s d i f f e r e n z i e r u n g b e i g l e i c h z e i t i g sinkenden Kosten für
das technische System, höhere Flexibilität und etwa g l e i c h b l e i bende Qualitätseffekte. - Von sieben Bändern s i n d noch zwei i n
t r a d i t i o n e l l e r Form, v i e r auf d i e Vorstufe zum Untersuchungsf a l l umgestellt und das Band des Untersuchungsfalles belassen
worden (für einen bestimmten Typ i n Großserie).
(4.c) V g l . oben(2.d/e). H i n s i c h t l i c h der Gesamtergebnisse wird
auf den k o o r d i n i e r t e n B e r i c h t verwiesen.
5. Auswirkungen für Arbeitskräfte und B e t r i e b
(5.a.1) Objektive Auswirkungen für d i e Arbeitskräfte
(1) Kooperation und A r b e i t s e i n s a t z : Durch L e i s t u n g s f r e i g a b e
L e i s t u n g s d i f f e r e n z e n , d i e der P u f f e r n i c h t v o l l ausgleichen
kann; dadurch Umsetzung möglich bzw. nötig für leistungsstärkere Arbeitskräfte. Abbau von Kooperationsproblemen aus Leistungsd i f f e r e n z e n , d i e zu Verdiensteinbußen stärkerer Arbeitskräfte
führten; Aufbau von neuen Kooperationsproblemen und s o z i a l e n
Spannungen aus L e i s t u n g s d i f f e r e n z e n , d i e Umsetzungen erzwingen
bzw. Akkordprobleme (Akkordschere) hervorrufen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2) Z e i t l i c h e D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u m e s i n d i n Grenzen gegeben,
so daß der i n d i v i d u e l l e Arbeitsrhythmus begrenzt g e s t e u e r t werden kann; e r h e b l i c h e Beeinträchtigungen durch Umsetzungen und
durch d i s z i p l i n a r durchgesetzten Tempodruck.
(3) Die Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n haben s i c h nur begrenzt e r
höht durch Erweiterung der A r b e i t s z y k l e n (auf ca. zwei Minuten),
etwas stärker für leistungsfähige Arbeitskräfte durch Umsetzungserfordernis und d i e dadurch notwendige Beherrschung mehrer e r Arbeitsplätze. Gestiegen s i n d hingegen d i e Anforderungen an
K o n z e n t r a t i o n , G e s c h i c k l i c h k e i t , F i n g e r f e r t i g k e i t und L e i s t u n g s erbringung unter Arbeitstempo, wobei gerade h i e r durch Umsetzungen H a b i t u a l i s i e r u n g s s c h w i e r i g k e i t e n a u f t r e t e n . Die Q u a l i f i k a tionsanpassung e r f o l g t nur durch t r a i n i n g on the job und i n sehr
k u r z e r Z e i t durch Unterweisung durch Vorgesetzte oder K o l l e g e n ,
d i e Erstanpassung e r f o l g t e i n Form der S e l e k t i o n leistungsfähiger Arbeitskräfte aus dem gesamten B e r e i c h . Höhere Anforderungen
f a l l e n nur an e i n z e l n e n Arbeitsplätzen an ( K o n t r o l l e , J u s t a g e ) .
(4) Äußere Arbeitsbedingungen: A r b e i t s g e s t a l t u n g nach MTM; B e l a stungswechsel durch Steh/Sitzarbeitsplätze; v e r b e s s e r t e Beleuchtung und Belüfung; keine Verbesserung h i n s i c h t l i c h Lärm, H i t z e ,
Z u g l u f t . Nach wie v o r besteht ah e i n i g e n Arbeitsplätzen (z.B.
Verpackung) eine hohe körperliche Dauerbelastung (Gewicht der
Geräte 2,5 b i s 3 k g ) . Pufferkapazität 30 b i s 120 Minuten, dadurch Entkoppelung der Arbeitsplätze und weitgehende Taktunabhägigkeit.
Neue Belastungen entstehen durch i n d i v i d u e l l zuordenbare F e h l e r f e s t s t e l l u n g e n an den Einzelarbeitsplätzen, verschärfte Q u a l i tätskontrolle und entsprechend i n d i v i d u a l i s i e r b a r e Sanktionen.
Die Qualitätssicherung w i r d zum T e i l über verschärft k o n t r o l l i e r t e Leistungsanforderungen auf d i e Arbeitskräfte abgewälzt.
(5) Der V e r d i e n s t g r a d kann durch i n d i v i d u e l l e L e i s t u n g beeinflußt werden. Einkommenssteigerungen s i n d möglich; das durchs c h n i t t l i c h e Einkommen l i e g t nunmehr höher, b e i g l e i c h b l e i b e n der Eingruppierung i n d i e (im allgemeinen n i e d r i g s t e ) Lohngrup-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
pe. Die L e i s t u n g s f r e i g a b e i s t begrenzt durch d i e P u f f e r k a p a z i tät bzw. d i e Habitualisierungsprobleme b e i Umsetzungen; d i e
L e i s t u n g s f r e i g a b e führt f e r n e r dazu, daß persönliche V e r t e i l z e i t e n und Pausen i n d i e A r b e i t eingehen, um hohe Stückzahlen
zu e r r e i c h e n . Die mit der Leistungsfreigabe verbundene S t r e u zu s o z i a l e n Spannungen.
(5.a 2) Einschätzung der Veränderung durch d i e Arbeitskräfte
Die s u b j e k t i v e Wahrnehmung der Veränderung s e t z t andere Akzente a l s d i e o b j e k t i v f e s t s t e l l b a r e n Veränderungen.
(1) A l s Belastungen zählen zwei D r i t t e l der Arbeitskräfte das
Arbeitstempo, verursacht e i n e r s e i t s durch das eigene I n t e r e s s e ,
die E f f e k t i v v e r d i e n s t e zu s t e i g e r n , a n d e r e r s e i t s durch den d i s z i p l i n a r i s c h durchgesetzten Stückzahldruck und d i e g l e i c h z e i t i g e n Anforderungen an d i e Produktqualität. Man nimmt insbesondere n e r v l i c h e und körperliche Belastungen wahr (über 90 %) , befürchtet k u r z f r i s t i g Gesundheitsgefährdungen und l a n g f r i s t i g
Gesundheitsverschleiß.
(2) G l e i c h z e i t i g w i r d Leistungskonkurrenz b e i bestehendem KoOperationszwang a l s Ursache s o z i a l e r Spannungen (siehe oben)
an den Bändern b e t r a c h t e t . A r b e i t s p l a t z w e c h s e l w i r d von über
der Hälfte der Arbeitskräfte negativ bewertet. Die l e i s t u n g s stärkeren Arbeitskräfte wehren s i c h gegen d i e Umsetzungen.
(3) Die ergonomische Gestaltung g i l t , angesichts des A r b e i t s tempos, a l s suboptimal: Sitzmöglichkeiten werden n i c h t ausgen u t z t , der Umweltlärm stört d i e K o n z e n t r a t i o n , es s i n d anstrengende Körperhaltungen notwendig u.a. Nahezu 100 % a l l e r A r beitskräfte nennen Belastungen durch Umgebungseinflüsse, zwei
D r i t t e l a l l e r Arbeitskräfte durch Lärm.
(4) Die A n l e r n - und E i n a r b e i t u n g s z e i t e n ( b i s man auf Leistung
kommt) werden a l s zu kurz b e t r a c h t e t , insbesondere um d i e Qualitätserfordernisse zu bewältigen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(5) Ausschließlich der Einkommenseffekt w i r d s t a r k p o s i t i v bewertet und i s t d i e Basis der durchgehenden Akzeptanz der Veränderungen. Über die Hälfte der Arbeitskräfte bewertet d i e begrenzte i n d i v i d u e l l e Steuerbarkeit, des Arbeitsrhythmus a l s positiv.
Die Gesamteinschätzung der Umstellung muß a l s ambivalent bet r a c h t e t werden.
(5.b) W i r t s c h a f t l i c h e Auswirkungen für den B e t r i e b
(5.b1)Es f i n d e t s i c h e i n verbessertes Leistungsergebnis i n den
n e u s t r u k t u r i e r t e n Montagelinien. E i n f l e x i b l e r e r Ablauf und
damit der Abbau von A b t a k t v e r l u s t e n an den entkoppelten A r b e i t s plätzen sowie eine r a t i o n e l l e r e Form des Werkstücktransportes
und der M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g führen zu R a t i o n a l i s i e r u n g s g e winnen, d i e vom b e t r i e b l i c h e n Management m i t 6 % b i s 8 % P r o duktivitätszuwachs geschätzt werden. Eine W i r t s c h a f t l i c h k e i t s rechnung im engeren Sinne e r f o l g t n i c h t . F e s t z u h a l t e n b l e i b t :
Eine Reduktion der T r a n s p o r t z e i t e n ; e i n E n t f a l l e n des Taktausg l e i c h s ; e i n E n t f a l l e n des permanenten Neuabtaktens; e i n Abfangen von Stückzahländerungen durch Mehrfachbesetzung e i n z e l ner Arbeitsplätze; das z e n t r a l e Z i e l der Umstellungen - höherer
Produktionsausstoß m i t t e l s Leistungssteigerung der Arbeitskräft e - wurde e r r e i c h t . Vom Management w i r d h i e r e i n um 10 % höher e r Ausstoß geschätzt.
Die Produktqualität hat s i c h n i c h t v e r b e s s e r t . Die mit der L e i stungsfreigabe und dem i n d i v i d u e l l e n Lohnanreiz angestrebte
Leistungssteigerung ließ s i c h mit der Einhaltung der b e t r i e b l i chen Qualitätsnormen schwer vereinbaren. Der Zero-Defect-Anspruch läßt s i c h b e i manuellen Montage- und Kontrolltätigkeiten sowie sehr hohen Anforderungen an das Arbeitstempo grundsätzlich n i c h t e i n h a l t e n . I n s o f e r n s i c h auch d i e d i s z i p l i n a r i schen Maßnahmen des B e t r i e b e s , m i t denen die E i n h a l t u n g der
Qualitätsnormen erzwungen werden s o l l e n , wenig wirksam.
Das b e t r i e b l i c h e I n t e r e s s e an zeitökonomischer R a t i o n a l i s i e r u n g
durch d i e Einführung neuer Entlohnungsmethoden gerät t e n d e n z i e l l
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
i n Widerspruch z u r S t r a t e g i e der Leistungsfreigabe und der gez i e l t e n und s e l e k t i v e n Nutzung i n d i v i d u e l l e n Leistungsvermögens
I n d i v i d u e l l e Leistungssteigerungen stehen b e i r e l a t i v k u r z z y k l i
schen r e p e t i t i v e n T e i l a r b e i t e n grundsätzlich unter der Voraussetzung, daß d i e Vorgabezeiten L u f t e n t h a l t e n . B e i der Anwendung von MTM z u r Vorgabezeitermittlung werden m i t e i n e r höheren
R a t i o n a l i s i e r u n g der Z e i t w i r t s c h a f t auch bestehende Z e i t p o l s t e r
b e i den e i n z e l n e n Montagevorrichtungen e n t f a l l e n . Der Verdienst
grad der Arbeitskräfte w i r d von neuem e i n g e f r o r e n werden. Vom
f r e i e n E i n z e l a k k o r d w i r d auf Dauer k e i n V e r d i e n s t a n r e i z für d i e
Arbeitskräfte mehr ausgehen.
( 5.b2)Die Flexibilität gegenüber Typ- bzw. Serienwechsel wurde
von den b e t r i e b l i c h e n Experten k o n t r o v e r s , aber insgesamt eher
s k e p t i s c h b e u r t e i l t . Zumindest e i n s c h n e l l e r Produktwechsel
w i r d durch d i e technische Auslegung des Entkoppelungssystems
(Umlaufpuffer) erschwert ( L e e r l a u f e n und Wiederanlaufen der Bän
d e r ) . A l l e r d i n g s i s t d i e q u a n t i t a t i v e Anpassungsfähigkeit des
Ausstoßes durch d i e Möglichkeit z u r d o s i e r t e n Besetzung der Ein'
zelarbeitsplätze gestiegen.
(5,b3) Die h i n s i c h t l i c h der Humanwirkungen e n t w i c k e l t e n V o r s t e l lungen des Managements (siehe oben 4.b 1 und 2) werden a l s e i n
gelöst b e t r a c h t e t : M i t der Erweiterung der Arbeitsumfange haben
s i c h nach A n s i c h t des Managements d i e Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n gen erhöht; der entscheidende V o r t e i l bestehe i n der Aufhebung
des Taktzwanges, der Selbstbestimmung von Arbeitsrhythmus und
Arbeitstempo sowie der Steigerung der i n d i v i d u e l l e n Einkommen.
L e d i g l i c h d i e s o z i a l e n Spannungen, d i e s i c h durch d i e notwendige R o t a t i o n der leistungsfähigen Arbeitskräfte ergaben, wurde
a l s n e g a t i v r e g i s t r i e r t . - Diskrepanzen z u r Einschätzung durch
die Arbeitskräfte s i n d unübersehbar.
(5.c) B e t r i e b s e x t e r n e Auswirkungen konnten n i c h t f e s t g e s t e l l t
werden.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
6. Die Übertragbarkeit der Erfahrungen aus dem Modellversuch
Das Management i s t der Auffassung, daß s i c h entsprechende P r o duktivitäts- und Flexibilitätseffekte auch mit geringerem technischen Aufwand e r r e i c h e n ließen; g e s i c h e r t werden müßte dabei
die Taktunabhängigkeit der A r b e i t e n durch Pufferung, d i e Mehrfachbesetzungsmöglichkeiten ( q u a n t i t a t i v e Flexibilität) und
der i n d i v i d u e l l e L e i s t u n g s a n r e i z (Lohn).
H i n s i c h t l i c h g e n e r e l l e r Aspekte der Übertragbarkeit w i r d auf
den k o o r d i n i e r t e n B e r i c h t verwiesen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
C D
M O N O G R A P H I E
Einzelarbeitsplätze m i t erweitertem
Arbeitsumfang i n einem e l e k t r o technischen B e t r i e b
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
F a l l C D: Einzelarbeitsplätze mit erweitertem Arbeitsumfang
i n einem e l e k t r o t e c h n i s c h e n B e t r i e b
0. Der Untersuchungsfall
Die untersuchten Umstellungen i n einem T e i l b e r e i c h der Montage
von F e r n s p r e c h v e r m i t t l u n g s s t e l l e n wurden i n zwei Phasen v o l l zogen: I n e i n e r e r s t e n Phase wurde der Montageablauf von der
ursprünglich bestehenden Fließfertigung i n Gruppenarbeit überführt. In e i n e r zweiten Phase wurden d i e Gruppenarbeitsplätze
wieder aufgelöst und i n Einzelarbeitsplätze mit e r h e b l i c h e r w e i t e r t e n Arbeitsumfängen umgewandelt; dabei wurde der E n t l o h nungsgrundsatz von Gruppenakkord auf E i n z e l a k k o r d u m g e s t e l l t .
Von den a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen waren r d . 50 A r beitskräfte b e t r o f f e n .
M i t der Auflösung t r a d i t i o n e l l e r Formen der Fließarbeit w o l l t e
der B e t r i e b f l e x i b l e r e Strukturen der A r b e i t s o r g a n i s a t i o n und
des A r b e i t s e i n s a t z e s s c h a f f e n , um auf eine stagnierende Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt b e i unverändert hoher P r o d u k t d i v e r s i f i z i e r u n g reagieren zu können. M i t der E r r i c h t u n g von Gruppenarbeitsplätzen v e r f o l g t e das b e t r i e b l i c h e Management z u g l e i c h
motivationspsychologische Z i e l e : es h o f f t e , durch teilautonome
Gruppenarbeit das F e h l z e i t v e r h a l t e n der Arbeitskräfte günstig
zu b e e i n f l u s s e n . Dieser Versuch erwies s i c h a l s F e h l s c h l a g . Im
folgenden versuchte man, durch Einführung von E i n z e l a r b e i t mit
kompletten Montagezyklen d i e Rückwirkungen hoher F e h l z e i t e n r a ten auf den A r b e i t s a b l a u f zu n e u t r a l i s i e r e n ; durch einen " f r e i en" E i n z e l a k k o r d s o l l t e darüber hinaus e i n i n d i v i d u e l l wirkender V e r d i e n s t a n r e i z und eine entsprechende Leistungssteigerung
geschaffen werden.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
1. B e t r i e b l i c h e Rahmenbedingungen
(1.a) Regionale Lage
I
Der B e t r i e b ( c a . 3000 Beschäftigte)
b e f i n d e t s i c h am Rande
e i n e r Großstadt. Es besteht eine sehr vielfältige I n d u s t r i e s t r u k t u r ; d i e e l e k t r o t e c h n i s c h e I n d u s t r i e i s t sehr s t a r k v e r t r e t e n ; i n i h r a r b e i t e n 37 % der Industriebeschäftigten der
Stadt.
(1.b) A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n
Die A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n des Betriebes i s t angespannt. Trotz
r e l a t i v hoher A r b e i t s l o s e n q u o t e (4,6 %) auf dem großstädtischen
Arbeitsmarkt bestand eine r e l a t i v ausgeprägte Konkurrenz i n der
Nachfrage nach Facharbeitern mit brancheneinschlägiger b e r u f l i cher Grundausbildung, aber auch nach angelernten Arbeitskräften m i t I n d u s t r i e e r f a h r u n g . Der A n t e i l ausländischer A r b e i t s kräfte an den Industriebeschäftigten i s t hoch. Für den untersuchten B e t r i e b i s t aufgrund der großbetrieblichen S t r u k t u r
die Beschaffung von un- und angelernten Arbeitskräften zwar
n i c h t q u a n t i t a t i v , aber q u a l i t a t i v problematisch (ausgebaute
Eingangsselektion) und beschränkt s i c h auf den großstädtischen
Arbeitsmarkt ( k e i n H i n t e r l a n d ! ) .
2." Der B e t r i e b
(2.a) O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r
Der untersuchte B e t r i e b , früher Stammwerk eines t r a d i t i o n s r e i chen Unternehmens der deutschen E l e k t r o i n d u s t r i e , i s t heute Bes t a n d t e i l (Zweigwerk) eines m u l t i n a t i o n a l e n Konzerns. Seine
Organisation i s t durch großbetriebliche Strukturen c h a r a k t e r i s i e r t . Bezüglich des Untersuchungsfalles i s t f e s t z u h a l t e n : Es
bestehen gut ausgebaute Fachabteilungen für A r b e i t s - und Z e i t Studien; i n ihnen s i n d auch A r b e i t s w i s s e n s c h a f t l e r tätig. Auch
das Personalwesen i s t gut ausgebaut. Es werden d i f f e r e n z i e r t e
———————
1) A l l e Zahlenangaben im folgenden beziehen s i c h auf das Jahr
1978, Trendaussagen überwiegend auf d i e Jahre 1979/1980.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
I
Instrumente, der P e r s o n a l a u s l e s e , der P e r s o n a l a l l o k a t i o n und
der Personalplanung e i n g e s e t z t . Der P e r s o n a l a b t e i l u n g unters t e h t eine A b t e i l u n g "Ausbildung und F o r t b i l d u n g " , i n der auch
Ausbildungsprogramme für Angelernte e n t w i c k e l t werden; es werden z a h l r e i c h e p r o f e s s i o n e l l e A u s b i l d e r e i n g e s e t z t . - Die Unternehmungsleitung f o l g t Grundsätzen des "Managements by objectives".
(2.b) P r o d u k t s t r u k t u r und Absatzmarkt
Der Konzern, der mehrere Werke i n der BRD b e s i t z t , s t e l l t Produkte der N a c h r i c h t e n t e c h n i k , der Datentechnik sowie Rundfunk-,
Fernseh- und Phonogeräte und deren Bauelemente her. Das Schwergewicht der Produktion i n der Bundesrepublik l i e g t auf Nachr i c h t e n t e c h n i k für den öffentlichen Fernsprechverkehr. Daneben
p r o d u z i e r t der Konzern aber auch für den B e r e i c h p r i v a t e r Abnehmer (Fernsprech-Zweigstellen) und für den Export. Es e r f o l gen ausgedehnte Forschungs- und Entwicklungsarbeiten für den
genannten Produktbereich.
Im untersuchten B e t r i e b werden V e r m i t t l u n g s s t e l l e n für den Nach
r i c h t e n v e r k e h r und Teilnehmergeräte einschließlich Münzfernspre
cher und Funkanlagen h e r g e s t e l l t .
Das Unternehmen hat eine o l i g o p o l i s t i s c h e M a r k t s t e l l u n g . Die
Zahl der Mitbewerber i s t begrenzt, d i e M a r k t a n t e i l e l i e g e n aufgrund der Vergabepraxis der öffentlichen Hand mehr oder weniger f e s t . Dagegen besteht auf den ausländischen Absatzmärkten
eine ausgeprägte K o n k u r r e n z s i t u a t i o n . Dies g i l t auch für jene
Produkte, d i e an p r i v a t e Abnehmer im I n - und Ausland abgesetzt
werden.
(2.c) W i r t s c h a f t l i c h e S i t u a t i o n des Unternehmens
Insgesamt i s t d i e Nachfrage nach den gegenwärtig im B e t r i e b gef e r t i g t e n Produkten rückläufig. Der Umsatz war i n den Jahren
19 70 b i s 19 75 nahezu um die Hälfte gesunken. S e i t diesem Z e i t punkt i s t zwar wieder eine Aufwärtsentwicklung i n der Nachfrage zu beobachten, jedoch war das Umsatzvolumen des Jahres 19 70
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
zum Untersuchungszeitpunkt
(1978) noch n i c h t wieder e r r e i c h t
worden.
Das b e t r i e b l i c h e Management rechnet w e i t e r h i n m i t e i n e r a l l g e meinen Stagnation der Nachfrage nach den vom B e t r i e b b i s h e r
g e f e r t i g t e n Produkten. (Neuentwicklungen s i n d f e r t i g u n g s r e i f ;
die b i s h e r i g e Produktion muß aber längerfristig weitergeführt
werden.)
M i t der Nachfragestagnation, aber auch mit den wachsenden Exp o r t a n t e i l e n s i n d steigende FlexibiIitätsanforderungen an A r b e i t s o r g a n i s a t i o n und A r b e i t s e i n s a t z verbunden: das Unternehmen
muß - um seine M a r k t a n t e i l e zu h a l t e n - d i e bestehende Produktd i v e r s i f i z i e r u n g auch für seine herkömmlichen Produkte aufr e c h t e r h a l t e n . Da d i e Einführung der neuen V e r m i t t l u n g s t e c h n i k
nur s u k z e s s i v e e r f o l g e n kann, rechnet das b e t r i e b l i c h e Management damit, daß Produkte i n der k o n v e n t i o n e l l e n Technik für
den nach wie vor bestehenden E r s a t z b e d a r f der öffentlichen Auftraggeber und der p r i v a t e n Kunden w e i t e r h e r g e s t e l l t werden
müssen, jedoch mit v e r r i n g e r t e n Stückzahlen und entsprechend
häufigem Typen- und Serienwechsel.
(2.f) P e r s o n a l s t r u k t u r und i n d u s t r i e l l e
Beziehungen
(1) Zur P e r s o n a l s t r u k t u r : Der Nachfragerückgang s e i t Anfang
der 70er Jahre war im B e t r i e b mit einem sukzessiven P e r s o n a l abbau um 40 % b i s 19 75 verbunden. B i s 19 78 war d i e Entwicklung
der Beschäftigtenzahlen im B e t r i e b r e l a t i v s t a b i l ; d i e Zahl
der gewerblichen Arbeitskräfte s t i e g i n diesem Zeitraum wieder
um 10 % gegenüber dem T i e f s t p u n k t und betrug knapp 2 000. Dazu
kommen gut 1000 kaufmännische und technische A n g e s t e l l t e (Ant e i l am Gesamt der Beschäftigten: 37 % ) .
Im Montagebereich s i n d überwiegend angelernte Arbeitskräfte
e i n g e s e t z t , davon nahezu 70 % Frauen. Der Ausländeranteil beträgt knapp 45 %, davon 80 % Frauen; Hauptnationalitätengrup1) Aus Darstellungsgründen werden d i e Punkte 2.f b i s h der
G u i d e s l i n e s den Punkten 2.d und e v o r a n g e s t e l l t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
pen s i n d Jugoslawen, und Türken ( j e ca. e i n D r i t t e l der Ausländer). Der A n t e i l der F a c h a r b e i t e r an den gewerblichen A r b e i t s kräften beträgt 12 %.
Die Mehrzahl der w e i b l i c h e n Beschäftigten s i n d a l s angelernte
Arbeitskräfte i n der Montage e i n g e s e t z t und werden im Leistungs
lohn b e z a h l t . - s i e s i n d f a s t ausnahmslos i n den beiden unteren
Lohngruppen nach dem einschlägigen M a n t e l t a r i f v e r t r a g (acht
Lohngruppen) e i n g e s t u f t .
(2) Zu den i n d u s t r i e l l e n Beziehungen: Das Unternehmen unterl i e g t aufgrund s e i n e r Rechtsform und s e i n e r Beschäftigtenzahl
dem Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (Mitbestimmungsgesetz) von 19 76. Der B e t r i e b s r a t s e t z t s i c h gemäß dem Bet r i e b s v e r f a s s u n g s g e s e t z von 19 72 aus 2 3 M i t g l i e d e r n zusammen,
darunter zehn A n g e s t e l l t e n v e r t r e t e r . Der gewerkschaftliche Org a n i s a t i o n s g r a d (IG M e t a l l ) l i e g t im gewerblichen Bereich mit
70 % für einen Frauenbetrieb sehr hoch.
(2.g) F l u k t u a t i o n und Krankenstand
Im gewerblichen Bereich besteht eine hohe F l u k t u a t i o n , insbesondere b e i w e i b l i c h e n ausländischen Beschäftigten. Je nach
Konjunkturlage schwankt d i e F l u k t u a t i o n s r a t e zwischen 17 % und
30 %. Gelang es dem B e t r i e b auf der einen S e i t e , d i e F l u k t u a t i o n s r a t e n durch Einste11ungsstopp für den Personalabbau zu
nutzen, so führen d i e F l u k t u a t i o n s r a t e n a n d e r e r s e i t s dazu, daß
der B e t r i e b b e i s t a b i l i s i e r t e r Beschäftigungslage permanent zu
Neueinstellungen gezwungen i s t .
Dabei i s t t r o t z s c h a r f e r Eingangsselektion (Eignungstests) d i e
A n f a n g s f l u k t u a t i o n außerordentlich hoch; ca. 60 % der neueing e s t e l l t e n Arbeitskräfte v e r l a s s e n den B e t r i e b während der e r sten sechs Monate.
Die F e h l z e i t e n weisen mit ca. 20 % im gewerblichen
e b e n f a l l s hohe Werte auf.
Bereich
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2.h) Unfälle und Krankheiten
Berufskrankheiten im Sinne der Deutschen Berufskrankheitenverordnung s p i e l e n im Betrieb keine R o l l e . Zahlen über Unfälle
l i e g e n uns n i c h t vor; l a u t Angaben des m i t t l e r e n Managements
l i e g e n s i e im B e t r i e b s v e r g l e i c h n i e d r i g .
3. A r b e i t s k r a f t und Produktionsprozeß (Veränderungsfall)
Im folgenden beziehen w i r uns nur auf den untersuchten A r b e i t s prozeß ( U m s t e l l u n g s f a l l ) .
(2.d/e, 4.c) Technik und O r g a n i s a t i o n i n der Produktion
(1) Im untersuchten Arbeitsprozeß werden R e l a i s s c h i e n e n a l s
S c h a l t e i n h e i t e n von V e r m i t t l u n g s s t e l l e n des Fernsprechverkehrs
nach dem elektromagnetischen Wählersystem montiert. Vorgelagert
s i n d dem Arbeitsprozeß d i e Montage der R e l a i s und e i n i g e k l e i nere Vormontageschritte. Nachgelagert s i n d zwei eigenständige
K o n t r o l l p r o z e s s e ; im Zusammenhang mit der Prüfung werden auch
Nacharbeiten durchgeführt ( F a c h a r b e i t e r ) . Daran schließt s i c h
die Endmontage der Vermittlungsanlagen an.
Der untersuchte Montageablauf b e i n h a l t e t ausschließlich manuell e Arbeitsvollzüge (Lötarbeiten). Die T y p e n v i e l f a l t i s t begrenzt. Fünf b i s sechs Standardtypen der g e f e r t i g t e n B a u t e i l e
machen 95 % des Produktionsprogramms aus. Weitere sieben Typenv a r i a n t e n werden i n K l e i n s e r i e n g e f e r t i g t .
(2) Wie eingangs erwähnt, v o l l z o g e n s i c h d i e a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen i n zwei Phasen. E r s t e Phase: Obergang von
Fließarbeit zu Gruppenarbeit; zweite Phase: Überführung der Grup
penarbeitsplätze i n Einzelarbeitsplätze. Die folgende D a r s t e l lung k o n z e n t r i e r t s i c h im wesentlichen auf die zweite Phase.
A u s g a n g s s i t u a t i o n : Ursprünglich war der untersuchte Montageber e i c h zusammen mit anderen T e i l e n der F e r t i g u n g i n einem i n z w i schen aufgelösten Zweigwerk i n der g l e i c h e n Stadt u n t e r g e b r a c h t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Der Montageablauf war nach k l a s s i s c h e n P r i n z i p i e n der Fließorgan i s a t i o n ausgelegt. Die Montagelinien waren m i t 10 b i s 20 A r b e i t s kräften b e s e t z t , d i e a r b e i t s t e i l i g e i n e begrenzte Anzahl e i n z e l ner Montageverrichtungen vornahmen. A l s Werkstückträger d i e n t e
e i n schienengeführter Wagen. Taktzwang war n i c h t gegeben. Die
Z y k l u s z e i t e n betrugen im S c h n i t t zwei b i s d r e i Minuten.
(3) Umstellung - 1. Phase: Die Auflösung der Fließorganisation
und d i e E r r i c h t u n g von Gruppenarbeit im untersuchten Montageb e r e i c h e r f o l g t e im Zusammenhang mit der Auflösung des Zweigwerkes, der Zusammenfassung der gesamten Fertigung beim Hauptwerk
und e i n e r völligen Neustrukturierung des gesamten F e r t i g u n g s ablaufes. Für d i e Auflösung des früheren Zweigwerkes waren v o r
a l l e m städtbauliche Entscheidungen ausschlaggebend. Die gesamte
Fertigung wurde i n e i n e r neu e r r i c h t e t e n Werkshalle (ca. 800
Arbeitskräfte) auf dem Betriebsgelände des Hauptwerkes untergebracht. Damit versprach s i c h d i e B e t r i e b s l e i t u n g vor a l l e m f e r tigungstechnische V o r t e i l e . Insgesamt wurde der F e r t i g u n g s a b l a u f
überwiegend nach dem System lose v e r k e t t e t e r Arbeitsplätze ausgelegt (d.h. d i e Montagekräfte a r b e i t e n an E i n z e l t i s c h e n , d i e
e i n z e l n e n Montageoperationen s i n d durch Zwischenpuffer vom Materialfluß e n t k o p p e l t ) . Der untersuchte Montageablauf ( R e l a i s schienenmontage) wurde dagegen a l s Gruppenarbeit o r g a n i s i e r t :
Die Montagekräfte wurden auf sieben Gruppen mit j e w e i l s sechs
M i t g l i e d e r n v e r t e i l t ; jede Gruppe montierte eine vollständige
P r o d u k t e i n h e i t ( R e l a i s s c h i e n e ) . Innerhalb der Gruppen war der
Montageablauf im P r i n z i p i n sechs A r b e i t s t a k t e u n t e r t e i l t , j e doch konnte d i e T a k t a u f t e i l u n g verändert und an d i e j e w e i l s r e a l
vorhandene Gruppenstärke angepaßt werden. (Dies vor a l l e m b e i
Personalausfällen.) Die Z y k l u s z e i t an den Arbeitsplätzen betrug
b e i v o l l e r Besetzung der Gruppe - j e nach Typ - zwischen acht
und zwölf Minuten. - Auch das Lay-out des Montageablaufs war
auf Gruppenarbeit ausgelegt. Die Arbeitsplätze waren an sieben
sechskantigen Tischen so angeordnet, daß a l l e Arbeitskräfte i n
der Gruppe S i c h t k o n t a k t h a t t e n .
Der A r b e i t s e i n s a t z beruhte auf e i n e r f e s t e n Zuweisung der A r beitskräfte zu den Gruppen. Angestrebt war w e i t e r h i n j o b - r o t a -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
t i o n i n n e r h a l b der Gruppe, d i e sukzessive i n d i e S e l b s t d i s p o s i t i o n der Gruppe übergeben s o l l t e . Die R o t a t i o n kam jedoch nur
zögernd und unter äußerem Druck (Personalausfälle) zustande.
Umsetzungen sowohl i n n e r h a l b der Gruppe wie zwischen den Gruppen mußten von den unteren Vorgesetzten angeordnet werden.
Das Pausenregime sah ursprünglich eine 15-minütige Frühstückspause und eine Mittagspause von 30 Minuten vor. Im Zusammenhang
mit der Umstellung z u r zweiten Phase s e t z t e der B e t r i e b s r a t (für
den gesamten Montagebereich) eine zusätzliche E r h o l z e i t durch
( 2 x 8 Minuten).
Im B e t r i e b besteht auch im gewerblichen B e r e i c h eine G l e i t z e i t regelung.
Zur Arbeitsumgebung: Die Arbeitsplätze i n der großen Werkshalle
wurden mit Absaugvorrichtungen für Lötdämpfe, e i n e r d i r e k t e n Zusatzbeleuchtung und zusätzlichen Vorrichtungen zum Einspannen
der B a u t e i l e und zur M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g ausgerüstet. Da Beleuchtung und Absaugung nur gemeinsam e i n g e s c h a l t e t werden können und s i c h d i e Arbeitskräfte von der Zusatzbeleuchtung t e i l w e i se geblendet fühlten, b l i e b e n beide Zusatzeinrichtungen meistens
ausgeschaltet. B e i der A r b e i t s p l a t z g e s t a l t u n g wurden MTM-Grundsätze angewandt, jedoch wurden d i e Arbeitsplätze so g e s t a l t e t ,
daß d i e A r b e i t n u r im S i t z e n ausgeführt werden kann. Der A n t e i l
s t a t i s c h e r H a l t e a r b e i t b e i der Montagetätigkeit w i r d von den unt e r e n Vorgesetzten a l s hoch eingeschätzt. Vorwiegende Umweltbel a s t u n g s i n d Z u g l u f t , Gerüche, räumliche Enge und Lärm.
CO Umstellung - 2. Phase: B e i der Umstellung von der e r s t e n auf
die zweite Phase wurden d i e Gruppenarbeitsplätze i n E i n z e l a r b e i t s plätze überführt. Dabei wurde das P r i n z i p der Abfolge a r b e i t s t e i l i g e r Verrichtungen i n den Gruppen aufgegeben. Die Arbeitskräfte
v o l l z i e h e n j e t z t an i h r e n Arbeitsplätzen den kompletten Montagez y k l u s . Die Z y k l u s z e i t e n betragen - j e nach Typ - zwischen 45 Minuten und 1 Stunde. Dagegen b l i e b das l a y - o u t des Montageablaufs
unverändert; nach wie vor s i n d d i e Arbeitsplätze an sechskantigen
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Tischen angeordnet. Da d i e M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g j e t z t i n d i v i d u e l l am A r b e i t s p l a t z e r f o l g e n muß, s i n d die Arbeitsplätze durch
zusätzliche Vorrichtungen räumlich s t a r k eingeengt.
Schematisch lassen s i c h die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen i n den einzelnen Phasen wie f o l g t v e r d e u t l i c h e n :
A l t e r Zustand
1. Phase
2. Phase
u
(Materialfluß)
Je nach Typ werden j e t z t 340 b i s 400 Lötstellen pro Gerät verlötet; d i e tägliche Stückzahl pro A r b e i t s k r a f t l i e g t zwischen
neun und 13 Produkteinheiten. Die A r b e i t s m i t t e l beschränken s i c h
auf einfache Montagewerkzeuge und Lötkolben.
Die Montage der B a u t e i l e e r f o l g t nach Lötplänen, i n denen d i e
e i n z e l n e n Lötverbindungen und die Reihenfolge f e s t g e l e g t s i n d .
Der j e w e i l i g e Lötplan i s t an jedem A r b e i t s p l a t z im S i c h t f e l d
der Arbeitskräfte angebracht.
Der A r b e i t s e i n s a t z beruht auf e i n e r f e s t e n Zuweisung der A r b e i t s kräfte zu i h r e n Arbeitsplätzen. Die V o r a r b e i t e r i n v e r t e i l t d i e
u n t e r s c h i e d l i c h e n Gerätetypen j e nach Leistungsfähigkeit an d i e
Arbeitskräfte. Nach Möglichkeit s o l l e n d i e "leistungsschwächeren"
Arbeitskräfte immer am gleichen Gerätetyp a r b e i t e n . M i t dem Typenwechsel i s t n i c h t notwendig e i n A r b e i t s p l a t z w e c h s e l verbunden.
Die Arbeitskräfte können j e t z t d i e b e t r i e b l i c h e G l e i t z e i t r e g e lung i n d i v i d u e l l nutzen.
Die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Veränderungen hatten k e i n e r l e i Auswirkungen auf d i e Arbeitsumgebung.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.a) P e r s o n a l s t r u k t u r
Die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen beim Übergang von der
zweiten z u r d r i t t e n Phase haben nahezu keine Veränderungen i n
der Arbeitskräftestruktur im untersuchten Montageablauf nach
s i c h gezogen. Insgesamt waren dort 49 Arbeitskräfte (einschließl i c h V o r f e r t i g u n g , Vormontage, K o n t r o l l e und Reparatur) einges e t z t , davon 34 a l s Montagekräfte an den Einzelarbeitsplätzen.
A l l e Arbeitskräfte s i n d w e i b l i c h (überwiegend v e r h e i r a t e t e Frauen mit K i n d e r n ) ; etwa 80 % unter ihnen s i n d Ausländer. Im Unters c h i e d zu anderen B e t r i e b s b e r e i c h e n i s t d i e F l u k t u a t i o n i n d i e sem Montagebereich g e r i n g : H i e r werden überwiegend gut eingearb e i t e t e Arbeitskräfte mit längerer Betriebszugehörigkeit einges e t z t ; d i e sehr hohe A n f a n g s f l u k t u a t i o n entfällt.
(3.b) Q u a l i f i k a t i o n
Im Montagebereich s i n d ausschließlich angelernte Arbeitskräfte
e i n g e s e t z t . Die Anlernung e r f o l g t für a l l e Montagekräfte, a l s o
n i c h t nur im Untersuchungsbereich, systematisch. S i e w i r d i n
e i n e r A n l e r n w e r k s t a t t von p r o f e s s i o n e l l e n A u s b i l d e r n anhand von
Anlernprogrammen vorgenommen.
Im Vordergrund stehen d i e Beherrschung der Löttechnik und das
Tempotraining. Die L e r n s c h r i t t e s i n d f e s t g e l e g t ; der L e r n e r f o l g
w i r d über sog. Anlernkurven k o n t r o l l i e r t . Die Anlernung dauert
im S c h n i t t sechs b i s acht Wochen. M i t der E r r i c h t u n g von E i n z e l arbeitsplätzen und der Erweiterung der Arbeitsumfänge zu komplet
ten Montagezyklen s i n d insgesamt gestiegene Arbeitsanforderungen
verbunden (siehe unten); eine zusätzliche Anlernung e r f o l g t e j e doch n i c h t .
(3.c) Lohnformen und Einkommen
Die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen hatten keinen Einfluß
auf d i e Lohneingruppierung der Arbeitskräfte. A l l e Montagearbeit
kräfte s i n d i n d i e ( n i e d r i g e ) Lohngruppe 2 e i n g e s t u f t ( b e i acht
Lohngruppen). Dagegen wurde mit dem Übergang von der e r s t e n zur
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
zweiten Phase der Entlohnungsgrundsatz von Gruppenakkord auf
E i n z e l a k k o r d u m g e s t e l l t . Der i n d i v i d u e l l e Lohnanreiz i s t a l s
e i n z e n t r a l e s Moment der Umstellung anzusehen und b i l d e t eine
E i n h e i t m i t dem Obergang zu E i n z e l a r b e i t und Komplettmontage.
(3.d) Allgemeine Belegschaftsmarkmale: v g l . oben unter Z i f f e r 1,
4. Der Veränderungsprozeß
(4.a) Gründe und Z i e l e der Veränderung
(4.a1)Zur Entwicklung und zum Umfeld der Veränderungen: Die a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen s i n d Ergebnis e i n e r langen
T r a d i t i o n des b e t r i e b l i c h e n Managements im Umgang mit Konzepten
zunächst der "human r e l a t i o n s " und später der " A r b e i t s s t r u k t u r i e
rung". B e i der N e u s t r u k t u r i e r u n g des gesamten F e r t i g u n g s a b l a u f s
i n diesem B e t r i e b s t e i l M i t t e der 70er Jahre wurde grundsätzlich
von t r a d i t i o n e l l e n Formen der Fließarbeit abgegangen. Die Auflösung der Fließarbeit wurde a l s " G e n e r a l l i n i e " vom Management f i x i e r t : Aufgrund des zunehmend häufigeren S e r i e n - und Typenwechs e l s s e i eine Abkehr von Bandarbeit e r f o r d e r l i c h .
(4.a2) Äußere Einflüsse: B e i der Umstellung während der e r s t e n
Phase bestand zwar e i n gewisser Einfluß durch d i e g e n e r e l l e Diskussion um d i e "Humanisierung des A r b e i t s l e b e n s " und "neue Ar-,
b e i t s s t r u k t u r e n i n F e r t i g u n g und Montage". Besonders d i e motivat i o n s t h e o r e t i s c h e n allgemeinen Überlegungen waren wirksam. B e i
der Umstellung z u r zweiten Phase waren externe Einflüsse n i c h t
wirksam. Im Vorgehen wurde jedoch e i n e x t e r n e r Berater (Psychologe) e i n g e s c h a l t e t ( v g l . auch unten 4.b.5).
(4.a3/4.a4)W i r t s c h a f t l i c h e und s o z i a l e Gründe: W i r t s c h a f t l i c h e
und s o z i a l e Gründe b i l d e n b e i beiden Phasen der Umstellung eine
E i n h e i t . B e i der Umstellung der e r s t e n Phase standen sowohl produktions- und zeitökonomische wie auch motivationspsychologische
Zielsetzungen im Vordergrund. Zunächst i s t d i e Einführung der
Gruppenarbeit im Zusammenhang mit der N e u s t r u k t u r i e r u n g des gesamten Montageablaufs zu sehen: Diese s o l l t e eine f l e x i b l e Anpassung der Produktions- und Fertigungsplanung an Auftragsschwan
kungen, aber auch eine g e z i e l t e r e Fertigungssteuerung und Termin
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Überwachung ermöglichen. Im untersuchten Montagebereich s o l l t e n
durch Gruppenarbeit d i e Kooperation der Arbeitskräfte v e r b e s s e r t ,
eine höhere Flexibilität des A r b e i t s e i n s a t z e s ( j o b - r o t a t i o n ) e r r e i c h t , Typen- und Serienwechsel e r l e i c h t e r t und Takt- und Abstimmungsverluste vermindert werden. Zum anderen aber versprach
s i c h das b e t r i e b l i c h e Management mit verbesserten Kooperationsbeziehungen zwischen den Arbeitskräften auch höhere Produktverantwortung und eine insgesamt steigende L e i s t u n g . Vor allem aber
erwartete man günstige Wirkungen auf das F e h l z e i t v e r h a l t e n der
Arbeitskräfte.
Gemessen an diesen Z i e l s e t z u n g e n erwies s i c h d i e Einführung der
Gruppenarbeit im untersuchten Montageablauf a l s F e h l s c h l a g . Vor
a l l e m d i e erwarteten M o t i v a t i o n s e f f e k t e s t e l l t e n s i c h n i c h t e i n .
S t a t t M o t i v a t i o n aufzubauen und d i e Gruppenzugehörigkeit zu stärken, führte d i e Verbindung von Gruppenarbeit m i t der nach wie
vor bestehenden Abfolge a r b e i t s t e i l i g e r Verrichtungen zu Demotiv a t i o n und e r h e b l i c h e n s o z i a l e n Spannungen i n n e r h a l b der Gruppe.
Dabei w i r k t e n s i c h insbesondere zwei Faktoren ungünstig auf d i e
Kooperationsbeziehungen aus: Fehlten Arbeitskräfte, so mußte i n
den Montagegruppen e i n neuer Taktausgleich vorgenommen werden.
Ferner mußten o f t d i e Arbeitskräfte umgesetzt werden, um unterbesetzte Gruppen wieder aufzufüllen. In beiden Fällen waren für
d i e Arbeitskräfte Einordnungs- und Habitualisierungsprobleme gegeben. Außerdem g e r i e t e n d i e Arbeitskräfte b e i Unterbesetzung
unter Stückzahldruck.
Auf der Basis der bestehenden Gruppenakkordregelung führten der
i n d i v i d u e l l u n t e r s c h i e d l i c h e Arbeitsrhythmus der Arbeitskräfte,
die u n t e r s c h i e d l i c h e L e i s t u n g und d i e u n t e r s c h i e d l i c h e Erwerbso r i e n t i e r u n g der Arbeitskräfte verschiedener Nationalität zu
Spannungen i n den Gruppen. Auf der einen S e i t e brachte d i e i n d i v i d u e l l e Mehrleistung den Arbeitskräften keinen i n d i v i d u e l l e n
Mehrverdienst und führte daher zu Demotivation; auf der anderen
S e i t e führte d i e Bindung der i n d i v i d u e l l e n Verdienste an d i e
Gruppenleistung dazu, daß d i e leistungsstärkeren s o z i a l e n Druck
(Leistungsdruck) auf d i e schwächeren Gruppenmitglieder ausübten.
Schließlich w i r k t e s i c h auch d i e G l e i t z e i t r e g e l u n g ungünstig auf
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
die Gruppenbeziehungen aus: Die Arbeitskräfte konnten die G l e i t z e i t n i c h t i n d i v i d u e l l , sondern nur nach gemeinsamer Absprache
wahrnehmen.
Diese Spannungen w i r k t e n s i c h auf das F e h l z e i t v e r h a l t e n aus. Die
Fehlzeitenquote e r r e i c h t e Spitzenwerte von 25 %.
Aus d i e s e r Wechselwirkung zwischen K o o p e r a t i o n s d e f i z i t e n und
F e h l z e i t v e r h a l t e n der Arbeitskräfte ergaben s i c h für den B e t r i e b
die Notwendigkeit permanenter Umsetzungen und damit n i c h t nur
Abstimmungs- und A b t a k t v e r l u s t e , sondern auch Leistungs- und Qualitätseinbußen. Vor a l l e m aber waren d i e Dispositionsmöglichkeit e n der Vorgesetzten e r h e b l i c h erschwert.
Diese Probleme waren schließlich der ausschlaggebende Grund für
die zweite Phase der Umstellung: Durch d i e E r r i c h t u n g von E i n z e l arbeitsplätzen und d i e Erweiterung der Arbeitsumfänge zu kompletten Montagezyklen s o l l t e n d i e Notwendigkeit s a c h l i c h e r Kooperation
a l s Störquelle a u s g e s c h a l t e t , der A r b e i t s a b l a u f gegen Personalausfälle n e u t r a l i s i e r t und d i e a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Voraussetzungen für i n d i v i d u e l l wirkende V e r d i e n s t a n r e i z e und i n d i v i d u e l l e Nutzung der G l e i t z e i t geschaffen werden. G l e i c h z e i t i g
s o l l t e n damit eine bessere F e h l e r i d e n t i f i k a t i o n und eine g e z i e l t e r e Qualitätsüberwachung ermöglicht werden.
(4.b) Der Ablauf der Veränderungen
(4.b1) Zum Z e i t a b l a u f : Nach der allgemeinen Neuordnung der Montag e a r b e i t a r b e i t e t e n d i e Gruppen (1. Phase) ca. 1 1/4 Jahre unter
zunehmenden Spannungen und K o n f l i k t e n . Danach wurden im V e r l a u f
von d r e i Monaten eine F e h l z e i t e n a n a l y s e (durch externe B e r a t e r ) ,
eine Befragung der Arbeitskräfte i n den Gruppen (durch d i e Pers o n a l a b t e i l u n g ) und e i n Experiment mit E i n z e l a r b e i t durchgeführt.
D r e i Monate später e r f o l g t e - nach Auswertung des Experiments eine weitere Befragung und weitere d r e i Monate später (Planungsz e i t ) d i e Umstellung der gesamten Montage auf E i n z e l a r b e i t und
E i n z e l a k k o r d (2. Phase).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(4.b 2) Zur E i n l e i t u n g des Veränderungsprozesses: Die Neustruktur i e r u n g des Fertigungsablaufs und d i e E r r i c h t u n g der Gruppenarbeitsplätze während der e r s t e n Umstellungsphase waren von der
B e t r i e b s l e i t u n g - unter E i n s c h a l t u n g der Konzernverwaltung z e n t r a l geplant und durchgeführt worden; d i e im B e t r i e b vorhandenen Fachabteilungen (u.a. P e r s o n a l , A r b e i t s s t u d i e n , A r b e i t s w i r t s c h a f t ) waren i n den Planungsprozeß systematisch e i n g e s c h a l tet.
Dagegen ging der Anstoß für d i e a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Umstellungen der zweiten Phase von der (untergeordneten) Produktionsl e i t u n g aus. Diese war beunruhigt über d i e Zunahme der F e h l z e i t e n
und d i e s o z i a l e n Spannungen i n den Gruppen mit den oben genannten
Folgen; unter E i n s c h a l t u n g der Werksleitung wurde d i e P e r s o n a l a b t e i l u n g mit e i n e r Fehlzeitenuntersuchung b e a u f t r a g t , wobei s i e
einen externen Berater (Betriebspsychologen) zuzog. Im Rahmen
d i e s e r F e h l z e i t e n a n a l y s e und während des Planungsprozesses wurden d i e Montagekräfte mehrfach über Probleme i h r e r A r b e i t s s i t u a t i o n durch M i t g l i e d e r der Personalverwaltung b e f r a g t . Dabei entw i c k e l t e s i c h b e i der P r o d u k t i o n s l e i t u n g d i e Tendenz, E i n z e l a r beitsplätze zu schaffen.
Bei der Umstellung der zweiten Phase wurden zunächst versuchsweise E i n z e l a r b e i t und E i n z e l a k k o r d i n e i n e r Montagegruppe eingeführt; b e i e i n e r Befragung stimmten d i e Arbeitskräfte diesem Experiment zu. Die Umstellung des Montagebereichs e r f o l g t e nach
der Ka3.kulation des notwendigen Investitionsaufwands ( v e r g l e i c h s weise gering) v i e r Monate nach dem Abschluß des e r s t e n E x p e r i ments. I n v e s t i t i o n s k o s t e n entstanden primär für d i e M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g und d i e Zuführung zu den Einzelplätzen. Der Einführungsprozeß v e r l i e f ohne größere F r i k t i o n e n . Die Arbeitskräfte
e r r e i c h t e n zwei b i s d r e i Wochen nach der Umstellung wieder i h r e
durchschnittlichen Arbeitsergebnisse.
(4.b3) Anpassung und Q u a l i f i z i e r u n g der Arbeitskräfte: Die Ausg a n g s s i t u a t i o n für a l l e b e t r i e b l i c h e n Arbeitskräfte - d i e e i n e r
scharfen Eingangs-Selektion mit H i l f e psychologischer Tests (Genauigkeit, S c h n e l l i g k e i t , F i n g e r f e r t i g k e i t etc.) unterliegen -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
i s t folgende: A l l e von der Umstellung b e t r o f f e n e n Arbeitskräfte
verfügen über eine A n l e r n q u a l i f i k a t i o n , d i e s i e größtenteils ber e i t s nach, i h r e r E i n s t e l l u n g i n den B e t r i e b im Rahmen e i n e r systematischen Anlernung erworben haben. Das Schwergewicht der An' lernung l i e g t dabei n i c h t i n der V e r m i t t l u n g von Kenntnissen,
sondern im Tempo- und G e n a u i g k e i t s t r a i n i n g . Dadurch s o l l e n d i e
q u a l i f i k a t o r i s c h e n Voraussetzungen für d i e Anpassung des L e i stungsvermögens der Arbeitskräfte an d i e b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s normen geschaffen werden. Trotz systematischer Anlernung und
Tempotraining haben d i e Arbeitskräfte nach i h r e r Übernahme i n
die Produktion mit e r h e b l i c h e n E i n a r b e i t u n g s s c h w i e r i g k e i t e n zu
kämpfen. Im allgemeinen f a l l e n d i e Arbeitskräfte nach der Umsetzung aus dem Anlernraum von einem b e r e i t s e r r e i c h t e n L e i s t u n g s grad von 100 % auf 80 oder gar 60 % zurück (Tempodruck, Habitualisierungsprobleme b e i Typenwechsel e t c . ) . Da d i e Arbeitskräfte
während der Anlernung mit den Montageverrichtungen am gesamten
Produkt v e r t r a u t gemacht worden waren und die meisten von ihnen
den Gesamtmontagezyklus aufgrund der häufigen Umsetzungen i n der
Phase der Gruppenarbeit beherrschten, erübrigten s i c h nach Auffassung des b e t r i e b l i c h e n Managements zusätzliche Anlernmaßnahmen beim Übergang zur E i n z e l a r b e i t . Die Anpassung an d i e Anforderungen der E i n z e l a r b e i t gelang nur deshalb ohne zusätzliche
Anlernung, w e i l der B e t r i e b auf e i n Produktionswissen der A r b e i t s kräfte zurückgreifen konnte, das diese s i c h i n den Montagegruppen
b e i den laufenden Taktveränderungen (Arbeitsumfang) und Umsetzungen s e l b s t erworben h a t t e n .
(4.b4) B e t e i l i g u n g der Arbeitskräfte und des B e t r i e b s r a t s : Die
Arbeitskräfte waren i n d i e Umstellungen vor allem durch d i e von
der P e r s o n a l a b t e i l u n g durchgeführten Befragungen e i n g e s c h a l t e t .
Die Mehrzahl von ihnen h a t t e s i c h für E i n z e l a r b e i t und E i n z e l akkord ausgesprochen (Gründe: bessere Verdienstmöglichkeiten,
i n d i v i d u e l l e r Arbeitsrhythmus l e i c h t e r bestimmbar, i n d i v i d u e l l e
Nutzung der G l e i t z e i t möglich, Lohnabrechnung besser durchschaub a r , F e h l e r e i n d e u t i g zuordenbar). Die b e i der Gruppenarbeit bestehenden Kooperationsanforderungen waren überwiegend a l s Zwang
empfunden worden.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Der B e t r i e b s r a t wurde nach. Abschluß der b e t r i e b l i c h e n Planungsa r b e i t e n im Rahmen routinemäßiger Sitzungen i n f o r m i e r t (§ 90
BetrVG). Da m i t den a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Maßnahmen auch eine
Veränderung des Entlohnungsgrundsatzes angestrebt war, war gemäß
§ 87 Abs. 1, Z i f f . 10 BetrVG d i e Zustimmung des B e t r i e b s r a t s e r f o r d e r l i c h . Dieser war grundsätzlich zur Zustimmung b e r e i t , da
er d i e Gruppenarbeit n e g a t i v b e u r t e i l t e : insbesondere d i e ung l e i c h e n Belastungen, d i e ungleichen Anforderungen an v e r s c h i e denen Arbeitsplätzen, d i e K o n f l i k t e wegen des Mitziehens von l e i stungsschwächeren Arbeitskräften und d i e Probleme b e i der Nutzung
der G l e i t z e i t . Zwar schätzte e r d i e Gefahr der Selbstüberforderung der Arbeitskräfte wegen des i n d i v i d u e l l e n V e r d i e n s t a n r e i z e s
a l s hoch e i n , sah aber i n E i n z e l a r b e i t m i t e r w e i t e r t e n A r b e i t s i n h a l t e n einen r e a l i s t i s c h e n Weg, um von "Bandarbeit" wegzukommen. Eine Einflußnahme auf d i e technische und o r g a n i s a t o r i s c h e
Gestaltung des A r b e i t s a b l a u f s e r f o l g t e dagegen n i c h t .
Bei den Verhandlungen über d i e Zustimmung brachte der B e t r i e b s r a t eine - w i e d e r h o l t vorgebrachte - ältere Forderung nach zusätzlichen E r h o l z e i t e n e i n . Diese konnte e r für d i e b e t r o f f e n e n
Bereiche durchsetzen. Die Forderung nach Höhergruppierung der
Arbeitskräfte s e t z t e der B e t r i e b s r a t dagegen n i c h t durch. Obwohl
der B e t r i e b s r a t d i e a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e n Veränderungen der
zweiten Phase insgesamt p o s i t i v b e u r t e i l t , übte e r K r i t i k an den
Vorgabezeiten und dem von ihm a l s zu hoch erachteten Arbeitstempo.
(4.b5)Einfluß e x t e r n e r Experten: Die Vorschläge des externen Ber a t e r s hatten e r h e b l i c h e n Einfluß, vor a l l e m auf den Ablauf der
Umstellung; das e x p e r i m e n t e l l e und stufenweise Vorgehen (mit Arbeitskräftebefragungen) b e i der Umstellung geht auf seine Anregung zurück.
(4.b6)Finanzierung: Weder b e i der Umstellung der e r s t e n Phase
noch b e i derjenigen der zweiten Phase e r f o l g t e n F i n a n z i e r u n g s h i l fen durch öffentliche S t e l l e n .
(4.b7)Zur D i f f u s i o n der Umstellungsergebnisse: Wie erwähnt (4.a.1),
s t e l l t d i e Abkehr von t r a d i t i o n e l l e n Formen der Fließarbeit im
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B e t r i e b eine "allgemeine L i n i e " dar, d i e s e i t Jahren v e r f o l g t
w i r d . S i e i s t e i n e r s e i t s durch markt- und produktionsökonomische
Erwägungen (steigende Flexibilitätsanforderungen) veranlaßt, and e r e r s e i t s Ausdruck e i n e r verstärkten Orientierung der b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s p o l i t i k an der i n d i v i d u e l l e n A r b e i t s l e i s t u n g .
Einzelarbeitsplätze mit sehr langen Z y k l u s z e i t e n (mehrere Stunden b i s mehrere Tage) s t e l l e n im B e t r i e b - unabhängig von A r b e i t s
strukturierungsmaßnahmen - eine durchaus t r a d i t i o n e l l e A r b e i t s form dar; s i e f i n d e t s i c h insbesondere d o r t , wo Montageverrichtungen a n f a l l e n , d i e s i c h n i c h t ohne weiteres u n t e r t e i l e n lassen
- z.B. b e i Verkabelungsarbeiten an größeren Geräteeinheiten.
Die E i n z e l a r b e i t i n der h i e r eingeführten Form wurde nur auf
jene Arbeitsplätze ausgedehnt, d i e nach Meinung des Managements
überschaubare A r b e i t s z y k l e n ( b i s 1 Stunde) und r e l a t i v homogene
(vergleichsweise n i e d r i g e ) Qualifikationsanforderungen
haben
(siehe auch unten 6.).
(4.c) V g l . oben unter 2.d/e und den koordinierenden B e r i c h t .
5. Auswirkungen für Arbeitskräfte und B e t r i e b
(5.a.1) Objektive Auswirkungen für die Arbeitskräfte
Die nachfolgend aufgeführten E f f e k t e der Umstellung beziehen
s i c h ausschließlich auf d i e zweite Umstellungsphase.
(1) Äußere Arbeitsbedingungen : Trotz der Anwendung von MTM-Grundsätzen b e i der A r b e i t s p l a t z g e s t a l t u n g und e i n e r grundsätzlichen
Berücksichtigung ergonomischer Erkenntnisse b l e i b t die A r b e i t s p l a t z g e s t a l t u n g - nach dem U r t e i l des produktionsnahen Managements - suboptimal. Es besteht e i n hoher A n t e i l s t a t i s c h e r Haltea r b e i t ; d i e Arbeitsplätze s i n d n i c h t für einen Wechsel von S i t zen und Stehen e i n g e r i c h t e t . Die A r b e i t s l e u c h t e n s i n d n i c h t blend
f r e i ; t r o t z e i n e r Absaugvorrichtung s i n d die Arbeitskräfte Lötdämpfen ausgesetzt. Durch zusätzliche Einrichtungen für d i e Mater i a l b e r e i t s t e l l u n g beim Obergang zu Einzelarbeitsplätzen haben
s i c h d i e Bewegungsmöglichkeiten am A r b e i t s p l a t z v e r s c h l e c h t e r t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2) Kooperation und A r b e i t s e i n s a t z : Nach der Einführung der E i n zelarbeitsplätze s i n d d i e Arbeitskräfte i h r e n Arbeitsplätzen f e s t
zugewiesen. Die A r b e i t s v e r t e i l u n g ( u n t e r s c h i e d l i c h e Typen und
Serien) w i r d von der V o r a r b e i t e r i n vorgenommen. Der Aufgabenvert e i l u n g l i e g t eine Trennung von g l e i c h b l e i b e n d e n und wechselnden Aufgaben zugrunde: Die gut e i n g e a r b e i t e t e n und l e i s t u n g s s t a r ken Arbeitskräfte werden mit wechselnden Aufgaben b e t r a u t . M i t
dem Aufgabenwechsel s i n d i n der Regel keine Umsetzungen verbunden. Personalausfälle, aber auch S c h w i e r i g k e i t e n b e i der Mater i a l b e r e i t s t e l l u n g verlangen jedoch häufig Umdispositionen i n
der Aufgabenverteilung. Auch darf d i e s t a b i l e Aufgabenzuweisung
zu den e i n z e l n e n Arbeitsplätzen ("leichtere" und " s c h w i e r i g e r e "
Baugruppen) n i c h t zu offenkundigen U n g e r e c h t i g k e i t e n i n der A r b e i t s v e r t e i l u n g führen. - Sachliche Kooperationsanforderungen
s i n d e n t f a l l e n . Dagegen i s t durch das unveränderte Layout (gruppenmäßige Anordnung der Arbeitsplätze) nach wie vor s o z i a l e Kooperation möglich.
(3) Sachliche und z e i t l i c h e Dispositionsspielräume: Die z e i t l i chen Dispositionsspielräume der Arbeitskräfte haben s i c h durch
die Zusammenfassung a r b e i t s t e i l i g e r Verrichtungen zu kompletten
Montagezyklen grundsätzlich erhöht. Die Arbeitskräfte können im
Rahmen der b e t r i e b l i c h e n Produktionsnormen (und i h r e s eigenen
V e r d i e n s t i n t e r e s s e s ) i h r e n Arbeitsrhythmus s e l b s t bestimmen und
auch i n f o r m e l l e Pausen und persönliche V e r t e i l z e i t e n wahrnehmen.
Auch durch d i e Möglichkeit, d i e b e t r i e b l i c h e G l e i t z e i t i n d i v i d u e l l zu nutzen, i s t d i e z e i t l i c h e Dispositionsmöglichkeit e r höht. Die z e i t l i c h e n Dispositionsspielräume führen jedoch k e i neswegs zwingend zu e i n e r E n t l a s t u n g der Arbeitskräfte. Durch
die Veränderung des Entlohnungsgrundsatzes (Übergang von Gruppenakkord zu E i n z e l a k k o r d ) bedeutet " L e i s t u n g s f r e i g a b e " für d i e Arbeitskräfte i n e r s t e r L i n i e i n d i v i d u e l l e Beeinflußbarkeit der
Verdiensthöhe; damit i s t aber z u g l e i c h d i e Gefahr gegeben, daß
die Arbeitskräfte "weiche" Z e i t e n nutzen oder d i e o f f i z i e l l e n
Pausen d u r c h a r b e i t e n , um einen entsprechend hohen Verdienstgrad
zu e r r e i c h e n . - Dagegen haben s i c h d i e s a c h l i c h e n D i s p o s i t i o n s spielräume n i c h t erhöht. Die Reihenfolge der e i n z e l n e n Lötoperat i o n e n i s t durch d i e Lötpläne zwingend vorgeschrieben. Die A r -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
beitskräfte h a l t e n die vorgeschriebene Reihenfolge e i n , denn jede
Abweichung b i r g t d i e Gefahr von Fehlern.
(4) Arbeitsanforderungen und Qualifikationsanpassung: B e i der
Erweiterung der Arbeitsumfange zu kompletten Montagezyklen hand e l t es s i c h um eine Summierung nahezu i d e n t i s c h e r E i n z e l o p e r a t i o n e n . Höhere Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n s i n d damit n i c h t verbunden. Die Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n beschränken s i c h im wes e n t l i c h e n auf Beherrschung der Löttechnik und die Fähigkeit,
Schaltpläne zu l e s e n .
(5) Neue Belastungen: Durch das P r i n z i p der Komplettmontage e r geben s i c h a l l e r d i n g s höhere Anforderungen an Konzentration, Aufmerksamkeitsleistung und Gedächtnisleistung. - Die e r w e i t e r t e n
Arbeitsumfänge und das P r i n z i p der Komplettmontage verlangen
eine sehr lange E i n a r b e i t u n g s z e i t . In der Regel brauchen d i e A r beitskräfte nach der Anlernung mehrere Monate, b i s s i e den - i n
diesem Bereich d u r c h s c h n i t t l i c h geltenden - Leistungsgrad von
140 % e r r e i c h t haben.
In engem Zusammenhang mit den Tempoanforderungen s i n d auch d i e
Anforderungen an d i e Beherrschung der Lötpläne zu sehen. Wenn
die Arbeitskräfte d i e D u r c h s c h n i t t s l e i s t u n g e r r e i c h e n w o l l e n ,
müssen s i e d i e Abfolge der Lötstellen auswendig können. Damit
geraten s i e sehr l e i c h t i n K o n f l i k t mit den g e s t e l l t e n Anforderungen an d i e Produktqualität, zumal s i c h mit den e r w e i t e r t e n
Arbeitsumfängen auch d i e p o t e n t i e l l e n F e h l e r q u e l l e n der A r b e i t
erhöhen. Die Arbeitskräfte s i n d gezwungen, F e h l e r , d i e ihnen
aufgrund der Prüfergebnisse zurechenbar s i n d , i n k o s t e n l o s e r
Nacharbeit zu beheben.
(6) Lohn: Unabhängig von der unveränderten Lohneingruppierung
haben d i e Arbeitskräfte nach der Einführung des Einzelakkords
grundsätzlich d i e Möglichkeit zu höheren E f f e k t i v v e r d i e n s t e n .
A l l e r d i n g s hängt d i e Möglichkeit i n d i v i d u e l l e r Beeinflussung der
Verdiensthöhe w e s e n t l i c h davon ab, ob d i e Vorgabezeiten " L u f t "
für eine i n d i v i d u e l l e Leistungssteigerung e n t h a l t e n . Darüber i s t
eine Aussage durch uns n i c h t möglich. Es i s t aber darauf h i n z u Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
weisen, daß d i e Gesamtzeiten beim Obergang zur E i n z e l a r b e i t durch
eine bloße Summierung der vorher bestehenden E i n z e l z e i t e n b e i
Band- bzw. Gruppenarbeit g e b i l d e t wurden; neue Zeitaufnahmen
wurden n i c h t durchgeführt. Die gestiegenen Anforderungen an Konz e n t r a t i o n und Gedächtnisleistung sowie
Habitualisierungsschwier i g k e i t e n b e i Aufgabenwechsel konnten daher keine Berücksichtigung f i n d e n . Der Z e i t g r a d der Arbeitskräfte s t r e u t e zum Untersuchungszeitpunkt zwischen 115 und 150 % (im S c h n i t t ca. 140 % ) .
Hohe Zeitgrade werden nur von v o l l e i n g e a r b e i t e t e n Arbeitskräften e r z i e l t , d i e überwiegend g l e i c h a r t i g e Montagearbeiten durchführen.
(5.a.2) Einschätzung der Veränderung durch d i e Arbeitskräfte
(1) Arbeitsumgebung und A r b e i t s b e l a s t u n g e n : Obwohl d i e A r b e i t
überwiegend a l s körperlich n i c h t belastend eingeschätzt w i r d ,
w i r d s i e a l s s t a r k ermüdend angesehen ( s t a t i s c h e H a l t e a r b e i t ) .
Dies i s t vor a l l e m i n Zusammenhang mit der massiven K r i t i k an
den Umgebungsbedingungen zu sehen: Die A r b e i t i n der H a l l e w i r d
a l s unangenehm empfunden, insbesondere werden Z u g l u f t , Gerüche,
Lärm und räumliche Enge bemängelt.
(2) Kooperation und A r b e i t s e i n s a t z : Die Arbeitskräfte bevorzugen
einmütig E i n z e l a r b e i t gegenüber Gruppenarbeit. Die p o s i t i v e E i n schätzung der E i n z e l a r b e i t k o r r e s p o n d i e r t mit einem eher k r i t i schen U r t e i l der Arbeitskräfte über Kooperation.
(3) A r b e i t s i n h a l t und Arbeitsumfang: Fast a l l e Arbeitskräfte h a l ten das Arbeitstempo für zu hoch, zwei D r i t t e l schätzen d i e Vorgabezeiten ohne Einschränkung a l s zu knapp e i n , e i n weiteres
V i e r t e l mit Einschränkungen. - Der Kern der p o s i t i v e n B e u r t e i lung der E i n z e l a r b e i t l i e g t i n den höheren z e i t l i c h e n D i s p o s i tionsspielräumen. Die Arbeitskräfte haben überwiegend den E i n druck, daß s i e i h r Tempo s e l b s t e i n r i c h t e n können und sehen dari n f a s t ausschließlich V o r t e i l e . Darin sowie i n der Unabhängigk e i t von den Kollegen werden d i e H a u p t v o r t e i l e der E i n z e l a r b e i t
gesehen. K r i t i s i e r t w i r d , daß d i e Arbeitskräfte unter Zeitdruck
geraten, wenn s i e d i e Dispositionsspielräume zu E r h o l z e i t e n nut-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
zen und den A r b e i t s p l a t z v e r l a s s e n . Für diesen F a l l g i b t es k e i ne Springer.
(4) Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n und Q u a l i f i k a t i o n s a n p a s s u n g :
Zwar w i r d der Arbeitsumfang insgesamt p o s i t i v b e u r t e i l t ; jedoch
geben d i e Arbeitskräfte z u g l e i c h zu, daß s i e e r h e b l i c h e E i n a r b e i t u n g s s c h w i e r i g k e i t e n h a t t e n . Dabei stehen d i e Tempoanforderungen im Vordergrund. Die E i n a r b e i t u n g s z e i t e n dauern im untersuchten Arbeitsprozeß einen b i s mehrere Monate, obwohl es s i c h
um e i n g e a r b e i t e t e Arbeitskräfte m i t längerer Betriebszugehörigk e i t handelt.
(5) Entlohnung: Das Verhältnis von Lohn und L e i s t u n g w i r d eher
k r i t i s c h b e u r t e i l t . H i e r schlägt d i e K r i t i k an den zu knapp e r achteten Vorgabezeiten durch. Dennoch besteht b e i den A r b e i t s kräften eine d e u t l i c h e Bevorzugung des Leistungslohns gegenüber
dem Z e i t l o h n .
(6) Die Gesamteinschätzung des A r b e i t s p l a t z e s w e i s t eine eher
k r i t i s c h e Tendenz auf. Zu erwähnen i s t , daß b e i den p o s i t i v e n
U r t e i l e n Spielräume b e i der z e i t l i c h e n D i s p o s i t i o n ( A r b e i t s r h y t h
mus) im Vordergrund stehen, b e i den N e g a t i v u r t e i l e n dagegen jene
z e i t l i c h e n Aspekte, d i e s i c h auf das Arbeitstempo (Vorgabezeiten
und Stückzahldruck) beziehen. Die G l e i t z e i t w i r d von den A r b e i t s
kräften p o s i t i v b e u r t e i l t .
(5.b) W i r t s c h a f t l i c h e Auswirkungen für den B e t r i e b
(5.b1) Produktivität und Produktqualität: Die Umstellung der zwei
t e n Phase wurde vom b e t r i e b l i c h e n Management - auch unter w i r t s c h a f t l i c h e n Gesichtspunkten - aufgrund seiner Erfahrungen p o s i t i v bewertet. Eine q u a n t i t a t i v o r i e n t i e r t e w i r t s c h a f t l i c h e Nachrechnung wurde jedoch n i c h t vorgenommen. So ließ s i c h eine e i n deutige Verbesserung der Produktivität und der Produktqualität
n i c h t nachweisen. W i r t s c h a f t l i c h e V o r t e i l e ergeben s i c h nach Auf
fassung des Managements aus Rationalisierungsgewinnen und dem
insgesamt gestiegenen Leistungsniveau der Arbeitskräfte. Im e i n zelnen :
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
o Die F e h l z e i t e n b l i e b e n nach Anfangserfolgen i n den e r s t e n Wochen nach der Umstellung unverändert hoch - eine Senkung ant e i l i g e r Personalkosten t r a t n i c h t e i n . Dagegen konnten durch
den Übergang zu E i n z e l a r b e i t d i e Auswirkungen der F e h l z e i t e n
auf den Montageablauf weitgehend n e u t r a l i s i e r t werden. Die
durch Personalausfälle verursachten Umtaktungen und Umsetzungen i n den Arbeitsgruppen und d i e damit verbundenen Z e i t v e r luste entfallen.
o Das Leistungsniveau hat s i c h im Durchschnitt erhöht. B e i der
Gruppenarbeit wurde das d u r c h s c h n i t t l i c h e Leistungsniveau e i n e r
Arbeitsgruppe immer durch d i e leistungsschwachen Arbeitskräfte
n e g a t i v beeinflußt.
o Die F e h l e r i d e n t i f i k a t i o n i s t b e i E i n z e l a r b e i t e i n d e u t i g e r a l s
b e i Gruppenarbeit, d i e e r f o r d e r l i c h e n Nacharbeiten bringen
keine K o n f l i k t e mit s i c h .
(5 .b2)Flexibilität: Insgesamt h a t s i c h die Flexibilität des Arb e i t s a b l a u f s gegenüber Typen- und Serienwechsel erhöht. Produkttypen m i t u n t e r s c h i e d l i c h e m Komplexitätsgrad können gemäß dem
u n t e r s c h i e d l i c h e n Leistungsvermögen der Arbeitskräfte g e z i e l t
v e r t e i l t werden. Durch diese Zuweisungspraxis e n t f a l l e n Abstimmungsverluste.
Dagegen i s t d i e Flexibilität des A r b e i t s a b l a u f s b e i Produktinnovationen und einem grundlegenden Produktwechsel a l s sehr gering
einzuschätzen. H i e r e r g i b t s i c h eine eindeutige Flexibilitätsgrenze aus der hohen Spezifizität der im Arbeitsprozeß vorhandenen A n l e r n q u a l i f i k a t i o n e n . Dadurch n e i g t der A r b e i t s e i n s a t z gerade an Einzelarbeitsplätzen mit kompletten A r b e i t s z y k l e n zur
S t a r r h e i t . So w i r d b e i grundlegenden Produktinnovationen, aber
auch b e i Umsetzungen i n andere A r b e i t s b e r e i c h e grundsätzlich
eine Neuanlernung der Arbeitskräfte notwendig. Dabei f a l l e n e r fahrungsgemäß d i e Arbeitskräfte e r h e b l i c h i n der L e i s t u n g ab.
Die aus der geringen Elastizität der A n l e r n q u a l i f i k a t i o n s i c h
ergebenden Probleme des A r b e i t s e i n s a t z e s und der Q u a l i f i k a t i o n s anpassung werden s i c h um so mehr verschärfen, j e stärker s i c h
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
mit der geplanten Einführung neuer Produkttechnologien auch e i n
Wandel i n den A n f o r d e r u n g s p r o f i l e n v o l l z i e h t .
(5.b3) Humanisierung: Das Management s i e h t h i e r ähnliche Auswirkungen wie d i e Arbeitskräfte und bewertet diese p o s i t i v auch für
den B e t r i e b : Abbau s o z i a l e r Spannungen (Gruppendruck, Taktzwang
e t c . ) , Möglichkeit zur i n d i v i d u e l l e n L e i s t u n g s e n t f a l t u n g (Verd i e n s t c h a n c e n ) , Selbstbestimmung des Arbeitsrhythmus, Möglichk e i t z u r Nutzung der G l e i t z e i t . L e d i g l i c h d i e den Arbeitskräften zugeschriebene höhere "Selbstverantwortung" w i r d von diesen
s e l b s t n i c h t gesehen; auch b l e i b e n d i e darauf aufbauenden Hoffnungen des Managements auf höhere Produktqualität unbestätigt.
(5.c) B e t r i e b s e x t e r n e Auswirkungen konnten n i c h t f e s t g e s t e l l t
werden.
6. Die Übertragbarkeit der Erfahrungen aus dem U m s t e l l u n g s f a l l
Es i s t n i c h t damit zu rechnen, daß d i e h i e r eingeführte A r b e i t s form g e n e r e l l im Montagebereich des Untersuchungsbetriebs eingeführt w i r d . Die Grenzen d i e s e r A r b e i t s f o r m l i e g e n - nach A u f f a s sung des Managements - i n (1) den höheren Arbeitsanforderungen,
die langjährig e i n g e a r b e i t e t e M i t a r b e i t e r voraussetzen; (2) i n
der Spezifität der Q u a l i f i k a t i o n e n , d i e nur b e i homogenen A r beitsanforderungen einen so b r e i t e n Arbeitsumfang e r l a u b t ; (3)
i n o r g a n i s a t o r i s c h e n Problemen der T e i l e b e r e i t s t e l l u n g für d i e
Einzelarbeitsplätze. - Die Tendenz b e i der "Abkehr vom Fließband" geht deshalb i n anderen Montagebereichen des B e t r i e b s ,
insbesondere d o r t , wo eher heterogene A r b e i t s i n h a l t e und -anforderungen auftauchen (Montage plus J u s t i e r e n plus K o n t r o l l i e r e n ,
Reparatur e t c . ) , einen anderen Weg: n i c h t Komplettmontage, sondern Entkoppelung von Fließarbeitsplätzen durch Puffersysteme
mit hoher Kapazität.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
D D
M O N O G R A P H I E
Gruppenarbeit i n einem Maschinenbaubetrieb
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
F a l l D D: Gruppenarbeit i n einem Maschinenbaubetrieb
0. Der U n t e r s u c h u n g s f a l l
B e i diesem F a l l geht es um d i e Bewahrung und den Ausbau t e i l autonomer Gruppen h o c h q u a l i f i z i e r t e r F a c h a r b e i t e r i n einem Maschinenbaubetrieb m i t hohen Flexibilitätsanforderungen ( E i n z e l und K l e i n s e r i e n f e r t i g u n g ) . Es w i r d keine Umstellung im engeren
Sinne d a r g e s t e l l t . Ex c o n t r a r i o s o l l gezeigt werden, wie unter
bestimmten Voraussetzungen eine organisch gewachsene A r b e i t s form, d i e heutigen V o r s t e l l u n g e n von autonomen Gruppen ents p r i c h t , s i c h gegenüber r a t i o n a l i s i e r u n g s o r i e n t i e r t e n Veränderungsabsichten s t a b i l i s i e r t und k o n t u r i e r t . Die Faktoren, d i e
das Beharrungsvermögen s i c h e r n , stimmen i n v i e l f a c h e r H i n s i c h t
mit jenen überein, d i e b e t r i e b l i c h e Interessen an teilautonomen
Gruppen überhaupt k o n s t i t u i e r e n . Dementsprechend wurde d i e unt e r s u c h t e A r b e i t s f o r m auch nachträglich vom b e t r i e b l i c h e n Management a l s "Humanisierungsfall" d e f i n i e r t .
Eine d e r a r t i g e F a l l b e t r a c h t u n g s c h e i n t aus zwei Gründen angemessen: (1) Der Obergang von r e s t r i k t i v e n A r b e i t e n mit geringen
Q u a l i f i k a t i o n s a n f o r d e r u n g e n zu "teilautonomen" Gruppen m i t qual i f i z i e r t e n A r b e i t e n und hoher E i g e n d i s p o s i t i o n hat s i c h i n der
deutschen M e t a l l i n d u s t r i e ( i n k l . E l e k t r o i n d u s t r i e , feinmechan i s c h - o p t i s c h e r I n d u s t r i e ) aufgrund s a c h l i c h e r Rahmenbedingungen
und aufgrund p o l i t i s c h - n o r m a t i v e r Widerstände (der Gewerkschaften) auf b r e i t e r Ebene n i c h t durchgesetzt; e i n entsprechender
" U m s t e l l u n g s f a l l " wäre u n t y p i s c h . (2) Z u g l e i c h e x i s t i e r e n aber
v i e l f a c h Formen f l e x i b l e r , s t a r k s e l b s t d i s p o n i e r e n d e r q u a l i f i z i e r t e r A r b e i t im deutschen Maschinenbau t r a d i t i o n e l l unter der
1)
Bedingung, daß q u a l i f i z i e r t e Facharbeiter
i n der E i n z e l - oder
K l e i n s e r i e n f e r t i g u n g e i n g e s e t z t werden. Q u a l i f i z i e r t e A r b e i t s k r a f t e r s c h e i n t a l s Voraussetzung teilautonomer Gruppenarbeit;
d i e s e r Zusammenhang s o l l m i t dem folgenden F a l l d e u t l i c h gemacht
werden.
1) A r b e i t e r m i t e i n e r im allgemeinen dreijährigen Grundausbildung im B e t r i e b und b e g l e i t e n d e r s c h u l i s c h e r Ausbildung.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
1. B e t r i e b l i c h e Rahmenbedingungen
(1.a) Regionale Lage
Der B e t r i e b m i t rund 400 Beschäftigten b e f i n d e t s i c h am Rande
e i n e r mittelgroßen I n d u s t r i e s t a d t (mit ca. 60 000 Einwohnern).
Diese b e f i n d e t s i c h i h r e r s e i t s zwischen einem i n d u s t r i e l l e n B a l lungsgebiet und dessen s t a r k agrarischem Umland.
(1.b) A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n
Die A r b e i t s m a r k t s i t u a t i o n des Betriebes i s t s c h w i e r i g . Das E i n zugsgebiet i s t durch i n d u s t r i e l l e n Ballungsraum und a g r a r i s c h e s
H i n t e r l a n d begrenzt. D i e S t r u k t u r des Gebietes i s t durch eine
Mischung aus Großbetrieben, gewerblichen M i t t e l b e t r i e b e n , handwerklichen K l e i n b e t r i e b e n , Handels- und D i e n s t l e i s t u n g s i n s t i t u t i o n e n s t a r k i n d u s t r i e l l geprägt. Für d i e Rekrutierung der benötigten M e t a l l f a c h a r b e i t e r ( S c h l o s s e r , Werkzeugmacher, Dreher)
g i b t es auf dem r e g i o n a l e n Arbeitsmarkt z a h l r e i c h e Konkurrenten
mit zum T e i l besseren äußeren Arbeitsbedingungen. Für d i e berufl i c h e Ausbildung der örtlichen Bevölkerung bestehen vielfältige
Möglichkeiten. Da F a c h a r b e i t e r nur sehr schwer zu beschaffen
s i n d , b i l d e t der B e t r i e b i n v e r g l e i c h s w e i s e großem Umfang s e l b s t
Facharbeiter aus. Neben der F l u k t u a t i o n war i n der Phase der
70er Jahre z u g l e i c h eine Expansion von ca. 20 % der Beschäftigt e n im gewerblichen Bereich zu bewältigen, was t r o t z der eigenen
Berufsausbildung zusätzliche Rekrutierung e r f o r d e r t e . Grundsätzl i c h versucht der B e t r i e b seine f a c h l i c h q u a l i f i z i e r t e Belegs c h a f t a l s Stammpersonal auf Dauer zu h a l t e n . - Geringere
S c h w i e r i g k e i t e n bestehen i n der Rekrutierung von Angelernten,
d i e nur i n sehr geringem Umfang e i n g e s e t z t werden.
2. Der B e t r i e b
(2.a)
Organisationsstruktur
Der B e t r i e b (Unternehmen) i s t e i n Tochterunternehmen e i n e r Akt i e n g e s e l l s c h a f t i n Form e i n e r G e s e l l s c h a f t m i t beschränkter
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Haftung. E r gehört dem Maschinenbau an. Seine sehr s p e z i f i s c h e
P r o d u k t s t r u k t u r (siehe unten 2.b.) unterscheidet s i c h von der
des Mutterunternehmens. Der B e t r i e b i s t r e c h t l i c h selbständig.
Er i s t im kaufmännischen und technischen B e r e i c h v o l l ausgebaut
(Personalwesen, O r g a n i s a t i o n , Verkauf etc.) und b e s i t z t eine
eigenständige technische Entwicklungs-, K o n s t r u k t i o n s - und Versuchsabteilung. Die Fertigung wird von e i n e r B e t r i e b s l e i t u n g
g e l e i t e t , d i e der technischen Unternehmensleitung u n t e r s t e h t .
Die Fertigung s e l b s t zerfällt i n M e i s t e r b e r e i c h e , d i e ( t e i l - )
p r o d u k t s p e z i f i s c h aufgebaut s i n d und ( t e i l w e i s e ) i n einem Verhältnis der Zu-Arbeit zueinander stehen ( Z u s c h n i t t , Baugruppenf e r t i g u n g , Werkzeugbau, allgemeiner Maschinenbau). Zur F e r t i gung gehört f e r n e r d i e A b t e i l u n g A r b e i t s v o r b e r e i t u n g ( A r b e i t s planung, Auftragsabwicklung, Zeichnungen, Fertigungssteuerung)
sowie Qualitätskontrolle und Produktprüfung. Der Untersuchungsf a l l b e t r i f f t den M e i s t e r b e r e i c h allgemeiner Maschinenbau (und
dessen vor- und nachgelagerte A r b e i t s p r o z e s s e ) .
(2.b) P r o d u k t s t r u k t u r und Absatzmarkt
Der B e t r i e b f e r t i g t Investitionsgüter: komplexe Transportanlagen
und Antriebsaggregate für den Untertagebergbau auf t e c h n i s c h hohem Niveau. Die Produktpalette i s t d i f f e r e n z i e r t (36 Produktfamil i e n m i t e i n e r V i e l z a h l von Unterprodukten). Die nach dem Baukastensystem aufgebauten Produkte können i n z a h l r e i c h e n V a r i a t i o n e n
zu u n t e r s c h i e d l i c h e n Systemen kombiniert werden. Es werden auch
E r s a t z t e i l e g e f e r t i g t und Reparaturen an den Anlagen für d i e Kunden durchgeführt.
Auf dem Absatzmarkt hat der B e t r i e b zusammen m i t e i n e r Reihe anderer Unternehmen g l e i c h e r und höherer Größenordnung eine o l i g o p o l i s t i s c h e S t e l l u n g . Gleichwohl i s t diese S t e l l u n g s t a r k durch
den Abnehmer (Bergbau) geprägt: Dessen k o n j u n k t u r e l l e S i t u a t i o n ,
die i h r e r s e i t s z e n t r a l durch w i r t s c h a f t s - und e n e r g i e p o l i t i s c h e
s t a a t l i c h e Entscheidungen geprägt i s t , beeinflußt d i e spürbaren
q u a n t i t a t i v e n Nachfrageschwankungen. Ferner i s t d i e Nachfrage
durch Sonderwünsche und immer neue normative ( S i c h e r h e i t s - ) A u f lagen sowie durch d i e Sondererfordernisse der ausländischen Nachf r a g e r bestimmt(hoher E x p o r t a n t e i l ) . Dies führt - auf der Basis
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
des Baukastenprinzips - p r a k t i s c h zu E i n z e l - und K l e i n s e r i e n f e r t i g u n g . Z u g l e i c h i s t i n v i e l e n Fällen der Termindruck der
Nachfrager hoch. Nachfrageschwankungen und Termindruck e r f o r dern t e i l w e i s e hohe Lagerproduktion für Baugruppen ( T e i l p r o dukte) .
(2.c) W i r t s c h a f t l i c h e S i t u a t i o n
1)
Zum Untersuchungszeitpunkt
war d i e Entwicklung des B e t r i e b e s
l e i c h t expansiv, insbesondere aufgrund s e i n e r Innovationsfähigk e i t b e i der Produktentwicklung und der wieder wachsenden Bedeutung des Bergbaus angesichts d e r E n e r g i e k r i s e . D i e ökonomische S i t u a t i o n kann a l s gut bezeichnet werden.
( 2 . f ) P e r s o n a l s t r u k t u r und i n d u s t r i e l l e
2)
Beziehungen
(1) Zur P e r s o n a l s t r u k t u r : Der B e t r i e b beschäftigt rund 420 Personen, davon 140 kaufmännische und technische A n g e s t e l l t e ( l e t z t e r e insbesondere i n e i n e r ausgebauten Entwicklungs- und Versuchsabteilung) und 250 gewerbliche A r b e i t e r ; e r hat 30 Auszub i l d e n d e . Von den gewerblichen Beschäftigten s i n d nahezu 100 %
Männer, 80 % s i n d a u s g e b i l d e t e F a c h a r b e i t e r . Der Ausländerant e i l i s t g e r i n g ( c a . 7 % der gewerblichen Beschäftigten). D r e i
Fünftel der Beschäftigten s i n d zwischen 25 und 45 Jahre a l t .
Die d u r c h s c h n i t t l i c h e Dauer der Betriebszugehörigkeit l i e g t b e i
fünf Jahren. Zwei Fünftel der Beschäftigten s i n d mehr a l s zehn
Jahre im B e t r i e b .
Die F a c h a r b e i t e r beziehen weit überwiegend L e i s t u n g s l o h n ( E i n z e l - oder Gruppenakkord); e i n i g e Gruppen a r b e i t e n im Z e i t l o h n .
Die F a c h a r b e i t e r s i n d überwiegend i n d i e F a c h a r b e i t e r - T a r i f l o h n gruppen e i n g e s t u f t , t e i l w e i s e nach oben herausgehoben.
1) A l l e Zahlenangaben im folgenden s i n d auf das Jahr 1976 bezogen; danach fanden k e i n e w e s e n t l i c h e n Veränderungen mehr
s t a t t ; Trendaussagen b e t r e f f e n d i e Jahre 1979 b i s 1980.
2) Aus Darstellungsgründen werden d i e Punkte 2.f b i s 2.h der
G u i d e l i n e s den Punkten 2.d und 2.e v o r a n g e s t e l l t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2) Zu den i n d u s t r i e l l e n Beziehungen: Der B e t r i e b u n t e r l i e g t
dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972 und hat einen B e t r i e b s r a t (9 M i t g l i e d e r , e i n M i t g l i e d f r e i g e s t e l l t ) .
(2.g) F l u k t u a t i o n und Krankenstand
Die F l u k t u a t i o n beträgt 17 % per anno; s i e i s t damit höher a l s
i n v e r g l e i c h b a r e n Betrieben. S i e e r g i b t s i c h zu einem D r i t t e l
durch Abgänge aufgrund der W e h r d i e n s t p f l i c h t m i t 18 Jahren; dari n s p i e g e l t s i c h d i e L e h r l i n g s a u s b i l d u n g des Betriebes wider.
E i n weiteres D r i t t e l e r g i b t s i c h durch d i e Kündigung s e i t e n s
des B e t r i e b e s ; h i e r i n z e i g t s i c h dessen e r h e b l i c h e r Anspruch an
Q u a l i f i k a t i o n s - und Verhaltensnormen, insbesondere angesichts
der e r f o r d e r l i c h e n Produktqualität
(Sicherheitsbestimmungen).
Die F e h l z e i t e n für Krankheit und U n f a l l entsprechen denen ander e r F a c h a r b e i t e r b e t r i e b e ( c a . 6,5 % ) .
(2.h) Unfälle und Krankheiten
Berufskrankheiten im Sinne der Deutschen Berufskrankheitenverordnung s p i e l e n im B e t r i e b keine R o l l e . Jährlich ereignen s i c h
rund 50 m e l d e p f l i c h t i g e Unfälle (bezogen auf d i e gesamte Belegs c h a f t i n k l . Wegeunfälle) b e i sinkender Tendenz, was insgesamt
a l s d u r c h s c h n i t t l i c h für v e r g l e i c h b a r e Betriebe einzuschätzen
ist.
3. A r b e i t s k r a f t und Produktionsprozeß (Veränderungsfall)
Im folgenden beziehen w i r uns nur auf den U n t e r s u c h u n g s f a l l
"teilautonome
Gruppenarbeit".
(2.d/e,4 .c) Technik und O r g a n i s a t i o n i n der Produktion
(1) I n der Fertigung des Betriebes e r f o l g t zunächst d i e B a u t e i l e f e r t i g u n g : I n e i n e r A b t e i l u n g ( Z u s c h n i t t ) werden d i e für d i e
Vormontage und Montage benötigten Bleche zugeschnitten und vorb e r e i t e t ; i n e i n e r weiteren A b t e i l u n g (mechanische Bearbeitung)
werden Bearbeitungen an den B a u t e i l e n für d i e Montage vorgenommen (Fräs-, Dreh-, Bohrarbeiten e t c . ) . Die B a u t e i l e f e r t i g u n g
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
a r b e i t e t entweder u n m i t t e l b a r den Montagegruppen zu oder f e r t i g t e i n z e l n e B a u t e i l e auf Lager. Im Z u s c h n i t t s i n d überwiegend
An- und Ungelernte, i n der mechanischen Bearbeitung überwiegend F a c h a r b e i t e r e i n g e s e t z t . I n beiden Abteilungen s i n d d i e
Arbeitskräfte i n der Regel i h r e n Arbeitsplätzen f e s t zugeordnet (vorwiegend Maschinenbedienung und E i n z e l a r b e i t ) . E i n weit e r e r Bereich i s t der Montage- bzw. Vormontagebereich, i n dem
t e i l s e i n f a c h e r e Endprodukte, t e i l s e i n z e l n e i n s i c h abgeschlossene Baugruppen montiert werden; dort f i n d e t s i c h auch eine
Schweißgruppe, d i e e b e n f a l l s Montage- und Vormontagearbeiten
durchführt. I n diesem Bereich a r b e i t e n d i e Arbeitskräfte überwiegend i n Kleingruppen, bestehend aus zwei b i s d r e i A r b e i t s kräften. Die - im folgenden untersuchte - Endmontage der komplexen Produkte e r f o l g t grundsätzlich i n Gruppenarbeit. Den
Montagegruppen s i n d bestimmte P r o d u k t f a m i l i e n bzw. E i n z e l p r o dukte f e s t zugeordnet. Innerhalb der P r o d u k t f a m i l i e n s i n d j e doch b e i der Montage e i n k u r z f r i s t i g e r Produktwechsel oder
auch p a r a l l e l e A r b e i t e n an u n t e r s c h i e d l i c h e n Varianten möglich.
Insgesamt war d i e Montage der Produkte zum Zeitpunkt der Untersuchung auf 10 Montagegruppen a u f g e t e i l t . B e i diesen hand e l t e es s i c h um 5 Kleingruppen (2 F a c h a r b e i t e r ) mit begrenzt e r Steuerungsmöglichkeit i h r e r A r b e i t bzw. um nur organisat o r i s c h oder l o h n t e c h n i s c h zu Gruppen zusammengefaßte A r b e i t s kräfte, d i e aber de f a c t o E i n z e l a r b e i t l e i s t e n . Fünf w e i t e r e
Gruppen s i n d a l s teilautonome Gruppen angebaut.
Wir g r e i f e n
eine davon exemplarisch a l s U n t e r s u c h u n g s f a l l heraus.
(2) I n d i e s e r untersuchten Gruppe e r f o l g t e d i e Endmontage e i n z e l n e r ( n i c h t a l l e r ) Baugruppen und die anschließende Montage
a l l e r Baugruppen zu einem Bremsaggregat für e i n schienengebundenes Transportgerät. Neben der Montagearbeit werden auch Reparat u r a r b e i t e n an diesen Bremsaggregaten, d i e von den Kunden a l s
Reparaturauftrag an den H e r s t e l l e r zurückkommen, vorgenommen.
Vorgelagert s i n d a l s Fertigungsprozesse: d i e oben genannten
Fertigungsbereiche d e r B a u t e i l e f e r t i g u n g , nachgelagert i s t d i e
Qualitätskontrolle. I n der Gruppe a r b e i t e n e l f deutsche männl i c h e F a c h a r b e i t e r m i t 6 - 8jähriger Betriebszugehörigkeit.
Bohr- und Schweißarbeiten werden s e l b s t durchgeführt oder an
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
d i e davor liegenden Arbeitsgruppen i n eigener D i s p o s i t i o n vergeben. M o n t i e r t werden b i s zu 40 vormontierte Baugruppen zu einem
Endprodukt; monatlich werden 20 Bremsaggregate f e r t i g g e s t e l l t .
Es werden häufig Reparaturarbeiten für d i e betreffenden Aggregate (Kundenreparatur) eingeschoben. Dafür werden geschätzte
Vorgabezeiten f e s t g e l e g t . Die Schätzung e r f o l g t gemeinsam durch
A r b e i t s v o r b e r e i t u n g , Vorgesetzte und Arbeitsgruppe.
(3) Zum A r b e i t s e i n s a t z : Die von der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g vorgenommene produktbezogene Aufgliederung der e i n z e l n e n A r b e i t s s c h r i t t e l e g t für d i e e i n z e l n e Arbeitsgruppe zwar f e s t , welche
Montageschritte an welchen Arbeitsplätzen m i t welchen Werkzeugen zu einem bestimmten Termin zu e r l e d i g e n s i n d . S i e bestimmt
jedoch n i c h t , welche e i n z e l n e A r b e i t s k r a f t innerhalb der A r beitsgruppe j e w e i l s den e i n z e l n e n A r b e i t s s c h r i t t auszuführen
hat. An d i e s e r S t e l l e s e t z t d i e D i s p o s i t i o n der Arbeitsgruppe
ein:Der Gruppenführer, der n i c h t nur a r b e i t s o r g a n i s a t o r i s c h e
Aufgaben ausübt, sondern s e l b s t p r o d u k t i v m i t a r b e i t e t ( k e i n
V o r g e s e t z t e r ) , v e r t e i l t i n Absprache mit den M i t g l i e d e r n
s e i n e r Arbeitsgruppe d i e e i n z e l n e n Aufgaben des T e i l a u f t r a g e s
an d i e e i n z e l n e n Arbeitskräfte. Weiterhin kann d i e A r b e i t s gruppe darüber d i s p o n i e r e n , ob bestimmte A r b e i t s s c h r i t t e , d i e
b e i der Montage a n f a l l e n , von i h r s e l b s t ausgeführt oder a l s
Unterauftrag an d i e Schweißer und Bohrer i n vorgelagerten Ber e i c h e n weitergegeben werden. - Zwischen der Arbeitsgruppe, d i e
d i e Aggregate montiert und anderen Montagegruppen f i n d e n keine
Umsetzungen s t a t t . Innerhalb der Arbeitsgruppe werden die A r beitskräfte nach Bedarf an u n t e r s c h i e d l i c h e n Arbeitsplätzen e i n g e s e t z t . Die F a c h a r b e i t e r s i n d von i h r e r Q u a l i f i k a t i o n h e r i n
der Lage, jeden A r b e i t s p l a t z einzunehmen, d.h. a l l e a n f a l l e n den, sehr heterogenen Tätigkeiten auszuüben. B e i der V e r t e i lung der Arbeitsaufgaben werden d i e j e w e i l i g e n F e r t i g k e i t e n
und Kenntnisse der e i n z e l n e n F a c h a r b e i t e r berücksichtigt. B e i
t e c h n i s c h bedingten Störungen wie auch b e i außenbedingten
Stockungen des A r b e i t s a b l a u f e s durch Materialengpässe u.ä.
können d i e F a c h a r b e i t e r auf andere A r b e i t s s c h r i t t e ausweichen,
da mehrere Aufträge g l e i c h z e i t i g i n n e r h a l b der Arbeitsgruppe
durchgeführt werden. B e i Abwesenheit werden d i e betreffenden
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Arbeitskräfte n i c h t durch andere e r s e t z t . Der A u s g l e i c h der
F e h l z e i t e n e r f o l g t durch Oberstunden (wenn der Termin e i n g e h a l ten werden muß) oder d i e Arbeitsgruppe s e t z t gegenüber den Vorgesetzten eine Verlängerung des Auftragtermins durch. Auch b e i
der Übernahme von Eilaufträgen und Reparaturaufträgen werden
keine Arbeitskräfte aus anderen Arbeitsgruppen a l s A u s h i l f e
herangezogen. - F e h l z e i t e n und F l u k t u a t i o n s i n d i n der A r b e i t s gruppe g e r i n g , g e r e g e l t e Pausen bestehen: 10 Minuten am Vormittag sowie eine 20minütige Mittagspause.
(4) Zu A r b e i t s p l a t z und Arbeitsumgebung: B e i der Montagearbeit
werden verschiedene Schlosserwerkzeuge benutzt. Für bestimmte
A r b e i t e n s i n d entsprechende Maschinen vorhanden. Für d i e Bewegung schwerer T e i l e stehen Kräne und Hebegeräte z u r Verfügung.
A l s z e n t r a l e Belastung der Arbeitsumgebung werden Lärm und
Staub angesehen.
(3.a/b) P e r s o n a l s t r u k t u r und Q u a l i f i k a t i o n
Die P e r s o n a l s t r u k t u r wurde b e i der D a r s t e l l u n g der t e c h n i s c h o r g a n i s a t o r i s c h e n S t r u k t u r schon s k i z z i e r t . Zu ergänzen i s t :
Die Montagearbeiten setzen eine F a c h a r b e i t e r a u s b i l d u n g a l s
S c h l o s s e r voraus. A l s z e n t r a l e Anforderungen an d i e Q u a l i f i k a t i o n g e l t e n : Präzision, S o r g f a l t , Qualität. Die F a c h a r b e i t e r
müssen d i e Funktionsweise des ganzen Produkts verstehen und
den Montageplan mit seinen e i n z e l n e n Arbeitsanweisungen l e s e n
können. - Im A r b e i t s b e r e i c h i s t d i e Mehrzahl der F a c h a r b e i t e r von
außen r e k r u t i e r t , nur e i n k l e i n e r e r T e i l i s t vom B e t r i e b s e l b s t
a u s g e b i l d e t . Die p r o d u k t s p e z i f i s c h e Q u a l i f i z i e r u n g d i e s e r Facharb e i t e r f i n d e t zumeist a l s E i n a r b e i t u n g im laufenden Arbeitsprozeß
s t a t t , vorwiegend durch Einweisung s e i t e n s der A r b e i t s k o l l e g e n .
I n der Regel brauchen d i e F a c h a r b e i t e r zwei b i s d r e i Monate, b i s
s i e d i e Montage des Bremsaggregats beherrschen.
3.c) Lohnform und Einkommen
Die F a c h a r b e i t e r s i n d überwiegend i n Lohngruppe 8 des einschlägigen M a n t e l t a r i f v e r t r a g s (10 Lohngruppen) a l s Stammlohngruppe e i n g e s t u f t (Gruppenführer Lohngruppe 9).
A l l e Arbeitskräfte a r b e i -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ten im E i n z e l a k k o r d . Der V e r d i e n s t g r a d i s t b e i 130 % e i n g e f r o ren. Die b e i d e r Montage des Aggregats a n f a l l e n d e n Tätigkeiten
s i n d u n t e r s c h i e d l i c h e n Lohngruppen zugeordnet. Die Aufgabe des
Gruppenführers besteht d a r i n , eine V e r t e i l u n g der u n t e r s c h i e d l i c h bewerteten Tätigkeiten zu e r r e i c h e n , ohne daß e i n z e l n e
Arbeitskräfte durch d i e Übernahme n i e d r i g e r bewerteter Tätigk e i t e n ( i m V e r g l e i c h zu i h r e r Stammlohngruppe) Lohneinbußen
hinnehmen müssen. Dieses w i r d dadurch e r r e i c h t , daß der Gruppenführer i n Abweichung von der tatsächlichen A r b e i t s v e r t e i lung e i n e solche Aufschreibung der u n t e r s c h i e d l i c h bewerteten
Tätigkeiten auf den Lohnscheinen der e i n z e l n e n Arbeitskräfte
vornimmt, d i e zu einem g l e i c h e n Akkordsatz für a l l e A r b e i t s kräfte d e r Gruppe führt. V e r t e i l u n g s - und Abrechnungspraxis
s i n d a l s o n i c h t i d e n t i s c h . E r r e i c h t w i r d dadurch, daß d i e unt e r s c h i e d l i c h e Bewertung verschiedener Arbeitsgänge durch d i e
A r b e i t s v o r b e r e i t u n g ausgeglichen w i r d ; daß von den Arbeitskräften u n t e r s c h i e d l i c h b e u r t e i l t e Vorgabezeiten ausgeglichen werden; und daß informelle Z e i t p o l s t e r geschaffen werden - durch
Zuordnung der j e w e i l s am besten geeigneten Arbeitskräfte - d i e
die selbständige A r b e i t s d i s p o s i t i o n der Gruppe e r l e i c h t e r n .
Darüber hinaus b e s i t z t die Arbeitsgruppe s a c h l i c h e und z e i t l i che D i s p o s i t i o n s c h a n c e n , die die B i l d u n g dieses DurchschnittsVerdienstes e r l e i c h t e r n : Die häufig a n f a l l e n d e n Reparaturaufträge e n t h a l t e n nur pauschale (geschätzte) Zeitvorgaben, so
daß d i e R e p a r a t u r a r b e i t e n von der Arbeitsgruppe a l s Z e i t p o l s t e r
1)
auch für d i e Montagearbeiten genutzt werden können
.
(3.d) Allgemeine Belegschaftsmerkmale: V g l . oben unter 1.b
4. Änderungstendenzen und S t a b i l i s i e r u n g i n der A r b e i t s organisation (Veränderungsprozeß)
(4.a) Gründe und Z i e l e
(4.a1)Der S t r u k t u r des Untersuchungsfalles entsprechend ( v g l .
oben 0.) i s t h i e r d i e S i t u a t i o n der teilautonomen Gruppe zu
k o n f r o n t i e r e n m i t dem Versuch des b e t r i e b l i c h e n Managements,
1) Zu ( 3 . d ) : Siehe Z i f f . (1.b).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
durch o r g a n i s a t o r i s c h e R a t i o n a l i s i e r u n g den Arbeitsprozeß und
damit d i e Auftragsabwicklung nach (Zeit-)Aufwand und Terminierung t r a n s p a r e n t e r zu machen und z e n t r a l zu steuern. Eine
Durchsetzung dieses P r i n z i p s würde d i e E i g e n d i s p o s i t i o n der
Arbeitsgruppen e r h e b l i c h einschränken. Die b i s l a n g a l s "blackbox" b e t r a c h t e t e Auftragsabwicklung i n n e r h a l b der Arbeitsgruppen
würde dem Z u g r i f f e i n e r z e n t r a l e n A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und Fertigungssteuerung geöffnet.
Im Hintergrund s t e h t zunächst der Versuch e i n e r veränderten
M a r k t p o l i t i k des Managements: Vergrößerung der S e r i e n , Reduk-;
t i o n der P r o d u k t d i v e r s i f i z i e r u n g . G l e i c h z e i t i g s o l l d i e Kundenr e p a r a t u r aus der Fertigung/Montage a u s g e g l i e d e r t werden (höhere Reagibilität gegenüber den Terminanforderungen der Kunden;
z u g l e i c h Abbau der selbstbestimmten Abwicklung und Verknüpfung
von Neuaufträgen und Reparaturaufträgen durch die A r b e i t s gruppe; Abbau von Intransparenz und Z e i t p o l s t e r n i n den s e l b s t steuernden Gruppen); f e r n e r s o l l e n durch den Ausbau der A b t e i lung A r b e i t s v o r b e r e i t u n g / F e r t i g u n g s s t e u e r u n g d i e Intransparenz
des A u f t r a g s a b l a u f e s , die A b s t i m m u n g s v e r l u s t e zwischen den
T e i l p r o z e s s e n ( F e r t i g u n g und Montage) und d i e Maschinenbereits t e l l u n g verbessert werden. Angestrebt w i r d a l s o der Abbau der
Selbststeuerung der Gruppen durch Transparenz, z e n t r a l e Koord i n a t i o n und K o n t r o l l e des gesamten Produktionsablaufes. Diesem Z i e l s o l l auch d i e Durchsetzung k l a r e r Einzelakkordregelungen dienen.
Die Herauslösung der R e p a r a t u r a r b e i t und deren S t a n d a r d i s i e rung e r f o l g t . Damit i s t e i n z e n t r a l e s Moment der b i s h e r i g e n
Gruppenautonomie aufgelöst, insbesondere d i e Schaffung von
Z e i t p o l s t e r n ( d i e ermöglicht war dadurch, daß für die Reparat u r a r b e i t e n d i e Vorgabezeiten nur geschätzt wurden); auch d i e
Mischung verschiedener A u f t r a g s a r t e n i s t j e t z t n i c h t mehr
möglich. Innerhalb der neuen Reparaturabteilung b l e i b t aber
die Abwicklung der Reparatur (nach Vorgehen i n der A r b e i t ,
Zeitaufwand und Termin) doch weitgehend i n der Steuerung der
neuen A r b e i t s g r u p p e , w e i l d i e S t a n d a r d i s i e r u n g der A r b e i t s i c h
a l s n i c h t durchsetzbar erwies.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Der Versuch, von E i n z e l f e r t i g u n g , K l e i n s e r i e n - und P r o d u k t d i v e r s i f i z i e r u n g abzugehen, wurde dagegen aufgegeben. Die Entwicklung des Absatzmarktes drängte auf einen noch schärferen
Ausbau der Sonderfertigung, insbesondere auch für den Export,
und auf einen noch höheren Termindruck (Eilaufträge). T r o t z
des zahlenmäßigen und o r g a n i s a t o r i s c h e n Ausbau der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und Fertigungssteuerung konnte die Auftragsabwicklung n i c h t z e n t r a l i s i e r t werden. Organisatorische Widersprüche
(z.B. i n Zeitplanungen von Verkauf und A r b e i t s v o r b e r e i t u n g ) ,
Intransparenzen der Materialversorgung und Widerstand der Mont a g e a r b e i t e r gegen die Ablaufpläne der Fertigungssteuerung waren unter den verschärften Marktbedingungen i n diesem k l e i n e n
B e t r i e b n i c h t zu überwinden.
Die q u a n t i t a t i v e n Nachfrageschwankungen werden b e i Rückgang
w e i t e r h i n durch L a g e r w i r t s c h a f t , b e i Anwachsen durch Verlängerung der Wochenarbeitszeit ( b i s z u 60 Stunden) bewältigt; d i e
q u a l i t a t i v e Abstimmung (Auftragsdurchlauf und A r b e i t s v e r t e i lung) v e r b l e i b t i n der Selbststeuerung der Arbeitsgruppe.
Flexibilität der Auftragsabwicklung und z e i t l i c h e sowie sachl i c h e Dispositionsmöglichkeiten der Gruppen bedingen s i c h a l so w e c h s e l s e i t i g . Die entscheidenden Dispositionschancen der
selbststeuernden Gruppen l i e g e n (a) i n der i n t e r n e n A r b e i t s v e r t e i l u n g ; (b) i n der Möglichkeit, Fertigungs- und Vormontagearb e i t e n aus der Gruppe auszulagern; ( c ) i n der z e i t l i c h e n Abwicklung mehrerer g l e i c h z e i t i g e r Aufträge.
(Zu a) Die z e n t r a l e Voraussetzung für d i e Gruppendisposition
der i n t e r n e n A r b e i t s v e r t e i l u n g l i e g t i n der r e l a t i v e n Homogenität der e i n g e s e t z t e n Q u a l i f i k a t i o n e n ( F a c h a r b e i t e r ) ; d i e Grupp e n m i t g l i e d e r können a l l e i n der Gruppe anfallenden A r b e i t e n
e r l e d i g e n ; a l l e r d i n g s bestehen zwischen den Arbeitskräften
r e a l i t e r Q u a l i f i k a t i o n u n t e r s c h i e d e , die b e i der i n t e r n e n A r b e i t s v e r t e i l u n g von ihnen s e l b s t g e z i e l t genutzt werden können.
Die V e r t e i l u n g der Aufträge und Unteraufträge an d i e Gruppe e r f o l g t durch den M e i s t e r . Dieser g r e i f t aber grundsätzlich i n
die i n t e r n e A r b e i t s v e r t e i l u n g der Gruppe n i c h t e i n . Die formal
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
gegebenen D i s p o s i t i o n s b e f u g n i s s e des Meisters werden e r s t dann
a k t u e l l , wenn Veränderungen, insbesondere aufgrund von dazwischengeschobenen Eilaufträgen, vorgenommen werden müssen oder
wenn Materialengpässe oder F r i k t i o n e n i n der K o o r d i n a t i o n mit
anderen o r g a n i s a t o r i s c h e n E i n h e i t e n a u f t r e t e n . Nur i n diesen
Fällen v e r l a n g t der M e i s t e r Umdispositionen b e i der A u f t r a g s abwicklung der Gruppe, wiederum, ohne i n d i e weitere i n t e r n e
A r b e i t s v e r t e i l u n g e i n z u g r e i f e n . - Die i n t e r n e A r b e i t s v e r t e i l u n g
w i r d von einem Gruppenführer vorgenommen. Obwohl d i e s e r damit
eine k l a s s i s c h e V o r g e s e t z t e n p o s i t i o n übernimmt, h a t e r i n n e r halb der Gruppe keine solche Funktion. E r a r b e i t e t v o l l i n der
Gruppe m i t , kann die A r b e i t s v e r t e i l u n g nur i n Absprache m i t den
Übrigen Gruppenmitgliedern vornehmen. Die i n f o r m e l l hervorgehobene P o s i t i o n des Gruppensprechers hat i h r e Grundlage i n e i nem permanenten Prozeß des Ausgleichs b e i der Zuweisung von
schwierigeren und l e i c h t e r e n , besser und s c h l e c h t e r bewerteten
A r b e i t e n an d i e Gruppenmitglieder. Dabei s p i e l t d i e P r a x i s der
Lohnabrechnung - wie g e z e i g t - eine entscheidende R o l l e . Gruppenkohärenz und Stabilität stehen w e s e n t l i c h unter der Voraussetzung, daß der Gruppenführer von der Gruppe s e l b s t a k z e p t i e r t
i s t . Die A r b e i t s v e r t e i l u n g i n n e r h a l b der Gruppe e r f o l g t nach
dem P r i n z i p f r e i e r Kapazitäten, d.h. d i e Arbeitskräfte, d i e
gerade eine Aufgabe e r l e d i g t haben und f r e i s i n d , werden z u r
Durchführung der nächsten Montagearbeiten herangezogen. Im P r i n z i p w i r d dafür gesorgt, daß eine A r b e i t s k r a f t j e w e i l s d i e Komplettmontage eines Produktes bzw. e i n e r Baugruppe übernimmt,
wobei b e i den Zuarbeiten durch d i e M i t g l i e d e r g e z i e l t s p e z i f i sche Unterschiede i n der r e a l e n Q u a l i f i k a t i o n genutzt werden.
Dies s e t z t voraus, daß die Abfolge der Montageschritte gegenüber den Anweisungen der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g v a r i i e r t werden.
(Zu b) Darüber hinaus können d i e Montagegruppen auch weitgehend
selbständig Unteraufträge aus dem M e i s t e r b e r e i c h h e r a u s v e r l a gern. Auch durch diese Umverteilung können s i c h d i e Gruppen b e i
der Auftragsabwicklung Spielräume i n der z e i t l i c h e n D i s p o s i t i o n
v e r s c h a f f e n (Auslagerung von F e r t i g u n g s a r b e i t e n wie Schweißen,
Bohren, Fräsen e t c . ) .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(Zu c) Die z e i t l i c h e n Dispositionschancen der s e l b s t s t e u e r n d e n
Montagegruppen erhöhen s i c h insbesondere dann, wenn mehrere
Aufträge g l e i c h z e i t i g abgewickelt werden müssen. Ferner entstehen Zeitdispositionsmöglichkeiten aus der D i f f e r e n z zwischen
den formal abgerechneten und den r e a l verbrauchten Z e i t e n .
(Die Vorgabezeiten werden nach b e t r i e b l i c h e n Richtwerten f e s t g e l e g t , d i e r e c h t grob s i n d und d i e vom B e t r i e b s r a t s t a r k beeinflußt werden.)
(4.a 2) I n diesem Prozeß können nur d i e oben erläuterten Einflüsse des Absatzmarktes a l s "äußere" Einflußfaktoren b e t r a c h t e t
werden.
(4.a3/a 4) Die a n v i s i e r t e B e t r i e b s p o l i t i k ( z e n t r a l e Steuerung)
s c h e i t e r t e a l s o , wobei d i e Gründe für d i e S t a b i l i s i e r u n g der
s e l b s t s t e u e r n d e n Gruppen d e u t l i c h werden. Nunmehr n u t z t der B e t r i e b
bewußt
d i e Fähigkeit der Gruppen z u r Selbststeuerung für eine
möglichst hohe Flexibilität i n der Feinsteuerung der A u f t r a g s abwicklung bewußt aus. F o l g e r i c h t i g g r e i f t das untere Management i n d i e interne A r b e i t s v e r t e i l u n g der Gruppen, d i e Abfolge
der Montageschritte und d i e z e i t l i c h e D i s p o s i t i o n b e i der Auftragsausführung grundsätzlich n i c h t e i n . Die h i e r v e r f o l g t e
b e t r i e b l i c h e S t r a t e g i e läßt s i c h a l s eine des schwarzen Kastens
(black box) bezeichnen. Der B e t r i e b k o n t r o l l i e r t den "Input"
durch d i e Zuweisung von Aufträgen bzw. Unteraufträgen, d i e Ber e i t s t e l l u n g von v o r g e f e r t i g t e n B a u t e i l e n und Baugruppen, durch
Terminvorgaben und r e l a t i v grobe Arbeitsanweisung mit entsprechenden Vorgabezeiten nach Richtwerten. E r k o n t r o l l i e r t den
"Output" durch Terminüberwachung und Qualitätskontrollen. Die
r e a l e n Arbeitsabläufe und d i e Kooperationsbeziehungen i n n e r halb der Gruppe sowie deren D i s p o s i t i o n s a r b e i t b l e i b e n für den
B e t r i e b weitgehend i n t r a n s p a r e n t . Der B e t r i e b räumt a l s o den
Gruppen f o r m e l l e und i n f o r m e l l e Dispositionsspielräume e i n und
duldet s t i l l s c h w e i g e n d auch den Aufbau von Z e i t p o l s t e r n . A l s
Gegenleistung v e r l a n g t e r b e i Bedarf erhöhte L e i s t u n g s i n t e n s i tät und d i e B e r e i t s c h a f t , Überstunden zu l e i s t e n und auf Umd i s p o s i t i o n e n von Aufträgen f l e x i b e l zu r e a g i e r e n . Zu diesen
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
"Gegenleistungen" s i n d d i e Gruppen b e r e i t , w e i l s i e d i e abgeforderten L e i s t u n g s s p i t z e n i n Grenzen durch s a c h l i c h e und z e i t l i c h e
Dispositionsspielräume und Z e i t p o l s t e r ausgleichen können.
Dabei s i n d d i e Entlohnung nach E i n z e l a k k o r d und d i e darauf aufbauende P r a x i s der Lohnabrechnung (wie oben beschrieben) wesentl i c h e B e s t a n d t e i l e der i n f o r m e l l e n Beziehungen zwischen den
Gruppen und dem B e t r i e b , denn d i e P r a x i s der Lohnabrechnung
trägt w e s e n t l i c h z u r S t a b i l i s i e r u n g der Gruppen und z u r Gruppenkohärenz b e i . Die Einzelakkordregelung i s t für beide S e i t e n
l e i c h t e r mit der Montagearbeit und den Flexibilitätsanforderungen b e i der Auftragsabwicklung zu vereinbaren. Der oben beschriebene i n f o r m e l l e Lohnausgleich i n n e r h a l b der Gruppen e r l a u b t dem B e t r i e b darüber hinaus, auch unterhalb der Stammlohngruppe der e i n g e s e t z t e n F a c h a r b e i t e r bewertete A r b e i t e n i n d i e
Gruppen zu v e r l a g e r n und K o n f l i k t e b e i der Durchführung verschieden bewerteter A r b e i t e n zu vermeiden.
(4.b) Der Ablauf der Veränderungsversuche
( 4,b 1/b2) Diesen Versuch eines Veränderungsprozesses, der s i c h
über d i e Dauer von ca. 1 1/2 Jahren h i n z o g , muß man a l s einen
k l e i n b e t r i e b l i c h i n f o r m e l l e n Ablauf betrachten. Auch formale
Entscheidungen - z.B. neue o r g a n i s a t o r i s c h e Regelungen für d i e
Fertigungssteuerungen - können dabei r a s c h und ohne besonderen Aufwand vom Management wieder zurückgenommen oder angepaßt werden.
( 4.b3)Einführung und Anpassung der Arbeitskräfte: Der hohen
A u s g a n g s q u a l i f i k a t i o n der F a c h a r b e i t e r und den lange geübten
i n f o r m e l l e n Steuerungsprozessen entsprechend, war eine Anpassung der Q u a l i f i k a t i o n e n an den j e t z i g e n Zustand n i c h t e r f o r d e r l i c h . Festgehalten muß aber werden, daß der B e t r i e b s i c h
l a u f e n d um d i e W e i t e r b i l d u n g der F a c h a r b e i t e r bemüht, wenn neue
technische Anforderungen a u f t r e t e n ; er. s t e l l t dann s p e z i f i s c h e
Weiterbildungskurse für d i e F a c h a r b e i t e r b e r e i t .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(4.b4) B e t e i l i g u n g der Arbeitskräfte und des B e t r i e b s r a t e s ; Da
d i e Konturierung der Gruppenarbeit i n f o r m e l l e r f o l g t e , war der
B e t r i e b s r a t - m i t Ausnahme der Ausgliederung der Reparaturabt e i l u n g - auch n i c h t formal i n diesen Änderungsversuch und S t a bilisierungsprozeß e i n g e s c h a l t e t . Dem o r g a n i s a t o r i s c h e n Entwick
lungsprozeß p a r a l l e l aber r e a g i e r t e der B e t r i e b s r a t auf den Ver
such, d i e Gruppenautonomie zu beschneiden, i n vielfältiger Weise. E r unterstützte dabei d i e Interessen der Arbeitskräfte,
i h r e n Arbeitsprozeß w e i t e r h i n s e l b s t zu steuern. A l l e seine Aktivitäten s i n d dabei a l s k l e i n e und k l e i n s t e S c h r i t t e a u f z u f a s sen, d i e keinem systematischen Konzept f o l g e n : H i n s i c h t l i c h des
Leistungslohns versucht der B e t r i e b s r a t , d i e verschärfte E r f a s sung von Vorgabezeiten zu verhindern und d i e herkömmlichen
Richtwerte a u f r e c h t z u e r h a l t e n Aufgrund der sehr k l e i n e n Stückzahlen und langen Bearbeitungszeiten und auch des Interesses
des Managements, Eilaufträge einschieben zu können, konnte e r
s i c h damit durchsetzen und v o r a l l e m d i e z e i t l i c h e n Spielräume
weitgehend i n der Verfügung der Arbeitskräfte belassen. - B e i
der Lohneingruppierung w i r d d i e Fähigkeit z u r Gruppenarbeit
auf Druck des B e t r i e b s r a t e s mitberücksichtigt. I n d i v i d u e l l e
P e r s o n a l b e u r t e i l u n g w i r d abgelehnt, w e i l d i e Gruppe der e i g e n t l i c h e L e i s t u n g s f a k t o r s e i . - Massiv argumentiert der B e t r i e b s r a t auch gegen den Ausbau der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und F e r t i gungssteuerung. Auch h i e r a r b e i t e t e r mit Argumenten, d i e auf
das I n t e r e s s e des Betriebes z i e l e n : d i e genauere Kenntnis der
Arbeitsvorgänge, der Besonderheit der e i n z e l n e n Maschinen e t c .
auf s e i t e n der Arbeitskräfte erlaube eine r a t i o n e l l e r e Vorgehensweise im A r b e i t s a b l a u f , a l s s i e b e i e i n e r Z e n t r a l i s i e rung möglich s e i . Insoweit d i e A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und F e r t i gungssteuerung auf Druck des Managements trotzdem p e r s o n e l l
ausgebaut w i r d , versucht e r , vertrauenswürdige " a l t e Hasen"
aus der F e r t i g u n g und Montage a l s Sachbearbeiter dort unterzubringen. - A l l e r d i n g s g e l i n g t es ihm n i c h t , a l s Belastung bet r a c h t e t e negative Momente der Gruppenarbeit (z.B. Hetze b e i
Eilaufträgen) durch Einflußnahme auf d i e Arbeitskräfte abzubauen. - Der Ausgliederung der Kundenreparaturarbeiten aus den
Montagegruppen stimmte e r zu. Aber auch i n diesem F a l l b l i e b
die A r b e i t s f o r m der Gruppenarbeit bestehen; es e n t f i e l e n auch
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
keine A r b e i t s i n h a l t e , jedoch konnte dadurch die A r b e i t s h e t z e
i n den Montagegruppen r e d u z i e r t werden. - Eine Schwächung der
eigenen P o s i t i o n durch d i e Gruppenautonomie s i e h t der B e t r i e b s r a t n i c h t . E r versucht, gute Kontakte zu den Arbeitskräften zu
h a l t e n . Die Interessensolidarität i n der Gruppe s e i hoch und
auch im Sinne des B e t r i e b s r a t e s e i n s e t z b a r , - Insgesamt i s t a l s o
f e s t z u h a l t e n , daß der B e t r i e b s r a t eine P o l i t i k der k l e i n e n
S c h r i t t e v e r f o l g t e , d i e d i e S t a b i l i s i e r u n g der s e l b s t d i s p o n i e renden Arbeitsgruppen gegenüber den Z e n t r a l i s i e r u n g s - und
Steuerungstendenzen des Managements unterstützte.
(4.b5/b6) Externe Beratung und f i n a n z i e l l e Unterstützung entfallen .
(4.b7)Bewährung und D i f f u s i o n : Nachuntersuchungen bestätigen,
daß i n den Montagegruppen s i c h die beschriebene Vorgehensweise
a u f r e c h t e r h a l t e n hat. Es i s t o f f e n , ob s i e w e i t e r h i n durch Versuche z u r r a t i o n a l i s i e r u n g s o r i e n t i e r t e n Z e n t r a l i s i e r u n g und
Steuerung gefährdet s i n d .
(4.c) V g l . oben unter 2.e/d. H i n s i c h t l i c h der Gesamtergebnisse und
Schlußfolgerungen aus diesem F a l l wird auf den k o o r d i n i e r t e n Ber i c h t ( T e i l 1) verwiesen.
5. Auswirkungen für Arbeitskräfte und Betrieb
(5.a 1) Objektive Auswirkungen für die Arbeitskräfte
(1) Die Gruppenarbeit enthält r e l a t i v große P o t e n t i a l e für e i genständige D i s p o s i t i o n der Arbeitskräfte beim i n d i v i d u e l l e n
Arbeitsrhythmus und i n der z e i t l i c h e n und s a c h l i c h e n A r b e i t s verteilung.
(2) E i g e n d i s p o s i t i o n und Q u a l i f i k a t i o n der Arbeitskräfte bedingen s i c h g e g e n s e i t i g . E i n e r s e i t s setzen d i e langen Z y k l u s z e i t e n ,
die komplexen Arbeitsanforderungen und die Nutzung der Dispositionsspielräume eine hohe b e r u f s f a c h l i c h e Q u a l i f i k a t i o n voraus. Auf der anderen S e i t e l i e g e n d a r i n für d i e Arbeitskräfte
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
die entscheidenden P o t e n t i a l e für den E i n s a t z i h r e r Q u a l i f i k a t i o n und für d i e w e i t e r e Q u a l i f i z i e r u n g .
(3) Die den Gruppen eingeräumten D i s p o s i t i o n s s p i e l r ä u m e und
d i e r e l a t i v e Homogenität der e i n g e s e t z t e n Q u a l i f i k a t i o n e n e r möglichen den Aufbau von p o s i t i v e n Kooperationsbeziehungen. Damit s i n d grundsätzlich P o t e n t i a l e für s o l i d a r i s i e r e n d e E f f e k t e
der Gruppenarbeit gegeben (gegenseitiges A u s h e l f e n , k o o p e r a t i ve Bewältigung von S c h w i e r i g k e i t e n , A u s g l e i c h a k t u e l l e r L e i s t u n g s d e f i z i t e i n Einzelfällen).
(4) Diese P o t e n t i a l e kommen aber nur zum Tragen, wenn s i e n i c h t
durch d i e Entlohnungsform b l o c k i e r t werden. Grundsätze der L e i stungsentlohnung wirken s i c h immer dann n e g a t i v auf d i e Kooperationsbeziehungen aus, wenn s i e Leistungskonkurrenz zwischen
den Arbeitskräften und s o z i a l e n Druck erzeugen. B e i den s e l b s t steuernden Montagegruppen, d i e nach E i n z e l a k k o r d b e z a h l t werden, können offene L o h n k o n f l i k t e zwischen den Gruppenmitgliedern durch d i e Zuweisung u n t e r s c h i e d l i c h bewerteter A r b e i t e n
a u f t r e t e n , d i e auch mit Lohneinbußen verbunden s i n d . Wie dargel e g t , werden aber solche K o n f l i k t e i n der P r a x i s i n f o r m e l l aus
geglichen.
(5) M i t den Dispositionsspielräumen, dem Lohnausgleich und der
Möglichkeit zur Schaffung von Z e i t p o l s t e r n verbindet s i c h b e i
den Montagegruppen d i e B e r e i t s c h a f t , auf Eilaufträge und Termindruck f l e x i b e l zu r e a g i e r e n und Mehrarbeit zu l e i s t e n . Dadurch entstehen für die Arbeitskräfte a k t u e l l e z e i t l i c h e Belastungen , d i e s i c h auch i n steigendem Arbeitstempo und i n A r b e i t s h e t z e niederschlagen können. Damit können s i c h auch d i e
bestehenden körperlichen Belastungen und d i e unveränderten neg a t i v e n Umwelteinflüsse w e i t e r h i n n e g a t i v verstärken. Das A r beitstempo führt auch dazu, daß technische H i l f s m i t t e l zur A r b e i t s v e r e i n f a c h u n g (z.B. Hebezeuge) n i c h t benutzt werden, um
Z e i t v e r l u s t e zu vermeiden. Z u g l e i c h t r e t e n Gefahren für d i e
Produktqualität auf und damit möglicherweise Lohneinbußen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(6) Die i n den selbststeuernden Montagegruppen eingesetzten
F a c h a r b e i t e r s i n d durchweg der s t a b i l e n b e t r i e b l i c h e n Stammbel e g s c h a f t zuzurechnen. Diese Arbeitskräfte nehmen im B e t r i e b
die S t e l l u n g e i n e r Schlüsselarbeitsgruppe e i n . Ihre Verhandl u n g s p o s i t i o n gegenüber dem B e t r i e b w i r d dadurch verstärkt,
daß i h r e b e r u f s f a c h l i c h e Q u a l i f i k a t i o n auf dem regionalen A r beitsmarkt s t a r k nachgefragt i s t . Diese Arbeitskräfte haben
a l s o i n n e r - und überbetrieblich eine s t a r k e Verhandlungsposition.
(5.a 2) Einschätzung der S i t u a t i o n durch die Arbeitskräfte
Zur B e u r t e i l u n g der s u b j e k t i v e n Wahrnehmung der S i t u a t i o n l i e gen Befragungsergebnisse vor, d i e auch Arbeitskräfte aus ander e n , p r a k t i s c h g l e i c h a r t i g e n Montagegruppen einbeziehen; i n s o f e r n i s t eine b r e i t e r e M a t e r i a l b a s i s gegeben.
(1) Die Dispositionsfähigkeit der A r b e i t w i r d überwiegend pos i t i v b e u r t e i l t . Die Arbeitskräfte glauben, daß s i e die A r b e i t
s e l b s t b e e i n f l u s s e n können, und zwar sowohl nach z e i t l i c h e r
E i n t e i l u n g wie nach ihrem I n h a l t . D r e i V i e r t e l der Arbeitskräfte s i n d der Meinung, daß man s i c h d i e A r b e i t weitgehend s e l b s t
e i n r i c h t e n könne.
(2) Die Qualifikationsanforderungen werden von den Facharbeit e r n a l s angemessen und i n t e r e s s a n t empfunden; weit mehr a l s
die Hälfte s i e h t k e i n e r l e i f a c h l i c h e Schwierigkeiten b e i der
E i n a r b e i t u n g , aber d r e i V i e r t e l a l l e r Befragten h a l t e n eine
permanente Weiterbildung für e r f o r d e r l i c h . Die Weiterbildungsmöglichkeiten im B e t r i e b werden von f a s t zwei D r i t t e l n der Bet r o f f e n e n eher p o s i t i v eingeschätzt.
(3) Gruppenarbeit w i r d von zwei D r i t t e l n der Befragten p o s i t i v
bewertet, insbesondere w e i l s i e d i e i n d i v i d u e l l e A r b e i t s d i s p o s i t i o n e r l e i c h t e r e ( d r e i V i e r t e l a l l e r Befragten), w e i l man
besser auf einen guten Lohn kommt ( d r e i V i e r t e l a l l e r Befragten) , w e i l man seine Interessen besser durchsetzen könne, w e i l
man auch einmal vorübergehend schwächere Kollegen mitziehen
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
könne und w e i l man i n der Gruppe mehr l e r n e ( j e w e i l s über
80 % ) .
(4) M i t dem Lohn i s t die weit überwiegende Mehrheit z u f r i e d e n ,
auch m i t der Lohnform E i n z e l a k k o r d ; a l l e r d i n g s werden von der
Hälfte der Leistungslöhner die Vorgabezeiten a l s zu knapp beu r t e i l t (trotz objektiv existierender Zeitpolster).
(5) V i e r Fünftel a l l e r Befragten verweisen auf körperliche Belastungen, d i e gesundheitlichen Folgen derselben werden negat i v eingeschätzt. Besonders k r i t i s i e r t werden Lärm und Staub
(von j e rund d r e i V i e r t e l der Befragten), H i t z e , Z u g l u f t ,
Schmutz, physische Belastungen werden von rund der Hälfte neg a t i v i n s F e l d geführt. Mehr a l s zwei D r i t t e l a l l e r Befragten
beklagen n e r v l i c h e und g e i s t i g e Anspannung. Auch der A r b e i t s schutz ( A r b e i t s s i c h e r h e i t ) wird überwiegend bemängelt.
(6) Ober v i e r Fünftel der Beschäftigten h a l t e n i h r e n A r b e i t s p l a t z n i c h t für gefährdet; s i e rechnen s i c h z u r Stammbelegschaft,
und zwar primär aufgrund i h r e r f a c h l i c h e n und s o z i a l e n Q u a l i f i kationen a l s Facharbeiter.
Zusammenfassend kann man sagen, daß die Arbeitskräfte d i e Gruppenarbeit und i h r e Dispositionschancen sehen und p o s i t i v bewert e n ; daß s i e i h r e starke S t e l l u n g im B e t r i e b erkennen; daß s i e
jedoch e r h e b l i c h e K r i t i k üben an den äußeren Arbeitsbedingungen (Arbeitsumgebung und Arbeitstempo), d i e vom B e t r i e b n i c h t
mit i n den Zusammenhang e i n e r humanen, selbststeuernden A r b e i t s gruppe gebracht werden.
(5.b) W i r t s c h a f t l i c h e Auswirkungen für den B e t r i e b
In der ökonomischen Perspektive s i n d e i n i g e Auswirkungen d i e ses F a l l e s für den Betrieb zu erfassen. Neben den oben g e s c h i l derten V o r t e i l e n für den B e t r i e b (siehe Z i f f . 4.a 3 und 4 ) , d i e
s i c h insbesondere für die z e i t l i c h e und s a c h l i c h e Flexibilität
der A r b e i t i n den Gruppen ergeben, s i n d auch eine Reihe von Problemen f e s t z u h a l t e n .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(1) D i e mangelnde Tranparenz der Arbeitsabläufe w i r d für den
B e t r i e b vor allem unter dem Gesichtspunkt der K o s t e n k a l k u l a t i o n zum Problem. D i e S c h w i e r i g k e i t e n ergeben s i c h e i n e r s e i t s
daraus, daß d i e Vorgabezeiten w e i t e r h i n nur sehr grob e r m i t t e l t
werden (aufgrund der E i n z e l - und K l e i n s e r i e n f e r t i g u n g ) , zum
anderen durch den i n f o r m e l l e n Lohnausgleich innerhalb der Gruppen.
(2) Die Montagearbeiten werden außerdem beeinträchtigt durch
d i e Tatsache, daß der B e t r i e b keine Gestaltung der Arbeitsplätze und der Arbeitsumgebung i n A n g r i f f nimmt, d i e e i n e r f a c h l i c h h o c h q u a l i f i z i e r t e n , selbstdisponierenden A r b e i t angemessen wäre. Die nach wie v o r hohe Lärm- und Staubentwicklung
beeinträchtigt Tempo und Qualität der Arbeitsausführung und
damit d i e Produktqualität s e l b s t . Z u g l e i c h b l e i b t d i e A t t r a k t i vität des Betriebes auf dem Arbeitsmarkt g e r i n g .
(3) Die s e l b s t d i s p o n i e r e n d e Gruppenarbeit i s t t e i l w e i s e mit
K o n f l i k t e n zwischen den Gruppen und mit den z e n t r a l e n b e t r i e b l i c h e n Abteilungen bzw. den unteren Vorgesetzten, soweit diese
E i n g r i f f e versuchen, verbunden. Diese K o n f l i k t e ergeben s i c h
e i n e r s e i t s aus dem prekären Gleichgewicht zwischen S e l b s t s t e u e rungsfunktion der Gruppe und den Anweisungsbefugnissen der Vorgesetzten bzw. den D i s p o s i t i o n e n der z e n t r a l e n b e t r i e b l i c h e n
Abteilungen; s i e entstehen zum anderen zwischen den Gruppen
durch den u n t e r s c h i e d l i c h e n Status der b e t r o f f e n e n Arbeitskräfte (Zugehörigkeit zu den Stammarbeitern oder n i c h t ) sowie aus
u n t e r s c h i e d l i c h e n Entlohnungsformen (was h i e r n i c h t behandelt
wurde). K o n f l i k t e zwischen Gruppen entstehen des weiteren vor
a l l e m aus F r i k t i o n e n im Verhältnis zwischen den D i s p o s i t i o n e n
der e i n z e l n e n Gruppen insbesondere h i n s i c h t l i c h M a t e r i a l b e r e i t s t e l l u n g und Terminsteuerung.
L e t z t l i c h muß a l l e r d i n g s f e s t g e h a l t e n werden, daß angesichts
der k l e i n b e t r i e b l i c h e n o r g a n i s a t o r i s c h e n S t r u k t u r die A r b e i t s form der selbststeuernden Arbeitsgruppen m i t q u a l i f i z i e r t e n
Facharbeitern e i n entscheidendes Instrument des Betriebes dars t e l l t , um mit q u a n t i t a t i v e n , qualitätsmäßigen und t e r m i n l i c h e n
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Flexibilitätsanforderungen des Absatzmarktes angesichts eines
hochkomplexen Produkts und angesichts der überwiegenden E i n z e l und K l e i n s e r i e n f e r t i g u n g fertigzuwerden.
(5.c) Externe Auswirkungen e n t f a l l e n .
6. Die Übertragbarkeit der Erfahrungen aus dem Modellversuch
Der Versuch, teilautonome Gruppenarbeit f a c h l i c h , q u a l i f i z i e r t e r Arbeitskräfte einzuschränken, verwies das Management auf
d i e V o r t e i l e der gegebenen, nunmehr eher s t a b i l i s i e r t e n Organ i s a t i o n s f o r m . E r machte z u g l e i c h d e u t l i c h , daß diese Form nur
begrenzt im B e t r i e b e i n s e t z b a r i s t ( F a c h a r b e i t e r , komplexe Mont a g e ) . Eher formal b l e i b t , daß der B e t r i e b nach dem S c h e i t e r n
seines r a t i o n a l i s i e r u n g s o r i e n t i e r t e n
Zentralisierungsversuchs
nunmehr d i e a k z e p t i e r t e E x i s t e n z der Gruppenarbeit a l s eine
Humanisierungsmaßnahme d e f i n i e r t .
H i n s i c h t l i c h g e n e r e l l e r Aspekte der Übertragbarkeit w i r d auf
den k o o r d i n i e r t e n B e r i c h t verwiesen.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
GROUPE DE SOCIOLOGIE
DU TRAVAIL
CNRS - Université P a r i s V I I
P r o j e t de recherche:
Anwendung der " L e i t l i n i e n der Europäischen
S t i f t u n g " zur Analyse neuer Arbeitsformen
im i n t e r n a t i o n a l e n V e r g l e i c h
Les cas français
D a n i e l Chave
Giusto B a r i s i
M i r e i l l e Dadoy
P a r i s , Octobre 1981
Contract Number 80/3030/19/W0/EK
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
FONDATION EUROPEENNE
M O N O G R A P H I E
Rotation
e t P o l y v a l e n c e dans
une U s i n e
de M o t e u r s
Automobiles
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
0. Type
et s i g n i f i c a t i o n
du changement
de l ' o r g a n i s a t i o n du
travail.
Il
s ' a g i t d'un é t a b l i s s e m e n t
de c o n s t r u c t i o n r é c e n t e
quel
plusieurs innovations
vail
o n t été i n t r o d u i t e s dès l a c o n c e p t i o n
Il
n'existe
donc
en m a t i è r e
p a s d'état
antérieur
dans l e -
d'organisation
du t r a -
des i n s t a l l a t i o n s .
de l ' o r g a n i s a t i o n du
travail.
Ces
innovations
c o n s i s t e n t en :
- l'instauration
d'une r o t a t i o n
systématique
s u r un g r o u p e de
postes
. en f o n d e r i e
.
s u r des segments
au Montage
.
d'une chaîne
de c h a î n e s p h y s i q u e m e n t
s é p a r é e s , au Mon-
Moteurs
- l'instauration
l'atelier
d'un t r a v a i l
de Montage l e p l u s
- une r e c h e r c h e
auprès
continue,
Moteurs
s u r des t r o n ç o n s
tage
de- montage
systématique
du p e r s o n n e l
de
de montage en î l o t s ,
dans
récent,
de p r o p o s i t i o n s
d'innovations
fabrication.
1. C o n t e x t e
( 1 . a ) - S i t u a t i o n Géographique
L'établissement
Nord
a été c o n s t r u i t dans
de l a F r a n c e .
unique
teurs
grands
(1.b)
Cet établissement
d'une S o c i é t é
automobiles.
constituée
Cette
constructeurs
automobiles
du
e s t l'établissement
pour l a f a b r i c a t i o n
Société
- S i t u a t i o n économique
l e bassin minier
appartient
de mo-
(50/50) à deux
français.
et s i t u a t i o n
du m a r c h é du
travail
L'établissement
a été conçu
cédant
de l ' i n d u s t r i e
l a crise
cadre
d'une p o l i t i q u e
nique
aux e m p l o i s
en1969/70, dans
automobile,
de s u b s t i t u t i o n
une p é r i o d e
et prévu
d'emplois
pré-
dans l e
de l a m é c a -
f o u r n i s t r a d i t i o n n e l l e m e n t dans
l a région
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
par
l e s Mines, dont
sion.
I l était
d'oeuvre
72-75
l'usine
occupait
Lorsque
p o u r un e f f e c t i f
l'usine
minoritaires
ment
; en e f f e t ,
(perte
venus
donc
des a c t i v i t é s
tour
en c r i s e
entreprises
industries
répugnaient
L'usine a
parmi
du t e x t i l e ,
légères
tentative
où l ' é t a b l i s s e m e n t
expériences
spécia-
créées
de r e c o n -
et q u i se t r o u v a i e n t
r e c o n n u e , mais
du t r a v a i l -
à
o u v r a i t ses
par l'établissement
sans q u a l i f i c a t i o n
eu une ou p l u s i e u r s
d'ouvriers
de son p e r s o n n e l
industrielles,
recrutés
cette
par l'établisse-
des m i n e s ,
de l a p r e m i è r e
très
certain
dans
e t de q u a l i f i c a t i o n ) .
de d i v e r s e s
au moment
o n t g a r d é un
des p o s t e s
qualifiés
son p e r s o n -
trouvés
l'embauche
de nombreuses
Les t r a v a i l l e u r s
généralement
se s o n t
offerts
grande p a r t i e
l a r é g i o n au c o u r s
portes.
2.
l e s postes
de s a l a i r e
de l ' é l e c t r o m é c a n i q u e ,
leur
l e dé-
conçue à
massivement
des M i n e s
et ont même r e p r i s
recruté l a p l u s
version
à freiner
; en 1977 e l l e en
l e s Houillères
que l e s t r a v a i l l e u r s
travailleurs
dans
l e s années
p e r s o n n e s . En 1974,
à recruter
originaires
; d'autre part,
à accepter
alors
de l a m a i n -
dans
q u i était
que 1 700 p e r s o n n e s
étaient p o u r l ' e s s e n t i e l
lisés,
les
de 7 0 0 0
a commencé
d'activité
période
régres-
3500.
l e s ouvriers
niveau
de l ' u s i n e
d'une u n i t é de p r o d u c t i o n
n'employait
en p l e i n e
une p a r t
d'automobiles
ont amené l e s r e s p o n s a b l e s
l'origine
alors
des H o u i l l è r e s . L e s d i f f i c u l t é s de
de l a c o n s t r u c t i o n
veloppement
nel,
était
donc p r é v u p o u r a b s o r b e r
originaire
l'activité
l'activité
sont
o n t déjà
industriel.
L'Etablissement
(2.a. ) - Caractéristiques
La S o c i é t é d o n t
duction
production
teurs
tion
l'Etablissement
e s t une S o c i é t é
constructeurs
générales
automobiles
types
e s t l a s e u l e unité
français. E l l e
de m o t e u r s
propriétaires
de l ' E t a b l i s s e m e n t
l'organisation
en nom c o l l e c t i f
automobiles
de t r o i s
de
filiale
de deux
e s t destinée
destinés
de l a S o c i é t é .
est classique
de p r o -
(voir
àla
aux c o n s t r u c L'organisa-
organigramme).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Le p r o d u i t
eux
c o n s i s t e en t r o i s
( l e A e t l e C) s o n t
types
destinés
de m o t e u r s . Deux
aux
deux c o n s t r u c t e u r s
priétaires
de l a S o c i é t é . Le t r o i s i è m e
outre
à un
constructeur
ciant
les trois
duction
Il
de ce
v a de
duction
des
amené
ne
En
rencontrées
l'état
moins
l a production
montée
rythme
et que
p r é v u de
en c a d e n c e s
A,
290
moteurs
par j o u r pour
l e type
B,
145
moteurs
par j o u r pour l e type
C.
l'usine
peut
moteurs
B et s u r t o u t
de l ' E n t r e p r i s e
de l ' e n q u ê t e
(1977) s o r t
son d é v e l o p p e m e n t
doubler
assez
dans
d'une
e t semble
p r é v u . La c a p a c i t é
employée
de p r o d u c t i o n
l'atelier
A,
période
trouver
par
r a p i d e m e n t sa p r o d u c t i o n
C, p l u s
(cons-
à
l e type
est pleinement
Les
l'usi-
investissement
par j o u r pour
de p r o d u c t i o n
pro-
retar-
moteurs
de
sa
différés.
s'établit
au moment
dé-
1972-1975 o n t
1 800
ralentissement
tage
des a n n é e s
importante,
de nouveaux a t e l i e r s )
L'Entreprise
l a pro-
d'automobiles.
l e développement
(2 . c . ) - S i t u a t i o n é c o n o m i q u e
de
des v e n t e s
r e t a r d sur l e s p r o j e t s d'embauché,
1977
en
asso-
pour gérer
propriétaires,
au c o u r s
l a Direction à freiner
truction
existe,
de l ' u s i n e e s t t o t a l e m e n t
deux c o n s t r u c t e u r s
: production
dée,
e s t destiné
Société
en q u e s t i o n ,
l a production
f l u c t u e suivant
difficultés
( l e B)
pro-
moteur.
s o i que
pendante
é t r a n g e r . Une
constructeurs
d'entre-
son
du mon-
contre
pour l e s
récents.
(2. f . ) - S t r u c t u r e s du p e r s o n n e l
et état
des
relations
industrielles.
80
% du p e r s o n n e l
expérience
sont
pour
de t r a v a i l
titulaires
étrangers
employé
d'un
l'établissement
industriel.
CAP.
e s t i n f i m e . Une
l e s postes
dans
d'ouvrier
10 % e n v i r o n
La p r o p o r t i o n
minorité
de
a déjà
des
une
ouvriers
travailleurs
de femmes a été
spécialisé
eu
recrutée,
et a u s s i p o u r l a m a î -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
A F
trise.
La p r o p o r t i o n
devait
a t t e i n d r e 20 % s e l o n une
l'Entreprise
instances
dans
légales
l'Amélioration
% CFDT, 25
3•
L'Etablissement
de T r a v a i l ,
ainsi
% F0
25
existent
Hygiène et
que
syndicaux.
% CGT,
pour
l e s Délé-
L'influence
pour l e collège
+ CFTC.
i n d u s t r i e s métallurgiques
par l a
du
Pas-de-
1971.
taux d ' a c c i d e n t
: main-d'oeuvre
:
deux g r a n d s
qui produit
tubes,
et p r o c e s s u s
de
de f a b r i c a t i o n - s t r u c t u r e s
comprend
1. La F o n d e r i e
secteurs
des é l é m e n t s
e t c . ) en f o n t e .
Cette
de 8.000 v i l e b r e q u i n s p a r j o u r . E l l e
2.
et
disponibles.
(2.d.e.) - M é t h o d e s
en
1974
Commission
s'établit,
l e 28 mai
Le changement
brequins,
% en
Comité
syndicats
des
(2.g.h.) - A b s e n t é i s m e ,
non
11
de l ' E n t r e p r i s e e s t d é t e r m i n é
Collective
signée
Données
de
entre
du p e r s o n n e l
et Emploi,
et l e s r e p r é s e n t a n t s
du P e r s o n n e l
Convention
Calais,
Formation
des d i f f é r e n t s
Le S t a t u t
signée
d'Entreprise,
des C o n d i t i o n s
gués du P e r s o n n e l
à 50
que
de r e p r é s e n t a t i o n
: Comité
Sécurité, Commission
ouvrier
convention
des M i n e s ( q u i
1977.
l'Etablissement
relative
originaires
et l e s Houillères, n'est
tombe à 3 % en
Les
d'ouvriers
production.
et
technologie
d'activité
des m o t e u r s
fonderie
occupait
(vile-
produit
421
:
près
personnes
1977.
La D i v i s i o n M é c a n i q u e
trois
types
de m o t e u r s . I l e x i s t e t r o i s
et
trois
La
production
celle
ateliers
une p r o d u c t i o n
C'est
globale
essentiellement
l e s plus
du t r a v a i l
; celle
de
ateliers
(un p a r t y p e
A e s t de
B de 290
au t r a v a i l
innovations
sation
de montage
du moteur
du m o t e u r
Effectifs
au s e i n de l a q u e l l e s o n t
5 000
1 700
moteurs
d'usinage
de m o t e u r ) .
par jour
du m o t e u r
produits
C dé
par j o u r
en
1977
145.
A
;
terme
est prévue.
: 2435dans
les ateliers
caractéristiques
ont été
de Montage que l e s
en m a t i è r e
d'organi-
réalisées.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2 ) Le s e c t e u r
du Montage
L'organisation
des a t e l i e r s
blables
rente
; l ' o r g a n i s a t i o n du
(îlots
n'y
était
Les
étapes
tage
de montage A e t B s o n t
pas
sont
encore
organisée
de l ' é l a b o r a t i o n
pour
lors
sous
des
- assemblage
des b l o c s - c y l i n d r e s
- assemblage
des
- assemblage
culasses-blocs.
transfert
Les
Les
e x i s t e une m a c h i n e
l e s moteurs
par convoyeur aérien
sol
l'atelier
de mon-
:
suivantes
spéciale,
s o r t e de
machine
s ' e f f e c t u e l e montage des b l o c s
sont
- h a b i l l a g e des m o t e u r s ,
au
définitive.
culasses
sur l a q u e l l e
étapes
dans
l a production
culbuteurs
pièces, puis
cent
s a forme
l e s suivantes
- assemblage
Dans ce s e c t e u r
de l'enquête
du m o t e u r
l'essentiel
sem-
de montage C e s t d i f f é -
secteur
de montage) m a i s
assez
en c o u r s
d'élaboration
moteurs.
se
dépla-
(balancelles).
:
sur p l u s i e u r s tronçons
de c o n v o y e u r s
(toweyors).
- chaîne
aérienne
de montage des a l t e r n a t e u r s . C o n t r ô l e
de
conformité.
Chaque t r o n ç o n
de chaîne Toweyor comprend
y a 30 o u v r i e r s
en t o u t
7 ou 8 o u v r i e r s . I l
s u r l ' e n s e m b l e des t r o n ç o n s
(moteur
B.).
Il
y a un r e s p o n s a b l e ,
classé
OPF,
pour
chaque
tronçon
de
chaîne.
Sur
et
l a chaîne
a é r i e n n e , on t r o u v e
10 o u v r i e r s OFQ
Dans l e s e c t e u r
d'équipe,
valents
2 OPF,
comparer
depuis
MS
B l o c s ) , 33 03A,
étant
n'a pas
l e démarrage
23
classés
de
on t r o u v e
2
chefs
(retouches,
poly-
02B
et 2
02A.
disposition
des
du t r a v a i l
anciennes
changé
03A,.
conformité.
de c o n s t r u c t i o n r é c e n t e , on ne
à des f o r m e s p l u s
observée
du c o n t r ô l e
( r e m p l a ç a n t ) , 3 03B
l e s formes d ' o r g a n i s a t i o n
développées
travail
1 OFQ
- Ancienne et n o u v e l l e
L'Etablissement
opérateurs
Préparâtion/Bloc s/Culasses
sur machine
(4.c/2.d.)
q u i se c h a r g e n t
50
q u i y ont
été
; l ' o r g a n i s a t i o n du
de n a t u r e
installations
peut
dans
cette
de p r o d u c t i o n .
usine
On
peut
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
toutefois
travail
se r é f é r e r
existant
automobile.
Par
les
tions
traditionnellement
- dans
récentes
faites
l a chaîne
l a réalisation
étapes
plus
formes c l a s s i q u e s
C'eat-à-dire
ailleurs,
sieurs
aux
une
du
l a b r a n c h e du montage
de montage.
de l ' u s i n e
certaine
(ateliers
dans
d'organisation
s'est
mesure
faite
plu-
les constructions
B e t C) i n c o r p o r e n t
s u r l e f o n c t i o n n e m e n t des
en
l e s observa-
secteurs
l e s plus
anciens.
En
ce q u i c o n c e r n e l e m o n t a g e , on p e u t a i n s i
étapes
chronologiques
d'organisation
- l'atelier
des
A
segments
- l'atelier
auxquelles
sensiblement
différentes
du p e r s o n n e l
d'une c h a î n e
continue.
: rotation
(toweyors) physiquement
- l'atelier
correspondent
: rotation
B
C
: îlots
tracer
trois
trois
formules
:
ouvrier
s u r des t r o n ç o n s
de
de montage s u r
chaînes
séparées
p a r des
stocks-tampons
de montage
(encore
en d é v e l o p p e m e n t
au
moment de l ' e n q u ê t e ) .
Les
innovations
liers
organisationnelles
du montage c o n s i s t e n t
- l a création
rentes
de p o s t e s
; depuis
l e poste
temps
d'es a c t i v i t é s
de
cycle
- l a pratique
Cette
e s t de
de
rotation
des p o s t e s
vriers
affecté
physiquement
quels
B)
l a séquence
s u r un g r o u p e
effectue
deux
peut
s u r des t r o n ç o n s
de
p a r des
des
de p o s t e s
d'une
de
s'effectuer
chaînes
no-
dont l e
continus.
groupe
séries
réalisées
court
chaîne
d'ou-
tâches
aussi
(toweyors)
s t o c k s - t a m p o n s , e t dans
opérations
diffé-
(incorporant
A ) . Dans ce c a s chaque
son c y c l e . E l l e
séparés
cycle
installations)
sur l e s tronçons
à un t r o n ç o n
(dans l ' a t e l i e r
enrichis
15 m i n u t e s .
( c a s de l ' a t e l i e r
de
de
l'ordre
s'effectue
lors
à temps
des
l a rotation
l e s ate-
e t de c o m p l e x i t é
de r é g l a g e
unique
différentes
individuel
de
dans
en :
de d i f f i c u l t é
(1 à 3 m i n u t e s ) j u s q u ' à
tamment
donc
introduites
les-
est, elle,
continue.
La p o l y v a l e n c e
pes
de p o s t e s
cation.
des
requise
en r o t a t i o n
La D i r e c t i o n
écarts
de
travailleurs
des t r a v a i l l e u r s
de
e s t sanctionnée
l'Etablissement
classification
affectés
affectés
entre
à différents
p a r une
a tenu
classifi-
à maintenir
l e s différents
tronçons
à ces g r o u -
groupes
( a u moteur
X).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
de
- Le t r a v a i l
décrit
ici,
structures
en îlot
secteur
car cet a t e l i e r
définitives
(3.a/b.) - S t r u c t u r e
avant
La
au
du P e r s o n n e l
et a p r è s
pas de
ce q u ' i l
de l a m ê m e b r a n c h e
répond
à l a Convention
du P a s - d e - C a l a i s
minance
à
dans
acquis
ses
l e secteur
ou du moins c e l l e
dans
des
les ateliers
étudié
Collective
qualifica-
de montage,
l ' e n s e m b l e des
; l a hiérarchie
des
des
une
ne
entre-
classifications
Industries
déjà n o m m é e . On n o t e donc
du nombre des O u v r i e r s
Mécaniques
forte
Spécialisés, classés
prédode
01B
03A.
Elément
dans
plus
caractéristique
cet a t e l i e r
classés
tion.
OFQ
Ces
table"
: l a présence
et OPF
activités
La
aux
de
OFQ
dans
chaque
secteur
à des écarts
donc
ces
juxtaposés
dant
Spécia-
de
tâches
incorporant
de c o n f o r m i t é
pro-
des
des p i è c e s
une p o l y v a l e n c e
pro-
acquise
production.
et t o u t
l a production
particulièrement
de
faire
les classifications
disposition
- l e s contremaîtres
"simples"
permet
aux
- de j o u e r
attribuées
l e s éventuelles
et de c l a s s i f i c a t i o n s
e t des
responsables
sur ces
promotions et
de
qui cor-
Sur l e s l i g n e s de montage
des p o s t e s
le
exis-
des d i f f é r e n c e s
à exécuter, différences
entre
ces p o s t e s .
pour o r g a n i s e r
salaires
de
l e s tâches
"complexes". Cette
rarchiques
de
"expor-
des O u v r i e r s
a eu p o u r p r é o c c u p a t i o n
respondent
de
fabrica-
i l s ' a g i t d'une c l a s s e
des t â c h e s
l'Etablissement,
du P e r s o n n e l ,
tenants
d'ouvriers
qualification
du montage. L e s
p a r exemple) e t s a n c t i o n n e n t
dans
trouvent
sont
(contrôle
complexité
aux
mais
de l a c a t é g o r i e
e t OPF
contrôle
D i r e c t i o n de
ter
nombre
p r o f e s s i o n n e l s de
Spécialisé
un g r o u p e de p o s t e s
Service
certain
présent
à c e t t e c l a s s e c o n s t i t u e l'espérance
m o t i o n p o u r un O u v r i e r
attribuées
d'organisation
pas d'une
du t r a v a i l ,
à l'intérieur
lisés. L'accès
sur
d'un
: c'est-à-dire
sur l e marché
duites,
du t y p e
o u v r i e r s ne d i s p o s e n t
supérieure
de
pas
l'enquête.
en e s t dans
prises
sera
l e changement.
des o u v r i e r s p r é s e n t s
s'écarte
ne
n ' a v a i t pas e n c o r e
a u moment de
s t r u c t u r e du p e r s o n n e l ,
tions
C. Ce t r a v a i l
se
postes
hié-
différenprogressions
parmi l e s o u v r i e r s
dépen-
d'eux.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Notons
a u s s i que
l'affectation
et
tout
particulièrement
le
p r i n c i p e du t r a v a i l
des t r a v a i l l e u r s
le
système
en î l o t ,
dans
d'organisation
4a.) - C a u s e s
liers
date
ont
1966
à
1969.
liser
du t r a v a i l
une
classiques
coûts
pore
tionnel
aucun
ergonomique
lors
de
derne
A
qui e x i s t e a l o r s .
des
plupart
tomobile.
de t r a v a i l .
l'unité
par r a p p o r t
dans
de m a n u t e n t i o n y s o n t
une
également
l a D i r e c t i o n de l ' E t a b l i s s e m e n t
lite
à celles
des
l a rotation
impulser
au b r u i t ,
l a plus
et l a p o l y v a l e n c e
y
aux
importante.
Best
sont
de
dans
l'au-
projecLes
plus
efforts
récente,
à faire
du t r a v a i l
prendre
différente
La s o l u t i o n
t r o n ç o n n é e s ) mais
que
mo-
réduits.
a cherché
installations.
r e t e n u e e s t p r u d e n t e (chaînes
est,
l e secteur
du m o t e u r
son p r o j e t d ' o r g a n i s a t i o n
même
consacrés
q u i prévalent
extrêmement
et
nique
installations
l a conception
n'incor-
organisa-
ont été
de p r o d u c t i o n
proportion
conception
dans
équipe-
La F o n d e r i e
e x i s t a n t e s dans
La
en compte
des
aux
de m a n u t e n t i o n e t à l a c o n c e p -
L'exposition à l a chaleur,
des
par r a p p o r t
p a r un p r o j e t
importants
réa-
techniques
Les c o n d i t i o n s de t r a v a i l
fonderies
e s t réduite
d'organisa-
de montage c l a s s i q u e )
efforts
son i n a u g u r a t i o n ,
la
et
solutions
surcoût
A)
automobiles qui
eu l e s o u c i de
a v e c des
nécessité
des p o s t e s
améliorées
tions
(chaîne
Des
grandement
ont
aucun
des p r o b l è m e s
tion
maîtrisé.
du m o t e u r
l a b r a n c h e . La c o n c e p t i o n
élément
différent.
dont
ses p r e m i e r s a t e -
Les deux c o n s t r u c t e u r s
e t ne n é c e s s i t a n t
à l a résolution
de
U s i n a g e e t Montage
moderne - mais
h a b i t u e l s dans
donc
ateliers,
et mieux
l e s s t r u c t u r e s de p r o d u c t i o n
ments de l ' a t e l i e r
sélection
organisationnel
de l ' E t a b l i s s e m e n t
usine
selon
Changement
(Fonderie,
a l o r s défini
tion
"banal
de l ' u s i n e , e t notamment
réalisés
de
C q u i e s t organisé
l e s deux a u t r e s
est plus
récents,
Changement
e t b u t s du
conception
les plus
s ' e f f e c t u e p a r une
(4a 1) - H i s t o r i q u e du Changement
La
ateliers
à l'atelier
présents
4. Le P r o c e s s u s de
aux
l a Direction
techfaci-
souhaite
dans l ' u s i n e .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Dans l e c a s de l ' a t e l i e r
1977, i l s ' a g i t
bien
C , dont l e démarrage
d'une c o n c e p t i o n r é e l l e m e n t
en ce q u i c o n c e r n e l a d i s p o s i t i o n
saires
au t r a v a i l
de l a c o n c e p t i o n
U, b â t i m e n t
vitré
tion
(îlots
largement ouvert
latéraux
d'un j a r d i n e t
installation
travail
ment
à l'intérieur
flexions
faites
constructeurs
cadre
à l a lumière
donnant
néces-
pour
séparer
différent
extérieure
l e sdivers
(toît
installa-
domaines
La conception
q u i s'y t r o u v e n t
propriétaires
est
du U formé p a r l ' a t e l i e r ,
par l e sresponsables
de t r a v a i l
aussi
: i m p l a n t a t i o n en
s u r l a campagne),
de l ' a t e l i e r .
e t des équipements
des é q u i p e m e n t s
du b â t i m e n t
à l'intérieur
de c l o i s o n s
différente,
de p r o d u c t i o n ) que p o u r c e q u i
architecturale
et v i t r a g e s
a eu l i e u en
sur l a possibilité
de l ' a t e l i e r
de c e b â t i -
incorpore
de l ' u s i n e
de
l e s ré-
e t des deux
de r é a l i s e r un
de montage
tradition-
nel .
( 4 . a . 2 . ) - Causes
économiques
du changement
Dans l a m e s u r e où c e t t e
usine
blée
techniques
avec l e s s o l u t i o n s
a été c o n ç u e
e t réalisée
e t o r g a n i s a t i o n n e l l e s que
nous y o b s e r v o n s , i l e s t d i f f i c i l e
d'évaluer
être l e s m o t i f s
spécifiques
vaincu
ques
d'ordre
l e s responsables
au moins
L'atelier
consommation,
que
C'est
tion
l'atelier
de c e t t e
un moteur
destiné
; au mo-
en s o r t e n t
tous l e s
l a chaîne
(rotation
nécessité
B produit,
quant
aucune
à des v o i t u r e s
de v a r i a n t e s
à l u i , un moteur
classi-
sur l e s
redéfini-
(une s o i x a n t a i n e ) .
On p e u t p e n s e r que l e s
techniques
et o r g a n i s a t i o n n e l l e s
(tronçons
de c h a î n e s
sur l e s q u e l s
retenues i c i
se p r a t i q u e
d'ouvriers
polyvalents
s u r un ensemble
sont
au p r o b l è m e
posé
liées
de 6 c y l i n d r e s
de h a u t de gamme, avec un g r a n d nom-
solutions
ses
de g r a n d e
massive
subsiste
organisationnelles
classi-
B e t C.
de 4 c y l i n d r e s
lequel
chaîne) n'ont
q u i ont con-
l e s solutions
de 2.000 m o t e u r s
dans
o n t pu
des é q u i p e m e n t s .
L'atelier
bre
près
; l e s innovation
segments
d'abandonner
e s t p r é v u p o u r une p r o d u c t i o n
ment de l ' e n q u ê t e ,
jours.
économique
quels
en ce q u i c o n c e r n e l e s a t e l i e r s
A, p r o d u i s a n t
d'em-
une r o t a t i o n
de p o s t e s
par l ' e x i s t e n c e
contigus)
de c e s nombreu-
variantes.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(4.a.3)
Il
- Causes
est certain
s o c i a l e s du changement
que p a r m i l e s c a u s e s q u i o n t a m e n é
tés p r o p r i é t a i r e s
de l ' E t a b l i s s e m e n t
formes
que nous o b s e r v o n s f i g u r a i t
blèmes
sociaux
Ouvriers
bile,
Spécialisés
à Flins.
rapport
1971
a p p a r u s dans
Cette
publié
l e s années
réflexion
pouvait
l'Etablissement
des r é a l i s a t i o n s
étrangères
s'alimenter
du P a t r o n a t
en m a t i è r e
automodans l e
F r a n ç a i s en
l e s p r o m o t e u r s de
c e t t e période
e t d ' a l t e r n a t i v e à l a chaîne
sur l e s pro-
la- b r a n c h e
des OS". P a r a i l l e u r s
o n t été p e n d a n t
sous l e s
69-72 au s e i n des
dans
p a r l e Conseil N a t i o n a l
: "Le Problème
vail
à l e concevoir
une r é f l e x i o n
- e t notamment
l e s socié-
en c o n t a c t
d'organisation
de montage
avec
du t r a -
classique
(Volvo
notamment).
La
c o n s t r u c t i o n d'une u s i n e
moteurs
rience
avait
sans a u c u n
en g r a n d e u r r é e l l e
(plutôt
que t e c h n i q u e s )
l'industrie
Les
donc
soin tout
la
définition
de
a donc
de c e l l e - c i
qu'il
planifiée
faut
comprendre
autant
ainsi
par
de g e s t i o n
l'instauration
de
qu'un c l i m a t
mais
a u s s i , dans
ce m ê m e
d'une
techniques
politique
et destinée
à per-
en q u a l i f i -
intégratif.
cadre,
lesefforts
de l a D i r e c t i o n en ce q u i c o n c e r n e l a p r i s e
l e s équipes
questions
de t r a v a i l
de s é c u r i t é
(sous
au t r a v a i l ,
d'ou-
aussi l e recours
des p r o g r e s s i o n s
social
postes
de c a t é g o r i e s
d'éléments
s u r p l u s i e u r s années
cation
quables
encore à
aux p r o p o s i t i o n s d ' i n n o v a t i o n
une g e s t i o n h a r m o n i e u s e
faut noter
mani-
enracinées.
mais
a v e c une p o l i t i q u e
mettre
Il
une r é -
été a p p o r t é , non s e u l e m e n t à
différentes, l a création
favorisé
dans
précise.
l e s o u v r i e r s , comme
sociale
dans
l a population
s y n d i c a l e très
p r o f e s s i o n n e l s de f a b r i c a t i o n ,
vivement
par
dont
usine
de l ' o r g a n i s a t i o n du t r a v a i l ,
extrêmement
complexité
vriers
d'expé-
des p r o b l è m e s d é -
d'une t e l l e
de l u t t e
particulier
l'articulation
ainsi
de t e s t ,
être p r a t i q u é e s
l a mesure
en r é c e s s i o n ,
des t r a d i t i o n s
Un
C'est
q u i pouvaient
ont a u s s i p r i s
gion monoindustrielle
personnel
doute v a l e u r
à p r o d u i r e des
des s o l u t i o n s o r g a n i s a t i o n n e l l e s
que p o s a i t l ' i n s e r t i o n
festait
destinée
automobile.
responsables
licats
nouvelle
direction
remaren main
h i é r a r c h i q u e ) des
l e s o i n apporté
au t r a i t e -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ment des p r o b l è m e s
sabilité
de q u a l i t é
des o u v r i e r s , a i n s i
et très diversifiée
(4.b.)
Plutôt
celui
de
de t r a v a i l
rentes
respon-
très
développée
pratiquée par l a D i r e c t i o n .
changement.
progressive
au f u r e t à mesure
nous
présentons i c i
des d i f f é r e n t s
de l a m i s e
en r o u t e
systèmes
des
diffé-
installations.
1971
: implantation
1972
: c o n s t r u c t i o n des
1973
l a politique
c a l e n d r i e r du changement
de l ' i n s t a u r a t i o n
sur l a
changement
- C a l e n d r i e r du
qu'un
que
d'information
- Le p r o c e s s u s
(4.b.1.)
en s' a p p u y a n t
au moteur
A.
: démarrage
de
de
l a Fonderie
ateliers
(usinage
l a production
e t montage)
destinés
de moteur
B
(montage
en
du moteur
C (montage
en
chaînes t r o n ç o n n é e s ) .
1977
: démarrage
de l a p r o d u c t i o n
îlot s ) .
Un programme d' " e n r i c h i s s e m e n t
suite
à un a c c o r d
d'Entreprise
modalités
postes
ral
l e s représentants
et l a D i r e c t i o n , à p a r t i r
dans
polyvalence
entre
des t â c h e s " a été
l a définition
des p o s t e s
de l a D i r e c t i o n du
(4.b.2.) I n i t i a t i o n
En ce q u i c o n c e r n e
du p r o c e s s u s
l a première
de
d'investissement,
tions
retenues
d'eux.
Usinage
unité
s o u c i était
de r é a l i s a t i o n
l a définition
e t , dans une
du p r o j e t p a r l e s deux
une
projet
à ces
géné-
des
solu-
l a r g e mesure,
l e s so-
o n t été p r i s e s dès l a
constructeurs
c e p e n d a n t de
indépendante,
de
e t Montage p o u r l e moteur
o r g a n i s a t i o n n e l l e s retenues,
de l a S o c i é t é . L e u r
de l a
changement
tranche
A) l e s d é c i s i o n s
techniques
Certaines
attachée
d'un
Comité
Personnel.
(Fonderie,
blissement
1974.
de t r a v a i l ,
l e cadre
l'Etablissement)
conception
o u v r i e r s du
au montage e t de l a r é m u n é r a t i o n
y o n t été p r é c i s é e s , dans
lutions
de
appliqué,
ou t o u t
L a D i r e c t i o n de l ' E t a b l i s s e m e n t
propriétaires
faire
au moins
et ses
de
l'Eta-
distincte
différents
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Services
o n t donc
d o u t e pas e x i s t é
dépendant
eu une marge de m a n o e u v r e q u i n ' a u r a i t
dans
de l a d e u x i è m e
e t montage du moteur
B) p o r t e
de l ' a t e l i e r
du P e r s o n n e l
gestion
sélection,
dans
l a conception
dans
l e s e c t e u r du m o t e u r
nel
concerné.
du P e r s o n n e l
des s o l u t i o n s
accepter
après
réalisation
liorer
de l ' o r d r e de
Suivant
embauche
du p r o f i l
i n s p i r é e des
du b â t i -
en f o r m a t i o n
de l a
à chaque
poste
( 0 2 , 03,
l a Direction
du
OFQ,
Personnel
demandé.
expérience
pro-
particulière.
porté p a r l'Agent
: qualité,
- L e s OFQ
d'amé-
des b â t i m e n t s
un surcoût
d'02 on ne demande aucune
comme 02, sans f o r m a t i o n
poste
marque un s o u c i
La
concernée.
- Les o u v r i e r s p a r v i e n n e n t
ment
des M é t h o -
e t un a r c h i t e c t e .
: disposition
adaptation
e s t attachée
au p l u s près
fessionnelle
par l e person-
C) la. c o n c e p t i o n
; une c o n c e p t i o n
cette qualification,
- pour l e s p o s t e s
ce q u i
10 %.
main-d'oeuvre
OPF).
retenues
pour
l e s responsables
tranche
du t r a v a i l
en o e u v r e ,
qualification
prépondérant
en U, e t c . ) a été
suédoises, et q u i représente
(U.b.3.) - M i s e
Une
(atelier
de l a F a b r i c a t i o n
éclairage, p e i n t u r e s murales
ment
promotions).Le
prises
(disposition
d'une
(embauche
organisâtionnelles
tranche
de c e t t e t r o i s i è m e
réalisations
mutation,
s e r a également
consultations entre
l'environnement
l e s moyens
de p e r s o n n e l
les dispositions
du b â t i m e n t
l e s responsables
éléments
sur l e f o n c -
B.; i l s e r a e s s e n t i e l
Dans l e c a s de l a t r o i s i è m e
architecturale
certains
de l ' u s i n e
affectation,
de l a D i r e c t i o n
de f a i r e
(usinage
A. Dans c e t t e m ê m e p é r i o d e , l a D i r e c -
role
des,
d é j à en e l l e
e t autonome des f l u x
formation,
est
de r é a l i s a t i o n
acquiert progressivement
planifiée
arrêtée
tranche
tiré par l e s r e s p o n s a b l e s
tionnement
tion
directement
d'un c o n s t r u c t e u r .
La c o n c e p t i o n
du b i l a n
l e c a s d'un é t a b l i s s e m e n t
sans
en 03 à p a r t i r
sinon
sur l ' a p t i t u d e
juge-
à tenir le
compréhension.
( O u v r i e r s de F a b r i c a t i o n
des 03B, s u r d é c i s i o n
embauche
s u r l e t a s , s u i v a n t un
de M a î t r i s e
quantité,
d'une
Qualifiés)
du c o n t r e m a î t r e ,
proviennent
sans e s s a i
profes-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
sionnel.
- L e s OPF ( O u v r i e r s
professionnels
tes
p a r m i l e s OFQ. I l s p a s s e n t
ils
suivent
essai
un
professionnel.
stage
après
test
l e s cours
S'ils
e s t réussi,
i l s suivent
de n o u v e a u un
l a formation
d'APF, c h a r g é
à un p o s t e
stage
de 1'OPF e s t p o s s i b l e
de h s e m a i n e s
des a n a l y s e s
ê t r e m i s en f o n c t i o n
de c o u r s
; elle
plans
de r e m p l a c e r l e c h e f
de c h e f
d'initiation
d'équipe
aux t â c h e s
transitoire
ment au p o s t e
elle
tient
vient
de 6 m o i s . E l l e
d*OFQ ou d'OPF e t jugée
son p o s t e .
OFQ, s i n o n
Si elle
on l a r é t r o g r a d e
de t r a -
alors 6
de m a î t r i s e .
comme 0P1 p o u r
e s t employée
sur l a manière
l e tient
après
d'équipe.Il
et suivre
L a p e r s o n n e recrutée' a v e c un C.A.P. e s t engagée
période
p e u t me-
techniques,
(rédaction, de r a p p o r t s ,
L'APF e s t s u s c e p t i b l e
semaines
une
d'OPF
plein.
ner
peut
temps, p u i s un
h heures p a r semaine
rémunérées. Puis
au delà
vail).
recru-
o n t l a moyenne,
à plein
de 10 s e m a i n e s
La p r o g r e s s i o n
un
S'ils
sont
n ' o n t p a s l a moyenne, i l s s u i v e n t
l e s h e u r e s de t r a v a i l
à temps
un t e s t .
d'OPF 6 s e m a i n e s
de p r é f o r m a t i o n
; s icelui-ci
de f a b r i c a t i o n )
normalement
directedont
e l l e de-
en 03 sans d i m i n u t i o n de
salaire.
On
notera
tion
; celui-ci
dispose
sont
l'importance
de 3,5 % de l a masse
formation
)
Néanmoins,
du p e r s o n n e l
indiqué
Certaines
formations
IUT p o u r l a
plus
présent
dans
Cet a c c o r d
un t r a c t
en o e u v r e du programme
dans
dans
l'Etablisse-
des tâches" a
avec
fait
plusieurs
l'Etablissement
répondait
syndical
du d i s p o -
de s a D i r e c t i o n .
e t d'un a c c o r d
syndicaux présents
de l a CGT),
présentée
haut, l a conception
d' " e n r i c h i s s e m e n t
en 197*+ de d i s c u s s i o n s
l'exception
e t de s e s r e p r é s e n t a n t s
par l e s responsables
l apolitique
des r e p r é s e n t a n t s
mise
Forma-
23 m o n i t e u r s e t
l'électronique,
et o r g a n i s a t i o n n e l
ment a été a s s u r é
cation
: AFPA p o u r
- Participation
technique
l'objet
salariale.
du s e r v i c e
des c a d r e s .
Comme nous l ' a v o n s
sitif
l'Etablissement
e m p l o i e 27 p e r s o n n e s d o n t
sous-traitées
(U.D.U.
dans
(à
à une r e v e n d i -
q u i réclamait l a
d" " e n r i c h i s s e m e n t
des t â c h e s " .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
A l'origine
trouve
une
portant
de ce t r a c t
grève
e t de l a d i s c u s s i o n q u i l ' a s u i v i ,
d'une j o u r n é e
des o u v r i e r s
s u r l e s cadences- de t r a v a i l .
L'accord
sur
un c a l e n d r i e r d ' a p p l i c a t i o n des m e s u r e s
des
tâches.
En
ce q u i c o n c e r n e l e s m o d a l i t é s
clusive
tion
de l a c o n d u i t e
et à l a hiérarchie
ment p r a t i q u é
sur
une
a porté
d'enrichissement
pratiques,
opérations
conclu
l'initiative
e s t restée
très
l a r g e , mais
ex-
à l a Direc-
de F a b r i c a t i o n . La D i r e c t i o n a
information
grève
seule-
à sens u n i q u e ,
les nouvelles d i s p o s i t i o n s .
Notons
e n c o r e que
représentation
exercé
la
des
du montage,
on
l e f o n c t i o n n e m e n t des
du p e r s o n n e l
sans e n t r a v e s .
e s t , dans
Les différentes
instances
cet
commissions
travail)
fonctionnent
l'amélioration
sans
(U.b.5/6) - I n t e r v e n t i o n
de
établissement,
l o i (commission F o r m a t i o n - E m p l o i , comité
sécurité, commission pour
légales
prévues
d'hygiène
des
par
et
conditions
de
difficultés.
d ' e x p e r t s extérieurs
et
aides
financières
La
définition
des
formes
dans
l'Etablissement
pert
extérieur.
cière
a
s'est
effectuée
La réalisation
n'a
sans i n t e r v e n t i o n d'ex-
demandé
-
aide
finan-
Viabilité,
système
o r g a n i s a t i o n n e l mis
été c o n ç u
nelles
à partir
de
en p l a c e
des a t e l i e r s
ces a t e l i e r s .
l a direction
oeuvre
de
d'une
l'Etablissement
et o r g a n i s a t i o n -
(selon les t r o i s
de M é c a n i q u e ) , mais
été c o n ç u comme l a f o r m u l e d é f i n i t i v e
quée dans
dans
solutions techniques
prudentes, progressives
réalisation
pour
aucune
extérieure.
(h.h.l.)
Le
o r g a n i s a t i o n n e l l e s m i s e s en o e u v r e
En d ' a u t r e s
phases
i la
d'emblée
d'organisation
termes
"expérience", mais
i l ne
prati-
s'agit
de l a m i s e
solutions techno-organisationnelles
de
pas
en
destinées
à
durer.
A notre
quées
la
connaissance l e s solutions organisationnelles
n'ont
j a m a i s été m i s e s
réalisation
successive
en q u e s t i o n
des t r o i s
prati-
par l a D i r e c t i o n ;
phases
d'organisation
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
des a t e l i e r s ,
e t notamment
vant
une
formule
fait
par l e s responsables
construits
tion
lors
réellement
du
(1) A f f e c t a t i o n
Mutations,
postes
sont
tion
directe
(tronçon
dans
de p o s t e s
de r o t a t i o n
à ne n é c e s s i t e r
qui
de l a
entraîne
ne
un c y c l e
rend
a i t été
cette
qu'un
incorporés
conséquence
à un m ê m e
l e s mêmes
groupe
en
que
dans
tous
rotation
B, p a r
capacités
de t r a v a i l ,
de l ' e n s e m b l e des t â c h e s
de r o t a t i o n ,
aucunement
coopéra-
exem-
sur l a machine b l o c s - c u l a s s e )
d'eux, l a d é f i n i t i o n
dans
aucune
au montage du m o t e u r
en r o t a t i o n
exactement
a t e l i e r s de mon-
Néanmoins, l e f a i t
de t r a v a i l
toweyor
( r e m p l a c e m e n t , a i d e ) au
S'il
l e s deux p r e m i e r s
de m a n i è r e
de chaîne
détiennent
assez
satisfac-
l ' a m b i t i o n du programme
entre l e s o u v r i e r s .
ou g r o u p e
facile.
donnait
r i s q u e ou d y s f o n c t i o n n e m e n t
ouvriers qui appartiennent
sition
ateliers
coopération.
conçus
un p r o c e s s u s
plir
des
des " t r a v a i l l e u r s _ a u x _ p q s t e s _ d e t r a v a i l .
important
chacun
tranches
le bilan
Sociale
de t r a v a i l
tage
ple,
que
Changement
(5•a.) - Dimension
nombre
montre
sui-
tranche.
5. L e s E f f e t s
les
aucun
C
de l ' a t e l i e r
sur l e fonctionnement
pu amener à r e s t r e i n d r e
dernière
Les
originale,
des deux p r e m i è r e s
et ne r é v é l a i t
aurait
l'implantation
l a coopération
du g r o u p e
Les o u v r i e r s rencontrés
à accom-
est identique. Cette dispo-
nécessaire
sein
pour
disent
; mais
elle
directe
devient
pratiquer cette
aide
fréquemment.
existe
dans
l ' E t a b l i s s e m e n t , et en p a r t i c u l i e r
des a t e l i e r s
de montage, des
plexité
inégale,
très
complexes
sont
opératoires
plexes.
ceux
relatifs
Cet élément
i l faut
définitions
noter
q u i nécessitent
à plusieurs
est pris
des p o s t e s
d'OFQ e t
Le t r a v a i l
au Montage M o t e u r s
que
de p o s t e s
l e s postes
l a connaissance
postes
individuels
en compte dans
au
de
sein
com-
les plus
des modes
peu
com-
l a définition
OPF.
e s t organisé
de m a n i è r e
à per-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
mettre
des temps de c y c l e
minutes.
postes
I laurait
dotés
d'heure
cerne
l a capacité
a été r e t e n u e
constituent
postes
bre
dans
tie
évidente
; l a l i m i t e d'un
à mémoriser
en ce q u i c o n -
l e s opérations
e s t i c i de créer des
du s y s t è m e
sont
a t t a c h é s de
de c l a s s i f i c a t i o n
est l'existence
de c l a s s i f i c a t i o n ,
des o u v r i e r s
de d é f i n i r de
et formation
l'Etablissement
constituée
longs
à 15
différentes.
de q u a l i f i c a t i o n
de sous n i v e a u x
pulation
plus
différentes, auxquels
également
caractéristique
postes
à l a Direction
comme un optimum
de l ' o u v r i e r
de d i f f i c u l t é s
(3 ) B e s o i n
d'une d e m i - m i n u t e
s a t â c h e . Le p r i n c i p e
classifications
Une
été p o s s i b l e
de temps de c y c l e
quart
qui
variant
alors
de l ' E t a b l i s s e m e n t
d'ouvriers
spécialisés
d'un g r a n d
même
nom-
que l a p o -
e s t en m a j e u r e
consacrés
de
par-
à des t â c h e s
de montage.
Cette
grande différenciation
qualificationnel
plutôt
réduit, p u i s q u ' i l
de OFG e t OPF,. a s s i m i l é s
tif
à des P1) r é p o n d
d'un i n t e r v a l l e
culmine
à un
aux p o s t e s
double
objec
:
- attribuer
complexité
dient
une c l a s s i f i c a t i o n
différentes. Pour
de c l a s s i f i c a t i o n s
grès s i o n '-prof es s i o n n e l l e
t e l système
ce f a i r e ,
évolution
aux o u v r i e r s
a un a v a n t a g e
lence
acquise
cerne
l e p a s s a g e de p o s t e s
à des p o s t e s de
disposer
: celui
"simples"
l e passage peut
de l ' o u v r i e r
d'un g r a -
de c a r r i è r e
sur l e s postes
maîtrise
peut
reconnaître
pratique
et l a sanctionner
cette
ou de p r o -
de f a b r i c a t i o n .
de r é m u n é r e r
"sur l e t a s " par l e s o u v r i e r s .
en f a b r i c a t i o n ,
tion
différente
suffisant.
- p e r m e t t r e une é v e n t u e l l e
Un
(à l ' i n t é r i e u r
En ce q u i c o n -
à des p o s t e s
s'effectuer
"complexes
par auto-forma-
de s o n s e c t e u r
capacité
l a polyva-
; l'agent
acquise
p a r une p r o g r e s s i o n
de
dans l a
en t e r m e s de
classification.
Par
si'l
contre
l e p a s s a g e à des r e s p o n s a b i l i t é s
e s t e s t prévu
moins p r o l o n g é
et p o s s i b l e ,
par l e centre
requiert
de F o r m a t i o n
"techniques",
un p a s s a g e p l u s ou
de l ' E t a b l i s s e m e n t
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Il
est d i f f i c i l e
d'organisation
la
d'apprécier
instaurées
c h a r g e de t r a v a i l
avait
été
consenti
nimum l e s t r a v a u x
pièces,
ainsi
postes.
Néanmoins
du p e r s o n n e l
charges
(5)
des
dans
les nouvelles
l'Etablissement
ouvriers.
Un
effort
par l e s c o n s t r u c t e u r s
de m a n u t e n t i o n humaine
qu'à l a c o n c e p t i o n
des r e v e n d i c a t i o n s
de t r a v a i l
influent
pour réduire
sur
au
mi-
et l e t r a n s p o r t
des
de
certains
dès l'année
relatives
et à l a d i m i n u t i o n
formes
particulier
ergonomique
on a v u a p p a r a î t r e
1972
au
sein
à l'allégement
des
des c a d e n c e s .
Rémunération
Les r é m u n é r a t i o n s
p a r une
cette
pratiquées
l'Etablissement
régionale.
C o n v e n t i o n a s s u r e un n i v e a u
mobiles
à ceux p r a t i q u é s
propriétaires
pratiqué
dans
salaire
l'usine,
d'un
salaires
Le
que
sensiblement
c h e z l e s deux c o n s t r u c t e u r s
équivaut
classé
incluses,
p o u r un t r a v a i l
régies
salaire
auto-
minimum
p r i m e s c o m p r i s e s , p o u r un t r a v a i l
ouvrier
supplémentaires
de
sont
I l est à noter
de l ' E t a b l i s s e m e n t .
ko h e u r e s p a r s e m a i n e ,
ceci
dans
Convention C o l l e c t i v e
inférieur
Le
en q u o i
à 1,01
02a,
l e S.M.I.G.
primes d'équipe
correspond
en équipe
fois
à
1,22
d'une durée
de
fois
et heures
l e S.M.I.G.,
hebdomadaire
de
U1 h . 35'.
(6) A p p r é c i a t i o n
L'appréciation
innovations
générale
nuancée
nouvelles
; un
p e u t être
connaît
l e système
un très
g r a n d nombre de
traitées
On r e t r o u v e
classiques
dans
l'Etablisseaux
disposi-
l e g r a n d succès
à l'innovation
que
t e c h n i q u e -,
d'améliorations
et donnent
l'Etablissement
des t r a v a i l l e u r s
des g a i n s
en q u a l i f i c a t i o n
c a d e n c e s de t r a v a i l ,
lieu
sont
à
les revendica-
à l a chaîne
demande de
effectués
; demande de
reconnaissance
par l e s t r a v a i l l e u r s ,
salariales.
e n c o r e que
197^,
dans
des M é t h o d e s
des
1972,
trouvé
dans
de l ' a d h é s i o n
suggestions
réduction
Notons
introduites
sur l e s
de p r i m e s .
par contre
revendications
par l e s t r a v a i l l e u r s
indice
d'incitation
par l e ' s e r v i c e
l'attribution
tions
portée
organisationnelles
ment a p p a r a î t
tions
générale
1977.
l'usine
a connu p l u s i e u r s
Par c o n t r e
l'absentéisme
conflits
sociaux:
et l e turn-ov.jr
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
sont
restes
faibles,
(5 . b . ) - D i m e n s i o n
et. l a q u a l i t é
de q u a l i t é
cier,
du p r o d u i t
ment
ainsi
tion
en t e r m e s
a été c o n s t r u i t e
et o r g a n i s a t i o n n e l s
donc
de p r o d u c t i v i t é e t
difficile
à n e u f a v e c des p r o c é -
partiellement
et l e s responsables
de
de l a p r o d u c t i v i t é
; leurs
objectifs
En ce q u i c o n c e r n e l a q u a l i t é
avait
été f a i t
de l a F a b r i c a t i o n
aux o b j e c t i f s
semblent r e m p l i s , mais
pour
l'instant
théorique
quantité
de p r o d u c t i o n
dans
une u n i t é
de p r o d u c t i o n .
à fait
en l a m a t i è r e
du p r o d u i t ,
un
noter
les travail-
que l ' u s i n e
La p r e s s i o n
de f a b r i c a t i o n
à celle
objecn'a
au maximum de s a
exercée
e t s u r l e s temps d ' e x é c u t i o n
équivalente
sont
effort
de q u a l i t é " . Ces
j a m a i s encore fonctionné
capacité
pas t o u t
i l faut
simple-
p a s de l a s i t u a -
pour " s e n s i b i l i s e r
tifs
donc
i n u s i t é s . On
fabrication,
que ceux des M é t h o d e s , ne se p l a i g n e n t
particulier
à appré-
pas d'éléments de c o m p a r a i s o n . N o t o n s
que l a D i r e c t i o n
remplis.
leurs
du ??roduit
e s t e n c o r e une f o i s
puisque l ' u s i n e
ne d i s p o s e
Qualité
de l a s i t u a t i o n
dés t e c h n i q u e s
correcte.
économique
( 5 • b . 1 . ) - Productivité,
L'appréciation
du t r a v a i l
q u i peut
fonctionnant
sur l a
n'y e s t
exister
à son rythme
de
croisière.
(5-b.2.) - F l e x i b i l i t é
Le p r o b l è m e
de l a f l e x i b i l i t é
pose réellement
qu'au montage
de l ' o u t i l
de p r o d u c t i o n
; en e f f e t
l a Fonderie est
c o n ç u e p o u r un t y p e p a r t i c u l i e r
facilement
reconvertie.
encore r e l a t i v e m e n t
sent
surtout
au montage
différents
rateurs,
injecteurs...)
soixantaine
dont
au s t a d e
Au n i v e a u
peu diversifié
vitesse,
incorporés
de p r o d u i t s
; les variantes
types
d'alimentation
e t un c e r t a i n
du montage f i n a l .
de v a r i a n t e s
aux m o d è l e s
l e s e x e m p l a i r e s défilent
e t ne p e u t
être
de l ' U s i n a g e l e p r o d u i t e s t
: différents
types
ne se
apparais-
de b o î t e s
en e s s e n c e
nombre
de
(carbu-
d'accessoires
On p e u t compter
une
de b a s e des m o t e u r s ,
sans o r d r e
préétabli
sur l e s
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
différents
postes
de t r a v a i l .
L'organisation
t e n u compte de c e s f a c t e u r s , , e t une
travailleurs
tervenir
Il
c l a s s é s OFQ
indifféremment
existe bien
du moteur
A,
ou OPF
évidemment
k cylindres
onéreux
de v a r i a n t e s , m a i s
(180
à hOO
une
et c e l l e
en b e a u c o u p
des
Il
est à noter
les solutions
rencontrées
propre
de
que
dans
dans
tauré
ont
différents
dans
L'atelier
l e plus
conception
influencée
encore
trop
bilité
au s e i n
nières
intéressant
interne
des
évidente
quantité
et
organisation-
o n t été
appliquées
a p p a r t e n a n t en
propriétaires
sont maintenant
à vendre
à d'autres
avait
de g r o u p e s
ins-
semi-autonomes.
en îlots
de montage
e s t sans
suivant
( V o l v o - K a l m a r , ou S a a b - S c a p i a ) .
pour
de l a t r a n f é r a b i l i t é
construire
à rappeler
expériences
établi
assez
indus-
sans d o u t e p a r l e s r é a l i s a t i o n s
d'ateliers
le bilan
techniques
tronçonnées
systèmes
de l ' é t a b l i s s e m e n t
tranches
impor-
( t o w e y o r s notamment). D ' a u t r e s u s i n e s
tôt p o u r j u g e r
o n t été u t i l i s é s
aspect
petite
de m a n u t e n t i o n q u ' e l l e
C, o r g a n i s é
en l a m a t i è r e
Un
beau-
un nombre
r e m a r q u a b l e de l ' E t a b l i s s e m e n t
diques
qui
suivant
plus
atteint
6 cylindres
des deux c o n s t r u c t e u r s
procédés
divers
l'atelier
l a production
l a production
de p r o d u c t i o n
a cherché
ses a t e l i e r s
développé
doute
unités
Les chaînes
fréquentes, et l ' u s i n e
triels
entre
du B,
l'Etablissement
d'autres
usine.
de p o u v o i r i n -
connaissances
à l ' u n ou l ' a u t r e
cette
des
sur l a communauté
Transférabilité
également
exigées
jour).
6.
nelles
dont
a
variantes.
différence
classique
exemplaires par
( 5 • c . ) - Impact
e s t précisément
et q u i e s t p r o d u i t
tant
qualités
sur l e s d i v e r s e s
I.8OO e x e m p l a i r e s p a r j o u r ,
coup p l u s
des
du t r a v a i l
cet
I l est
procédés
de l a t r a n s f é r a -
e t des b i l a n s
(B et C)
nor-
atelier.
est c e l u i
; l a mise
des
une
en p l a c e
incorpore
tirés
sur
des deux
de
elles
der-
manière
s u r l e f o n c t i o n n e m e n t des
tranches
p r éc ê d e n t e s.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ANNEXE
Effectif
par c a t e g o r i e s
: au 30/0^/77
Cadres
59
Collaborateurs
ETDAM
HC
34
305
839
Ouvriers
2.826
TOTAL
Répartition
3.758
p a r s e r v i c e s au 30/4/77
Cadres &
C o l l . HC
ETDAM
305
Ouvriers
Total
Ecart
rappo
au 31/
10
1
-
11
-
Sect. Tech. & Codif..
-
6
-
6
-
D i v i s i o n Mécanique ..
29
359
2.047
2.435
Division
12
59
350
421
+
4
9
118
46
173
+
3
12
101
1
114
+
1
13 • C » P • •••*•*•••••««•
7
75
144
226
+
4
D.E.C
5
38
92
135
+
1
Qualité
9
82
146
237
-
1
93
839
2.826
3.758
Equipe D i r e c t i o n
Fondrie
D.P.R.S
D.A.F
- J e u n e s de m o i n s de 20 ans
- Moyenne d'âge
- Nombre
- Absentéisme
En a v r i l
Accidents
: 7,69
1976,
- Intérimaires
de
: 216
+ 83
: 118 (+ 10)
: 29,68 c o n t r e
de femmes
+ 69
(+5)
29,71
: 112 o u v r i è r e s
% en a v r i l
l e t a u x était
à f i n Mars
77 c o n t r e
de 7,32
8,40
1977
e t 104 ETDAM
% en mars
77
%
: 98
travail
Fréquence
: 89,17
- Cumul
: 88,25
Gravité
:
- Cumul
:
1,62
1,67
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
2°) S a l a i r e mensuel g l o b a l b r u t
actuel
t a u x minimum après a d a p t a t i o n
Base
4Q h e u r e s
de l'Q2a de
et t r a v a i l l a n t
...
d'équipe
Pause
repas
(0,625 x 180)
92
1 12
(60 % du t a u x h o r a i r e
P.I.A.P.
(6,50 %) ( p r o d u c t i v i t é )
P.I.A.T.
(3 %) ( i n n o v a t i o n s
Primes
en é q u i p e :
1.849
H e u r e s a u - d e l à de hQ h e u r e s (4,95 %)
Prime
p a y é au
x 22)
techniques)
141
143
70
semestrielles
5 % de 2.407
120
non h i é r a r c h i s é e
100
Prime
de t r a n s p o r t
(mini)
41
2.668
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
FONDATION
EUROPEENNE
M O N O G R A P
Une
Usine
de Montage d ' A p p a r e i l s
H I E
Electro-Ménagers
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(1.a.) - S i t u a t i o n géographique
L'établissement
se t r o u v e
région
très
comporte
dans
peu d'établissements
( 1 .b . ) - S i t u a t i o n du m a r c h é
L'usine
est l a seule
activités
dans
chant
industrielle,
venant
d'une v i l l e
du p e r s o n n e l
une
région
Elle
dont l e s
recrute
soit
des o u v r i e r ( e ) s de p r e m i è r e g é -
dans
la ville
des p e r s o n n e s
extrêmement
de l ' h ô t e l l e r i e
années
d'une l o c a l i t é
touristiques.
aux c o n d i t i o n s
du t r a v a i l
dernières
soit
industriels.
travail
importante
environnante
à échapper
lières
usine
du
principalement
l a campagne
nération
Ces
sont
l a r é g i o n des P y r é n é e s . L a
dures
(activité
l'établissement
cher-
et irrégu-
saisonnière).
a intégré
des o u v r i e r ( e ) s
voisine plus
industrialisée,
e t des
a c t u e l . Quoi q u ' i l
en s o i t , l ' u s i n e
se t r o u v e
où l ' i n d u s t r i e
tion
d ' o r i g i n e récente)
très
difficiles,
sans
qualification
est faiblement
e t ou l e s c o n d i t i o n s
avec un p e r s o n n e l
dans
implantée
dans
(implanta-
de t r a v a i l
sans t r a d i t i o n
enfants
sont
ouvrière et
l e s b r a n c h e s où i l t r a v a i l l e .
2. L ' E t a b l i ss ement
(2.a.) - Caractéristiques
L'établissement
blissements.
appartient
T r o i s d'entre
Pyrénées. L'établissement
générales
de l ' o r g a n i s a t i o n
à une S o c i é t é
qui dispose
eux se t r o u v e n t
étudié
dans
est l e plus
de 6 é t a -
l a région
important
de
tous .
La
Société
de
9-000
appartient
elle-même
à une h o l d i n g
q u i emploie
plus
salariés.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(2.b.) - P r o d u i t s
L'établissement
e t March.es
produit
nés au g r a n d p u b l i c .
construits
forte
part
du m a r c h é
L'Entreprise
grâce
accentuation
certains
de
détient
une
l'Entreprise
expansion rapide
embouti, p u i s
73-74 c e t t e
depuis
l e s années
a v e c des p r o d u i t s
élec-
à l'établissement
de
e x p a n s i o n a c o n n u un f r e i n a g e
de l a c o n c u r r e n c e i n t e r n a t i o n a l e ,
:
obsolescence
de
produits.
(2.f.) - S t r u c t u r e
(2.g.) - R o t a t i o n
Les
l'Entreprise
d o n t l e montage s ' e f f e c t u e
l a période
produits
(30 % ) .
économique
à un p r o d u i t
de
desti-
électrique.
national
a c o n n u une
tromécaniques
Depuis
moteur
Electroménagers
pour l ' e s s e n t i e l
l'Electroménager
(2 . c . ) - S i t u a t i o n
50,
I l s'agit
a u t o u r d'un
Dans l a b r a n c h e de
des A p p a r e i l s
du P e r s o n n e l
du P e r s o n n e l
taux d'absentéisme
sont
(voir
-
t a b l e a u ) c f . ( 3 a/b)
Absentéisme
élevés
et inégaux
selon
l e s ate-
liers.
Au montage, l e t a u x e s t de
Aux
presses
A l'atelier
des l a m e s , de
de
(2.b.) - Taux
d'accidents
l'année
sans a r r ê t s
de 572
en
1976
16,8
en
1977
16,2
en
1978
l e s t a u x évoluent
Au t r a i t e m e n t
Pour
17,86
17,4
Surfaces,
1978,
de
de
en 76
12,3
en 76
à
14,6
en 76
à
5^2
accidents
soins
donnés
à
14,2
en
16,2
et de m a l a d i e s au
on compte 28
de t r a v a i l ) ,
14,8
en
78.
1978.
en
78.
travail
du t r a v a i l
p o u r un
(avec
effectif
personnes.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
et
Les
secteurs
de p l u s
lames/traitements
haut r i s q u e
de
sont
s u r f a c e , avec
l'atelier
des
presses/
1Q a c c i d e n t s p o u r
111
per-
sonnes .
Au montage, on compte
effectif
3• Le
8 accidents
e t 228
soins
donnés
changement
: main-d'oeuvre
et processus
de
de F a b r i c a t i o n - S t r u c t u r e s
La
l'Etablissement
F a b r i c a t i o n dans
tiellement
trois
secteur
petite
- un
un
de 240 p e r s o n n e s .
(2.d.e.) - Méthodes
- un
pour
secteurs
production
et
Technologie
comprend
essen-
:
Presses/Emboutissage (presses, galvanoplatie,
mécanique, t r a i t e m e n t s
s e c t e u r Montage M o t e u r s
thermiques et c h i m i q u e s )
(en v o i e
d'automatisation
pro-
gressive )
- un
secteur
Montage A s s e m b l a g e
organisé
en c h a î n e , p u i s , dans
que
décrivons,
nous
(2.e.) - Méthodes
La
définition
service
Méthodes
de p r o d u c t i o n
d'organisation
de
d'environ
cycle
y sont
La m a î t r i s e
du
Travail
disposition
de
ne
e s t du r e s s o r t du
on t r o u v a i t
13
30 p e r s o n n e s c h a c u n e , avec un
o r g a n i s a t i o n du t r a v a i l
p a r modules
chaînes
temps
35 s e c o n d e s .
à b a l a n c e l l e s occupés
réparties
l a réorganisation
l'établissement.
l'ancienne
Dans l a n o u v e l l e
ron,
de
est
s u r b a l a n c e l l e s de montage.
c y c l e moyen de l ' o r d r e de
9 modules
l e cadre
de l ' o r g a n i s a t i o n du t r a v a i l
Au Montage dans
de
du p r o d u i t , où l e t r a v a i l
de
au montage on
p a r 20 p e r s o n n e c h a c u n
trouve
envi-
3 à 5 p e r s o n n e s . Les temps
de
1 à 2 minutes.
comprend
des m o n i t r i c e s , un
chef
plus
que
trois
d'atelier,
niveaux hiérarchiques:
l e chef
de
fabrication.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
-k-
h. L e s changements
(U.c.) - F a t u r e
dans l ' o r g a n i s a t i o n
et résultats
(h . c . 1 . ) - O r g a n i s a t i o n
C'est
dans
l'atelier
du t r a v a i l
Avant
avant/après
on t r o u v a i t
constituées
de c y c l e
Dans c e t t e
dans
chacune
de
moyen de l ' o r d r e
configuration
de m a î t r i s e
que
l'organisation
30 p o s t e s
de
i lexistait
l'atelier
13
chaînes
environ,
avec
35 s e c o n d e s .
dans
l'atelier
5 niveaux
:
monitrices
- chefs
-
du t r a v a i l
a été m o d i f i é e .
de p r o d u c t i o n
-
travail
changement
de Montage P r o d u i t s
l a modification,
un temps
du
du
d'équipe
contremaîtres
- chef
d'atelier
- chef
de f a b r i c a t i o n .
Après
l a modification
on t r o u v e
9 modules
à b a l a n c e l l e s occupés
c h a c u n p a r p r è s de 20 p e r s o n n e s , r é p a r t i e s p a r g r o u p e s de
vail
de
tuent
3 à 5 o u v r i è r e s . L e s temps
entre
m a î t r i s e ne comprend
-
monitrices
- chef
d'atelier
- chef
de f a b r i c a t i o n
(U.c.2) - D e s c r i p t i o n
dans
plus
que t r o i s
des changements
l'organisation
du
52£2£iE£i25_ÊÏÏ_222ï2ï2 _â_2 iâ
ur
recomposition
du n o u v e a u
que
convoyeur
a
des t â c h e s
répartie
unités plus
Bien
se s i -
planté
niveaux hiérarchiques
effectivement
opérés
travail
nc e
l l
e
s
q u i a accompagné
convoyeur à b a l a n c e l l e s
fabrication,
en
pratiqués
1 et 2 m i n u t e s .
La
La
de c y c l e
tra-
l'installation
a p e r m i s de
j u s q u e là en c h a î n e s
de
scinder
30
la
ouvrier(e)s,
petites.
au s o l e t de
peut d e s s e r v i r
qu'à l a t r e n t a i n e ,
longueur
fixe
un nombre v a r i a b l e
en s e r r a n t
(27 m è t r e s ) l e
de p o s t e s
b i e n ) désenchaînés par
(jusdes
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
:
stocks-tampons
charges sur l e s h a l a n e e l l e s tournantes
du
con-
voyeur .
Les
postes
sont
groupés
peut-on moduler
ble
en j o u a n t
5 à T selon
tés
des u n i t é s
reils
les produits)
de
e t s u r l e nombre
s'en t r o u v e
suivante
du p e r s o n n e l
réorganisé
1 40
Coeff,
145
Coeff,
155
Coeff,
170
0
Coeff,
190
0
Coeff,
215
Coeff,
225
0
Coeff,
240
0
1 68
et
être
char
deux
qualification
du Montage on c o n s t a t e
de l ' é v o l u t i o n
Ces
chiffres
indiquent
nel
non
222
p e r s o n n e s sont
qualifié
de
des
95
dans
aux
l a prépondérence
coefficients
l a réparti-
27 p e r s o n n e s s u r 232,
en annexe l e
L'établissement,
de
classifications
l a part
compris entre
de
soit
de p e r s o n au montage:
145
et
155,
l'atelier.
e f f e c t i f s de t r a v a i l l e u r s
et
des
l ' u s i n e et particulièrement
% de l ' e f f e c t i f
(3.b.) - Compétence
(voir
appa
10 p e r s o n n e s
et par année.
de
ou
430
49 p e r s o n n e s
ateliers
est
convoyeur peut
de
personnes
par
part
affec-
l'unité
: p a r exemple,
d'un
5,
5 personnes
en annexe l e t a b l e a u
La
(3 à
:
Coeff,
plus
un m ê m e
varia-
chaque b a l a n c e l l e .
Dans l e s e c t e u r
soit
réduite
Ainsi
des g r o u p e s
différents, chacun d i s p o s a n t
(3.a/b.)-Structure
voir
de d i m e n s i o n
c h a c u n des p r o d u i t s . En v o l u m e ,
produit
gé en p r o d u i t s
tion
de f a b r i c a t i o n
par j o u r . Par a i l l e u r s
étages
les produits.
s u r l e nombre de p e r s o n n e s p a r g r o u p e
au montage de
b a s e d'un
p a r 3 ou 5 s e l o n
11
indirects
au Montage
%.
qualification
tableau)
et p l u s
particulièrement
tage,
e m p l o i e un p e r s o n n e l
passé
industriel,
l'atelier
en g r a n d e m a j o r i t é
sans q u a l i f i c a t i o n
de mon-
féminin,
sans
reconnue.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.c. ) - Répartition
du r e v e n u
Données
(3.d.) - Caractéristiques
- Systèmes
non
de
rémunération
disponibles
généraies
(lieu
de
résidence,
transport... )
Le p e r s o n n e l
ouvrier
région
autre
de l ' E t a b l i s s e m e n t
. Une
des v i l l a g e s
d'une a u t r e
environnants.
localité, plus
personnel t r a v a i l l a n t
dans
Il
cette
localité
e x i s t e un
plupart
que
4.
industrialisée
ramassage
vient
pose
des p r o b l è m e s
nécessairement
Le p r o c e s s u s
Evolution
venus
de
et buts
du
historique
à l'intérieur
Influence
a.3.
Raisons
économiques
a.4.
raisons
sociales
"L'entreprise
ne
situé
depuis.
du p e r s o n n e l p a r c a r s .
cependant
délicats
fixes,
La
à l ' u s i n e par ses
pro-
dans
l'Eta-
d'harmonisation
des
a u t o b u s de
avec
ramassage.
changement
et contexte
ainsi
des
Les
l e s problèmes
aucun p r o b l è m e
seuls
problèmes
"ou r e l a t i o n n e l s . I l s c o n c e r n e n t
changements
inter-
à résoudre.
crucial,
existants
essentiellement
technique
sont
humains
les points
:
" - en t e r m e
de c o n d i t i o n s
nettement
". l'intérêt
(750
opératrice
". l ' e n c h a î n e m e n t ,
de t r a v a i l ,
trois
aspirations
:
au t r a v a i l
p o u r une
"détermine
établissement
d'un
de 1 ' e n t r e p r i s e / é t a b l i s sèment
connaît
"ou de p r o d u c t i o n .
"jour
- i l s'agit
extérieure
D i r e c t i o n désignait
"dominent
vient
changement
a.2.
"suivants
partie
une
(automobile).
(4.a.) - Causes
La
dernière
e t q u i a été fermé
système.de
horaires,
a.1.
Une
elle-même,
l ' i n s t a u r a t i o n de l ' h o r a i r e à l a c a r t e
blissement
les
de l a v i l l e
a u t r e f o i s dans un
des o u v r i e r ( e ) s
p r e s moyens
Notons
partie vient
e s t o r i g i n a i r e de l a
sur
à 800
l e même
geste
par
chaîne)
l a dépendance
l a cadence
fois
par r a p p o r t
e t l i e chaque
poste
au
"tapis"
à l'amont
:
et à
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
i l
"l'aval,et
vention
par rapport
était
à l a hiérarchie
nécessaire pour t o u t e
"de p r o d u c t i o n .
A c e l a s'ajoute
"de b a s e e t l e s p o s t e s
"promotion
"Ces
inférieur
données
offerts
peu
l'inter-
a b s e n c e ou t o u t
un r a p p o r t
entre
favorable
la
problème
formation
, et un t a u x
de
à 1 % par an.
o b j e c t i v e s ne
sont
certainement
"èe d i v e r s d y s f o n c t i o n n e m e n t s que
".
d i r e c t e dont
pas
indépendantes
l ' o n peut noter
:
l'absentéisme
". l e c l i m a t
de
travail
". l a h i é r a r c h i e
directe
Le S e r v i c e M é t h o d e s
d'équilibrage
chaîne
: les monitrices
pour
sa p a r t
de p o s t e s ,
e t de p e r t e
se p o s a i t
de r i g i d i t é
de temps due
étant m a l r e c o n n u e s .
des
problèmes
o r g a n i s a t i o n n e l l e de l a
à la parcellisation
des
t â c h e s.
Quant
tent
aux r e p r é s e n t a n t s du p e r s o n n e l
essentiellement
cadences,
travail,
tique
leurs revendications
s u r des q u e s t i o n s
e t en m a t i è r e
salariales,
d'organisation
e t de
de l a d é p e n d a n c e
des p o s t e s ,
les
ateliers
Les
Objectifs
Tel
qu'il
Direction
s u r c h a î n e , des d é f a u t s
de l a r i g i d i t é
: bruit,
f i g u r e dans
chaleur,
l e s . opératrices
des
balan-
accéder p r o g r e s s i -
du montage à l ' a u t o n o m i e
. par rapport
au système
. par rapport
au
technique
temps
groupe
professionnel.
Le S e r v i c e
M é t h o d e , quant
déjà
à l a mise
de c e r t a i n e s
à l u i , oeuvrait
en p l a c e
de p o s t e s
c h a î n e s . En
i l poursuivait plusieurs
. améliorer
l a productivité
regroupement
de t â c h e s
depuis
le travail
sur
objectifs.
par l a recomposition
d i m i n u a n t l e s temps
à l ' a u t r e et a u t o r i s a n t
quelques
i n d i v i d u e l s en rem-
organisant
balancelles
poste
dans
de l a
était, par l ' a d o p t i o n
vement
placement
d'équilibrage
l e d o s s i e r FACT, l ' o b j e c t i f
e t de l ' h o r a i r e v a r i a b l e , de f a i r e
années
cri-
sécurité.
celles
. au p l a n
de
d'une
des h o r a i r e s , des n u i s a n c e s
de l ' E t a b l i s s e m e n t
. au s e i n d'un
sur l e s
conditions
l e s comptes r e n d u s de l a CACT t é m o i g n e n t
por-
l a conception
des p o s t e s
de p a s s a g e
:
d'un
de nouveaux modes
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
opératoires p l u s
paration
aux p o s t e s
recomposition
chaîne
performants
de
de montage
450
par jour
en montent
. réduire
1 ' é c h e l l e de l'unité de t r a v a i l
tation
tion
de
aux
entre
17
à 30)
l'un
des
l e s postes
immédiate
de t r a v a i l
rimental
a été
séparé
de
du
installé
de
que,
l'expérimentation
difficultés
des p o s t e s
que
suffisants),
:
pour
(de 3 à 7 p e r s o n n e s
moduler
afin
leur
affec-
l a coopéra-
d'éviter
incidents
l a ré-
survenus
à
une
système
du S e r v i c e
du rôle
aussi
seconde phase
et v e r t i c a l e
(présence
technique
; l a recomposition
et des
bien
dans
Méthodes
l'équilibrage
(stocks-tampons i n -
(groupes
de l ' a t e l i e r )
l e s opératrices
à l a nouvelle
structure
à demeure dans
des m o n i t r i c e s
à
maintenue).
horizontale
entre
convoyeur.
d é f i n i t i o n s de
d'expérimentation
(hiérarchie
en m a t i è r e s
débute,
d'opéra-
destinée
et
l a dernière
phase
a porté
sur l a mise
à
apporter
du montage
l'atelier,
d'assistance
production).
Enfin
dans
opératrices
temps, on a p r o c é d é
l e désenchaînement
logistique
; des
expé-
Méthode
sur l e nouveau
parcellisation
l a coopération
à balancelles
par l e Service
un p r e m i e r
trices)
soutien
module
l'expérience
sur l a s t r u c t u r a t i o n
renforcer
changement
de montage
apparaissant
dans
n
de
a été t e s t é e
dans
du
u
et s u i v i
portant
la
3
changement
l'atelier
(individuels,
tention
des
du p r o c e s s u s
de t r a v a i l
C'est-à-dire
un
5 ouvriè-
Changement
o n t été c h o i s i e s
des p o s t e s
Des
: sur
postes.
?E2£§ÉHEÊ_âl®ïEâ£i5ËB.t?:'Ë.i2S
postes
WWW
des t â c h e s
et à s i m p l i f i e r
collective
( 4 . b . 2 . ) - Lancement
(15)
à pouvoir
produits
( 4 . b . 1 .) - Calendrier
lieu
cette
l e s opératrices.
(4.b.) P r o c e s s u s
un
à
pré-
jour).
de f a ç o n
différents
. individualiser
percussion
par
de
; sur h a l a n c e l l e s
ouvrières
au l i e u
427
grâce
( e x . du p r o d u i t
recomposition
appareils
de t a c h e s
; suppression
certains postes
après une p r e m i è r e
res montaient
: adjonction
au p o i n t
des
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
exà
horaires
Ce
variables.
qui frappe
celles,
c'est
tation,
du
en p l a c e
sement
l a stratégie
du
dans
Méthodes
du rôle de l a h i é r a r c h i e
0
iêË_§:£ti22I_âÊ_£2îI5§:ti .S
cadres,
puis
premières
des
opératrices
sidérant
des p o s t e s
directe
adaptation
:
enfin
à passer
n'a
Elles
à une
et é l a r g i s -
adressées
du. p r e m i e r
partie
des
de l a
étant
aux
opératrices
module,
aux
des o p é r a t r i c e s
:
aux b a l a n c e l l e s . L a masse
s e m b l e - t - i l pas b é n é f i c i é
de
ce p a s s a g e -
; l a direction
pratiquement
à. l a b a l a n c e l l e i l n'était
particulière
du
- les monitrices).
se s o n t
des c h a î n e s
l e s postes
(celle
et f o r m a t i o n
à l a b a l a n c e l l e expérimentale
que
à l a mise
concernée
à l'expérimentation
sociaux,
les
formation
donnée
a l a m a î t r i s e , aux m o n i t r i c e s , aux
ayant.participé
partenaires
l'expérimen-
l a plus r e s t r e i n t e
; individualisation
en o e u v r e ,
de
balan-
e t de l a n o u v e l l e o r g a n i s a t i o n
sa c o n c e p t i o n
main-d'oeuvre
(h.b.h.
et l a priorité
système t e c h n i q u e
(U.b.3.) - M i s e
chaîne
d ' i n t r o d u c t i o n des
l a p r é s e n c e m a s s i v e , au début
s e r v i c e méthode,
du t r a v a i l
Service
dans
inchangés
point besoin
con-
de l a
d'adaptation
opératrices..
1. ) - Participation
(U.b.4.2.) - P a r t i c i p a t i o n
de l a m a i n - d ' o e u v r e
des
n
syndicats
a
a:
res
2252Hi£Ë:ti25_âË£_i22iâ .2Ê£_E Eit ^ .
Le C o m i t é
pour
du
l'Amélioration
suivi.
Direction
mission
La
d'Entreprise avait
d'un
à l a CACT
(Commission
de T r a v a i l ) l a responsabilité
ait-été
considérée
par l a
de *-l'-Etablissement < comme un r o u a g e - i m p o r t a n t de t r a n s -
des •• i n format-ions -sur l e 'nouveau -système
à l a mise
nouveau
des C o n d i t i o n s
I l - semble, que- c e l l e - c i
CACT a é g a l e m e n t
rer
confié
au p o i n t des d é t a i l s
système
Cabinet
été f o r t e m e n t
de t r a v a i l .
d'Organisation
sollicitée
travail.
pour c o l l a b o -
de f o n c t i o n n e m e n t
L'intervenant
chargé
de
extérieur,
du d é v e l o p p e m e n t
de
ce
membre
de
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B F
l'expérience,
la
a participé
CACT p e n d a n t
nouvelle
toute
activement
l a période
au f o n c t i o n n e m e n t
de m i s e
supra.
La m i s e
en p l a c e
du n o u v e a u
au montage e t de l ' i n s t a u r a t i o n
fait
l'objet
extérieur,
e t d'une s u b v e n t i o n
financement
mise
en p l a c e
organisation
financière
du
du
ampleur
y compris l e s
(cf. i n f r a
6.)
dans
les conditions
matérielles
aux
o r g a n i s a t i o n du t r a v a i l
l'ouvrière
sitif
à l a chaîne
s u r son p o s t e
elle
l a nouvelle
ouvrière
au
postes
de
travail.
coopération.
liser
était
a pour
de t r a v a i l
effet
; dans
de
stabi-
l e dispo-
fréquemment
déplacée. Par
organisation limite
l a dépendance
par r a p p o r t
sens s t r i c t
organisation
nouvelle
du t r a v a i l ,
nouvelles
travail.
Mutât ions_,
d'utiliser
des
sociale
(1) A f f e c t a t i o n des t r a v a i l l e u r s
velle
à l ' e n t r e p r i s e pour l a
et d i f f u s i o n
d'avenir,
( 5 • s-. 1 ) - Changements r é e l s
coopération
d'organisation
changements
(5-a.) D i m e n s i o n
chaque
cabinet
au m o n t a g e .
5• L e s e f f e t s
ailleurs
travail
des h o r a i r e s v a r i a b l e s e t de l a n o u v e l l e
perspectives
nouvelle
de
extérieure
formes d ' o r g a n i s a t i o n
La
système
experts
FACT.^^
du FACT a été a c c o r d é
(4.b.T. ) - Viabilité,
de
p a r des
des h o r a i r e s v a r i a b l e s a
d'une i n t e r v e n t i o n d'un
(h.b . 6. ) - A i d e
Un
de l a
organisation.
(4.1).5.) - D i r e c t i v e s e t c o n s e i l s d o n n é s
Cf.
en p l a c e
de
à celle
n'est
; par contre
l e s libertés
d'usage
pas
q u i l a précède.
stimulée
i l e x i s t e une
du temps
dans
de
La
l a nou-
possibilité
offertes
par l a
o r g a n i s a t i o n pour p r a t i q u e r l ' e n t r ' a i d e , l e cas
(1) FACT : Fonds pour l'Amélioration des Conditions de T r a v a i l .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
échéant.
( 2 2 _ T e m £ s _ d e _ C 2 £ l e _ c o n t enu_de s tach.es, temps
disponible.
i
La p r i n c i p a l e
différence
vail
sur b a l a n c e l l e s
vité
au c o u r s
introduite
e s t l a possibilité
de l a j o u r n é e
grâce
circulant
sur l e s plateaux
finition
des temps
de
que
étaient
dans
l a Direction
; l e système
pour
que
vrières
(3 )
puisse
Exigences
Le n o u v e a u
des
des b a l a n c e l l e s
latitude
qualification
proche
du temps
trop
et
système
pour
les monitrices
avait
évolué
système
de
affectées
de
de
o n t été
â
de
pré-
et formées " s u r
formation
a été
de m a î t r i s e
l a mise
de r e c o u r s
particulier
aux m o d u l e s
de montage
et l e s agents
à l'occasion
ou-
formation.
n i à un
programme
aux
utilisée.
nouvelles,
t a s " . P a r c o n t r e un
rigide
offerte
qualifications
lignes
ce
varia-
nécessité
sur l e s a n c i e n n e s
de
les horaires
n'a pas
; l e s ouvrières
dé-
encore
de t r a v a i l
levées
(U)
de g e s t i o n
La
Notons
est encore
être véritablement
de
reste
classique.
développer
acti-
permettent l e s
système
formation
le
le dispositif
tra-
son
des b a l a n c e l l e s .
élémentaires
a souhaité
bles
cette
cycle
de
de m o d u l e r
au j e u que
en-cours
qu'ils
p a r l e système
dont
en p l a c e
du
prévu
l a tâche
nouveau
travail.
Ergonomie,_environnement
du p o s t e
de t r a v a i l ,
fatigue,
pénibilité.
Un
certain
soin
des p o s t e s
possible
de t r a v a i l
par l e f a i t
permanentes
démontées
étaient
que
plus
entre
5»
de
sur b a l a n c e l l e s
que
permanents.
fait
Salaires.
Un
obstacle
lignes
Données
non
de
à l a vision
même
était
étaient
travail
rendu
plus
couramment
eux-mêmes
se m a n i f e s t e
"groupe", q u i sont
beaucoup
; le
et à l a c o n v e r s a -
l'encombrement
s'est
ergonomique
de montage,
inconvénient
d'un
isolées. Mais
semi-produits
; ceci
ces i n s t a l l a t i o n s
l e s anciennes
l e s ouvrières
relativement
stocks
à l a définition
e t r e m o n t é e s . Les p o s t e s
stock-tampon
tion
a été a p p o r t é
des
allées
ainsi
par l e s
réduit.
disponibles
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B
(5-b.) - D i m e n s i o n E c o n o m i q u e
( 5 ."b. 1 ..)" P r o d u c t i v i t é
Qualité
du
(.Rendement,
Efficience)
Produit
(5-D.2.) F l e x i b i l i t é
Le g a i n p r i n c i p a l
installations
intensité
en p r o d u c t i v i t é
est bien
de t r a v a i l
celui
de t o u t e s
l e s périodes
démarrage
d'une n o u v e l l e
respectifs
par l e s n o u v e l l e s
de l a f e l x i b i l i t é
comparable
inchangés, l e s b a l a n c e l l e s
apporté
e t des temps
permettent
de t r a n s i t i o n
: montée
des d i f f é r e n t s
l e s coût
en c a d e n c e ,
dans
types
l e s volumes
de
produits
a s s e m b l é s . Ces a v a n t a g e s en f l e x i b i l i t é
s e m b l e n t de
à compenser
nécessité
système
l e surcoût
des b a l a n c e l l e s
approximativement
classique.
deux
d'investissement
Son
par l e
d'un
convoyeur
s u r une
coûte
linéaire
période
de
ans.
Impact
6.
Transférabilité
A cette
sur l a communauté
question
quelques
financement
des
connaissances
épineuse par définition
éléments
- l'expérience
bilan
menée
dans
- l e système
un o u t i l
cours
duits.
fait
suivi
s e m b l e n t donc
des
réunies
souple,
à cette
En l u i - m ê m e
ne p r é j u g e pas
ce s y s t è m e
des c h o i x
pour l ' u t i l i s e r .
comme d'une chaîne
à des
de
qu'un
national.
se
r é s e r v e près
de deux h e u r e s e s t dans
souvent ramené
d'un
experts
pour
d'approvisionnement par b a l a n c e l l e s
théorique
apporter
a bénéficié
de l a p a r t
par c e t organisme
relativement
dienne bien
l'Etablissement
du FACT e t d'un
en s o i t
on p e u t
:
l'AÏÏACT. L e s c o n d i t i o n s
faits
le prix
amortissement e s t prévu
5.
et
nature
: un c o n v o y e u r à b a l a n c e l l e s
deux f o i s
une
élémentaires
de m i n i m i s e r
série, v a r i a t i o n s
de p r o d u c t i o n
; pour
l a réalité
chiffres
beaucoup
est relativement
organisationnels
I l e s t même p o s s i b l e
que l ' e n
quotiplus
ré-
polyvalent
qui
de
révèle
seront
s'en
servir
classique.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B
- l e s y s t è m e de t r a v a i l en g r o u p e s p r a t i q u é
ment
e s t , q u a n t à l u i , de. c r é a t i o n e n c o r e t r o p
qu'on p u i s s e
formule,
travail
sitif
sauf
juger
en modules
du t y p e
pour
individualiser
compatibles
une
que
g é n é r a l i s a t i o n de
comme un
des b a l a n c e l l e s
les balancelles,
l e s postes
avec un
part
l'Etablisse
récente pour
cas p a r t i c u l i e r
q u i ne n é c e s s i t e p a s t o u j o u r s
de c e l u i
même penser
comprendrait
d'une é v e n t u e l l e
à l e considérer
peut
peu
dans
un
cette
du
dispo-
pour f o n c t i o n n e r .
expressément
On
conçues
e t l e s de s s o l i d a r i s e r ,
sont
système de t r a v a i l m o d u l a i r e q u i
a p p r é c i a b l e de t r a v a i l en
coopération.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B F
- ANNEXE I
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DU
ANCIENNE
MONTAGE
ORGANISATION
DIRECTION
INDUSTRIELLE
CHEF
CHEF
FABRICATION
SERVICE METHODE
/
\
méthodes
méthodes
atelier
contrôle
I
Chef
d'atelier
I
contremaître
chefs
d'équipe
monitrices
I
13 c h a î n e s de
montage d ' e n v i r o n
30 p e r s o n n e s c h a c u n e
ex c y c l e moyen 35'
NOUVELLES
ORGANISATION
DIRECTION
CHEF
"
j
FABRICATION
d ' a t e l i e r (2)
I
m o n i t r i c e s (8)
\
I
I
chef
INDUSTRIELLE
SERVICE METHODE
J
homme-méthode
.
'
1
0 modules à b a l a n c e l l e s
e n v i r o n 20 p e r s . p a r m o d u l e s
p a r g r o u p e s de 3 ou 5
temps de c y c l e : e n v i r o n
1 à 2 mn
CHEF
/
(2)
méthodes
atelier
\
méthodes
contrôle
!
|
|
•
'
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
CF
FONDATION EUROPEENNE
MONOGRAPHIE
Une
usine
de C e n t r a u x
Téléphoniques
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
L
..!
0.
Type
et s i g n i f i c a t i o n
du changement
de l ' o r g a n i s a t i o n
du
travail.
Dans une
usine
de montage
électromécaniques
pratiquant
poste
individuel
sisté
en l a c r é a t i o n
de t r a v a i l
ment
d'équipements
principalement
i s o l é , l e changement
affectés
affectables
de m o d u l e s
à des
ou
électroniques
et
un t r a v a i l
organisationnel
de p r o d u c t i o n ,
sous-ensembles
à
a
petits
con-
groupes
du p r o d u i t ,
facile-
l a r é g i o n NORD-PAS DE
CALAIS.
désaffectables.
1. Cont e x t e
1 a) S i t u a t i o n
Géographique
L'Etablissement
se t r o u v e
dans
L'Etablissement
employait
1 800
est
isolée
vité
de
du Nord
industriel
p e r s o n n e s en
(bassin minier
1978.
ou
La
zone
région
d'acti-
Dunkerque).
1b) S i t u a t i o n
du M a r c h é
du
Travail
|
Dans l ' e n v i r o n n e m e n t
établissement
à une
direct
prépondérent
de l ' E t a b l i s s e m e n t
: une
main-d'oeuvre masculine
Deux a u t r e s
offrent
usines
dans
de montage
l a région
des
verrerie,
on t r o u v e
qui recourt
un
plutôt
et qualifiée.
électromécanique
emplois
non
j
grand
qualifiés
au
public
personnel
féminin.
2.
L'Etablissement
2a)
Organisation
L'Entreprise
France
d'un
portante
sur
générale
est l a p r i n c i p a l e
filiale
groupe m u l t i n a t i o n a l
dans
l e marché
(contrôlée
q u i e x e r c e une
l e domaine de l a t é l é p h o n i e
de l a
L'Etablissement
et en
à 99
%)
activité
en
im-
particulier
commutation.
a été
fondé
en
1967.
I l emploie
!
en
1978
1
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
800
personnes
par
un
dont
à peu p r è s
incendie,
1 200
a été r e c o n s t r u i t e en
(organigramme
(2.b) P r o d u i t
Les
produits
niques
- une
ouvrier(e)s. L'usine,
1972.
établissement)
annexe 1
et M a r c h é
de l ' E t a b l i s s e m e n t
réalisés
détruite
selon
technologie
sont
deux t e c h n o l o g i e s
électromécanique
- une t e c h n o l o g i e
des
standarts
différentes
dérivée
du
télépho:
système
CROSSBAR
électronique.
(2.c) S i t u a t i o n é c o n o m i q u e
La
Société,
dans
6
fondée
auquel
dont
e s t une
elle
e m p l o i e 12.000 p e r s o n n e s en
1978,
appartient
filiale,
l a S o c i é t é , Groupe
multinational
e m p l o i e 30.000 p e r s o n n e s en
France
1978.
Chiffre
d ' a f f a i r e s consolidé
2 Milliards
La
1892,
établissements.
Le Groupe
en
en
de
production
plus
frande
cations).
tante,
en
1977
: plus
de
francs.
de
part
standarts
électroniques
aux m a r c h é s
S u r ce m a r c h é
mais
de l a S o c i é t é
de l ' E t a t
l a Société
e s t destinée
(postes,
détient
une
pour l a
télécommunip o s i t i o n impor-
non m a j o r i t a i r e .
( 2.f) Structures
du p e r s o n n e l .
Etat
des r e l a t i o n s p r o f e s -
sionnelles
En
nel
1978,
s u r un e f f e c t i f
ouvrier
représente
Sa r é p a r t i t i o n
total
1.305
de
1.800
personnes, l e person-
personnes.
p a r s e x e et q u a l i f i c a t i o n
est l a suivante
F
H
T
01
0
0
0
02
22
32
54
03
89U
88
982
P1
167
62
229
P2
10
30
kO
:
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Notons
que
l a catégorie
des o u v r i e r s
ceux-ci
viduels
à prédominance m a s c u l i n e , e s t
celle
d'entretien.
P a r m i l e s 1.305
Parmi
P2,
ouvriers,
280
(modules
569
sont
ouvrier(e)s
et l i g n e s
à l'atelier E M .
affectés
travaillent
séquencées)
en p o s t e s
e t 289
non-indi-
en p o s t e s
indi-
viduels .
Les
6j1
autres
ouvriers
- l a f a b r i c a t i o n EL
- les fabrications
de l ' e n q u ê t e
L'âge moyen en
L'ancienneté
atelier
changement
d'affectation
(au moment
e s t de
30
ans.
moyenne e s t de 8 a n s .
cessé
et ancienneté
(2.g) R o t a t i o n
Le t a u x
en
personnes).
1978
L'embauche a y a n t
en âge
:
annexes
en vue d'un
: 65
entre
nouvelle
- l ' i n s p e c t i o n qualité
- l a formation
se r é p a r t i s s e n t
depuis
1975,
population
vieillit
moyens.
du p e r s o n n e l .
de r o t a t i o n
cette
Absentéisme.
(turn-over)
e s t de l ' o r d r e
de
11
% en
1978.
Le t a u x
d'absentéisme
l'établissement.
fort
3•
I l e s t inégal
sur l e s Lignes
Le changement
fabrication,
à
selon
: main-d'oeuvre
% p o u r l ' e n s e m b l e de
l e s secteurs,
et
de
production
de f a b r i c a t i o n - s t r u c t u r e s
et
technologie
d'un
grand
atelier
un domaine des S e r v i c e s ,
Dans l ' a t e l i e r
se d é v e l o p p e n t
- des c e n t r a u x
électromécaniques
- des c e n t r a u x
électroniques
Le domaine des S e r v i c e s
2 types
et des
unique
de f a b r i c a t i o n s
:
(EM)
(EL)
est important
:
Méthodes
(10
% de l ' e f f e c t i f
établissement)
-
Qualité
(17
% de l ' e f f e c t i f
établissement)
- service
Contrôle/ordonnancement
-
Formation.
service
de
entrepôts.
- service
service
plus
et p r o c e s s u s
e s t constitué
plus
12,5
Séquencées.
(2.d/e) M é t h o d e s
L'Etablissement
s'établit
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
• L_|_Atelier_EM
comprend
569
ouvriers
44
Les
activités
- assemblage
sont
l e s suivantes
relais.
5
. 1/2
4
- montage/assemblage
+ 1
10 p e r s o n n e s
module = 5 p e r s o n n e s
modules)
de c a d r e s m u l t i s é l e c t e u r s .
51
personnes
A.M.
- dénudage
des p e i n e s
- raccordement cadres
(travail
de c a d r e s
spéciaux
- îlot
provisoire
cadres
- fabrications
individuel)
:
(travail, individuel)
- îlot
2
maîtrise
modules)
platines
(antérieurement,
e t a g e n t s de
:
1 module =
(antérieurement,
- assemblage
cadres
productifs
annexes
20
personnes
: 260
personnes
(module) = 8 p e r s o n n e s
EL
(module)
(postes
individuels)
i £ £Ê £ ê 5* !L_ * Ï E Ê S _ § Ë_ E 2 £t 2 Ë
1. P o s t e s
individuels
Ces p o s t e s
travail
taché
représentent
initiale
courte
individuels
de t r a v a i l
degré
longue
de t r a v a i l
sont
raccordement
indiquent
l e s modalités
temps
tème
d'exécution
de
des t â c h e s
On
trouve
sur l e s l i g n e s
raccordement
en p o s t e
dans
aux
à exécuter.
séquence
dont
heures.
élevé
; des
ouvrières
e t de
l a nature
La p r e s s i o n
sur l e s
par l e r e c o u r s
y est
dia-
de c â b l a g e
à un
i n d i v i d u e l . Ces p o s t e s
l'entraide
de
enchaînés. Néanmoins l e
e s t très
e s t i c i maintenue
en L i g n e s
ment
et non
s a l a i r e au rendement
: postes
plusieurs
avec précision
Postes
à
de r a c c o r d e m e n t p a r e x e m p l e ,
d é t a i l l é e s , des p l a n s
2.
ayant dé-
l e s postes
s o u v e n t des p o s t e s
des t â c h e s
en ce s e n s que
du
à séquence
des m o d u l e s ,
peut durer
lés a u s s i
inégale
sont
individuels
et des n o t i c e s
La D i r e c t i o n
l e s activités
constituer
; postes
de p r e s c r i p t i o n
grammes
et
de
q u i 'demeurent
séquence
Ces p o s t e s
afin
de l ' o r g a n i s a t i o n
l'établissement.
de l ' e n s e m b l e des p o s t e s
travail
la
dans
ce q u i r e s t e
sys-
sont
iso-
difficile.
Séquencées.
séquencées
d'assemblage
lesquels
individuel
des p o s t e s
à séquence
de
rapide,
l e s l o n g u e s séquences
o n t été t r o n ç o n n é e s
afin
difficulté
postes
du
de
raccorde-
de m e t t r e
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
les
La
différents tronçons à l a s u i t e
nature
qui organisent
l e s postes
sont
individuels.
raccourcis,
lectif
des
autres.
é l é m e n t a i r e des t â c h e s d i f f è r e p e u , a i n s i
prescriptions
sur
l e s uns
Par c o n t r e
e t un c e r t a i n
a p p a r a î t . Sans
travailleurs
le travail,
une
de ce q u ' i l
l e s délais
asservissement
que p o u r a u t a n t
soient
faculté d ' i n t e r v e n t i o n
que l e s
en e s t
d'exécution
au r y t h m e
restitués
accrue
colaux
sur l e u r
tra-
vail.
3• P o s t e s
de montage en m o d u l e s .
Ces p o s t e s
tués
sont
en p r i n c i p e ,
s u r une "base de temps
lignes
n'est
s é q u e n c é e s on p e u t
plus
travail
est
peu d é v e l o p p é e dans
du r y t h m e
à p o s t e n'y
considérer
de l ' a u t o n o m i e
de p o s t e s
prise
noter
que
sont
de t r a v a i l .
que l e s c o m p o s a n t e s
soient
plus
collective
du m o d u l e ,
ques-unes
s u r un p r o d u i t
des étapes
Dans ce d i s p o s i t i f
analogue
à ce q u ' i l
L'ensemble
modules)
l e type
du t r a v a i l
et des
son
réelle-
que l a
réparations
au
pendant
sein
quel-
élaboration.
de p r e s c r i p t i o n s
des t â c h e s e s t
individuels.
(chaînes
p e r s o n n e s dans
de
séquencées
l'atelier
plus
EL, s o i t
50%
effectifs.
1. L e s M o d u l e s
s'agit
comportait
du t r a v a i l
avant/après
Multisélecteurs
là de
5 m o d u l e s . Le d i s p o s i t i f
6 postes
intermédiaire
pouvait
dans
s u r ce t y p e
I l se p e u t
peuvent s u i v r e
de
du
d'intervention
des t r a v a i l l e u r s
non-individuel
r e p r é s e n t e 280
donc pas
développées
en e s t s u r l e s p o s t e s
(U.c.1/2) O r g a n i s a t i o n
Il
ne p e u t
des c o n t r ô l e s
successives
résulte
; l e s remplacements
individuels.
qu'ils
temporelle
souplesse
de l a t i t u d e
largement
sur l e s p o s t e s
en c h a r g e
ses
qu'elle
aux
Néanmoins l a p o l y v a l e n c e
ce d i s p o s i t i f
pas a i s é s . On
consti-
Par r a p p o r t
que l a c o n t r a i n t e
augmente l a c a p a c i t é d ' i n t e r v e n t i o n
de
courte.
c o l l e c t i f . I l en d é c o u l e une m e i l l e u r e
variations
ment
élémentaire
i c i de n a t u r e m é c a n i q u e , m a i s
les
poste
s u r l e s modules r e l a i s ,
distincts
e n t r e chaque
se r e p r é s e n t e r
de t r a v a i l
non l i é s , a v e c un
poste.
comme s u i t
Le d i s p o s i t i f
antérieur
stockage
de
travail
:
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Controle
conformi re"
Montage
St,
St.
Montag«
St.J
JAjustage
Zoue de c o n s t i t u t i o n des
commmandes
Dans c e t t e
La
configuration
commande en c o u r s
ment, dans
doivent
de t r a v a i l
est dispersée, à d i v e r s
l'atelier.
en t e n i r
Le p o s t e
soit
tout
l e s postes
Le c h e f d ' é q u i p e
disjoints.
degrés
d'avance-
ou l e c o n t r e m a î t r e
compte.
d ' i n s p e c t i o n ( e n "bout de l i g n e )
v e r s l a s o n e de c o n s t i t u t i o n
a des d é f a u t s
sont
ou des
d e s commandes,
incid.ents, vers
ou v e r s un r e t o u r aux
différents
aiguille
un p o s t e
postes
les produits,
soit,
de
s'il y
réparation,
d'ajustage
ou de mon-
tage .
Le p r i n c i p e
rendre
les
la
q u i préside
l e s postes
stockages
consécutifs, f a i r e
toute
actuelle
Î
Ml
Modules
matérielle
de
:
I
R
Aj
i
»
Aj
Aj
constitué
R
Aj
d'une d o u z a i n e
en amont
un p o s t e
de
du m o d u l e un
contrôle
de
2 postes
contrôle
posde
de con-
qualité.
Relais
constitué
ensemble
pleine
comme s u i t
Aj
régresser
élaboration.
de m o n t a g e , 6 - p o s t e s d ' a j u s t a g e ,
e t en a v a l
Ce m o d u l e ,
d'un
Aj
e s t donc
r é p a r a t i o n s . On t r o u v e
Les
se p r é s e n t e
son
ou
I Qualité
Ml '
; k postes
formité,
de
l'unité
est,de
4
Le m o d u l e l u i - m ê m e
tes
l a durée
M2
M2
controle
conform.
disparaître
intermédiaires, m a i n t e n i r
commande p e n d a n t
L'implantation
à l ' i m p l a n t a t i o n des m o d u l e s
de
de
10 p e r s o n n e s , e s t l e d e r n i e r
5 modules
qui existaient
p r o d u c t i o n du m a t é r i e l
EM.
à l'époque
restant
de l a
La p r o d u c t i o n du module e s t
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
de
11.000 r e l a i s
Il
existe
en o u t r e
t a g e des
Notons
duel.
par
supports
que
En
semaine.
un d e m i - m o d u l e
de r e l a i s
l'état
actuel
(5 p e r s o n n e s ) a f f e c t é
(barreaux).
de l a f a b r i c a t i o n
e s t un
ce q u i c o n c e r n e l e s m o d u l e s r e l a i s
ci
ont o c c u p é
EM
avait
jusqu'à
sa p l u s
état
où l a p r o d u c t i o n
ampleur.
Le t r a v a i l
c o n c e r n a n t l e s C a d r e s e s t e n c o r e un t r a v a i l
individuel
à l'exception
spéciaux
concernera
contrôle
Les
Lignes
existe
Une
aux
lignes
exécutés
système m o d u l a i r e e s t envisagée et
: multiolage,
comprend
à quoi
séquencées
de
; une
chaîne r e l a i s
s'adjoignent,
hors l i g n e s
moni-
: 2 manutentionnaires,
p o u r l ' e n s e m b l e des l i g n e s ,
et 3
«.\
l e s chaînes
des temps
de
e s t de l ' o r d r e
s é l e c t e u r s , de 30
de
15 à
20
à 45 m i n u t e s
relais.
a l a possibilité
avance
d'un
de r é g l e r
pas quand
tout
l'allure
le travail
précédente
e s t t e r m i n é . Ce r é g l a g e
l'objectif
et l e n i v e a u
vailleurs,
et l a prime q u i l u i e s t attachée.
Les
sont
pauses
trois
sélecteurs.
de r a v i t a i l l e m e n t
Le p e r s o n n e l
et
a p p r o x i m a t i v e m e n t 35 p e r s o n n e s et 2
m i n u t e s pour l e s chaînes
celle-ci
même
Séquencées
b a s e de f r a c t i o n n e m e n t
pour
des t r a v a u x i n -
i s o l é s . I l en e s t de
réparateurs.
La
réglage et
d i t , h o r m i s ceux q u i
séquencées, r e s t e n t
s u r des p o s t e s
d'assemblage
1 poste
cadres
et l e s f a b r i c a t i o n s .
4 lignes
ligne
teurs,
c a d r e s du
de r a c c o r d e m e n t p r o p r e m e n t
l e dénudage
chaînes
s ' o c c u p a n t des
10 p e r s o n n e s en 2 m o d u l e s
intégrés
pour
module
intermédiaire.
dividuels,
Il
aux
travaux
sont
d'un
à poste
(5 p e r s o n n e s ) .
L'extension
Les
rési-
et b a r r e a u x , c e u x -
90 p e r s o n n e s à l ' é p o q u e
grande
au mon-
d'ailleurs
de rendement
communes à t o u s
: 1/4
recherché
de l a chaîne:
de l a s é q u e n c e
détermine
ainsi
par l e s t r a -
h. l e m a t i n et l'après-
midi .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
( 3 . a / b ) S t r u c t u r e du p e r s o n n e l
Dans un c o n t e x t e
e s t évidente
- lorsqu'il
vail
passage
que
ou m u t a t i o n
i n t e r n e de p o s t e
dans
des
à
;
se p r o d u i t une m o d i f i c a t i o n du. d i s p o s i t i f
- changement
changement
qualification
où l ' e m b a u c h e e s t s u s p e n d u e , l ' i m p o r t a n c e
mouvements de r é a f f e c t a t i o n
poste
et
dans
l'organisation
l e s volumes
relatifs
du t r a v a i l
tra-
ouvrier
;
des d i v e r s e s p r o d u c t i o n s ;
à un p r o d u i t n o u v e a u . . . ) l a d i r e c t i o n
d ' a j u s t e r l e p e r s o n n e l présent
de
dans
n'a pas
l'usine
aux
d'autre
nouvelles
conditions.
Par
ailleurs
duction
de
l'enclave
doit
locaux
aussi
aux
dans
que
des
en n a t u r e
du c e n t r e de
a été
à l'origine
: créer
des
cilement
désaffectables
des
contexte
où p r è s
ve dans
l a même
ser
l e j e u des m u t a t i o n s
ailleurs,
le
service
de 80
catégorie
en l e s s o u m e t t a n t à des
la grille
chances inégales
de
décisions
défaire
ou d ' o p t i m i s e r
a dû
idées
être
ouvrier
se
trou-
(03) on p e u t
pen-
l e s ouvrières
de p r o m o t i o n .
Par
se p a s s e n t
notamment
son p o t e n t i e l
d'un
en amont
du
de l a d é c i s i o n
de t e l l e
de l ' a g e n t
par
à tous.
qui.sont à l ' o r i g i n e
se d é f a i r e
s o n n e . Dans ce c a s l e s o u c i
maintenir
des
et f a -
s ' a p p l i q u e uniformément
; i l s'agit
de m a î t r i s e
ces
des a p t i t u d e s p r a t i q u é e
de r é a f f e c t a t i o n / m u t a t i o n
agent
systéma-
légères
ne d i s c r i m i n e p a s
processus
tel
; une
des m o d u l e s
de c l a s s i f i c a t i o n
l e s premières
de f o r m a t i o n
l e pro-
part à rendre
de t r a v a i l
Néanmoins
centre
commandes.
(intervention
% du p e r s o n n e l
d'évaluation
de F o r m a t i o n
travail
à systématiser
et d'autre
unités
adéquation
et réaffectables.
Dans un
que
réaménagements
e t des temps de
d'une p a r t
du p e r s o n n e l
de p e t i t e s
excepte
enclave
l e s moyens d'une
de l a c r é a t i o n
celle-ci
pro-
Dans un t e l c a s , l a D i r e c -
mouvements l e s moins p e r t u r b a t e u r s p o s s i b l e s
qui
une
s i on
séquencées,
e t en q u a n t i t é
formation)
laquelle
possible,
effectifs
a cherché
de r é a f f e c t a t i o n
dans
l a multiplication
de t r a v a i l
possible
l a Direction
cessus
tique
par l e s l i g n e s
du d i s p o s i t i f
fluctuations,
Ainsi
pas r é e l l e m e n t
en v o i e de d i s p a r i t i o n .
chercher
fine
i c i d'une u s i n e
série n ' e s t
constituée
d'ailleurs
tion
i l s'agit
ou.telle
de m a î t r i s e
de t r a v a i l
des p e r s o n n e s l e s m o i n s p e r f o r m a n t e s
de
per-
v a être
; soit
(celles
de
: se
q u i ont
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
le
p l u s mauvais
r e n d e m e n t ) et/ou. se d é f a i r e
l'absence perturbera
ne
se d é f a i r e
complexes
régime
que
des p e r s o n n e s q u i e x é c u t e n t
s o u t e n u de m u t a t i o n s / r é a f f e c t a t i o n s
un
classement
lité", c'est-à-dire
son p o s t e
et/ou
d'un
système
tes
de m u t a t i o n s
postes
peu
fectables
sensible,
enfin
lution
au p r o b l è m e
que
collective
dont l e s t e n a n t s
de t r a v a i l ,
système
à
faible
de
l'intéun t e l
catégories
sont
de
facilement
fixe
variable
entre
coefficients
des
du
80
nent, q u i prend
Etablissement
ou c o n t r a t
à durée
salaire
et
posde
désaf-
réponse
une
et une
S'il
unité
de
système
e s t une
de muta-
rémunération.
de
e s t de 60
linéaire
moyen o b s e r v é
salaire
au
ren-
%.
du rendement
avoisine
pratiqué
a p r è s une
ne r e c o u r t
atteint
période
100.
e s t un c o n t r a t
d'essai
pas au t r a v a i l
de
perma-
15
précaire
jours.
-
intérim
déterminée.
Caractéristiques
générales
(lieu
de
résidence,
transport...)
Le p e r s o n n e l
e s t pour
de l a r é g i o n
proche.
Il
système
existe
un
l'essentiel
de
so-
130.
d'embauché
effet
Système
e s t un
est fonction
Le n i v e a u de rendement
de c o n t r a t
e s t une
i l est aussi
du r e v e n u .
La p a r t i e
(3.d)
presque
collective.
de r é m u n é r a t i o n
dement. La p a r t i e
Cet
qu'un
stratégique
de l a r é a f f e c t a t i o n / m u t a t i o n .
e t de r é a f f e c t a t i o n
Le t y p e
alors
( r a c c o r d e m e n t ) e t des c a t é g o r i e s
l e module lui-même
(3-c) R é p a r t i t i o n
Le
certaines
peu
et réaffectables.
Notons
tion
différencie
très
:
sa "mutabi-
performances. A i n s i ,
de c l a s s i f i c a t i o n
"nobles"
selon
l e peu d ' i n t é r ê t
ses médiocres
Soit
des t â c h e s
engendre
du p e r s o n n e l
à l a fois
intervalle
individuels
unité
l e moins l a p r o d u c t i o n résidielle.
e t sans g r a n d e s r e s p o n s a b i l i t é s . On v o i t
automatiquement
rieur
des p e r s o n n e s d o n t
originaire
"ramassage"
urbain
par
autocars.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
4.. Le p r o c e s s u s
de
changement
( h . a) C a u s e s , e t "buts du
( 4 . a.. 1 ) H i s t o r i q u e
Il
faut
évoquer
sement
dont
précédente
proprement
La
unité
; l'exigence
pèse
produit
aussi
: comment
q u i se p r ê t e
dans
l a conjoncture
puis
trois
pour
mal
de d i f f é r e r
de
plu; un
de l a
se p l i e r
du
aux m o i n d r e s
à l a production
que
demande
sa r é a l i s a t i o n
organisation
e s t imposée
crise
particulière
particulières. Cette
produire,
aussi
de
élémentaire
pour l'établissement
que
sur c e t établis-
à l a nature
est s u s c e p t i b l e
s u r l ' e n s e m b l e de 1'
dite
conséquent
tient
l'unité
précises
seconde c o n t r a i n t e
con-
travail,
coûts,
de
un
série ?
à l a D i r e c t i o n du
l'établissement
à des
personnel;
connaît
de-
a n s , l'embauche
e s t bloquée
- ce q u i r é d u i t
à néant
des d é p a r t s
; comment u t i l i s e r
main-d'oeuvre
L'entreprise
tions
dont
organisat ionnel
q u i pèsent
d ' h e u r e s de t r a v a i l
chaque
spécifications
trainte
contrainte
: un p r o d u i t
sieurs m i l l i e r s
produit
du changement
i c iles contraintes
; l a première
du p r o d u i t
Changement
l e taux
dotée
de t e l l e s
a apporté
caractéristiques
à ces problèmes
trois
par
une
?
types
de
solu-
:
- m u l t i p l i c a t i o n s des
réaffectations
- création
séquencées
création
des l i g n e s
des
L'entreprise
modules
poursuit,
à travers
recherche
de l ' u t i l i s a t i o n
présentes
au
pratique
sement
optimale
s e i n de l a p o p u l a t i o n
d'une
sélection
déterminée,
d'organisation
des t e n a n t s
c e t ensemble
précise,
enfin
des p o s t e s ,
tels
leur
capacités
ouvrière
une
travail
- c e c i par l a
en p l a c e
de
rigoureu-
dispositifs
q u ' i l s maximisent
durée
de
d'une a f f e c t a t i o n
de l a m i s e
du t r a v a i l
des
de m e s u r e s ,
l'occupation
e f f e c t i v e de t r a v a i l
pro-
ductif.
Dans l e d i s p o s i t i f
le
travailleur
rades
de t r a v a i l
de t r a v a i l
e s t sans r e l a t i o n
; soumis
tées par l e s s e r v i c e s
système
de
originel
salaire,
aux
horizontale
procédures
techniques,
i l dépend
(postes
incité
de l ' a g e n t
individuels)
avec
e t aux
s e s cama-
normes
au rendement
de m a î t r i s e
édicpar l e
pour
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
pour t o u t
ce q u i c o n c e r n e l a c o o r d i n a t i o n
celui
autres.
des
Dans c e t t e
configuration,
l'agent
de
son t r a v a i l
de m a î t r i s e
avec
est l e passage
«
obligé pour t o u t e
l'agent
degré
vue
de m a î t r i s e
d'avancement
d'ensemble
d'atelier
médiaire
sables
Le
obligé
des
et
les travailleurs
système
de t r a v a i l ,
pour tous
quel
qu'il
a v u que
de
l'inter-
et l e s r e s p o n -
répondait
penser
que
fois
entre
une
eux,
; on
q u i e s t une
individuel
est i c i
incitation
étant
partie
rendu
passe
sur-
de
au
mé-
rem-
rendement
visible,
ses prérogatives,
l a configuration
antérieure
sur l a p r o d u c t i o n .
initiale
en p o s t e s
hostile
types
l e service
séries
fabrication
Méthodes
pour essayer
des r é p o n s a b l e s
réaliser
techno-
nombreu-
quasi-unitaire).
a profité
dont
non
à équili-
courtes,
de t o u r n e r
individuels,
de
dans un m i l i e u
(grande difficultés
de p o s t e s ,
à une
individuels
qui e x i s t a i t
classique
des
occa-
l a fatalité
de
le principal
des m é t h o d e s , était
: l a "commande" ne r e t r o u v a i t
sa réalisation
l i -
liée p a r un d i s p o s i t i f
à l a difficulté
en p o s t e s
yeux
sur l a
économiques
conduisant
se p r é s e n t a n t
l'organisation
dans
d'ensemble
et économique
d é f a u t , aux
d é j à une
taylorofordien
l e s différents
entrepris
par l a maîtrise
du t r a v a i l
exerçait
séquencées,
p a r l a chaîne
? - p a r une
l'organisation
ses v a r i a n t e s
cité
I l e s t donc
pour l a première
imposé
au rendement
perd
Raisons
un d i s p o s i t i f
On p e u t
un p o i n t
l a fraction
des t r a v a i l l e u r s
collective
succès
de vue
(k.a.^2)
sions
controle
de m a î t r i s e
l e point
brer
directe
L'avancement
l e monopole
logique
dans
des c h a î n e s
aussi
du r y t h m e
; l'incitation
enchaînés
exactement l e
isolés
du t r a v a i l
I l crée
d'une a c t i v i t é
collectif.
sur
de
celui
l'état
de d é p e n d a n c e
placée - avec
l'agent
manière
à avoir
effectuée
sa responsabilité.
entre
à un t y p e
canique
de
sous
de t o u s v i s - à - v i s
veillance
à connaître
des commandes, l e s e u l
e t son a v a n c e m e n t .
alors
On
est l e seul
; de l a m ê m e
services.
rend v i s i b l e
situation
latérale
sur l a p r o d u c t i o n
placée
second
gne
relation
son unité
qu'à
l'opa-
l'instant
finale.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
C.F
La c o n j o n c t u r e
mière
c o m m e r c i a l e des années
tentative,
ouvertement
72-73 a p e r m i s l a p r e -
fordienne
: celle
des l i g n e s
séquencêes.
Le c o n t e x t e
social
e t idéologique
en a v a n t
l e s idées
en p l a c e
du s y s t è m e
mique
de t r a v a i l
positif
de p r o d u c t i o n
en volume e t h é t é r o c l i t e
Dans un c o n t e x t e
bles
même
trouver
qu'il
ces
la
de g a g n e r
ces résultats
succession
long
des p o s t e s
de s o n e x é c u t i o n .
rendement
:
qu il
collectif,
de r é a m é n a g e m e n t
pas p o s s i b l e
de t r a v a i l
dis-
fluctuante
t e l qu'il
l a durée
i l a
assure l a
séquencêes,
d ' e x é c u t i o n de
i n t e r m é d i a i r e s . Le s y s t è m e
: de l a c h a î n e
et l a visibilité
I l en g a r d e a u s s i
modu-
i l g a r d e en e f f e t
du t r a v a i l
tout
l a rémunération
avec l e s s i m p l i f i c a t i o n s
au
au
de l a g e s t i o n
entraîne.
(U.b)
Le P r o c e s s u s
(4.b.1/2)
C'est
de changement
Calendrier
l e service
l'origine
et lancement
Méthodes
de l a c r é a t i o n
des modules.
y a quelques années, l ' i n s p i r a t e u r
de
l'implantation
des n é c e s s a i r e s
été r é a l i s é
service
par l e s e r v i c e
de t r a v a i l .
Groupe
dans
l'initiative
q u i contrôle
pe a e f f e c t u é ,
I l avait
également été,
et l e maître
de c e s u n i t é s
d'oeuvre
c'est
des m o d i f i c a t i o n s
du P e r s o n n e l
l a conception
p a s venue
des é t u -
de t r a v a i l
des M é t h o d e s . A i n s i
Le s e r v i c e
n'est
q u i a été à
séquencêes. L'ensemble
à l'implantation
particulier
remment
des l i g n e s
q u i a eu l ' i n i t i a t i v e
dispositif
du changement
de l ' E t a b l i s s e m e n t
il
role
du
aux r e s p o n s a -
que l e s l i g n e s
de r é d u i r e
commandes e t l e s s t o c k s
permet
écono-
s u r l e s temps d ' e x é c u t i o n ,
de l a commande
p e r m e t t e comme e l l e s
laire
La r a i s o n
en n a t u r e .
un d i s p o s i t i f
transparence
l a mise
à une c h a r g e de t r a v a i l
où i l ne s e m b l a i t
des M é t h o d e s
fallu
en m o d u l e s .
l e s coûts
face
75 q u i m e t t a i t
en g r o u p e , a f a c i l i t é
de t r a v a i l
e s t i c i de m i n i m i s e r
des a n n é e s
b i e n ce
a p p o r t é e s au
n'a joué
de ce d i s p o s i t i f .
non p l u s
l a Société. Notons
a
Appa-
du siège
toutefois
aucun
ou du
que ce g r o u -
i l y a q u e l q u e s a n n é e s , des a m é n a g e m e n t s
de
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
l'organisation
du t r a v a i l
ger.
Ceci
signale
sein
du g r o u p e , m a i s
Méthodes
dans une u s i n e
sans d o u t e une
volonté
l'initiative
Cf.
main-d'oeuvre
main-d'oeuvre
affectée
individuels
suivent
l'étran
d'expérimenter
e s t restée
au n i v e a u
au
des
supra.
(U.b.3) M i s e en o e u v r e , a d a p t a t i o n
postes
à
locales.
(U.b.2) Lancement
La
similaire,
des
e t f o r m a t i o n de l a
concernée
aux M o d u l e s
de l ' a n c i e n n e
e s t prélevée
organisation.
s t a g e s de f o r m a t i o n p o u r une
sur l e s
Les
ouvrières
d u r é e de l ' o r d r e
de
2 à 3 mois.
Notons
que l e C e n t r e de F o r m a t i o n a c c u e i l l e
sonnes, c e c i b i e n
depuis t r o i s
que
l e recrutement a i t virtuellement
percessé
ans.
Le C e n t r e de F o r m a t i o n détient
l'ensemble
p a r an 250
du p e r s o n n e l .
v e r s un nouveau
poste
les profils
d'aptitudes
Toute réaffectation
s u p p o s e un n o u v e a u
d'une
de
ouvrière
passage par l e Centr
de F o r m a t i o n .
Au
cours
Centre
des d e r n i è r e s
années
l e nombre de p a s s a g e s p a r l e
de F o r m a t i o n a été l e s u i v a n t
:
355
p e r s o n n e s en
1973
dont
33
% pour l a f o r m a t i o n
initiale
285
p e r s o n n e s en
197^
dont
13 % p o u r l a f o r m a t i o n
initiale
212
p e r s o n n e s en
1975
dont
h % pour l a f o r m a t i o n
initiale
183
p e r s o n n e s en
1976
250
p e r s o n n e s en
1977
Le p l u s
g r o s des e f f e c t i f s
lié aux
changements q u i o n t été
de t r a v a i l
pilage
de
: suppression
au t r a v a i l
principaux
1977
71
r a c c o r d e m e n t communs
21
raccordement peignes
pour
dans
activités
instaurer
dans l e s e c t e u r
contingents
s o n t , p o u r l'année
institués
de c e r t a i n e s
sélecteurs), e s s a i s
préparation
Les
de l a f o r m a t i o n / r é a f f e c t a t i o n
le
est
dispositif
(bobinage/em-
l a polyvalence,
EL.
de f o r m a t i o n p a r t y p e de
poste
:
10 c â b l a g e p e i g n e s
21
tests
finaux
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
21 r é g l a g e
sélecteurs
Dans l e c a d r e
de l a r e c o n v e r s i o n d'une p a r t i e
du p e r s o n n e l
vaillant
en EM s u r l e t r a v a i l
en c o u r s
(1978) 30 p e r s o n n e s p a r t r i m e s t r e s o i e n t f o r m é e s
la
s o u d u r e des p l a q u e s
en E L , i l e s t p r é v u que
de c i r c u i t s
Le r e s t a n t de l ' e f f e c t i f
soumis
de m a n i è r e
p o n c t u e l l e . Ce s o n t
responsabilité
tion,
Le C e n t r e
de F o r m a t i o n
a donc
les
postes.
l'effectif
depuis
Notons
encore
ouvrier total
leur
système
aux m o d u l e s .
que p o u r l'année
e s t passé
dans
n i à sa mise
- n i au n i v e a u
des r e p r é s e n t a n t s
Il
fois
1967— 1968 .
n'a pas été s o l l i c i t é e .
à l a conception
du
nouveau
au p o i n t .
du
Personnel
au C o m i t é
d'Entreprise
de l a S e c t i o n S y n d i c a l e d ' E n t r e p r i s e
Directives
n'y a eu aucune
térieurs
ou c i n q u i è m e
des s y n d i c a t s n'a pas été s o l l i c i t é e
des D é l é g u é s
(4.b.5)
Certaines
des s y n d i c a t s
- n i au n i v e a u
- ni à celui
du p e r s o n n e l s u r
de l a m a i n - d ' o e u v r e
n'a pas été a s s o c i é
La p a r t i c i p a t i o n
séquen-
1977 20 % de
l'établissement,, v e r s
( 4 . b.4 -"2 ) P a r t i c i p a t i o n
pré-
I l e s t une étape
p a r ce C e n t r e .
de l a m a i n - d ' o e u v r e
de t r a v a i l ,
des a n n é e s
aux l i g n e s
de r e d i s t r i b u t i o n
( h . b.4 . 1 ) P a r t i c i p a t i o n
Le p e r s o n n e l
affecté
passées pour l a quatrième
entrée
La p a r t i c i p a t i o n
q u i ont l a
p e r s o n n e en f o r m a -
a s s u m é , au c o u r s
affecté
tout processus
ouvrières y sont
d'atelier
ou t e l l e
du p e r s o n n e l
c é e s , p u i s du p e r s o n n e l
dans
l e s chefs
a été p r i s e
besoins.
cédentes, l a f o r m a t i o n
obligée
pour
e s t constitué
de r é a f f e c t a t i o n
de l ' e n v o i de t e l l e
selon leurs
l'année
intégrés.
à l a formation
de p e r s o n n e s p o u r q u i l a d é c i s i o n
tra-
et c o n s e i l s
intervention
donnés
d'experts
p a r des e x p e r t s
ou de c o n s e i l s e x -
à l'Etablissement.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Pas d ' a i d e
financière
extérieure.
(U.b.T.) V i a b i l i t é , a m p l e u r
et d i f f u s i o n
formes d ' o r g a n i s a t i o n
perspectives
La f o r m u l e
d'organisation
être g é n é r a l i s é e
Par a i l l e u r s ,
été m i s e
du t r a v a i l ,
du t r a v a i l
en m o d u l e s e s t d e s t i n é e
dans
l e s e c t e u r EL
au moment de l ' e n q u ê t e .
une f o r m u l e
extrêmement
proche
en p l a c e dans une a u t r e u s i n e
5• L e s e f f e t s
y compris l e s
d'avenir
dans l ' E t a b l i s s e m e n t
e n c o r e en d é v e l o p p e m e n t
des n o u v e l l e s
d'organisation a
du G r o u p e .
du changement
(5•a) D i m e n s i o n
sociale
(5.a.1) Changements réels
rielles
dans
l e s conditions
maté-
de t r a v a i l
( l i _ a f f e c t â t i o n _ de s_ t r a v a i l l e u r s_ a u x _ p o s t e s _ d e _ t r a y a i l _ _ _ M u t a :
On a v u que l e système de t r a v a i l
des o u v r i è r e s
affectées
en modules f a i s a i t
à des p o s t e s
individuels
postes
en c h a î n e e t s o u m i s e s p é r i o d i q u e m e n t
tions,
à des p o s t e s
Le module d e v i e n t
découpage
l u i - m ê m e une u n i t é
est possible
des p o s t e s
ou à d e s
à des r é a f f e c t a -
en g r o u p e .
En ce q u i c o n c e r n e l a c o o p é r a t i o n
celle-ci
passer
élémentaire
au s e i n
du mode de t r a v a i l ,
e t en q u e l q u e s o r t e
garde l a même
de m u t a t i o n .
requise bien
nature
dans
que l e
l e s deux c a s .
( 2j_Temps_ de_cycle_,_çont e n u _ d e s _ t â c h e s ^ _ t e m p s _ d i s p o n i b l e .
La b a s e de d é c o u p a g e
l e s m o d u l e s e t dans
coefficient
modules,
l e s temps i n d i v i d u e l s .
d'utilisation
ce q u i s i g n i f i e
de l a j o u r n é e
est moindre
siblement
d e s temps é l é m e n t a i r e s
de t r a v a i l .
que dans
plus
des p o s t e s
régression
L'enchaînement
l e c a s des l i g n e s
que dans
dans
Par contre l e
augmente dans
une s e n s i b l e
contraignant
e s t l a même
l e c a s des
des " p o r e s "
aux r y t h m e s
imposés
s é q u e n c é e s , mais
l e c a s des p o s t e s
senindi-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
CP.
viduels.
La
s t r u c t u r e en g r o u p e du module permet
tion
des i n t e n s i t é s
tifs,
la
de t r a v a i l
qui permettent
répartition
une
c e r t a i n e péréqua-
e t des temps de t r a v a i l
au g r o u p e de p r e n d r e
des p a u s e s e t l e r é g l a g e
lui-même
en
des a l l u r e s
charge
de
( 3 j _ E x i g e n c e s _ d e _ q u a l i f i c a t i o n _ e t f o r m a t i o n _ . Dans un
où l a f o r m a t i o n
tion
un g r a n d
en p l a c e du
l e s exigences
système
habitudes.
passées
puisque
Toutes
p a r un
stage
de
en m o d u l e s
aux m o d u l e s ,
de
ne
( 5_)_Salaire.
u
un
cas
un
au p l a n
s
des L i g n e s
salaire
fixé
de
Séquencées
au rendement
qu'ils
ont
(6) A p p r é c i a t i o n
service
appréciation
de m a i n t i e n
aucun
salaire
payés
innovation
environnemental.
pratiqué
dans
l'usine est
individuel.
l a Direction
l'avait
C'est
Déjà
dans l e
remplacé
également
q u i e s t appliqué
un t e l
dans
selon l e pourcentage
par
de
l e cas
l'objec-
réalisé.
l e s appréciations
e t de l a h i é r a r c h i e
est p o s i t i v e
du t r a v a i l
des
nous
avons
responsables
de F a b r i c a t i o n .
; les objectifs
de l ' i n t e n s i t é
(5.t>) D i m e n s i o n
sont
La c o n c e p t i o n
p a r aucune
g é n é r a l e . Dans c e t é t a b l i s s e m e n t
Méthodes
par
de_ t r a v a i l .
ou
collectif.
pu e s s e n t i e l l e m e n t n o t e r
du
aux m o d u l e s
se t r a d u i t
se t r a d u i t
collectif
: i l s sont
pas
e
s u r l e rendement
au rendement
des m o d u l e s
ne
ergonomique
système
système r e p o s a n t
système
tif
en m o d u l e s
Le
ne b o u l e v e r s e
classification.
n
ih}--Blîl2B ËBË --J- _£° í
spectaculaire
réaffecta-
formation.
s e n s i b l e en t e r m e
de t r a v a i l
contexte
r e q u i s e s par l a mise
l e s personnes affectées
n
tes
chaque
travail.
semaines par l e c e n t r e
de f o r m a t i o n
de t r a v a i l
Ce p a s s a g e , e t l ' a c c è s
gain
role,
s u p p o s e un p a s s a g e de p l u s i e u r s
de f o r m a t i o n ,
les
joue
effec-
de
ont été
Leur
" s o u p l e s s e " et
remplis.
Economique
(5.b. 1 ) P r o d u c t i v i t é
(Rendement, E f f i c i e n c e ,
Qualité
du
Produit
Le t a b l e a u s u i v a n t m o n t r e
l'organisation
la
production
l e s coûts
et b é n é f i c e s
c l a s s i q u e e t de l ' o r g a n i s a t i o n
comparés
en m o d u l e s
de
pour
de^ r e l a i s .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
des
pos-
.0.classique.0.modules.
Effectif
Total
effectifs
Production
Gestion
par
semaine
300
des b é n é f i c e s
facteurs
D'autre
part
nette
entre
une
diminution
Si
une
partie
l'exécution
q u i assument,
part
s u r l e s temps
légèrement
librage
augmentés
entre
p a r une
effectivement
des p o r e s
- mais
1 % des
surcroît
c h a r g e de t r a v a i l
ne
Elle
directs
nécessaire
inutile
autre
de
à
par l a nou-
tâches
spécia-
partie
a été
directs.
10 % à
(10
%)
C'est
l'an-
de t â c h e s d i -
indirectes
s'opère
; ceux-ci
de
pas p a r
ont dû
conune
être
compte des n é c e s s i t é s
d'équi-
par l'augmentation
coeffi-
i c i à 95
a u g m e n t a t i o n du temps
dans
10 %.
indirects.
de t â c h e s
du p o s t e , p o r t é
pouvaient
de
effectifs
du
%. C e c i
de t r a v a i l
a s s u r é p a r l e s o u v r i è r e s , au p r i x
que
d'exécution
égal de t r a v a i l l e u r s d i -
du t r a v a i l
pour t e n i r
em-
est imputable
productifs
élémentaires
l e s postes
d'utilisation
donc
du
supplémentaire
L'intensification
pression
sion
en p l u s
:
de l a p a y e .
de l ' o r d r e
de p r è s
p a r un nombre
imputables
du t r a v a i l
de c e r t a i n e s
supérieure
1 jour
sont
antérieurement
des o u v r i e r ( e ) s
2
1 bullet.
des g a i n s
e t de r é p a r a t i o n ) une
au t r a v a i l
une
1 jour
a été r e n d u e
(disparition
m
20 000
e t des d é l a i s
de
80
2
62 500
% des e f f e c t i f s
indirect
10 000
420 m
2
de l a g e s t i o n
diminution
de l a p r o d u c t i o n
e s t effectuée
rectes,
encours
des e f f e c t i f s ,
du t r a v a i l
de c o n t r ô l e
trôle.
125 000
coupons
appréciable
de 25
qu'une p r o d u c t i o n
rects
duit
une
organisation
intégrée
des
10 %
95 %
l'intensification
partie
diminution
et
cient
que
simplification
une
répartie
cienne
15
r é v é l é s p a r ce t a b l e a u
s o l , réduction
des commandes,
dire
140
2 jours
paye
au
lisées
155
155 000
commande
à d'autres
velle
14
85 200
Certains
est
42
500 m
de
à une
56
85 %
cours
prise
1
d'utilisation
Surface
Délai
98
auxiliaire
Coefficient
des p o s t e s
En
99
direct
Eff» d i r e c t
et i n d i r e c t
Ecart
antérieur
tra-
productif
d'une
engendrer l e s problèmes
le dispositif
se
régresde
à poste
indi-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
viduel.
(5.1).2.) F l e x i b i l i t é
Les
données
présentées
en b 1 . c o r r e s p g n d e n t
•à c a d e n c e s s t a b i l i s é e s . S i on t i e n t
changement
sont
plus
courtes,
(5•c.)
Impact
6. T r a n s f é r a b i l i t é
Le S y s t è m e
d'une a u t r e
des
plus
net
de f l e x i b i l i t é
: l e s périodes
l e s aléas mieux
de
à t e l ou t e l g r o u p e
t â c h e s , t e l ou t e l p r o d u i t , l ' a v a n t a g e
encore beaucoup
production
compte des p é r i o d e s
d ' a f f e c t a t i o n des m o d u l e s
raît
à une
de
de
appa-
réaffectatioi
maîtrisés.
sur l a Communauté
des
de t r a v a i l
connaissances
en M o d u l e s
a été
é t e n d u aux
ateliers
usine..- Son a p p l i c a t i o n , à l a • p r o d u c t i o n
standards
électrqniques
( E L ) était
prévue
au moment
de
1'enquête.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
FONDATION EUROPEENNE
D F
M O N O G R A P H I E
Polyvalence
Entretien/Fabrication
en
Cimenterie
i
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
0. N a t u r e e t S i g n i f i c a t i o n
du Changement
de
l'Organisation
du
Travail.
Il
s'agit
de l ' i n s t a u r a t i o n
polyvalence
tien
1.
en F a b r i c a t i o n
pratiqué
dans
d'un
système
et e n t r e
l'industrie
de r o t a t i o n
l a Fabrication
cimentière
e t de
et
l'Entre-
française.
Contexte
(l.a)
- Situation
G é o g r a p h i q u e . E s t de l a F r a n c e .
(1.b) - S i t u a t i o n
L'Etablissement
mais
l a plus
trée
dans
du M a r c h é
e s t situé
une
très grande
que
Société,
marque. Le r e c r u t e m e n t
Les
ouvriers
diat,
sont
villes
des
étant
cimentière
depuis
ne p o s e
dans
1970
environ,
faut
les effectifs
30 a n s , e t que
une
Donc
question
problème
chômage
de m a r c h é
on p e u t
du t r a v a i l ,
rural
immé-
de l a b r a n c h e
donné
l a politique
depuis
30 a n s , i l
cessé de d i m i n u e r
cette
depuis
du p e r s o n n e l e s t
industrie.
qu'il
notamment
n'y
a pas
dans
de
réel
l e contexte
de
actuel.
Cependant,
l'industrie
main-d'oeuvre
pourraient
à très
cimentière
long
être a m e n é s
pour
élaborant
terme, t i e n t
sa p o l i t i q u e
compte
l a production,
qualifié
l'industrie
(CAP,
prévoit
de
de f a c t e u r s q u i
à c h a n g e r . Notamment, l ' o b j e c t i f
d'embaucher du p e r s o n n e l t r è s
BTS)
de
les petites
économique
n'ont
affirmer
image
à
sur P a r i s .
e t étant
dans
appartient
problème.
du r e n o u v e l l e m e n t
très maîtrisée
concen-
immédiate.
d'une bonne
sans r e l â c h e
l e problème
en p r i n c i p e ,
modeste,
aucun
l a situation
poursuivie
que
se t r o u v e
l'environnement
et l e s cadres
donné
industrialisée,
et l e s ETDAM dans
de p r o d u c t i v i t é
savoir
donc
peu
périphérie
q u i bénéficie
qualifiés
environs,
Cependant,
ou à l e u r
relativement
recrutés
les ouvriers
région
de l ' i n d u s t r i e
villes
L'Etablissement, bien
Travail
dans une
grande p a r t i e
les petites
du
BAC
de
étant
technique,
possibles
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
difficultés
à ce t y p e
sa
pour f a i r e
de p e r s o n n e l
accepter
dans
l e système
l'avenir,
de t r a v a i l
en 3 X 8
e t en a t e n u compte
dans
politique.
2. E n t r e p r i s e - O r g a n i sme
(2.a)
- L'Etablissement
appartient
3.900 p e r s o n n e s en 1980, dans
réparties
sur t o u t
également
20
entreprise
- organigramme
établissement
Chaque
établissement
topographie,
locale,
travail.
Cependant
e t de
une
niveau.
décision
(2.b)
du
siège
produit
e s t un p r o d u i t
établissements
de
de l a g e s t i o n
sont
du
du
per-
directement
e t de l a D i r e c t i o n
de p o l y v a l e n c e
à son
en p a r t i c u l i e r
plus
est
Direction.
un
aux
grandes
l e produit
établissement
pondéreux,
généralement
peut
villes
aller
p r o c h e de l a
un m a r c h é
e s t peu
couvrent
r é g i o n a l , a u t o u r des g r a n d e s
soumis
un c e r t a i n
g r a n d e s S o c i é t é s . En
est
prin-
villes.
à l a concurrence i n t e r n a t i o n a l e .
l a concurrence nationale
qu'aujourd'hui
dont l e t r a n s p o r t
l e s établissement
équilibre
1977,
e s t tèrs v i v e ,
se s o i t
l a production
réalisé
totale
encore
entre
de
ciment
29.645.000 t o n n e s . De c e t t e p r o d u c t i o n , l a
en F r a n c e était
de
Société
étudiée
couvrait
sements
de p r o d u c t i o n ,
à elle
seule,
4 établissements
avec
:
production,
panne.
coûteux. A u s s i
les
social
font
sur l ' o r g a n i s a t i o n
d'organisation
pour dépanner
Le c i m e n t
contre,
incidence
du c i m e n t d e s t i n é
en
Par
autres
q u i en
et Marchés
capitale,
Ce p r o d u i t
aux
; en c a s de n é c e s s i t é ,
Paris,
ciapalement
des p a r t i c u l a r i t é s
l e s grandes l i g n e s
de l a h a u t e
L'Etablissement
jusqu'à
q u i ont une
La p o l i t i q u e
- Produits
de l a r é g i o n
annexe.
:id.
comparable
l a politique
sous l e c o n t r ô l e
haut
en
contrôle
l'étranger.
d a t e des é q u i p e m e n t s , c a p a c i t é
histoire
sonnel
: voir
présente
un e n s e m b l e o r i g i n a l non
qui emploie
f r a n ç a i s . La S o c i é t é
en F r a n c e e t à
- organigramme
Société
17 u n i t é s de p r o d u c t i o n q u i s o n t
le territoire
filiales,
à une
ses
17
établis-
de b r o y a g e , 8
centres
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
de d i s t r i b u t i o n
e t 8 a g e n c e s de v e n t e , 9 841.395 t o n n e s ,
soit
33 % du m a r c h é .
(2.c.) - S i t u a t i o n
La
Société
petites
qui
s'est
constituée
sociétés
n'étaient
E c o n o m i q u e de l ' E n t r e p r i s e
en a b s o r b a n t p r o g r e s s i v e m e n t de
ne p o s s é d a n t
pas c a p a b l e s
qu'un ou deux é t a b l i s s e m e n t s e t
de s u i v r e
l e niveau
d'investisse-
actuelle
e s t l e résul-
ment d e s g r a n d e s s o c i é t é s . L a Société
tat
de l a f u s i o n
d'hui
de deux
l a Société
grandes
marché
appartient
entreprises,
d'affaires
Effectifs
branche
au g r o u p e de tête
q u i représentent
en 1979
des deux
à elles
: 2,3 m i l l i a r d s
: 3-900 p e r s o n n e s , a l o r s
tournent
plus
deux 70 fi. du
Au n i v e a u
1.1.1979,
partissaient
de f r a n c s .
que l e s e f f e c t i f s
de l a
a u t o u r de 13-000 p e r s o n n e s .
(2.f.) - Structure
Au
i m p o r t a n t e s en 19T1 - A u j o u r -
national.
Chiffre
(a)
sociétés
du P e r s o n n e l
de l ' e n t r e p r i s e
l a Société
dans
l e s catégories
266
cadres
504
a g e n t s de m a î t r i s e
174
techniciens
589 e m p l o y é s
comptait
4.136
p e r s o n n e s , q u i se r é -
suivantes
:
et agents techniques
2.554 o u v r i e r s
49 t e m p o r a i r e s
(7 ETDAM e t 42 o u v r i e r s )
Ce p e r s o n n e l r e p r é s e n t e
semblables
à celles
des c a r a c t é r i s t i q u e s
tout
à fait
de l ' e n s e m b l e de l a p o p u l a t i o n
cimen-
tier e :
- une l a r g e m a j o r i t é
personnes,
soit
7,7
d'hommes
%) ,
- une l a r g e m a j o r i t é
étrangers
de F r a n ç a i s
( e n 1975, 290
s u r 4.504 p e r s o n n e s , s o i t
- une moyenne d'âge
- une a n c i e n n e t é
janvier
( e n 1977, 330 femmes s u r 4 310
élevée
dans
6,5
travailleurs
%)
: 45,8 ans en j a n v i e r
l a Société
très g r a n d e
1978.
: 19,9 ans en
1978.
- une o r i g i n e
rurale
pour
l e personnel
de p r o d u c t i o n
ancien
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
~ un n i v e a u
nel
de f o r m a t i o n
de p r o d u c t i o n
nouvelles
scolaire
assez
faible
: l e CEP p o u r l e s p l u s
pour l e p e r s o n -
â g é s , l e CAP p o u r l e s
recrues.
(b ) Au n i v e a u - de l ' E t a b l i s s e m e n t
Au
1er j a n v i e r
1979, l e s 378 p e r s o n n e s de l ' E t a b l i s s e m e n t
répartissaient
6 cadres
comme* s u i t
se
:
et d i r e c t i o n
87 ETDAM
8 techniciens
3k
employés
283
ouvriers
2 temporaires
Total
Cet
(ouvriers)
: 378.
effectif
e s t très
sement
e t ne p e u t
encore
deux u s i n e s ,
En j a n v i e r
important
se c o m p r e n d r e
plus
1978, l'âge moyen dans
cimentière
la
guerre
deuxième
développée,
expérimentale
fait,
outre
dans
L'industrie
La
était de
moyenne
pour l a F r a n c e .
longtemps
Cette
"pilote",
situation
très p r o s p è r e
a ainsi
contrebalancée
développé
t e n a i t au
de l a b r a n cimen-
comme
exemplaire
une i n t e n s e
p a r une c o n c e n t r a t i o n
d'entreprise
par l e patronat
La s e c t i o n s y n d i c a l e
était
activité
très
a v a i e n t un
(rôle
quasiment
d'in-
reconnue
que l a l o i ne l ' i m p o s e .
g r a n d e p a r t i e de l a g e s t i o n
des a c c o r d s
l a f i n de
s o c i a l e très
été une p o l i t i q u e
de l a b r a n c h e . L e s c o m i t é s
avant
accords
m o n d i a l e p a r une p o l i t i q u e
cimentière
considéré
plus
se s i g n a l e d e p u i s
l e patronat.
terlocuteur).
bien
l'Etablissement
a u r ô l e d'un des PDG de l ' i n d u s t r i e
concertation,
efficace
en F r a n c e
l a situation
économique,
rôle
y a
sacs.
élevé) et l'ancienneté
q u i lq.-ngtemps a m ê m e
voire
de
qu'il
des r e l a t i o n s p r o f e s s i o n n e l l e s
L'industrie
tière
de
établis-
de 18,6 a n s .
(c) E t a t
che
des a u t r e s
que s i l ' o n s a i t
un a t e l i e r
43,2 a n s (âge r e l a t i v e m e n t
était
au r e g a r d
d ' e n t r e p r i s e , mais
aussi
du p e r s o n n e l
de p l u s
donne l i e u à
en p l u s
à des
d'établissement.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Le t a u x
de s y n d i c a l ! s a t i o n g l o b a l e s t r e l a t i v e m e n t
rapport
à l a situation
Majorité
En
CGT, p u i s
vices
avait
du d é m a r r a g e
3• Le changement
prend
carrières
caire),
fabrication
vices
lier
41 femmes
e s t un é t a b l i s s e m e n t
de l a c h a î n e
où sont
et processus
de
(ser-
production
de F a b r i c a t i o n . S t r u c t u r e
étudié
l'atelier
l'Eta-
sacs).
: main-d'oeuvre
l a totalité
usine,
non d i s p o n i b l e s .
d e t e) - M é t h o d e s
les
de l a n o u v e l l e
a d m i n i s t r a t i f s et a t e l i e r s
L'Etablissement
TO %.
405 s a l a r i é s , p a r m i l e s q u e l s
( 2 . g e t h) - D o n n é e s
(2.
: environ
CFDT.
1974, au moment
blissement
française
élevé p a r
l e s matériaux
de p r é h o m o g é n é i s a t i o n ,
(cuisson et broyage),
généraux, magasins),
Technologie
complet
de f a b r i c a t i o n ,
prélevés
&
q u i com-
c'est-à-dire
(argile
l e secteur
et c a l de l a
l e s s e r v i c e s annexes
l'atelier
des e x p é d i t i o n s ,
d ' e n t r e t i e n , l e l a b o r a t o i r e et l e s s e r v i c e s
(serl'ate-
administra-
tifs.
En
effet
leur
c e r t a i n s établissements
manque l a c a r r i è r e
établissement
soit
ou s o u s - t r a i t a n c e
le clinker
après
l a rationalisation
suite
de l a c r i s e ,
nal
de b r o y a g e
de l a c a r r i è r e ) ,
important
et expé-
; par a i l l e u r s ,
c e r t a i n s établissements
fermeture
est' c o n s t i t u é
l ' a exigé m a i s
sont
du s e c t e u r
doit
de deux
en p l a c e
fermer,
sur l'Etablissement
de f a b r i c a t i o n
de s a c s ,
indépendant
de vue de l a g e s t i o n
dans
"usines",
tant
àla
réduits
de
à des
fabrica-
usine
e x i s t e également
q u i technologiquement
du s e c t e u r
l'une an-
que l e m a r c h é
et l a nouvelle
I97U. De p l u s ,
réservoir
d'un a u t r e
de l a s t r u c t u r e de p r o d u c t i o n
q u i a été m a i n t e n u e
totalement
très
: soit i l
vétusté.
L'Etablissement
cienne
à une s t a t i o n
de b r o y a g e , après
trop
de l a g e s t i o n
de f a b r i c a t i o n
dient
tion,
incomplets
( a r r i v a g e de m a t é r i a u x
i l s o n t un s e c t e u r
stations
sont
cimentier,
de l a m a i n - d ' o e u v r e
régio-
créée en
un
atelier
e s t un îlot
mais
q u i du p o i n t
c o n s t i t u e un p r é c i e u x
l e s c a s de c o n g é , d ' a b s e n t é i s m e
ou de
travaux
exceptionnels.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Historiquement,
usine.
l ' u s i n e neuve
La n o u v e l l e u s i n e
limité par r a p p o r t
tion
du p e r s o n n e l
velle
a été cr^ée
ne r e q u é r a n t
à l'effectif
pour p a s s e r
o r g a n i s a t i o n du
à coté
de
l'ancienne
qu'un p e r s o n n e l
de l ' a n c i e n n e ,
très
i l y a eu
à l a nouvelle usine
sélec-
a v e c l a nou-
travail.
a
n
des
équipements
£E222^£_^2_£§:2ïi2 .ti2 .
La m o d e r n i s a t i o n
nécessité
un changement
humide" à l a " v o i e
et l e u r
de p r o c é d é
s è c h e " ou
automatisation
: p a s s a g e de
a
l a "voie
"semi-sèche".
Technique d e _ f a b r i c a t i o n
La
fabrication
clacaire
pour
(80
% ) , à concasser
en f a i r e
"cru",
du c i m e n t c o n s i s t e à m é l a n g e r
cuire
un m é l a n g e
ce m é l a n g e
à très
"clinker",
la
d i m e n s i o n d'une b i l l e ,
q u i se p r é s e n t e
ces matières
où i l r e f r o i d i t ,
1.450
degrés pour
finement
il
passe s o i t
de
50
- La
p a r des
silos
% des l i v r a i s o n s )
à l'atelier
appelé
obtenir
d u r s de
clinker
envoyé
dans
des
des e x p é d i t i o n s ,
pour l a l i v r a i s o n
soit
le
%) e t
premières
sous l ' a s p e c t de g r a i n s
puis broyer
puis
(20
mouture homogène,
o b t e n i r l e c i m e n t . Le c i m e n t e s t a l o r s
silos,
Les
fine
à environ
le
pour
et broyer
argile
en v r a c
où
(plus
par l'ensachage.
carrière
carrières
sont
du t y p e
reil
entre
sont
à ciel
"conduite",
l e s mains
de
Avant
1950,
ce s e c t e u r
phase
de r a t i o n a l i s a t i o n
pers
dans
sa r a p i d i t é
e t de
était
cet " a t e l i e r "
a conduit
sauter
le front
de r o c h e r
raclent
à l a pelle
l'ouvrier
à développer
l a mécani-
r o u l a n t s . Une
de p r o c é d é . Au
aujourd'hui
première
mécanique,
scra-
deuxième
lieu
à l a mine e t de ramener
mécanique,
appa-
dépend
peu m é c a n i s é . Une
et t a p i s
a un
habileté.
: soudeuse, p e l l e
à un changement
de t a i l l e
son
très
que
de l a p r o d u c t i o n
a consisté
et b u l l d o z z e r s , c a m i o n s
phase
A l a carrière, l e s postes
c'est-à-dire
e t l e volume
directement
sation
ouvert.
de
faire
l e s blocs
les appareils
lesol.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
-TLa mécanisation
dérable
nes
de l a c a r r i è r e
des e f f e c t i f s
: de l ' o r d r e de
une
100
réduction
en
1945,
à 5
consiperson-
aujourd'hui.
- Le
secteur
Entre
parc
de l a f a b r i c a t i o n .
l a carrière
et l ' a r g i l e
de c o n v o y e u r s à
Une
et l e s e c t e u r
de p r é h o m o g é n é i s a t i o n
calcaire
station
un p e u
sont
acheminés
de m a t i è r e
de
où e s t e f f e c t u é e
couvert.
bande t r a n s p o r t e u s e
rails
e t dépose
horizontales.
matière
bande
e t dans
différents
que
points
l e s trémies
en
un
d'une
s u r des
couches
s u r un c o n v o y e u r à
d'alimentation
e s t entièrement
le tapis
e s t une
chaîne
des
automatique.
t r a n s p o r t e u r ne
Une
épisodiquement
soit
pas
en
(changement
de
d'un
synoptiques
paramètres
d'un
conduite
poste
doit
travail
ou f e r m e t u r e
usine,le
néanmoins
liés
l e s uns
Le p r o d u i t
cir-
poste,
l'ouvrier.
fréquentes,
soit
I l s'agit
Les i n t e r v e n soit
à
directement
différents
p a r des i n t e r v e n t i o n s m a n u e l l e s
visuelle
des v a n n e s ,
processus
; à chaque
surveillance.
(manettes, boutons),
(surveillance
vieille
de l ' i n f o r m a t i o n s u r l e s
surveiller
de
la
q u i sont
à un a u t r e
donnent
que
sont
de p o s t e s
dans
e s t semi-automatisé.
du c y c l e de p r o d u c t i o n
directes
et l a dépose
l a n o u v e l l e . Dans l ' a n c i e n n e
de l ' o u v r i e r
au p o s t e
et a r g i l e )
le hall
dans
en se d é p l a ç a n t
e f f e c t u e r quelques manipulations
essentiellement
tions
le hall
équipée
analyse.
l ' u s i n e de t r a n s f o r m a t i o n ) . T o u t e c e t t e
automatiquement
des t a b l e a u x
ture
dans
a u t r e s . Le p r o c e s s u s
cule
articulée
de l a F a b r i c a t i o n e s t d i f f é r e n t
de p r o d u c t i o n
aux
pour
de l a r o u e - p e l l e ) .
secteur
usine
réguliers
se t r o u v e
humaine e s t c e p e n d a n t n é c e s s a i r e
et pour
série
Dans l e m ê m e temps,.une r o u e - p e l l e r e p r e n d l a
surveiller
de p l a c e
à intervalles
au l a b o r a t o i r e
(calcaire
de p r é h o m o g é n é i s a t i o n
panne
le
l ' u s i n e p a r une
préhomogénéisation,
flèche
l a matière
à c r u (dans
intervention
pour
Une
la
en c o u c h e s v e r t i c a l e s
broyeurs
du c o n c a s s e u r ,
d'échantillonnage
parcourt
qui l a conduit
phase
prélève
q u i e s t envoyée
de l a s t a t i o n
immense l o c a l
vers
se s i t u e l e
bande.
d'échantillonnage
stockage
de f a b r i c a t i o n
: à l a sortie
A l a sortie
Le
a provoqué
de p o i n t s
etc...).
stratégiques,
Les p o s t e s
ouver-
principaux
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
sont
: granulateurs,
Dans l a n o u v e l l e
ramasse
dans
cuiseurs,
usine,
l'espace
salle
de c o n t r ô l e . Un
salle
de
contrôle
contrôle
de
effectifs
sont
- La c o u r , l e s
Ces
l e processus
opérateur
à surveiller
services
directement
extrêmement
services
annexes
rechange p o u r . l e s
- Les
Il
services
trique
Les
trie
Ces
velle
ne
un
tels
très
d'un
e t d'un
que l e
de
importants
atelier
atelier
mé-
élec-
sont
font
années
introduites
une
phases.
succédées
globalement
les facteurs
forte.
sont
dans
de
technologiques
un
installation
et o r -
dans
un
technolo-
En g é n é r a l ,
ou de l a c o n s t r u c t i o n
très b r u t a l e s
passer
ainsi
pas
trans-
l'indus-
en p l u s i e u r s
que
entre
e s t très
dans
permettent
Les m o d i f i c a t i o n s
sont
p h a s e s de
généralement
l e s transformations
p h a s e X + h ou X +
ont
d'une p a r t
dernières
car l ' i n t e r a c t i o n
que
Dans l ' a n c i e n
Les
l e s pièces
étaient
de t r a n s f o r m a t i o n
d'une m o d e r n i s a t i o n
puisqu'elles
stocke
entretien
phases ne se s o n t
atelier.
mutations
divers
o n t connu p l u s i e u r s
et o r g a n i s a t i o n n e l s
usine
circuit
installations.
; l e magasin
des v i n g t
un p r o c e s s u s
établissement,
au c o u r s
un
l e s magasins
et c h a u d r o n n e r i e )
au c o u r s
différentes
giques
font
de
part.
ganisationnelles
les
des
des t r a v a u x
constitués
d'entretien
dans un m ê m e
des a p p a r e i l s
des r o n d i e r s
c i m e n t i è r e . Les t r a n s f o r m a t i o n s
dessiner
seule
entretien
d'autre
formation
d'une
plus
installations.
(mécanique
services
est
réduits.
réalisent
l e s cimenteries,
canique
que
cuit.
en permanence dans l a
l a multitude
auprès
y a 20 a n s , l e s s e r v i c e s
dans
contrôlé
reste
généraux,
nettoyage, l a manutention
à c r u , "broyeur à
de p r o d u c t i o n
e t entièrement
automatique, tandis
surveillance
broyeur
c'est
d'une
introduites.
établissement
d'une p h a s e
nou-
Ainsi
donné,
X à une
5.
système
fonctionnement
de t r a v a i l , l e s a t e l i e r s
autonome, i n d é p e n d a n t
d'entretien
de l a f a b r i c a t i o n .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Les
effectifs
sont
en c h a r g e t o u t e s
sur
le site
de
très
l e s tâches
fabrication,
surtout
mais
une
pouvoir
prendre
ou de t r a v a u x
est toujours
rationalisation
neufs
de d é g r o s s i r
l a mise
entre métiers
à l a sous-traitance
séparé
des t r a v a u x
de l a p r é v e n t i o n ,
d'une p o l y v a l e n c e
l e recours
permettent
de r é p a r a t i o n
phase, l ' e n t r e t i e n
p a n n a g e , un d é v e l o p p e m e n t
systématique
et d o i v e n t
l'Etablissement.
Dans une t r o i s i è m e
la
importants
de
dé-
en o e u v r e
d'entretien,
e t aux t r a v a u x
considérablement
de
en
les effectifs
et
régie
d'entre-
tien.
Dans une
troisième
à un c y c l e
- Les
des
système, l e s e u l
système
hiérarchie
en p l a c e
coûteux
des
salaires,
des
cette
salaires
grâce
à
s'appuie
et q u i f a i s a i t
Mais
Cependant
une
phase
en t r a n s f o r m a n t
des
l'industrie,
des p r o b l è m e s
dans un p r e m i e r
très
de
ges-
de l a l o g i q u e
temps a été
simple,
l e s tâches
des b e s o i n s
de c h a r g e m e n t
sont
de
mis
très r a p i d e ,
épuisantes
de
restés
d'automatisation
a entraîné
était,
Les primes
au f i l
de
et l e
de l ' é t a b l i s s e m e n t ) . P o u r
disparaître
en r é d u i s a n t
entraîné
spectaculaire
sein
en v r a c ,
décisive
l a palettisation
des p o s t e s ,
avaient
l e développement
l e s deux p r o c é d é s
Cet a t e l i e r
élevés, r u p t u r e
au
du c i m e n t
au r e n d e m e n t .
qui posait
aberration,
l e chargement
chargement.
l'ensachage
soumis
l e développement
(coûts de m a i n - d ' o e u v r e
supprimer
et
Ce
c a m i o n s , b a t e a u x ou t r a i n s .
et avec
un d o u b l e m e n t
par
regroupe
au v o l u m e de c h a r g e m e n t
années
que
intégrés
et f a b r i c a t i o n " ,
systématiques.
des e x p é d i t i o n s
l'ancien
liées
la
"entretien
sont
expéditions
chargement
tion
de p o s t e s
d'entretien
sur l a s o u s - t r a i t a n c e .
L'atelier
dans
l e s travaux
de p o l y v a l e n c e
des r o t a t i o n s
toujours
phase
de
une m o d i f i c a t i o n
ciment
en
peu
du
a
fait
place.
l'ensachage
importante
l e nombre de p e r s o n n e s - au t r a v a i l
l e s p o s t e s manuels
en p o s t e s
de
surveil-
lance .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
-
- Un
a t e l i e r de f a b r i c a t i o n
Il
se t r o u v e
de
fabrication
Cette
que
dans
de
situation
ment, l e s s a c s
Cependant
atelier,
de
principe
- La
I l faut
à celui
duit
dans
à l a chaîne
Etablisse-
filiales.
compte
de c e t
contribue
et à diminuer
aux
autres
de p r o d u c t i o n
O.S.
entièrement
s ' a g i t là d'un
du
à
de
gros-
son i n -
unités
de
maillon
en
ciment.
Cette
rapide
de l ' a p p a r e i l
du. p r o c e s s u s
passée
mécanisation
de
automatismes
l a mise
très
ne
établissement
qu'en c o n s é q u e n c e
fonctionnement
p a r une
l a nécessité
d'accorder
e t 30
d'une
dans l e
de l a t é l é c o m m a n d e .
linéairement
est assez
élevé des
une
des
des a p p a r e i l s , q u i f o n t
souhaitable
l e niveau
( e n t r e 20
et
usine,
de
longue et
compromettre
p a r des m o d i f i c a t i o n s p a r t i e l l e s
quentes. Par a i l l e u r s ,
installations
pas
dans l e
en r a i s o n de l a c o m p l e x i t é
d'une i n s t a l l a t i o n
i l n'est
t r a d u i t e par
par p l u s i e u r s
pas r é a l i s é e
e t de l ' i n t e r d é p e n d a n c e
au p o i n t
l'industrie
de l ' i n f o r m a t i q u e
important
s'est
pro-
L ' i n d u s t r i e cimen-
chacune
à l'introduction
son
progressive
à aujourd'hui
représentées
technologique
s e i n de chaque
automatisation
1945
de
de
s'est
la
comparable
de p r o d u c t i o n
de p r o d u c t i o n .
e t au d é v e l o p p e m e n t
L'évolution
entraîne
d'investissement
d'investissement
p a r une
étapes, généralement
process
depuis
en r a i s o n du rôle moteur
politique
e t notamment
est a i n s i
faible
taux
a bénéficié
l a r e c o n s t r u c t i o n et l e développement
très poussée
tière
française
m o n d i a l e d'un
modernisation
secteur
son
à des
de c e t a t e l i e r
savoir qu'il
classé
à cet
et dépend
par rapport
de l a s i d é r u r g i e ,
nationale.
que
achetés
cet Etablissement
cimentière
seconde guerre
au
personnel
atelier
technologie
L'industrie
une
de
étranger
e x i s t e un
particulière
est sur l e s i t e
"qualification",
production.
d'un
généralement
La p r é s e n c e
les effectifs
dice
à fait
étudié
pas p o s s i b l e de ne pas t e n i r
puisqu'il
l'Etablissement.
sir
constitué
est tout
i l n'est
sacs
l'Etablissement
sacs,
étant
de
trop
investissements
c e r t a i n e longévité
ans) a f i n
fré-
aux
de l e s r e n t a b i l i s e r .
Pour t o u t e s
ces r a i s o n s , l e s m o d e r n i s a t i o n s
globalement
lors
sont i n t r o d u i t e s
de l a c o n s t r u c t i o n ou de l a r e f o n t e
d'une
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
unité,
de s o r t e
que
chaque
d'une p h a s e
de< l ' é v o l u t i o n
blissements
permet
de
concerné
l e s différents
dition...).
formation
continu.
Elle
du p r o d u i t ,
La carrière
diminution
d'éta-
technologique
très
dans
et l e s e x p é d i t i o n s
s e n s i b l e de
une
au
l e seul qui soit
dont
de
l a trans-
organisé
en
processus
ont plutôt
été l ' o b j e t
a été
une
l'emploi.
du
Travail
de d é f i n i t i o n
société
expé-
secteur
l a conséquence
d'Organisation
y a p l u s i e u r s niveaux
travail
(carrière, f a b r i c a t i o n ,
bénéficié
intense,
(2.e.) Méthodes
: au n i v e a u
de
de l ' o r g a n i s a t i o n du
l a S o c i é t é , au
niveau
l'Etablissement.
Le " M o d è l e " g é n é r a l
niveau
l e plus
d'organisation
puis
loppement
de l ' a u t o m a t i o n
effectifs,
suite
v i s e directement
q u i se t r a d u i t
p a r une
l ' E n t r e p r i s e . I l faut
d ' a b o r d d a n a une
Ainsi
une
réduction
l e " m o d è l e " de l a p o l y v a l e n c e
d'une d é c i s i o n
e s t défini
des p o s t e s .
des
En-
Fabrication-Entretien
à c e t égard
Société
l e déve-
réduction
de l a D i r e c t i o n du
noter
au
: d'abord par l e s i n v e s -
p a r l a D i r e c t i o n du P e r s o n n e l .
l e résultat
testé
du t r a v a i l
élevé de l a S o c i é t é
tisseurs,
de
d'une série
de l a m ê m e m a n i è r e , n i au m ê m e
secteurs
a surtout
d'une m é c a n i s a t i o n
est
l'étude
l e témoin
l'industrie.
niveau,
de
e t que
constitue
de r e c o n s t i t u e r l ' h i s t o i r e
L ' a u t o m a t i o n n'a pas
Il
établissement
pilote,
que
tend
Personnel
l e modèle,
à s'étendre
à
•i
l'ensemble
La
de
l'industrie.
concrétisation
blissement,
toujours
sont
pression
secteur
avec
p o s s i b l e s au n i v e a u
de
l'Eta-
l a maîtrise.
Les
de l ' E t a b l i s s e m e n t
de l a d i r e c t i o n
locale
mais
e t de l a
de l a S o c i é t é .
Dans l ' E t a b l i s s e m e n t
valence
à l'échelon
d i r e c t e du d i r e c t e u r de
e t en c o o r d i n a t i o n
sous l e c o n t r ô l e
direction
se f a i t
sous l a r e s p o n s a b i l i t é
l'Etablissement
innovations
du m o d è l e
étudié, l a mise
E n t r e t i e n / F a b r i c a t i o n s'est
de l ' A g e n t
de M a î t r i s e
Fabrication. I l reste
carrière
et à l ' a t e l i e r
ditions,
l e contremaître
des
en p l a c e
accompagnée
de p r e m i è r e
c e p e n d a n t un
sacs.
assure
de l a p o l y de
l a sup-
ligne,
pour l e
contremaître
Dans l e s e c t e u r
directement
des
à la
expé-
l a surveillance
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
des m a t é r i e l s
La
e t des deux
suppression
du p r o d u i t
s a n t , m a i s pas c a p i t a l .
Le
point
moins
dans
de
l'atelier.
est certainement
I l faut noter
au s e c t e u r
un f a i t
pourtant
des n o u v e l l e s
suppression
que
de
intéres-
que
l a S o c i é t é e t dans l a p o p u l a t i o n
capital
cette
caristes
de l a m a î t r i s e de p r e m i è r e l i g n e
transformation
innovation
ou t r o i s
c'est
une
cimentière.
méthodes d ' o r g a n i s a t i o n e s t
l e passage à l a p o l y v a l e n c e
Fabri-
cation/Entretien .
4.
L e s Changements dans
( 4.c . 1) -
Pour b i e n
nisation
gements
. en
avec
. en
du t r a v a i l ,
intervenus
l e s changements
au n i v e a u
1974
une
l e s chan-
vieille
usine
(unité
partielle
: arrêt
aussi bien
fonctionnent.
a v e c une
unité
que
1 a
1 e t u n i t é 2, c a r u n i t é
technologie
des t r a n s f o r m a t i o n s ,
de l a t e c h n o l o g i e
M a i s l'unité
autres.
pas comparer
que t o u j o u r s
1.
de c e r t a i n s a p p a r e i l s , r é n o v a t i o n
de c e r t a i n s
Donc, on ne p e u t
d e u x i è m e u n i t é très moderne et
de l'unité
: l e s deux u n i t é s
été m o d i f i é e
elle
expliquer
l'orga-
de l a t e c h n o l o g i e .
: on c o n s t r u i t une
1980
1, b i e n
dans
fours).
on a r r ê t e un des f o u r s
. en
intervenus
i l f a u t au p r é a l a b l e
: i l e x i s t e sur l e s i t e
3
Travail
Organisâtion_du_trava.il_a.vant/apres
comprendre
1970
l ' O r g a n i s a t i o n du
dans
ancienne,
aussi bien
l ' o r g a n i s a t i o n du
sur l e p l a n
travail.
C e c i montre
que,
tion
i n t r o d u i t e l a m o d i f i c a t i o n de l ' o r g a n i s a t i o n du
qu'est
travail,
en f a i t
s i c'est bien
a connu
celle-ci
à l ' o c c a s i o n de l a m o d e r n i s a -
n'est
pas d i r e c t e m e n t
dépendante
de l a t e c h n o l o g i e .
S'il
n'est
l'unité 1
comparer
pas f a c i l e
e t de
de f a i r e
l'unité
l a c o m p a r a i s o n d i r e c t e de
2, p a r c o n t r e
l e s modèles q u i sont
i l e s t p o s s i b l e de
l a substructure
des
deux
unités.
Dans l'unité
teur
1, l a p l u s
de l a f a b r i c a t i o n
conduits
p a r un
noptiques.
Un
acienne,
sont
l e s grands a t e l i e r s
des a t e l i e r s
q u i sont
du
chacun
o u v r i e r placé d e v a n t de g r a n d s t a b l e a u x
chef
de q u a r t
assure
sec-
sy-
l a coordination entre l e s
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
différents
Les
postes.
ateliers
circule
res
d'un
sont
nent
dépendants
atelier
possibles
un
y a quatre
Donc
à un a u t r e , m a i s
semaine
que
sur
autres,
des
ruptures
ateliers
atelier
de
concassage
atelier
de p â t e s
atelier
farine
cuisson
: 3
atelier
de
atelier
de b r o y a g e
chef
de
quart.
équipes
: 3 en
dans
: broyeur cru
cuiseurs
séchage
: un
sécheur
: 4 à 5 broyeurs ;
3 X 8 e t une
en
p e r s o n n e s . Ces
l a fabrication
; elles
repos.
p e r s o n n e s ne
sont
de n u i t
d'information
tous
seule
les appareils
salle
des p o s t e s
de
centrale
3 X 8,
soit
fabrication
+ 3
une
: un
: un
opérateur
de
salle
agent.
sur 8 équipes
en r e p o s e t 3 é q u i p e s
et q u i t r a v a i l l e n t
selon
en
1980
q u i sont
l'horaire
de
: 3 équi-
versées
en
jour,
6 X 8 = 48 p e r s o n n e s .
personnes
tôt
en F a b r i c a t i o n
-semaine
sur
sont
en p r i n c i p e
tantôt
i l n'y
par l ' a u t r e ,
fiée, transformée,
l'unité
polyvalentes,
en E n t r e t i e n ,
elles
et sont
sont
de n u i t
tanune
8.
l a réalité,
d'une u s i n e
a pas
eu v r a i m e n t de
p u i s q u e l'unité
substitution
1, m o d i f i é e ,
continue
de
fonctionner
l'unité
2,
i l y a eu c e p e n d a n t
simpli-
parallèlement
à
2.
Pour
l a création
fert
d'une p a r t i e
Il
conduite
rondiers.
fonctionnent
Ces
Dans
e t de
permet
: chargeur
laboratoire
Ces p e r s o n n e l s
du p r o c e s s u s
:
atelier
Entretien
une
centrale.
en c a r r i è r e
en
tra-
4.
de r a s s e m b l e r
pes
fonction-
: délayeur
intégrée
Liste
temporai-
: concasseur
2Ë:SË__1H___Ë_§ > ^ ' a u t o m a t i s a t i o n
d a n s une
le produit
:
12 p e r s o n n e s X 4 = 48
vaillent
des
3X8.
des p o s t e s
plus
l e s uns
en c a s de p a n n e . L e s
en h o r a i r e s
Liste
Il
sont
y a eu a u s s i
de
de
du p e r s o n n e l
nouvelles
de l ' u n i t é
embauches. En
trans-
1 s u r l'unité
1980,
l'unité
2.
1
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
elle
a u s s i e s t passée
polyvalence
même
n'est
s i celle-ci
pas
en 8 é q u i p e s
ce q u i m o n t r e
intrinsèquement
liée
b i e n que l a
à l'informatique,
c o n s t i t u e un f a c t e u r de f a c i l i t a t i o n
impor-
tant .
(4.C.2.) - D e s c r i p t i o n des
opérés
Les
des p o s t e s
partition
Les
entre
du p r o c e s s u s
un d é v e l o p p e m e n t
processus
: ainsi
dialogue
et e n t r e t i e n .
d'une p a r t
de p r o d u c t i o n ,
l a saisie
Cependa.nt
e t l ' o r g a n i s a t i o n de l a ré
tiennent
un
et d'autre
e t au d é v e l o p p e m e n t
contrôle
l'opérateur
à une r a part à
automatique d'informations
de t r a n s f o r m a t i o n
télécommande.
pensable
de
travail
l e nombre e t l a c o n f i g u
fabrication
changements t e c h n o l o g i q u e s
tionalisation
et
à l a fois
de f a b r i c a t i o n ,
des t â c h e s
effectivement
l ' o r g a n i s a t i o n du
m o d i f i c a t i o n s touchent
ration
le
dans
changements
direct
ne q u i t t e
de l a
in situ
pas
est
sa s a l l e
avec ses r o n d i e r s , q u i c i r c u l e n t
dans
sur
indis
centrale
les instal
lations.
Cette
forme de p o l y v a l e n c e
lement
s u r une
transformation
tion
très poussée
d'un
noyau
cadre
F a b r i c a t i o n / E n t r e t i e n repose
de l ' e n t r e t i e n
de l ' e n t r e t i e n
de p e r s o n n e l
préventif,
: rationalisaconstitution
d ' e n t r e t i e n très q u a l i f i é ,
l e s p o l y v a l e n t s en p é r i o d e
éga-
q u i en-
d'entretien, recours
à la
sous-traitance.
Cette
formation
gramme très
les
important
personnels
très
de p o l y v a l e n c e
complet
prise
préfère
nimum
: CAP)
de f o r m a t i o n .
de l ' a n c i e n n e
de
formation.
embaucher
et l e u r
a entraîné
un
Dans l a p r e m i è r e
ont s u i v i
un
pro-
phase,
programme
Dans un d e u x i è m e temps,
des
faire
usine
également
l'entre-
ouvriers d'entretien (niveau
s u i v r e un c u r s u s
de
mi-
formation
systémat i q u e .
( 3-a . b. ) - S t r u c t u r e
(a)
caractéristiques
Ventilation
sionnelles
du p e r s o n n e l
de l ' e f f e c t i f
en
1979
du p e r s o n n e l
(total
et Q u a l i f
i n a t i o n «.
de l ' E t a b l i s s e m e n t .
" o u v r i e r s " par catégories
profes-
285).
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Fabricat ion
F1
Entretien
Polyvalent s
150 27
F3
160 36
PU
170
10
0E1
160
9
0E1
170 21
0E2
180 22
0E3
190
0E4
20 5 21
0P1
170
0P2
180 24
0P3
190
13
0P4
205
6
Compétences
Les
anciens
et
12
-
qualifications.
p e r s o n n e s étaient
qualification
néral,
84
F2
(b)
sans
C o e f . 140
capables
généralement
professionnelle,
mais
des p e r s o n n e l s
d'un b o n n i v e a u g é -
de s u i v r e d e s c y c l e s de f o r m a t i o n
spécifique
à l a cimenterie.
Chaque
société
avait
un c e n t r e de f o r m a t i o n
rale)
e t une u s i n e - é c o l e , dans
poste
l e plus
élevé
sur
géné-
lesquels l e s cuiseurs ( l e
en f a b r i c a t i o n )
de 6 m a o i s . L a f o r m a t i o n
(formation
était
devaient
donc
faire
un
en g r a n d e p a r t i e
stage
assurée
le tas.
Avec
l a polyvalence, l e niveau
niveau
de r e c r u t e m e n t a été r e l e v é
CAP minimum.
Classification
des p e r s o n n e l s
de l a s e c t i o n
"Transformation
du P r o d u i t " .
Avant
l a p.ôlyvalence, l e s o u v r i e r s étaient
OFU c o e f .
Avec
150 e t 0F5 c o e f .
l a polyvalence
:
160.
l e s personnels
sont
Opérateur
de s a l l e
C o e f . 210
: h personnes
Coef.
221
: 1 personne
Coef.
237
' 3 personnes.
Rondier
classés
mécanicien
classés
de c o n t r ô l e
ainsi
:
: ETDAM
:
0. P r o d u c t i o n
2è c o e f .
170
: 7
0. P r o d u c t i o n
3è c o e f .
18O
: 7
0. P r o d u c t i o n
4è c o e f .
192
: 2
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
:
L'automatisation
sation
ce
des p e r s o n n e l s
sont
faire
à une
revalori-
à moins de p e n s e r
que
d ' e n t r e t i e n q u i ont vu l e u r p r o f e s s i o n
p a r 1'automation, et auxquels
on demande
en p l u s
l a fabrication.
(3•b.) - Caractéristiques
Le p e r s o n n e l
région
ont conduit
de f a b r i c a t i o n . . .
l e s personnels
revalorisée
de
et l a p o l y v a l e n c e
o u v r i e r de l ' E t a b l i s s e m e n t e s t o r i g i n a i r e
; une p a r t i e
des v i l l a g e s
vient
des p e t i t e s
villes
proches,
de l a
l'autre
environnants.
Une g r a n d e p a r t i e
l'établissement.
de l ' u s i n e ,
générales
du p e r s o n n e l
loge
aux e n v i r o n s
La S o c i é t é , p o u r f a v o r i s e r
a une p o l i t i q u e
d'aide
immédiats
de
l e rapprochement
de son p e r s o n n e l
pour
l'accession" à l a propriété.
(3.c.)
Les
- Rémunérât i o n
personnels
cation
sont
rémunérés
au temps,
c o n v e n t i o n n e l l e e t s e l o n des a c c o r d s
polyvalence
F a b r i c a t i o n / E n t r e t i e n a donné
de l a c l a s s i f i c a t i o n
spécifique
aux
des c o e f f i c i e n t s
ouvriers d'aller
à 205 p o u r l e s o p é r a t e u r s
Dans c e r t a i n s
nent
lieu
à une r e f o n t e
de p o l y v a l e n c e
(pour
permettant
les rondiers)
centrale.
incomplets
sans d é b o u c h e r
a u t o m a t i q u e . M a i s ce c a s r e f l è t e
en f a i t
entraî-
s u r une
une
situa-
i m p a r f a i t e et temporaire.
h. Le p r o c e s s u s
(U.a.)-
Causes
de changement
du changement.
(U.a.1.) - Causes
Le d é v e l o p p e m e n t
plusieurs
technologiques
de l ' a u t o m a t i s a t i o n e s t une n é c e s s i t é
pour
raisons :
. l'objectif
gie.
de s a l l e
160
classifi-
d ' e n t r e p r i s e . La
à l'Etablissement
c a s des c y c l e s de f o r m a t i o n
des i n d e m n i t é s
promotion
tion
s e l o n une
premier
Le p r o c é d é
e s t l a réduction
de f a b r i c a t i o n
a donc
des coûts
dûs à l ' é n e r -
été m o d i f i é
pour
dimi-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
nuer
ces coûts.
. l'augmentation
tie
p a r une
de l a c a p a c i t é
accélération
de p r o d u c t i o n
du débit
de p r o d u c t i o n )
r a r e s moyens e x i s t a n t s de d i m i n u e r
très
importants
(h.a.2)
.la
des
qu'elle
Aussi,
crée une
i l faut
absorber
et
e s t un
de l a p r o d u c t i v i t é ,
des
effectifs
reconstituer
l'absentéisme,
meilleure
qui
f a c t e u r important
est s i importante
d'augmen-
dans
un v o l a n t de manoeuvre
pour
de
installations
c a r d'une p a r t l e p e r s o n n e l
duite
e f f e c t u e lui-même
(supprimant
tien
l a nécessité
à découvrir
. l e relèvement
problèmes
raient
l e s causes
de
con-
simples
permanence
d'entre-
aider l e personnel
de l a p a n n e .
en s o i , c a r l e s p e r s o n n e l s
du p e r s o n n e l
très
qualifiés
à travailler
s a l e , monotone, d é v a l o r i s é )
en
crée
qui
des
aspi-
fabrication
et s u r t o u t à
travailler
nuit.
. volonté
nels
d'améliorer
l e s c o n d i t i o n s de t r a v a i l
postés, q u i a v a i e n t
de d é c l e n c h e r
des g r è v e s
tion
c o n d i t i o n s de
travail.
des
. crainte
rendant
que,
plus
(h.a.3-)
Le m o d è l e
au n i v e a u
difficile
des
eu l ' o c c a s i o n , au n i v e a u
fession,
et
une
de f o r m a t i o n
répugnent
une
d'immobili-
des r é p a r a t i o n s
p a r t , i l peut
du n i v e a u
à l'entretien
(travail
partie
l e s temps
de m a i n t e n i r
l a n u i t ) e t 'd'autre
d'entretien
la
une
à
par l e p e r s o n n e l .
sation
pannes,
formation
l e s panne grâce
de r a c c o u r c i r
aux
personnel
hebdomadaire.
de d i m i n u e r
des
fixes.
l a g e s t i o n du
. l a p o l y v a l e n c e permet
liés
sont
aujourd'hui
l e s congés, l e s périodes
permet
connaissance
fixes,
des
et i n v e s t i s s e m e n t ) .
du temps de t r a v a i l
. l a polyvalence
e s t un
p a r d i m i n u t i o n des f r a i s
grande rigidité
l a réduction
en p a r
Personnel
effectifs
Mais l a réduction
l e s coûts
de p e r s o n n e l
- G e s t i o n du
réduction
tation
(frais
(obtenue
pour
législatif,
le travail
de
demander
person-
de l a p r o -
l'améliora-
n ' i n t e r v i e n n e n t des
lois
nuit.
- I n f l u e n c e s extérieures
de
l a polyvalence
rodé p a r une
autre
Fabrication/Entretien
a été
S o c i é t é . L ' e x i s t e n c e de ce m o d è l e
crée
a
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
DF
-18-
donc
crée une s o r t e
part
en r a i s o n d e s a v a n t a g e s é c o n o m i q u e s
d'autre
ration
tend
part,
à se r é p a n d r e
étudiée
et
a poussé
dans
semi-autonomes.
sur
nouvelle
politique
Elle
Au
en étant
c a r de
organisation
a ainsi
contribue
assume
en j o u a n t
en p l a c e .
usine.
tout
démarrage
repose
s u r une c o n c e r -
local
et s'appuie
p e r m i s de r e l a n c e r l a
local,
à isoler
indépendamment
l e spersonnels
sur "l'établissement
"pilote"
dans
l e plus
des s y n leur
moderne",
de Changement
p l u s i e u r s années
avant
de se
I l a f a l l u déjà deux ans p o u r c o n s t r u i r e l a
Pendant
ce temps, l e s p e r s o n n e l s
en a i d a n t
de l'unité
p e r s o n n e s . En e f f e t ,
à l a construction
2, i l n'y a v a i t
étaient en
de l ' u s i n e .
que h é q u i p e s
l e s i n c i d e n t s étaient e x t r ê m e m e n t
de p e r s o n n e l
nom-
et i l f a l l a i t
Puis,
au f u r e t à mesure
rise,
on m u l t i p l i e l e s é q u i p e s . I l a f a l l u 3 ans e n v i r o n
Cependant
des é q u i p e s
de 12
breux
arriver
éta-
de l a S o c i é t é .
changements o n t d e m a n d é
pour
fait,
l'exécutant.
avec l e p e r s o n n e l
( 4 . b . ) - Le P r o c e s s u s
formation,
p e u du
locaux.
1'établi s sèment
nouvelle
concurrente,
l'entreprise parle
du t r a v a i l
s o c i a l e s u r un p l a n
blissement,
mettre
analysant
théorique, l'opérateur
tout
organisation
des a c c o r d s
Ces
de s a l o g i q u e ,
la-Société
de l a mode a c t u e l l e en f a v e u r des
souplesse
très d é v e l o p p é e
dicats.
d'amélio-
- Politique sociale
nouvelle
Cette
de q u a r t ,
semi-autonome du g r o u p e de p r o d u c t i o n ,
(h.a.h)
tation
de c h e f
au b o u t
En f a i t ,
r ô l e de c o o r d i n a t e u r ,
Cette
en t e r m e
du m o d è l e t e s t é p a r l a société
m a l g r é une c e r t a i n e
le
l e poste
en b é n é f i c i a n t
caractère
apporte,
l a profession.
l e modèle
inconvénients
équipes
qu'il
de t r a v a i l . I l e s t c l a i r que l e m o d è l e
en s u p p r i m a n t
surtout
l e s s o c i é t é s , d'une
en r a i s o n de s a s i g n i f i c a t i o n
des c o n d i t i o n s
Cependant,
les
de s t i m u l a t i o n e n t r e
que l e f o n c t i o n n e m e n t
aux 8 é q u i p e s
de l'unité
l e "modèle" préexistait
ne, p u i s q u ' u n e a u t r e
renforcées.
société
se r é g u l a -
2.
à l a construction
a v a i t déjà t e s t é
de l ' u s i -
l a polyvalence
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Fabrication/Entretien
dite
en é v i d e n c e
l'intérêt
et l a s o l i
de c e t t e n o u v e l l e f o r m e d ' o r g a n i s a t i o n .
La mise
en o e u v r e n ' e s t
cultés, malgré
gement
l'intérêt
de r o t a t i o n
des e t e n t r a î n e
De
et mis
pas
cependant
sans p o s e r
de l a f o r m u l e .
En e f f e t ,
des é q u i p e s b o u s c u l e
de g r a n d e s
plus, l a polyvalence
des
beaucoup
diffi-
l e chanles habitu-
résistances.
implique
des e f f o r t s
formation
q u i entraînent
fatigue,
remise
sonnalité
e t s u r t o u t des d é p l a c e m e n t
considérables
de
en c a u s e de l a p e r -
q u i désorganisent
la vie
familiale.
Enfin,
l e p a s s a g e de 4 à 8 é q u i p e s
se t r a d u i t
(une n u i t
au départ
une
d i m i n u t i o n de
salaires
d'une
nuit
sur
4), qui n'est
pas t o u j o u r s b i e n a c c e p t é e . C e p e n d a n t ,
dans
son
principe,
l a polyvalence
s u r 8 au l i e u
par
entraîne
en q u e l q u e s années
amélioration
de l a q u a l i f i c a t i o n
tion.
s i l a p r o m o t i o n e s t évidente
Enfin,
de f a b r i c a t i o n ,
s i d è r e pas
vail
par c o n t r e
comme une
de p a s s e r
Le m o d è l e
imposée
tion
amélioration
de
de l a c l a s s i f i c a pour l e p e r s o n n e l
d ' e n t r e t i e n ne
con-
s e s c o n d i t i o n s de
tra-
e t au t r a v a i l
de
nuit.
Partie_____on_de_la_main-d_oeuvre
de p o l y v a l e n c e
au p e r s o n n e l .
dans
l e personnel
à l a production
(U.b.4.1.)- -
e t donc
une
e s t une
I l n'a pas
son p r i n c i p e ,
mais
initiative
fait
de l a D i r e c t i o n ,
l'objet
d'une
s e u l e m e n t au n i v e a u
négocia-
des moda-
lités d ' a p p l i c a t i o n .
Cependant
cette
une m o d i f i c a t i o n de l ' o r g a n i s a t i o n
ampleur
particulier,
et
nécessite
des a c c o r d s
l a r e f o n t e des
(U.b.4.2.) -
Toutes
les
possible
Ceci
de
Il
du p e r s o n n e l
sanctionnent
de p r o m o t i o n liées
de
; en
l'organisation
à l a formation.
Partie_____on_des_sy_ndicats
o n t été f a i t e s
directement
court-circuiter
est d'autant
négociations
locaux
filières
l e s négociations
personnels
l a participation
du t r a v a i l
au n i v e a u
local,
c o n c e r n é s , en e s s a y a n t
que
de c e t t e r é a l i s a t i o n ,
que
par contre
que
national.
d'ordinaire toutes l e s
a v e c l e s s y n d i c a t s se f o n t au n i v e a u
e s t r e m a r q u a b l e en e f f e t
autant
l e s s y n d i c a t s au n i v e a u
plus v i s i b l e
avec
s i l a Société
national.
e s t très
l a p l u s grande
fière
discrétion
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
régnait
vis-à-vis
beaucoup
des p e r s o n n e l s
de p e i n e
e t des s y n d i c a t s
à o b t e n i r une i n f o r m a t i o n
( U . b . 5 « ) - R e c o u r s à des e x p e r t s
La mise
en p l a c e
de c e t t e o p é r a t i o n
à l ' i n i t i a t i v e e t sous l e c o n t r ô l e
nationale.
pour
Le r e c o u r s
l e s cours
de
Société
précise.
extérieurs
s'est
faite
entièrement
de l a D i r e c t i o n l o c a l e e t
à l'extérieur
n'a été s o l l i c i t é que
formation.
(U.b.6.) - A i d e
La
qui avaient
financière
n'a b é n é f i c i é
extérieure
d'aucune a i d e
extérieure
sur l e plan
financier.
-
(k.b.7•)
Les
Viabilité,
nouvelles
semblent
dent
semble
périence
cesse
plus
Il
dans
ten-
que l e
cependant
parfaitement
s i l e s tâches
d'entretien
assumées. Cependant,
et à l a formation,
l a qualification
l a qualité
grâce
sont
à l'ex-
du p e r s o n n e l
des s e r v i c e s
ne
toujours
efficace.
e s t important
complété
traitance
Pour
pour
l e moment
cerne
de n o t e r
cette
cependant
p a r un r e c o u r s
l a polyvalence
que l a t r a n s f o r m a t i o n
forme
forme
systématique
est actuel-
à l a sous-
de p o l y v a l e n c e .
le
moment, i l n ' e s t
le
personnel
F a b r i c a t i o n / E n t r e t i e n ne c o n -
du p r o d u i t . Pour
des expéditions
de p o l y v a l e n c e
l e moment n i l a
ne b é n é f i c i e n t
I l e s t envisagé
de
pour l a carrière
E n t r e t i e n / F a b r i c a t i o n i n t e r n e . Pour
pas q u e s t i o n
de m e t t r e
en r o t a t i o n
tout
de l ' u s i n e .
ailleurs,
on se l e r a p p e l l e , i l y a s u r l e s i t e
u n i t es d i f f é r e n t e s . Pour
polyvalents
que c e système
l'entretien.
carrière, n i l ' a t e l i e r
Par
du t r a v a i l
l a p r o f e s s i o n , au p o i n t
d'augmenter, rendant
lement
une
m i s e s en p l a c e
irréversible.
se demander
actuellement
du t r a v a i l
Ces f o r m e s d ' o r g a n i s a t i o n
à se d é v e l o p p e r
On p e u t
de l a m o d i f i c a t i o n , d i f f u s i o n
formes d ' o r g a n i s a t i o n
durables.
phénomène
ampleur
l e moment
s u r l e s deux u s i n e s
l e s personnels
e t i l ne semble
deux
ne sont p a s
pas q u ' e l l e
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
soit
envisagée. La p o l y v a l e n c e
ne s ' e x e r c e
qu'au s e i n d'une
unité.
5. L e s E f f e t s du Changement
(5•a. ) - Dimension
Du
point
sociale
de vue o b j e c t i f , , on n o t e r a
cimentière,
désormais, a l o r s
travaillait
une semaine
fait
Il
plus
faut
oblige
qu'une
eux ne c o n s i d è r e n t
de t r a v a i l ,
tat
nuit
à travailler
part
que c e t t e
plus.de
ouvriers
honnêtement,
fassent
réellement
intéressant,
vaux
de b r i c o l e , sans intérêt
d'un
véritable
ce que
des c o n d i t i o n s
résul-
e t q u ' i l s ne s o i e n t
ouvrier
d'entretien,
alors
perdue: autonomie, variété,
tour.en
tâches
tout,
encore,
qu'il
à des t r a -
cette
forme de
une d i m e n s i o n
intérêt...
ne s ' a g i t
pas d'un r e -
arrière, avant l a t a y l o r i s a t i o n e t l a séparation des
de F a b r i c a t i o n
considérablement
et d ' E n t r e t i e n .
modifié
Cette
s o l u t i o n apparaît
grand
intérêt
de n u i t .
personnels
moins
niveau
sous l e c o n t r ô l e
de r e d o n n e r a u t r a v a i l
En e f f e t ,
r a t i o n a l i s a t i o n e t de l a F a b r i c a t i o n
vail
qu'à l ' e n t r e t i e n
et toujours
qu'il
On n o t e r a m a l g r é
e s t réelle-
pas utilisés
permettra
avait
s i elle
de l ' e n t r e t i e n de h a u t
polyvalence
l a nature
cependant
comme d e v a n t a v o i r un
Elle
par a i l l e u r s
et à f l u i d i f i e r
temps,
des t â c h e s .
p a s être liée
tendrait
entre
e t de l ' E n t r e t i e n a
e t ne d e v r a i t
l e marché
s e u l e m e n t au t r a à homogénéiser l e s
du t r a v a i l ,
qui serait
segmenté.
est probable
pour
de n u i t ,
p e r s o n n e s à t r a v a i l l e r de
c'est-à-dire
donc
Il
solution
s o l u t i o n a pour
l a s o l u t i o n de l a p o l y v a l e n c e ,
ment a p p l i q u é e
la
i l ne l e
qu'avant.
Cependant
les
cette
p a s comme une a m é l i o r a t i o n
deux f o i s
de p r o d u c t i o n
de n u i t ,
que d'une p a r t
d'entretien
et d'autre
d'obliger
ouvrier
sur h u i t .
cependant
les ouvriers
que chaque
s u r h en équipe
semaine
remarquer
que dans l ' i n d u s t r i e
cependant
les entreprises,
travail,
que c e t t e
puisqu'elle
e n c o r e que des é t u d e s
compensation,
retirée
au n i v e a u
solution
tend
e s t coûteuse
à relever
devraient
des f r a i s
l e p r i x du
pouvoir montrer l a
généraux
d'ensem-
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
"ble .
(5•a.1.)
- Changements r é e l s
matérielles
de
dans
les conditions
travail
( J.j_Af f e ç t a t i o n _ d e s _ t r a v a i l l e u r s _ a u x _ p o s _ e s _ d e _ t r a v a i l .
Mutâtions__çoopération.
C'est
son
préciséement
effort
principal.
travailleurs
est
totale,
tien
sont
dans
ce domaine que
La r o t a t i o n
l e changement
et l a p o l y v a l e n c e
de F a b r i c a t i o n e t t r a v a i l l e u r s
au p o i n t
intégrés
que
dans
les travailleurs
l e s équipes
de
a porté
entre
l'Entretien
issus
de t r a v a i l
de
l'Entre-
de n u i t
en
Fabrication.
(_i_Temps_de_çYçle__çontenu_des_taçhes__temps_disponible.
Il
s'agit
lesquels
entre
n'y
là de t r a v a u x
i l n'est
l'effort
peut
dément
qui
pas p a r l e r
e t l e débit
de temps
des t â c h e s , p a r
évolué
prévaut
dans
dans
( 3_) E r g o n o m i e ,
s u r v e i l l a n c e - g u i d a g e , dans
pas p o s s i b l e d ' i n d i q u e r
de t r a v a i l
donc
Le c o n t e n u
du t y p e
une
correspondance
de l a p r o d u c t i o n .
de c y c l e s t r i c t o
sensu.
l e j e u de l a p o l y v a l e n c e , a
l e système
des u s i n e s
actuel,
plus
environnement
On
profon-
s i on l e compare
à ce
anciennes.
du p o s t e
de t r a v a i l ,
fatigue,
p e n i b i l i t e_.
La
tendance à l'évolution
menteries
postes
est depuis
en s a l l e
tact
avec
plus
lointain
Les
de
et médiatisé
de t e l s
l'inquiétude
que
répartit
de t r a v a i l
(h ) -
§B
Le n o u v e a u
aux
éventuels
travaux
passe
de
en
électroniques.
plus
à chercher
voir
Le n o u v e a u
système
de n u i t
plu-
de
sur l ' e n -
de r e t o u r
requiert
des
de h à 8 s e m a i n e s .
un n i v e a u
les travailleurs
d'Entretien signifie
de
formation
initiale
de l a F a b r i c a t i o n l'accès
un n e t a c c r o i s s e m e n t
du
de
de l a p r o d u c t i o n ,
du t r a v a i l
c i -
Q u a i i f i c a t i o n_ e t _ f o r ma. t i o n
système
h a u t . Pour
sont
p o l y v a l e n t . Le rythme
de n u i t
e s t de p l u s
surveillance,
aléas
physique.
l a pénibilité
du p e r s o n n e l
périodes
assez
aux
de
les
l e s q u e l s l e con-
dispositifs
de p o s t e s
des t r a v a u x
d'une p é n i b i l i t é
travail
semble
face
types
de p r o d u c t i o n
p a r des
dans
au d é v e l o p p e m e n t
commande c e n t r a l e , dans
les installations
nuisances
de t r a v a i l
p l u s i e u r s années
c ô t é de l a m o n o t o n i e
tôt
des p o s t e s
de
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
D F
qualification.
Entretien,
de
P o u r l ' e n s e m b l e du p e r s o n n e l
l a tendance e s t à 1'homogénéisâtion
s'est
classification,
amélioration
terme, mais
accompagnée
donc
du n i v e a u
est profitable
a entraîné
eux une
perte
travail
de n u i t , dont
de
d'une a m é l i o r a t i o n
du
aux
à court
salaire
(diminution
l a fréquence
ne
pas
de t o u t e
été m i s e
res
d'amélioration
nécessité
au p o i n t
essaient
mes
d'organisation
un
succès
effet,
pression
e s t devenue
cas
de congé
met
de r e m p l a c e r
période
est
donnée
de t r a v a i l .
système
en p r e n a n t
en 3 X 8
l e s périodes
d'apprécier
l'impact
tien
sur l a conduite
aussi,
évoluant
et
que
l a prévention
un
élément
joue
l'électronique,
des pannes
pannes
et
l e plus
de l a f o r m a t i o n
le
i l est
en
entre-
tout
une
: avec
également
e s t très
des a p p a r e i l s
plus
e s t très p o u s s é e
i l semble
ên
l a priorité
Par c o n t r e ,
Ce f a c t e u r
l a nature
s e m b l e - t - i l vers
malgré
que
per-
a p p a r e i l s , sur l e u r longévité, sur
des p a n n e s .
que
ex-
en e n t r e t i e n j o u e n t
difficile
parce
simple
( c a r i l désorganise
plus
à mesurer
Canada...
de p o l y v a l e n c e
C e c i montre
indispensable.
cile
: U.S.A.,
for-
l e s personnels
de r é s e r v e ,
nombre e t l a durée
une
l e s e n t r e p r i s e s , en
rôle de b a s s i n
le
était
(Les socié-
à leur plus
dans
Le
e t de j o u r .
des
n'a
humanitai-
Elle
largement.
effectifs
l e s absents
v i e f a m i l i a l e ) et que
au
d'ailleurs ! ) .
un h a n d i c a p
au t r a v a i l
de p o l y v a l e n c e
à l'étranger
et d ' a b s e n t é i s m e .
d'entretien
d'entre
d ' i n t r o d u i r e ces n o u v e l l e s
très r e l a t i f
des
long
diminue).
l e montre
du t r a v a i l
l a réduction
à moyen e t
p o u r des r a i s o n s
des c o n d i t i o n s
en p a r t i c u l i e r
Cette
des p r i m e s a t t a c h é e s
c e t t e forme
uniquement
e t son e x t e n s i o n
tés
avec
que
de l a
de b a s e .
terme p o u r c e r t a i n s
- Dimension Economique
fait
salaire
ouvriers
(5-b.)
pas
la
niveaux
Rémunérations..
La ' p o l y v a l e n c e
En
des
qualification.
(5)
Il
de F a b r i c a t i o n /
dans
grande
diffi-
change
elle
fiabilité,
l'entretien.
l e développement
Mais
de
qu'augmente l e nombre
des a p p a r e i l s de, s i g n a l i s a t i o n .
Or ce s o n t
relativement
faciles
à d é t e c t e r , très v i t e
q u i ne r é c l a m e n t
pas une
qualification
très
des
réparées
grande,
sauf
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
pour
l e d i a g n o s t i c . I l semble
donc
vail
soit
q u i e s t en permanence s u r
confié
au p e r s o n n e l
indispensable
que
ce
tra-
place.
Par
ailleurs
une
très
l a polyvalence
grande
donne à l a g e s t i o n du
flexibilité', i n d i s p e n s a b l e
pour
personnel
le fonction-
nement .
6.
Transférabilité
L'industrie
une
le
très
modèle
naître
cile
dans
s'est
très v i t e
répandu.
3 mois
réel
être p l u s
en e n t r e t i e n . Ce
faible
toute
pétrole,
appliquée
des p é r i o d e s
efficace.
dans
Mais
que
ceci
a déjà
là, i l semble
a v e c m o i n s de
de
s u r l e s 61
consont
du m o d è l e .
plus
Certaines
long
c y c l e diminue
de t r a v a i l
du p o i n t
diffi-
: 3 mois
l'in-
de n u i t ,
de vue
de
ce
l'ap-
tient
être
évidemment
effectué
à un
au n i niveau
société-là.
façon, l e modèle
encore
que
d ' e n t r e t i e n , c e t t e formule est
q u i e s t peut
cette
sein
et encore p l u s
c y c l e de r o t a t i o n
des t â c h e s
v e a u du r e c r u t e m e n t ,
De
un
réelle
des p r o b l è m e s . P a r c o n t r e ,
prentissage
plus
I l est d i f f i c i l e
d'établissements
l'application
en^son
ce d o m a i n e , q u i m o n t r e
par l a p o l y v a l e n c e ,
de l a r é g u l a r i t é
pose
peut
combien
ont préféré
en p r o d u c t i o n ,
qui
spontanément
émulation
d'apprécier
térêt
a suscité
grande
aujourd'hui
sociétés
connaissances
cimentière
exactement
touchés
des
atteint
que
l'industrie
l a polyvalence
du
soit
rigueur.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ARPES S . r . l .
ROMA
Progetto d i r i c e r c a :
Anwendung der " L e i t l i n i e n der Europäischen
S t i f t u n g " zur Analyse neuer Arbeitsformen
im i n t e r n a t i o n a l e n V e r g l e i c h
I casi i t a l i a n i
Günter
Bechtle
Stefano Boffo
Roma, ottobre 1981
Contract Number 80/3030/19/WO/EK
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
A I
M 0 N 0 G R A F I A
Montaggio a scorrimento
n e l l * industria automobilistica
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
0. I l caso esaminato s i r i f e r i s c e ad una d e l l e t r e l i n e e d i montaggio d e l —
l o stabiliraento e s i c a r a t t e r i z z a per l a s o s t i t u z i o n e d i p o s t a z i o n i f i s s e
i n d i v i d u a l i con microgruppi opérai (2 unità) che "scorrono" lungo l e posta
z i o n i f i s s e precedentemente assegnate a s i n g o l i opérai.
La modificazione d e l l ' o d l ha riguardato due d e i quattro spezzoni che compongono t a l e l i n e a d i montaggio ed ha dato luogo principalmente ad un job
enlargement, parzialmente integrato da una job r o t a t i o n .
1. Contesto
( l . a . ) SJ._uazipne_gepgrafiça
Lo stabilimento è s i t u a t o i n una regione c a r a t t e r i z z a t a da un elevato s v i —
luppo económico, basato su una i n d u s t r i a l i z z a z i o n e non recente,
realizzata
s i attraverso l a compresenza d i un ampio tessuto d i p i c c o l e e nedie aziende e d i aleone a z i ende d i grandi dimensioni, con una prevalenz.: d e l setto—
re metalmeccanico.
( l . b . ) S i t u a z i p n e _ d e l jnercato_de_l_layoro_
La raanodopera ha un elevato grado d i " s o c i a l i z z a z i o n e industrióle", r a f f o r
zato d a l l a presenza d i strutture formative adeguate, s i a f o r m a l i (scuole)
che i n f o r m a l i ( p i c c o l e aziende a r t i g i a n e ) . I I mercato d e l lavoro è un mer—
cato d i piena oceupazione; i l tasso d i attività è molto a l t o e s i r e g i s t r a
no da tempo fenomeni d i immigrazione, anche da paesi d e l bacino mediterráneo.
2. L'unità o r g a n i z z a t i v a
(2.a.) Ç^ra_tejr*istiçjie_ general!
Lo stabilimento considerato è i l più importante
centro d i produzione
della
d i v i s i o n e t r a t t o r i d i un grande gruppo, c u i fanno capo a l t r i t r e s t a b i l i menti d i produzione.
Un organigramma schematico d e l l o stabilimento considerato è i l seguente:
d a l d i r e t t o r e d i stabilimento dipendono g l i e n t i collaudo, produzione
e
r
s e r v i z i t e c n i c i ; l e n t e a n a l i s i d e l lavoro è una s t a f f d e l d i r e t t o r e d i
stabilimento. L'ente produzione
s i compone d i t r e r e p a r t i : produzione
r i a l i , o f f i c i n a d i montaggio ed o f f i c i n a meccanica.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
mate
Lo stabilimento considerato è s p e c i a l i z z a t o n e l l a produzione d i t r a t t o r i su
gomme: i l motore d e i t r a t t o r i è prodotto i n un a l t r o stabilimento d e l l a d i v i s i o n e , mentre l'unità d i c u i c i occupiamo puô essere considerata e s s e n z i a l
mente uno s t a b i l i m e n t o d i montaggio i n senso l a t o (cioè includendo
l e lavora
z i o n i d i stampaggio, l a s t r a t u r a e v e r n i c i a t u r a o l t r e ad alcune l a v o r a z i o n i
meccaniche che i n e r i s c o n o i comandi i d r a u l i c i ) . La posizione d e l l ' a z i e n d a
n e l mercato i n t e r n a z i o n a l e è p i u t t o s t o s o l i d a e s t a b i l e , occupando i l 5
o
po-
sto t r a i p r o d u t t o r i d i t r a t t o r i ; più mobile l a posizione s u l mercato i t a l i a
no, ove l a concorrenza (nazionale e i n t e r n a z i o n a l e ) f a s i che l a quota d i
mercato d e l gruppo non possa c o n s i d e r a r s i " g a r a n t i t a " .
(2.c.) Situazione económica dell'impresa
L*andamento p r o d u t t i v o d e l l o stabilimento n e g l i u l t i m i 5 anni r i s u l t a s t a b i l e , con un ritmo d i c r e s c i t a d e l f a t t u r a t o che ha, grosso modo, seguito i l
tasso d i incremento d e l l ' i n f l a z i o n e .
( 2 . f . ) SJ:ru-_h_ra_de^p_2rsona_.e_
Nel I 9 7 8 l o stabilimento aveva i n t u t t o 2 . 7 7 5 dipendenti, d i c u i 2 . 5 2 8 opér a i . Questi u l t i m i erano quasi t u t t i d i sesso maschile ( 2 . 4 5 7 ) e l e femmine
erano soltanto 7 1 . Queste ultime erano t u t t e i n f o r z a a l reparto montaggio,
d i c u i rappresentavano i l &/o. Attualmente, i l numero d i dipendenti a l i v e l l o
d i stabilimento s i è un po*
a c c r e s c i u t o ( 3 . 0 4 3 i n t o t a l e , d i c u i 2 . 8 0 0 ope-
rad): è mutata l a d i s t r i b u z i o n e per sesso e l e donne sono fortemente c r e s c i u
te; queste u l t i m e sono quasi t u t t e i n f o r z a a l reparto montaggio.
Non esistono dipendenti non i t a l i a n i e non s i dispone d i d a t i u f f i c i a l i f o r n i t i d a l l ' a z i e n d a c i r c a l o s t a t o c i v i l e e l'età media d e i dipendenti. La d i stribuzione d e l personale d e l l o stabilimento per l i v e l l o e c a t e g o r i a è attuàl
mente l a seguente:
Livello
Impiegati
7
6
5S
5
4
3
2
8,4
28,4
20,0
32,7
TOT
100,0
7,9
2,6 .
-
es
Opérai
93,0
7,0
100,0
6,7
29,6
56,8
6,9
100,0
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
I l reparto ha una rappresentanza
sindacale espressa attraverso i d e l e g a t i ,
che corapongono i l c o n s i g l i o d i f a b b r i c a . Dal punto d i v i s t a d e l l a s t r u t t u r a
o r g a n i z z a t i v a aziendale, non esistono f i g u r e addette a l i e r e l a z i o n i i n d u s t r i a
l i che siano presenti n e l reparto: d i f a t t o , pero, l e r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i
sono g e s t i t e t r a caposquadra e delegato. I I reparto è certamenté q u e l l o che,
per l a maggior densità operaia e i l carattere d e q u a l i f i c a t o d e l lavoro presta
t o v i , ha sempre avuto i l maggior tasso d i c o n f l i t t u a l i t a d e l l o stabilimento,
anche se — s i conviene tanto da parte d e l l a d i r e z i o n e che d e i sindacati - esso ha comunque r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i relativamente più t r a n q u i l l e i n paragone
con un reparto montaggio auto, ove l e operazioni richiedono tempi molto più
r i s t r e t t i e l a conflittualità è più elevata.
( 2 . g. ) Tjurnover_e_assen_.ei.smp
Secondo l a direzione aziendale, i l turnover è molto elevato n e l l o stabiliment o e i n p a r t i c o l a r e n e l reparto montaggio ( o l t r e i l lCP/o su base annuale).
Que
s t o s i spiega con s i t u a z i o n e d e l mercato d e l lavoro l o c a l e c a r a t t e r i z z a t a d a l
l a p i e n a occupazione.
L'assenteismo per m a l a t t i a r i s u l t a anch'esso relativamente elevato e s i c o l l o
c a su v a l o r i t r a i l 9?o ed i l
U/o.
Sempre secondo l a d i r e z i o n e aziendale q u e s t i fenomeni sono r i s u l t a t i più
con-
t e n u t i n e i primi mesi d i applicazione d e l l a nuova-odl, perché i l personale
se
l e z i o n a t o i n i z i a l m e n t e per l a nuova o d l era " a f f i d a b i l e " . In seguito, con l a
estensione d e l l a nuova o d l , turnover ed assenteismo hanno teso ad
adeguarsi
a i v a l o r i délie aree non interessate a l i e trasformazioni d e l l ' o d l ; questa ten
denza s i è consolidata con l'immissione
d i un n u t r i t o gruppo d i operaie a l
montaggio, r e c l u t a t e n e l mercato d e l lavoro a causa de 11'impossibilité d i r e perdre manodopera maschile.
I l g i u d i z i o d e l l a d i r e z i o n e è contrastato dai s i n d a c a t i , che sostengono che
n e l l e aree i n t e r e s s a t e d a l l a nuova odl turnover ed assenteismo s i sono s t a b i l
mente abbassati.
I l confronto t r a l e due o p i n i o n i è reso impossibile d a l l a mandanza d i d a t i
s u i due fenomeni prima e dopo l'introduzione d e l "montaggio a scorrimento"
(m.a.s.), cioè d e l l a nuova o d l .
( 2 . h») I n f o r t u n i _ e _ r ^ l a t t i e jproi^es^i^nali
K e l reparto sono assenti malattie p r o f e s s i o n a l i e g l i i n f o r t u n i sono sempre
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
d i entità relativamente l i e v e . A g i u d i z i o d e l l a direzione
d i i n f o r t u n i è rimasto immutato dopo l'introduzione
aziendale i l tasso'
d e l m.a.s., i d e l e g a t i
sostengono invece che e s s i s i sono r i d o t t i , ma anche q u i i l confronto f r a l e
due opinioni è impossibile
3.
p e r mancanza d i d a t i .
I cambiamenti n e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro e l a manodopera
(2d/e,
4c)
Sjbruttura d e l l a pjrojdu_zione_ ojrganizzaz_one_e_contenuti d e l cambia-
mente^
I I reparto interessato
a mutamenti nell'organizzazione d e l lavoro è q u e l l o
d e l montaggio.
Fino a g l i i n i z i d e l 1 9 7 8
z i o n a l i con postazioni
c'erano, n e l reparto considerato, d e l l e l i n e e t r a d i
f i s s e . Oggi, i l lay-out è l o stesso, ma sono i n t e r v e -
nute d e l l e modificazioni
n e l l ' o d l che i l l u s t r e r e m o
più
avanti.
I I reparto è composto d i due l i n e e , n e l l a prima d e l l e q u a l i s i montano i t r a t
t o r i leggeri e n e l l a seconda q u e l l i p e s a n t i .
Più i n p a r t i c o l a r e , ogni l i n e a ha un primo t r a t t o sdoppiato i n c u i s i montano
scatole d e l cambio da una parte e trasmissione d a l l ' a l t r a . Successivamente l a
l i n e a s i u n i f i c a , viene montato i l r i d u t t o r e , s i e f f e t t u a un collaudo (da par
te d i personale dipendente da ente diverso da quello che sovrintende
all'offi
ciña) ed i n f i n e s i monta i l prodotto f i n l i eseguito a l motore ed a l i a
crocie
r a (ambedue prodotti i n a l t r i s t a b i l i m e n t i ) . Successivamente t u t t o viene conv o g l i a t o a l i a l i n e a d i montaggio p r i n c i p a l e , d i v i s a i n due spezzoni: n e l p r i mo s i montano l e p a r t i grezze, quindi i l t r a t t o r e viene portato a l i a v e r n i c i a
tura, che è s i t u a t a i n a l t r o ambiente. Successivamente, i l prodotto v e r n i c i a to scende d i nuovo n e l secondo spezzone d e l l a l i n e a p r i n c i p a l e , dove
i l montaggio f i n a l e . D a l 1 9 7 8
awiene
è s t a t a inaugurâta una l i n e a l a t e r a l e che, per
i t r a t t o r i d i t i p o nuovo, prowede a l montaggio d e l l a piattaforma (e d e l l a
cabina, se r i c h i e s t a ) che c o n f l u i s c e
insieme a i pezzi u s c i t i d a l l a v e r n i c i a -
t u r a per i l montaggio f i n a l e .
Uno schema d e s c r i t t i v o d e l processo produttivo n e l reparto è i l seguente:
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Collaudo
Cambi
leggeri
Trasmissioni
leggere
Collaudo
Cambi pesanti
I
i-
<u
rH
i-H
a
•ri
O
a
o
c
•rl
•H
c
•rl
U
a.
ci
a>
Trasmissioni
pesanti
0)
a
*
«J
ß
•H
J
Verniciatura
c
•H
V
\
\
(\J
iH
0)
r-l
(U
\
V
/
ni
ri
a.
•H
O
C
a
•H
o
•H
U
t
a
a,
«i
a>
m
c
c
•H
•H
Per quanto a t t i e n e
a l personale impiegato, a l primo t r a t t o d e l l e due l i n e e
d i montaggio s i avevano 9 postazioni
f i s s e n e l montaggio cambi l e g g e r i e 9
n e l montaggio d e l l e r e l a t i v e t r a s m i s s i o n i
s i o n i pesanti).
Attorno a i l e postazioni
( a l t r e t t a n t e per cambi e trasmis-
f i s s e c'erano gruppi d i preparazio—
ne m a t e r i a l i (ciascuno composto d i 6 persone), più un " o p e r a i o - j o l l y " ogni
9
opérai (per consentiré l e pause f i s i o l o g i c h e ) ed un " f u o r i l i n e a " che i n -
t e r v e n i v a s u l l e anomalie e s u l l e v a r i a n t i .
Quando l a l i n e a s i u n i f i c a c i sono 4 p o s t a z i o n i
v a l l e , anch'esse con gruppi d i preparatori,
a monte d e l collaudo e 5 a
j o l l y e f u o r i l i n e a . Nelle
p r l n c i p a l i , i l t r a t t o a monte d e l l a v e r n i c i a t u r a
comprende 1 2 - 1 4
linee
postazioni
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
e q u e l l o a v a l l e 2 0 p o s t a z i o n i . Anche n e l l e l i n e e p r i n c i p a l i c i sono prepar a t o r i m a t e r i a l i , j o l l y e f u o r i l i n e a . La l i n e a che monta piattaforme
e cabi
ne è nata invece con un'organizzazione ad équipe.
In generale, per t u t t i g l i spezzoni che compongono l ' i n t e r a l i n e a d i monta_
gio, l e postazioni v a r i ano da un numero minimo ad uno massimo i n relazione
a l l a quantité ed a l t i p o d i produzione da e f f e t t u a r e .
Per quanto riguarda l e s a t u r a z i o n i , ogni operaio è tenuto a lavorare
4 l 0 dei 4 5 0
per
minuti e f f e t t i v i d i c u i s i compone l a sua giornata l a v o r a t i v a :
prima d e l 1 9 7 8
v i erano due soste d i 2 0
minuti ciascuna per "pause f i s i o l o -
giche", durante l e q u a l i 1 ' o p e r a i o veniva s o s t i t u i t o d a l j o l l y ed i l tempo
d i ogni operaio su postazione f i s s a era c a l c o l a t o i n base a l i a cadenza d e l l a catena (a sua v o l t a determinata i n r e l a z i o n e a l numero d i p e z z i programmato per i l t u r n o ) . Oggi, n e l l ' a r e a i n t e r e s s a t a a modificazioni n e l l ' o d l ,
s i è eliminato i l j o l l y e s i è r i d o t t o direttamente i l tempo e f f e t t i v o d i
lavoro a 4 1 0
minuti. L*orgánico s u l l a l i n e a veniva e viene determinato a t -
traverso i l calcólo d e i tempi che i l t r a t t o r e d i t i p o più
grosso r i c h i e d e .
I l tempo medio d i ogni operazione a postazione f i s s a è d i 8 - 1 0
minuti.
La
p r a s s i , ancor oggi i n vigore, è che i l r i s u l t a t o d e l calcólo dell'organico
s i arrotonda all'unità per eccesso. Ogni operaio a postazione f i s s a riceve
a l momento d e l l ' e n t r a t a i n turno una c a r t e l l a (elaborata d a l l ' e n t e metodi)
con l ' i n d i c a z i o n e d e l l e operazioni che deve eseguire, d e i tempi e d e l l a se—
quenzai Nelle aree i n t e r e s s a t e a l i a modificazione
1978
non c'è
dell'odl introdotta nel
più una c a r t e l l a individúale, che è s t a t a s o s t i t u i t a da
una
c a r t e l l a complessiva che comprende tempi e sequenze d e l l ' i n t e r o c i c l o d i operazioni p r e v i s t e per queste aree.
A g l i i n i z i d e l 1 9 7 8 un accordo sindacale d i gruppo ( i n t e r c o r s o cioè t r a
l e rappresentanze s i n d a c a l i e q u e l l e a z i e n d a l i d e l l ' i n t e r o gruppo c u i appar
tiene l a d i v i s i o n e t r a t t o r i e i n c u i l o stabilimento oggetto d i indagine è
i n s e r i t o ) introduce i n a l c u n i spezzoni d i l i n e a d e l reparto montaggio i l co
siddetto "montaggio a scorrimento".
La nuova organizzazione
d e l lavoro s i a p p l i c a a l montaggio s c a t o l e e d e l
cambio e t r a s m i s s i o n i leggere ed a l primo t r a t t o a l i a l i n e a p r i n c i p a l e che
u t i l i z z a cambi e t r a s m i s s i o n i leggere
(linea l ) .
Tanto n e l montaggio scatole d e l cambio leggere che n e l l e t r a s m i s s i o n i legge
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
*
re che, i n f i n e , n e l t r a t t o d e l l a l i n e a 1 posta a monte d e l l a v e r n i c i a t u r a ,
sono state e l i m i n a t e
l e postazioni f i s s e ed a l loro posto sono state i n t r o —
dotte d e l l e équipes che effettuano
t u t t e l e operazioni precedentemente e f -
fettuate da s i n g o I i opérai i n postazione f i s s a .
Le aree i n t e r e s s a t e
a l l a nuova o d l sono r i p o r t a t e n e l l o schema seguente con
linee t r a t t e g g i a t e :
/ / / / / / / /
c«U>tfj.
t4
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
In p a r t i c o l a r e , nei cambi e t r a s m i s s i o n i leggere, s i sono formati gruppi
com'
p o s t i da due opérai, che s i alternano settimanalmente s u l l a l i n e a cambi e
s u l l a l i n e a t r a s m i s s i o n i leggere, effettuando t u t t e l e operazioni che prima
venivano e f f e t t u a t e individualmente da opérai i n postazione f i s s a . Per i l
t r a t t o délia l i n e a 1 a monte délia v e r n i c i a t u r a , s i formarono i n un primo
tempo 6 gruppi d i t r e opérai ciascuno. Con i gruppi d i t r e opérai c i furono
dei problemi: i l lavoro e r a ed è i n f a t t i condizionato ad i n i z i o l i n e a da un
discensore che porta l a c r o c i e r a ed i l motore che vanno agganciati a l nastro
trascinatore posto a l i v e l l o d e l suolo, ed a f i n e l i n e a da un elevatore c u i
occorre agganciare i p e z z i montati n e l l a prima parte délia l i n e a p r i n c i p a l e
perché vadano i n v e r n i c i a t u r a ; accadeva spesso che i l gruppo che f i n i va i l
montaggio ed agganciava i l t r a t t o r e a i l ' e l e v a t o r e , non facesse i n tempo a
tornare a l discensore posto a i l ' i n i z i o délia l i n e a per sganciare i l pezzo mo
t o r e / c r o c i e r a ed agganciarlo a l nastro t r a s p o r t a t o r e sotterraneo délia l i n e a .
C o s i , per i n i z i a t i v a d e l Cdf, s i sono formate 8 coppie ( a l posto délie 6 t e r
ne) e s i sono rimesse i n funzione due p o s t a z i o n i f i s s e ( a l discensore ed a l l ' e l e v a t o r e ) , che vengono coperte a rotazione da t u t t i g l i opérai délia
li-
nea.
Tanto n e l primo t r a t t o délia l i n e a 1 quanto n e l i e l i n e e cambi e t r a s m i s s i o n i
leggere, i l s o s t i t u t o — j o l l y è stato r i a s s o r b i t o i n l i n e a ; l a f i g u r a d e l fuor i l i n e a resta, ma essa è coperta a rotazione da t u t t i g l i opérai délia l i n e a .
Immutati sono invece i gruppi d i preparazione m a t e r i a l i . L'accordo che i n t r o duceva i l m.a.s. prevedeva d i mantenere i n a l t e r a t i 1'orgánico ed i tempi d i
lavorazione per compiere l e diverse operazioni d i montaggio che venivano ad
essere riaccorpate, cosicché i l tempo complessivo
assegnato a l l a coppia o
terna d i opérai era eguale a l l a somma d e i tempi d i ciascuna postazione
fissa
eliminata e 1'orgánico presente era l o stesso. Ne conseguiva che anche l a .
produttività doveva restare i n a l t e r a t a . Iñoltre s i prevedeva una modifica a l
contratto nazionale anche per quel che riguarda l a c l a s s i f i c a z i o n e : d i norma,
i n f a t t i , 1'opéralo entrava a l 2
o
l i v e l l o ed a r r i v a v a a l 3
o
in 3 6
mesi, salvo
n e l caso i n c u i e f f e t t u a s s e rotazione n e l l e mansioni, che restringeva a
mesi i l tempo d i passaggio;
18
c o l m.a.s. questo tempo è stato ulteriormente r i
dotto a 1 2 mesi.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(3.a.)
Caratteristiche
d e i personale
L'area d e i montaggio, d i c u i c i occupiamo ne l i a présente indagine, aveva a l
31.12.80
circa
I.25O
dipendenti, d i c u i
262
d i sesso femminile,
pari a circa
i l 2 1 $ dei totale.
Per quanto riguarda i l luogo d ' o r i g i n e , n e l 1 9 7 8
c'era c i r c a i l 3 0 ^
d i immi-
g r a t i d a l Mezzogiorno, che sono oggi g i u n t i a rappresentare un 33?» c i r c a deg l i opérai d e i montaggio. In p a r t i c o l a r e ,
va r i l e v a t o che l a grande maggic—
ranza délie operaie è invece nata n e l l a regione i n c u i l o stabilimento è l o —
calizzato.
( 3 . b . ) Competenze e q u a l i f i c a z i o n i
F r a g l i opérai d e i montaggio, prima e dopo 1 'introduzione délia nuova o d l ,
s i aveva l a seguente r i p a r t i z i o n e percentuale per l i v e l l o :
Livelli
1 9 7 8
2
3
4
5
1
5
2
6
7
4
1
,
100,0
1 9 8 O
, 31
, 8
, 1
8
5
,
0
4 9 ,
2 8 ,
7
2
7 , 1
1 0 0 , 0
Nel reparto montaggio, c'era e c'è un f o r t e accentramento s u l 2 °
e sul 3 ° l i
v e l l o , poiché t r a t u t t i i l montaggio è, corne già detto, i l reparto a più bas
sa q u a l i f i c a z i o n e
i n uno stabilimento che già i n sé non ha nécessita d i f o r -
za lavoro particularmente
I l l i v e l l o d i istruzione
qualificata.
r i s u l t a i n v a r i a t o prima e dopo 1'introduzione délia
nuova o d l . Per g l i opérai s i dispone per i l solo stabilimento délia seguente
r i p a r t i z i o n e per t i t o l o d i studio n e l 1 9 8 O :
M
senza t i t o l o d i studio
F
0 , 9
l i c e n z a elementare
6
l i c e n z a media i n f e r i o r e
2 6 , 4
diploma media superiore
6
,
4 , 1
6 , 2
100,0
5
8
9 , 9
1 , 3
100,0
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
4
,
7
( 3 . c . ) Distribuzione d e l reedito e sistemi_ di_rejmuner a z i o n e _ s a l a r i a l e
Lo sventagliamento r e t r i b u t i v o , tanto a l i v e l i o
d i stabilimento che d i repar
to montaggio, é per g l i o p e r a i molto contenuto, e rimane i n a l t e r a t o prima e
dopo l'introduzione de l i a
piü bassa ( 2
il
o
nuova o d l . Fatto ICO i l valore de l i a
l i v e l l o ) s i ha che i l 3
o
l i v e l l o percepisce 1 0 6 ,
paga media
i l 4 ° 1 1 0 ed
o
5 117.
( 3 . d . ) Caratteri_s-_iche g e n e r a l i
La residenza dei dipendenti d e l l o stabilimento é posta generalmente i n un
raggio d i pendolaritá abbastanza contenuto: l a d i s t a n z a casa/lavoro s i copre
in
media i n 3 0 minuti.
4.
I I processo d i cambiamento
( 4 . a . ) Le_cause_del_cambiamento
II
contesto entro c u i s i afferma l'accordo per i l m.a.s. è q u e l l o d i un
"cli
ma" d i r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i ancora p i u t t o s t o favorevole a l sindacato, che
puô imporre l a sperimentazione d i q u e l l e nuove forme d i o d l che rappresentano un punto centrale d e l l a s t r a t e g i a sindacale affermatasi n e l corso d e g l i
anni ' 7 0 . I I sindacato r i v e n d i c a i n f a t t i forme d i o d l che i n n a l z i n o i l l i v e l
lo
d i autonomía d e l l ' o p e r a i o , abbassino l a ripetitività d e l l e operazioni ed
accrescano tendenzialmente i l l i v e l l o d i q u a l i f i c a z i o n e medio d e i l a v o r a t o r i .
In genérale, l a p o l i t i c a sindacale che nasce dall'autunno
particularmente
del ' 6 9 s i rivolge
a g ü s t r a t i operai più d e q u a l i f i c a t i , che l e trasformazioni
tecnologiche d e g l i anni
' 6 0 avevano reso sempre più numerosi e r i s p e t t o a i
q u a l i l a t r a d i z i o n a l e p o l i t i c a sindacale l e g a t a a g l i s t r a t i operai più q u a l i
f i c a t i , s i e r a mostrata inadeguata. N e l l a cosiddetta " 1
t i " s i è sviluppata n e l corso d e g l i anni
parte d e i c o n t r a t -
' 7 0 una attenzione crescente - an-
corché non pienamente t r a d o t t a n e l l a p r a t i c a - verso l a modificazione
odl.
E' questa pressione
della
genérale-del sindacato verso l a sperimentazione d i
nuove forme d i o d l meno p a r c e l l i z z a t e che sembra a l i a radice d e l m.a.s.
D'altro canto l'azienda sembra essere s t a t a i n d o t t a ad accettare q u e l l ' a c c o r
do non tanto da r a g i o n i economiche d i r e t t e ( s i prevedeva che l a produttività,
come detto, restasse i n a l t e r a t a ) quanto da preoccupazioni
che da un l a t o i n e
rivano l a conflittualità e l e v a t a d e l montaggio e d a l l ' a l t r o erano légate a i
v i s t o s i fenomeni d i assenteismo e d i turnover n e l reparto: l'azienda aveva
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
f a t t o un'indagine da c u i r i s u l t a v a che i l turnover e r a elevato perché i l mer
cato d e l lavoro l o c a l e o f f r i v a s a l a r i più a l t i e perché i n moite aziende s i
o f f r i v a l a possibilité d i non fare t u r n i . L a speranza délia direzione aziendale e r a che c o l m.a.s. s i riducesse 1 ' i n c e n t i v o a l turnover a a i l ' a s s e n t e i smo, ampliando l a partecipazione d e g l i opérai a l lavoro. Né l'azienda, vinco
l a t a da accordi s i n d a c a l i n a z i o n a l i che i n quel momento non poteva non r i spettare, per questioni d i r a p p o r t i d i f o r z a , e r a i n grado d i o f f r i r e aumenti s a l a r i a l i , né — per esigenze produttive — poteva aboliré i t u r n i .
(4.b. ) L
1
_tinerario_del_cambi_mento_
( 4 . b . l , b . 2 . ) Jniziojdell_a_rr»dificazione_e_suoi_ tempi d i applicazione
L'introduzione d e l m.a.s. ha i n complesso r i c h i e s t o c i r c a un anno: i primi
sei
mesi d e l 1 9 7 8 sono s t a t i u t i l i z z a t i per 1 ' addestramento ed i secondi per
completare 1 * a p p l i c a z i o n e operativa.
( 4 . b . 3 • ) M_li_oramento^_ade_^^
Ogni operaio selezionato per l a nuova o d l ha ruotato per una settimana i n
ciascuna délie p o s t a z i o n i f i s s e che dovevano essere i n t e r e s s a t e a l m.a.s.
Tanto i d e l e g a t i s i n d a c a l i che l a direzione sottolineano che l'adozione d e l
l a nuova o d l è s t a t a f a c i l i t a t a d a l f a t t o che n e l primo anno d i applicazione
dell'accordo sono s t a t i s e l e z i o n a t i per l a sperimentazione g l i opérai più ab i l i e più i s t r u i t i ; ciô ha anche comportato per i l 1 9 7 8 una riduzione d e l
turnover e dell'assenteismo.
( 4 . b . 4 . ) Co_.nvoJ.gi mento_de 1 1 a_ f o rz a-l_avo r o / s i n d a c a t i
Corne già detto i n precedenza, l a nuova o.d.l. s c a t u r i s c e da un accordo s i n —
dacale e quindi essa è s t a t a attivamente sostenuta d a l C.d.F.
(4.b.5.)
Assistenza da_pjarte_d_. esjpejrti
Non v i è s t a t a alcuna a s s i s t e n z a da parte d i i s t r u t t o r i non dipendenti d a l
reparto, mentre hanno avuto funzione d i i s t r u t t o r i i c a p i squadra e g l i operai
anziani.
(4.b.6. )
_is_3i_îtenza_f_Ln_a_:i_u_la_e_3i_ïm
Non v i è s t a t a alcuna forma d i assistenza f i n a n z i a r i a esterna a l l a nuova
o.d.l.
(4.b.7.)
Pratiçabilità_. Jî^e_is_.one_e_d_.f_rusi_5ne j d e l l e _iuove Jfojme _di_orga-
nijzzjt_.o_ie_del_ lavoro
Per quanto attiene a i l e prospettive d i estensione délia nuova o . d . l . va régi
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
s t r a t a una divergenza
r a d i c a l e d i o p i n i o n i (e d i i n t e n z i o n i ) t r a sindacato
e d i r e z i o n e aziendale. I I primo i n f a t t i ha giá c h i e s t o , n e l nuovo contratto
i n t e g r a t i v o , d i a r r i v a r e ad estendere i l m.a.s. n e l l a l i n e a cambi l e g g e r i ,
incorporando i l collaudo. In p r o s p e t t i v a i l sindacato sarebbe per l ' a b o l i z i o
ne d e l l a l i n e a e p e r l a formazione d i i s o l e : s i s o t t o l i n e a che giá oggi
sareb
be técnicamente p o s s i b i l e pervenire a l i a creazione d i i s o l e , con i l lavoro
f a t t o t u t t o "da fermi" senza seguiré i l pezzo n e l l e varié p o s t a z i o n i , n e l l ' _ .
rea d e l montaggio cambi l e g g e r i , senza che s i a necessario modificare g l i im
p i a n t i . Con l'estensione d e l m.a.s., i n o l t r e
s i renderebbero superflue l e
f i g u r e d i c o n t r o l l o , q u a l i g l i a s s i s t e n t i intermedi d i squadra e g l i s t e s s i
capi squadra, I n f i n e , per coloro che n e l l a organizzazione
t r a d i z i o n a l e ave-
vano l a mansione d i f u o r i l i n e a , s i chiede da parte sindacale i l passaggio a
mansioni d i collaudo o manutenzione: questo consentirebbe
d i d a r l o r o "una
p i c c o l e soddisfazione" a fronte d i un'odl che ne riduce l o s t a t u s .
Da parte aziendale, l'opinione s u l l e prospettive é, come detto, diametralmente opposta. La d i r e z i o n e v a l u t a i n f a t t i negativamente l a nuova o d l i n
quanto a f r o n t e d e l l a spesa e f f e t t u a t a per i l m.a.s. non s i sonó né ottenut e l e p r e v i s t e r i d u z i o n i n e l tasso d i assenteismo e d i turnover, né s i é ac
c r e s c i u t a l a produttivitá. Se, s i s o t t o l i n e a da parte aziendale, i l m.a.s.
viene v i s t o come un investimento,
occorre diré che l a sua redditivitá é s t a
t a nettamenté i n f e r i o r e a l p r e v i s t o : d a l momento che i l sindacato non ha i n
1
tenzione d i pervenire ad un nuovo accordo che preveda quell aumento d e l l a
produttivitá che puré é reso p o s s i b i l e d a l m.a.s. (che elimina i tempi mor—
t i che precedentemente s i registravano n e l passaggio d e i p e z z i da una posta
zione f i s s a a l l ' a l t r a ) , non c'é ragione d i estendere l a nuova o d l . Ed anzi,
sonó solo r a g i o n i d i e q u i l i b r i o p o l i t i c o interno a l l ' a z i e n d a che fanno s i
che l a d i r e z i o n e non s i f a c c i a promotrice d i un'azione per l o smantellamento d e l m.a.s. La d i r e z i o n e s o t t o l i n e a i n f i n e che c o l m.a.s. i l modo d i lave—
rare non é cambiato: i l montaggio s i g n i f i c a sostanzialmente
bulloni e "awitare
awitaggio d i
b u l l o n i sempre i n uno stesso posto o i n molti p o s t i d i -
v e r s i non cambia i l contenuto d e l lavoro".
5. E f f e t t i d e l cambiamento
(5.a)
Dime_s_one_sociale_
(5«a.l) E f f e t t i o b i e t t i v i per la_manodopera
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
( 1 ) Cjollocazione_dei_laycj-ato_ri_ e_ cocperazione
La nuova o d l comporta, come detto, i l passaggio da postazioni f i s s e a postaz i o n i mobili lungo t u t t a l a l i n e a , con l a v o r a z i o n i i n p i c c o l i gruppi. L a coo
perazione s i è conseguentemente sviluppata, r e a l i z z a n d o s i tanto n e i p i c c o l i
gruppi quanto t r a l'insieme d e i l a v o r a t o r i addetti ad un medesimo spezzone
di
linea.
( 2 ) C^ontenuto de l i a man_s i one _e _d _spjpni b i l i t a . _d e i jtempi
I l contenuto d e l l a mansione è diventato owiamente più vario, dovendosi e f fettuare l'insieme d e l l e operazioni prima suddivise f r a l e postazioni f i s s e .
Ciononostante non sembra e s s e r s i r e g i s t r a t o un s i g n i f i c a t i v o innalzamento
d e l l a qualità n e l contenuto p r o f e s s i o n a l e d e l l a mansione.
Per quanto riguarda i tempi, l e p a r z i a l i d i s s a t u r a z i o n i , già presenti n e l l a
l i n e a a postazioni f i s s e (tempi d i attesa t r a un pezzo e l ' a l t r o ) possono o_
g i cumularsi e dar luogo a pause più c o n s i s t e n t i , che vengono decise autónomamente d a g l i opérai n e l r i s p e t t o d e l l a quantité d i produzione programmata.
I n o l t r e , poiché per accordo l a l i n e a continua ad essere cadenzata s u l raodel10 d i t r a t t o r e più grosso, c'è u n ' u l t e r i o r e dissaturazione che s i cumula quan
do s i montano modelli p i c c o l i .
ínfine, i l riassorbimento
d e l j o l l y i n l i n e a ha permesso i n alcuni c a s i d i
guadagnare sull'orgánico - per i l meccanismo c h i a r i t o i n a l t r a parte d e l l a mo
nografia - e quindi ha consentito u l t e r i o r i d i s s a t u r a z i o n i .
(3 ) Esigenze_di_ qualijTijcazione _e _forma^one_
11 contenuto professionale d e l l a mansione derivante d a l l a nuova o d l non ha su
b i t o s i g n i f i c a t i v i elevamenti:
pertanto s i a l e esigenze d i q u a l i f i c a z i o n e ad-
d i z i o n a l e s i a q u e l l e d i formazione sonó sostanzialmente
trascurabili.
(4) Caj_bi_amenti_ nell_ambiente_ f y s i c o
I l lay-out è rimasto i n a l t e r a t o e 1'ambiente non ha subito trasformazioni i n
seguito a l i a nuova o d l . S i è perô v e r i f i c a t a una notevole p a r i f i c a z i o n e d e l l a
fática f i s i c a : non esistendo più p o s t a z i o n i f i s s e , non esistono più p o s t a z i o n i leggere e/o f a c i l i e p o s t a z i o n i pesanti e/o d i f f i c i l i .
(5)
F_o_me_
s_al3_iali_
Non v i è s t a t a alcuna modificazione n e l l a s t r u t t u r a d e l s a l a r i o .
(5.a.2.)
Percezione_soggettiya_ da
_
r
t
e
_i
_ 1 _f^ÇJ
7
i_
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
D a l punto d i v i s t a soggettivo, i l m.a.s. è s t a t o a c c o l t o molto bene d a i l a v o r a t o r i . Qualche difficoltà s i è dovuta r e g i s t r a r e n e l l a formazione e n e l i a c a
pacità d i cooperazione d e l l e coppie o d e l l e terne: ma sono s t a t e supérate, se
condo quanto r i f e r i s c e i l sindacato, n e l momento i n c u i v i è s t a t a c o l l a b o r a zione f r a i capi squadra
(formalmente r e s p o n s a b i l i d e l l a formazione
delle
equipes) ed i d e l e g a t i d i reparto n e l designare l e coppie e l e terne d i lave—
r a t o r i . Come abbiamo già detto precedentemente, l ' i n t e r v e n t o d e l sindacato è
r i s u l t a t o c r u c i a l e p e r l a s o s t i t u z i o n e d e l l e terne con d e l l e coppie nel primo
t r a t t o d e l l a l i n e a 1.
Qualche r e s i s t e n z a sembra essere s t a t a espressa anche d a i f u o r i l i n e a , che
perdevano c o l m.a.s. l a l o r o posizione d i r e l a t i v o p r i v i l e g i o e venivano ad
essere i n t e g r a t i a l p a r i d e g l i a l t r i l a v o r a t o r i i n t u t t o i l m.a.s.
Da parte sindacale s i s o t t o l i n e a che l'accettazione d e l m.a.s. da parte d e i
l a v o r a t o r i è l e g a t a anche a l i a c r e s c i t a d i conoscenza d e l processo p r o d u t t i vo che d a l l a nuova o d l d e r i v a .
Un ultimo inconveniente che i l m.a.s. sembra aver r i s o l t o riguarda i l
finché esso doveva andaré a c o p r i r e i 2 0 + 2 0
s i o l o g i c a che spettavano
jolly:
minuti g i o r n a l i e r i d i pausa f i
a t u t t i i l a v o r a t o r i , s i generavano continuamente
f r i z i o n i , poiché - dovendo l o stesso j o l l y essere saturato per 4 l 0 minuti
n e l corso d e l l a sua g i o r n a t a - esso entrava i n azione ad i n i z i o turno e dove
va effettuare da s u b i t o i suoi primi 2 0
minuti d i s o s t i t u z i o n e . Ció provoca-
va spesso reazioni t r a i l a v o r a t o r i che preferivano spostare l a p r o p r i a pausa più avanti n e l corso d e l turno. Con 1'assorbimento d e l j o l l y n e l m.a.s.
i l problema è venuto a cadere.
Dal punto d i v i s t a d e l l e r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i , i l m.a.s. ha comportato, come abbiamo s o t t o l i n e a t o i n precedenza,
una modificazione importante on the
shop f l o o r : i l delegato, i n f a t t i , ha oggi informalmente i l compito d i d i s t r i
buzione d e l lavoro i n accordo con i l capo squadra, e questo ne ha a c c r e s c i u to i l peso ed i l p r e s t i g i o a g l i occhi d e i l a v o r a t o r i . Questo f a t t o evidenzia
un'ulteriore conseguenza d e l m.a.s.: da parte sindacale s i s o t t o l i n e a i n f a t t i che l a nuova o d l ed i suoi s v i l u p p i p o t e n z i a l i consentono forme d i sostan
z i a l e autogestione d e l tempo d i lavoro che rendono superflue mansioni d i puro c o n t r o l l o q u a l i ormai, n e l m.a.s., r i s u l t a n o essere q u e l l e d e g l i a s s i s t e n
t i intermedi d i squadra, che fungono da capi squadra nei t u m i d i v e r s i da
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
quelio centrale.
( 5 . b . ) Dimenjsione jeçonomica
( 5 . b . l , b . 2 ) Pjojdut t i v i _à_e_T¿ali_a_d e_l prodotto; flessibilità
Ricordiamo che uno d e g l i scopi d e l l ' a z i e n d a n e l l ' i n t r o d u r r e l a nuova o d l con
s i s t e v a n e l l a riduzione d e l turnover: e dell'assenteismo.
Su questa questione occorre r e g i s t r a r e una divergenza d i o p i n i o n i t r a rappre
sentanti d e l sindacato e délia d i r e z i o n e aziendale: i primi sostengono che
1
ambedue i fenomeni s i sono r i d o t t i con 1 i n t r o d u z i o n e d e l m.a.s. i n ragione
s i a délia minor ripetitività s i a délia p a r i f i c a z i o n e délia f a t i c a , mentre i
secondi sottolineano che, dopo una i n i z i a l e contrazione, i v a l o r i s i sono r i
p o r t a t i a l l i v e l l o precedente; questo fenómeno, a giudizio délia d i r e z i o n e
del personale, è s p i e g a b i l e i n p a r t i c o l a r e c o l f a t t o , ricordato precedentemente, che n e i primi mesi d e l 1 9 7 9 s i è dovuto r i c o r r e r e , d i fronte a l l a d i f
ficoltà d i reperire manodopera maschile s u l locale mercato d e l lavoro, a l re
clutamento d i f o r z a lavoro femminile che, immessa massicciamente n e l montaggio, ha c o n t r i b u i t o a r i s t a b i l i r e i v a l o r i d i turnover e assenteismo precedenti l'introduzione d e l m.a.s.
Da parte sindacale s i s o t t o l i n e a i n o l t r e (ed anche qui va r e g i s t r a t o un d i s senso délia direzione aziendale) che g l i s c a r t i s i sono notevolmente r i d o t t i ,
i n quanto e s s i erano principalmente dovuti a l l a distrazione derivante d a l l a
monotonia d e l lavoro r i p e t i t i v o e che, per l a stessa ragione, è c a l a t o anche
i l numero d e g l i i n f o r t u n i . Per ambedue q u e s t i fenomeni non esistono pero dati
disponibili.
6. Trasferimenti d i conoscenza
I l caso f i n q u i d e s c r i t t o non appare o f f r i r e spunti d i sostanziale novità
nel panorama d e l l ' o d l . Dal punto d i v i s t a délia q u a l i f i c a z i o n e i n f a t t i ,
rite
niamo sostanzialmente c o r r e t t a l'opinione délia direzione aziendale che sot-_
t o l i n e a l'assenza d i mutamento n e i contenuti.professionali délia mansione.
La realizzazione d e l 70b enlargement attraverso i l montaggio a scorrimento
non ha modificato i n f a t t i l'attività d i a w i t a g g i o b u l l o n i che c a r a t t e r i z z a va l a precedente o d l e sembra essere i n genérale i l dato prevalente d e l montaggio. Né l a modesta job rotation che s i r e a l i z z a n e l r i c o p r i r e a turno l a
mansione d i f u o r i l i n e a sembra poter indurre ad opinioni diverse.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Va pero a l contempo s o t t o l i n e a t o che s u l piano d e l superamento d e l l a
ripeti-
tivitá, d e l l a noia e d e l l o s t r e s s p s i c o f i s i c o e d e l miglioramento d e l l a percezione soggettiva d e l lavoro da parte d e i dipendenti, s i sonó a v u t i passi
i n avanti non t r a s c u r a b i l i .
I n f i n e occorre notare che, s u l piano produttivo, l a nuova o d l sembra aver da
to luogo ad un recupero Potenziale d i produttivitá che - se ancora non real i z z a t o effettivamente - potra essere i n futuro oggetto d i contrattazione
fra le parti
sociali.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
B I
M O N O G R A F Í A
I s o l e d i montaggio
nell' industria
elettronica
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Caso BI - I n d u s t r i a e l e t t r o n i c a
0. I I caso esaminato s i r i f e r i s c e a l i a creazione d i i s o l e d i montaggio, che
s o s t i t u i s c o n o l e l i n e e t r a d i z i o n a l i e che comportano e f f e t t i d i job enlargement e job enrichment. Le i s o l e hannoormai una t r a d i z i o n e d i d i e c i anni ed
interessando ci-rca
5.0000
opérai- coprono quasi l'insieme d e l reparto montag-
gio.
1 . Contesto
( l . a . ) Situazione_geo_rafica
Lo stabilimento è l o c a l i z z a t o i n un'área d e l l ' I t a l i a d e l Nord c a r a t t e r i z z a t a
da un notevole e q u i l i b r i o f r a attività i n d u s t r i a l i ed attività a g r i c o l e ,
( l . b . ) Mereato d e l lavoro_
II
mercato d e l lavoro locale s i c a r a t t e r i z z a per un ottimo e q u i l i b r i o occupa
zionale, f a v o r i t o da una p o l i t i c a tradizionalmente o c u l a t a i n materia d i reclutamento e formazione da parte d e l gruppo c u i appartiene l o stabilimento.
L'immigrazione d a l l e regioni m e r i d i o n a l i , pur presente, è s t a t a c o n t r o l l a t a
e regolata i n modo t a l e da non provocare
squilibri.
2 . L'unità organizzativa
( 2 . a . ) C a r a t t e r _ s t i c h e __enerali_
L'impresa appartiene ad un gruppo multinazionale, con un t o t a l e d i
detti nel
1978
di cui
25.895
6l.534
i n I t a l i a , dove ha sede l a capogruppo.
Da c i r c a d i e c i anni l'impresa ha sviluppato un processo d i riconversione d a l
la
t r a d i z i o n a l e produzione
elettromeccanica ad una produzione
elettronica:in
conseguenza~dl ció s i è r i d o t t a considerevolraente 1'attività d i f a b b r i c a z i c —
ne ( i componenti per l ' e l e t t r o n i c a non vengono p r o d o t t i direttaraente d a l l ' a zienda) mentre è aumentata q u e l l a d e i montaggi: i n d i e c i anni l e o f f i c i n e
hanno v i s t o r i d u r r e l a propria incidenza i n termini occupazionali d a l 5 0 % a l
15%
( 2 . b . ) Prodotti_e mercati_
Il
gruppo è oggi t r a i primi d i e c i gruppi mondiali n e l campo d e i sistemi per
1*informática d i s t r i b u i t a per telecomunicazioni e délie macchine per u f f i c i o .
Nel f a t t u r a t o d e l gruppo i l peso dei p r o d o t t i per 1'informática d i s t r i b u i t a
(microcomputers, macchine c o n t a b i l i , s i s t e m i d i r a c c o l t a e d i elaborazione
d a t i , t e r m i n a l i , etc.) è i n progressivo aumento r i s p e t t o a i l e produzioni più
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ad
t r a d i z i o n a l i (macchine da s c r i v e r e , da calcólo, t i p o g r a f i c h e , mobili da u f f i
c i o , e t c . ) : l ' i n c i d e n z a d e i prirai passa d a l 2 3 , 9 % n e l 1 9 7 6
a l 43,5% n e l 1 9 7 8
i n un processo d i adattamento a i mutamenti n e l l e s t r u t t u r e d e l l ' o f f e r t a e
r
délia domanda d e l s e t t o r e elettromeccanico causati d a l l a introduzione
elettroñica.
délia
-
La riconversione d e l l ' a z i e n d a da p r o d o t t i meccanici a p r o d o t t i e l e t t r o n i c i
ha esposto questa a l l ' a z i o n e d i d i v e r s i f a t t o r i che rappresentarono l a premessa p r i n c i p a l e d e l cambiamento.
1
(2.c. ) Situazione_economica_de 11. im_resa
Negli u l t i m i 3-5 anni l a situazione económica è venuta a c o n s o l i d a r s i sempre
d i più. Un problema d i mercato rimane pero aperto: 1'inserimento d e l l ' a z i e n da n e l l a p i a n i f i c a z i o n e nazionale d e l s e t t o r e .
(2.f.) S t r u t t u r a d e l gersonale
N e l l a t a b e l l a seguente è sintéticamente rappresentato i l confronto f r a l a
composizione d e g l i o r g a n i c i n e l 7 1
e n e l ' 7 8 - e a t a i e riguardo s i puô nota-
re come i l r i s u l t a t o f i n a l e s i a una prevalenza d i forza-lavoro i n t e l l e t t u a l e
s u l l a forza-lavoro
operaia.
1971/78
Composizione forza-lavoro confronto
Donne
Uomini
dirigent) Impiegati
ottobre 1971
setiembre 1978
448
472
9.870
11.107
opérai
16.131
11.013
totale
26.449
22.592
dirigenti Impiegati opérai
2
8
2.987
3.296
3.783
2.893
totale
totale
generale
6.772
8.197
33.221
28.789
I nuovi modelli o r g a n i z z a t i v i con i q u a l i s i r e a l i z z a l ' a t t i v i t a . l a v o r a t i v a
ed i l processo d i riconversione
d a l l a produzione elettromeccanica a q u e l i a e-
l e t t r o n i c a hanno comportato un vasto coinvolgimento d e l sindacato
attraverso
l a s t i p u l a z i o n e d i c i r c a 50 accordi ( t r a i l '71 ed i l "75) su q u a l i f i c h e , o d l ,
e formazione d e l personale.
(2Jí.) Mal_attie_e_infor_uni_
La riduzione d e l l a n o i a e d e l l a ripetitivitá ed i l p a r a l l e l o a c c r e s c e r s i d e l
l a conoscenza operaia s u l processo produttivo hanno, a detta tanto d e l l a d i rezione che d e i s i n d a c a t i , r i d o t t o significativamente
i l tasso d i i n c i d e n t i
s u l lavoro e l o s t r e s s p s i c o f i s i c o d e i l a v o r a t o r i . Non s i dispone t u t t a v i a
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
di
dati.
3 .
I c a m b i a m e n t i n e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l l a v o r o e l a manodopera
( 2 . d / e , 4 « c ) S t r u t t u r a d e l l a £roduzione__ or_.a_.izz_^_o_e_e_contenuti_^del_^cambiamento_
( 1 ) Fino a l 1 9 7 1
t u t t o il-reparto-montaggio era s t a t o c o s t i t u i t o da linee d i
raontaggio a catena, una per ciascun prodotto; c'è da r i c o r d a r e pero che i l d i
b a t t i t o s u l l ' o . d . l . ed alcune r e a l i z z a z i o n i importanti risalgono già a l l a me
tà d e g l i anni ' 6 0 .
S i t r a t t a v a p e r o , i n q u e s t i c a s i più remoti, d i esperien-
ze i s o l a t e che riguardavano i n p a r t i c u l a r modo l e o f f i c i n e , con i l superamen
to
i n a l c u n i r e p a r t i d e l l a d i v i s i o n e t r a conduttore e preparatore d e l l a
mac-
china: c i o ha f r a l ' a l t r o permesso n e l l ' a p p l i c a z i o n e dell'inquadramento único, i l raggiungimento d e l l a 5 a c a t e g o r i a per g l i opérai d i produzione.
( 2 ) Nel caso d e l montaggio t r a d i z i o n a l e i p r o d o t t i s i c o s t i t u i v a n o per accès
sione successiva d i pezzi lungo l i n e e d i montaggio, formate da
60-100
opérai
i n postazione f i s s a . ......
L a p a r t e i n i z i a l e délie linee prevedeva mansioni d i semplice
assemblaggio,
mentre n e l l a parte f i n a l e a g l i opérai s i richiedevano anche compiti d i regol a z i o n e assai semplice. Le f a s i d i lavoro avevano una durata che variava d a i
2
a i 6 minuti ( i n media d i 3 minuti e mezzo). Ogni 8 - 9
sequenze v i erano un
c o l l a u d a t o r e e un riparatore ..che prowedevano a i p e z z i d i f e t t o s i . A l l a f i n e
d e l l a l i n e a s i trovavano i l collaudo e l a riparazione f i n a l e . G l i opérai era
no p a g a t i con un cottimo c o l l e t t i v o , che teneva conto d e i p r o d o t t i non d i f e t
t o s i e che c o s t i t u i v a c i r c a i l 2 5 %
d e l l a retribuzione.
( 3 ) A partiré d a l l a f i n e d e g l i anni ' 6 0 l'azienda i n i z i a alcune sperimentaz i o n i . La prima d i queste riguarda 1"introduzione d i c o t t i m i d i gruppo s u l l e
l i n e e d i montaggio, accompagnati da un allargamento délie mansioni.
Per ottenere una responsabilizzazione d e g l i opérai s u l l a qualità e s u l l ' u n i formità d e l l a produzione, l'azienda c e r c a i n o l t r e d i i s t i t u i r e due
"premi"
c o r r e l a t i a queste due v a r i a b i l i . Questi nuovi i n c e n t i v i pero non vengono ac
c e t t a t i d a l sindacato che i n d i v i d u a n e l l a innovazione aziendale (job enlarge
ment + i n c e n t i v o ) un aumento d e l l a f a t i c a c u i non corrisponde un aumento d e l
c o n t r o l l o d e l l ' o p e r a i o s u l processo produttivo.
Un successivo intervento d i innovazione organizzativa a c a r a t t e r e sperimenta
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
l e viene attuato i n occasione d e l l ' i n s t a l l a z i o n e délia l i n e a d i montaggio d i
un nuovo prodotto,
niente adottare
l e c u i incerte prospettive d i mercato non rendevano conve
l e t r a d i z i o n a l i l i n e e "lunghe". I l prodotto, una grossa mac-
china contabile con una parte elettroñica ed una complessa parte meccanica,
è s t a t o progettato i n modo t a l e da poter essere scomposto i n moduli, cioè i n
p a r t i i l c u i funzionamento è c o l l a u d a b i l e autónomamente. Gruppi d i 4 - 7
opé-
r a i procedono a l montaggio d e i s i n g o l i moduli su una p i c c o l a catena, motando s u l l e diverse p o s t a z i o n i , e prowedono autónomamente ail'approwigionamen
t o d e i m a t e r i a l i ; l e f a s i d i c o n t r o l l o - r i p a r a z i o n e - c o l l a u d o d e l modulo sono
l o c a l i z z a t e n e l l a stessa area, i n modo da rendere immediata l a " r i s p o s t a "
d e i c o n t r o l l o r i a g l i operatori d i l i n e a .
Due gruppi d i opérai prowedono i n f i n e ail'assiemaggio
f i n a l e d e l prodotto
che passa a l collaudo f i n a l e . Le novità s i g n i f i c a t i v e r i s p e t t o a l precedente
intervento sono c o s t i t u i t e da:
— una maggiore integrazione f r a i l a v o r a t o r i che s i autogestiscono
l a mobili
tà a i l ' i n t e r n o d e l modulo
— un job enlargement connesso a l l a r e a l i z z a z i o n e d i un prodotto compiuto
— l a possibilità d i avère un'immediata e m i g l i o r e conoscenza d e l r i s u l t a t o
q u a l i t a t i v o d e l lavoro.
L'innovazione è s t a t a progettata e r e a l i z z a t a d a l l a direzione d i produzione,
senza contrattazione sindacale. Questo modello d i i s o l a ha incontrato t u t t a v i a opposizione
da parte operaia. Le nuove mansioni risultavano notevolmente
complesse, e l a rotazione s u l l e stesse comportava un notevole sforzo d i adat
tamento. D ' a l t r a parte, secondo i s i n d a c a t i , 1'allargamento
délie mansioni
non dava come r i s u l t a t o u n ' e f f e t t i v a c r e s c i t a p r o f e s s i o n a l e .
( 4 ) L a collocazione délia manodopera
L'accordo s i g l a t o n e l l ' a p r i l e d e l 1971, primo n e l suo genere i n I t a l i a ,
c o g l i e r i s u l t a t i délie esperienze
rae—
s u l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro già r e a l i z -
zate e d e f i n i s c e l e d i r e z i o n i n e l l e q u a l i "l'Azienda r i t i e n e d i p o t e r s i mue—
vere per f a v o r i r e un miglioramento d e i l i v e l l i d i q u a l i f i c a z i o n e " conseguenti
ad un nuovo orientamento organizzativo. Queste vanno d a l l o studio d i nuo-
ve forme organizzative délie attività d i montaggio ail'automazione délie ope
r a z i o n i più r i p e t i t i v e , a i l ' arricchimento
délie mansioni d e g l i opérai délie
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
o f f i c i n e meccaniche.
Nello stesso accordo è i n o l t r e delineato, per un p a r t i c o l a r e prodotto,
un
nuovo raodello d i i s o l a che recepisce l e c r i t i c h e s i n d a c a l i a l precedente esperimento. I l prodotto è una c a l c u l a t r i c e e l e t t r o n i c a con una parte meccan i c a relativamente
semplice: l e novità r i s p e t t o a l l a precedente i s o l a sono:
a. - nei gruppi n e i q u a l i è suddivisa l ' i s o l a , o g n i operaio monta un modulo
completo; secondo i d i v e r s i moduli l a durata délia lavorazione v a r i a da 2 0
a 5 0 minuti e 1 ' o p e r a i o dell'assemblaggio
f i n a l e monta l ' i n t e r o
prodotto;
b. - i l montaggio completo d e l modulo da parte d i ogni operaio e l i m i n a l a
dipendenza d e i r i t m i d i lavoro i n d i v i d u a l i da q u e l l i ëegli a i t r i ;
c. — a l l ' o p e r a i o viene assegnato anche un tempo per autocontrollare i l pro—
p r i o lavoro ed uno per e f f e t t u a r e l e r i p a r a z i o n i più s e m p l i c i : s i richiede
quindi una m i g l i o r e conoscenza d e l l a tecnologia e d e l
prodotto;
d. - g l i opérai hanno l a responsabilité c o l l e t t i v a d e l l a quantité prodotta
e d e l l a sua qualité. Essi-hanno i n o l t r e . il..compito d i c o n t r o l l a r e l'andamen
to d e l f l u s s o produttivo, d i prowedere ail'alimentazionc: e denunciare l e
i n s u f f i c i e n z e , d i occuparsi d e l l a manutenzione s p i c c i o l a .
(3.a/b) C a r a t t e r i s t i c h e d e l personale,_com_etenze e qna^if i c a z i o n e _
Come s i puô notare da quanto s i n qui detto, i l p r i n c i p i e dell'arricchimento
mediante l a rotazione è stato s o s t i t u i t o d a l l a ricomposizione
d i funzioni
di produzione e c o n t r o l l o . N e l l * i s o l a operano i n o l t r e un operaio
re,
integrato-
che conosce i l montaggio d i t u t t a l a macchina, e s o s t i t u i s c e g l i a l t r i
opérai i n c a s i d i assenze, ed un operaio riparatore, che e f f e t t u a l e r i p a r a
z i o n i che non sonó d i competenza d e i montatori e che coopera con i l capo—
squadra. Quest'ultimo vede cambiare l e sue responsabilité: invece d i avere
semplicemente f u n z i o n i d i c o n t r o l l o d e l rendimento d e l l a squadra e d e l l a con
tinuité d e l processo produttivo, diventa soprattutto responsabile d e l l a qualité d e l prodotto f i n i t o , accrescendo quindi l e sue competenze d i natura tec
nica.
(3.c.) D i s t r i b u z i o n e d e l reddito e sistema
di_remunerazi_one_salarial_e_
Oltre a l sistema d e l cottimo c o l l e t t i v o , c a l c o l a t o i n base a l rapporto t r a
produzione r e a l i z z a t a a l netto d e g l i s c a r t i ed orgánico presente, vengono i n
t r o d o t t i due premi (cli qualité e d i uniformité, d i r e t t i ad incentivare r i s p e t
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
tivaraente l'esecuzione c o r r e t t a délie operazioni d i montaggio e l a regolare
cadenza d e l f l u s s o produttivo ( l ) . Per quelle- che riguarda l e q u a l i f i c h e , i
montatori vengono inquadrati a l 3 ° l i v e l l o , g l i i n t e g r a t o r i a l 4 ° , i r i p a r a t o r i a l 5° l i v e l l o .
4. I l processo d i cambiamento
( 4 . a.) Le c au se_del_carabi amento_
( 4 . a . l . ) Lo s^vilugpo s t o r i c o
La r o t t u r a c o l t r a d i z i o n a l e modello d i montaggio awenne - n e l ' 6 9 - quando
il
responsabile d i una ingegneria d i prodotto, che doveva preparare i l mon-
taggio d i una nuova macchina c o n t a b i l e , rifiutô l a s t r u t t u r a abituale délia
l i n e a d i assemblaggio. I l nuovo prodotto, d i grandi dimensioni e d i costo elevato, r i c h i e d e v a un lunghissimo tempo d i montaggio a fronte d i una l i m i t a t a quantité d i produzione,
d i un assorbimento d i mercato i n c e r t o , d i una v i -
t a commerciale relativamente brève. L'ingegnere che doveva impostare i l montaggio giudicava l a lunga l i n e a meccanizzata t r a d i z i o n a l e incoerente con que
s t e esigenze: sarebbe s t a t a una l i n e a molto lunga e costosa con un volume d i
produzione a l t o e r i g i d o . La d i r e z i o n e générale délia produzione autorizzô
l a creazione d i un nuovo sistema d i montaggio. Accadde i n t a l modo un f a t t o
nuovo: vernie meno l a prerogativa t r a d i z i o n a l e délia d i r e z i o n e c e n t r a l e Meto—
d i d i progettare i n proprio l e forme organizzative e d i i n t r o d u r l e n e g l i
s t a b i l i m e n t i , dove g l i u f f i c i l o c a l i d e i Tempi e Metodi adattavano i l montag
gio d e i d i v e r s i p r o d o t t i a l l ' u n i c o modello pensato i n sede c e n t r a l e .
Questa prima esperienza non e r a s t a t a oggetto d i t r a t t a t i v a sindacale. Essa
dimostro pero l a motivazione
e l ' a t t i t u d i n e d e g l i opérai ad apprendere lun-
ghi c i c l i d i lavoro a senso compiuto.
N e g l i anni
* 7 0 s i sono c o n f r o n t a t i i primi esperimenti i n n o v a t i v i con l o s t a
t o corrente d e l l ' a r t e ( i l l u s t r a t o da e s p e r t i s t r a n i e r i mediante un corso d i
Job and Organization Design) e s i sono tenute giornate d i studio e scambio
d i o p i n i o n i con i r e s p o n s a b i l i d i f u n z i o n i diverse d e i v a r i s t a b i l i m e n t i . Le
r i u n i o n i hanno consentito d i d i b a t t e r e g l i atteggiamenti
e i problemi dei
( l ) Q u e s t i sono ora a c c e t t a t i d a i s i n d a c a t i i n quanto l e nuove mansioni a t t r i b u i s c o n o direttamente
a i l a v o r a t o r i l e r e l a t i v e responsabilité, r i c c —
noscendone l a r i l e v a n z a p r o f e s s i o n a l e .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
quadri n e i c o n f r o n t i délie innovazioni, d i coinvolgerne l a responsabilità e
s o l l e c i t a r n e 1 ' i n v e n t i v a riguardo a i nuovi o b i e t t i v i .
Si sono c o s t i t u i t i gruppi d i lavoro con l ' i n c a r i c o d i studiare i l a v o r i d e i
s i n g o l i s e t t o r i p r o d u t t i v i e più recentemente — per l'induzione che ne è der i v a t a - i l a v o r i d e g l i irapiegati t e c n i c i , d i q u e l l i amministrativi, d e i qua
dri.
(4.a.2)
Le p r i n c i p a l i esigenze econoraiche délia nuova o d l possono essere s i n
t e t i z z a t e i n due punti:
1 - La riconversione dell'azienda da p r o d o t t i elettromeccanici a prodotti el e t t r o n i c i ha esposto questa all'instabilità d e l mercato, su c u i i l prodotto
ha v i t a breve (con una durata media d i 2 anni contro i 1 5 d e l prodotto mecca
n i c o ) ; vanno aggiunti come f a t t o r i i n t e r n i l a maggiore complessità s i a d e l
lavoro d i progettazione che d i q u e l l o d i montaggio.
2 — Parallelamente s i è r i d o t t a considerevolmente l'attività d i f a b b r i c a z i c —
ne ( i componenti per l ' e l e t t r o n i c a non vengono p r o d o t t i direttamente d a l l ' a zienda) mentre è aumentata q u e l l a d e i montaggi.
(4.a«4 )
Ce
Motivi s o c i a l i
da ricordare l a crescente i n s o f f e r e n z a d e g l i opérai ] > e r i l lavoro parcel,
l i z z a t o , compresa d a l l a stessa azienda che ha documentât o con proprie indagó,
n i l e pesanti conseguenze s u l l a salute d e l lavoro a l l a catena. .
( 4 . b ) L ' iti_nerario_del_cambi amento_
( 4 . b . l , b . 2 ) I n i z i o délia mpdijri_3a_âone_e_suoi tempi d i _ applicazione
N e l 1 9 7 1 l'azienda risponde ad una proposta sindacale d i miglioramento délie
q u a l i f i c h e n e i montaggi, presentando l a nuova i p o t e s i organizzativa d e i mont a g g i raodulari. Ció conduce ad una sperimentazione che v i e r e accolta i n un
accordo s i g l a t o n e l 1 9 7 3 e successivamente a l l a r g a t a attraverso un quadro
normativo -genérale delineato i n un accordo d e l 1 9 7 4 che sancisce d e f i n i t i v a 1
mente 1 iñíroduzione délia nuova o d l .
(4.b.3)
NÜj^liorajnejitOj _dejuan_nto_e jaddestr_ajnento délia forza-lavoro
I c o r s i d i addestramento per gli operad diventano lunghi e complessi (su c e r
t i p r o d o t t i , raggiungono l e trecento ore) ma l a lunghezza délie f a s i d i lavo
ro a f f i d a t e a g l i opérai - v a r i a b i l e secondo i p r o d o t t i e l e p a r t i d i prodotto - supera anche l e 5 ore. S i sono dovuti elaborare c r i t e r i e preparare mez
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
z i d i d a t t i c i idonei a non f a r escludere dall'apprendimento
d i un lavoro prc—
f e s s i o n a l e opérai che — specie se anziani - potevano aver subito l ' e f f e t t o
regressivo d e g l i anni d i lavoro d e q u a l i f i c a t o . Ma l a s t e s s a compiutezza d i
senso d e i nuovi c i c l i . d i lavoro f a v o r i s c e l'apprendimento. I l vero problema
d i apprendimento è q u e l l o che g l i opérai definiscono " i l cambiamento d i mentalité" necessario per passare d a l lavoro d i l i n e a - g e s t i senza senso e sen
za feed—back s u l l e conseguenze - a l lavoro i n c u i s i è r e s p o n s a b i l i - i n s i e me e verso i c o l l e g h i d i gruppo - d e l funzionamento d e l prodotto.
In e f f e t t i , bisogna f o r n i r e conoscenze d i t e c n o l p g i a come fondamento délia
conoscenza d e l singólo prodotto e d e l suo funzionamento; i n seguito s i puô
apprendere a c o s t r u i r l o , v e r i f i c a r l o , r i p a r a r l o .
Spesso durante l a formazione s i c o s t i t u i s c o n o — p e r s c e l t a reciproca — i
gruppi d i opérai che lavoreranno
insieme.
(4 . b.4 ) Coinvo1 g i ment o j d e l l a _?orza_ lavoro/ s i n d a c a t i
Nuovi p r o g e t t i d i o d l , una v o l t a d e f i n i t i , sono p r e s e n t a t i a i l e organizzazio
n i s i n d a c a l i competenti, che esprimono l e proprie v a l u t a z i o n i , secondo l ' a c cordo quadro i l l u s t r a t o i n precedenza. G l i organismi s i n d a c a l i sono poi s i stemáticamente informati d e g l i s v i l u p p i délia sperimentazione, durante l a
quale svolgono l a p r o p r i a funzione d i a l e t t i c a d i c o n t r o l l o e se d e l caso d i
contestazione. Questa fase s i conclude con l a firma dell'accordo r e l a t i v o a l
l e modalité d i lavoro e a l trattamento normativo d e i l a v o r a t o r i i n t e r e s s a t i .
I I coinvolgimento
d e i l a v o r a t o r i è stato ottenuto
anche attraverso l ' i n t e r —
vento d e l Centro d i Psicología aziendale, che s v i l u p p a un'azione d i discussione e confronto f r a quadri e t e c n i c i da un l a t o e capí reparto, capi l i n e a
ed opérai d a l l ' a l t r o .
(4.b.5) Assisjfcenza. d_a_parte d i ^ e s p e r t i
Nell'introduzione délia nuova o d l nell'azienda va r i c o r d a t o i l ruólo importante d e l Centro d£~Psicología, che prepara e segué l ' i n t e r v e n t o con d e l l e
i n d a g i n i s u g l i a s p e t t i o g g e t t i v i e -soggettivi d e l lavoro, anche attraverso
un elevato numero d i r i c e r c h e .
(4.b.6) Assistenza f i n a n z i a r i a esterna
Non v i è s t a t a alcuna assistenza f i n a n z i a r i a esterna a l l ' a z i e n d a per l ' i n t r o
duzione d e l i a nuova o d l .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
(4.b.7) Praticabilité, estensione e d i f f u s i o n e d e l l e nuove forme d i organizzazione d e l _ l a y o r o _
La generalizzazione d e l nuovo modello organizzativo a l a v o r a z i o n i che non
consentono l a scomposizione d e l prodotto i n moduli c o l l a u d a b i l i autónomamente e che richiedono ancora un montaggio per sequenze successive (come n e l c a
so d e l l e t e l e s c r i v e n t i ) , ha r i c h i e s t o a l c u n i
adattamenti.
In questi c a s i i l montaggio è s t a t o d i v i s o i n "blocchi l o g i c i " , comprendenti
due o t r e f a s i d i lavoro d i durata superiore a i 2 0 '
ed i l collaudo. G l i opé-
r a i ruotano s u l l e diverse f a s i e s u l collaudo d e l blocco lógico a c u i appar—
tengono. Solo una percentuale
r i d o t t a d i opérai " i n t e g r a t o r i " ( l 5 % ) conosce
l ' i n t e r o c i c l o d i lavorazione. Anche i n questo caso i l gruppo operaio ha l a
responsabilité délia quantité e délia qualité d e l l a produzione, d e l l o s v o l g i
mento d e l processo produttivo, dell'alimentazione e d e l l a manutenzione d e l l e
macchine. Rimanevano escluse d a l l e sperimentazioni
alcune attivitá d i montag
gio d i sottogruppi (premontaggio) dove i l lavoro e r a molto d e q u a l i f i c a t o .
Mentre parte d i queste attività sono s t a t e robotizzate, sono state i n t r o d o t te nuove s o l u z i o n i organizzative s u l l e l i n e e d i montaggio d e l l e p i a s t r e e l e t
troniche.
Più recentemente, n e l 1 9 7 7 ,
Unité Tecnologiche
sono state i n t r o d o t t e anche n e l l e o f f i c i n e l e
Integrate (U.T.I.), regolate secondo p r i n c i p i s o s t a n z i a l —
mente s i m i l i a q u e l l i d e l l e U.M.I. Esse sono pero organizzate intorno allé
macchine, a f a s i s i m i l i d i l a v o r a z i o n i , p i u t t o s t o che intorno a l prodotto.
S i è teso i n sostanza a superare l a d i v i s i o n e professionale ruotando t u t t i
g l i opérai collettivamente r e s p o n s a b i l i d e l funzionamento d e g l i impianti e
dell'andamento d e l l a produzione. Per l a maggiore variété d e i c o d i c i d i produ
zione e per l a r e l a t i v a stabilité d e i modelli p r o d o t t i , l e U.T.I, richiedono
una fase d i awiamento più lungo e complesso, ma i n compenso l a l o r o s t r u t t u
r a organizzativa è più costante n e l tempo.
5.
E f f e t t i d e l cambiamento
(5.a)
Dimensi_one_soci_ale_
( 5 . a . l ) E f f e t t i o b i e t t i v i per l a manodopera
( l ) Collocazione d e i l a v o r a t o r i e cooperazione
Nel montaggio l a c o l l o c a z i o n e s p e c i f i c a d e i gruppi s i distingue secondo i d i
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
"versi p r o d o t t i :
a. — I p r o d o t t i
modulará
Come s i è d e t t o , i p r o d o t t i e l e t t r o n i c i sono c o m p o s t i d a gruppi, ciascuno
d e i q u a l i s v o l g e f u n z i o n i s p e c i f i c h e e - u n a v o l t a montato - pub funziona
re
i n modo autónomo e q u i n d i venire collaudato.
A seconda d e l l e c a r a t t e r i s t i c h e d e l prodotto e d e i volumi d i produzione i
d i v e r s i gruppi e i p r o d o t t i vengono assemblati e c o l l a u d a t i o nell'ámbito
d e l l a s t e s s a unità d i montaggio o nell'ámbito d i unità d i v e r s e . G l i opérai
d i ciascuna " i s o l a " , che operano come montatori i n a u t o c o n t r o l l o e i n auto
r i p a r a z i o n e , hanno — come o b i e t t i v i u n i t a r i o — l a r e a l i z z a z i o n e d i un gru_
po f u n z i o n a l e collaudato o d i un prodotto f i n i t o v e n d i b i l e a l c l i e n t e .
L * a r t i c o l a z i o n e d i compiti p r e v i s t a rende 1*"isola", d i norma, indipenden
te
da i n t e g r a z i o n i d i personale esterno, e permette una produzione rappor
t a t a a l l a presenza d e i suoi componenti, facendo r i c o r s o a l l a s o l a mobilità
i n t e r n a . La quantité d i materiale i n corso d i lavorazione è mantenuta entro
l i v e l l i idonei ad assicurare i l minor tempo d i attraversamento d e l prodotto
e un rápido r i t o r n o d i informazioni a t u t t i i componenti dell'unità.
L'assicurazione qualità garantisce, con l a f i g u r a d e l c o n t r o l l o r e i s p e t t i vo,
l a tempestività d e l f l u s s o d e l l e informazioni e l'adozione d i p r o w e d i
menti c o r r e t t i v i i n caso d i difettosità anómala.
Va r i l e v a t o che l a lunghezza d e i c i c l i
i
iñdividuali è t a l o r a notevole (per
s i s t e m i d i elaborazione d a t i giunge a ore 5,6).
b. - I p r o d o t t i sequenziali
I p r o d o t t i sequenziali sono — come già detto - c o s t i t u i t i da catene cinema
t i c h e i n t e g r a t e , montati d i norma su l i n e e iñ cascata.
La
l o r o s t r u t t u r a non consente d i a f f i d a r e a ogni operaio l'esecuzione d i
un gruppo funzionalmente autónomo e c o l l a u d a b i l e . Per q u e s t i p r o d o t t i s i
è dovuto abbandonare~tl c r i t e r i o d i c o s t i t u i r e l a f a s i d i montaggio secon
do l a pura contiguità s p a z i a l e d e l l e p a r t i ( i l che richiama a una anatomía
topográfica) e adottare i l c r i t e r i o d i comporre l e singóle f a s i i n modo che
l e p a r t i i v i móntate r e a l i z z i n o compiutamente una o più f u n z i o n i fondamenta
li
chi
(secondo modelli d e l l a fisiología). Le f a s i diventano i n t a l modo "bloc
l o g i c i " che- hanno tempi d i lavorazione d i v e r s i , mentre s u l l a l i n e a t r a
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
d i z i o n a l e l e f a s i avevano normalmente durâta uguale.
e. . — Le p i a s t r e
elettroniche
Mentre l e formule organizzative
n e i montaggi d e i p r o d o t t i f i n i t i s i evolvono
e mutano con i l variare délie c a r a t t e r i s t i c h e dèi
p r o d o t t i s t e s s i , su queste
l i n e e viene r e a l i z z a t o un nuovo t i p o d i i s o l a , dotato d i una
n i z z a t i v a s t a b i l e , i n grado d i assorbire
s t r u t t u r a orga
l a variabilité d e i p r o d o t t i che
so
no sostanziaimente s i m i l i r i s p e t t o a i l e tecniche d i montaggio, d i f f e r e n z i a n
d o s i invece per l e tecniche d i c o n t r o l l o e
Ogni UME
monta c i r c a
20/30
riparazione.
p i a s t r e , ciascuna dotata d i una s t r u t t u r a
Attualmente, l e UMI-piastre sono s e i e i n ognuna d i esse operano
diversa.
40-50
addet
t i d i s t r i b u i t i su t r e figure p r o f e s s i o n a l i :
— i montatori (che costituiscono
i 4 / 5 délia popolazione dell'UMl) ruotano
ciascuno su t r e mansioni diverse
(montaggio, v e r i f i c a , collaudo) r e l a t i v e a
3 - 4 p i a s t r e d i c u i conoscono l a s t r u t t u r a . Le operazioni da e s s i svolte sono
relativamente semplici;
l e v e r i f i c h e e i c o l l a u d i vengono e f f e t t u a t i confron
tando l a p i a s t r a con uno
schéma d i
riferimento
— i d i a g n o s t i c a t o r i conoscono c i r c a 7-8
t i p i d i p i a s t r a i n modo più
d i t o , a l f i n e d i evidenziare l e eventuali
approfon
anomalie da segnalare a i r i p a r a t o r i ;
occasionalmente rüotano s u i r u o l i d e i montatori
— i r i p a r a t o r i compiono quelle operazioni che fuoriescono d a l l e competenze e
d a l l e capacita profe s s i o n a l i d e i montatori. Anche e s s i conoscono 7-8
tipi di
piastra.
I l l i v e l l o d i cooperazione t r a i l a v o r a t o r i s i è elevato moltissimo, a causa
tanto délia fungibilità t r a i d i v e r s i p o s t i d i lavoro ( i l a v o r a t o r i s i scambiano i p o s t i d i lavoro t r a d i l o r o a seconda délie presenze e délie esigenze
produttive) quanto délia responsabilizzazione
su o b i e t t i v i p r o d u t t i v i e d i
lità comuni.
—
( 2 ) Esigenze d i q u a l i f i c a z i o n e e formazione
~
La q u a l i f i c a z i o n e dei l a v o r a t o r i è notevolmente aumentata n e l senso d i un
qua
job
enrichment. Ciascun opéralo è tenuto a conoscere i n tendenza l ' i n t e r o c i c l o d i
montaggio e per questo deve avère c r e s c e n t i nozioni d i e l e t t r o n i c a , che ne i n nalzano significativamente
l a q u a l i f i c a z i o n e . A questo f i n e sono s t a t i
istitui
ti c o r s i d i formazione ed addestramento, che sono alquanto lunghi e s i r i p e t o no a l mutare d e i p r o d o t t i .
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
( 3 ) Cambiamenti nell*ambiente f i s i c o
Nel
suo complesso 1*ambiente d i lavoro è indubbiamente m i g l i o r a t o . Anzitutto
s i sono molto r i d o t t i i sintomi délia f a t i c a nervosa e d e l l o s t r e s s , che g l i
p s i c o l o g i che rilevavano n e l vecchio sistema délia catena. I l peso d e c i s i v o
qui
va a t t r i b u i t o a i l ' accrescersi délia lunghezza délia base l a v o r a t i v a e i n
genere a l l a aumentata disponibilità d e l tempo a favore délia manodopera.
(4) Forme s a l a r i a l i
I l rendimento d i ogni UMI è premiato con un cottimo c o l l e t t i v o . A i f i n i délia
retribuzione d e l premio i l rendimento d e l gruppo, comprendente corne s i è detto,
un collaudatore e un r i p a r a t o r e d i collaudo, è c a l c o l a t o i n modo da tene-
re conto d e i s o l i prodotti non d i f e t t o s i e d e l numero d i presenze*
A l cottimo sono s t a t i a f f i a n c a t i due a l t r i premi c o l l e t t i v i . I l primo (UMI l )
vuole i n c e n t i v a r e l a regolarità d e l f l u s s o produttivo, i l secondo (UMI 2 ) è
legato a l l a riduzione d e g l i s c a r t i . L'entità complessiva d e l cottimo e d e i
premi è p a r i a l 1 0 %
c i r c a délia r e t r i b u z i o n e p e r c e p i t a mediamente d a g l i opérai.
Tanto i l premio UMI 1 che l'UMI 2 sono f r u i b i l i solo n e l caso i n c u i i l r e n d i mento abbia superato i l 9 5 % ;
quindi anehe e s s i tengono conto d e g l i o b i e t t i v i
q u a n t i t a t i v i délia produzione.
(5.a.2)
Qui
Percezione s_oggettiya da_par_e_dei _lavoratori
c i mancano i d a t i aggiornati. Secondo una indagine s v o l t a n e l lontano
1972,
dopo l a prima sperimentazione g l i p s i c o l o g i hanno r i l e v a t o l a seguente reazio—
ne d e g l i opérai: t u t t i g l i opérai hanno d i c h i a r a t o una n e t t a preferenza per l a
fase lunga r i s p e t t o a l l a fase breve. La fase breve s i apprende più fácilmente
ma è monótona, non dà soddisfazione ed è snervante. Nelle d i c h i a r a z i o n i d e g l i
opérai l a lunghezza ottimale d i fase non è mai i n f e r i o r e a i 3 0 '
e per una l i n e a
puô anche a r r i v a r e a t r e ore, che corrispondono a l montaggio d i t u t t o i l gruppo.
Per
quanto invece riguarda i l g i u d i z i o sull'addestramento, l e r i s p o s t e sono que
ste:
~
— g l i opérai sono t u t t i c r i t i c i sull'impiego e s c l u s i v o d e g l i a u d i o v i s i v i
— l a conoscenza d e l funzionamento d e l gruppo è r i s u l t a t a , a coloro che l'hanno
avuta,di fondamentale importanza
— l a curva d i awiamento secondo g l i opérai è approssimativa. La curva appare
troppo l e n t a a l l ' i n i z i o e troppo t i r a t a a l l a f i n e .
( 5 » b . ) Dijpens_.one_ económica
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
( 5 « b . l ) PjTçdutWvità e_qualità_ d e l prodotto
S i constata una dimihvizione d e l tempo d i permanenza d e i m a t e r i a l i s u l l e l i n e e ,
con l a conseguente riduzione d i o n e r i f i n a n z i a r i e l a riduzione d e i tempi d i
r i s p o s t a a g l i o r d i n i d i parte commerciale. In complesso l'azienda afferma che,
per i p r o d o t t i per i q u a l i è p o s s i b i l e un confronto con l e s o l u z i o n i t r a d i z i c —
n a l i , l e nuove forme d i organizzazione r i s u l t a n o più e f f i c i e n t i , i n una misura
v a l u t a b i l e intorno a l
10-20%.
I n o l t r e è s t a t o ottenuto un miglioramento
della
qualità grazie all'avvicinamento d e l c o n t r o l l o qualità a l l a produzione. G l i op e r a i , che spesso collaudano e s s i s t e s s i i l lavoro s v o l t o , sonó tempestivament e i n f o r m a t i e r e s p o n s a b i l i z z a t i s u i d i f e t t i d e l l a lavorazione. Essendo i n o l t r e
r e s p o n s a b i l i dell'alimentazione, e s s i hanno modo d i prowedere a l i e i n s u f f i c i e n
ze. L a difettosità, misurata a l l ' e n t r a t a d e i p r o d o t t i a l collaudo f i n a l e , s i è
c o s i r i d o t t a i n misura s i g n i f i c a t i v a , i n alcuni c a s i sino
(5.b.2)
all'85%. ' '
FJessi.bi2ità
Cresce l a flessibilità d e l l a produzione d i fronte a l i e o s c i l l a z i o n i q u a n t i t a t i v e e q u a l i t a t i v e d e l l a domanda.
Le UMI permettono d i r i d u r r e i l periodo t r a l a fase d i progettazione e l ' a w i a
mentó i n produzione d e l prodotto, che è una qualità e s s e n z i a l e per p r o d o t t i i l
c u i aspetto d i "novità" è -particolarmente importante e i l c u i periodo d i v i t a
è estremamente breve. La r i c h i e s t a d i mix d i f f e r e n t i è s o d d i s f a t t a invece s f r u t
tando l a possibilità d i comporre i n v a r i o modo i d i v e r s i
moduli.
Le v a r i a z i o n i q u a n t i t a t i v e d e l l a domanda vengono assorbite variando i l numero
d e l l e UMI o spostandole su d i v e r s i p r o d o t t i .
A questo e f f e t t o c o n t r i b u i s c e anche una migliore gestione dell'assenteismo. La
;
azienda dispone d i d i v e r s i "polmoni" d i fronte a l i e assenze. Ogni UMI è i n gra
do d i continuare a produire anche senza una parte d e i s u o i componenti. Nei c a s i più d i f f i c i l i essa puô r i c o r r e r e a l l ' i n t r o d u z i o n e d i s o s t i t u t i o ancora r i u
ñire due o più gruppi i n una s o l a i s o l a . In questo modo i l processo produttivo
puo funzionare anche n e l caso i n c u i l a percentuale d i assenze s i a superiore
al
50%.
Rispetto a i montaggi i n l i n e a , l e i s o l e comportarlo d ' a l t r a parte d i v e r s i f a t t o r i d i aumento d e i c o s t i :
— l e r e t r i b u z i o n i d e g l i opérai, i n conseguenza d e l l a q u a l i f i c a z i o n e più e l e vata aumentarlo d a l 1 0
al 1 5 % ;
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
- l ' o r g a n i z z a z i o n e a ÜMI c o m p o r t a m a g g i o r i i n c e n t i v i c o l l e t t i v i
(premi d i qua
l i t a , e uniformitá);
. — sonó n e c e s s a r i c o r s i d i l u n g a d u r a t a p e r l a f o r m a z i o n e d e g l i o p e r a i ;
— i l costo d e g l i i n v e s t i m e n t i ed i l
f a b b i s o g n o d i a r e e tendono d i norma ad au
mentare.
6. T r a s f e r i m e n t i d i c o n o s c e n z a
Abbiamo giá piü v o l t e a c c e n n a t o
p i a n piano estese p e r t u t t o i l
a l f a t t o c h e l e i s o l e d i montaggio s i sonó
m o n t a g g i o e debbono perció e s s e r e considérate
a s s e s t a t e . I n o l t r e l e e s p e r i e n z e hanno o t t e n u t o u n a l a r g a e c o n e l mondo i n d u
s t r i a l e e sindacale a ld i fuori dell'azienda.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
C
I
M O N O G R A F Í A
Formazione d i gruppi semi-autonom!
n e l l ' i n d u s t r i a elettro-meccanica
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
., —.....— .. . —i .J
¡_. . . m,
R*W^KE
Caso CI - I n d u s t r i a
elettromeccanica
0. Nel contesto d e l l ' i n t r o d u z i o n e d i impianti automatici
che coprono una
par-
te centrale d e i c i c l i l a v o r a t i v i , p o s t i d i lavoro t r a d i z i o n a l i o r g a n i z z a t i i n
l i n e a vengono s o s t i t u i t i i n un processo p l u r i e n n a l e da gruppi o p e r a t i v i . I I
caso è c a r a t t e r i z z a t o dall*aumento d e l l a produzione, d a l l e d i f f e r e n z i a z i o n i
produttive, d a l l a rápida reazione
a i problemi d e l l a vendita da un l a t o e d a l -
l a q u a l i f i c a z i o n e d e i gruppi per un i n t e r o c i c l o produttivo d a l l ' a l t r o l a t o .
1.
I I contesto i n c u i opera
l'azienda
z
( l . a . ) Situ_ _one_geQ_r_fi_ca
~
L'azienda s i t r o v a i n una zona altamente i n d u s t r i a l i z z a t a v i c i n o ad una città
portuale dove operano f r a l ' a l t r o diverse grandi aziende d i un complesso side
r u r g i c o parastátale i t a l i a n o .
( l . b . ) Me re ato del. layoro_
La situazione s u l mercato d e l lavoro è ambigua. Da_un l a t o e s i s t e una
raassic-
c i a c r i s i oceupazionale soprattutto nell'ámbito d e l l a s i d e r u r g i a , ammortizzat a grazie a i c o n t r a t t i c o l l e t t i v i i n vigore, a l i e norme législative e ad un
sindacato tradizionalmente
f o r t e . D a l l ' a l t r o l a t o è praticamente impossibile
r e p e r i r e f o r z a lavoro q u a l i f i c a t a s u l mercato. I l turnover d e l l e aziende
mag-
g i o r i tende verso zéro e l a mobilità s e t t o r i a l e è praticamente i n e s i s t e n t e .
L'azienda s t e s s a s i t r o v a i n una posizione d i f f i c i l e perché l a s i c u r e z z a d e i
p o s t i d i lavoro è s t a t a messa i n p e r i c o l o diverse v o l t e n e l passato a causa
d e l l a p r e c a r i a s i t u a z i o n e económica aziendale. Questo ha fortemente i n c i s o
s u l carattere c o n f l i t t u a l e d e l l e r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i .
2. L'azienda
(2.a. ) S t r u t t u r a or_ani_zati_va
L'azienda — p r o d u t t r i c e d i motori e l e t t r i c i per uso industríale - f a parte
d i un gruppo con una produzione molto d i v e r s i f i c a t a che,
a sua v o l t a , f a capo
ad una f i n a n z i a r i a d e l l a holding s t a t a l e IRI.
( 2 . b . ) Prodotti_e_mercati_(1)
I motori e l e t t r i c i p r o d o t t i n e l l ' a z i e n d a s i d i f f e r e n z i a n o secondo:
— l a dimensione: esistono due
aree sepárate d i produzione per i motori grandi
( l ) I dati s i riferiscono a l l a fine del
1 9 7 9
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ed i motori p i c c o l i j
— i l
numero d e i poli»
La s i t u a z i o n e d i v e n d i t a d e i v a r i motori è v a r i a b i l e e non trasparente e
ri-
chiede perciô stratégie adeguate a l l a programmazione délia produzione. Da q u i
parte uno d e g l i i m p u l s i più importante per l a riprogettazione d e l l ' o r g a n i z z a zione d e l lavoro (vedi sotto 4 ) .
( 2 . c . ) Situazione economica_dell'impresa
L'azienda è s o t t o p o s t a ad una f o r t e concorrenza, soprattutto da parte d e i pro
d u t t o r i d e i p a e s i d e l l ' e s t che offrono p r o d o t t i a p r e z z i minori. I p r o d o t t i
devono essere venduti praticamente sotto costo. L'azienda è s o p r a w i s s u t a
fi-
nora s o l t a n t o perché l e sue p e r d i t e vengono compénsate d a l l a situazione m i g l i o
re i n c u i s i trovano l e a l t r e produzioni d e l gruppo.
( 2 . f . ) S t r u t t u r a d e l p e rson ale ( l )
L'azienda occupa 6 0 8
persone d i c u i 4 4 l opérai, l 6 3 impiegati, 4 catégorie
s p e c i a l i . Da anni l'occupazione complessiva s i mantiene s t a b i l e su questo
li-
vello.
Inquadramento d e g l i opérai
5
liv.
ca.
20%
4
"
"
40%
3 "
2 "
" 30%
" 10%
I dipendenti d i sesso maschile sono 5 0 9 ,
ne vengono impiegate prevalentemente
q u e l l i d i sesso femminile 9 9 .
n e l reparto dove a w i e n e
Le don
l'awolgimento
manuale d e i c a v i e l e t t r i c i ,
I I c o n s i g l i o d i f a b b r i c a è formato da 1 9 d e l e g a t i d i c u i appartengono a l l a :
CGIL: 6
CISL: 3
ÜIL:
4
FLM:
7
:
E s i s t e un comitato e s e c u t i v o composto d a i rappresentanti délia CGIL ( 2 ) , déli a CISL ( 2 ) e délia UIL ( l ) . Un delegato d e l comitato esecutivo ha l a f u n z i o -
( l ) I d a t i sono d e l maggio 1 9 6 l
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
ne s p e c i f i c a d i i n t e r v e n i r e n e l l e q u e s t i o n i d e l l o sviluppo d e l l ' o r g a n i z z a z i o ne d e l lavoro.
( 2 . g. ) Turnover_e_a£S£n_ei_srao_
Il
turnover n e l corso dell'anno ammonta a l
31.5.1981
10-12%.
l a f l u t t u a z i o n e d e l personale e r a con i l
Fra i l
30%
3l.l2.198l
ed i l
i l più a l t o f r a i d i r i
g e n t i . Questo perô non v e n i v a considerato un fenómeno i s o l a t o . I l turnover
d e g l i impiegati n e l l o stesso periodo è d e l 6 % , q u e l l o d e g l i opérai è d e l 1 0 % .
L'ammontare délie assenze per m a l a t t i a viene considerato tradizionalmente a l to.
ni
tia
Nell'aprile del
1981
esse raggiungevano f r a g l i
opérai ü
10,3%.
In alcu-
r e p a r t i délia produzione, s o p r a t t u t t o n e l montaggio, l e assenze per malatraggiungono mediamente nell'anno i l 2 0 % .
Invece l e assenze d e g l i opérai
che lavorano a l l ' a w o l g e r i a per i motori grandi sono meno d e l 7 % . Evidentemen
te
esistono f o r t i c o r r e l a z i o n i f r a i l a v o r i variamente q u a l i f i c a n t i che com-
portano da parte l o r o c i c l i d i lavoro molto lunghi e i l numero délie assenze.
;Le assenze d e g l i impiegati n e i primi 4 mesi d e l 1 9 8 l erano d e l 6 , 1 % e per l'an
•no
1980
Il
tempo effettivamente lavorato s i riduce a causa d i i n c i d e n t i
del
4,4%.
causa d i assenze págate
dell'1%,
dell'1,2%,
a
dell'1%,
a
a causa d i assemblée d i f a b b r i c a
causa d i permessi s i n d a c a l i d e l l o 0 , 7 % e a causa d i assenze non págate d e l l o
0 , 5 % . Délie l 6 0 ore l a v o r a t i v e che stanno teóricamente a d i s p o s i z i o n e s i c a l c o l a che 1 3 5 ore m e n s i l i vengono effettivamente l a v o r a t e .
3 .
I cambiamenti n e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro e l a manodopera
( 2 . d / e , 4.c) S t r u t t u r a délia groduzione^ or_anizzj^ione_e_cont^
biamento_
(l)
I l processo produttivo d e l l ' a z i e n d a consiste i n un c i c l o produttivo com-
p l e s t o : d a l l a "materia prima" ( f i l o d i rame, materiale i s o l a n t e , c a v i e stato
ri)
vengono c o s t r u i t i d e i motori e l e t t r i c i d i v a r i e dimensioni e v a r i e quanti
tà d i poli» I l c i c l o s i a r t i c o l a c o s i : d a l magazzino d e l materiale grezzo a l
la
produzione n e i due r e p a r t i ( o f f i c i n e meccaniche e t r a n c e r i a ) . Qui f i n i s c e
la
prima unità s p a z i a l e d e l l ' a z i e n d a (azienda l ) .
con^
ti
La seconda unità comincia
i l magazzino d e i senrLlavorati e segué l a f abbricazione d e i p r o d o t t i
fini-
con i r e p a r t i a w o l g e r i a e montaggio, s a l a d i collaudo, v e r n i c i a t u r a , spe-
d i z i o n e . D a l l ' i n i z i o a l l a f i n e s i snoda parallelamente un processo d i traspor
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
to
i n t e r a z i e n d a l e che muove con mezzi d i t r a s p o r t o semplici i s e m i l a v o r a t i da
una stazione a i l ' a i t r a .
L'intcrvento n e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro s i l i m i t a f i n o r a a l reparto avvol
g e r i a , che ha pero per i l f l u s s o c o n t i n u a t i v o d e l processo globale una impor—
tanza c e n t r a l e . "Se questo reparto t i r a , t u t t a l'azienda t i r a " . Le osservazio
ni
che seguono sono r e l a t i v e a questo reparto.
(2) I I reparto è composto da t r e gruppi o p e r a t i v i :
— preparazione de l i e
matasse d i f i l o d i rame;
— preparazione d e g l i i s o l a n t i e d e i c a v i ;
— costruzione pacco s t a t o r i
^
awolto.
Le f u n z i o n i d e l i a programmazione, organizzazione, coordinamento d e l f l u s s o
produttivo f r a q u e s t i t r e gruppi vengono e s e r c i t a t e su due l i v e l l i d i responsabilità: d a l capo—reparto
(che è contemporáneamente responsabile d e l reparto
montaggio) e d a l l ' a s s i s t e n t e técnico per l ' a w o l g e r i a . I I c o n t r o l l o d e l prodot
aro f i n i t o , cioè d e l pacco s t a t o r i a w o l t o , è delegato a l reparto collaudo a l i a
"yífine d e l l a l i n e a d i produzione,
che d a l canto suo lavo ra
sotto l a responsabil_
tk d e l l a produzione e s e c u t i v a c e n t r a l e .
?
La lavorazione complessiva
Trasporto materiale per
.1 * awo l g e r i aPreparazione
isolanti
degli
Preparazione
cavi
dei
r i s u l t a più chiaramenté d a l l o schéma seguente
Awolgimento d e i f i l i d i
rame
Coordinamento :
isolanti/cavi
Trasporto materiale
per l a l i n e a
Inserimento d e i f i l i
a w o l t i nei cavi
Pressatura t e s t a t e
Collegamento d e i cav^~
Riparazione e
esecuzione p r o t o t i p i
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
L a tecnología, rimasta ad un l i v e l l o "quasi a r t i g i a n a l e " (macchine comándate a
mano, a t t r e z z i ) comporta una organizzazione de lavoro c o n s o l i d a t a dove l e f u n z i o n i d i d e c i s i o n e , l'autorità e l a responsabilità sono t u t t e c e n t r a l i z z a t e n e l
l a f i g u r a d e l "capo", G l i opérai svolgono esclusivamente
f u n z i o n i esecutive.La
d i s t r i b u z i o n e d e l lavoro è conseguenza d e l l a suddivisione d e l f l u s s o p r o d u t t i vo i n f a s i (vedi schéma). In ogni fase viene r e a l i z z a t a una e l e v a t i s s i m a omogeneità d i funzione. I l a v o r a t o r i d i ciascuna fase harmo una c e r t a
indipendenza
da a l t r i gruppi a monte o a v a l l e d e l processo p r o d u t t i v o . Non esistono vinco—
l i s t r e t t i d i consequenzialita
o d i sincronismo,
data l ' e s i s t e n z a d i p i c c o l i
accumuli intermedi. L a d i v i s i o n e d e l lavoro a l i v e l l o individúale è d i v e r s a da
gruppo a gruppo. A g l i i s o l a n t i l a d i v i s i o n e i n t e r n a d e l lavoro viene
continua-
mente adattata ( d a l responsabile) a l v a r i a r e d e i f l u s s i d i lavorazione. A l i e
matasse sono s t a t i d i v i s i i compiti r e l a t i v i a l l ' a t t r e z z a g g i o d a i compiti d i e
secuzione. Su t u t t e l e l i n e e d i inserimento, collegamento e f i n i t u r a (e anche
íalle matasse, p e r l a parte esecutiva) vige p e r o un único modello d i d i v i s i o n e
•del lavoro fondato s u i seguenti
criteri:
— numeróse p o s i z i o n i analoghe i n p a r a l l e l o per ogni fase d i lavoro;
- neila-produzione d e i motori p i c c o l i 1 *inserimento e i l collegamento d e i c a w i viene d i v i s o i n due s o t t o — g r u p p i , La costruzione d e i motori grandi
awiene
íinvece i n un único c i c l o d i lavoro che va da un minimo d i qualche o r a ad un
massimo d i 1-2 se'ttimane j
- i n c a s i e c c e z i o n a l i esistono p o s t i d i lavoro che svolgono t u t t i i t i p i d i
lavorazione p r e v i s t i d a l mix d i produzione;
- s i v e r i f i c a un f l u s s o d i lavorazione quasi "casuale". In base a i programmi
d i produzione i motori s i accumilano a capo l i n e a , cioè laddove s i t r o v a l a
zona "trasporto materiale p e r l a l i n e a " , E s s i vengono s m a l t i t i n e l l ' o r d i n e de
g l i opérai che s i l i b e r a n o ;
- a l c u n i motori con p a r t i c o l a r i c a r a t t e r i s t i c h e d i novità o d i compe3sità so—
no assegnati direttamente d a l capo d e g l i opérai, i n base a l l a l o r o a f f i d a b i l i
tà p r o f e s s i o n a l e e a l l a s p e c i f i c a esperienza l a v o r a t i v a ,
I n o l t r e vengono a p p l i c a t i i seguenti c r i t e r i s o c i a l i e d i q u a l i f i c a z i o n e per
l a d i s t r i b u z i o n e d e l lavoro:
- a g l i i s o l a n t i e a i l e matasse viene assegnato personale femminile i n età più
elevata;
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
- per i l a v o r i d e l collegamento d e i c a v i viene impiegato personale esperto;
— i l r i c o r s o a spostamenti d i persone d a gruppo a gruppo è relativamente fréquente. Ma non e s i s t o n o rególe e s p l i c i t e o s p e c i f i c h e per g l i spostamenti, s i
procede invece secondo l a disponibilité d e i s i n g o l i . C o l tempo s i sono formate
COSÍ
delle figure d i " j o l l i e s " ,
La continuité d e l f l u s s o d i lavorazione ( e v i t a r e strozzature e tempi morti) è
un problema che riguarda esclusivamente i r e p a r t i s t e s s i . Per questo scopo ven
gono c r e a t i accumuli intermedi e viene tenuta d i r i s e r v a una quantité limitâta
d i j o l l i e s , Più variano l e c o n d i z i o n i d e l mercato, più i n c i s i v i sonó i p r o b l e ma, d e l l a creazione d i un e q u i l i b r i o i n t e r n o . Le f u n z i o n i técnico—produttive
d e l l a d i v i s i o n e d e l lavoro, v i s t e sotto un aspetto s o c i a l e , s i presentano n e l
modo seguente:
— l e operazioni l a v o r a t i v e sonó altamente l i v e l l a t e ;
- l a bassa complessità tecnológica riduce l a variabilité d e g l i a t t r e z z i e d e i
jprocedimenti ;
per q u e s t i motivi è i m p o s s i b i l e una c h i a r a d e s c r i z i o n e d e l l a responsabilité
•••¿del lavoro esecutivo r i s p e t t o a l prodotto f i n i t o ,
Nel 1980 venivano installât! due nuovi impianti automatici, d i f f e r e n t i i n r e l a z i o n e a l t i p o d i motore e l e t t r i c o che producono. Non e s i s t e praticamente nes
-suna d i f f e r e n z a per quanto riguarda i l funzionamento técnico ed i l
rapporto con
i l f l u s s o l a v o r a t i v o e l a d i s t r i b u z i o n e d e l lavoro. Le seguenti l a v o r a z i o n i s o no autoraatizzate: awolgimento r o t o r i , inserimento i n cavo e pressatura d e l l e
téstate d e i c a v i .
L a d i v i s i o n e d e l lavoro f r a l e f a s i d e l lavoro (vedi schéma) è fortemente r i d o t t a . Un confronto f r a i l prima e i l dopo puô essere schematizzato n e l modo
seguente:
PRIMA
Awolgimento
DOPO
rotori
Awolgimento
rotori
Inserimento cavo
Inserimento cavo
Cohtrollo d e l l a
rifinitura
Controllo d e l l a
rifinitura
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
A l momento i n c u i s i è s v o l t a l'indagine esistevano quattro gruppi o p e r a t i v i
d i f f e r e n t i l'uno d a l l ' a l t r o : due gruppi a g l i i m p i a n t i automatizzati
tivamente con 6 - 8
(rispet-
ed 8 — 1 0 persone) e du a l t r i gruppi ( d i 1 3 - 1 5 persone ognuno)
dove l e l a v o r a z i o n i manuali erano ancora dominanti. Ognuno d e i primi due grup_
p i produceva due t i p i d i motori. A i due gruppi "manuali" erano a f f i d a t i , secón
do una vecchiá p r a s s i , t u t t i i t i p i d i p r o d o t t i e s i s t e n t i . I cambiamenti n e l l a
organizzazione d e l lavoro sonó l i m i t a t i a g l i impianti automatizzati. La seguen
t e d e s c r i z i o n e riguarda perciô s o l o i l lavoro d i gruppo n e g l i impianti automatizzati .
La d i s t r i b u z i o n e d e l lavoro: A l l ' i n t e r n o d e g l i impianti automatici s i possono
distinguere due " b l o c c h i l o g i c i " d i c i c l i
1 . — Isolant!
lavorativi:
2,
— Stampigliatura
numero d i scheda
- Collegamento d e i c a v i
- Collaudo
•
—
— Esecuzione
Riparazione
matasse
— M e s s a i n cavo
— Pressatura t e s t at a
Ogni addetto d e l gruppo deve essere capace d i svolgere t u t t e l e attività appar
t e n e n t i a i due b l o c c h i i n modo da r e a l i z z a r e t u t t o i l c i c l o a l l ' i n t e r n o d e l
gruppo. Questa s i t u a z i o n e viene raggiunta pero s o l t a n t o passo p e r passo. Nel l u
l g i o 1 9 8 l ( l ' u l t i m o periodo d i indagine) i gruppi erano già formati e comincia1
vano a funzionare come gruppo. Per l a completa r e a l i z z a z i o n e dell autonomía d e i
gruppi sonó p r e v i s t i ancora 4 - 6
mesi. T r a d o t t i i n mansione, i b l o c c h i s i g n i f i —
cano i seguenti i n t e r v e n t i d e l l e f o r z e d i lavoro n e l processo produttivo:
— attrezzaggio macchine (già totalmente
s v o l t o d a l gruppo);
— inserimento d e l pacco statore da a w o l g e r e n e l l a macchina;
— v e r i f i c a funzionamento macchina
— i n i z i o lavorazione automática;
— v e r i f i c a durante l a lavorazione;
- v e r i f i c a semilavorato
( f i n e d e l primo blocco);
- v e r i f i c a d e l funzionamento técnico p e r l o svolgimento d e l secondo blocco;
— i n i z i o lavorazione:
— v e r i f i c a d i aderenza q u a l i t a t i v a a i l i m i t i s t a b i l i t i durante l a lavorazione
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
- v e r i f i c a d e l prodotto f i n i t o
—• e v e n t u a l ! r i p a r a z i o n i .
E' da constatare che
scuno d e i due
l a lavorazione i n gruppo é progredita
b l o c c h i , mentre e s s a ancora non
Per r e a l i z z a r e una
1
a l l interno d i c i a
awene quasi f r a i b l o c c h i .
autonomía a l l a r g a t a d e l gruppo é stato programmato e concor
dato f r a l'azienda e i l c o n s i g l i o d i f a b b r i c a che
le seguenti nuove funzioni d i
lavoro saranno t r a s f e r i t e a i gruppi:
— Preparazione d e l lavoro:
i l gruppo c o n t r o l l a che
gramma produttivo periódico, confrontato con
(ed i n quale misura) i l pro
l e prioritá imposte d a l mercato
s i a stato raggiunto o i n quale ámbito e per quale motivo non
t o . I I gruppo c o n t r o l l a i programmi p r o d u t t i v i con
s i a s t a t o esegui-
l o scopo d i minimizzare i l
teropo necessario per i l r i a t t r e z z a g g i o d e l l a macchina e p a r t e c i p a
a l i a revisio
ne p r a t i c a d e l tempo p r e s t a b i l i t o per nuove l a v o r a z i o n i facendo, se d e l caso,
proposte per i l cambiamento d e l c i c l o . Nei l i m i t i d e g l i accordi
gruppo o r g a n i z z a l a
sindacali i l
d i s t r i b u z i o n e d e l l e vacanze e g l i a l t r i d i s t a c c h i d a l l a -
voro, ,
— C o n t r o l l i : i l gruppo c o n t r o l l a periódicamente g l i s c a r t i d i c a v i e d i i s o l a n
; t i ; c o n t r o l l a l a d i s p o n ! b i l i t a d e l materiale occorrente per l ' i n t e r o periodo
d i programmazione e informa su q u e l l i mancanti.
( 3 . a . ) S t r u t t u r a del
personale
La s t r u t t u r a d e l personale non
é s t a t a modificata s u l l a base d e i cambiamenti
t e c n o l o g i c i e o r g a n i z z a t i v i . T u t t a l ' a r e a d i produzione, che occupa c i r c a
1 0 0
operai, e c a r a t t e r i z z a t a da u n ' a l t a percentuale d i f o r z a lavoro giovane ( i l
fra i
il
13%
II 3 0 %
20
e i
3 0 anni)j
ha 4 1 - 5 0
o
sonó donne, l a maggioranza d e l l e q u a l i ha f r a i 3 0
o
e 4 0
anni. La maggio
frequente t r a q u e s t i l a v o r a t o r i ( c i r c a i l 5 0 % ) , Se-
l i v e l l o con i l 3 0 % ,
i l2 °
l i v e l l o con i l 1 0 %
ed i l 5
o
livello
con
i l 1 0 % . Considerata questa s t r u t t u r a complessiva s i vede che quasi soltanto
forze d i lavoro m a s c h i l i
giovani
fanno parte d e i gruppi n e g l i impianti
t i c i d i recente c o s t r u z i o n e . I I l o r o inquadramento é concentrato s u l 3
misura minore s u l 4
o
le
automao
livello.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
mentre
anni).
é impiegata n e l l a a w o l g e r i a manuale.
l i v e l l o é q u e l l o piü
guono i l 4
3l-Á0enni,
anni e ancora l a s t e s s a quota e s i s t e per q u e l l i d i 5 1 - 6 0
ranza d e l l e donne ( 7 0 % )
II 3
una percentuale idéntica e s i s t e f r a i
3 8 %
e in
(3.b. ) C o r a p e t e n z e _ e _ ^ q u a l _ i f i c a z i o n _
L a v a l o r i z z a z i o n e e d i l r i c o n o s c i m e n t o d i u n a professionalità c r e s c e n t e ,
inte
s a corne l ' i n s i e m e délie c a p a c i t a e délie c o n o s c e n z e c h e p e r m e t t o n o u n c o n t r o l
l o m a g g i o r e délia f o r z a l a v o r o s u l c i c l o , p r o d u t t i v o d a t o , hanno c o s t i t u i t o i l
c r i t e r i o c e n t r a l e p e r l ' i n t r o d u z i o n e d e i gruppi o p e r a t i v i n e g l i i m p i a n t i auto
m a t i z z a t i . E* d a s o t t o l i n e a r e c h e n o n s i t r a t t a d i u n a t r a s f o r m a z i o n e
conclu-
sa,
ma d i u n p r o c e s s o d i v a l o r i z z a z i o n e gradúale, c o n c o r d a t o
periódicamente
col
c o n s i g l i o d i f a b b r i c a e s t r e t t a m e n t e c o l l e g a t o c o n l e v i g e n t i o nuove r i
c h i e s t e d i professionalità básate s u i c o n t e n u t i d i l a v o r o e f T e t t i v a m e n t e r e a
lizzati.
C a r a t t e r i s t i c a p r i n c i p a l e délia n u o v a professionalità è l a c a p a c i t a délie . f o r
ze d i l a v o r o d i d a r e adeguate r i s p o s t e n e l processo p r o d u t t i v o a i l e
variazio-
n i q u a n t i t a t i v e e q u a l i t a t i v e d e l m e r c a t o . L ' o b i e t t i v o délia n u o v a o d l sarà
r a g g i u n t o quando t u t t e l e f o r z e d i l a v o r o d i u n g r u p p o s a r a n n o c a p a c i d i p r o
.durre t u t t i i t i p i d i m o t o r i e l e t t r i c i • . -11. p r o c e s s o , d i - c o n c r e t a p r o f e s s i o n a l i z z a z i o n e segué l e s e g u e n t i
fasi:
a. — i n s e r i m e n t o d e i s e r a i l a v o r a t i n e l l a m a c c h i n a , c o n t r o l l o délia m a c c h i n a c h e
awolge i f i l i
b
m
d i rame p e r m o t o r i ad u n i c a polarità;
- p r e s s a t u r a délie téstate d e i c a v i e r e a l i z z a z i o n e d e i c o l l e g a m e n t i d e i c a
v i r i s p e t t i v a m e n t e l a c o n o s c e n z a e l a p a d r o n a n z a d e l c i c l o l a v o r a t i v o délia
m a c c h i n a o c c o r r e n t e j q u e s t o v a l e p e r t u t t i i t i p i d i m o t o r i cor. l ' u n i c a e c c e z i o n e d e i m o t o r i e d o p p i a polarità;
c . - come f a s e 2 p e r t u t t i i t i p i d i m o t o r i .
L a m o d i f i c a d i . tecnología e d i o r g a n i z z a z i o n e d e l l a v o r o c r e a nuove attività
da svolgere f u o r i l i n e a :
nutenzione,
a t t r e z z a g g i o d e l l a m a c c h i n a , l a v o r i d i o r d i n a r i a ma-
attività d i g e s t i o n e
(programmazione, assegnazione
d e l l a v o r o , ge
s t i o n e d e l i e r i s o r s e ) . N e l momento d e l l ' i n d a g i n e e r a d a v e r i f i c a r e che l e l a v o
r a z i o n i t e c n i c h e - o p e r a z i o n a l i ( d e l l a f a s e 1. f i n o a 3.) v e n i v a n o s v o l t e gradualmente come l a v o r o d i g r u p p o cioè d a sempre più membri d e l l o s t e s s o gruppo. I n v e
ce i sopra menzionati
l a v o r i d i g e s t i o n e e d i o r g a n i z z a z i o n e non venivano s v o l -
t i p e r n i e n t e o s o l t a n t o d a singóle p e r s o n e d e l gruppo.
( 3 . c . ) Forme d i _ r e t r i b u z i o n i _ e
di_guadagni
L a s i t u a z i o n e d i p a r t e n z a è una combinazione d e l sistema dell^inquadramento
n i c o " e d i c o t t i m o individúale b l o c c a t o s u l v a l o r e 137.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
u-
La misurazione d e l rendimento q u a n t i t a t i v o individúale (numero d e i p e z z i ) co
me c r i t e r i o d e l i a parte v a r i a b i l e d e l s a l a r i o é evidentemente non c o n c i l i a b i
le
con i p r i n c i p i d e l i a nuova forma o r g a n i z z a t i v a che premia l a produttivitá
c o l l e t t i v a d e l gruppo. F i n o r a non é s t a t o i n t r o d o t t o nessun nuovo sistema d i
rilevamento d e l rendimento d e l gruppo. L'azienda s t a attualmente definendo
v a l o r i standard
técnicamente c i r c o s c r i t t i come parametri d i misurazione a l
f i n e d e l i a r i l e v a z i o n e e d e l c o n t r o l l o d e i c o s t i . Tenendo i n contó l e r i s o r se "tecniche, umane, p r o f e s s i o n a l i e d e l l e c o n d i z i o n i ambientali" vengono de
f i n i t i g l i o b i e t t i v i p r o d u t t i v i d e i gruppi c o n t r a t t a t i con j . 1 c o n s i g l i o d i
f a b b r i c a : i l rendimento d e i gruppi, confrontato con q u e s t i o b i e t t i v i ,
deter-
mina i l cottimo c o l l e t t i v o o i l premio d i gruppo. L a contrattazione d i t a l e
materia essendo molto d i f f i c i l e , l o sviluppo d e l l a s i t u a z i o n e é ancora apertor
f i n o r a é s t a t o concordato s o l t a n t o f r a l e p a r t i che n e l corso d e l l a fase
sperimentale, ( 4 - 6
mesi) l'azienda prowederá ad a n t i c i p a r e a i l a v o r a t o r i d e i
due impianti automatici i l v a l o r e massimo ( l 3 7 ) d i cottimo, valutando d i v o l
ta
i n v o l t a i c a s i d e i l a v o r a t o r i i n addestramento. " A l termine d e l l a fase
sperimentale
verrá e f f e t t u a t a una v e r i f i c a complessiva
d e i r i s u l t a t i onde
confermare o meno i l mantenimento d e l v a l o r e 1 3 » ? d i cottimo".
lettivo
(Contratto col.
dell*1.7.1981).
( 3 . d . ) C a r a t t e r i s t a c h e _eneral_i_
I l a v o r a t o r i hanno t u t t i l a p r o p r i a residenza i n un raggio medio d i pendolaritá d i c i r c a 3 0 ' dall'azienda»
4.
I I processo d i cambiamento
( 4 . a . ) Lejcau£ejdel^cambiamento__
( 4 . a . 1 . ) Contes_o_storico_
Dal
1976-77
l ' a z i e n d a c e r c a d i sviluppare un nuovo modello o r g a n i z z a t i v o che
riguarda l ' i n t e r o ámbito d e l l a produzione d e i p e z z i e l e t t r i c i per i motori
propulsori» Con l a concorrenza s p i e t a t a e s t e r a d a l l a t o d e i c o s t i , l a t r a s f o r
mazione tecnológica e r a s o t t o i l p r o f i l o d e l l a produttivitá quasi
d'obbligo.
Le innovazioni dovevano non s o l t a n t o aumentare l a produzione complessiva
e di
minuire i l costo u n i t a r i o , ma dovevano a l t r e t t a n t o assicurare una presenza
d i f f e r e n z i a t a s u l mercato (un allargamento d e l l a gamma d e i p r o d o t t i ed una
piü rápida esecuzione d e g l i órdinij.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
T i p i d i f f e r e n z i a t i e più s p e c i a l i z z a t i d i raotori ed adattamento f l e s s i b i l e
d e l l a s t r u t t u r a p r o d u t t i v a a l i e quantité ed a i t i p i r i c h i e s t i mettono i n c r i
s i l a t r a d i z i o n a l e c e n t r a l i z z a z i o n e d e l l a programmazione e d e l l a
gestione
del
f l u s s o produttivo. Questo nesso f r a produttività e flessibilità è uno
dei
motivi d e l l a . gradúale introduzione d e l lavoro d i ggruppo, i n una s i t u a -
zione d i partenza che è dominata quasi esclusivamente da c i c l i l a v o r a t i v i ma
nuali.
r
L a l t r o motivo è i l t e n t a t i v o d i estendere l e r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i a l i a con
c r e t a contrattazione d e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro e d i promuovere i n questo
campo i l dialogo c o l sindacato. Osservato con sospetto d a l l e maestranze i n
questo campo, principalmente
per motivi s t o r i c i , i l sindacato puô scendere
su questo terreno s o l o se raggiunge d e i s u c c e s s i c o n c r e t i . S i f a negativamen
t e sentiré che l'inquadramento n e l l ' a z i e n d a è da "troppo tempo" bloccato s u l
3
O
livello.
(4.a.2.) Influenza esterna
;
Condizionamenti s o s t a n z i a l i d i t i p o esterno non ce ne sono s t a t i : una r a t i f i
c a d e l lavoro d i gruppo è venuta d a l l a holding quando essa ha dovuto g i u d i c a
re e autorizzare i l progetto globale n e i suoi p r i n c i p i fondamentali ( s c e l t a
¿della tecnologia, p o l i t i c a d i mercato e d i prodotto, nuova
del
organizzazione
lavoro).
a
n
(4.a,3./a.4.) _ _¡i£ _, £conorn_che_e_socia_.i_
Per poter raggiungere l ' o b i e t t i v o d i un aumento d e l volume d e l l a produzione,
d i un aumento d e l l a gamma e d e l l a s p e c i a l i z z a z i o n e d e i t i p i , ed i n f i n e d e l l a
c r e s c i t a d e l l a flessibilità dovevano essere r i s o l t i una s e r i e d i problemi d i
gestione d e l processo,
i n p a r t i c o l a r e attraverso l a variazione d e l l a d i s t r i —
buzione d e l lavoro. I n f a t t i :
1, — L'introduzione d e l l a macchina i n s e r i t r i c e automática puo comportare una
s e r i e d i problemi per l a programmazione d e l l e commesse n e l processo produtti_
vo i n c o r s o : " '
— l e macchine présentano tempi d i attrezzaggio p i u t t o s t o c o n s i s t e n t i (per
i l cambio d i polarità, lunghezza, e t c . ) S i pone quindi qualche problema d i
l o t t i minirai (non s i puô económicamente scendere a l d i sotto d i un certo numero d i l o t t i d i d i v e r s e unità) e d i l o t t i o t t i m a l i . S i crea cioè una maggio
J re interdipendenza
f r a programmi, c o s t i , giacenze e consegne;
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
- producendo una r i d o t t a gamma d i s t a t o r i , l a macchina sarebbe soggetta a c a
r i c h i d i lavoro molto o s c i l l a n t i sopra e s o t t o l a produzione media p r e v i s t a .
La p o t e n z i a l i t a técnica délie raacchine è t a l e da poter assorbire i n massima
parte l e punte d i c a r l e o variando l'impiego d i f o r z a lavoro. I n questo caso
i l collegamento f r a produzione, programmazione e d i s t r i b u z i o n e deve diventare più s t r e t t o .
2.
- Le c a r a t t e r i s t i c h e dell'inseriraento d e i s e m i l a v o r a t i n e l l e macchine ( i -
stantaneità, simultaneità, predeterminazione) impediscono che n e l l ' i n p u t ven
gano c o r r e t t e contemporáneamente irregolarità d e l materiale. d i partenza.
sta
Que
rigidité técnica puô r i c h i e d e r e l a r e v i s i o n e d i alcune modalità o p e r a t i -
veí^a monte, una maggiore attenzione a l i a v e r i f i c a e a l collaudo d e g l i inputs,
un maggiore feed-back f r a l e f a s i d e l processo, informazione f r a produzione
e controllo.
3» - L'introduzione
ra
d i macchine complesse i n un reparto c a r a t t e r i z z a t o f i n o -
da attrezzature s e m p l i c i e lavoro prevalentemente manuale, introduce pro-
blema d i a s s i s t e n z a a l i e macchine e d i c r i t e r i d i responsabilité d i manutenzione. L a vulnérabilité d e l l e macchine r i c h i e d e procédure d i elevata a f f i d a bilité.
( 4 . b . ) L'_t_nej'ario_del_c_mbiamento_
( 4 . b . l . / b . 2 . ) Ini_zi_o_^de 1 la_modi_fi_cj^_o_e_e_suoi_ tempi di_a£plicazione
Nel contratto aziendale d e l 1 9 7 6 viene per l a prima v o l t a programmaticamente
concordato che 1 * a z i e n d a s i impegna p e r i l miglioramento dell'organizzazione
del
lavoro i n rapporto a l l a possibilité d e l l e maestranze d i aumentare l a pro
p r i a professionalità.
Nel l u g l i o 1 9 7 7 s i svolge una riunione f r a l a f i n a n z i a r i a ,
rappresentanti
dell'impresa e rappresentanti d i t r e i s t i t u t i d i consulenza. Viene d e c i s a l a
introduzione i n v i a sperimentale d i nuove forme d i organizzazione
in
d e l lavoro
due unità produttive che hanno l a s t e s s a sede d e l l ' a z i e n d a . Nel novembre
1 9 7 7 viene firmato l'accordó con i rappresentanti s i n d a c a l i a z i e n d a l i che
t r a t t a pero s o l t a n t o l ' a n a l i s i e l a d e f i n i z i o n e operativa d i nuove forme d e l
1'organizzazione d e l lavoro.
Nel gennaio 1 9 7 8 vengono d e c i s i t r e p r o g e t t i d i intervento n e l l ' a z i e n d a d e l
caso t r a t t a t o : una a n a l i s i técnica d i l a y - o u t s a l t e r n a t i v i d i nuovi impianti;
l ' a n a l i s i d i s t r u t t u r e i n f o r m a l i d i gruppo gié e s i s t e n t i ; u n ' a n a l i s i d e l fun
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
zionamento.délie d e f i c i e n z e d e l sistema, d i cottimo i n v i g o r e . La prima e l a
t e r z a indagine sono pronte n e l giugno d e l 1 9 7 8
sindacati.
ma non vengono p r e s e n t a t i a i
_
Nel setiembre 1 9 7 9
s i presenta a i s i n d a c a t i uno schema d i proposte d e f i n i t i -
ve d i trasformazione. Senza che i l sindacato avesse preso esplicitamente po—
s i z i o n e , i gruppi che sono s t a t i formati n e l frattempo cominciano a lavorare
e coinvolgono v o l t a per v o l t a sempre più c i c l i
Soltanto i l I
o
luglio 1 9 8 1
lavorativi.
( l ) viene firmato l'accordo riguardante l ' i n t r o d u
zione sperimentale d e l lavoro d i gruppo per i l
reparto a w o l g e r i a . L'accordo
s i a r t i c o l a i n 4 p u n t i : a. ámbito e area dell'esperimento compreso l'accordo
che i gruppi vengono e s t e s i dopo 2-4 mesi d i "collaudo" n e l l ' a r e a automatizz a t a anche a l l ' a r e a manuale; b. tempi e modalità d i esecuzione d e l l ' e s p e r i mento; c. professionalità con l a d e f i n i z i o n e d i un p r o f i l o d i q u a l i f i e a z i o n e
per i l
reparto; d. misurazione d e l rendimento e r e t r i b u z i o n e .
(4*b.3• ) Mx_li_oramento,_ade_uamento_e_addestramen_o_
Viene sviluppato i l seguente programma d i q u a l i f i c a z i o n e gradúale con l o seo
po d i dare ad ogni membro d e l gruppo l a possibilité d i poter e s e r c i t a r e
l'in
t e r o c i c l o l a v o r a t i v o a l l ' i n t e r n o d e l gruppo:
- c i r c a due mesi su a p p o s i t i banchi d i primo addestramento a f i a n c o d e l l ' i —
struttore;
- c i r c a 6 mesi d i addestramento a l i a macchina i n l i n e a , f u o r i cottimo, passando gradualmente da un t i p o d i motore a sempre d i più;
- dopo c i r c a un anno, passaggio i n addestramento a l collegamento c a v i . Ques t a fase dura c i r c a 6 mesi, finché l'operaio è capace d i produrre t u t t i i
collegamenti d e i c a v i , d a i più semplici a i più complessi;
- sporadico addestramento d i opérai e s p e r t i a l i e l a v o r a z i o n i più s p e c i a l i e
nuove ( p r o t o t i p i ) . Le c a r a t t e r i s t i c h e d i questo processo d i addestramento so
no l e seguenti:
- è o r i e n t a t o i n senso estensivo, n e l senso cioè che l'operaio acquista pro—
gressivamente l a capacita d i affrontare diverse f a s i d i lavoro e t u t t i i t i p i d i p r o d o t t i . I l i m i t i d i t o l l e r a n z a da rispettaré diventano sempre più
stretti;
( l ) Questo è anche i l periodo d e l l ' i n d a g i n e
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
- viene s o t t o l i n e a t o l'addestramento p r a t i c o a t u t t e l e operazioni;
- i n modo raeno sistemático viene perseguito l o sviluppo d i q u e l i a conoscenza
técnica, d i prodotto ( l e t t u r a cioè d e l l o schéma e l e t t r i c o f u n z i o n a l e ) . Sonó
s t a t i e f f e t t u a t i " a l c u n i " c o r s i t e o r i c i e i c a p i prowedono "episódicamente"
a diffondere ed a spiegare t a l i schemi.
Queste conoscenze sonó corouni ad una parte l i m i t a t a d e l l a f o r z a lavoro e l a
généralité d e l lavoro è eseguita senza ímpiego d i schemi.
In genérale, s i r i n u n c i a esplicitamente ad un addestramento sistemático con—
fidando n e l p r i n c i p i o che i b i s o g n i d i addestramento e d i insegnamento sonó
f r u t t o d e l l ' e s p e r i e n z a d e l l a nuova forma o r g a n i z z a t i v a .
(4 . b.4 . ) Co_nvo_.giment^o_dell_a_forza_lavoro/sindacati
I I c o n s i g l i o d i f a b b r i c a p a r t e c i p a a l processo d i trasformazione
sotto t r e
forme: i l cdf viene informato d a l primo momento s u l l e trasformazioni p i a n i f i _
cate - nuove t e c n o l o g i e e nuove forme d i organizzazione d e l lavoro; l e i n f o r
mazioni s c r i t t e s u i contenuti, o b i e t t i v i e e f f e t t i d e l l e trasforméizioni vengono i n un primo momento v a l u t a t e i n r i u n i o n i e d i s c u s s i o n i interne con l a
partecipazione d i rappresentanti d e g l i organismi
regionali e centrali,
ché l e c o n d i z i o n i d e l l a r e a l i z z a z i o n e dell'esperimento diventano
fin-
materie d i
contrattazione; dopo t r e anni s i f i r m a un accordo aziendale che f i s s a a l l i v e l l o operativo per ogni reparto i c r i t e r i d e l l e r i c h i e s t e s i n d a c a l i per
quanto riguarda l a professionalità, l'inquadramento, i l numero d e i membri
d e i gruppi. Contemporáneamente vengono concordati i tempi i n c u i g l i o r g a n i smi s i n d a c a l i eserciteranno i l o r o f u t u r i d i r i t t i d i c o n t r o l l o s u g l i
r a g g i u n t i . Da questo accordo dipende l a continuazione,
allargamento
effetti
l a qualificazione, lo
o l ' i n t e r r u z i o n e dell'esperimento.
Non è stato p o s s i b i l e d i f a r s i una idea d e l l a partecipazione d i r e t t a d e g l i o—
p e r a i i n t e r e s s a t i . L'azienda ha cominciato d e l l e i n d a g i n i s u l l a valutazione
soggettiva d e l l a s i t u a z i o n e l a v o r a t i v a ( s u l l e r e l a z i o n i d i cooperazione i n fórmale, s u g l i e f f e t t i d e l l a trasformazione
técnica, ecc.), ma esse non sono
ancora d i s p o n i b i l i .
(4.b.5.) A s s i s t e n z a j d a parte d i _ e s p e r t i _
L'esperimento d i nuova organizzazione d e l lavoro è stato f a t t o i n c o l l a b o r a zione con due i s t i t u t i d i consulenza sociológica ed un i s t i t u t o d i consulenza técnica. La c o l l a b o r a z i o n e d i consulenti e s t e r a i è fréquente n e l l ' i n t e r o
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
gruppo c u i appartiene
(4.b.6.)
l'azienda.
Assistenza_f_nanziar_a_estema_
Non v i é s t a t a alcuna a s s i s t e n z a f i n a n z i a r i a esterna.
(4.b.7.)
Praticabilitä,_estensione e diffusi_one_de
1 l_e_^nuove_forme_di
organiz-
zazione d e l lavoro_
L'esperiirento riguarda t u t t o i l reparto d e l l a a w o l g e r i a
d i montaggio ( c a .
80-90
compreso i l lavoro
o c c u p a t i ) . La giä i n i z i a t a r e a l i z z a z i o n e riguarda i l
gruppo d e g l i operai che lavorano a l l e nuove macchine automatizzate
(30-35
persone). L'allargamento a l l ' a r e a d i lavorazione manuals é .^concordato con i l
c o n s i g l i o d i f a b b r i c a e s t a per essere a w i a t o . Da una programmazione giä i n
stato avanzato é p r e v i s t o 1'inglobamento d e i r e p a r t i d i s e r v i z i o (deposito,
trasporto materiale,
convolgimento materiale, collaudo, r i p a r a z i o n e ) . La
contrattazione s u l l a r e a l i z z a z i o n e d i q u e s t i programmi é giä cominciata. U l t e r i o r a s u c c e s s i d e l l a trasformazione
nomiche g e n e r a l i , principalmente
dipendono o l t r e che da condizioni eco—
d a l modo i n c u i l'azienda e i s i n d a c a t i s i
accorderanno s u l l a f u t u r a relazione f r a sviluppo d e l l a produttivitä e l a re
tribuzione.
5.
E f f e t t i d e l cambiamento ( l )
( 5 . a . ) Dimens_o_e_sociale_
( 5 . a . 1 . ) E f f e t t i o b i e t t i v i per l.a_manodopera
( 1 ) Cambiamenti dell'ambiente f i s i c o
Nell'ámbito dell'esperimento
questa v a r i a b i l e non ha giocato un ruólo e s p l i -
c i t o né n e l l a fase d i programmazione né durante t u t t o i l processo d i t r a s f o r
mazione f i n o r a s v o l t o . In ogni caso l e "condizioni esterne d i lavoro"
minazione, areazione,
s i c u r e z z a , e t c . ) non hanno c o s t i t u i t o parte
(illu-
integrante
d e l cambiamento d e l l ' o r g a n i z z a z i o n e d e l lavoro.
( 2 ) D i s t r i b u z i o n e d e l lavoro
Paragonato con i t r a d i z i o n a l i p o s t i d i lavoro i n d i v i d u a l ! , i l c o l l e t t i v o d e l
gruppo s i misura con nuovi compiti d i lavoro:
(j.) S i f a notare che g l i " e f f e t t i " non possono essere c o n s i d e r a t i s t a b i l i
n e l tempo, v i s t a l a situazione ancora sperimentale d e l l a nuova o d l . In segui
to parliarao s o l o d i tendenze d i sviluppo.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
— gestione délia produzione, cioè adattamento délie r i s o r s e d i s p o n i b i l i a i
prograimiii p e r i o d i c i d i produzione c o n d i z i o n a t i d a l l ' u s o "ottimale" délie mac
chine; d i s t r i b u z i o n e d e l volume di lavoro f r a t u t t i i membri d e l gruppo; coor
dinamento con a l t r i gruppi per l a lavorazione a d e g l i impianti i n comune; t e
ñuta délie schede per l a programmazione
produttiva;
— riparazione/manutenzione: l a v o r i d i manutenzione normale, impiego d e l r e parto riparazione o d i f o r z a lavoro esperta; continuo aggiornamento d e i d a t i
macchine;
— c o n t r o l l i : gestione d e l l e giacenze d i c a v i , i s o l a n t i e a l t r i m a t e r i a l i per
t u t t o i l c i c l o d e l programma produttivo; c o n t r o l l o d e i polmoni; collaudo d e l
pronto funzionamento d e l l e macchine.
Non è ancora p r e v e d i b i l e i n quale misura i nuovi compiti d i lavoro o l a t o t a
l i t a d e l c i c l o l a v o r a t i v o saranno e s t e s i i n modo uniforme su t u t t o i l gruppo
1
o se non s i creeranno d e l l e nuove forme d i d i v i s i o n e d e l lavoro a l l i n t e r n o
d e i gruppi. Lo stesso v a l e per i l grado d i d i f f e r e n z i a z i o n e e d i variabilité
d e i compiti d i lavoro f r a i membri d i ciascun gruppo. La capacita produttiva
d e l gruppo come unità è v a r i a b i l e ma i l
l i m i t e massimo délia saturazione è
définito d a l gruppo stesso.
(3) R i c h i e s t e d i professionalità
Vengono s t a b i l i t i nuovi p r o f i l i d i professionalità che comporteranno un i n quadramento verso l ' a l t o , d a l 4
o
al 5
o
e dal 5
o
al 6
o
l i v e l l o . Più p r e c i s a -
mente, l e nuove r i c h i e s t e d i professionalità g i u s t i f i c h e r a n n o 1'inquadramen—
t o verso l ' a l t o s u l l a base d i un accordo f r a l'azienda e i l c o n s i g l i o d i fab
b r i c a . Per i l passaggio d a l 4
o
al 5
o
l i v e l l o i contenuti d i lavoro t e c n i c o -
o p e r a z i o n a l i , sebbene ancora d i natura esecutiva, saranno ampliati i n base
a l l ' e s i g e n z a che l'operaio sappia " g e s t i r e g l i a s p e t t i o r g a n i z z a t i v i e s o c i a
l i d e l l e l a v o r a z i o n i " . Questi ampliamenti mirano a l i a responsabilizzazione
verso i r i s u l t a t i q u a l i t a t i v i e q u a n t i t a t i v i d e l l a produzione.
Per quanto r i g u a r d a l a r e l a z i o n e f r a r i c h i e s t e d i p r o f e s s i o n a l i z z a z i o n e e li
v e l l o d i inquadramento, è da notare
l a creazione d i un nuovo 6
o
livello: ori
ginariamente e r a p r e v i s t a l a f i g u r a d i un "assistente técnico" adatto
agli
impianti d e l reparto. Ora è p r e v i s t o che l e q u a l i f i c a z i o n i c a r a t t e r i z z a n t i
per questo lavoro s i a n o . u t i l i z z a t e d a g l i opérai come possibilità d i c a r r i e r a
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
" d a l basso". L ' o b i e t t i v o è l a t o t a l e padronanza délie nuove tecnologie p r o d u t t i v e , che s i a c q u i s t a s o l t a n t o tramite c o r s i d i formazione s p e c i f i c i (con
c l u s i tradizionalmente con diploma d i scuole tecniche) e attraverso una espe
r i e n z a d i lavoro p l u r i e n n a l e . Le r i c h i e s t e d i p r o f e s s i o n a l i z z a z i o n e pongono
a questo l i v e l l o compiti d i formazione anche per a l t r i
(4)
lavoratori.
Non s i hanno f i n o r a esperienze su nuovi c a r i c h i provocati d a l l a nécessi-
t a d i cooperazione e d a l r i s c h i o d i una d i s t r i b u z i o n e s q u i l i b r a t a d e i c a r i chi.
( 5 ) I r r i s o l t o è rimasto f i n o r a anche i l problema délia riparametrizzazione
délia v e c c h i a r e t r i b u z i o n e individúale v a r i a b i l e s u l l a base d e i nuovi parame
t r i c o l l e t t i v i . L a s o l u z i o n e d i questo problema è rimandata a l l a f i n e délia
fase sperimentale.
( 5 . a . 2 . ) Percezione_sog_ettiva da_par_e_^dei_lavorator_
L a ancor breve e s p e r i e n z a délia nuova o d l non permette lógicamente un g i u d i z i o s u l l a percezione s o g g e t t i v a da parte d e i l a v o r a t o r i . Tutte l e p a r t i c o i n
v o l t e s o t t o l i n e a n o generalmente i l d i f f u s o s c e t t i c i s m o che i d i r e t t i interés
s a t i dimostrano per quanto riguarda i r i s u l t a t i c o n c r e t i délia trasformazio—
ne. Questo atteggiamento negativo délie maestranze viene spiegato con un a r gomento d i t i p o s t o r i c o ( l e difficoltà oggettive-economiche) e un argomento
che s i r i f e r i s c e a l l a s t r a t e g i a aziendale d e l personale ( l e preoccupazioni
délie maestranze per l o sviluppo globale dell'occupazione i n azienda a causa
d e i f r e q u e n t i cambiamenti a l vértice).
I l g i u d i z i o globale s u l l a trasformazione che è fondament aiment e ambivalente,
mette perciô s o t t o accusa s i a 1 * a z i e n d a s i a i l sindacato. L*assenteismo non
dimostra f i n o r a tendenze a l l a diminuzione.
( 5 • b . ) D i mensi_one_economi ca_
(5.b.l./b.2.)
Pr_dutti_i_à_e_^qual_ità_del_p
;_flessibilità
Sotto l'aspetto d e g l i e f f e t t i economici - produttività e maggiore f l e s s i b i l i
tà i n confronto a l mercato — l a trasformazione deve essere g i u d i c a t a come un
modo d i creare c e r t e potenzialità l e c u i r e a l i z z a z i o n i sono ancora a venire.
La possibilità d i i n v i a r e , durante i l f l u s s o produttivo, semiprodotti da un
gruppo a l l ' a l t r o puô impediré che mutamenti n e l l a s t r u t t u r a d e g l i o r d i n i corn
portino grosse p e r d i t e d i tempo n e l l e esecuzioni.délie commesse. I tempi d i
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
reazione d e l gruppo a l oarabiamento d e l programma produttivo sonó fortemente
d i m i n u i t i . Durante l o svolgimento d e l programma produttivo i l numero d e i t i p i d i motori contemporáneamente i n lavorazione
(60-70)
non aumenterá i n con-
fronto a prima. Questo dato n o i d e r i v a da un l i m i t e massimo técnico ma d a l
l i v e l l o d i intensitá mediamente accettato d a l gruppo.
I I collegamento s t r e t t o f r a l a d i s t r i b u z i o n e e l'esecuzione d i compiti d i
c o n t r o l l o e d i produzione dovrebbe aumentare l a trasparenza d e l v e r i f i c a r s i
d i d e f i c i e n z e d i qualitá e d i s c a r t i .
I n f i n e l ' u n i f i c a z i o n e d e l l ' a t t r e z z a g g i o macchine e d e l c o n t r o l l o e gestione
d e l l e macchine puó aumentare l a sensibilitá e l a responsabilitá per quanto
riguarda l'uso d e g l i i m p i a n t i t e c n i c i .
6 . T r a s f e r i m e n t i d i conoscenza
V i s t o 1'ancor recente i n i z i o dell'esperimento non é p o s s i b i l e v a l u t a r e l a
sua trasferibilitá. E' pero da notare che l e esoerienze f a t t e d a l l e p a r t i so
c i a l i durante l a contrattazione f r a azienda ed i rappresentanti s i n d a c a l i
íhanno i n f l u e n z a t o l e í-elazioni i n d u s t r i a l i f u o r i d e l l ' a z i e n d a i n t u t t o
b i t o d e l gruppo.
1
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
1'ám-
M O N O G R A F Í A
Un caso d i job-enlargement
i n d u s t r i a meccanica strumentale
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
0. I I caso i n es ame
non presenta s i g n i f i c a t i v i mutamenti n e l l a o d l , se s i
f a eccezione per un modesto job enrichment che riguarda un gruppo d i operato
r i a macchine u t e n s i l i e che consiste n e l l a incorportazione, n e l l a mansione
d i questi l a v o r a t o r i , d i operazioni d i p i c c o l o collaudo
interoperazionale,
precedentemente e f f e t t u a t e da uomini d e l l ' E n t e collaudo. La s c e l t a d i questo
caso é sembrata pero opportuna proprio perché n e l l ' a z i e n d a esaminata l e car a t t e r i s t i c h e d i e l e v a t a q u a l i f i c a z i o n e d e g l i operai e l a loro conseguente
flessibilitá ed autonomía sembrano rendere non necessari né d e s i d e r a b i l i s i g n i f i c a t i v i mutamenti n e l l ' o d l .
1. Contesto
(l.a.)
Si_naazione_geografica
Lo stabilimento s i t r o v a a Milano n e l l a regione che ha i l piü a l t o tasso d i
industrializzazione i t a l i a n o ,
( l . b . ) Me reato del. l a v o r o _
L'area é c a r a t t e r i z z a t a da un mercato d e l lavoro d i quasi piena oceupazione,
con un f o r t e turnover i n t e r a z i e n d a l e e da una massiccia (e t r a d i z i o n a l e ) immigrazione d i l a v o r a t o r i m e r i d i o n a l i .
2. Impresa
(2.a.) Car_artejrd^-y.c_ie_ge_ie^a_i_
La societá appartiene
ad un gruppo f i n a n z i a r i o a partecipazione státale ed é
s t a t a c o s t i t u i t a a l l ' i n i z i o d e l 1972
l i m e n t i prima appartenenti
tualmente l a societá ha due
con fusione e r i s t r u t t u r a z i o n e d i s t a b i
a due diverse coeitá, una d e l l e q u a l i p r i v a t a . At
s t a b i l i m e n t i , s i t u a t i n e l l a stessa
G l i s t a b i l i m e n t i fanno capo ciascuno
regione.
-
ad una p r o p r i a direzione d ' e s e r c i z i o ,
che dipende i n l i n e a g e r a r c h i c a s o l o _ d a l l a d i r e z i o n e genérale d e l l ' a z i e n d a .
D a l l a direzione d i s t a b i l i m e n t o dipelídono quattro e n t i : programmazione e
me-
t o d i , impianti e manutenzione, l a v o r a z i o n i meccaniche e montaggi/carpenteria.
(2.b.) Frodotti e
mercati
La produzione d e l l o s t a b i l i m e n t o é c o s t i t u i t a da impianti e macchinari per
l a s i d e r u r g i a (che danno luogo a l i a produzione piü r i l e v a n t e per quantitá d i
prodotto,
f a t t u r a t o , ore d i lavoro, ecc.), presse e macchine u t e n s i l i d i gran
d i dimensioni (macchine per l a lavorazione d i materiale ferróse con
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
asporto
di trucioli).
La produzione d i macchine u t e n s i l i è p e r l a società q u e l l a più q u a l i f i c a n t e ;
ogni macchina è progettata con s p e c i f i c h e c a r a t t e r i s t i c h e q u a l i t a t i v e seconde l e esigenze d e l c l i e n t e , che non possono essere standardizzate.
(2.c.) Situazione economicajdell'impresa
L'impresa ha avuto t r a i l 1978 ed i l 198O un saggio d i c r e s c i t a d e l f a t t u r a to i n termini r e a l i p a r i a c i r c a i l 2,5%; risentendo d e l permanere délia c r i
s i mondiale délia s i d e r u r g i a e délie difficoltà d e l c i c l o délie macchine ut e n s i l i , ha subito n e l 198O una p e r d i t a p a r i a l 10% c i r c a d e l
A l momento attuale, grazie a l l a acquisizione
fatturato.
d i nuovi c o n t r a t t i , l a d i r e z i o -
ne ha speranza d i r i p o r t a r e l'impresa i n pareggio entro i l 1982.
( 2 . f . ) Stru"_tn_?a_del_ personale
I l t o t a l e generale d e i dipendenti délia società a l 31.12.80 e r a d i 3 . 0 l 8 uni
l o stabilimento contava a l l a s t e s s a data 53 d i r i g e n t i , 806 impiegati,
tà;
70
CS, 951 opérai, per un t o t a l e d i 1.880 dipendenti. La d i s t r i b u z i o n e percentuale per l i v e l l o e categoria
e r a l a seguente:
Livello
Impiegati
es
Opérai
7
10,9
6
26,3
5S
18,4
-
5,2
5
31,2
84,4
40,5
4
11,8
15,6
25,5
3
1,3
2
0,1
Tot.
100,0
(2.g.) Turnover e assenteismo
100,0
23,3
5,5
100,0
-
Per l o stabilimento s i sono avuti n e l 198O 193 u s c i t i e l 6 2 e n t r a t i . I l
tasso d i turnover e n t r a t i + u s c i t i / t o t a l e dipendenti è d e l 6%.
L'assenteismo per categoria è i l seguente n e l 198O:
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
malattie
scioperi
a l t r e cause
Tot.
opérai
6,9
1,7
3,3
11,9
impiegati
4,3
1,0
2,0
7,3
catégorie s p e c i a l i
5,6
0,7
1,0
7,3
(2.k.) Infor_uni_e malattie_profession a l i
S i dispone d e i d a t i per i s o l i opérai: i n media l o 0,9% d i tutte l e assenze
d e l 198O è dovuto ad i n f o r t u n i .
3 . I cambiamenti nell'organizzazione d e l lavoro e l a manodopera
(2d/e, 4c) I I caso da n o i esaminato non presenta mutamenti s i g n i f i c a t i v i n e l
l ' o d l , se s i f a eccezione per un modesto job enrichment, che descriveremo
più o l t r e . D ' a l t r o l a t o , l a s c e l t a délie aziende è sembrata opportuna proprio
perché rappresenta un caso i n c u i , a l i v e l l o d i produzione d i r e t t a ed i n par—
t i c o l a r e d e l l a Sezione Lavorazioni Meccaniche, esistono tradizionalmente c a r a t t e r i s t i c h e d i flessibilità d i elevata q u a l i f i c a z i o n e e d i autonomia n e l l a
voro operaio che sembrano non r i c h i e d e r e mutamenti s o s t a n z i a l i n e l l ' o d l .
D e i quattro e n t i d i c u i s i compone l o stabilimento 2 sono q u e l l i con compiti
d i produzione d i r e t t a : MOC e LAM. M3C raggruppa i n realtà due t i p i d i produzione ben d i s t i n t i , che s i collocano rispettivamente a monte e a v a l l e
ri—
spetto a LAM: da un l a t o . l a carpenteria, che f o r n i s c e a l i e l a v o r a z i o n i meccaniche i pezzi s e m i l a v o r a t i ; d a l l ' a l t r o i l montaggio, che riceve da LAM
(oltre
che, naturalmente, da f o r n i t o r i e s t e r n i ) l e p a r t i da montare. Queste due pro—
duzioni-sono raggruppate i n un único ente principalmente per r a g i o n i
"logisti
che", i n quanto esse awengono i n un medesirao capannone.
I I montaggio l a v o r a s u l solo turno normale, mentre l a carpenteria e l e lavora
z i o n i meccaniche lavorano su due t u m i (data l a elevata incidenza d e l c a p i t a le fisso).
Nell"ámbito d e l l a presente indagine c i r i f e r i r e m o solo a l i a Sezione Lavorazio
n i Meccaniche (LAM)J s i puô affermare che i l l i v e l l o tecnológico d e l LAM è
molto disomogeneo, essendo l a Sezione dotata d i macchine d i d i v e r s a dimensione e d i v e r s a età, da q u e l l e c o s t r u i t e n e g l i anni '40, f i n o a q u e l l e a c o n t r o l
l o numérico.
La compresenza d i l i v e l l i t e c n o l o g i c i d i f f e r e n z i a t i è spiegabile con l'évolua
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
tí
zione molto gradúale d e l prodotto, che anche a i s u o i l i v e l l i più a l t i (vedi
macchine u t e n s i l i a c o n t r o l l o numérico, che sono insieme un mezzo d i produzione ed un prodotto). incorpora grandi quantité d i tecnologie c o s t r u t t i v e
già consolidate. I l mutamento s i è d e l resto i n c e n t r a t o s u l l a parte comandi,
che viene prodotta a l d i f u o r i délia sezione (e, per moite sue p a r t i compc—
n e n t i , a l d i f u o r i d e l l ' a z i e n d a s t e s s a che non opera n e l campo e l e t t r o n i c o ) .
Gli
opérai lavorano i n genérale s u l l a base d i un c i c l o d i lavoro che s p e c i f i
c a ogni fase d i lavorazione da eseguire, i l piazzamento d e l pezzo e i l r i s u l
t a t o da eseguire. I n o l t r e una b o l l a d i cottimo f o r n i s c e i tempi r e l a t i v i a l
piazzamento e a l i a lavorazione.
1 p e z z i da r e a l i z z a r e sonó sempre u n i c i (o s e r i e molto l i m i t a t e ) , d i v e r s i
tra
l o r o per c a r a t t e r i s t i c h e dimensionali.
La non standardizzazione d e l prodotto ha per conseguenza l a non standardizza
zione d e l c i c l o d i lavoro. Non e s i s t e q u i n d i una sequenza " t i p o " d i operazio
n i s u l l e diverse macchine, né tempi d i lavoro u g u a l i per l e operazioni s u l l a
medesima macchina. N e l l ' i n t e r a sezione s i compiono operazioni d i t r a c c i a t u r a ,
sgrossatura, f i n i t u r a e r e t t i f i c a .
Per ogni pezzo v a r i a l a successione p o s s i b i l e d e l l e macchine su c u i compiere
l a lavorazione. I I compito d i s t u d i a r e , caso per caso, l a successione
ottima
l e è d e l l ' u f f i c i o metodi, che esamina i d i s e g n i c o s t r u t t i v i ed elabora un c i
cío d i lavoro che viene trasmesso a l l ' o f f i c i n a .
La Sezione s i compone d i r e p a r t i , ciascuno d e i q u a l i i n genere ha a l proprio
i n t e r n o macchine s i m i l i per dimensioni
e t i p o . Per meglio esaminare i l lavo-
ro operaio abbiamo analizzato i l reparto " a l e s a t r i c i medie".
T a l e reparto, i n c u i — come i n t u t t a l a sezione LAM - i l lavoro s i svolge su
2 t u m i , ha un orgánico d i 55 opérai ed è dotato d i 24 macchine u t e n s i l i ; l e
macchine sonó p i a l l a t r i c i medie, f r e s a t a v o l a e a l e s a t r i c i medie, due d e l l e
q u a l i a c o n t r o l l o numérico. I I capo reparto f a una programmazione settimánal e s u l l a base d e l l e précèdent! i n d i c a z i o n i d e l l a Programmazione Esecutiva e
assegna i l lavoro ài s i n g o l i opérai, badando a l i a piena saturazione d e l l e
macchine, anche i n deroga a l i e i n d i c a z i o n i d e l l ' u f f i c i o metodi.
L'operaio è assegnato normalmente sempre a l i a s t e s s a macchina e su una macchina s i alternano due opérai secondo i due t u m i g i o r n a l i e r i , formando una
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
s o r t a d i "microgruppo" che l a v o r a a l i o stesso pezzo.
La lavorazione d e l pezzo su una singóla macchina s i suddivide i n due f a s i :
— piazzamento d e l pezzo s u l l a macchine;
— regolazione e c o n t r o l l o d e l funzionamento délia macchina e d e l l ' u t e n s i l e
secondo i l r i s u l t a t o da raggiungere e l a capacita operativa délia macchina.
E' p o s s i b i l e che una v o l t a eseguita una fase d i lavorazione da parte délia
macchina s i a necessario un secondo posizionamento d e l pezzo e una seconda l a
vorazione sempre s u l l a s t e s s a macchina.
I l c i c l o prevede s o l o i l r i s u l t a t o d i ogni lavorazione, non i n d i c a invece né
l e operazioni che l'operaio deve compiere per i l piazzamento d e l pezzo, né
l e r e g o l a z i o n i che e g l i deve f a r e s u l l a macchina.
L'operaio ha quindi una r e l a t i v a autonomia n e l l a organizzazione d e l proprio
lavoro. La durata délia lavorazione è a v o l t e molto lunga e mai d i pochi min u t i j né 1'organizzazione d e l lavoro né l a macchina predeterminano i suoi mo
vimenti p a r z i a l i ; deve conoscere l e p r e s t a z i o n i délia sua macchina per poter
l a regolare adeguatamente e deve r i c a v a r e d a l l a sua esperienza l e informazio
no s u l método d i lavoro che i l c i c l o non i n d i c a . I l tempo assegnato è i l l i mite délia sua autonomia, ma anche questo r i s u l t a un l i m i t e spesso non e f f e t
t i v o , d a l momento che l'operaio puô andaré d a l caporeparto a discutere i l
tempo assegnato, se l o r i t i e n e i n s u f f i c i e n t e e questo dà luogo ad una discus
sione con l ' u f f i c i o metodi attraverso l a quale i l tempo stesso puô essere mo
dificato.
•*
I n o l t r e , l a qualità d e l materiale da lavorare non è sempre strettamente conforme a l l a qualità p r e v i s t a e questo f a t t o puô provocare u l t e r i o r i modificaz i o n i d e i tempi p r e v i s t i e d e l c i c l o .
Infine l e macchine non hanno t u t t e i l medesimo grado d i e f f i c i e n z a , possono
avère una potenza r i d o t t a o r i c h i e d e r e p a r t i c o l a r i r e g o l a z i o n i ; anche queste
cose non sono p r e v i s t e d a l c i c l o .
Questi f a t t o r i fanno s i che — come già detto - l'operaio debba integrare l e
i s t r u z i o n i ricevute con una p r o p r i a valutazione d e l lavoro da compiere.
Nel caso délie macchine à c o n t r o l l o numérico, a l posto d e l c i c l o , viene pre
parato un programma d i lavorazione su nastro perforato che i n d i c a i n d e t t a g l i o t u t t e l e operazioni che l a macchina deve compiere.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
La lavorazione d e l pezzo r i c h i e d e a l l ' o p e r a i o i l piazzamento d e l pezzo e i l
c o n t r o l l o délia esecuzione d e l programma d i lavoro da parte délia macchina,
senza più regolazione délia stessa. I l suo intervento s i rende perô t u t t o r a
necessario s i a perché sono p o s s i b i l i e r r o r i d i perforazione d e l ñastro, s i a
perché l e i s t r u z i o n i che l a macchina riceve sono r e l a t i v e a i l e s o l e operazio
n i da compiere e non a i r i s u l t a t i da r e a l i z z a r e ( l a macchina quindi non
cor-
regge automáticamente e v e n t u a l i e r r o r i d e l programma).
In concreto
rimane a f f i d a t a a l l ' o p e r a i o l a s c e l t a délia successione
d i opera
z i o n i per portare a termine i l compito assegnatogli; ciô comporta che nei
f a t t i l'operaio e f f e t t u a una rielaborazione d e l c i c l o che r i s u l t a essere
una
v e r a e p r o p r i a "edizione d e f i n i t i v a " , valevole per l a eventuale r i p e t i z i o n e
délia medesima lavorazione.
D i f a t t o f i n o ad ora queste macchine, per l a l o r o importanza e per i perico—
I i d i i m p r e v i s t i t u t t o r a numerosi sono a f f i d a t e . a g l i opérai con q u a l i f i c a
più
elevata.
Nel 198O
è stato s i g l a t o un accordo t r a d i r e z i o n e e sindacato che prevedeva,
t r a l e a l t r e cose, i l passaggio d i un certo numero d i opérai d a l 5°
Iivello
( i l massimo l i v e l l o operaio, secondo g l i accordi n a z i o n a l i ) a l l a 5S, un
v e l l o r e t r i b u t i v o superiore f i n o ad a l l o r a p r e v i s t o d a l contratto
li-
nazionale
s o l o per g l i impiegati.
T a i e passaggio ha i n t e s o riconoscere sostanzialmente una professionalità
particolarmente
e l e v a t a che,
a causa dell'operare automático dell*inquadra-
mento unico n e g l i u l t i m i anni e dell'addensarsi d i un numero elevato d i lavo
r a t o r i n e l l a massima categoría operaia, non veniva più prend ata d a l l ' i n q u a dramento vigente. In generale i passaggi sono a w e n u t i senza modificazioni
d e l l ' o d l , avendo - corne detto - l a funzione d i riconoscere una situazione d i
f a t t o e non q u e l l a d i t r a s f o r m a r l a . T u t t a v i a , n e l caso d e g l i operatori a i l e
f r e s a t r i c i o a l e s a t r i c i , v i è s t a t a una forma d i job enrichment consistente
nell'assegnazione
d i mansioni d i p i c c o l o collaudo interoperazionale s u l pro-
p r i o prodotto, precedentemente a t t r i b u i t e a uomini d e l l ' e n t e
Collaudo.
S u l piano produttivo, 1*accordo prevede per l'operatore l a possibilité d i
" c o l l a b o r a r e attivamente n e l l ' i n t r o d u z i o n e e messa a punto d i nuovi procedimenti d i lavorazione o n e l reperimento d i s o l u z i o n i atte a migliorare g l i
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
standards, come per esempio preparare i n "tempo mascherato" i l piazzamento
d e l pezzo successivo".
(3.a.) C a r a t t e r x s t i c h e d e l personale
N e l l ' a r e a d i c u i c i occupiamo n e l l ' i n d a g i n e , l e Lavorazioni Meccaniche (LAM)
a l I98O s i avevano 34l opérai, c o s i d i v i s i per l i v e l l o
Livello
N°
5S
12
5
148
4
84
3
73
2
24
341
Tot.
Come d e t t o , non c i sono donne f r a g l i opérai e l'età media è relativamente
e l e v a t a (37 anni); non s i hanno informazioni s u l luogo d'origine e s u l l o s t a
to c i v i l e .
(3.b. ) Q u a l i f i e a z i o n e della_fo_rza lavoro
I l l i v e l l o d i q u a l i f i c a z i o n e délia f o r z a lavoro è mediamente molto elevato
n e l l o stabilimento ed i n p a r t i c o l a r e n e l l ' a r e a LAM e n e l montaggio.
Nel LAM c i r c a i l 47% délia f o r z a lavoro è inquadrata
a l massimo l i v e l l o opé-
ralo.
(3.c.) Dxstribuzxone del_ reddito e_ si_sjremi_di_reiminerazione
Nel LAM, i l dicembre 1980, s i avevano l e seguenti r e t r i b u z i o n i medie lorde
per
livello:
R e t r i b u z i o n i medie lorde mensili per l i v e l l o (dicembre 1980)
5S
742.OCO
5
708.000
4
674.000
3
650.000
2
620.000
La s t r u t t u r a d e l s a l a r i o comprende anche una voce "cottimo",
l a c u i entità
è perô d e l t u t t o t r a s c u r a b i l e i n rapporto a l l *ammontare complessivo d e l l a re
t r i b u z i o n e , come s i puô v e r i f i c a r e d a l l a t a b e l l a seguente:
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
Valore medio d e l cottimo per l i v e l l o (dicembre 1980)
Valore assoluto
% del salario
5S
8.500
1,1
5
6.100
0,8
4
3.000
0,4
3
1.000
0,1
2
-
-
(3.d.) C a r a t t e r i s t i c h e _ g e n e r a l i
Pur non disponendo d i informazioni d e t t a g l i a t e , s i puó diré che l a residenza
dei
l a v o r a t o r i d e l l o stabilimento é c o l l o c a t a i n un raggio che comporta a l
massirao un'ora d i t r a s p o r t o per r e c a r s i a l lavoro.
4 . I I processo d i cambiamento
(4.a.) Le cause d e l cambiamento
(a»l, a . 2 , -a.3, a.4)Come,..si e s p e c i f i c a t o . in. precedenza. i l caso esaminato
i
presenta s o l o un modesto cambi amento n e l l ' o d l , derivante da un accordo azien
d a l e . L a ragione p r i n c i p a l e d i questo accordo sembra risr'e.'ere n e l l a d i f f i coltá a mantenere i n q u a d r a t i n e l l o stesso l i v e l l o ( i l ma^ simo l i v e l l o d i i n quadramento operaio p r e v i s t o d a l contratto nazionale d e i metalmeccanici) ope
r a i con professionalitá sensibilmente d i f f e r e n t i . Lo sfondamento d e l "tetto"
del
5
o
l i v e l l o sembra dunque essere o r i g i n a t o principalmente d a l l a volontá
d i e v i t a r e t e n s i o n i e c o n f l i t t i generati d a g l i operai piü altamente q u a l i f i c a t i , che vedevano d i armo i n armo piü p e n a l i z z a t a l a loro professionalitá
i n r e l a z i o n e a l l ' a f f o l l a m e n t o crescente d e l 5
o
livello.
Occorre q u i r i c o r d a r e i n f a t t i che l'inquadramento único d e i
metalmeccanici
non prevede d i f f e r e n z i a z i o n i s a l a r i a l i per un medesimo l i v e l l o : ad ogni l i v e l l o corrisponde un s o l o gradino salaríale. L a v i a per premiare l a maggior
professionalitá d i a l c u n i l a v o r a t o r i r i s i e d e v a dunque n e l passaggio d i queg l i operai ad un l i v e l l o superiore e ció é awenuto i n deroga a quanto previ
sto
d a l c o n t r a t t o nazionale.
In questo contesto, i l c i t a t o job enrichment sembra essere una conseguenza
1
i n c e r t o modo secondaria d i t u t t a l'operazione messa i n atto d a l l a c c o r d o ;
s i puó anzi afferraare che esso sembra essere stato principalmente
ispirato
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
da due r a g i o n i . L a prima c o n s i s t e n e l l ' e s i g e n z a , i r r i n u n c i a b i l e n e l l a f i l o s o
f i a aziendale, d i f a r corrispondere sempre ad ogni innalzamento n e l l i v e l l o
d i inquadramento una c o n t r o p a r t i t a a favore d e l l ' a z i e n d a : n e l caso s p e c i f i c o
una, ancorché modesta, c r e s c i t a d i produttività. La seconda sembra r i s o l v e r —
s i n e l "compensare" l a deroga a l contratto nazionale che con 1'accordo s i è
prodotta, attraverso un arricchimento d e l l e mansioni che segué l ' i s p i r a z i o n e
piü genérale d e l sindacato verso m o d i f i c a z i o n i dell'organizzazione d e l lavo—
r o . Ragioni economiche r i l e v a n t i , légate a m o d i f i c a z i o n i d e l mercato d e l pro
dotto o a l i a s i t u a z i o n e económica dell'impresa, non sembrano s u s s i s t e r e . Va
f o r s e c i t a t a una ragione
l e g a t a a l mercato d e i f a t t o r i : i n una s i t u a z i o n e d i
mercato d e l lavoro p i u t t o s t o t e s a quale q u e l l a r i s c o n t r a b i l e n e l l a
regione
i n c u i l o stabilimento è i n s e r i t o , i l mancato premio a l l a più e l e v a t a profes
sionalità d e l c i t a t o gruppo d i l a v o r a t o r i r i s c h i a v a , a l i a lunga, d i generare
momenti d i f u o r i u s c i t a d a l l ' a z i e n d a d i quei
lavoratori.
(4.b,) L ' i t i n e r a r i o d e l cambiamento
( b . l , b.2) I n i z i o d e l l a modificazione e suoi tempi d i applicazione
- —.
^
:
I I cambiamento ha r i c h i e s t o una settimana per essere applicato, a partiré
d a l l a firma d e l l ' a c c o r d o awenuta n e l l ' o t t o b r e 1980.
(b. 3) Mi glioramento,_ adattamento e_ addestramento dell a_ fo_r_a_lay qrp_
Non v i sonó state o p e r a z i o n i d i formazione légate a l l ' i n c o r p o r a z i o n e d e i com
p i t i d i collaudo p e r l a c i t a t a categoría d i o p e r a t o r i a l i e macchine utensilí,
perché l a q u a l i f i c a z i o n e d e g l i operai p a s s a t i i n 5S e r a già t a l e da non abbi
sognare d i c o r s i p e r l e nuove a t t r i b u z i o n i p r e v i s t e .
(4.b.4) Coinvolgimento d e l l a forza-lavoro/sindacato
Avendo s i g l a t o l'accordo, i l Cdf è s t a t o pienamente coinvolto n e l l a sua applicazione.
(4.b.5) Assistenza_d_i_parte d i _ e s p e r t i
Non v i è s t a t a alcuna a s s i s t e n z a da parte d i e s p e r t i .
(4.b.6) Assistenza f i n a n z i a r i a ^ esterna
Nessuna assistenza f i n a n z i a r i a esterna
(4.b.7) Pj*aticabiJ.ità_^ ampiezza. e d i f f u s i o n e d e l l e nuove forme d i organizzazione_ de_l_lavoro
Nel quadro d i cambiamento
attualmente i n corso n e l l e r e l a z i o n i i n d u s t r i a l i i -
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
t a l i a n e , 1"accorde- sembra avère c a r a t t e r i s t i c h e d i r i l i e v o e d i ripetibilità
per l ' a s p e t t o riguardante
l o "sfondamento" d e l t e t t o d e l 5
O
l i v e l l o opéralo.
Bassa r i l e v a n z a sembra invece avère i l job enrichment che ne è s c a t u r i t o .
S u l piano i n t e r n o s i prevede d i a l l a r g a r e i n futuro i l numero d e g l i opérai
d i 5S e con ció d i estendere,
sempre per ció che a t t i e n e g l i operatori a
mac
chine u t e n s i l i , i l job enrichment,
5.
E f f e t t i d e l cambiamento
(5.a.)
Dimensione_sociale
(5.a.l) E f f e t t i o j j i e t t i v i per l a manodopera
(1) Collocazione d e i l a v o r a t o r i e cooperazione
La c o l l o c a z i o n e d e i l a v o r a t o r i è rimasta imrautata ed a l t r e t t a n t o è awenuto
per i l l o r o grado d i cooperazione, p e r a l t r o già molto elevato a l i v e l l o d e i
due
1
" s o c i " che lavorano un medesimo pezzo nell ámbito d e i due t u r n i d i lavo-
ro.
(2)
Contenutp délia mansionee disponibilité d e i tempi.
I l contenuto délia mansione è cambiato - i n modo marginale, dato i l già e l e vato l i v e l l o p r o f e s s i o n a l e — attraverso l'incorporazione d e l collaudo interoperazionale. I tempi rimangono molto l a r g h i ed i l ritmo non v i n c o l a t o , anche
se l'introduzione d i l a v o r a z i o n i " i n tempo mascherato" accresce l e saturazio
ni.
(3) Esigenze d i q u a l i f i c a z i o n e e fonnazione
I l già elevato l i v e l l o d i professionalità dei l a v o r a t o r i i n t e r e s s a t i
alla
nuova o d l non è s t a t o mutato d a l l a incorporazione d i mansioni d i collaudo ed
ha reso superflue l e r e l a t i v e operazioni
(4) Cambiamenti nell'ambiente
fisico
I l lay-out è rimasto i n a l t e r a t o e l
(5)
formative.
1
ambiente non ha subito trasformazioni.
Forme s a l a r i a l i
Non v i è s t a t a alcuna medificazione n e l l a s t r u t t u r a d e l s a l a r i o , ma l a nuova o d l è s c a t u r i t a da un accordo che, attraverso l'innalzamento
del loro l i -
v e l l o d i inquadramento, ha comportato una più a l t a remunerazione d e i lavoratori interessati.
(5.a.2) Percezione
soggettiva da parte d e i l a v o r a t o r i
A g i u d i z i o d e l Cdf l a modificazione d e l l ' o d l i n t r o d o t t a d a l c i t a t o accordo
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
sembra essere s t a t a positivamente accettata d a i l a v o r a t o r i poiché ha consent i t o l'eliminazione
d i un l i v e l l o d i c o n t r o l l o s u l l o r o
S u l piano organizzativo
s t r u t t u r a gerarchica:
lavoro.
i n f a t t i , s i é r e g i s t r a t a una modificazione d e l l a
prima d e l 1980 l a s t r u t t u r a d i comando d e l lavoro ope-
r a i o e r a d i questo t i p o :
DIRETTORE
CAPO
OFFICINA
CAPO
OFFICINA
su 2 t u m i
a tumo
CAPO
REPARTO
1,
centrale
CAPO
TURNO
CAPO '
TURNO
opérai
opérai
Oggi invece l a f i g u r a d i capo t u m o , sólitamente un operaio con molta esper i e n z a che veniva inquadrato n e l l e catégorie s p e c i a l i , è s t a t a a b o l i t a ed a l
suo posto s i è i n s e r i t a , su t u m o centrale, l a f i g u r a d e l l ' a s s i s t e n t e d e l Ca
po Reparto.
Quest'ultimo è passato d a l t u m o centrale ad a l t e m a r s i
s u i due t u m i l a t e r a
l i . Ne r i s u l t a , n e i f a t t i , l ' a b o l i z i o n e d i un l i v e l l o d i c o n t r o l l o s u l lavoro operaio che è conseguente a l riconoscimentó dell'autonomía d e g l i opérai
p a s s a t i i n 5S.
(5.b) Dimensione_económica
( 5 . b . l ) j^oduttività^e_qualità_ del_orodottp_
V i è s t a t o un H e v e recupero d i p r o d u t t i v i t a ( s u l l a , c u i entità l'azienda non
ha f o m i t o i n d i c a z i o n i ) derivante da q u e l l a parte dell'accordo
che prevede
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914
l a preparazione i n "tempo mascherato" d e l piazzamento d e l pezzo successivo e
délia eliminazione d e g l i i n t e r v e n t i i n t e r o p e r a z i o n a l i dell'Ente Collaudo che
spesso provocavano allungamenti d e i tempi d i lavorazione. Non s i hanno i n f o r
mazioni su eventuali miglioramenti d e g l i standards q u a l i t a t i v i .
(5.D.2) FlessijDijLità_
Non v i sono s t a t i e f f e t t i d i accrescimento délia flessibilità i n t e r n a perché,
come d e s c r i t t o i n precedenza, essa e r a già molto elevata n e l gruppo d i oper a i più p r o f e s s i o n a l i z z a t i .
6» Trasferimento d i conoscenze
I l caso esaminato non sembra, d a l punto d i v i s t a d e l l ' c d l , o f f r i r e spunti
p o s s i b i l i per i l trasferimento d i conoscenze ad a l t r e imprese. Va t u t t a v i a
r i b a d i t o che l a modestia d e l cambiamento d e l l ' c d l sopra d e s c r i t t o s i deve
principalmente a l l a già elevata autonomia derivante d a l l a professionalità
dei l a v o r a t o r i i n t e r e s s a t i . Questa autonomia sembra i n f a t t i aver sempre cons e n t i to a l l ' a z i e n d a quel concorrere d i flessibilità e qualità che sono essen
z i a l i per i l suo prodotto, non rendendo necessarie trasformazioni r i l e v a n t i
dell'organizzazione d e l lavoro.
La modestia e l a r i s t r e t t a incidenza d e l caso d i job enrichment che abbiamo
d e s c r i t t o sembra confermare questa affermazione.
Altmann/Düll (1981): Zwölf Monographien über neue Formen der Arbeitsorganisation in den Ländern Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien.
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-100914